Existe uma armadilha silenciosa que consome os melhores empreendedores… e ela não se parece com preguiça nem com incompetência. Ela se parece com dedicação.

Conheço um empresário que chega antes de todos. Sai depois de todos. Resolve problema de operação, problema de cliente, problema de equipe. Está em tudo. Sabe de tudo. Decide tudo.

E o negócio dele anda em círculo há três anos.

Não é falta de vontade. Não é falta de inteligência. É que ele cometeu o erro que mais caro custa a um empreendedor: confundiu movimento com progresso.

“A maioria dos empresários não tem problema de esforço. Tem problema de direção. E ninguém percebe isso — porque estar ocupado parece, de fora, igual a estar avançando.”

O mito do empresário que resolve tudo

Quando o empresário é o gargalo do negócio, então a empresa tem exatamente o tamanho que a agenda dele suporta. Nem maior, nem menor. E quanto mais ele trabalha, mais o time aprende a depender dele, não por incapacidade da equipe, mas porque o sistema foi construído assim.

Por que a equipe não entrega

Toda semana alguém me faz a mesma pergunta: “como faço meu time se comprometer de verdade?” e, de fato, a resposta quase nunca está no time.

Quando as pessoas não entregam, quase sempre existe uma entre estas três causas:

• Falta clareza sobre o que se espera delas — o que parece óbvio para quem fundou, não é óbvio para quem foi contratado;
• O ambiente não dá segurança para decidir — toda decisão vai parar no topo, e o time aprende que não vale a pena se arriscar;
• A cultura recompensa presença, não resultado — quem fica até tarde parece mais comprometido do que quem entrega com precisão.

Nenhum desses problemas se resolve com mais cobrança, mas quando o líder muda o sistema — e antes disso, quando ele para de olhar para a equipe e começa a olhar para si mesmo.

A pergunta que muda tudo

Tem uma pergunta que gosto de fazer para empresários esgotados, achando que o problema é a equipe, o mercado ou então o momento:

Se amanhã você não puder aparecer — por um mês — o que para?

A resposta diz tudo sobre o estágio real da empresa. Se a resposta for “tudo para”, então não é um time fraco. É uma estrutura que nunca foi construída para que pudesse funcionar sem você. Um negócio que só funciona quando o dono está presente, sem dúvida, não é um negócio. É um emprego muito caro, e certamente com muita pouca liberdade.

O que separa quem cresce de quem gira em círculo

A diferença entre quem cresce e quem fica estagnado raramente é talento, capital ou timing de mercado. É uma só: os que crescem param de tentar mais e começam a entender melhor.

Eles param de adicionar esforço e passam então a fazer as perguntas certas. Param de contratar mais gente esperando que o problema suma. Desenvolvem a capacidade de construir times que se movem mesmo quando ninguém está olhando.

O maior desperdício de um empresário

Não é dinheiro mal gasto. É passar anos tentando resolver o problema errado com mais e mais esforço. Um diagnóstico certo encurta anos de tentativa. Uma conversa com a pessoa certa, no momento certo, sem dúvida alguma, vale mais do que doze meses de erro solitário.

Se há uma coisa que aprendi com os empresários que viraram o jogo: nenhum deles fez isso sozinho. E nenhum deles fez isso sem antes entender, com honestidade, o que estava realmente acontecendo.

Se você chegou até aqui, provavelmente reconheceu alguma coisa do que foi descrito. Isso não significa que você está fazendo errado — significa que você chegou num ponto em que fazer mais do mesmo não vai mais funcionar. E reconhecer isso já é mais do que a maioria está disposta a fazer.

Você gosta deste tipo de conteúdo? Então siga a minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como deixar de ser o gargalo do seu negócio e criar uma empresa capaz de crescer sem depender de você para tudo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/
Instagram:@tudyvieira  

Confira também: Técnica Versus Caráter na Tomada de Decisão: O Ponto Onde Líderes se Revelam

Palavras-chave: empresário que mais trabalha, empresário que resolve tudo, gargalo do negócio, empresário, negócio, equipe, esforço, por que empresário que mais trabalha é o que menos cresce, confusão movimento com progresso, problema de direção, empresa crescer sem depender do dono, como fazer a empresa crescer sem depender do dono

O post O Empresário Que Mais Trabalha Quase Sempre É O Que Menos Cresce apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Espero que ela não faça parte da maioria que, segundo pesquisas, estão pouco preparadas ou iniciando a avaliação dos impactos.

Não estou falando apenas dos impactos tributários e fiscais, mas sim dos impactos nos negócios, nas pessoas e sistemas da empresa.

A criação do IBS[1] e CBS[2] através da Emenda Constitucional 132/2023 elimina mais de 5,5 mil normas municipais e estaduais, padroniza regras, alíquotas e prazos de pagamento, facilitando significativamente o operacional das empresas quando estiver em operação plena a partir de 2033.

A simplificação virá, mas a complexidade virá antes pela coexistência dos dois modelos e necessidade de adequação das mudanças por parte das empresas.

Independentemente das incertezas e indefinições, entre elas as alíquotas do IBS e CBS, as empresas devem avaliar os impactos no seu negócio.

A reforma tributária precisa ser vista como questão estratégica por implicar na tomada de decisões de negócio; não é um tema restrito a área fiscal:

• O foco deixa de ser apenas a alíquota e passa a ser gestão de crédito, caixa e contratos;
• Crédito tributário passa a ser ativo financeiro, e não apenas conceito fiscal; e
• Fornecedores, contratos e sistemas tornam-se fontes de risco ou eficiência.

O cronograma de transição do modelo começou em 2025 e o ano de 2026 é para testes, planejamento e preparação; revisão da estrutura organizacional, processos e investimentos, entre elas a avaliação se o regime fiscal atual (Simples Nacional ou Lucro Presumido), continuará vantajoso a partir de 2027.

É um momento que a gestão e equipes precisam ter resiliência, equilíbrio, leitura crítica das normas técnicas (nem tudo o que está escrito é aplicável a todas as empresas), sensibilização e priorização.

O maior risco não é errar a execução, mas errar a prioridade!

As Pequenas e Médias empresas não têm a robustez das Grandes, quer pela menor disponibilidade de recursos ou conhecimento especializado, o que as tornam mais vulneráveis, mais expostas ao risco de autuações por inconsistência fiscais e mais sobrecarregadas administrativamente.

A complexidade e sobrecarga de trabalho aumenta pelas novas demandas geradas pelo negócio e regulatórias, entre elas o CNPJ alfanumérico obrigatório a partir de junho de 2026 nas novas inscrições e abertura de filiais, exigindo a adequação de todos os sistemas de vendas, contábeis e emissão de notas ao novo padrão.

Uma alternativa à sobrecarga seria a automação ou terceirização de atividades, porém isso implica na demanda de recursos financeiros que não necessariamente estão disponíveis. Normalmente as pequenas e médias empresas precisam equilibrar os investimentos em tecnologia e compliance com a gestão de custos e competitividade.

O impacto nas empresas é grande e heterogêneo, porém, aquelas que agirem com planejamento, estrutura sólida e inteligência fiscal sairão do período de transição mais fortalecidas e com maior capacidade competitiva.

Será pouco mais de 6 anos de muita análise, tomada de decisão, trabalho, definição e implantações de novas regras e políticas até a entrada plena de todas as regras em 2033. Uma sugestão de pauta, de acordo com a hierarquia na empresa:

1. Acionistas e Conselho:

Avaliação e definição dos cenários a serem utilizados na elaboração das simulações, na medição do risco de ruptura da cadeia de fornecedores ou de clientes, bem como no suprimento dos recursos humanos e financeiros que atenderão as demandas de adequação e capacitação

2. Gestão:

Revisão das margens, regras de precificação e política comercial. Redimensionamento e capacitação das equipes. Elaboração do planejamento e orçamento para atender simultaneamente à operação e à adequação tecnológica requerida pela reforma tributária. E priorização das atividades dos times operacionais.

3. Operação:

Revisão dos contratos e propostas comerciais de fornecedores e clientes dentro das novas regras tributárias, principalmente na coexistência entre 2027 e 2032. Revisão dos relatórios, margens e outros indicadores de acordo com as novas regras, principalmente os relacionados ao fluxo de caixa. Definição e criação de novos controles, conciliações e tratamento de possíveis divergências entre sistemas. E adequação tecnológica de todos os sistemas, incluindo integrações, cadastros, configurações, parametrizações, testes e implantação em produção. Tudo isso sem deixar de lado o conflito entre as demandas do negócio e as demandas regulatórias.

Como vocês podem ver é muito trabalho e, quanto antes começar, menos sobrará para ser feito às pressas ou às vésperas da obrigatoriedade.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a reforma tributária pode impactar a estratégia, os sistemas e a competitividade da sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: BSC, OKR ou KPI: O Que Você Utiliza na Sua Empresa?

[1] IBS – Imposto sobre Bens e Serviços dos estados e municípios em substituição do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) e ISS (Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza).

[2] CBS – Contribuição sobre Bens e Serviços que é federal no lugar do PIS (Programa de Integração Social), COFINS (Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social), IOF-seguros (Imposto de Operações Financeiras sobre seguros e IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), sendo que este último será mantido para cerca de 5% dos produtos.

Palavras-chave: reforma tributária, empresas, sistemas, impactos, planejamento, pequenas e médias empresas, crédito tributário, adequação tecnológica, fluxo de caixa, impactos da reforma tributária

O post Sua Empresa Está Preparada em Relação à Reforma Tributária? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Existe um momento na liderança em que a técnica já não é mais o fator decisivo. É quando as opções estão todas “corretas” no papel, mas apenas uma é justa. Nesse ponto, não é o currículo que decide. É o caráter.

Aprendi isso cedo, antes mesmo de ocupar qualquer cargo de liderança.

Quando decidir não era uma escolha técnica

Cresci vendo minha mãe trabalhar duro, esconder o cansaço atrás de um sorriso e seguir fazendo o que precisava ser feito. Em casa, as decisões não eram baseadas em planilhas, metas ou indicadores, mas baseadas em valores: o que era possível, o que era digno, o que preservava as pessoas.

Houve momentos em que a decisão “mais eficiente” seria desistir, endurecer, fechar portas, mas a decisão tomada quase sempre foi a mais humana.

E isso ficou gravado em mim.

Com o tempo, percebi que muitas decisões difíceis nas empresas não são difíceis por falta de técnica. São difíceis porque exigem caráter.

Na Liderança, técnica resolve problemas, mas é o caráter que sustenta consequências

A técnica ajuda a analisar cenários, medir riscos, calcular impactos. Ela é necessária.

Mas ela não responde a perguntas como:

• Quem vai pagar o preço dessa decisão?
• O que isso comunica para o time?
• Que tipo de cultura eu estou reforçando?
• Eu tomaria essa decisão se estivesse do outro lado?

Essas respostas não estão nos métodos.

Estão nos valores.

É por isso que vemos líderes tecnicamente brilhantes tomando decisões que:

• quebram a confiança do time;
• minam o engajamento;
• geram medo silencioso;
• produzem resultado no curto prazo e desgaste no longo.

A técnica até entrega números.

O caráter entrega sustentabilidade.

Onde a liderança se perde com mais frequência

Ao longo da minha trajetória, observei um padrão claro: quando a pressão aumenta, então o caráter é testado.

É fácil liderar com valores quando tudo vai bem. Difícil é mantê-los quando:

• o caixa aperta;
• a meta não bate;
• o erro acontece;
• o conflito surge.

É nesse momento que o líder escolhe, consciente ou não, entre:

• proteger o resultado ou proteger as pessoas;
• impor autoridade ou construir responsabilidade;
• ter razão ou fazer o que é certo.

Essas escolhas constroem (ou destroem) cultura.

Três princípios para decisões com caráter (sem abrir mão da técnica)

Não se trata de romantizar decisões nem ignorar dados. Trata-se de integrar técnica e valores.

Aqui estão três princípios práticos a saber:

1. Nunca decida algo que você não explicaria com tranquilidade

Se a decisão precisa ser escondida, maquiada ou comunicada pela metade, então há um alerta aceso.

Decisões com caráter suportam transparência.

Pergunta-chave: Eu consigo explicar essa decisão olhando nos olhos do time?

2. Avalie o impacto humano antes do impacto financeiro

Não é ignorar números, mas sim ordenar prioridades.

Decisões que ferem pessoas cobram juros altos depois: turnover, apatia, desconfiança.

Pergunta-chave: Que comportamento essa decisão incentiva daqui pra frente?

3. Seja coerente, mesmo quando custa

Coerência gera segurança. Segurança gera engajamento.

Muitos líderes perdem força não por decisões duras, mas por decisões incoerentes, mudam regras, discursos e critérios conforme a conveniência.

Pergunta-chave: Se eu repetir essa decisão várias vezes, que líder eu me torno?

Para fechar

A vida me ensinou que caráter não aparece no discurso, ela aparece na escolha difícil. No momento em que ninguém está olhando. Quando a decisão não é confortável, mas é correta.

Técnica você aprende, processo você ajusta e estratégia você muda.

Mas caráter é o que sustenta tudo isso em pé.

E talvez essa seja a maior verdade da liderança: No fim, as pessoas não se lembram apenas do que você decidiu. Elas se lembram de como você decidiu.

Se esse tema faz sentido para você, então vale a pena salvar e compartilhar com outros líderes.

Estamos precisando de menos decisões “certas no papel” e mais decisões dignas na prática.

Você gosta deste tipo de conteúdo? Então siga a minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o caráter influencia decisões difíceis muito além da técnica e dos resultados imediatos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/

Confira também: Da Escassez Nasce a Consciência: Uma Lição Silenciosa sobre Liderança

Palavras-chave: caráter na tomada de decisão, tomada de decisão, técnica, caráter, liderança, valores, técnica versus caráter na tomada de decisão, técnica versus caráter na liderança, o ponto onde líderes se revelam, técnica resolve problemas, caráter sustenta consequências, decisões com caráter suportam transparência

O post Técnica Versus Caráter na Tomada de Decisão: O Ponto Onde Líderes se Revelam apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Antes de mais nada, preciso explicar cada uma delas, a saber:

BSC – Balanced Scorecard

Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton.  A sua estrutura traduz a estratégia da empresa em ação, alinhando a organização aos objetivos estratégicos, integrando as áreas da empresa e avaliando o desempenho de longo prazo equilibrado em 4 pilares:

• Finanças: resultados econômicos e criação de valor para os acionistas;
• Cliente: satisfação e a retenção dos clientes, bem como a proposta de valor da empresa para eles;
• Processos Internos: eficiência e eficácia dos processos operacionais que geram valor para clientes e acionistas;
• Aprendizado e Crescimento: capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender, desenvolvimento de funcionários e a cultura organizacional.

OKR – Objectives and Key Results

Criado por Andy Grove (Intel) na década de 1970, mas disseminado por John Doerr (Google). É um modelo de gestão que conecta objetivos qualitativos e inspiradores a resultados chave mensuráveis, ousados e desafiadores com o objetivo de aumentar o engajamento das equipes, priorizar o que é mais importante e fomentar a agilidade na execução. Normalmente são revisitados trimestralmente, o que permite a sua adaptação as condições de mercado.

KPI – Key Performance Indicator

É um conceito genérico de gestão cujo foco são as métricas quantitativas tangíveis e cruciais da operação. Com base na meta estabelecida é possível medir a saúde de processos em tempo real, avaliar o sucesso de projetos, fornecer dados para tomadas de decisão e indicar os desvios que necessitam de ação. Eles também permitem avaliar o desempenho em níveis individuais e organizacionais.

Apesar de metodologias diferentes, todas têm algo em comum: são baseadas em indicadores que precisam ser, de fato, claramente definidos. Por exemplo: nome; frequência de medição (dia, semana, mês, etc.); numerador; denominador; responsável pela medição; entre outros.

Agora vem a pergunta, mas qual deles utilizar?

O ideal é que sejam todos, já que cada um deles tem um objetivo específico e uma aplicação prática.

Assumindo que a empresa não tenha nada, eu começaria pelos KPIs, pela sua simplicidade e independência, ou seja, cada área pode implantar o seu sem depender da outra. O cuidado a se tomar é que não haja conflito nos KPIs das áreas; melhorar KPI de uma área, comprometer KPI da outra.

A existência do KPIs possibilitará a organização tomar ações em relação a um KPI com resultado negativo, por exemplo: alto índice de insatisfação do cliente. Com essa informação ela buscará a causa raiz desse resultado para corrigir o problema e acompanhar a efetividade da ação tomada.

O meu segundo passo seriam os OKRs pela sua flexibilidade, por alinharem as áreas da organização e estarem integrados com a visão estratégica da organização. Uma recomendação adicional é avaliar os KPIs existentes, por exemplo: o KPI satisfação do cliente pode ser utilizado como base do OKR.

Esse cuidado visa reduzir o trabalho de apuração de indicadores similares ou sobrepostos.

Por último seria a implantação do BSC por serem mais estáveis, alinhados com a visão de longo prazo e seu foco estratégico. Aqui também vale a recomendação acima de visitar os KPIs e OKRs para evitar indicadores similares ou sobrepostos.

A grande vantagem que eu vejo no BSC é a integração de toda a empresa através dos 4 pilares já mencionados e apresentados em conjunto, o que facilita as análises e a tomada de decisão na correção ou melhoria da performance da empresa.

Por exemplo: vendo os indicadores de Finanças acima das metas definidas e os Cliente não; uma decisão poderia ser destinar recursos na melhoria de um processo, treinamento do time visando melhorar a satisfação do cliente.

Essa conclusão poderia ser feita sem o BSC? Sim, com toda certeza, mas dependeria de uma avaliação mais profunda e não tão imediata porque os resultados das áreas são apresentados de forma isolada e apartada.

A estruturação deste modelo é trabalhosa e custosa, mas permitirá que a tomada de decisão seja com base em fatos e informação atualizada e, mais do que isso, consolidada e consensada entre todas as áreas da empresa e sem depender de subjetividades.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como integrar BSC, OKR ou KPI para alinhar estratégia, execução e resultados na sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Você Diz Mais “Sim” ou Mais “Não” na Sua Vida? O Custo Invisível de Não Saber Priorizar

Palavras-chave: BSC, OKR ou KPI, BSC, OKR e KPI, indicadores de desempenho, gestão por indicadores, tomada de decisão, diferença entre BSC, OKR e KPI, quando usar BSC, OKR ou KPI, como integrar BSC, OKR e KPI, BSC, OKR e KPI na empresa, como escolher indicadores de desempenho

O post BSC, OKR ou KPI: O Que Você Utiliza na Sua Empresa? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Existe um tipo de aprendizado que não vem de livros, nem de treinamentos.

Ele vem do silêncio, da falta, da escassez.

Quando eu era criança, eu desejava algo simples: comer uma maçã.

Não era luxo, não era exagero, era apenas uma maçã.

Minha tia fazia vitamina de frutas para os filhos dela, e eu morria de vontade.

Mas ela não me dava.

Hoje eu entendo: não era falta de amor, mas falta de condição.

Naquele momento, eu não sabia dar nome para o que eu sentia.

Hoje eu sei: era escassez.

E, sem dúvida, a escassez ensina cedo demais.

O que a escassez realmente faz com a gente

A escassez não ensina só a faltar.

Ela ensina a prestar atenção.

Quem viveu escassez certamente aprende a:

• valorizar o simples;
• evitar desperdícios;
• observar antes de agir;
• pensar no amanhã;
• usar melhor os recursos.

Talvez seja por isso exista tanta diferença entre líderes que apenas executam e líderes que pensam estrategicamente.

Estratégia, no fundo, é isso: saber usar bem o que se tem, antes de pedir mais.

A ironia da vida é que hoje eu posso comer quantas maçãs eu quiser, mas eu não gosto.

Mesmo assim, eu como.

Não por prazer, mas por consciência.

Consciência de quem sabe o que é, de fato, não ter escolha.

Escassez sem consciência vira trauma.

Escassez com consciência vira liderança.

Nem toda pessoa que viveu escassez se fortaleceu.

Algumas ficaram rígidas, outras ficaram controladoras, outras desenvolveram incluside o medo excessivo de perder.

Mas a diferença não está no que se viveu. Está no que se aprendeu com isso.

Quando a escassez não é elaborada, ela vira então:

• apego excessivo;
• dificuldade de confiar;
• microgestão;
• centralização;
• medo de delegar.

Quando a escassez é transformada em consciência, então ela vira:

• visão de longo prazo;
• responsabilidade no uso de recursos;
• respeito pelo esforço alheio;
• decisões mais maduras;
• liderança sustentável.

E isso muda tudo dentro de uma empresa.

O erro comum de muitos líderes

Vejo muitos líderes pedindo:

• mais pessoas;
• mais verba;
• mais tempo;
• mais estrutura.

Quando, de fato, o problema não é falta.

É o uso inconsciente do que já existe.

Escassez bem elaborada ensina algo poderoso: antes de pedir mais, organize melhor.

E, sem dúvida, líderes conscientes:

• não desperdiçam talento;
• não desperdiçam tempo;
• não desperdiçam energia emocional;
• não desperdiçam oportunidades de desenvolvimento.

Eles sabem que recurso mal utilizado é de fato tão prejudicial quanto recurso inexistente.

Três práticas para transformar escassez em força de liderança

Aqui vão dicas práticas, simples e profundas, para líderes que querem se fortalecer a partir da consciência, e não da pressão.

1) Faça uma auditoria de desperdício invisível

Pergunte-se, com honestidade:

• Onde estamos gastando energia à toa?
• Quais reuniões não geram decisão?
• Quais processos existem só por hábito?
• Quais talentos estão subutilizados?

Liderança estratégica começa quando você enxerga de fato o que está sendo desperdiçado.

2) Desenvolva pessoas antes de pedir mais recursos

Antes de contratar, pergunte:

• quem aqui pode crescer?
• quem precisa de clareza?
• quem está pronto, mas não foi visto?

Muitas empresas vivem escassez de gente boa quando, na verdade, vivem escassez de desenvolvimento.

3) Tome decisões como quem sabe o valor do básico

Decisões conscientes não são impulsivas. Elas respeitam o esforço coletivo.

Um líder que conhece o valor do básico:

• comunica melhor;
• explica o porquê;
• prepara o time para mudanças;
• não muda regras toda hora.

Isso gera segurança.

E, sem dúvida alguma, segurança gera engajamento.

Para fechar

A vida me ensinou liderança antes de me ensinar técnica, ela me ensinou no silêncio da falta e na consciência do simples.

Escassez não é algo que eu romantizo, mas é algo que eu honro.

Porque foi ela que me ensinou a não desperdiçar pessoas, recursos e oportunidades.

E se existe uma verdade que eu carrego comigo, é essa:

Liderança não é sobre ter mais. É sobre usar melhor o que se tem, com consciência, respeito e visão.

Você gosta deste tipo de conteúdo? Então siga a minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como transformar a mentalidade de escassez em uma liderança consciente para que você possa tomar decisões mais estratégicas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/

Confira também: Meta travada não é falta de motivação. É falta de método. (E dá para corrigir em 7 dias)

Palavras-chave: escassez e liderança, liderança consciente, mentalidade de escassez, desperdício de talentos, desenvolvimento de líderes, como transformar escassez em liderança estratégica, como evitar desperdício de talentos nas empresas, impactos da escassez na liderança organizacional, como desenvolver uma mentalidade de escassez consciente, liderança baseada em consciência e responsabilidade

O post Da Escassez Nasce a Consciência: Uma Lição Silenciosa sobre Liderança apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Eu acredito que dizemos mais “sim”, o que pode nos criar problemas ou comprometendo o nosso desempenho.

Em pouco ou maior escala somos acumuladores e por isso precisamos cada vez de mais espaço físico ou virtual para guardar as nossas coisas o que, no limite, implica em um dispêndio de recurso financeiro.

Assumimos mais responsabilidades ou atividades do que conseguimos realizar, e com isso ficamos com uma sensação muito ruim de incapacidade ou de incompetência, o que não necessariamente é verdade.

Somos bombardeados por e-mail e whatsapp de artigos, relatórios, livros, revistas e tantas outras publicações que nos causa ansiedade e medo de perder algo importante ou ficar desinformado, o conhecido FOMO – Fear of Missing Out (medo de ficar de fora).

Os exemplos acima têm algo em comum: consomem recursos limitados (tempo, energia, financeiros, pessoas, etc.) e portanto, precisamos tratá-los de uma forma racional. Investir naqueles com maior retorno.

Querer atender a todos e fazer tudo, é a receita certa para desagradar a muitos e fazer nada, ou fazer com baixa qualidade.

Precisamos a aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega, caso contrário estaremos sempre atolados correndo o risco de dizer não para algo muito importante.

No mundo corporativo sempre tem aquele que pede ajuda para todo mundo e, para ajudá-lo, assumimos as tarefas dele. Para dar conta estendemos o horário de trabalho e, numa dessas ocasiões, não vamos a apresentação da nossa filha ou filho. Ao invés de dizer não ao colega do trabalho, o não foi dito para alguém muito mais importante.

Mas como fazer num caso como o acima? Se for um pedido eventual, ou ajuda pontual, não vejo problemas desde que isso não comprometa as suas atividades, caso contrário responder que não será possível ajudar desta vez.

Vejo três situações nas empresas geradoras de atrito e, consequentemente, perda de recursos ou destinação inadequada de recursos:

1. Ter muitas iniciativas e sem priorização

Não é difícil as empresas acumularem listas imensas de iniciativas, muitas delas sem objetivos definidos, sem vínculo com o planejamento estratégico, ou mesmo desatreladas de questões regulatórias ou requisitos legais.

Isso só gera ansiedade no time por não saber qual atender primeiro. É cada um correndo para um lado, priorizando de acordo com o seu entendimento ou avaliação, enfim, uma confusão.

Uma confusão que gera desgaste dos times, sobrecarga de trabalho e até retrabalho sem efetivamente alcançar o resultado esperado.

Não vejo problemas existirem muitas iniciativas, mas elas precisam ser priorizadas com base em critérios claros, objetivos e transparentes, o que deixa claro onde os recursos serão alocados.

Surgiu uma nova iniciativa, ela deve ser avaliada com os mesmos critérios e atualizada a lista de prioridades.

2. Insistir na continuidade de um projeto que não decola

Nem todo projeto vai para frente! Essa é uma realidade empresarial!

Mesmo assim, muitos projetos continuam com a desculpa do tempo e dinheiro investido. Se não há perspectivas positivas o melhor é encerrar o projeto e destinar os recursos para outro.

Isso vale para um novo produto, um novo canal de distribuição ou mesmo uma empresa que foi comprada, como foi o caso da Nokia (divisão de celulares) comprada pela Microsoft em 2013.

O projeto Windows Phone fracassou e, ao invés de continuar insistindo, a Microsoft lançou para prejuízo cerca de US$ 7,6 bilhões em julho de 2015.

3. Manter no portfólio um produto com margem de contribuição negativa

Essa é uma discussão eterna nas empresas. Sempre tem aquela pessoa que defende a continuidade desse produto pelas mais diversas razões, algumas até emotivas, mas de ordem prática não faz sentido.

Cada unidade vendida de um produto com margem de contribuição negativa significa a redução da lucratividade da empresa, por isso ele tem que ser descontinuado.

Só faz sentido mantê-lo se impulsionar a venda de um produto com margem de contribuição positiva e que juntos, o resultado seja positivo. Se não for esse caso, do ponto de vista econômico-financeiro, o produto tem que ser descontinuado.

Toda escolha implica em uma renúncia, mas precisamos aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega! Aprender a desapegar daquilo que não nos serve mais! Aprender que há limites para corrigir o que precisa ser,, de fato, corrigido!

Gostou do artigo?

Quer saber como melhorar a priorização nas empresas e tomar decisões mais estratégicas que realmente geram resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Mapeamento de Processos: Burocracia ou Alavanca para a Produtividade?

Referências:

• McKeown, Greg: Essencialismo: A Disciplinada Busca por Menos, 2014
• Manson, Mark: A Sutil Arte de Ligar o F*da-se, 2016.

Palavras-chave: priorização nas empresas, priorização estratégica, alocação de recursos, tomada de decisão, dizer não, como priorizar demandas nas empresas, falta de priorização nas empresas, como melhorar a priorização estratégica, impactos de decisões sem priorização, como alocar recursos de forma eficiente

O post Você Diz Mais “Sim” ou Mais “Não” na Sua Vida? O Custo Invisível de Não Saber Priorizar apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Se você é empresário, então provavelmente já viveu esse cenário:

A meta está na mesa, o número está claro, o prazo está chegando e mesmo assim… a empresa parece andar em câmera lenta. O líder está “ocupado”, a equipe está “cheia de coisas”, as cobranças se repetem, as reuniões acontecem. E no fim da semana, o placar não muda.

Nessa hora, muita gente tenta resolver com o que parece mais rápido: motivação, discurso, bronca, pressão.

Mas a verdade é mais simples. E, por isso mesmo, mais poderosa:

Meta travada quase nunca é falta de vontade. É falta de método de execução.

E método não precisa ser complexo. Precisa ser constante.

O problema não é gente. É comando.

Quando a meta não anda, então o que geralmente está faltando é uma dessas peças:

1. Clareza (o time não entendeu o “número” e o “padrão”);
2. Dono (não existe responsável real por etapa);
3. Ritmo (não existe um ponto de controle fixo);
4. Consequência (não existe limite, ajuste ou reconhecimento).

Sem isso, o líder vira bombeiro.

E líder bombeiro, sem dúvida, vive assim: apaga incêndio, resolve urgências, reage às pessoas e perde o controle da semana.

Líder confuso vira líder reativo. E líder reativo perde a meta.

A liderança que bate meta é simples (mas não é fácil)

Liderança que entrega resultado não é glamour. É execução.

E execução aparece quando o líder garante cinco coisas a saber:

1. Meta escrita e visível (no papel, no quadro, no grupo, onde todos veem);
2. Time sabe o número e o prazo (sem “achismo”);
3. Cada etapa tem dono (responsável com nome e sobrenome);
4. Existe ponto de controle fixo (dia e hora, toda semana);
5. Existe consequência clara (o que acontece quando entrega e quando não entrega).

Se uma dessas peças não existe, então a meta vira esperança. E esperança não escala empresa.

Um exercício aplicável hoje: “Mapa da Meta em 15 minutos”

Você pode fazer isso ainda hoje com seus líderes e leva 15 minutos:

1. Meta do mês em 1 frase: número + prazo + resultado;
2. Meta da semana: quanto precisa avançar em 7 dias;
3. 3 ações que movem o número: o “pouco que dá muito”;
4. Responsável por etapa: quem responde pelo quê;
5. 1 indicador simples: um número que mostra execução;
6. Ponto de controle fixo: dia e hora do acompanhamento.

Pronto. Você saiu do caos e colocou o comando no papel.

O “ponto de controle fixo” é o segredo (e quase ninguém faz direito)

O ponto de controle fixo não é uma reunião longa, mas um ritual curto para manter a meta viva. Funciona assim (10 a 20 minutos):

• Placar: meta da semana / placar atual / falta;
• Responsáveis: cada um diz o que entregou + próximo passo + prazo;
• Travas: 1 trava + 1 solução (sem novela);
• Fechamento: combinado fechado + próximo check marcado.

Quando o líder instala isso, então algo muda de imediato: a equipe entende que execução não é conversa. É compromisso.

Empresas perdem meta por um motivo silencioso: líder tem medo de cobrar — ou cobra no impulso e assim cria conflito.

A cobrança saudável é simples e segue uma estrutura:

1. Fato: “o combinado foi X até Y”;
2. Impacto: “isso impacta a meta e o time”;
3. Ação: “o que você vai fazer agora?”
4. Prazo + check: “até quando? eu confiro quando?”

Isso de fato tira a cobrança do emocional e coloca no critério.

E aqui entra então uma frase que vale ouro:

“Me diga como você vai mensurar meu resultado, que eu te direi como e quando eu vou produzir.”

Um plano prático de 7 dias para destravar execução

Se você quiser aplicar em formato de “correção rápida de rota”, então aqui vai o resumo:

• Dia 1: meta na mesa (clareza brutal);
• Dia 2: diagnóstico do travamento (clareza / capacidade / acompanhamento / consequência);
• Dia 3: foco (3 ações que movem o número);
• Dia 4: reunião de meta (o que/quem/quando);
• Dia 5: ponto de controle fixo (ritmo);
• Dia 6: cobrança com critério (prazo + consequência);
• Dia 7: revisão e ajuste (próxima semana definida).

Não é um desafio motivacional. É execução orientada.

Fechando: o que sua empresa precisa agora

Você não precisa de líderes perfeitos. Você precisa de líderes constantes.

E constância nasce de três coisas: clareza, rotina e cobrança com critério.

Se você quiser levar uma ação daqui para hoje, então leve esta:

Marque agora o ponto de controle fixo semanal (dia e hora).

E na próxima semana, rode o ritual com placar, responsáveis, prazo e combinado.

A empresa começa a mudar quando o comando vira rotina. E quando vira rotina… a meta então volta a andar.

Você gosta deste tipo de conteúdo? Então siga a minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como corrigir uma meta travada na empresa bem como aprender um método simples de execução nas equipes? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre esse tema.

Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/

Confira também: A Vida Me Forjou Cedo: O Que Aprendi Sobre Dignidade e Liderança

Palavras-chave: meta travada, falta de método, falta de motivação, meta travada na empresa, método de execução, liderança que bate meta, ritmo de execução da equipe, ponto de controle semanal, como destravar metas na empresa, método simples para executar metas, como criar ritmo de execução na equipe, por que metas não avançam nas empresas, como instalar método de execução na empresa

O post Meta travada não é falta de motivação. É falta de método. (E dá para corrigir em 7 dias) apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Depende da dose: em excesso engessa a empresa; ausente compromete a operação. Explico.

Vamos imaginar uma empresa que fatura no dia 25 do mês tudo o que os seus clientes compraram entre o dia do último faturamento (neste caso 25 do mês anterior), e o dia imediatamente anterior ao faturamento do mês (neste caso 24 do próprio mês).

Essa regra é conhecida pelos clientes, a ponto deles terem como a melhor data de compra o dia 25, já que tudo o que pedirem nesse dia será faturado no dia 25 do próximo mês.

Em um determinado mês, por questões técnicas, o faturamento ocorreu no dia 28. Nesta situação, o que fazer:

1. Faturar as compras feitas até o dia anterior, ou seja, compras até o dia 27? ou
2. Faturar as compras até o dia 24, como é o padrão normal?

Ao considerar as compras feitas entre 25 e 27 a empresa antecipará o recebimento, porém impactará negativamente o cliente; ele deve ter considerado a informação do dia 25 ser a melhor data de compra. É uma situação que pode gerar reclamações, maior inadimplência e até mesmo a perda de clientes.

Sem um processo definido a decisão do que fazer será da pessoa que está executando o faturamento. Para não ter essa dependência é que se indica o mapeamento do processo.

É um documento onde não está descrito o “como fazer”, mas sim “o que fazer” através do fluxo entre as atividades. O documento apresenta seus respectivos responsáveis, caminhos alternativos, exceções e ramificações.

É um documento que deixa claro o que precisa ser feito para obtenção do resultado esperado. Ele serve para o treinamento do novo colaborador, esclarecimento do que fazer frente a uma situação anormal como foi o exemplo acima, auditoria da operação e para a automação da operação.

Isso mesmo, não adianta querer automatizar uma operação sem antes ter o processo desenhado. Não adianta achar que a IA (inteligência artificial) por si só resolverá o problema sem antes “dizer para ela” o que fazer e como fazer; sem isso ela não funcionará.

Mesmo tendo um processo bem mapeado, recomendo sua revisão antes da automação. Isso possibilitará a identificação de melhorias e eliminação de atividades redundantes ou que não fazem mais sentido.

Não ter processos definidos e mapeados é um risco para a operação!

Primeiro pela falta de padrão na execução das atividades (cada um fará da forma que achar mais certo). Segundo pela dependência de pessoas que conhecem o processo (sem elas pode haver descontinuidade, falhas na entrega ou no resultado esperado).

Mas cuidado com a dose para não engessar a empresa, não só pela grande quantidade de processos, mas também pela rigidez desenhada, como é o caso a seguir:

Por exemplo, o processo de Compras. Ele é extremamente importante, principalmente na homologação de um fornecedor, mas não necessariamente ele seja válido para 100% dos casos.

Uma grande empresa estava negociando uma parceria com uma startup para desenvolverem e lançarem em cerca de 3 semanas, após o início dos trabalhos, um novo serviço em conjunto.

Alinhada as condições técnicas e comerciais, solicitaram ajuda da área de Compras da grande empresa para a formalização do contrato entre as duas empresas. Até aí nada demais, porém, pelo processo desenhado demoraria cerca de um mês para análise das informações demandas à startup e elaboração do contrato.

Quando a startup soube desse prazo e avaliou o seu esforço, tempo e custo para responder o questionário que recebeu, obter os documentos e as certidões solicitadas, achou melhor desistir da parceria.

Sim, isso mesmo, o prazo estimado para assinar um contrato era superior ao tempo do trabalho que seria executado. Um serviço que era para ser lançado em menos de um mês, não foi lançado por causa de um processo interno que demorava mais.

Vejo os processos como alavancadores da produtividade, mas devem ser constantemente avaliados e com isso:

• manter os imprescindíveis,
• ajustar os que não representam mais o momento atual da empresa,
• eliminar os que não fazem mais sentido e
• mapear os novos que surgiram com a evolução da empresa.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como mapear e padronizar processos para aumentar a produtividade e transformar suas operações em verdadeiras alavancas de resultado na sua empresa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Sua Empresa Encanta ou Desencanta o Cliente?

Palavras-chave: mapeamento de processos, processos organizacionais, produtividade empresarial, padronização de processos, automação de processos, importância do mapeamento de processos nas empresas, como mapear processos para aumentar produtividade, riscos de não ter processos definidos, padronização de processos e eficiência operacional, automação de processos baseada em fluxos definidos

O post Mapeamento de Processos: Burocracia ou Alavanca para a Produtividade? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Eu poderia começar este texto falando de técnicas de liderança, gestão de pessoas, indicadores, metas e performance. Mas, honestamente, eu só consigo falar de liderança a partir de um lugar mais verdadeiro: a vida real.

Porque antes de aprender qualquer ferramenta, eu aprendi o que muitas empresas demoram anos para entender: ninguém cresce de verdade quando está apenas tentando sobreviver.

A história que me marcou

Quando eu era criança, eu via minha mãe trabalhando pesado.

Costurando, passando roupas para os outros, cozinhando em restaurantes… saindo cedo e chegando tarde. E o que mais me confundia era isso: ela ainda sorria.

Por fora, ela parecia forte.

Por dentro, eu sentia que existia um peso que não cabia no sorriso.

Um dia faltou margarina para comer com pão. Eu pedi para ir na quitanda comprar. A gente comprava “fiado”,  pagava quando ela recebia. Só que, naquele dia, o dono disse que a conta tinha sido fechada. Não dava mais para nos vender até pagarmos nossa dívida.

Eu tinha menos de 11 anos e senti uma coisa que criança nenhuma deveria sentir: desespero.

Naquele instante, eu não pensei “puxa, isso é chato”. Eu pensei: “E agora? Como a gente vive?”

Eu cresci ali.

Aos 12 anos, eu comecei a trabalhar como caixa numa lanchonete na rodoviária de Goiânia. Eu estudava de manhã e às 14h ia para o trabalho. Saía de lá às 23h. E tinha uma parte que eu nunca esqueço: no fim do dia, o dono dividia as sobras de salgados com os funcionários. Ele era humano. E eu levava aquilo para casa.

E para mim, a maior alegria não era o dinheiro.

Era ver minha mãe e minhas irmãs me esperando, felizes, porque eu cheguei com comida.

Eu não estava “ajudando”.

Eu estava tentando sustentar o que faltava.

Dois aprendizados que eu levo para a liderança até hoje

1) O básico vem antes da performance

Essa é uma verdade dura, mas libertadora: ninguém entrega o melhor de si quando o básico está em risco.

Quando o time vive inseguro, desvalorizado, pressionado sem direção, com medo de errar, com sensação de injustiça… ele até pode produzir por um tempo, mas não sustenta. Vira um time cansado, reativo, defensivo.

A mente entra em modo sobrevivência.

E em modo sobrevivência, ninguém inova, ninguém coopera de verdade, ninguém sonha.

Se você quer alta performance, então o seu primeiro papel como líder é proteger o básico:

• clareza do que é esperado;
• rotina minimamente organizada;
• respeito nas conversas;
• justiça nas decisões;
• segurança emocional no ambiente.

Alta performance é consequência.

Dignidade é a base.

2) Nem todo sorriso é força. Às vezes é sobrevivência.

Minha mãe sorria, mas doía.

E aquilo me ensinou a desenvolver um tipo de sensibilidade que eu, sem dúvida, considero rara na liderança: percepção.

Tem gente no seu time sorrindo e performando… mas está no limite.

Tem gente que não reclama, não confronta, não dá trabalho, e exatamente por isso passa despercebida.

Só que uma equipe não quebra sempre com barulho.

Às vezes ela quebra no silêncio.

Liderança não é só “acompanhar indicador”.

É perceber clima, microexpressões, energia, retraimento, irritação, ausência emocional.

É olhar para além do resultado e então perguntar: “Como você está sustentando isso?”

Dicas práticas para líderes se fortalecerem sem perder humanidade

Aqui vão três práticas simples, aplicáveis e muito poderosas, para você fortalecer sua liderança na vida real:

1) Faça a pergunta que líderes fortes fazem

Uma vez por semana, escolha 3 pessoas do time e então pergunte (de verdade):

• O que está pesado para você hoje?
• O que está te travando?
• O que você precisa de mim como líder?

E a regra é: não responda com defesa.

Só escute. Anote. E aja em pelo menos 1 ponto.

Isso muda cultura rápido, porque gera confiança.

2) Proteja o básico antes de cobrar o extraordinário

Antes de exigir mais performance, revise:

• a meta está clara?
• o processo está simples?
• a pessoa tem recurso e direção?
• existe justiça e coerência?

Muitos líderes tentam “motivar” quando, na verdade, o problema é estrutura fraca e comunicação confusa.

3) Seja firme sem ser desumano

Fortalecer liderança não é virar duro.

É virar coerente.

Coerência é o que dá segurança ao time.

Um líder coerente pode cobrar alto porque o time confia que existe respeito, verdade e justiça por trás.

Para fechar

A vida me forjou cedo.

E eu honro isso.

Eu honro minha mãe.

Honro a criança que sentiu desespero.

Honro a adolescente que trabalhou até tarde.

E honro as pessoas que passaram pela minha história.

Porque foi tudo isso que me ensinou uma liderança que não nasce em cargo:
nasce no caráter.

E se eu pudesse deixar uma frase para você levar hoje, seria essa:

Antes de querer um time de alta performance, construa um ambiente de dignidade.

Porque técnica sem valores não sustenta legado.

Você gosta deste tipo de conteúdo? Então siga a minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança coerente bem como construir um ambiente de dignidade para sua equipe? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre esse tema.

Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/

Confira também: Liderança Sem Verdade é Gestão de Aparência

Palavras-chave: liderança, dignidade, liderança coerente, alta performance, dignidade no trabalho, segurança emocional, liderança coerente na prática, como desenvolver liderança coerente, alta performance com dignidade, ambiente de trabalho com segurança emocional, liderança baseada em valores

O post A Vida Me Forjou Cedo: O Que Aprendi Sobre Dignidade e Liderança apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Muitas vão dizer que encantam o cliente, mas sinceramente acho que é uma visão interna e não uma realidade!

A começar pela forma que a gestão enxerga e contabiliza todos os gastos relacionados ao atendimento ao cliente. Por serem tratados como custos ou despesas, ao invés de investimento, são sempre alvo de reduções.

Alguns exemplos: quem consegue localizar o telefone da operadora de celular, internet, TV a cabo, plano de saúde ou qualquer outra empresa para ligar e falar com alguém sobre um problema?

Outro dia precisava falar com a operadora de internet para saber quando o serviço seria reestabelecido. Depois de muito procurar consegui o telefone e a primeira informação que ouvi foi que poderia abrir um chamado pelo site ou chatbot. Como fazer isso sem acesso à internet?

Essa justificativa das empresas de que os clientes têm disponíveis os canais de autoatendimento para serem utilizados na hora que ele quiser, são na realidade uma decisão baseada apenas em redução de custos, mas não para prover um melhor serviço ou experiência ao cliente.

Não sou contra os canais de autoatendimento, sou contra o porquê e como são implantados. Via de regra o cliente passa a fazer o trabalho que seria da empresa, há a inversão da relação fornecedor-cliente (no atendimento por telefone o operador está à disposição do cliente, no autoatendimento o cliente fica à disposição do operador) e não há revisão de processos.

Não consigo entender a lógica da gestão que não valoriza o contato com o cliente.

É uma grandíssima oportunidade de conhecê-lo, saber das suas necessidades e até ampliar o relacionamento oferecendo algum produto ou serviço extra. É o momento para encantá-lo!

Os canais de autoatendimento, mesmo a minoria que é bem-feita, são transacionais. É para resolver uma questão pontual e sem qualquer interação com o cliente para saber o que mais ele gostaria.

Do ponto de finanças empresariais essa economia até pode resolver uma questão de curto prazo, mas não é sustentável no longo prazo.

O cliente desencantado sai na primeira oportunidade e para compensar a sua perda, a gestão da empresa precisará gastar para adquirir novos clientes, ou seja, do ponto de vista prático trocou-se a rubrica do custo ou despesa de “Atendimento ao Cliente” para “Aquisição de clientes”.

Além disso a troca pode implicar em um custo superior a economia, isso considerando que quanto maior for a parcela de clientes desencantados, mais difícil e caro será adquirir um novo cliente para repor a perda. Ao invés de economizar no atendimento a gestão gasta para adquirir novos clientes.

Na minha opinião são vários fatores que levam a esse modelo de gestão, entre eles:

• Desalinhamento das ações operacionais com a estratégia e valores;
• Foco nas metas de curto prazo, sem considerar seus impactos no longo prazo;
• Departamentalização das decisões: a área de Atendimento ao Cliente fez o que achava melhor para a sua área; adquirir novos clientes é problema do Comercial;
• Modismo: como a nossa empresa não tem um app, chatbot ou IA para autoatendimento?
• Acreditar que apenas os custos ou despesas contabilizadas é que impactam o resultado da empresa, desconhecendo o que chamo de “custos invisíveis” (artigo de nov/23); e
• Não terem uma política de gestão de custos e despesas (artigo de mar/25).

O cliente é um dos maiores ativos que a empresa e, sendo isso verdade, ele precisa ser, sem dúvida, cuidado e encantado em qualquer oportunidade. Um cliente desencantado só permanece enquanto não tiver escolhas, mas nunca referenciará ou recomendará a empresa, muito pelo contrário.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como equilibrar atendimento humano e autoatendimento para encantar o cliente, fortalecer a fidelização bem como gerar resultados sustentáveis no longo prazo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Sua Empresa Está Preparada Para Faturar o Dobro em 6 Meses?

Palavras-chave: experiência do cliente, atendimento ao cliente, autoatendimento ao cliente, fidelização de clientes, custos invisíveis, como o atendimento impacta a fidelização do cliente, atendimento ao cliente como investimento, efeitos do autoatendimento na experiência do cliente, por que clientes ficam desencantados com empresas, custos invisíveis no atendimento ao cliente

O post Sua Empresa Encanta ou Desencanta o Cliente? apareceu primeiro em Cloud Coaching.