O post Copa do Mundo 2026: O que o RH pode Aprender com o Futebol apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Copa do Mundo 2026 não deveria ser vista apenas como uma possível ameaça à produtividade nas empresas. Talvez ela seja uma oportunidade rara para o RH observar algo que muitas organizações tentam construir todos os dias: engajamento real, conexão humana e pertencimento.
Talvez a pergunta mais importante não seja se a Copa atrapalha o trabalho, mas por que um jogo consegue gerar, em poucos minutos, uma energia coletiva que tantas empresas perseguem durante anos.
Nos briefings que recebo de empresas dos mais diferentes setores, existe uma palavra que aparece com frequência: engajamento. Pode ser uma indústria, uma empresa de tecnologia, uma cooperativa, um banco, um hospital ou uma multinacional. Em algum momento da conversa, o RH ou a liderança traz a mesma preocupação.
As pessoas estão desconectadas, o clima mudou e as equipes parecem cansadas. Ninguém veste mais a camisa.
Eu sempre acho curioso quando essa expressão aparece, porque, no fundo, o que está sendo dito é muito mais profundo do que produtividade ou motivação. Estamos falando de presença, energia coletiva, vínculo e pertencimento. Estamos falando de algo que muitas organizações ainda tentam medir, mas poucas conseguem sentir.
E é aqui que a Copa do Mundo 2026 entra como uma grande metáfora para o trabalho contemporâneo. Porque, quando a Copa chega, algo muda nas empresas. Áreas que quase não conversavam começam a interagir. O café vira ponto de encontro. Surgem brincadeiras, palpites, conversas espontâneas, discordâncias leves, expectativas compartilhadas.
Mesmo quem não acompanha futebol acaba sendo atravessado pela energia do ambiente. Não é apenas sobre o jogo. É sobre o que o jogo desperta.
Talvez a Copa do Mundo 2026 não revele um problema de distração. Talvez ela revele uma carência silenciosa de conexão humana dentro das organizações.
Estamos tentando engajar um ser humano diferente daquele de dez anos atrás. Mais cansado, mais acelerado, mais ansioso, mais fragmentado e mais sobrecarregado. Um ser humano que vive conectado tecnologicamente, mas muitas vezes disperso emocionalmente.
As pessoas passam o dia em reuniões, mensagens, plataformas, calls e dashboards. Estão juntas o tempo todo, mas nem sempre vivem experiências juntas. Esse é um dos conflitos invisíveis do trabalho atual.
Talvez as pessoas não estejam simplesmente desinteressadas. Talvez estejam exaustas, tentando sobreviver a um mundo que acelerou rápido demais. E talvez muitos líderes ainda estejam tentando resolver dores novas com fórmulas antigas.
Mais benefícios, mais reuniões, mais campanhas, mais comunicação, mais ações de engajamento, mas pouca experiência humana real.
A Copa chama atenção justamente porque mobiliza algo profundamente humano. Ela muda o tom de voz, altera a energia do ambiente, cria expectativa e instala um ritual. As pessoas olham mais umas para as outras, conversam mais, riem mais, discordam mais e sentem mais.
Isso importa. Porque seres humanos não criam vínculo apenas pela razão. Criamos vínculo pela experiência, pelo sentir e pela memória emocional daquilo que vivemos juntos.
Um dos grandes esquecimentos do mundo corporativo talvez tenha sido acreditar que cultura se constrói apenas por processos e comunicação. Claro que processos importam. Indicadores importam. Gestão importa.
Mas cultura também nasce daquilo que as pessoas experimentam no cotidiano. Nasce do ambiente, dos encontros, da energia emocional compartilhada e da sensação, muitas vezes invisível, de pertencimento.
A Copa do Mundo 2026 pode lembrar ao RH que engajamento não nasce apenas de campanhas internas. Engajamento nasce quando as pessoas sentem que fazem parte de algo. Quando existe um símbolo, uma narrativa, um ritual, uma emoção compartilhada.
Isso não significa transformar a empresa em festa. Significa compreender que o humano precisa de sentido, presença e conexão para permanecer inteiro no trabalho.
O RH do futuro precisa assumir um papel muito mais estratégico. Menos gestor de políticas e mais arquiteto de experiências humanas. Menos focado apenas em clima organizacional e mais atento à energia emocional coletiva.
Também precisa olhar além da retenção de talentos. O desafio não é apenas manter pessoas na empresa. É compreender o que faz um ser humano permanecer presente, conectado e emocionalmente disponível em um mundo de excesso, velocidade e distração.
Tenho conversado com muitos líderes e RHs, dentro e fora do Brasil, e percebo uma angústia crescente. Muita gente sente que perdeu o manual de funcionamento das pessoas e talvez tenha perdido mesmo.
Porque o humano mudou. Mudou a relação com o trabalho, com autoridade, com tempo, com sofrimento, com presença e, sem dúvida, com propósito. E, quando o humano muda, o RH também precisa mudar.
Talvez o desafio das empresas não seja fazer as pessoas performarem mais, mas criar ambientes onde elas consigam, novamente, sentir que pertencem.
Pode parecer curioso dizer isso em um artigo sobre futebol. Mas talvez o futebol esteja apenas nos lembrando de algo essencial: as pessoas ainda querem viver algo juntas.
Elas ainda querem conexão, rituais e emoção compartilhada. Ainda querem sentir que fazem parte de uma história maior do que a própria função.
Talvez o problema nunca tenha sido falta de engajamento, mas o excesso de ambientes onde quase nada toca as pessoas de verdade.
A Copa do Mundo 2026, nesse sentido, pode ser um espelho. Ela mostra que a energia coletiva não desapareceu. O desejo de pertencer não acabou. A vontade de vestir uma camisa ainda existe.
Mas ninguém veste a camisa de um lugar onde não sente presença.
A Copa do Mundo 2026 pode ser tratada pelas empresas como interrupção, distração ou risco para a produtividade. Mas também pode ser vista como um laboratório vivo sobre comportamento humano.
O RH que observar apenas os horários dos jogos talvez perca a parte mais importante. O RH que observar as conversas, os vínculos, os símbolos e a energia emocional talvez encontre pistas valiosas sobre o futuro do trabalho.
Porque o futuro do RH não será definido apenas por tecnologia, dados ou automação. Será definido pela capacidade de compreender o que continua profundamente humano dentro de um mundo cada vez mais acelerado.
A pergunta não é apenas como organizar a rotina da empresa durante a Copa. A pergunta é mais profunda: o que de fato faz as pessoas se conectarem de verdade?
Essa talvez seja uma das competências mais sofisticadas do RH do futuro. Criar espaços onde as pessoas continuem humanas enquanto o mundo acelera.
E, se essa reflexão faz sentido para você, talvez valha a pena continuarmos essa conversa. Tenho estudado profundamente as mudanças do comportamento humano, a liderança, a presença e os novos desafios das organizações em um mundo cada vez mais tecnológico. Escreva para mim. Vou adorar trocar ideias.
Se esse texto te atravessou, ele não foi escrito em vão. Compartilhe com quem decide cultura, metas e modelos de liderança na sua organização.
https://leilanavarro.com.br/blog/
Quer saber mais sobre como o RH pode aprender com a Copa do Mundo 2026 para fortalecer engajamento, conexão humana e pertencimento nas organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Leila Navarro
Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 16 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
https://www.leilanavarro.com.br/
https://www.instagram.com/leilanavarrooficial/
https://br.linkedin.com/in/leilanavarro
https://www.youtube.com/user/leilanavarro
https://www.facebook.com/leilanavarro
Confira também: Liderança no Varejo: Tecnologia com Propósito para Criar Experiências Humanas
O post Copa do Mundo 2026: O que o RH pode Aprender com o Futebol apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Alta Performance em Ambientes Complexos com um Mercado Instável apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Vivemos um tempo em que empresas e profissionais são constantemente pressionados a entregar alta performance em meio a cenários cada vez mais complexos, instáveis e imprevisíveis. Oscilações econômicas, tensões geopolíticas, mudanças regulatórias, transformações tecnológicas, o comportamento acelerado do mercado e o excesso de informação têm exigido das organizações uma capacidade contínua de adaptação sem que suas operações parem completamente.
O verdadeiro desafio está em sustentar clareza estratégica, capacidade de decisão e integração organizacional enquanto o cenário continua mudando.
Talvez por isso a Fórmula 1 represente uma analogia tão interessante para o momento atual vivido pelas empresas e pelas carreiras.
Muito além da velocidade, a Fórmula 1 é um ambiente de alta complexidade, em que a performance depende de leitura de cenário, estratégia, sincronismo, adaptação contínua, precisão técnica e capacidade de tomar decisões em movimento.
Os circuitos são divididos em diferentes áreas, cada uma com funções específicas: pista principal, pit lane, paddock, áreas de escape, chicanes, setores técnicos, estratégia de equipe e comunicação constante entre piloto e operação. Nada funciona isoladamente. O desempenho depende da capacidade de integrar técnica, pessoas, estratégia e tomada de decisão sob pressão.
A própria Fórmula 1 revela como ambientes de alta performance são dinâmicos por natureza. A cada temporada, circuitos entram e saem do calendário, regras são ajustadas, estratégias precisam ser revistas e equipes inteiras se reorganizam para responder a novas exigências. Em 2026, por exemplo, mudanças no calendário já mostram como até estruturas tradicionalmente consolidadas precisam se adaptar constantemente aos movimentos do cenário global.
Nada permanece estático por muito tempo. Ainda assim, as equipes seguem competindo em alta velocidade, tomando decisões em tempo real e ajustando rotas sem interromper a corrida.
O cenário atual tem exigido das organizações uma capacidade adaptativa cada vez maior. Incertezas fiscais, oscilações econômicas, tensões geopolíticas, mudanças regulatórias, impacto das exportações, movimentações do mercado internacional, comportamento do consumidor e transformações tecnológicas têm alterado constantemente as condições da “pista”.
Não existe o luxo de interromper completamente a corrida para reorganizar tudo. Os ajustes precisam acontecer em movimento.
E talvez esse seja um dos maiores desafios contemporâneos: aprender a trocar os pneus enquanto a corrida continua acontecendo.
Muitas organizações ainda tentam conduzir seus negócios no piloto automático, repetindo modelos, práticas e decisões que funcionaram em outros contextos, mas que já não respondem às exigências atuais. O problema é que, em cenários complexos, o piloto automático pode rapidamente se transformar em risco estratégico.
A velocidade do mercado aumentou. Mas velocidade sem leitura de contexto pode apenas acelerar desorganizações internas, desgastes operacionais e decisões impulsivas.
Na Fórmula 1, talento sozinho não sustenta performance. O piloto depende da equipe, da estratégia, da leitura das condições da pista, da capacidade de adaptação às condições climáticas, da comunicação, da preparação técnica e da consciência situacional para tomar decisões em segundos sem perder direção.
Alta performance sustentável não nasce apenas da pressão por resultado, mas da capacidade de integrar pessoas, estratégia, cultura, execução e governança em torno de uma direção clara.
E isso exige maturidade:
Em tempos marcados por excesso de informação, urgência constante e insegurança coletiva, muitas lideranças passaram a operar em estado contínuo de tensão. E líderes cansados tendem a decidir apenas para aliviar pressão imediata, não necessariamente para sustentar resultados consistentes no longo prazo.
Por isso, talvez um dos maiores diferenciais competitivos daqui para frente não seja apenas inovação, velocidade ou tecnologia. Seja a capacidade de sustentar clareza estratégica em meio ao movimento.
O simples bem-feito continua sendo mais sustentável do que o perfeito nunca executado ou executado pela metade.
Empresas maduras entendem que performance sustentável não acontece ignorando limites, mas desenvolvendo capacidade de adaptação inteligente diante deles. Entendem que crescimento não depende apenas de força, mas de coordenação. Não depende apenas de velocidade, mas de consciência.
Assim como em uma corrida, existem momentos de aceleração, momentos de cautela, curvas técnicas, necessidade de reposicionamento e decisões que precisam ser tomadas em frações de segundo. Mas existe também algo fundamental: direção.
Os resultados mais sustentáveis costumam ser construídos por aqueles que conseguem manter integração, leitura de cenário, consistência, capacidade de adaptação e direção estratégica ao longo de toda a temporada.
Talvez maturidade organizacional seja justamente isso: desenvolver a coragem de enxergar além do óbvio, agir com consciência diante da complexidade e continuar ajustando a rota, adaptando-se às regras, às exigências do mercado e às mudanças do cenário sem perder clareza sobre onde se quer chegar.
Os próximos anos provavelmente continuarão exigindo das empresas e das lideranças algo além de respostas rápidas. Eles exigirão consciência estratégica, capacidade adaptativa e integração entre pessoas, cultura, execução e direção organizacional.
Porque crescimento sustentável dificilmente será sustentado apenas por aceleração. Cada vez mais, ele dependerá da capacidade de evoluir com consistência em meio à complexidade
Quer saber mais sobre como sustentar alta performance sustentável em ambientes complexos e mercado instável, sem perder clareza estratégica? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço e até a próxima reflexão!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
Confira também: Você Está Evoluindo… ou Apenas Acumulando Experiências?
O post Alta Performance em Ambientes Complexos com um Mercado Instável apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Simples Nacional e Reforma Tributária: O Que Empresas Devem Avaliar para 2027? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>A Reforma tributária está em fase de testes em 2026 e começa a entrar em vigor em 2027, com a introdução do modelo de IVA dual (IBS e CBS). Lembrando que a CBS (Contribuição Social sobre Bens e Serviços) começa a valer a partir de 2027, mas o IBS (Imposto sobre Bens e Serviços) somente começará a ser introduzido em 2027 e terá a transição completa apenas em 2033.
A grande mudança que a Reforma trará é a não cumulatividade plena. Isso significa que os créditos de IBS e CBS não sofrerão as mesmas restrições de aproveitamento existentes atualmente no PIS, na Cofins e no ICMS. Dessa forma, o aproveitamento desses créditos passa a ter ainda mais importância no novo sistema.
Assim, embora a Reforma Tributária do Consumo não afete o Simples Nacional, a legislação prevê que esse regime não gerará créditos relevantes de IBS e CBS. Isso ocorre porque o cálculo seguirá as porcentagens previstas em lei. Para reduzir esse impacto, há também o modelo híbrido do Simples Nacional que permite a apuração do IBS e a CBS fora do regime unifcado.
A antecipação do prazo para opção pelo regime demanda uma postura mais estratégica das empresas, que passam a depender de análises projetadas de sua carga tributária, e não apenas de avaliações baseadas em períodos anteriores. Nesse contexto, alguns aspectos merecem atenção especial.
Assim, a opção deverá ser realizada em setembro de 2026, com possibilidade de desistência somente até o fim de novembro, restringindo eventuais revisões ao longo do exercício. O ponto central é avaliar o perfil do cliente da empresa, ou seja, se os negócios são realizados em sua maioria diretamente ao consumidor (B2C – Business to Consumer) ou entre empresas (B2B – Business to Business).
Dessa forma, as empresas que atendem majoritariamente consumidores tendem a manter o Simples Nacional tradicional. Já as empresas que integram cadeias B2B precisam analisar com mais critério os impactos da ausência de aproveitamento de créditos.
A escolha do regime também passa a ter reflexos diretos sobre a estratégia empresarial. Ela influencia a formação de preços, as margens de lucro e a competitividade. Além disso, influencia até decisões estruturais relacionadas à expansão das atividades e às operações de M&A.
Pelas razões expostas, acreditamos que 2026 será um ano de planejamento tributário. Principalmente para as empresas que realizam vendas B2B e atuam em cadeias mais complexas. Nesses casos, o aproveitamento de créditos de IBS e CBS tende a gerar muito interesse.
Quer saber mais sobre como avaliar o Simples Nacional diante da Reforma Tributária e preservar a competitividade da sua empresa em 2027? Então, se você tiver alguma dúvida, por favor, entre em contato comigo, terei o maior prazer em responder!
Desejo a você muito sucesso e até o próximo encontro!
Maria Pereira Martins de Carvalho
https://www.pnst.com.br/profile/maria-pereira-martins-de-carvalho
Confira também: Reforma Tributária: Os Novos Regulamentos do IBS e da CBS e os Impactos Práticos para as Empresas
O post Simples Nacional e Reforma Tributária: O Que Empresas Devem Avaliar para 2027? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte IV) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Dando continuidade à parte III deste artigo, agora vamos concluir esta série abordando o papel decisivo da liderança na construção de uma cultura de inovação. Vamos mostrar como comportamentos, atitudes e práticas dos líderes podem estimular ou sufocar a criatividade, a colaboração e a capacidade de inovar dentro das organizações.
Até aqui, este artigo percorreu as dimensões teóricas e científicas da cultura de inovação — o que a define, o que a destrói, o que a alimenta e como ela se manifesta no cérebro humano. Mas teorias precisam encontrar a realidade. Os dois casos a seguir não foram escolhidos por serem exceções glamourosas — foram escolhidos por ilustrarem, com precisão, os mecanismos que este artigo descreve: como comportamentos de liderança, sustentados ao longo do tempo, determinam se uma organização se torna um ambiente fértil para a criatividade ou um campo hostil que a sufoca sistematicamente.
Quando Ed Catmull cofundou a Pixar em meados dos anos 1980, ele encarava um desafio que ia muito além da tecnologia de animação: como sustentar a criatividade em uma organização de forma sistemática e repetível, e não dependente do gênio isolado de indivíduos? A pergunta que orientou sua liderança não era “como contratar os melhores talentos?” mas “que tipo de ambiente libera o melhor de cada pessoa?”
A resposta que Catmull desenvolveu ao longo de décadas está documentada em seu livro Creativity, Inc. (2014) e em seu artigo seminal na Harvard Business Review (2008), e tem um núcleo simples: não é trabalho do gestor prevenir os riscos — é trabalho do gestor tornar seguro assumi-los. Essa premissa, aparentemente singela, reorganizou a cultura de toda a empresa.
A manifestação mais concreta dessa filosofia foi o Braintrust — uma reunião periódica, sem hierarquia formal, em que diretores apresentavam versões inacabadas de seus filmes para receber feedback direto de pares. Os diretores compartilhavam cortes brutos e imperfeitos de seus filmes com seus colegas e convidavam uma honestidade brutal — não para defender seu trabalho, mas para aprimorá-lo. Sem hierarquia, sem executivos. Apenas candura, curiosidade e a crença compartilhada de que o fracasso é dado, não um ataque pessoal.
A regra central do Braintrust era igualmente radical: os participantes podiam oferecer qualquer feedback, mas não tinham autoridade para implementar mudanças — isso permanecia exclusivamente com o diretor. O que Catmull criava, na prática, era uma separação entre o ato de dar feedback e o ato de exercer poder — o que tornava o ambiente seguro o suficiente para que a honestidade florescesse sem criar dependência ou submissão. As pessoas na sala do Braintrust sentiam-se seguras o suficiente para dizer candidamente o que achavam que estava errado, faltando ou pouco claro.
“Novas ideias apresentadas no início frequentemente falham, mas porque esperamos isso e todos já passaram por isso, não são encaradas como fracassos”, disse Catmull.
A chave é criar uma cultura e um ambiente seguro que encoraje a experimentação e não puna o erro.
Os números corroboram a eficácia dessa abordagem: dos 22 filmes produzidos sob a liderança de Catmull, 21 foram concluídos — uma taxa excepcional para uma indústria onde o abandono de projetos é comum. Mais relevante do que qualquer métrica financeira, porém, é o que o caso Pixar demonstra: a inovação sustentada não emergiu de processos rígidos ou de controle criativo centralizado, mas de uma cultura que tornava a candura segura, a imperfeição aceitável e a aprendizagem coletiva o mecanismo central de evolução.
O caso da Microsoft sob Satya Nadella oferece um contraste igualmente revelador — não de uma empresa nascida criativa, mas de uma organização que, no auge de sua relevância, deixou a cultura deteriorar e, então, precisou reconstruí-la deliberadamente.
Quando Nadella assumiu como CEO em 2014, ele herdou uma empresa caminhando para a irrelevância, assolada por disputas internas e inércia. A cultura dominante era do tipo “sabe-tudo”, que suprimia a curiosidade, a colaboração e a disposição de aprender. O sistema de avaliação de desempenho vigente — conhecido como stack ranking — classificava os funcionários em curva forçada, o que criava um ambiente de competição interna intensa: para que alguém fosse avaliado como excelente, outros precisavam ser avaliados como insatisfatórios. O resultado previsível foi que o sistema de classificação encorajava a competição interna, recompensando o sucesso individual à custa da colaboração — criando um ambiente onde a tomada de riscos era desencorajada e a inovação, sufocada.
A escolha de Nadella foi começar pela cultura, não pela estratégia. Inspirado pelo trabalho da psicóloga Carol Dweck, de Stanford, ele introduziu o conceito de growth mindset — mentalidade de crescimento — como âncora da transformação cultural, sintetizado em uma distinção que se tornaria o slogan interno da empresa: de “sabe-tudo” para “aprende-tudo”. Nadella sabia que a empresa havia se tornado isolada em silos, com divisões puxando em direções diferentes ou, pior, competindo ativamente entre si. Ele registrou: “A inovação estava sendo substituída pela burocracia. O trabalho em equipe estava sendo substituído pela política interna.”
O sistema de stack ranking foi eliminado e substituído por avaliações que mediam, entre outros critérios, quanto cada colaborador havia contribuído para o crescimento dos colegas. Líderes foram orientados a “escutar mais, falar menos”. Espaços de experimentação como o Microsoft Garage — laboratório de inovação aberta com presença em múltiplos países — foram criados para tornar a curiosidade uma prática concreta, não apenas uma declaração de valores.
Os resultados foram expressivos: desde sua posse, a ação da Microsoft cresceu 650%, enquanto as receitas provenientes de serviços de nuvem Azure cresceram substancialmente. O valor de mercado da empresa saltou de cerca de US$ 300 bilhões em 2014 para mais de US$ 2,5 trilhões em 2023 — uma das maiores criações de valor corporativo da história recente.
O que o caso Microsoft ilustra, com nitidez particular, é que cultura não é um estado permanente — é uma condição dinâmica que pode deteriorar mesmo em organizações altamente competentes e tecnicamente sofisticadas. E que a reconstrução dela exige o que Nadella ofereceu: liderança que modela os comportamentos que prega, sistemas de gestão alinhados aos valores declarados e paciência para que a mudança cultural se instale de forma genuína, e não cosmética.
Pixar e Microsoft representam trajetórias diferentes — uma de construção deliberada de cultura criativa desde o início; a outra de restauração de uma cultura que havia se degradado. Mas ambas convergem em um mesmo ensinamento central: o que o líder faz diariamente, não o que declara esporadicamente, define o ambiente que as pessoas ao seu redor habitam — e, com ele, a capacidade ou incapacidade de inovar.
Catmull criou o Braintrust para tornar a candura um hábito institucional. Nadella eliminou o stack ranking para remover a competição que destruía a confiança. Em ambos os casos, a mudança não começou com um discurso motivacional sobre inovação — começou com a modificação de estruturas e rituais concretos que moldavam, no dia a dia, o que era seguro fazer, arriscar e dizer.
Ao longo deste artigo, um padrão se repetiu com notável consistência: os maiores obstáculos à inovação não são técnicos, nem estratégicos — são comportamentais. O microgerenciamento que sufoca a autonomia, a punição velada ao erro que congela a criatividade, os silos que fragmentam o conhecimento, o ambiente de ameaça que desativa o córtex pré-frontal — todos são expressões de padrões de liderança que, muitas vezes, são invisíveis para quem os exerce.
É precisamente aqui que o coaching executivo oferece sua contribuição mais singular: ele trabalha exatamente no ponto onde a mudança organizacional mais depende e menos acontece — o autoconhecimento e a transformação dos padrões comportamentais do líder.
Nenhum líder acorda com a intenção de destruir a criatividade de sua equipe. Como visto na seção 3, a maioria dos microgerentes não reconhece o próprio comportamento, e líderes que criam ambientes de medo geralmente estão motivados por insegurança, não por malícia. O problema não é a intenção — é a ausência de consciência sobre o impacto.
A psicologia organizacional chama isso de pontos cegos: padrões de comportamento fora do alcance da autopercepção habitual. Um executivo pode ser genuinamente comprometido com a inovação enquanto interrompe ideias nas reuniões, questiona cada decisão da equipe e demonstra impaciência com propostas fora da caixa — sem perceber que está fazendo nada disso. Resultado: o paradoxo descrito na introdução deste artigo, onde líderes que declaram querer inovar criam, na prática, as condições exatas para que a inovação não aconteça.
O coaching executivo atua como um espelho de alta resolução. Por meio de perguntas poderosas, ferramentas de assessment comportamental e um espaço seguro para reflexão honesta, o processo cria as condições para que o líder veja o que normalmente não consegue ver sozinho.
Esse trabalho é amplamente documentado em pesquisa. Um estudo da International Coaching Federation (ICF) revelou que 86% das empresas reportaram retorno sobre o investimento em coaching, com líderes apresentando melhora na autoconfiança, nas relações de trabalho e nas habilidades de comunicação. Estimativas confiáveis de retorno sobre o investimento para o coaching executivo variam entre 500% e 700%, refletindo não apenas ganhos individuais, mas o efeito cascata que a mudança de comportamento de liderança produz em toda a organização.
No plano qualitativo: 80% dos líderes que passaram por coaching reportaram aumento na autoconfiança e 70% reportaram melhora no desempenho, nas relações e na comunicação. Esses três domínios são, como demonstrado ao longo deste artigo, os fundamentos exatos sobre os quais repousa a segurança psicológica que habilita a inovação. Em um programa de coaching na AstraZeneca, 45% dos participantes desenvolveram uma visão mais positiva sobre confiança e segurança dentro de suas equipes — e colaboradores com maior confiança são mais propensos a compartilhar opiniões sem medo de consequências negativas.
Quando aplicado ao desenvolvimento da liderança inovadora, o coaching atua em dimensões que se reforçam mutuamente.
O ritmo da inovação é definido pelo que o líder faz regularmente, não pelo que declara ocasionalmente.
Há uma consequência do coaching executivo que frequentemente surpreende os próprios líderes: seu impacto raramente fica contido ao indivíduo. Quando um executivo muda a forma de conduzir reuniões, de responder a erros e de estimular a participação, toda a equipe sente a diferença — e começa a modelar os novos comportamentos de forma espontânea. O coaching de um líder se converte, com o tempo, em coaching de uma cultura.
Foi precisamente isso que aconteceu na Microsoft. A transformação de Nadella não foi resultado de treinamentos massivos sobre inovação — foi resultado de um CEO que trabalhou sua própria relação com o aprendizado e a humildade, e que, ao modelar esses comportamentos no nível mais alto, autorizou que toda a organização fizesse o mesmo.
A pergunta, portanto, não é se o coaching é relevante para a liderança inovadora. A pergunta é mais direta: quantos líderes que hoje declaram querer inovar estão, simultaneamente, trabalhando com a profundidade necessária para transformar os próprios padrões que obstaculizam essa inovação?
Este artigo partiu de um paradoxo que os dados tornam difícil ignorar: a esmagadora maioria dos executivos declara que a inovação é prioridade estratégica, mas apenas uma fração ínfima está satisfeita com os resultados que consegue produzir. A distância entre o discurso e a realidade não se explica por falta de metodologia, tecnologia ou investimento — explica-se, fundamentalmente, pela cultura que os líderes constroem ou destroem com seus comportamentos cotidianos.
Ao longo das seções anteriores, esse argumento foi construído camada a camada. Começamos pela definição: cultura de inovação não é um conjunto de programas ou iniciativas, mas o substrato de crenças, normas e comportamentos que determina o que é seguro fazer, dizer e arriscar dentro de uma organização. Identificamos os comportamentos que a destroem — microgerenciamento, punição ao erro e mentalidade de silos — e os que a cultivam: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva, operando não como pilares isolados, mas como sistema integrado. A neurociência forneceu o mecanismo explicativo: ambientes de ameaça desativam literalmente o córtex pré-frontal e os circuitos de imaginação associativa que sustentam a criatividade, enquanto ambientes de segurança e autonomia criam as condições neurológicas para que o pensamento criativo floresça. Pixar e Microsoft demonstraram, com trajetórias distintas, que essa dinâmica não é teórica — é mensurável, replicável e profundamente dependente das escolhas de quem está no topo.
Não porque possua poder formal sobre as pessoas, mas porque cada comportamento seu — como responde a um erro, como reage a uma ideia inusitada, como distribui ou retém autonomia, como lida com a tensão entre exploração e eficiência — envia sinais que a organização lê, interpreta e replica de forma sistemática. Cultura, afinal, é menos o que se escreve em paredes e mais o que acontece quando o líder entra na sala.
Essa compreensão não serve para sobrecarregar o líder com uma responsabilidade impossível — serve para apontar onde o alavancamento é real. Organizações que investem em processos de inovação sem investir no desenvolvimento comportamental de suas lideranças estão, na melhor das hipóteses, construindo sobre fundação instável. A inovação não precisa de mais ferramentas, frameworks ou workshops. Ela precisa de líderes que tenham feito o trabalho interno necessário para criar, com consistência, os ambientes onde ela pode emergir.
É nesse ponto que o coaching executivo deixa de ser um benefício corporativo e se torna uma necessidade estratégica. Não como evento isolado, mas como processo contínuo de desenvolvimento que ajuda o líder a ver o que não consegue ver sozinho. Além disso, a transformar intenções em comportamentos coerentes e a traduzir valores em rituais que a cultura absorve e perpetua.
A pergunta que este artigo deixa não é retórica. É um convite à reflexão genuína para qualquer pessoa que ocupa uma posição de liderança: que ambiente estou criando com meus comportamentos de hoje? Não o ambiente que desejo criar — o que estou criando, de fato, agora. A resposta a essa pergunta, perseguida com honestidade e acompanhada com método, é o ponto de partida de qualquer transformação cultural real.
Inovar é, antes de tudo, uma escolha de liderança.
Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e como a liderança pode transformar a cultura organizacional e se tornar a principal força impulsionadora da inovação? Então, fale comigo, terei o maior prazer em conversar a respeito.
Até a próxima edição!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/</a&gt;
Confira também:
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte I)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III)
REFERÊNCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press, 1996. AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016. ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. Understanding the innovation readiness gap. BCG Publications, abr. 2021. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2021/overcoming-the-readiness-gap. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026. CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008. CATMULL, Ed; WALLACE, Amy. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Nova York: Random House, 2014. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990. DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006. EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018. EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. FURSTENTHAL, Laura; MORRIS, Alex; ROTH, Erik. Fear factor: overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company, jun. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). ICF Global Coaching Client Study. Lexington: ICF, 2009. Disponível em: https://coachingfederation.org. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). Coaching statistics: the ROI of coaching in 2024. Lexington: ICF, 2024. Disponível em: https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024. Acesso em: 19 fev. 2026. LONDON BUSINESS SCHOOL. Satya Nadella at Microsoft: Instilling a growth mindset. London Business School Case Studies, out. 2025. Disponível em: https://publishing.london.edu/cases/satya-nadella-at-microsoft-instilling-a-growth-mindset. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. How innovative companies leverage technology to outperform. McKinsey Digital, dez. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-innovative-companies-leverage-tech-to-outperform. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Taking fear out of innovation. McKinsey Quarterly, mar. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Renewal reimagined: how bold organizations survive constant disruption. McKinsey Organization Blog, set. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/renewal-reimagined-how-bold-organizations-survive-constant-disruption. Acesso em: 19 fev. 2026. NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017. NATIONAL WAR COLLEGE. The Psychophysiological Effects of Stress on National Leadership. Washington: Department of Defense, 2009. Disponível em: https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/FOID/Reading%20Room/Litigation_Release/Litigation%20Release%20-%20The%20Psychophysiological%20Effects%20of%20Stress%20%20National%20Leadership%20%20200911.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017. TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996. VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004. WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.
O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte IV) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Liderança no Varejo: Tecnologia com Propósito para Criar Experiências Humanas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Liderança no varejo nunca teve tanto recurso disponível. Ainda assim, nunca foi tão desafiadora. Vivemos um momento em que a tecnologia evoluiu de forma exponencial, trazendo uma capacidade inédita de analisar dados, prever comportamentos e automatizar decisões. Porém, mesmo com toda essa sofisticação, a experiência do cliente continua, muitas vezes, vazia. Funciona, resolve, entrega. Mas não marca.
Isso revela algo importante. O problema não está na tecnologia. Está na forma como ela é conduzida. Ou melhor, na forma como é liderada. O varejo ficou inteligente, mas, em muitos casos, perdeu sensibilidade ao longo do caminho.
Hoje, líderes no varejo têm acesso a praticamente tudo. Relatórios detalhados, indicadores em tempo real, previsões cada vez mais precisas e dashboards que traduzem o comportamento do consumidor em números. Eles sabem o que o cliente compra, quando compra, quanto gasta e até o que provavelmente desejará em seguida.
Ainda assim, existe uma diferença silenciosa entre saber e perceber. Saber organiza a operação, melhora processos e dá previsibilidade. No entanto, perceber é o que direciona a experiência. É o que permite antecipar necessidades que ainda não foram verbalizadas e entender nuances que não aparecem nos relatórios.
Por isso, liderança no varejo não é sobre saber mais. É sobre perceber antes. E isso exige algo que a tecnologia, sozinha, não entrega: intenção.
O consumidor contemporâneo não busca apenas conveniência. Ele espera reconhecimento. Quer sentir que existe ali uma relação, ainda que breve, mas genuína. Essa percepção não surge por acaso. Ela é construída a partir de decisões, muitas vezes invisíveis, tomadas por quem lidera.
A tecnologia pode facilitar, agilizar e até personalizar interações. No entanto, é a liderança que define se ela será usada para aproximar ou apenas para escalar. É nesse ponto que o tema deixa de ser tecnológico e se torna profundamente humano.
A questão central não é o quanto de tecnologia uma empresa possui. É como a liderança escolhe utilizá-la. Porque, no fim, não é sobre ferramentas. É sobre direção.
O varejo de hoje é eficiente. Os atendimentos são rápidos, os processos são organizados e as operações funcionam com precisão. Porém, ao mesmo tempo, muitas dessas experiências são esquecíveis. Elas cumprem sua função, mas não criam vínculo.
Isso acontece porque existe uma confusão recorrente dentro das empresas. A crença de que melhorar a jornada é o mesmo que melhorar a experiência. Mas não é. Jornada é estrutura, fluxo, processo. Experiência é percepção, emoção, memória.
E percepção não se automatiza. Se constrói.
Quando a liderança prioriza apenas escala e eficiência, a tecnologia ocupa o espaço da decisão humana. Ela executa bem, mas não interpreta. E, sem interpretação, não há conexão. O resultado são relações superficiais, que até funcionam no curto prazo, mas não sustentam diferenciação.
Ter tecnologia deixou de ser diferencial. Hoje, é pré-requisito. Qualquer empresa pode ter acesso a sistemas avançados, algoritmos sofisticados e ferramentas de gestão robustas. O que realmente diferencia é a intenção por trás do uso dessas ferramentas.
Quando a liderança não tem clareza sobre o tipo de experiência que deseja criar, a tecnologia se torna apenas um instrumento de eficiência operacional. Ela resolve problemas, mas não constrói significado. Por outro lado, quando existe propósito, a tecnologia amplia a capacidade humana de perceber, de cuidar e de se relacionar.
Líderes mais conscientes já entenderam isso. Eles não abrem mão da tecnologia, mas também não abrem mão do olhar. Automatizam processos sem automatizar relações. Buscam escala, mas preservam a presença.
No fundo, tecnologia com propósito não fala sobre eficiência. Fala sobre escolha.
Liderança no varejo, hoje, é sobre decidir como a tecnologia entra na experiência e qual papel ela desempenha na relação com o cliente. É garantir que ela não substitua o humano, mas amplifique o que temos de mais valioso.
Quando usada sem consciência, a tecnologia transforma o cliente em número. Quando usada com intenção, ela potencializa a capacidade do time de perceber, de cuidar e de criar conexão. E talvez esse seja o maior sinal de sofisticação no varejo atual.
Conseguir, em meio a tanta automação, fazer alguém se sentir visto. Não como um perfil de consumo, mas como pessoa.
Em um mundo cada vez mais acelerado, digital e previsível, o que mais falta é presença. E presença não nasce da tecnologia. No entanto, pode ser sustentada por ela, quando existe direção clara.
E direção é papel da liderança.
O futuro do varejo já começou. E ele não será mais frio, mais automático ou mais distante. Ele será mais consciente, mais intencional e, sobretudo, mais humano.
Porque, no final, não é sobre vender mais. É sobre liderar relações que sustentam resultados ao longo do tempo.
E isso exige algo que nenhuma tecnologia consegue fazer sozinha. Mas que toda grande liderança precisa desenvolver com consistência.
Humanidade.
Se esse texto te atravessou, ele não foi escrito em vão. Compartilhe com quem decide cultura, metas e modelos de liderança na sua organização.
https://leilanavarro.com.br/blog/
Quer saber mais sobre como a liderança no varejo pode utilizar a tecnologia com propósito para criar experiências mais humanas, fortalecer conexões e transformar eficiência em relacionamento duradouro? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Leila Navarro
Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 16 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
https://www.leilanavarro.com.br/
https://www.instagram.com/leilanavarrooficial/
https://br.linkedin.com/in/leilanavarro
https://www.youtube.com/user/leilanavarro
https://www.facebook.com/leilanavarro
Confira também: Comunicação na Liderança: Quando Explicar Demais Impede as Pessoas de Pensar
O post Liderança no Varejo: Tecnologia com Propósito para Criar Experiências Humanas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Você Está Evoluindo… ou Apenas Acumulando Experiências? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Como o ser humano se desenvolve ao longo da vida?
A Psicologia do Desenvolvimento mostra que esse processo não acontece de forma linear, ele se transforma conforme avançamos nos ciclos da vida.
Mas, na prática, algo diferente costuma acontecer: Muitas pessoas param de evoluir justamente nessa fase.
E, curiosamente, não é por falta de capacidade, mas por ausência de consciência no processo.
Param de se observar. Entram no piloto automático. E passam a confundir experiência com evolução.
Porque, ao contrário da infância, o desenvolvimento na vida adulta não acontece de forma natural.
Ele passa a depender de três elementos essenciais:
Sem isso, a experiência não se transforma em aprendizado. Ela apenas se acumula.
No ambiente profissional, isso se torna ainda mais evidente.
Existem profissionais com anos de experiência, mas que, na prática, estão apenas repetindo os mesmos padrões ao longo do tempo.
Crescem em responsabilidade, entregam resultados, assumem novos desafios… mas não necessariamente evoluem na forma de pensar, decidir ou se posicionar.
Porque desenvolvimento exige presença. Exige pausa. Exige disposição para se rever ao longo do caminho.
E, na vida profissional, exige algo a mais: a capacidade de liderar a própria trajetória.
Isso significa sair do lugar de quem apenas executa… para o lugar de quem interpreta, escolhe e direciona seus próprios objetivos.
Nem sempre o que você faz é o que o outro percebe. E nem sempre o esforço é o que gera reconhecimento.
Liderar a própria carreira também passa por aprender a traduzir o ambiente e o momento em que está, falar o dialeto que o outro entende, conectar suas entregas ao que, de fato, gera valor.
Porque não se trata apenas do que foi feito, mas do impacto que isso produz. E isso vale para diferentes contextos, de profissionais liberais atendendo seus clientes, a empresas, escolas ou organizações públicas e privadas.
No fim, existe uma diferença importante: entre quem mostra o quanto se dedicou… e quem consegue evidenciar o resultado que construiu.
O primeiro pede reconhecimento. O segundo gera relevância.
Talvez o ponto não seja apenas seguir acumulando experiências ao longo do caminho. Mas perceber, com mais presença, o que cada uma delas está, de fato, construindo em você, e como isso se traduz em valor para o mundo à sua volta.
Porque, no fim, a pergunta permanece: você está, de fato, evoluindo… ou apenas acumulando experiências?
Refletir é, muitas vezes, o primeiro passo para transformar o caminho que estamos construindo.
Quer saber mais sobre como parar de apenas acumular experiências e começar a evoluir com mais consciência na vida e na carreira? Terei o maior prazer em falar a respeito.
Um grande abraço e até a próxima reflexão!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
Confira também: Você não é Miranda nem Andy: É quem o Cenário Exige e Isso Define Sua Performance
O post Você Está Evoluindo… ou Apenas Acumulando Experiências? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Reforma Tributária: Os Novos Regulamentos do IBS e da CBS e os Impactos Práticos para as Empresas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>A Lei Complementar nº 214/2025 regulamentou a Reforma Tributária do Consumo, instituindo o IVA Dual no Brasil. São eles: o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS), a Contribuição Social sobre Bens e Serviços (CBS) e o Imposto Seletivo (IS). Referidos tributos irão substituir as contribuições para a seguridade social PIS e Cofins, o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), o Imposto sobre Serviços (ISS) e o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
Para sua implementação, haverá uma transição tributária que teve início em 2026 e irá até 2033. O mais importante é que os tributos serão não cumulativos e incidirão sobre operações com bens materiais ou imateriais. Isso significa que se trata de uma base de incidência ampla. Além disso, haverá uma única alíquota, salvo exceções. O cálculo será realizado por fora. Também não haverá incidência dos tributos atuais na base de cálculo dos novos tributos.
Já o Imposto Seletivo (IS) terá uma função extrafiscal, podendo incidir sobre a produção, comercialização ou importação de bens e serviços considerados prejudiciais à saúde ou ao meio ambiente. A estimativa é de que a alíquota da CBS será de 9,3% e a do IBS, de 18,7%, que, somadas, seriam 28%, mas ainda aguardamos regulamentação.
Em 29 de abril de 2026, foi publicado o Decreto nº 12.955/2026, que regulamenta a CBS. Em 30 de abril de 2026, foram publicadas a Resolução CGIBS nº 6/2026, que regulamenta o IBS, e a Portaria Conjunta MF/CGIBS nº 7/2026, com disposições comuns ao Livro I de cada regulamento.
Esses normativos detalham regras operacionais essenciais do novo sistema, por exemplo: definição de operações e fornecimentos, fato gerador, base de cálculo, regime de créditos, regimes diferenciados, obrigações acessórias, regimes aduaneiros, harmonização entre IBS e CBS, além de regras de transição e disposições finais.
Esse dispositivo mantém suspensas, até o primeiro dia do quarto mês subsequente à publicação, as penalidades por ausência, erro ou preenchimento incompleto dos campos de IBS e CBS nos documentos fiscais eletrônicos, que estão atualmente em fase de teste.
Na prática, como a publicação ocorreu em 29 e 30 de abril de 2026, a exigência efetiva começa em 1º de agosto de 2026. A partir dessa data, inconsistências em NF-e, NFC-e, CT-e, NFS-e e outros documentos passam então a sujeitar o contribuinte a penalidades.
Outro ponto relevante é o mecanismo de autorregularização previsto na própria Lei Complementar nº 214/2025. A norma esclarece que, em caso de autuação por descumprimento de obrigação acessória relacionada ao IBS ou à CBS, o contribuinte deverá ser, previamente, intimado. A partir dessa intimação, terá 60 dias para corrigir a irregularidade, evitando assim penalidades.
É importante que a sua empresa esteja preparada para as mudanças! Não perca tempo e consulte um profissional para apoiá-la.
Quer saber mais sobre como o IBS e a CBS podem impactar documentos fiscais, obrigações acessórias e a adaptação da sua empresa à Reforma Tributária ainda em 2026? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Desejo a você muito sucesso e até o próximo encontro!
Maria Pereira Martins de Carvalho
https://www.pnst.com.br/profile/maria-pereira-martins-de-carvalho
Confira também: Imposto de Renda 2026 – O que mudou? Veja prazos, novas regras e como declarar bets e investimentos no exterior
O post Reforma Tributária: Os Novos Regulamentos do IBS e da CBS e os Impactos Práticos para as Empresas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Dando continuidade à parte II deste artigo, agora vamos abordar as práticas que cultivam a inovação e como a criatividade funciona no nível neurobiológico.
A seção anterior mapeou os comportamentos que destroem ambientes criativos. Esta, deliberadamente, não é sua antítese simétrica — uma lista de “faça o oposto”. Construir uma cultura de inovação é um trabalho de arquitetura mais sutil, que exige que o líder compreenda os mecanismos psicológicos subjacentes ao ato criativo. Três pilares concentram o que a pesquisa mais robusta disponível identificou como condições fundamentais para que a inovação floresça nas organizações: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva.
O conceito de segurança psicológica foi sistematizado pela professora Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ele é definido como a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais. Isso inclui discordar, questionar, admitir erros e propor ideias não convencionais sem medo de punição ou ridicularização (EDMONDSON, 1999). Décadas de pesquisa subsequentes consolidaram esse construto como o principal preditor do comportamento criativo e inovador em equipes.
A prova mais amplamente citada veio de dentro de uma das empresas mais inovadoras do mundo. O Projeto Aristóteles do Google foi conduzido pela pesquisadora Julia Rozovsky a partir de 2013. Ele demonstrou que mesmo os colaboradores altamente qualificados da empresa precisavam de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro. Só assim poderiam contribuir com os talentos que tinham a oferecer. O projeto analisou centenas de equipes internas. E concluiu que a segurança psicológica era o fator mais determinante do desempenho coletivo — acima da composição do time, da experiência individual ou dos recursos disponíveis.
Uma equipe com alta segurança psicológica não é aquela caracterizada por um afeto positivo inabalável ou por uma permissividade descuidada, mas sim aquela em que os membros confiam que a equipe não irá envergonhar, rejeitar ou punir alguém por falar. É nesse clima de confiança e respeito mútuo que ideias genuinamente novas emergem — porque o custo percebido de errar deixou de ser insuportável.
Para os líderes, a implicação prática é direta. As ações do líder — incluindo ser acessível, convidar contribuições e modelar abertura — promovem a segurança psicológica da equipe. Edmondson sintetizou três comportamentos centrais nessa construção: enquadrar o trabalho como um problema de aprendizagem, não de execução; reconhecer publicamente a própria falibilidade; e modelar a curiosidade genuína por meio de perguntas — não de respostas. São atitudes que parecem simples, mas que exigem uma ruptura profunda com o modelo de liderança baseado na autoridade da resposta certa.
A autonomia é o segundo pilar — e talvez o mais subvalorizado nas organizações que dizem querer inovar. Teresa Amabile, também de Harvard, dedicou mais de quatro décadas investigando os mecanismos psicológicos da criatividade organizacional. Ela identificou a motivação intrínseca como sua força propulsora central. Quando as pessoas trabalham sob motivadores extrínsecos — avaliação constante, recompensas condicionadas, competição ou excesso de controle sobre como fazer o trabalho —, sua motivação intrínseca então diminui e, com ela, a probabilidade de produzir trabalho criativo.
O elo entre autonomia e criatividade é mediado por um mecanismo cognitivo específico. Pesquisadores identificaram que a autonomia estimula a flexibilidade cognitiva — a disposição para desenvolver novos pontos de vista, construir associações incomuns e romper com padrões estabelecidos de pensamento. É exatamente essa flexibilidade que está no coração do processo criativo (AMABILE, 1996). Quando o líder controla não apenas o que deve ser entregue, mas “o como” em cada detalhe, suprime precisamente a abertura mental de que a inovação precisa para acontecer.
A autonomia, porém, não significa ausência de estrutura. O que a pesquisa sugere é uma distinção crítica que muitos líderes não fazem: a diferença entre autonomia sobre objetivos — que deve ser negociada e alinhada — e autonomia sobre meios — que deve ser amplamente concedida. Líderes inovadores definem com clareza o destino, mas confiam às equipes a escolha do caminho.
O terceiro pilar é a diversidade cognitiva — que vai além da diversidade demográfica e se refere à presença de diferentes estilos de pensamento, perspectivas, formações e modelos mentais dentro de uma mesma equipe. A inovação mais disruptiva raramente emerge de mentes homogêneas trabalhando em perfeita concordância. Ela nasce da colisão produtiva entre formas distintas de ver o mesmo problema.
A perspectiva do “valor na diversidade” postula que a diversidade cognitiva pode estimular a criatividade da equipe. Isso porque a exposição a perspectivas diferentes ou divergentes pode motivar os membros a gerar ideias mais inovadoras. As teorias de informação e tomada de decisão sugerem que a diversidade cognitiva traz uma ampla gama de conhecimentos, habilidades e ideias distintas e não redundantes para o grupo.
Há, no entanto, uma condição que a pesquisa estabelece com clareza: a diversidade cognitiva só produz seu potencial criativo quando combinada com segurança psicológica. Pesquisas mostram que a segurança psicológica modera a relação entre diversidade de equipe e inovação. Com isso, torna-se mais fácil para as equipes aproveitarem os benefícios da diversidade por meio de conversas mais abertas e interações mais respeitosas e engajadas. Em outras palavras: uma equipe diversa em ambiente de baixa segurança psicológica tende a produzir menos inovação do que uma equipe menos diversa em ambiente de alta segurança. A diversidade sem segurança é potencial desperdiçado.
O que a pesquisa revela, ao final, é que segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva não funcionam de forma independente — eles operam como um sistema interdependente. A segurança psicológica cria o clima em que a autonomia pode ser exercida sem medo. A autonomia libera a motivação intrínseca que alimenta o processo criativo. E a diversidade cognitiva, nesse ambiente seguro e autônomo, multiplica as possibilidades de conexões não óbvias que dão origem a inovações reais.
A responsabilidade de construir esse sistema recai fundamentalmente sobre a liderança. Não como uma iniciativa de RH ou um programa de treinamento pontual. Mas como uma escolha cotidiana sobre como se comunicar, como reagir ao erro, quem se convida para a conversa e quanto espaço se abre para o inesperado.
Compreender como a criatividade funciona no nível neurobiológico não é um exercício acadêmico desconectado da prática organizacional. É, ao contrário, uma das ferramentas mais poderosas que um líder pode ter. Isso porque revela, com precisão científica, por que determinados ambientes geram inovação. Também mostra por que outros a sufocam de forma sistemática e praticamente inevitável.
Durante décadas, a criatividade foi associada ao hemisfério direito do cérebro — uma simplificação que a neurociência contemporânea refutou com robustez. A pesquisa de imagem cerebral funcional (fMRI) das últimas duas décadas revelou um quadro muito mais sofisticado: a criatividade não reside em uma área específica do cérebro, mas emerge da interação dinâmica entre grandes redes neurais que normalmente operam em tensão mútua.
O primeiro desses sistemas é a Rede de Modo Padrão (Default Mode Network — DMN), que se ativa justamente quando a mente não está focada em tarefas externas — durante o devaneio, a introspecção e o pensamento espontâneo. É nela que residem os processos de imaginação, memória autobiográfica e geração de associações inusitadas entre conceitos distantes. A Rede de Modo Padrão é um sistema de regiões cerebrais interconectadas que, quando operam em conjunto, sustentam a criatividade e a autorreflexão. Ela é ativada quando a mente vaga livremente, conectando experiências passadas com possibilidades futuras.
O segundo sistema é a Rede de Controle Executivo (Executive Control Network — ECN), sediada no córtex pré-frontal dorsolateral, responsável pelo pensamento analítico, avaliação crítica, foco e tomada de decisão racional. Historicamente, acreditava-se que esses dois sistemas operavam de forma mutuamente exclusiva — quanto mais ativo um, menos ativo o outro.
Durante tarefas de pensamento divergente — aquele que gera múltiplas soluções originais para um mesmo problema —, estudos de neuroimagem identificaram uma rede distribuída que inclui regiões centrais tanto da rede padrão quanto da rede executiva, sugerindo que a produção criativa de ideias requer a cooperação entre esses dois sistemas, e não sua ativação isolada. Em outras palavras, a criatividade não é nem pura imaginação descontrolada, nem puro raciocínio lógico — é a dança produtiva entre os dois.
A capacidade de gerar ideias criativas caracteriza-se pelo aumento da conectividade funcional entre o córtex pré-frontal inferior e a Rede de Modo Padrão, apontando para uma maior cooperação entre regiões cerebrais associadas ao controle cognitivo e aos processos imaginativos espontâneos. Pessoas com maior capacidade criativa apresentam, em repouso, uma conectividade intrínseca mais forte entre essas redes — o que sugere que a criatividade é, em parte, uma disposição neurológica que pode ser cultivada pelo ambiente (BEATY et al., 2014; 2015).
É aqui que a neurociência encontra diretamente a gestão organizacional. A questão não é apenas filosófica ou motivacional: ambientes de medo e ameaça produzem consequências neurobiológicas concretas e mensuráveis que inviabilizam a criatividade.
Quando um colaborador percebe ameaça — seja a crítica pública de um líder, a punição velada ao erro ou a insegurança sobre sua posição na organização — o cérebro aciona assim a resposta de estresse via sistema límbico, com a amígdala no centro da reação. Esse processo desencadeia a liberação de cortisol e noradrenalina, hormônios do estresse que têm um alvo neurológico muito específico: o córtex pré-frontal é a região cerebral mais evoluída e responsável pelas nossas capacidades cognitivas mais elevadas — mas é também a mais sensível aos efeitos deletérios do estresse. Mesmo um estresse agudo moderado e incontrolável pode causar uma perda rápida e dramática das capacidades cognitivas pré-frontais (ARNSTEN, 2009).
As consequências práticas são imediatas: os níveis elevados de noradrenalina e cortisol resultantes do estresse agudo podem comprometer a função do córtex pré-frontal, levando à diminuição da criatividade. Líderes sob estresse tornam-se menos capazes de desenvolver estratégias novas, diferentes e potencialmente mais eficazes.
O mecanismo é direto: sob ameaça, o córtex pré-frontal — sede do pensamento criativo, da flexibilidade cognitiva e da geração de ideias originais — é literalmente desativado em favor de respostas automáticas de sobrevivência. O cérebro, em modo de defesa, não tem condições neurológicas de inovar. Não é falta de talento, não é falta de vontade — é biologia.
Isso significa que um líder que cria um ambiente de medo, mesmo que involuntariamente, não está apenas desmotivando sua equipe em sentido abstrato. Está, na prática, desligando os circuitos neurais responsáveis pela criatividade de cada pessoa ao seu redor. A destruição da inovação, nesse sentido, ocorre literalmente dentro do cérebro dos colaboradores.
A relação inversa é igualmente poderosa. Quando um colaborador se sente seguro, valorizado e autônomo, o sistema nervoso opera no modo de exploração — não no modo de defesa. A amígdala reduz sua ativação; o córtex pré-frontal retoma seu pleno funcionamento; e a Rede de Modo Padrão fica livre para gerar as associações espontâneas e inesperadas que alimentam a criatividade genuína.
A segurança psicológica está diretamente vinculada aos sistemas de detecção de ameaças do cérebro. Quando ela está ausente, prejudica a função pré-frontal, a confiança e o pensamento imaginativo. Quando presente, promove aprendizagem e inovação.
Há ainda um segundo mecanismo relevante: a relação entre foco, fluxo e criatividade. Pesquisas sobre o estado de flow — aquela experiência de imersão total e sem esforço (effortless) em uma tarefa desafiadora, descrita por Mihaly Csikszentmihalyi — revelam que ele é acompanhado por uma ativação simultânea das redes padrão e executiva: exatamente a configuração neural associada à criatividade de alto nível. Durante a geração criativa de ideias, estudos identificaram maior conectividade funcional entre regiões da rede padrão e da rede executiva, sugerindo que o pensamento criativo requer tanto a imaginação espontânea da DMN quanto a seleção e avaliação focadas da rede executiva, trabalhando em conjunto (BEATY et al., 2015).
O flow não acontece sob pressão excessiva nem sob tédio — ele emerge precisamente no equilíbrio entre desafio e capacidade. Líderes que calibram bem esse equilíbrio — oferecendo tarefas desafiadoras, mas alcançáveis, com autonomia suficiente para exploração — estão, neurologicamente, criando as condições para que o estado criativo de maior produtividade se instale.
O que a neurociência oferece ao líder não é apenas mais uma metáfora sobre criatividade. É uma compreensão mecanística de por que certas práticas funcionam e por que outras falham — com uma clareza que nenhum modelo gerencial isolado consegue oferecer.
Criar um ambiente de segurança psicológica não é gentileza corporativa. É uma condição neurológica para que o córtex pré-frontal dos colaboradores funcione em seu potencial pleno. Dar autonomia não é abrir mão do controle — é remover a ativação de ameaça que desliga os circuitos criativos. Calibrar o desafio adequadamente não é gerenciar expectativas — é criar as condições para o estado de flow em que a criatividade atinge seu pico.
Com esse entendimento, a pergunta muda de “como convencer minha equipe a inovar?” para “qual é o ambiente neurológico que estou criando com meus comportamentos cotidianos?”. É essa pergunta que separa os líderes que falam sobre inovação dos que efetivamente a constroem.
Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e evitar que líderes destruam ambientes criativos? Então, continue lendo este artigo na próxima edição.
Até a próxima edição!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/
Confira também: Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)
REFERÊNCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press, 1996. AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016. ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. Understanding the innovation readiness gap. BCG Publications, abr. 2021. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2021/overcoming-the-readiness-gap. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026. CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008. CATMULL, Ed; WALLACE, Amy. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Nova York: Random House, 2014. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990. DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006. EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018. EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. FURSTENTHAL, Laura; MORRIS, Alex; ROTH, Erik. Fear factor: overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company, jun. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). ICF Global Coaching Client Study. Lexington: ICF, 2009. Disponível em: https://coachingfederation.org. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). Coaching statistics: the ROI of coaching in 2024. Lexington: ICF, 2024. Disponível em: https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024. Acesso em: 19 fev. 2026. LONDON BUSINESS SCHOOL. Satya Nadella at Microsoft: Instilling a growth mindset. London Business School Case Studies, out. 2025. Disponível em: https://publishing.london.edu/cases/satya-nadella-at-microsoft-instilling-a-growth-mindset. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. How innovative companies leverage technology to outperform. McKinsey Digital, dez. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-innovative-companies-leverage-tech-to-outperform. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Taking fear out of innovation. McKinsey Quarterly, mar. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Renewal reimagined: how bold organizations survive constant disruption. McKinsey Organization Blog, set. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/renewal-reimagined-how-bold-organizations-survive-constant-disruption. Acesso em: 19 fev. 2026. NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017. NATIONAL WAR COLLEGE. The Psychophysiological Effects of Stress on National Leadership. Washington: Department of Defense, 2009. Disponível em: https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/FOID/Reading%20Room/Litigation_Release/Litigation%20Release%20-%20The%20Psychophysiological%20Effects%20of%20Stress%20%20National%20Leadership%20%20200911.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017. TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996. VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004. WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.
O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Comunicação na Liderança: Quando Explicar Demais Impede as Pessoas de Pensar apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Comunicação na liderança talvez não seja apenas falar melhor. Talvez seja provocar pensamento. Muitos líderes acreditam que o problema está na forma como explicam as coisas, quando na verdade o desafio pode estar em outro lugar.
Outro dia uma líder me disse algo que escuto com frequência nas empresas. Ela afirmou que o problema dela era comunicação. Já tinha feito vários cursos, participado de treinamentos e estudado técnicas para se expressar melhor.
Mesmo assim, segundo ela, as pessoas não escutavam. Às vezes não prestavam atenção. Em algumas reuniões, simplesmente não apareciam.
Essa sensação aparece em muitas organizações. Líderes investem em aprender a se comunicar melhor, mas continuam com a impressão de que estão falando para uma sala que não reage.
Isso gera frustração. Porque o líder sente que está se esforçando, mas a mensagem não produz movimento. Talvez porque comunicação não seja apenas explicar melhor. Talvez comunicação seja fazer o outro pensar.
Há mais de dois mil anos um filósofo grego chamado Sócrates já utilizava uma forma curiosa de ensinar. Curiosamente, essa forma tem muito a dizer sobre comunicação na liderança.
Ele quase não explicava. Em vez disso, conduzia conversas por meio de perguntas.
Pergunta atrás de pergunta, até que a própria pessoa chegasse à conclusão. O raciocínio não era entregue pronto. Ele nascia dentro de quem estava refletindo.
Esse método ficou conhecido como maiêutica. A palavra descreve a arte de ajudar alguém a dar à luz uma ideia.
Sócrates acreditava que o conhecimento mais forte é aquele que nasce dentro da própria pessoa. Quando alguém descobre algo por si mesmo, o entendimento se torna muito mais sólido do que quando alguém apenas explica.
Talvez exista aqui uma provocação importante para a liderança.
Quando há explicação demais, o pensamento perde espaço.
Observe como muitas reuniões acontecem nas organizações. O líder apresenta o problema, mostra dados, compartilha análises e explica o que precisa ser feito.
Depois de todo esse raciocínio, costuma surgir a pergunta clássica.
“Todos entenderam?”
Quase sempre alguém responde que sim. No entanto, entender não significa necessariamente refletir.
Também não significa que as pessoas realmente se envolveram com a ideia. A comunicação aconteceu, mas o pensamento coletivo nem sempre aconteceu.
É por isso que tantos líderes saem de reuniões com uma sensação estranha. A conversa aconteceu, mas pouca coisa realmente mudou.
Existe um paradoxo silencioso na liderança. Quanto mais o líder explica, menos as pessoas precisam pensar.
Quando alguém entrega o raciocínio completo, o cérebro do outro entra em modo passivo. Ele escuta, acompanha e até concorda.
Mas não constrói.
Sem perceber, muitas reuniões acabam se transformando em apresentações. Um fala enquanto os outros apenas acompanham.
Isso não acontece porque as pessoas são desinteressadas. Muitas vezes acontece porque elas foram acostumadas a receber respostas prontas.
Com o tempo, a equipe passa a esperar a explicação do líder antes de pensar por conta própria.
Agora imagine uma reunião diferente. Em vez de começar explicando o problema, o líder começa perguntando.
Ele pergunta o que a equipe está percebendo. Pergunta onde o processo parece travar. Pergunta o que pode acontecer se tudo continuar exatamente como está.
Perguntas como essas, sem dúvida, mudam a dinâmica da conversa. As pessoas começam a pensar, conectar pontos e certamente trazer percepções que antes estavam silenciosas.
A reunião deixa de ser um espaço de transmissão de ideias. Ela passa a ser um espaço de construção de ideias.
O líder não está mais tentando convencer ninguém. Ele está ajudando o grupo a pensar junto.
As melhores respostas aparecem quando o grupo começa a pensar.
Quando as pessoas participam da construção da resposta, algo importante acontece. A adesão deixa de ser obrigação e passa a nascer da compreensão.
A ideia deixa de ser apenas do líder. Ela passa a ser do grupo.
E quando a ideia passa a ser do grupo, o movimento acontece com muito mais naturalidade.
Talvez por isso tantos líderes sintam que as pessoas não escutam. Explicar não gera necessariamente atenção.
Participar de uma descoberta gera.
Talvez seja hora de alguns líderes experimentarem algo diferente. Menos discurso e um pouco mais de maiêutica.
Perguntar mais. Explicar menos.
Porque, às vezes, a melhor comunicação não é aquela que entrega a resposta.
É aquela que ajuda o outro a descobrir a resposta junto.
Na sua próxima reunião, experimente fazer algo simples. Resista à tentação de explicar tudo logo no início.
Em vez disso, faça três boas perguntas e observe o que acontece. Talvez a conversa mude de qualidade.
Talvez você descubra algo interessante.
Liderar não é ter todas as respostas. É saber criar o espaço onde as melhores respostas aparecem.
Se esse texto te atravessou, então ele não foi escrito em vão. Compartilhe com quem decide cultura, metas e modelos de liderança na sua organização.
https://leilanavarro.com.br/blog/
Quer saber mais sobre como a verdadeira comunicação na liderança pode, sem dúvida, transformar reuniões em espaços de pensamento, participação e engajamento real? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Leila Navarro
Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 16 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
https://www.leilanavarro.com.br/
https://www.instagram.com/leilanavarrooficial/
https://br.linkedin.com/in/leilanavarro
https://www.youtube.com/user/leilanavarro
https://www.facebook.com/leilanavarro
Confira também: Gestão Emocional no RH: Por Que Medir Clima Não é o Mesmo que Escutar Emoção?
O post Comunicação na Liderança: Quando Explicar Demais Impede as Pessoas de Pensar apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Você não é Miranda nem Andy: É quem o Cenário Exige e Isso Define Sua Performance apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>No ambiente profissional, muitas vezes, na tentativa de dar o nosso melhor, acabamos assumindo papéis, nem sempre de forma consciente.
Há quem veja O Diabo Veste Prada como um retrato do mundo da moda.
Mas, sob uma lente mais atenta, o filme expõe algo muito mais próximo da realidade das empresas: a dinâmica entre pressão, performance e comportamento humano.
E talvez o primeiro ponto a ser compreendido seja simples, mas pouco praticado: no ambiente corporativo, nós não somos um perfil. Nós estamos em diferentes papéis, dependendo do cenário.
Vamos pensar juntos?
Três personagens do filme ajudam a traduzir, com clareza, padrões recorrentes no mundo corporativo atual.
Miranda representa a liderança sob pressão extrema.
Em uma das cenas mais emblemáticas do primeiro filme, a explicação do suéter azul, onde ela demonstra algo essencial no mundo corporativo: consciência de contexto e domínio sobre o impacto das decisões.
Nada ali é aleatório. Cada escolha carrega estratégia, influência e consequência.
Esse arquétipo aparece quando:
Mas há um ponto de atenção: alta performance sustentada sem ajuste gera desgaste.
Miranda não é apenas exigente, ela é o reflexo de um sistema que cobra consistência sem margem para falha.
Andy representa o profissional em constante desenvolvimento, dentro de um ambiente de alta exigência.
Sua jornada é marcada por tentativa, erro e aprendizado acelerado.
Uma cena ilustra bem esse processo: quando ela passa a antecipar as demandas de Miranda antes mesmo de serem verbalizadas.
Ali, há uma virada importante: ela deixa de reagir ao ambiente e começa então a ler o ambiente.
No contexto corporativo, esse arquétipo aparece quando:
Mas existe um risco silencioso: a tentativa de atender todas as expectativas, a qualquer custo.
Nigel representa a maturidade profissional.
Ele entende o sistema, domina o contexto e mantém leveza, mesmo em ambientes de alta pressão.
Uma das cenas mais simbólicas é quando ele orienta Andy sobre como se posicionar naquele universo.
Não há julgamento, há leitura.
Esse arquétipo revela uma competência pouco explorada, mas essencial: a capacidade de navegar no caos sem se tornar parte dele.
No mundo corporativo, é o profissional que:
O erro mais comum, na prática, é sustentar o personagem errado por tempo demais.
E isso acontece porque, ao longo da jornada, transitamos entre esses papéis.
O problema não está na transição.
Está na falta de leitura:
E isso se torna ainda mais desafiador diante do contexto atual.
O ambiente corporativo intensificou uma lógica já existente: a da performance contínua.
Hoje, competimos em um cenário ampliado:
A internet conectou o mundo e elevou o padrão de comparação.
E, mais recentemente, a inteligência artificial adicionou uma nova camada a essa realidade.
Agora, convivemos com a produção de conteúdos e imagens mais rápidos, mais bem produzidos e, muitas vezes, indistinguíveis do que é humano ou gerado por IA.
Ao mesmo tempo em que facilita, otimiza e potencializa resultados, também acelera expectativas, amplia dúvidas e eleva continuamente a régua do que é considerado “bom o suficiente”.
Nesse cenário, cresce um fenômeno silencioso: a autopressão para performar sempre.
A necessidade de:
Até o ponto de ruptura.
Diante desse cenário, é natural buscar explicações externas, no mercado, na empresa ou na liderança.
Mas a capacidade de transitar entre esses arquétipos, na prática, é uma construção individual contínua.
Se existe um aprendizado central, ele não está em escolher entre Miranda Priestly, Andy Sachs ou Nigel Kipling.
Está em desenvolver a capacidade de leitura.
E, sobretudo, qual é o seu limite dentro desse cenário?
Se o cenário não vai desacelerar, então a pergunta deixa de ser “como evitar a pressão?”
e passa a ser: como se preparar para sustentar performance dentro dela?
A resposta não está em escolher entre ser Miranda, Andy ou Nigel, mas em aprender a transitar entre esses papéis com consciência.
E isso exige autoconhecimento e prática, não teoria.
No dia a dia, significa desenvolver algumas capacidades essenciais:
E essa consistência nasce de algo que poucos desenvolvem com intenção:
Você começa a agir com repertório.
E isso muda tudo.
Porque você não precisa mais escolher entre ser duro ou flexível, rápido ou estratégico, leve ou exigente.
É nesse ponto que o profissional evolui de alguém que reage ao ambiente para alguém que se posiciona, sem dúvida, com intenção dentro dele.
E talvez esse seja o verdadeiro diferencial hoje: não apenas entregar resultado, mas sustentar resultado com clareza, equilíbrio e principalmente com consciência.
Sem se perder, sem adoecer, sem deixar de ser quem você é, aprendendo, todos os dias, a se posicionar melhor em cada cenário.
Se você chegou até aqui, eu estendo um convite: observar, com mais atenção, como você tem reagido aos cenários que vive, quais papéis tem assumido, quais pressões tem sustentado e, principalmente, se isso tudo ainda faz sentido para você.
Porque, no fim, não se trata de dar conta de tudo, mas de desenvolver consciência para se enxergar por diferentes perspectivas, entender o contexto e escolher, com mais intenção, como se posicionar.
Essa é uma construção contínua pessoal, profissional e, cada vez mais, essencial para quem busca resultado com equilíbrio, clareza e longevidade.
É também o que tem guiado minha própria jornada e o trabalho que venho desenvolvendo com líderes e empresas que desejam, de fato, crescer com mais estrutura, consciência e consistência.
Seguimos refletindo juntos.
Quer saber mais sobre como desenvolver alta performance com equilíbrio, ler cenários com clareza e sustentar resultados sem se perder na pressão? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Um grande abraço e até a próxima reflexão!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
Confira também: A Maturidade que Sustenta Empresas e Forma Bons Profissionais
O post Você não é Miranda nem Andy: É quem o Cenário Exige e Isso Define Sua Performance apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>