Por esse Brasil afora, não raro, encontramos uma mesa com um tabuleiro de casas claras e escuras, rodeada de curiosos. Aqui em Santos, onde moro, tal circunstância é muito comum, sobretudo entre pessoas de idade que frequentam a orla, circulando entre quiosques e abrigando-se à sombra amiga dos chapéus-de-sol, árvores comuns na região, onde as pessoas disputam espaço nos tabuleiros encrustados em mesas de cimento montadas pela prefeitura local ou tabuleiros de madeira muito presentes nas barracas de praia.

Mas a cena do jogo — em si — não se altera. Numa ponta, alguém move peças de formatos distintos, pensando alguns lances à frente; na outra, alguém empurra pedras redondas e idênticas, com a malícia de quem conhece cada armadilha. Parecem jogos de mundos diferentes, mas, na verdade, ambos são jogados num tabuleiro de 64 casas, sendo esse elemento justamente o que pode nos dizer algo sobre a vida e sobre o ambiente corporativo.

Dois jogos, um mesmo tabuleiro

O xadrez, como conhecemos, conta com 32 peças, 16 para cada lado, de seis tipos (rei, dama, torre, bispo, cavalo e peão), e cada tipo sendo movido de modo particular e distinto. Suas regras são complexas, a quantidade de disputas possíveis é tão vasta que Claude Shannon[1], em 1950, calculou como limite inferior conservador algo da ordem de 10¹²⁰, a partir de cerca de mil possibilidades para cada par de lances (uma branca e outra preta) e de partidas de cerca de 40 pares de lances (SHANNON, 1950). Quanto às posições possíveis, Shannon as estimou em cerca de 10⁴³ (SHANNON, 1950). Há ainda quem associe o jogo a um ar aristocrático, de reis, bispos e cavalos.

As damas, por sua vez, na modalidade de 64 casas (o chamado tabuleiro nacional dos regulamentos brasileiros)[2], usam o mesmo tabuleiro, mas com 12 peças para cada jogador, colocadas nas casas escuras. Na fase inicial da partida, todas as peças são iguais, sem hierarquia, e a simplicidade das regras faz do jogo um velho e conhecido passatempo popular.

Contudo, a ideia do “simples” não significa ingenuidade: o jogo de damas de 8×8 estudado pela equipe de Jonathan Schaeffer[3], da Universidade de Alberta, no Canadá, tem cerca de 5×10²⁰ posições possíveis e só foi “fracamente resolvido”, isto é, teve seu resultado com jogo perfeito determinado a partir da posição inicial, em 2007, após uma computação que ocupou dezenas de computadores, quase continuamente, desde 1989. O resultado é que, com jogo perfeito dos dois lados, a partida termina empatada (SCHAEFFER et al., 2007). Vale registrar que o estudo trata da variante conhecida como “checkers”, e não com as regras brasileiras.

Dito isso, identificamos que toda grande empresa é, ao mesmo tempo, um jogo de xadrez e um jogo de damas.

O xadrez corporativo: cada peça com seu lugar

No xadrez, ninguém pergunta se a torre é mais importante que o cavalo. Esta pergunta não faz sentido, uma vez que cada uma das peças tem seu “locus” próprio e seu propósito, e a partida só se sustenta quando todas atuam de acordo com a função que lhes cabe. Assim também é na organização de uma empresa: tanto o jurídico, como o financeiro, a tecnologia e o comercial têm lógicas distintas, linguagens próprias e ritmos diferentes.

O risco, no entanto, está na rigidez. Quando cada área joga apenas o seu movimento, sem enxergar o tabuleiro inteiro, surgem os chamados “silos”: informações que não circulam, metas que se chocam e profissionais brilhantes que desconhecem a estratégia da casa. O treinamento corporativo existe, em grande parte, para ensinar cada peça a olhar o tabuleiro como um todo.

As damas corporativas: a força de quem sustenta a operação

No jogo de damas, todavia, o poder está na coletividade, pois uma peça isolada vale pouco, mas um conjunto bem articulado avança, protege e cobre os flancos. É a imagem da base operacional da empresa, formada por pessoas que fazem o mesmo caminho com disciplina e constância, sem as quais nenhuma estratégia sai do papel.

E é de bom tom que se diga também que a pedra das damas, o nosso “peão” da metáfora, carrega uma promessa. A de que ao alcançar a última fileira do lado adversário, ela é coroada e se torna dama, passando a ter muito mais liberdade de movimento no tabuleiro.

A coroação: uma travessia pessoal

E observe que há uma curiosidade que une estes dois jogos. No xadrez, o peão que chega à última fileira adversária deve ser trocado, à escolha do jogador, por dama, torre, bispo ou cavalo (FIDE, 2023)[4], sendo a dama, por ser a peça mais poderosa, a escolha usual, o que se denomina popularmente como “coroar o peão” (FERREIRA, [s.d.])[5]. Dama, aliás, é o nome que damos também à rainha do xadrez. Nos dois mundos, portanto, quem começa nas primeiras fileiras pode chegar à coroa.

É aqui que a metáfora se transforma em reflexão pessoal. Muitos profissionais permanecem no lugar em que se colocaram, ou em que foram colocados, por conta das chamadas crenças limitantes, tais como: “não tenho perfil para liderar”, “essa vaga não é para quem vem de onde eu vim”, “já passei da idade de aprender”. São frases que funcionam como correntes invisíveis e que, de tanto serem repetidas, passam a ser consideradas como regras do jogo, quando são somente hábitos de pensamento retroalimentados.

A relação entre os dois mundos, portanto, é intercambiável no sentido pessoal. Quem hoje joga como peão do xadrez pode se reconhecer na lógica das damas e vice-versa, e a travessia entre eles depende de sair da crença que nos segura para crescer na empresa e na sociedade. Nenhum treinamento carrega ninguém até a última fileira: ele mostra o caminho, e o passo seguinte é de quem joga.

O mesmo tabuleiro, a mesma caixa

Dois detalhes ainda merecem atenção. O primeiro é que o tabuleiro é o mesmo nos dois jogos. Mudam os nomes, as regras e o formato das peças, mas o chão em que se joga é único, como se houvesse uma essência comum por trás das aparências. Na empresa, esse chão é a cultura: os valores, as práticas e as expectativas que cada um herda ao chegar e que todos ajudam a construir.

O segundo é que, terminada a partida, todas as peças voltam para a mesma caixa. Rei e peão, torre e pedra comum, jogador que ganhou e jogador que perdeu. Cargo, título e status ficam do lado de fora, e o que permanece de verdade é o que construímos junto com os outros. Este raciocínio pode muito bem ser um bom antídoto contra a soberba de quem está em cima e contra a resignação de quem está embaixo.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para seus programas de capacitação:

• Lugar e propósito: cada colaborador precisa saber qual é a sua função, por que ela importa e como se conecta às demais. Treinamentos que explicam o “porquê”, e não apenas o “como”, tendem a favorecer o engajamento;
• Travessia: a empresa que oferece trilhas de desenvolvimento, mentoria e feedback tende a transformar o peão em dama com mais frequência e a reter quem seria perdido para a concorrência;
• Tabuleiro comum: valores e regras precisam ser vividos, não apenas escritos. Sem uma cultura coerente, cada peça joga um jogo diferente. O compliance é um bom ponto de partida.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne em um mesmo treinamento a equipe de operações e a de tecnologia. Se o encontro se limitar a palestras técnicas, cada grupo sairá com a mesma visão que trouxe. Se, porém, houver dinâmicas em que um precisa explicar ao outro como o seu trabalho afeta o resultado final, nasce uma percepção compartilhada do tabuleiro e, junto com ela, a confiança entre as áreas.

Sete sugestões para quem participa de treinamentos

1. Chegue com uma pergunta. Defina o que você quer levar do treinamento antes de ele começar;
2. Dê nome à sua crença limitante. Identifique o pensamento que o segura e pergunte-se se ele é um fato ou um hábito;
3. Pratique logo. Aplique uma ideia aprendida logo nos primeiros dias, antes que ela se perca;
4. Peça feedback. Uma visão de fora mostra pontos cegos que a autoavaliação não alcança;
5. Aprenda com outras áreas. Conhecer o jogo do colega melhora o seu;
6. Escolha um mentor. Quem já atravessou o tabuleiro encurta o seu caminho;
7. Assuma a travessia. O treinamento oferece o mapa, mas o passo seguinte é seu.

A lição final

Seja de xadrez ou de damas, toda partida começa com peças alinhadas nas primeiras fileiras. O que muda é o que cada jogador faz com a sua. Que a empresa saiba treinar, que o colaborador saiba se mover e que ambos lembrem que, no fim do jogo, a caixa é a mesma. Quem joga com essa consciência não joga para empatar: joga para chegar à última fileira e, quando for coroado, ainda saber de onde partiu. E acredite. Você consegue…

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Acácio Lima dos Santos
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Confira também: O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos

Referências

[1] Matemático, engenheiro eletricista e criptógrafo estadunidense, amplamente reconhecido como o pai da teoria da informação. SHANNON, Claude E. Programming a computer for playing chess. Philosophical Magazine, v. 41, n. 314, p. 256-275, mar. 1950.

[2] FENAE. Regulamento Damas: Jogos Fenae Mais 2025. [S. l.]: Fenae, 2025. Disponível em: https://jogosfenaemais2025.fenae.org.br/portal/data/files/D3/91/C9/01/FBFB9910DF8D1699403A91A8/Regulamento-Damas.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[3] Cientista da computação canadense que atuou por cerca de quatro décadas na Universidade de Alberta, famoso por liderar a criação do Chinook, o primeiro software a vencer um campeonato mundial contra um ser humano em um jogo. SCHAEFFER, Jonathan et al. Checkers is solved. Science, v. 317, n. 5844, p. 1518-1522, 14 set. 2007. DOI: 10.1126/science.1144079.

[4] FIDE. Laws of Chess: taking effect from 1 January 2023. [S. l.]: FIDE, 2023. Art. 3.7.3.3. Disponível em: https://rcc.fide.com/fide-laws-of-chess_fulltexthtml/. Acesso em: 5 out. 2026.

[5] FERREIRA, A. J. L. Manual de Xadrez: produto educacional. [S. l.]: [s. n.], [s.d.]. Disponível em: https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/1174513/2/PE%20-%20Manual%20de%20Xadrez%20-%20Ferreira%2c%20A%20J%20L.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

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Muito se tem falado da importância da comunicação nas organizações, mas o que me deixa curiosa é o que é comunicação e qual é a sua importância no processo da liderança.

E qual é a importância da escuta? Estamos realmente escutando?

Para começar, vamos refletir sobre o fato de que a comunicação é um processo que precisa de um emissor, um receptor, uma mensagem e um canal. Existem diversos, mas vou me ater ao canal que mais usamos: aquele em que o emissor fala e o receptor escuta.

Daí, eu te pergunto: o que é ouvir e escutar? Existe diferença entre ouvir e escutar? Faço essas perguntas em todos os treinamentos e palestras e então a confusão começa.

Para esclarecer, podemos dizer que ouvir é sensorial e escutar é neuronal. Ouvir é passivo e escutar é ativo. Ouvir não precisa de atenção e escutar precisa de estado de presença.

Escutar não é interromper e fazer perguntas enquanto o outro fala com a intenção de mostrar que está escutando. Também não é esperar educadamente a nossa vez de responder. A escuta, quando genuína, é um processo de conexão: comigo, com o outro e com aquilo que está acontecendo na relação.

E esse talvez seja um dos grandes desafios das lideranças contemporâneas. Somos rápidos para interpretar, classificar, aconselhar e encontrar soluções. Escutar exige algo diferente: presença, curiosidade e disposição para suspender, ainda que temporariamente, as nossas certezas, os nossos julgamentos, as nossas crenças.

O que acontece enquanto escutamos?

Quando alguém nos diz: 

“Minha equipe não está conseguindo entregar porque estamos sobrecarregados.”

Podemos imediatamente pensar: 

“Lá vem uma desculpa.”

A pessoa ainda está falando, mas nossa mente já produziu uma conclusão. A partir desse momento, corremos o risco de deixar de escutar o que ela está dizendo e começar a escutar a nossa própria interpretação sobre ela.

Isso acontece porque não somos observadores neutros. Escutamos a partir das nossas experiências, crenças, expectativas, medos, valores e referências.

O problema não está em haver julgamentos. Eles fazem parte do funcionamento humano. O desafio está em não confundir julgamento com realidade.

É nesse ponto que a Comunicação Não Violenta (CNV) oferece uma contribuição importante para as lideranças.

A CNV não nos ensina a deixar de julgar. Nesse sentido, podemos perceber uma das distinções da CNV acontecendo, que é observação/fato sem julgamentos x julgamentos moralizadores.

Às vezes, a CNV é compreendida como uma proposta de eliminar julgamentos. Na prática, isso seria pouco realista. A proposta é desenvolver consciência sobre eles.

Em vez de acreditar imediatamente no pensamento: 

“Ele é descomprometido.”

Posso reconhecer:

“Estou percebendo que estou julgando essa pessoa como descomprometida. Quais fatos estou observando que me levaram a essa conclusão?”

“Descomprometido” é uma interpretação. “Dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado” é uma observação.

Talvez a resposta seja: 

“Nas últimas três semanas, dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado.”

Agora temos algo diferente: Escutar é investigar antes de concluir

Em outras palavras, aquilo que estou pensando é meu. Por essa razão, quando estamos em um processo de escuta, precisamos dar um passo para trás e revisitar a situação para poder ter outra perspectiva. Precisamos perceber nossos julgamentos e colocá-los de lado, ou seja, prestar atenção para não misturar o que o outro fala com o próprio pensamento.

Se olharmos à luz de uma liderança humanizada, veremos que ela não é aquela que concorda com tudo, evita conflitos ou deixa de cobrar resultados.

Humanizar a liderança significa reconhecer que existe um ser humano diante de outro ser humano, mesmo quando existem metas, indicadores, hierarquia, pressão e decisões difíceis. Como dizia Carl Gustav Jung:

“Quando estiver diante de uma alma humana, seja apenas uma outra alma humana”.

Vamos refletir: imagine uma colaboradora que começa a chegar atrasada. Uma liderança orientada pelo julgamento pode pensar:

“Ela perdeu o comprometimento.”

E iniciar a conversa dizendo: 

“Tenho percebido que você não está mais comprometida como antes.”

Provavelmente a pessoa começará a se defender.

Por outro lado, uma abordagem baseada em observação e curiosidade poderia ser: 

“Percebi que nesta semana você chegou depois do horário combinado em três dias. Queria entender o que está acontecendo.”

A responsabilidade continua presente, mas o caminho utilizado para chegar até ela muda.

A segunda conversa abre espaço para informação, compreensão, corresponsabilidade e real entendimento sem suposições, pois precisamos partir do princípio de que não sabemos nada do outro e conseguimos ver apenas aquilo que se apresenta.

Mas vale lembrar que escuta não significa concordância e essa distinção é fundamental. Posso escutar profundamente alguém e continuar discordando de sua decisão, comportamento ou proposta.

Posso compreender sem concordar.

E posso acolher um sentimento sem aceitar determinada conduta. Reconhecer uma necessidade e, ainda assim, dizer “não” ao pedido apresentado, porque existe uma necessidade minha à qual estou dizendo “sim” e que, dessa forma, me impede de dizer “sim” para o outro.

Vamos a um exemplo: 

“Entendo que você esteja frustrado porque gostaria de ter participado dessa decisão. Ao mesmo tempo, precisamos conversar sobre a forma como você se dirigiu à equipe durante a reunião. É possível?”

Há empatia e, ao mesmo tempo, limite. É justamente essa combinação que fortalece relações adultas dentro das organizações.

Da escuta para responder à escuta para compreender, há uma mudança importante de postura. Um exercício interessante para as lideranças é observar o que acontece internamente consigo mesmo enquanto alguém fala:

• “Estou pensando na resposta?”
• “Estou procurando quem está certo?”
• “Estou preparando um conselho?”
• “Estou buscando resolver de forma automática?”
• “Estou comparando com algo que já vivi?”
• “Ou estou procurando compreender de forma genuína?”

Na CNV, a escuta empática procura se aproximar especialmente de duas dimensões: o que a pessoa está sentindo e quais necessidades/valores ou aspectos importantes podem estar presentes naquela experiência.

Agora vamos imaginar que um profissional diga: 

“Não adianta eu dar ideias, no final vocês fazem o que já tinham decidido.”

Em vez de responder: 

“Isso não é verdade, nós sempre ouvimos todo mundo.”

Daí a liderança pode perguntar: 

“Quando algumas sugestões não entram na decisão final, você fica frustrado porque gostaria de perceber mais participação e clareza sobre como as decisões são tomadas?”

Essa pergunta não implica admitir que a acusação seja verdadeira, mas procurar compreender o que existe por trás da fala. E quando uma pessoa percebe que foi compreendida, a conversa tende a ganhar novas possibilidades.

Escuta e Segurança Psicológica

A maneira como uma liderança escuta também comunica silenciosamente aquilo que pode ou não ser dito naquele ambiente:

• Quando um colaborador apresenta um problema e imediatamente recebe julgamento, ironia, interrupção ou punição, ele aprende: “Talvez seja melhor não falar.”
• Quando apresenta uma dúvida e é ridicularizado, aprende: “É melhor parecer que sei.”
• Quando admite um erro e a primeira reação é procurar culpados, aprende: “Na próxima vez, esconda o erro.”

Por isso, a escuta está profundamente relacionada à construção da segurança psicológica.

Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou de responsabilidade. Significa criar condições para que as pessoas possam fazer perguntas, apresentar preocupações, admitir erros, discordar e contribuir sem medo constante de humilhação ou retaliação interpessoal, sendo a base da Segurança Psicológica a CNV.

Uma liderança pode dizer que deseja inovação, mas se não souber escutar divergências, talvez esteja ensinando sua equipe a concordar. Podemos destacar cinco práticas para uma liderança que deseja escutar melhor:

1. Faça uma pausa antes de responder.

Respire por 3 segundos, pare e depois respire por mais 3 segundos. Isso diminui a ansiedade e apoia na regulação emocional. Nem toda fala precisa de uma resposta imediata. Alguns segundos podem ajudar a perceber a diferença entre aquilo que foi dito e aquilo que você interpretou.

2. Transforme julgamentos em observações.

Quando pensar “ele é irresponsável”, pergunte: “O que concretamente aconteceu para eu pensar isso?”

3. Troque certeza por curiosidade.

Em vez de “Eu sei por que você fez isso”, experimente: “Você pode me ajudar a entender o que aconteceu?”

4. Escute sentimentos e necessidades, não apenas argumentos, e se pergunte: 

“O que parece importante para essa pessoa nesta situação?”

5. Confirme antes de concluir.

Experimente dizer: “Quero verificar se compreendi. O que você está dizendo é que…” e parafraseie.

São intervenções simples, mas capazes de alterar profundamente a qualidade de uma conversa.

Uma coisa importante: antes da empatia com o outro, busque a autoempatia. Existe ainda uma dimensão que considero essencial: é difícil oferecer presença ao outro quando não conseguimos reconhecer o que está acontecendo dentro de nós.

Uma liderança irritada, ameaçada ou pressionada pode ter dificuldade para escutar. Por isso, antes de uma conversa difícil, algumas perguntas podem ajudar:

• “O que estou sentindo agora?”
• “O que é importante para mim nesta situação?”
• “Que julgamento estou fazendo sobre essa pessoa?”
• “O que eu realmente observei?”
• “Estou entrando nessa conversa para provar que estou certo ou para construir compreensão e responsabilidade?”

Essa pausa é uma forma de autoempatia. Acredito que a escuta começa quando você consegue reconhecer o que acontece dentro de si e, a partir daí, abre espaço para escutar o outro com empatia.

Escutar também é uma forma de exercer poder. 

Toda liderança exerce poder. A questão é como esse poder será utilizado. Podemos exercer o poder sobre, utilizando predominantemente controle, medo, punição ou recompensa para obter determinado comportamento. Ou podemos construir cada vez mais relações de poder com, nas quais clareza, responsabilidade, participação e diálogo coexistem.

Escutar não elimina a autoridade da liderança e pode torná-la mais consciente, porque liderar de forma humanizada não significa abandonar metas, decisões difíceis ou conversas de responsabilização. Significa compreender que resultados são construídos por pessoas e pessoas precisam ser vistas, escutadas e consideradas para oferecerem o melhor de si.

Portanto, uma das perguntas mais importantes para uma liderança talvez não seja apenas: “Como faço minha equipe me ouvir?”

Mas também: “Como tenho escutado as pessoas para que elas sintam que vale a pena falar?”

A escuta genuína vai além de uma habilidade de comunicação: ajuda a construir conexão, confiança e relações mais humanas no trabalho.

E você, como tem sido sua comunicação com o seu time?

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Quer saber mais sobre como desenvolver a escuta na sua liderança para fortalecer conexão, confiança e relações mais humanas com sua equipe? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

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O Sudoku

Há um jogo famoso denominado Sudoku que, em que pese ter sido mais conhecido e difundido com esse nome japonês, tem suas origens ligadas ao conceito criado pelo matemático suíço Leonhard Euler no final do século XVIII que envolvia a ideia de “quadrados latinos”, termo cunhado pelo citado matemático, o qual usava letras do alfabeto latino (A, B, C…) como símbolos em seus estudos matemáticos, em contraste com “quadrados gregos”, que ele usava em problemas que envolviam pares de quadrados combinados.

Nesta esteira, a versão que conhecemos hoje, com a grade 9×9 dividida em blocos 3×3, surgiu nos Estados Unidos somente em 1979, criada por Howard Garns, um arquiteto aposentado, e publicada pela revista Dell Magazines sob o nome “Number Place”. Mas só em 1984 o jogo foi introduzido no Japão pela editora Nikoli, que o publicou e lhe deu o nome que ficou registrado na mente de todos: “Sūji wa dokushin ni kagiru” (数字は独身に限る), que significa algo como “os números devem permanecer solteiros/únicos”.

Esse nome foi depois abreviado (graças a Deus!) para “Sudoku” (数独) — combinando “sū” (número) e “doku” (sozinho/único). Curiosamente, o verdadeiro “boom” mundial aconteceu a partir de 2004-2005, quando um juiz aposentado neozelandês chamado de Wayne Gould, que descobriu o jogo no Japão, criou um programa de computador para gerar puzzles automaticamente e convenceu o jornal britânico The Times a publicá-los. Dali o Sudoku se espalhou rapidamente para jornais do mundo todo.

Mas o que me fascina neste joguinho de números, desde o momento em que o conheci, é o vislumbre de um mundo dentro de outro mundo que ele demonstra existir de modo muito sutil.

A ideia do jogo, como a maioria de nós já deve ter conhecimento, é preencher campos que inicialmente se encontram parcialmente completos, mas ainda apresentam muitos espaços vazios. Esses espaços devem ser completados em uma grade 9×9, dividida em blocos 3×3. Os números de 1 a 9 são distribuídos sem repetição dentro desses respectivos blocos. E qual seria esse mundo oculto por trás dessa condição?

O mundo da convicção e do direcionamento de nossas ações. Partimos em busca de uma solução lógica para o desafio proposto, à semelhança das decisões de nossa vida cotidiana.

O pressuposto inicial é que todo jogo Sudoku tem início, meio e fim. Ou seja, há uma finalidade e um propósito que conduzem cada etapa até a solução final. Tal como na vida, dispomos apenas de algumas “dicas” a partir das quais daremos continuidade à construção do caminho e do desafio que temos à frente. O curioso é que, não raro, conseguimos encontrar lógica nas nossas ações durante o jogo e vamos caminhando bem até determinado ponto. Então, constatamos que não fizemos algo adequadamente, interrompemos o fluxo e já não encontramos mais opções de jogada.

Nesse momento, olhamos para trás e verificamos que deixamos escapar algumas informações, seja por desatenção, por açodamento ou por ambos, e caímos na armadilha. A frustração nos abate e tentamos verificar onde erramos no processo. Até então, as deduções pareciam cheias de lógica e se mostravam consistentes a cada passo. Seguimos assim até nos depararmos com o insuperável abismo que surge diante de nós.

Na equação da vida, são inúmeras as decisões que tomamos dia após dia, lastreadas em argumentos e conhecimentos sobre assuntos internos e externos, nos quais nos respaldamos para pensar e agir. Há evidente lógica nesse raciocínio. O que não sabemos, contudo, é aquilo que não está aparente.

A nossa limitação de visão. Somos pegos dentro de nossa própria sapiência, cimentada com experiência de vida e sonhos. E constatar isso é algo que nos sobrevém com sabor amargo. Nesse ponto, chegamos à seguinte conclusão: a solução está, de fato, diante dos nossos olhos. Só não conseguimos enxergá-la de plano. Mas, ratifico, ela estava lá, e desde o princípio!

O Sudoku é fascinante, exatamente por isso. Começa como um espaço aparentemente livre, constituído por 81 células vazias, infinitas possibilidades, mas cada regra que se impõe (não repetir na linha, na coluna, no bloco) na verdade cria a estrutura que torna o jogo resolvível e interessante. Caso não houvesse restrição alguma, seria só um preenchimento de números aleatórios, sem graça ou sem sentido.

É uma boa metáfora para a vida humana: a liberdade total, sem nenhum limite, muitas vezes não gera realização, mas sim, paralisia ou vazio. São as restrições que a gente aceita (um compromisso, uma disciplina, um valor) que dão forma a algo que vale a pena. Chamo a isso de propósito.

Aqui tem o que disse acima e me fascina: num Sudoku bem formado, existe exatamente uma solução possível. Cada número já “deveria” estar lá desde o início — a grade preenchida já existe logicamente, mesmo antes de você jogar.

O que você faz, jogando, não é criar algo novo do nada; é descobrir algo que já estava implícito nas pistas dadas. Isso levanta uma pergunta filosófica e nada trivial: quanto da nossa vida é assim? Quanto do que vivemos como “decisão” é, na verdade, a única solução coerente dada diante de tudo que já nos foi dado, como nossa história, nosso contexto, nossos valores? E quanto é genuinamente aberto?

Um bom jogador de Sudoku raramente “chuta”. Ele observa, elimina possibilidades, e só avança quando tem certeza lógica. Isso é quase uma ética epistemológica em miniatura,  uma legítima recusa a afirmar o que não se sabe. Dá para pensar nisso como um contraponto ao jeito como muita gente vive, a saber, decidindo por impulso, sem examinar as implicações do que já está diante dos olhos.

Poderia resumir dizendo que tem algo tocante no fato de que milhões de pessoas dedicam tempo e energia mental a resolver algo que não tem nenhuma utilidade concreta. Nenhuma resolução de Sudoku alimenta ninguém, cura doença, resolve conflitos da humanidade ou algo desse tipo.

E, ainda assim, insistimos. Talvez isso diga algo sobre a mente humana: ela não busca só sobrevivência, mas ordem ou, melhor dizendo, o prazer de ver o caos virar padrão, mesmo que só dentro de 81 quadradinhos. Pense um pouco sobre isso: o caos impõe à nossa mente a necessidade de um padrão!

Liberdade e restrição

A intuição inicial é a de que liberdade e restrição são opostos: quanto mais regras, menos livre você é. Contudo, o Sudoku sugere uma relação mais paradoxal.

Siga o seguinte raciocínio: um Sudoku com zero restrições (nenhuma pista, nenhuma regra) não é “mais livre”, mas simplesmente outra coisa, algo sem identidade própria. A grade vazia sem regras não é um jogo em potência máxima de liberdade, mas sim, um vazio. É justamente a regra “não repetir na linha, coluna e bloco” que faz existir a possibilidade de um Sudoku ser resolvido, ser difícil, ser satisfatório de completar.

E a sensação de incompletude é extremamente ruim para a nossa capacidade cognitiva. Como ensina Zeigarnik, dentro do escopo da psicologia experimental, o cérebro humano retém tarefas inconcluídas na memória ativa por muito mais tempo do que as tarefas já finalizadas. É como se houvesse um processo contínuo de “ruminação”, direcionando energia cognitiva de forma desnecessária para impedir que esqueçamos que algo ainda precisa ser finalizado.

Ainda sobre a questão da liberdade e restrição, ecoa uma linha de pensamento que atravessa várias tradições filosóficas (do estoicismo à ideia de Frankfurt) sobre “vontade de segunda ordem”: a liberdade genuína não é ausência de estrutura, é a escolha consciente de quais estruturas adotar.

Um músico de jazz não é mais livre porque ignora a escala. Ele é livre porque a domina o suficiente para improvisar dentro dela e, às vezes, até contra ela, fazendo isso com intenção. A restrição, longe de ser inimiga da liberdade, é o material bruto de que a liberdade precisa para se expressar como algo reconhecível, tal como uma joia que precisa ser lapidada.

Não se trata, contudo, de gerar uma afirmação de que qualquer restrição ou regra liberta. Na verdade, há uma diferença crucial, qual seja, a de que restrições escolhidas e compreendidas (como as regras do Sudoku, que você aceita ao decidir jogar) são diferentes de restrições impostas sem consentimento ou sentido. O valor não está na restrição em si, mas na relação consciente que se estabelece com ela.

Determinismo por trás da “escolha”

Essa posição filosófica é ligeiramente mais desconfortável. Note que, no Sudoku, a solução final já é logicamente necessária a partir das pistas iniciais, pois o jogador não a cria, mas a descobre. Cada “decisão” de preencher uma célula, se o raciocínio for correto, não é realmente uma escolha entre alternativas genuínas, mas sim, a única resposta coerente.

Aplicado à vida, isso soa quase como determinismo causal, ideia defendida por filósofos como Spinoza e discutida hoje por autores como o cientista e escritor estadunidense Robert Sapolsky. Considerando tudo o que nos formou — genética, história, contexto e cada input que já recebemos —, talvez só exista um caminho coerente à frente. Nesse caso, a sensação de “escolher” seria uma ilusão pós-hoc: a mente narraria como decisão algo que já estaria determinado.

Mas aqui vale uma distinção importante que o próprio Sudoku ilustra: mesmo que a solução seja única e determinada, a experiência de resolver ainda é real e não trivial. O jogador ainda precisa raciocinar, testar hipóteses, errar, corrigir. O determinismo do resultado que se busca não elimina a fenomenologia do processo.

Isso se aproxima do compatibilismo, posição filosófica que vai de Hume a Dennett e afirma que liberdade e determinismo não são necessariamente contraditórios. Nesse contexto, o termo “livre” pode significar agir de acordo com sua própria razão e seu caráter, mesmo que esse caráter tenha causas anteriores. Você não escolheu ser o tipo de pessoa que raciocina de determinada forma, mas, ainda assim, é você quem raciocina ao longo de todo o processo. E isso, a rigor, é o que realmente tem valor.

O Ponto de Cruzamento

O ponto de contato mais interessante no caso talvez seja a ideia de que a “liberdade” real, tanto no Sudoku quanto na vida, não esteja em ter infinitas opções abertas, nem em inventar algo do nada — mas em participar ativamente de um processo cujo resultado, mesmo que em algum sentido já determinado pela lógica ou pelas circunstâncias, só se revela através do esforço de quem joga. A liberdade não é a ausência de necessidade lógica; é o ato de percorrer, com atenção e presença, o caminho até ela. E, amigo(a) leitor(a), com muita paciência e perseverança…

O Sudoku no Contexto Empresarial: Liberdade, Estrutura e Convite na Gestão de Pessoas

De forma prática, entendo que um pequeno jogo de números como o Sudoku pode ensinar mais sobre liderança do que muitos manuais de gestão, porque ele carrega, escondido em suas regras simples, uma teoria inteira sobre como estruturas bem desenhadas não aprisionam pessoas, mas sim as libertam para produzir algo com significado. E se olharmos com atenção, encontramos ali um espelho quase perfeito dos dilemas que todo gestor enfrenta ao liderar equipes.

Proponho aqui três pilares para reflexão e, a partir deles, busco estabelecer diretrizes concretas para programas de treinamento gerencial centrados em comunicação.

Pilar n º1: Regra não é jaula, e sim o que torna o jogo possível

A queixa mais comum de colaboradores sobre processos, políticas e KPIs é que eles “engessam” o trabalho. Só que, como no Sudoku, uma grade sem nenhuma regra não é liberdade máxima, mas sim vazio. Sem restrição, o colaborador não tem contra o que criar, não tem onde apoiar o raciocínio e não tem como saber se está indo bem.

O erro de muitas lideranças não está em ter regras, mas em impor regras sem explicar o porquê, transformando estrutura em arbitrariedade. A diferença entre uma norma que liberta e uma que sufoca não está na norma em si, mas na compreensão que a equipe tem dela. Um profissional que entende por que determinado processo existe se movimenta dentro dele com autonomia; um que apenas obedece sem entender vive a mesma regra como cerceamento.

Implicação para comunicação gerencial: todo processo, meta ou política deveria vir acompanhado do seu raciocínio, não apenas da sua instrução. Não basta comunicar o “o quê” — é preciso comunicar o “para quê”. Gestores que treinam suas equipes apenas em procedimentos formam executores. Gestores que explicam a lógica por trás dos procedimentos formam pensadores autônomos dentro da estrutura. À guisa de exemplo, colaciono um dado de Sull, Sull e Yorder (MIT Sloan) — somente 1/4 dos gestores consegue listar corretamente as prioridades estratégicas da própria empresa.

Pilar nº2: Nem toda decisão sentida como escolha é, de fato, uma escolha aberta, e tudo bem com relação a isso

Num Sudoku bem resolvido, cada número preenchido não foi, exatamente, “escolhido” entre várias opções: era a única resposta logicamente coerente diante das pistas disponíveis. E, ainda assim, ninguém diria que o jogador não teve agência no processo. A liberdade ali não estava em ter infinitas alternativas, mas em participar ativamente do raciocínio até a resposta certa.

Isso tem uma aplicação direta e desconfortável na gestão: muitas decisões dentro de uma empresa, seja sobre processo, padrão de qualidade ou ainda sobre compliance, não comportam de fato múltiplos caminhos válidos. Existe uma resposta correta, ditada por contexto, segurança, legislação ou estratégia. O erro de comunicação mais comum aqui é fingir que existe deliberação onde não há, gerando frustração quando a “escolha” da equipe é, na prática, revertida.

A alternativa não é abandonar a transparência, mas recalibrá-la. Em vez de simular abertura onde ela não existe, o gestor deveria comunicar com clareza onde está o espaço real de decisão da equipe e onde está o território não negociável. Sobretudo, deveria convidar a equipe a participar do raciocínio, mesmo quando o resultado almejado já está, em grande parte, determinado. Envolvimento no processo de dedução gera senso de agência mesmo quando o resultado é único.

Nesse sentido, temos o estudo da Gallup State of the Global Workplace 2026, que aponta engajamento global de 20% (mínimo desde 2020), perdas de US$ 10 trilhões e indica que o gestor responde por até 70% da variação do engajamento da equipe, justamente a peça mais desgastada hoje.

Implicação para comunicação gerencial: distinguir publicamente, em toda comunicação de decisão, entre “isto está aberto à sua contribuição” e “isto é definido por fatores que não podemos alterar, mas posso explicar por quê”. Ambiguidade aqui é a maior fonte de desengajamento silencioso em equipes.

Pilar nº3: Estrutura oferecida só vira liberdade vivida, quando é aceita

Aqui talvez esteja o ponto mais importante para qualquer plano de treinamento. Regras, autonomia e processos bem desenhados são, na melhor das hipóteses, um convite. E todo convite pressupõe alguém do outro lado disposto a aceitá-lo. A diferença entre uma política “existir no papel” e a equipe realmente vivê-la está exatamente nesse ato de adesão.

Isso desloca o centro de gravidade da liderança: não basta desenhar uma estrutura tecnicamente perfeita (metas claras, processos bem definidos, autonomia delegada) se a comunicação não consegue transformar essa estrutura em algo que a equipe aceita como seu. Estrutura imposta sem convite genuíno tende a ser cumprida em modo de conformidade, ou seja, o mínimo necessário, sem apropriação real. Estrutura comunicada como convite, com espaço para pergunta, resistência e ressignificação, tende a ser incorporada, ou seja, vivida com iniciativa, não apenas seguida. Cito como exemplo estatísticas de produtividade, lucratividade e absenteísmo ligadas ao engajamento em um estudo acadêmico brasileiro (Redalyc) que correlaciona a autonomia da equipe ao aprendizado, à flexibilidade e à eficiência. [1]

Implicação para comunicação gerencial: todo lançamento de processo, meta ou mudança organizacional deveria ter, estruturalmente, um momento de escuta antes do momento de instrução. Não como formalidade, mas como mecanismo real de transformar imposição em aceitação e, consequentemente, cumprimento burocrático em engajamento genuíno.

Diretrizes práticas para o plano de treinamento

A partir desses três pilares, um programa de capacitação gerencial voltado à comunicação poderia estruturar-se em torno de:

1. Módulo “O porquê antes do quê”: treinar líderes a nunca comunicar uma regra, meta ou processo sem justificar sua lógica, ainda que brevemente.
2. Módulo “Mapeando o espaço de decisão”: ferramenta prática para que gestores identifiquem, antes de qualquer comunicação de mudança, o que é genuinamente negociável e o que é fixo — e comuniquem essa fronteira com honestidade, evitando falsas consultas.
3. Módulo “Convite antes de instrução”: técnicas de comunicação que antecedem toda diretriz relevante com um momento real de escuta, mesmo que breve, garantindo que a equipe tenha onde depositar dúvida, objeção ou contribuição antes da formalização.
4. Módulo “Autonomia dentro do bloco”: usando a metáfora do próprio Sudoku (liberdade de raciocínio dentro de uma grade fixa) para treinar gestores a delegar o como mesmo quando o “o quê” é inegociável.

Conclusão

Se há uma lição central nessa analogia, é esta: gestão não é a escolha entre estrutura e liberdade, como se fossem polos opostos disputando espaço. É o desenho cuidadoso de estruturas que, comunicadas com clareza, propósito e espaço genuíno de escuta, deixam de ser jaula e passam a ser tabuleiro, o verdadeiro lugar onde a equipe exerce, com inteligência e iniciativa própria, a única coisa que de fato transforma regra em resultado: o raciocínio ativo de quem joga. O mais são só números, e nem sempre a conta fecha…

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Quer saber mais sobre como o Sudoku e a comunicação podem nos ensinar a transformar regras e estruturas em espaços de autonomia e engajamento nas equipes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

Confira também: O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos

Referências:

[1] Nascimento Santos, Jair , Santos Franco Júlia Hosana. UMA POSSÍVEL RELAÇÃO ENTRE TRABALHO EM EQUIPE E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. Revista de Administração FACES Journal [online]. 2011, 10(4), 190-206 [Data da Consulta 7 de Setembro de 2026]. ISSN: 1517-8900. Disponível em:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194022127010

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Como a Comunicação Não Violenta pode transformar autoridade em confiança, corresponsabilidade e segurança psicológica.

Durante muito tempo, aprendemos a associar liderança a autoridade, comando e controle.

Aprendemos que quem ocupa uma posição de poder é quem decide e quem está abaixo executa. Quando a pessoa faz o que se espera dela, recebe reconhecimento, benefícios ou recompensas, mas, quando não faz, pode receber uma advertência, perder oportunidades, sofrer algum tipo de punição ou retaliação e ser alvo de julgamentos.

Essa maneira de exercer o poder se consolidou a partir da Revolução Industrial e, por mais que a sociedade tenha mudado, muitas organizações ainda a reproduzem.

Com a Comunicação Não Violenta, podemos olhar para uma distinção fundamental entre o “poder sobre” e o “poder com”. E essa diferença pode transformar profundamente a maneira como lideramos pessoas.

O poder sobre acontece quando a autoridade se transforma em controle, e essa lógica vem de muito tempo. Ela parte da ideia de que alguém precisa fazer com que o outro aja de determinada maneira, ou seja, a pessoa precisa fazer aquilo que outra considera certo, sem levar em consideração como se sente ou como recebe aquela ordem. Ela precisa apenas obedecer, pois, caso contrário, poderá receber uma punição. Se fizer tudo “certinho”, receberá uma recompensa.

Uma das falas que muitos de nós nos acostumamos a ouvir é: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Se você já ouviu isso, significa que você tem como gestor alguém que aprendeu desse jeito.

Podemos observar algumas maneiras como esse poder aparece dentro das organizações. Ele pode estar presente quando alguém recebe oportunidades porque o líder o considera “leal”; quando o medo de perder espaço impede as pessoas de discordarem; quando a liderança utiliza promoções e reconhecimento como instrumentos de controle; ou quando a liderança transforma o erro em motivo de exposição, culpa ou punição. Ou seja, aqui não existe segurança psicológica de times.

O problema não está na existência de autoridade, critérios, limites ou consequências. Toda organização precisa deles. Que tal refletir sobre algumas questões?

• Qual é a intenção por trás da forma como a autoridade é exercida? 
• O que se deseja desenvolver: responsabilidade ou apenas obediência?
• Queremos que as pessoas compreendam o impacto de suas escolhas ou simplesmente tenham medo das consequências?

Daí a necessidade de esclarecer a diferença entre responsabilizar e punir.

Na responsabilização, procura-se compreender o que aconteceu, reconhecer impactos, estabelecer limites e construir novos acordos. Já a punição frequentemente busca fazer alguém “pagar” pelo que fez, ou seja, o foco está no culpado, e não na solução. A punição pode produzir obediência no curto prazo, mas dificilmente produzirá comprometimento genuíno a longo prazo. De qualquer forma, perceber que a recompensa também pode ser uma forma de controle talvez seja uma das reflexões mais desconfortáveis.

De modo geral, percebemos a punição como um mecanismo de controle, mas nem sempre percebemos que a recompensa também pode cumprir essa função. Isso acontece quando a liderança passa a utilizar reconhecimento, oportunidades, bônus ou privilégios para condicionar comportamentos. Nesse caso, é possível continuar operando dentro da mesma lógica. Um exemplo: “Faça aquilo que eu quero e você receberá aquilo que deseja”, ou seja, muda a forma, mas a dinâmica de poder é a mesma.

Por isso, reconhecer alguém pela contribuição é diferente de utilizar o reconhecimento para produzir submissão ou dependência.

Nesse caso, uma liderança madura precisa se perguntar: “Estou reconhecendo uma contribuição ou comprando um comportamento?”

Precisa ficar claro que o poder com não significa ausência de liderança. Também não significa que todas as decisões precisem ser tomadas por consenso ou que todos possuam exatamente a mesma responsabilidade dentro da organização. Significa exercer autoridade sem retirar do outro sua voz, sua dignidade e sua capacidade de contribuir. Daí deixamos de entender o poder como algo que uma pessoa exerce sobre outra e passamos a compreendê-lo como uma capacidade que construímos com outras pessoas.

Se ampliarmos essa perspectiva para o poder compartilhado, a liderança continua tomando decisões, estabelecendo limites, definindo prioridades e assumindo responsabilidades, mas procura fazer isso por meio de relações baseadas em diálogo, clareza, confiança e corresponsabilidade. Nesse contexto, a CNV torna-se fundamental.

Podemos ressaltar alguns elementos importantes, como:

• Colaboração: As pessoas deixam de ser apenas executoras e passam a participar da construção das soluções.
• Diversidade: Diferentes perspectivas deixam de ser percebidas como ameaça à autoridade e passam a enriquecer a tomada de decisão. Cada pessoa tem a liberdade de expressar seu próprio pensamento, sem medo.
• Empoderamento: As pessoas desenvolvem maior autonomia e assumem responsabilidade por suas escolhas e contribuições. Vale lembrar que a escolha é de única e exclusiva responsabilidade de cada um.
• Transparência: Mesmo quando não se pode compartilhar uma decisão, podemos comunicar seus critérios e razões com clareza.
• Resiliência: Quando conhecimento e poder não estão concentrados em uma única pessoa, equipes e organizações desenvolvem maior capacidade de adaptação e flexibilidade.

Ou seja, o poder com não significa abrir mão dos limites. Muito pelo contrário: os limites são importantes para o bom andamento das organizações.

À luz da CNV, é importante ressaltar que exercer o poder de maneira compartilhada não significa dizer sim para tudo, evitar conversas difíceis, deixar de estabelecer metas, cobrar resultados ou lidar com comportamentos inadequados. Isso não deve ser confundido com permissividade. Uma liderança pode dizer não e continuar praticando o poder com. É preciso deixar claras as consequências, pois cada um é responsável pelo que diz e faz. Também é importante compreender que nem toda decisão será bem-vinda ou popular e que é necessário estabelecer limites para comportamentos que não são aceitáveis.

Utilizar a CNV no poder com significa estabelecer limites preservando a dignidade do outro, discordar sem humilhar, responsabilizar sem culpabilizar, influenciar sem impor e não transformar autoridade em autoritarismo. É ter segurança psicológica.

Por outro lado, quando predomina o poder sobre, as pessoas aprendem rapidamente quais comportamentos garantem proteção e entram em mecanismos de defesa. Evitam discordar, escondem erros, deixam de perguntar e de dar opinião. Para não se saírem mal, podem concordar publicamente com decisões das quais discordam internamente. Assim, o silêncio pode ser confundido com harmonia. Vale ressaltar que uma equipe silenciosa não significa uma equipe saudável; às vezes, é apenas uma equipe que aprendeu que falar tem um preço.

No poder com, buscamos criar condições para que as pessoas possam trazer perspectivas diferentes, reconhecer dúvidas, admitir erros e participar das conversas sem medo de humilhação ou retaliação. Isso não significa eliminar os conflitos. Na verdade, o poder com permite que os conflitos apareçam e sejam trabalhados antes de se transformarem em rupturas.

E como passar da obediência à corresponsabilidade?

Talvez essa seja uma das maiores transformações propostas pelo poder compartilhado.

E como podemos construir condições para que as pessoas compreendam o propósito, assumam responsabilidade e contribuam para aquilo que precisa ser realizado?

O poder compartilhado é um conceito que enfatiza a colaboração e a distribuição equitativa de poder entre os times, em vez de centralizá-lo em uma única pessoa ou liderança. Dessa forma, promove um ambiente mais inclusivo e participativo, em que as vozes de todos são ouvidas e valorizadas.

Alguns aspectos importantes do poder compartilhado:

• Colaboração: Encoraja o trabalho em equipe e a cocriação, em que as ideias e contribuições de todos são consideradas.
• Diversidade: Reconhece que diferentes perspectivas enriquecem a tomada de decisão e levam a soluções mais criativas e eficazes.
• Empoderamento: Ajuda as pessoas a se sentirem mais engajadas e responsáveis, promovendo um senso de pertencimento e motivação.
• Transparência: A comunicação aberta é fundamental, permitindo que todos entendam o processo decisório e se sintam parte dele.
• Resiliência: Times que praticam o poder compartilhado tendem a ser mais adaptáveis às mudanças, já que possuem uma base diversificada de ideias e habilidades.

E você, como pratica e observa o poder dentro da sua organização?

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Quer saber mais sobre como o poder pode transformar controle em confiança e construir uma liderança mais corresponsável e psicologicamente segura? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

Confira também: O Preço do Silêncio: O Que nos Leva a Confundir Medo da Autoridade com Respeito à Autoridade?

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O post Poder Sobre ou Poder Com? A Liderança que Controla ou Constrói apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Me veio à memória, um fato cotidiano que me fez refletir sobre urgência e uma aparente ambiguidade. Num determinado dia, estava caminhando por uma rua que tem um fluxo intenso de carros indo e vindo fazendo esse trajeto com aceleração além da conta, sirenes de ambulâncias, polícias e bombeiros aos montes, gritos de motoristas reclamando de manobras bruscas de outros condutores, muita fumaça, ar carregado, etc. Cenas comuns de uma metrópole com as quais nos acostumamos e convivemos a muito tempo.

Mas num determinado dia e num determinado momento desse mesmo dia, dentro de um horário mais para madrugada que para manhã, me deparei com uma situação um tanto diferente. Era um dia de feriado local, e eu estava indo para o meu trabalho noutra localidade cujo expediente seria normal.

De imediato, percebi um silêncio atípico, uma quietude que chegava até a causar estranheza, dada a normalidade com que diuturnamente era assenhorado todas as manhãs. E o que mais me chamou à atenção, foi o fato de que se tratava da mesma rua de todo o dia. O locus era exatamente o mesmo, sem qualquer distinção recebendo o sol, a chuva e os ventos, da mesma maneira. Toda via, o silêncio imperava, diante da ausência de carros e transeuntes naquele horário.

Não havia gritos, sirenes, palavras de baixo calão sendo disparadas… O silêncio era praticamente absoluto. Ouvia-se, agora, outros sons quase imperceptíveis, como o canto de pássaros, o vento passando entre as folhagens das árvores que ladeavam as marginais, o barulho de águas de rios próximos, tudo isto emoldurando o raiar de um novo dia que ia sendo construído instante após instante.

O fluxo de um trânsito caótico se ausentou, dando lugar à vida e a um colorido escondido entre fumaças e cenas de tráfego tresloucado.

Mas veja! Na mesma rua, se fez presente a dicotomia entre um caos e um Éden. Nada nesse novo cenário, seria capaz de invocar o cotidiano passado de alguém que não o conhecesse. Inevitável a pergunta. Por que deixamos esse paraíso ser oculto de nossos olhos e outras sensações? A mesma coisa aconteceu durante a pandemia da Covid. O mundo progressista industrial parou por cerca de dois meses e a natureza respondeu com mais vida. Populações de peixes, aves, mamíferos e toda uma fauna e flora irrompeu. Seres silvestres a muito afastados dos grandes centros, começaram a circular pelas ruas sem qualquer incômodo. A vida pediu passagem e simplesmente aconteceu. Como chegamos a isso?

Tempos atrás, alguém montou um acróstico em inglês denominando-o como V.U.C.A., tentando explicar esse momento atual da sociedade. A letra “v”, identifica a “volatilidade” (velocidade da mudança), o “u”, define a incerteza do momento (falta de clareza sobre o tempo presente), o “c”, aponta para a complexidade de hoje (muitas variáveis de decisão) e a letra “a”, a “ambiguidade” dos nossos dias (falta de clareza sobre o significado dos eventos). Em outras palavras, o mundo inteiro se perdeu, as referências foram extintas e cada um criou o seu próprio caminho ou foi se auto extinguindo dentro dessa desorientação.

Esta seria a razão de vivermos no atual contexto dentro do “modo automático” e sem qualquer significação ou propósito de vida.

Por isso, faz-se necessário um “feriado” atemporal em nossa rotina, a fim de que retomemos as rédeas da vida, recobrando o nosso valor individual e todo potencial de mudanças inatas dentro de cada um de nós a fim de buscarmos melhores condições de viver e pararmos de “sobreviver”.

O V.U.C.A. dentro das empresas

Se no plano urbano o caos se impõe pela pressa, nas empresas ele costuma aparecer sob outras formas: metas agressivas, excesso de reuniões, comunicação truncada, bem como o medo de errar e uma cultura de urgência permanente. Nesse cenário, muitos profissionais passam a operar no “modo automático”, entregando assim tarefas sem tempo para refletir, criar, cooperar ou sequer perceber o sentido do que fazem.

É aqui que a lógica do V.U.C.A. deixa de ser apenas uma leitura do mundo externo e passa a ser também um diagnóstico organizacional. Empresas voláteis, incertas, complexas e ambíguas não podem ser administradas apenas com controle rígido; precisam de liderança capaz de dar direção, escuta e principalmente clareza.

O que as empresas podem fazer

Na prática, a primeira mudança é reconhecer que produtividade não se resume a velocidade. Organizações saudáveis criam espaços de pausa estratégica, revisão de processos e alinhamento de prioridades, porque sabem que funcionários exaustos pensam pior, erram mais e se conectam menos com os objetivos institucionais.

Algumas medidas concretas incluem:

• Revisar a cultura da urgência, distinguindo o que é realmente prioritário do que é apenas barulho operacional;
• Reduzir ruídos de comunicação, com mensagens objetivas, metas claras e papéis bem definidos;
• Incentivar momentos de reflexão coletiva, como reuniões de retrospectiva, escuta ativa e avaliação de resultados;
• Valorizar o bem-estar como ativo de gestão, e não como benefício acessório;
• Promover lideranças que orientem com propósito, em vez de apenas cobrar desempenho.

O papel dos funcionários

Para os funcionários, essa reflexão também é valiosa. Em ambientes de alta pressão, o profissional precisa aprender a reconhecer os sinais de desgaste, estabelecer limites e buscar uma relação mais consciente com o trabalho. Isso não significa reduzir compromisso, mas evitar que a rotina engula a autonomia, a saúde mental e a capacidade de decisão.

Na prática, isso pode significar organizar melhor o tempo, recusar a lógica da disponibilidade ininterrupta, registrar prioridades com mais clareza e pedir alinhamento sempre que houver ambiguidade. Funcionários que conseguem sair do automatismo tendem a produzir com mais qualidade, mais criatividade e maior senso de pertencimento.

Um “feriado” interno

A imagem do “feriado atemporal” é especialmente significativa para o mundo corporativo. Ela não sugere inércia, mas um intervalo simbólico para que pessoas e empresas reaprendam a olhar, ouvir e escolher com mais consciência. Em termos organizacionais, esse feriado interno pode ser traduzido como pausa para reavaliar rotas, desapegar de práticas obsoletas e, além disso, recuperar o sentido do trabalho.

Talvez a maior lição seja esta: uma empresa não se sustenta apenas por processos, indicadores e metas, mas pela capacidade de manter viva a humanidade de quem a compõe. Quando isso se perde, o caos deixa de ser exceção e passa a ser método, e nessa condição, a natureza humana juntamente com a vida sobre a terra, sucumbi sob os sons incessantes e gravosos das ruas de nossas vidas.

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Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

Confira também: A Conexão do Pintor e Sua Tela — e a Comunicação nas Organizações

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Você já esteve em uma empresa em que você seus colegas estão aguardando a reunião começar, um determinado líder entra na sala e, imediatamente, as conversas paralelas cessam. Todos se curvam sobre suas telas, o silêncio é absoluto e ninguém ousa abrir a boca?

Para os olhos desatentos, essa cena irradia “respeito absoluto”. Para quem olha de perto, contudo, o que será que é visível?  Apenas um ambiente blindado pelo medo.

Em nossa cultura, fomos historicamente condicionados a confundir esses dois conceitos. Crescemos ouvindo que “respeitar os mais velhos”, “respeitar o chefe” ou “respeitar a lei” muitas vezes significava apenas baixar a cabeça e obedecer. E aí quando recorremos à Comunicação Não-Violenta, podemos perceber que o medo e o respeito ocupam polos diametralmente opostos na nossa experiência.

O medo afasta; o respeito conecta. E confundir um com o outro tem custado caro para as nossas relações, empresas e famílias.

A anatomia do medo mascarado

Observamos essa anatomia no Poder Sobre x Poder Com uma das distinções da CNV. A autoridade baseada no medo opera sob a lógica da punição e da recompensa, Poder Sobre. “Se você não fizer o que eu quero, sofrerá as consequências.” Diante disso, o liderado, o funcionário ou o filho entra em um modo de sobrevivência biológica: lutar, fugir ou paralisar.

Quando obedecemos por medo, não estamos validando a importância daquela regra ou a sabedoria daquela liderança. Estamos apenas protegendo a nossa integridade e entramos no mecanismo de defesa da racionalização.

O resultado prático disso?

• A conformidade estéril: As pessoas fazem exatamente (e apenas) o que foi pedido, matando a inovação e a criatividade.
• O erro ocultado: Em ambientes onde o medo reina, errar é perigoso. Logo, os erros são varridos para debaixo do tapete até explodirem. Todos temos medo da retaliação, do julgamento e queremos fugir da culpa.
• O esgotamento mental: O medo crônico corrói o clima organizacional e adoece as pessoas. O alerta está constantemente ligado, aumentando o cortisol e a adrenalina.

O respeito sob a ótica da CNV

Para a CNV, o respeito autêntico nasce quando reconhecemos que a autoridade — seja ela um cargo, uma farda ou a parentalidade — é um papel dinâmico, e não um passe livre para anular o outro. Ele construído pela influência e não pelo lugar que ocupa. O respeito real surge quando as necessidades de ambas as partes são levadas em consideração, aqui é o Poder Com que entra em ação.

Quando um líder conquista respeito, as pessoas colaboram não porque têm que fazer, mas porque compreendem o valor daquilo. Elas se sentem seguras para dizer: “Compreendo a sua urgência em entregar este projeto (necessidade de eficácia), mas estou preocupado com a qualidade se mantivermos esse prazo (necessidade de competência). Podemos ajustar?”

Uma autoridade respeitada não precisa gritar, impor ou ameaçar. Ela escuta, valida sentimentos e é firme nos combinados, mas humana no trato.

“O respeito é o desejo de que a outra pessoa cresça e se desenvolva tal como é.” — Marshall Rosenberg

A transição necessária

Deixar de ser uma autoridade temida para se tornar um líder respeitado exige coragem para abrir mão do controle absoluto. Significa trocar a pergunta “Como faço para que eles façam o que eu quero?” por “O que eles precisam para que possamos colaborar juntos?”.

Substituir o medo pelo respeito, não significa renunciar à liderança, do limite ou da ordem, pelo contrário. Ambientes baseados no respeito mútuo são muito mais criativos, inovadores e produtivos. Quando as pessoas não precisam gastar energia buscando se defender, elas então usam a mesma energia para criar, inovar, contribuir, cooperar e evoluir.

O respeito verdadeiro dá trabalho, exige vulnerabilidade e escuta ativa. O medo, por outro lado, é um atalho preguiçoso. Cabe a cada um de nós, nos papéis de liderança que exercemos na vida, decidir qual semente queremos plantar.

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Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
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Confira também: A Engrenagem Oculta dos Grupos: Como Inteligência Coletiva e CNV Constroem a Verdadeira Segurança Psicológica

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Noutro dia, analisava uma foto tirada de um pintor, no exato momento em que ele deslizava seu pincel sobre a tela branca de um futuro quadro seu. E percebi algo quase mágico fluindo entre essas duas personas: o artista e sua tela.

Ao observar os momentos anteriores a esse encontro, percebo que há etapas e preparos. A tela não poderia ser tão somente uma tela qualquer. Para cada tipo de trabalho, há determinado aspecto da tela que merece ser observado.

Normalmente, o artista opta por telas constituídas de um tecido esticado e fixado, a rigor, a uma estrutura de madeira denominada painel ou chassi. Sobre esse tecido, é posta uma base branca, denominada gesso acrílico, que se constitui num preparo a ser aplicado sobre esta superfície. Os tipos mais usuais são os de linho, de maior durabilidade; os de algodão, mais afeitos aos ofícios de estudantes e trabalhos cotidianos; e os sintéticos.

O mais popular é o de algodão, por ser mais acessível e exigir menos esforço para ser esticado, sendo o preferido para tintas acrílicas e tintas a óleo. Já o de linho, considerado o padrão-ouro pelos pintores, caracteriza-se por conter fibras mais longas, ser de alta durabilidade e não se deformar com facilidade. Por fim, temos o sintético (poliéster), que apresenta maior resistência ao mofo e à umidade.

A tela, ao estar pronta, está agora apta ao que vier do pintor, seu dono, submetendo-se passivamente à sua inspiração e ao seu talento, tal como uma mulher se entrega num ato de paixão.

O artista, por seu turno, já separou as tintas com as quais pretende exercer seu ofício e encara a área branca à sua frente, tragando inspirações de sua musa ou de outros pontos profundos de sua alma, história e lembranças, despejando sua habilidade motora e sensorial, envolvendo-se num balé com seus pincéis e sua tela, ora num ritmo suave, ora numa fúria estrondosa e cheia de energia, dominado que foi por sua relação com sua obra.

Cores e linhas

Durante o processo criativo, as emoções e ideias que vão surgindo à mente do pintor se debruçam sobre a aquarela e demais opções de cores dispostas na sua bancada, travando uma comunicação silenciosa entre elas e as possibilidades que resultem no quadro mais próximo daquilo que o seu desejo pretende retratar, com a maior fidelidade que esses elementos permitam. Nada lhe pode escapar ou ser-lhe negligenciado! Nem um sobretom decorrente das misturas das tintas, nem um traço desenhado de forma imprudente. A figura que se constrói exige esmero, preparo, sensibilidade aguçada, empatia com a obra e a sua mensagem! O balé permanece vibrante, usando movimentos e cores complementares. Visão aguçada e ultradimensional, invadindo até órbitas espirituais, resvalando em Deus e retornando com iluminação divina.

A realidade toma, então, forma e vida, simulando uma conversa final entre a obra e seu criador sem que uma só palavra tenha saído dos lábios do artista. E a tela branca e antes desnuda, que se doou à arte e ao pintor, agora se recupera da frenética evolução do quadro, desde o seu início até o lavar dos pincéis pelo artista, e descansa silente sobre o cavalete que a suporta. Contudo, a mensagem está nela gravada para sempre. Os visitantes da sua futura exposição, seja em casas particulares ou museus públicos, terão reações das mais diversas, porque a interpretação da obra não é de cunho particular. Mas só o pintor e sua obra detêm, cada um de per si, a intensidade do processo criativo.

Do Quadro para a Aplicação Prática na Empresas  

Essa cena acima descrita é uma metáfora útil para a comunicação nas organizações — uma arte que combina técnica, sensibilidade e preparo para produzir resultados claros, eficazes e duradouros, em que o preparo da tela engloba pelo menos três aspectos: estrutura, clareza e contexto.

Antes de o pincel tocar a superfície, o artista selecionou o tecido, esticou-o no chassi e aplicou a base apropriada. Na empresa, isso equivale a definir estruturas e contextos que permitam uma comunicação eficiente. Sem um briefing claro, objetivos bem definidos e canais adequados, as mensagens perdem-se como tinta sobre superfície mal preparada.

Aplicações práticas

• Alinhe objetivos: estabeleça o propósito de cada comunicação (informar, instruir, persuadir), responsáveis e prazos.
• Escolha os canais certos: e-mail para registro, reuniões para alinhamento, mensagens curtas para avisos urgentes; combine formatos síncronos e assíncronos conforme audiência.
• Prepare o ambiente: crie rituais (reuniões curtas, pautas fixas, templates) que garantam consistência e economizem tempo.

A seleção dos devidos e adequados materiais para a obra:

Isso pressupõe também três aspectos, a saber: o nível da linguagem do seu conteúdo, bem como o tom e a audiência.

O pintor escolhe entre linho, algodão ou sintéticos conforme a durabilidade e o efeito desejado. Da mesma forma, a escolha do conteúdo e do tom deve considerar o receptor: executivos, equipe técnica, clientes ou parceiros. Um relatório técnico exige densidade e precisão; uma comunicação motivacional pede linguagem concreta e empática.

Técnicas aplicáveis:

• Segmentação: adapte a mensagem ao público; use sumários executivos quando necessário.
• Tom e registro: decida entre formalidade e proximidade com base em cultura organizacional e objetivo.
• Teste rápido: dirija mensagens-chave a pequenos grupos para ajustar vocabulário e exemplos.

O movimento do artista:

Inclui o ritmo, o feedback e igualmente, a iteração. O balé entre pincel e tela envolve movimentos suaves e explosões de energia. Comunicação eficaz também tem ritmo: alternância entre emissão e escuta, uso de feedback e ajustes contínuos. A ausência desse ciclo torna a comunicação unidirecional e menos eficaz.

Como operacionalizar:

• Feedback estruturado: inclua rotinas de retorno em todos os processos (por exemplo: retrospectivas, pesquisas curtas, caixas de sugestão).
• Ciclos curtos: prefira iterações rápidas para validar ideias antes de grandes lançamentos.
• Acompanhamento: monitore impacto com métricas simples (por exemplo: taxa de leitura de comunicados, participação em reuniões, tempo médio de resposta).

Das cores e linhas:

Atenção às emissões de sinais não verbais e à coerência! No quadro, matizes sutis e traços determinam a percepção final. Na empresa, linguagem corporal, entonação e consistência entre discurso e prática pintam a reputação da organização. Mensagens contraditórias corroem confiança tão rapidamente quanto pinceladas descuidadas danificam uma obra.

Práticas recomendadas:

• Coerência entre palavra e ação: garanta que as decisões e os comportamentos dos líderes reflitam, de fato, as comunicações oficiais;
• Treinamento em comunicação não-violenta e escuta ativa para líderes e equipes;
• Padronização visual e verbal em materiais institucionais para reforçar identidade.

Resultado de esperado dentro da organização:

Uma obra que fala! Ao final, a tela não é mais um objeto passivo; ela carrega uma mensagem que inspira reações diversas, dependendo do olhar de quem a vê. Nas organizações, uma comunicação bem-feita não garante interpretações idênticas, mas reduz ruídos, aumenta o alinhamento e fortalece a cultura.

Exemplo prático no contexto de uma empresa:

Uma empresa de médio porte, conforme pesquisas da área comercial, implementou três mudanças simples: briefing obrigatório antes de anúncios, resumo executivo em todos os relatórios e rodadas mensais de feedback. Em seis meses, registrou uma queda de 28% nas dúvidas enviadas por e-mail e um aumento de 15% na percepção de clareza em pesquisa interna.

Conclusão:

Comunicar bem é preparar a tela, escolher os materiais, executar com técnica e ajustar a partir do retorno dos resultados colhidos. A conexão entre emissor e receptor, quando calibrada, transforma informações em ações concretas — e essa é a verdadeira arte da liderança organizacional. Eu diria, ainda, que é uma verdadeira obra de arte!

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a comunicação eficaz e eficiente nas organizações pode reduzir ruídos, alinhar equipes e transformar informações em ações concretas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

Confira também: Um Recado do Mar: Quando a Calmaria nas Empresas Esconde Correntes Perigosas

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Olhe para a sua equipe hoje.

O que você enxerga? Um grupo de pessoas de mentes brilhantes, trabalhando individualmente, um organismo vivo em que a inteligência coletiva emerge, capaz de gerar soluções que ninguém conseguiria desenhar sozinho?

No cenário corporativo atual, muito se fala sobre Inteligência Coletiva. O conceito é sedutor: a soma das inteligências de um grupo, gerando um resultado exponencialmente maior, mas a verdade que o chão de fábrica e as salas de reuniões nos mostram todos os dias é que a inteligência coletiva não brota espontaneamente apenas reunindo pessoas talentosas em uma sala, ou em um canal de conversas. Ela exige um terreno fértil. E esse terreno atende pelo nome de Segurança Psicológica de Times.

Para que um grupo atinja seu potencial máximo, precisamos decodificar a dinâmica das relações humanas por meio de uma lente prática e empática. É aí que a Comunicação Não-Violenta deixa de ser uma teoria poética e então se torna uma abordagem para gestão estratégica.

A Dinâmica dos Grupos: Onde a Mágica ou o Caos, Acontece

Todo grupo passa por fases. Desde o entusiasmo inicial da formação até o momento inevitável em que as diferenças de perspectiva gerem atrito. Esse atrito é natural; o erro da liderança é querer silenciá-lo.

Quando um grupo não tem maturidade nas suas dinâmicas relacionais, então duas coisas costumam acontecer diante do conflito:

1. O silêncio obsequioso: As pessoas guardam suas ideias por medo de julgamento, gerando uma falsa harmonia;
2. A polarização: O debate vira uma disputa de egos, onde vencer a discussão é mais importante do que encontrar a melhor solução e estar na busca do certo e errado.

Em ambos os cenários, a inteligência coletiva morre. O grupo emburrece e empobrece. Para que possamos virar essa chave, precisamos mudar a qualidade da presença e da escuta mútua.

CNV: A Ponte entre a Escuta e a Inovação

A Comunicação Não-Violenta, desenvolvida por Marshall Rosenberg, muitas vezes é mal compreendida como podem dizer que é “falar de forma fofa”. Na realidade, ela é uma das abordagens mais robustas de liderança e diagnóstico que conheço. Ela nos convida a sair do campo dos julgamentos, dos próprios erros e dos erros dos outros e buscar as necessidades/valores humanos universais de ambos.

Quando aplicamos os quatro pilares da CNV (Observação, Sentimento, Necessidade e Pedido) na dinâmica de um grupo, então o ambiente se transforma de forma gradual:

• É feita substituições de Julgamentos por Fatos, para gerar conexão: Em vez de “Sua ideia é ruim/inviável” (o que fecha as portas da colaboração), passamos a dizer “Considerando o orçamento X e o prazo Y (observação), me preocupa o impacto na entrega (sentimento), porque precisamos garantir a margem de segurança do projeto (necessidade). Como podemos adaptar essa proposta? (pedido)”;
• Abrimos Espaço para a Autenticidade: Quando a liderança valida os sentimentos e necessidades do time, as pessoas se sentem seguras para colocar suas vulnerabilidades e ideias mais audaciosas na mesa.

Segurança Psicológica de Time: O Resultado de uma Prática Diária

Amy Edmondson, professora de Harvard que ampliou o termo cunhado por Edgar Shein, define a segurança psicológica como a crença de que o ambiente é seguro para se correr riscos interpessoais. É saber que você não será ridicularizado ou punido ao admitir um erro, fazer uma pergunta “boba” ou propor uma ideia disruptiva.

A relação aqui é de causa e efeito:

• Sem CNV, não há diálogo construtivo;
• Sem diálogo construtivo, não há Segurança Psicológica;
• Sem segurança psicológica, as mentes se fecham e a Inteligência Coletiva é asfixiada.

Isso significa que se a relação for negativa, não será possível ter conversas que tragam possibilidades para superfície, com objetivo de gerar oportunidades que levem a ação e consequentemente a resultados sustentáveis

Quando os colaboradores percebem que suas vozes são escutadas com generosidade e sem vieses punitivos, então a dinâmica do grupo muda de patamar. O erro passa a ser visto como um dado de aprendizado, e não como uma falha de caráter. A inovação real surge porque a criatividade emerge nesse espaço de liberdade. 

Para Praticar Hoje: O Papel da Liderança Facilitadora

Se você quer ativar a inteligência coletiva na sua organização ou na sua equipe por meio da segurança psicológica de times, comece com quatro movimentos simples, mas profundos:

1. Pratique a Presença Generosa: Nas reuniões, esteja inteiro. Escute para compreender, não para responder ou contra-atacar;
2. Explicite as Necessidades por trás das Resistências: Quando alguém da equipe disser um “não” a um projeto, investigue. Pergunte: “Qual necessidade sua ou da operação não está sendo atendida com essa mudança?”;
3. Legitime o Erro no Processo: Seja o primeiro a reconhecer suas próprias vulnerabilidades e caminhos revistos. A liderança pelo exemplo é o convite mais potente para que os outros façam o mesmo;
4. Crie um espaço igualitário de fala, onde todos podem ser ouvidos e líder é quem cuida desse espaço.

A inteligência coletiva não é um evento, mas um processo relacional. Cuidar da forma como nos comunicamos e como estruturamos o espaço para o outro existir e criar é, no fim do dia, o melhor investimento que podemos fazer pela sustentabilidade e saúde de qualquer negócio.

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Quer saber mais sobre como a CNV e a inteligência coletiva podem construir verdadeiramente a segurança psicológica, transformar a comunicação da sua equipe e impulsionar os resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

Confira também: Pensamentos: A Chave para Transformar Problemas em Soluções

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Nasci numa cidade litorânea chamada Santos, que na verdade é uma ilha muito apreciada por turistas com várias características que a moldaram ao longo dos anos. Temos prédios e construções históricas que apresentam a riqueza de nossas terras e a pujança da força da indústria e agricultura, como se vê nos espaços da Bolsa do Café.

Destaca-se também a minha cidade, na política brasileira, que desfrutou da presença de imperadores. Vários nomes de peso na vida pública nacional e internacional já transitaram por aqui. Reis e rainhas, presidentes de nações estrangeiras e pessoas de poderoso vulto na área da economia mundial. Além disso, esportistas, artistas de vários seguimentos e outros tantos.

Contudo, um dos seus maiores destaque está na sua praia, que conta com o maior jardim de praia do mundo, ocupando uma área de aproximadamente 218.000 m² (5.335 metros de comprimento, que acompanham sete praias da cidade, com uma largura que varia de 45 a 50 metros, circunstância esta reconhecida oficialmente pelo Guinness World Records), que faz o limite com sua baía, quase que fechada ao centro, com um mar quase sempre amigável, mais parecendo uma lagoa com ondas do que qualquer outra coisa.

E uma particularidade desta praia, é que vez por outra uma onda vem com mais força até a faixa de areia, pegando desafortunados e desatentos banhistas de surpresa. E confesso, fui um destes.

Numa destas surpresas marítimas, fui arrastado pelo refluxo[1] da onda que me sobreveio e puxado para alguns metros mar adentro. Era uma criança, o susto foi tremendo, não tinha estrutura física para vencer o mar frente a frente a frente. A preocupação maior era recuperar o fôlego a todo custo. E, como um dia me ensinaram, nadar paralelamente às ondas e a faixa de areia, aproveitando a força das ondas para retornar à margem.

[1] O refluxo das ondas do mar é o denominado retorno da água ao oceano após rebater na orla da praia, e nesse momento ela o faz em alta velocidade por canais nos bancos de areia, que se chamam correntes de retorno (ou rip currents).

Todavia, no início desta ferrenha batalha, uma ou duas ondas me pegavam novamente e me embrulhavam como um presente, devolvendo-me para o fundo do mar e sugando todas minhas energias. Denominávamos essa experiência como “caixote”, em função do espaço restrito que as ondas nos empunhavam, quando nos víamos num estado de transição entre a vida e a morte. Mas sobrevivi, como podem deduzir por estar aqui escrevendo este texto, que está longe de ser psicografado.

Estas memórias me trazem à lembrança, uma frase costumeira que se ouve ou se lê dentro de algumas empresas e instituições, e que assim diz: “Estamos vivendo um momento de transição.” Mas o que esta frase de fato diz ou não diz?

A Transição de Fato

Bem, num primeiro momento podemos dizer que esta frase vem à tona quando de uma hora para outra percebe-se que algumas coisas não estão indo como deveria, e aqui e acolá começam a aparecer alguns desajustes na organização. Realização equivocada de tarefas, falta de padrão ou referência nas atividades da empresa, dissabores nos relacionamentos dentro do ambiente de trabalho, desconfiança, comunicação ineficiente, hierarquia comprometida, erro de condução do panejamento até a execução dos ofícios, etc. Um verdadeiro “caixote”.

Nesse contexto, exsurge essa expressão acerca de uma “transição”, geralmente dita por alguém que procura restabelecer alguma ordem na bagunça que foi criada, dando-se a esta frase um “quê” de pausa, antes de mudanças que sobrevirão. É um pedido de tempo dentro do jogo, geralmente partindo da direção, onde serão reavaliadas as circunstâncias e as causas do imbróglio para o encerramento da crise instaurada.

Esse é o primeiro locus desta expressão. É a preocupação de quem tem a responsabilidade de colocar ordem na casa, de analisar o que de fato está ocorrendo e distinguir a verdade da invencionice. Esta pessoa é quem vai verificar o cerne da questão, os personagens atuando para o bem ou o mal da instituição e as providências efetivas a serem tomadas a fim de restabelecer a direção para onde o barco deve ir, de que forma e bem assim, com quem, pois essas circunstâncias também apontam os responsáveis.

Para isso, a pausa é necessária, a fim de a comunicação ser refeita de modo a amainar preocupações infundadas e proporcionar clareza nas recomendações e diretrizes a serem aplicadas. A pausa é o ponto de partida de toda transformação!

A Transição em Modo de Fuga 

Mas muitas vezes, a frase não se encontra num contexto de recuperação do controle da situação. Ela só está mascarando uma situação que a cúpula da entidade está se valendo para simular uma gerência preocupada com seus subordinados. Frase dita para segurar provisoriamente uma situação que a direção já sabe das consequências, ou não se preocupa com elas, fingindo dar providências saneadoras.

É o que acontece com empresas criadas para juntar riquezas a qualquer custo, distantes de uma postura ética, sem vínculo com o verdadeiro papel social de uma instituição séria. E desatrelada de um verdadeiro compliance, permanecendo alheia aos colaboradores e suas demandas.

Antevendo que a catástrofe se aproxima, os responsáveis por gerir a empresa preparam seus botes deixando os tripulantes do Titanic a mercê de sua sorte, amarrados a um caixote, sem qualquer perspectiva de uma melhora da situação.

Assertividade: Medida que Cria Segurança para um Gerenciamento Responsável

Mar calmo não faz bom marinheiro, contudo, também exige vigilância. E nas praias de Santos, onde o mar muitas vezes parece uma lagoa mansa, existe uma armadilha: o refluxo súbito que arrasta banhistas desprevenidos para o “caixote” — aquele espaço angustiante entre ser levado mar adentro e conseguir voltar à margem. A imagem é poderosa para qualquer organizador, gestor ou líder de equipe. Ela ilustra em poucas braçadas como situações corporativas aparentemente estáveis podem esconder correntes perigosas — falhas de processo, comunicação ineficiente, cultura permissiva — cujos efeitos só se revelam quando alguém é pego pela maré.

Assertividade não é agressividade nem passividade: é comunicar limites, decisões e expectativas com clareza e respeito. Em termos práticos, a assertividade funciona como colete salva-vidas de duas formas:

• Prevenção: declara padrões e responsabilidades antes que as ondas cheguem. Uma instrução clara sobre quem faz o quê, evita que colaboradores “flutuem” sem direção quando a situação muda;
• Resgate: quando acontece o problema, a comunicação assertiva reduz pânico; orienta ações imediatas e coordena retornos seguros, evitando tentativas improvisadas que causam exaustão à equipe.

Já o gestor responsável, este tem duas atitudes básicas ao combater o refluxo:

• Monitorar o ambiente ao redor: mapear riscos operacionais, processos frágeis e pontos de atrito — assim como um salva-vidas observa correntes e sinais de perigo — para intervir antes que as pessoas sejam engolidas;
• Tomar decisões firmes e proporcionais: quando a maré puxa alguém, o gerenciamento responsável prioriza a segurança (pessoas) antes de preservar métricas ou prazos. Isso exige coragem para dar ordens, realocar recursos e admitir erros rapidamente.

E é de bom que se diga que o Compliance não é apenas um conjunto de regras formais. Na verdade, ele é o sistema que torna sustentáveis tanto as atitudes assertivas bem como o gerenciamento responsável. Pense no compliance como o mapa dos bancos de areia e canais de retorno:

• Normas e procedimentos bem desenhados reduzem surpresas. Quando definidos, testados e comunicados, eles diminuem a chance de “caixote”;
• Mecanismos de denúncia, auditoria e follow-up funcionam como sirenes: detectam correntes perigosas e acionam respostas antes que a situação agrave;
• Cultura de integridade transforma a “pausa” anunciada por líderes (a tal “transição”) em uma real reflexão com ações concretas, não em manobra de fachada.

Aplicações Práticas no Treinamento Empresarial a Partir destes Três Elementos

Da combinação destes três elementos, podemos comunicar regras e consequências de forma mais clara. Aumentando assim a absorção às normas, de modo que os colaboradores entendam limites e façam escolhas mais alinhadas.

• Assertividade + Gerenciamento responsável: decisões transparentes e oportunas restabelecem confiança e evitam que a organização entre num estado de “caixote” emocional e operacional;
• Compliance + Gerenciamento responsável: controles e responsabilidades bem desenhados dão ao gestor a informação e a legitimidade para agir sem hesitar.

À guisa de exemplo, procure imaginar uma fábrica com repetidos pequenos acidentes. A direção usa a expressão “estamos em transição” sem fechar causas nem medidas. O resultado será: medo, boatos e passividade — ou seja, um “caixote”, engessando a empresa.

Uma intervenção assertiva diria:

“Temos três causas identificadas; hoje a partir de X horas vamos aplicar medidas A, B e C; todo colaborador tem canal direto para reportar falhas.”

O compliance garante que as medidas sejam formalizadas e auditáveis; o gerente responsável acompanha métricas e corrige a rota quando necessário. Assim a “maré” será identificada, e caso alguém seja arrastado, há uma linha de resgate pronta.

Conclusão prática para treinamentos

• Treine assertividade comunicacional em cenários de crise: exercícios curtos e realistas para que líderes aprendam a dar ordens claras, acolher dúvidas e fechar gaps;
• Integre compliance aos treinamentos operacionais: políticas precisam ser vivas, não só papéis;
• Simule “correntes de retorno”: crie exercícios que forcem decisões rápidas e redistribuição de responsabilidades. Avalie reação e aprenda com o erro.

A lição que Santos nos traz, é o fato de que, viver numa cidade de mar aparentemente calmo ensina vigilância, humildade e preparo. Seja na empresa, como na praia, o fato de tudo parecer sob controle não dispensa o uso de mapas atualizados (compliance), comunicação firme e humana (assertividade) e pessoas que estejam prontas para agir com responsabilidade — o barco segue seguro e a tripulação confiante.

E quando a onda vier, não dependeremos só de sorte: teremos coletes bem ajustados e gente que sabe nadar paralela à corrente para voltar à margem. Mesmo que o mar não esteja para peixe!

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Quer saber mais sobre como o gerenciamento responsável ajuda empresas a prevenir crises, fortalecer a assertividade e transformar transições em ações concretas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Acácio Lima dos Santos
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Confira também: A Assertividade e a Comunicação na Atualidade: A Mensagem do Luto como um Silencioso Professor

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“Eu não resolvo os meus problemas. Eu conserto meus pensamentos. E então meus problemas se resolvem sozinhos.”

Essa frase da Louise Hay é um convite para pararmos de lutar contra a corrente e começarmos a olhar para o leme. Muitas vezes, passamos a vida tentando apagar incêndios externos, sem perceber que a faísca está dentro de nós. Isso nos leva sempre a refletir que, por mais que busquemos respostas para questões, problemas e situações externamente, na verdade, só encontraremos a resposta dentro de nós mesmos.

O Espelho da Mente: Onde a Realidade se Origina

Temos o hábito exaustivo de tratar a vida como um jogo. Ou seja, temos uma crise financeira e, assim que a resolvemos, achamos que tudo irá se acalmar; então emerge um conflito familiar e a mesma coisa se repete. Quando silenciamos uma crítica externa, uma insegurança interna então grita mais alto. Estamos rotineiramente correndo para consertar o mundo, as pessoas e as situações, acreditando que a paz está no próximo problema resolvido e que somos capazes de fazê-lo.

Mas a verdade, como Louise Hay tão gentilmente nos ensinou, é que o mundo exterior é um reflexo do nosso cenário interno.

A Engenharia do Pensamento

Quando Louise diz que “conserta seus pensamentos”, ela não está sugerindo uma negação da realidade, mas sim uma mudança de frequência.

• O Problema: É o sintoma.
• O Pensamento: É a causa raiz.

Se você busca resolver um problema mantendo a mentalidade que o criou, você está apenas adiando o inevitável, Dzogchen Ponlop diz a mesma coisa no livro Resgate Emocional. É como buscar limpar uma mancha no espelho quando a sujeira está, na verdade, no seu rosto. Ao limpar o rosto, o pensamento e a imagem no espelho se transformam instantaneamente. Somos pura energia e, se não soubermos utilizá-la, andamos em círculos. Dzogchen nos diz que temos o positivo e o negativo dentro de nós, e o que precisamos é perceber que está tudo incluído. Essa é a base que Buda nos traz quando fala do caminho do meio; não é aceitar uma coisa e rejeitar a outra, mas, sim, perceber que temos ambas dentro de nós.

A Magia do Fluxo

Existe uma economia de energia profunda em focar no interno. Quando você percebe que tem medo e busca pela a confiança, percebe que também tem coragem. Assim como acontece com a escassez e a gratidão, e com o autojulgamento e o acolhimento, a estrutura da sua realidade se reorganiza e você consegue se autorregular.

• As oportunidades aparecem porque seus olhos agora estão calibrados para vê-las.
• As relações se harmonizam porque você parou de projetar suas sombras nos outros.
• O corpo relaxa porque a mente parou de enviar sinais de alerta constantes.

Praticando a Autocura Mental

Consertar o pensamento não é sobre perfeição, mas sobre curadoria. É se perguntar, diante de um desafio: Qual crença eu estou alimentando que faz esse problema parecer insolúvel?

Ao ajustar a lente, a paisagem muda. Evite lutar contra as sombras e perceba que a luz está ali e você precisa acendê-la. Quando você cuida da qualidade das sementes que planta em sua mente, o jardim da sua vida floresce por conta própria.

Tudo o que você está enfrentando hoje é uma oportunidade para mudar a forma como você pensa. Nada é singular, permanente ou independente e tudo depende de causas e condições.

Como você se sente ao procurar aplicar essa perspectiva em algo que está te preocupando hoje?

E como a CNV pode apoiar?

O Alinhamento Interno: Pensamento e Conexão

Mudar o pensamento, como sugere Louise Hay, não é apenas repetir afirmações positivas; é aprender a escutar o que está por trás do barulho mental. É aqui que a CNV entra como uma lanterna, ajudando-nos a ressignificar nossos pensamentos por meio da clareza e da autoempatia.

1. Do Julgamento à Observação

A frase de Louise nos ensina que o problema não é o evento em si, mas como pensamos sobre ele. A CNV nos convida a substituir o julgamento (“Isso é terrível”, “Eles estão errados”) pela observação neutra.

• A ressignificação: Em vez de pensar “Minha vida é um caos”, você observa e muda seu pensamento para: “Neste momento, tenho três tarefas pendentes e me sinto sobrecarregada”. A clareza desarma o pânico.

2. Identificando a Necessidade por trás da Dor

Problemas persistem quando ignoramos as necessidades humanas universais e básicas que estão sendo sinalizadas. Quando Louise fala em remodelar ou ressignificar o pensamento, ela está nos pedindo para sair da mentalidade de vítima ou, como diz Carol Dweck, do mindset fixo, e entrar na mentalidade de autorresponsabilidade, utilizando o mindset de crescimento.

• A Prática: Se um conflito no trabalho te consome, a CNV te faz perguntar: “O que eu estou sentindo agora (medo, frustração)? E do que eu realmente preciso (reconhecimento, apoio, clareza)?”. Quando você foca na sua necessidade, o pensamento então deixa de ser um ataque ao outro, passa a ser um cuidado consigo mesmo e abre espaço para o outro. Como costumo dizer, são os 3 Ps: Prática, Prática, Prática.

3. A Autocompaixão como Ferramenta de Cura

Muitas vezes, nossos pensamentos são violentos conosco. Nós nos criticamos por ter problemas. A fusão Hay/CNV sugere que a solução nasce do acolhimento e de sermos nossos melhores amigos.

• O Fluxo: Ao reconhecer seus sentimentos sem julgamento, você limpa o canal mental. Um pensamento bondoso gera uma ação pacífica. E uma ação pacífica dissolve o problema sem esforço desnecessário.

O Novo Ciclo

Quando você une essas abordagens, então o processo de resolver problemas sozinhos se torna lógico e possível:

1. Transforme o Pensamento: Saia do julgamento e vá para a necessidade (Filosofia Hay);
2. Mude a Comunicação: Expresse seus sentimentos e pedidos de forma clara (Prática CNV);
3. A Resolução: O mundo reage à sua nova postura. Onde havia resistência, surge cooperação e resiliência.

A violência é a expressão trágica de necessidades não atendidas. Ao identificar essas necessidades, você transforma o pensamento e a vida se reorganiza.

Qual área da sua vida você sente que mais precisa desse “olhar de compaixão” para que os pensamentos comecem a se transformar?

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Quer saber mais sobre como transformar problemas em soluções mudando a forma como você pensa e se comunica? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

Confira também: Quando a Boa Intenção Não se Transforma em Ação: O Que a CNV e a Psicanálise Têm em Comum?

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