Existe um tipo de mudança que não aparece no currículo.

A empresa muda. O cargo termina. A rotina deixa de existir. Novos projetos começam.

Por fora, tudo parece diferente.

Mas, por dentro, podemos continuar funcionando exatamente da mesma maneira.

Durante muitos anos, eu fui a pessoa que dava conta de tudo.

Foram inúmeras viagens de trabalho. Antes de sair, eu deixava a casa abastecida, a agenda das crianças organizada, as orientações alinhadas e a rotina funcionando.

Ao mesmo tempo, estruturava times de vendas, identificava os perfis adequados, acompanhava resultados, respondia às demandas das equipes e sustentava metas, objetivos e todas as responsabilidades que faziam parte da rotina executiva.

Havia uma identidade muito forte associada a entregar resultados e manter tudo em movimento. Foram mais de vinte e cinco anos vivendo nesse ritmo.

Eu preservava os esportes, a terapia e alguns espaços da vida pessoal. Isso me ajudava a não me abandonar completamente.

Ainda assim, um incômodo silencioso começou a ganhar espaço.

A pergunta aparecia com frequência crescente:

“Ainda faz sentido continuar sendo essa pessoa neste formato?”

Quando percebi que minha vida corporativa estava chegando a um limite, entendi que precisava fazer alguma coisa, mas ainda não sabia exatamente o quê.

Com a saída do mundo corporativo, chegaram sentimentos aparentemente contraditórios: alívio e medo, liberdade e insegurança, espaço e vazio.

Pensei em viver um ano sabático, mas logo percebi que sentia falta da vida acelerada.

Tinha medo de ficar entediada, de perder movimento e até de “emburrecer”.

O medo de ficar sem atividade deu lugar ao excesso de ocupação.

De repente, eu estava novamente envolvida em inúmeros papéis, compromissos e projetos.

A estrutura havia mudado, mas a lógica interna permanecia semelhante.

Eu já não tinha a mesma agenda corporativa, mas continuava vinculada à aceleração, à produtividade e à necessidade de estar em movimento o tempo todo.

Foi quando percebi algo importante:

Mudar de fase não significa, necessariamente, mudar de padrão.

Em alguns momentos, a ocupação funcionava como uma forma de evitar o vazio deixado pela rotina anterior. Também me dava uma sensação de continuidade.

Era como se permanecer em movimento confirmasse que eu ainda estava avançando.

Mas foi necessário perceber que eu não precisava reconstruir, em outra estrutura, o mesmo ritmo que havia começado a questionar no mundo corporativo.

O desafio não era apenas encontrar novas atividades.

Era aprender a fazer escolhas diferentes.

Quando perdemos uma referência importante, tendemos a voltar ao que conhecemos.

No meu caso, eu conhecia a produtividade, a responsabilidade, a disponibilidade e a capacidade de sustentar muitas frentes ao mesmo tempo.

Essas características foram importantes para minha trajetória. Abriram portas, trouxeram reconhecimento e me ajudaram a atravessar contextos complexos.

Não se trata de negar as competências que nos trouxeram até aqui.

Trata-se de reconhecer quando elas começam a comandar escolhas que já não fazem sentido.

Foi isso que precisei rever.

Algumas competências deveriam permanecer.

Alguns padrões precisavam ser ajustados.

E algumas forças necessitavam encontrar novas formas de expressão.

MUDAR DE FASE NÃO SIGNIFICA, NECESSARIAMENTE, MUDAR DE PADRÃO.

Hoje, na Mente & Movimento, percebo que muito do que construí no ambiente corporativo continua presente, mas de outra maneira.

Trouxe comigo a experiência em desenvolver pessoas, tomar decisões e atravessar cenários complexos.

Mas precisei rever conceitos, atualizar conhecimentos e ressignificar a forma como queria contribuir.

A mudança mais importante não foi deixar de fazer.

Foi aprender a escolher melhor o que merecia minha energia.

Não deixei de ser quem fui, mas aprendi que não precisava reproduzir o mesmo ritmo para continuar sendo relevante, produtiva ou realizada.

Esse movimento também acontece na liderança.

Uma promoção, uma mudança de empresa ou uma nova responsabilidade não transforma automaticamente a forma de liderar.

O cargo muda antes do comportamento.

O profissional assume uma nova posição, mas pode continuar centralizando, resolvendo tudo sozinho ou medindo sua contribuição apenas pela quantidade de entregas.

Por isso, transições exigem mais do que adaptação externa.

Exigem consciência sobre os padrões que levamos conosco.

Diante de uma mudança, talvez não seja suficiente perguntar:

“O que eu quero fazer agora?”

Também é necessário perguntar:

“Que padrão antigo eu estou tentando reproduzir nesta nova fase?”

Desenvolvimento não é apenas adquirir novas competências.

É reconhecer quais comportamentos ainda nos conduzem, quais já cumpriram sua função e quais precisam ser revistos para que uma mudança realmente aconteça.

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Quer saber mais sobre como identificar e romper padrões antigos que impedem uma mudança de vida realmente consciente? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/valquiria-camargo-jorge/
https://instagram.com/valjorge_menteemovimento

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O post E Se Você Estiver Repetindo O Que Queria Deixar para Trás? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Muitas coisas acontecem no LinkedIn. Em 2026, mais ainda. Isso gera muito falatório. O que pouca gente tem coragem de falar são seus medos e fracassos. Eu chamo de “Síndrome do Perfil Congelado”.

Você passa anos construindo uma carreira sólida. Acumula bagagem, resolve problemas complexos nos bastidores, desenvolve uma metodologia própria e decide: “É hora de digitalizar meu conhecimento e criar minha mentoria”.

Ocorre que, na hora de dar o comando para avançar, algo então acontece: os dedos travam sobre o teclado, a tela em branco do LinkedIn parece julgar você.

Vejamos o que se passa na sua mente nesse exato momento…

• “O que meus ex-colegas de mercado vão de fato pensar se eu começar a me autopromover?”
• “E se disserem que estou sendo raso ou então comercial demais?”
• “Será que tenho autoridade suficiente para cobrar por mentorias de alto valor?”

Eu vivenciei essa realidade aqui! O medo do julgamento alheio age como uma frente fria e paralisa. Para que você possa se proteger, você se esconde atrás de um perfil que parece um currículo estático ou, pior, passa a postar conteúdos genéricos, impessoais e institucionais. Você entra no Estado Frozen.

Enquanto você se esconde na segurança da caverna, o mercado continua girando. Profissionais com metade da sua competência técnica (e coragem) estão atraindo os clientes que deveriam ser seus. Diria que esse é o espaço onde surgem “os picaretas”. Você sabe fazer e tem medo… O picareta não sabe nada e mete as caras, gerando assim grana… muita grana.

Como sair da caverna digital? Como reverter esse jogo sem parecer um vendedor chato ou então um profissional arrogante? A resposta está em uma única engrenagem: Prova Social Estratégica.

LinkedIn não é um banco de currículos; é uma arena de validação.

Em serviços intangíveis, como mentorias, o cliente não pode tocar no produto antes de comprar. Ele compra algo muito mais valioso: confiança.

Muitos empreendedores acreditam que, para que possam gerar confiança no LinkedIn, precisam ostentar títulos acadêmicos na headline ou publicar textos densos que parecem teses de doutorado. Esse é um erro clássico que afasta o público, que busca soluções práticas, não conceitos teóricos.

No ambiente digital, a sua autoridade não é o que você diz sobre si mesmo. A sua autoridade é o que os seus resultados dizem por você. Quando você transforma o seu LinkedIn em uma vitrine de transformação real, então o medo do julgamento desaparece. Sabe por quê? Porque, contra fatos e dados, não há argumentos! Você deixa de “se promover” e passa simplesmente a “testemunhar o sucesso” de quem confiou no seu método.

Se você quer que o mercado clame pelo seu acompanhamento, então seu perfil precisa espelhar três tipos de validação:

1. Prova Social de Conexão Humana

Esqueça os prints frios de métricas de vaidade. O que o seu cliente ideal quer ver é a transformação emocional. É aquele print de WhatsApp de uma mentora dizendo:

“Luciano, passei duas semanas sem dormir com medo de postar, mas segui seu passo a passo e fechei meu primeiro contrato de 5 dígitos hoje”.

Isso prova que você não entrega apenas processos, mas que você entrega alívio, destrave e RESULTADOS.

2. Estudo de Caso Narrativo

Em vez de postar “Olha o resultado do meu cliente”, opte por contar uma história. Veja:

“Esta é a história da Cláudia. Aos 45 anos, ela tinha medo de se expor no LinkedIn. Ela acreditava que o mercado digital era apenas para jovens de 20 anos. Nós redesenhamos a oferta dela, limpamos o ruído do perfil e, na primeira semana, a locomotiva dela andou”.

O leitor se conecta com a jornada, se enxerga na Cláudia e deseja o mesmo mentor.

3. Validação por Associação

Quando você interage com o mercado com maturidade, gerando debates de alto nível nos comentários e recebendo recomendações espontâneas na sua seção de “Competências”, você cria um campo de atração invisível. O cliente percebe que você faz parte do ecossistema dos SOLUCIONADORES.

Do Gelo ao Movimento: O Próximo Passo

O posicionamento digital estratégico para venda de serviços não exige que você force um personagem ou dance na frente das câmeras. Pede apenas que você organize o seu ecossistema para que o valor do seu trabalho seja óbvio à primeira vista.

O LinkedIn é a maior mesa de negócios do mundo. Uma Ferrari! Se o seu perfil hoje está agindo como uma pedra de gelo (estático, frio e focado no passado), você está deixando dinheiro, conexões e impacto na mesa.

Você não precisa continuar construindo sua estrutura digital sozinho, batendo cabeça com ferramentas ou alimentando a insegurança de não saber se está no caminho certo. Existe um método para derreter esse bloqueio e colocar, sem dúvida, sua vida profissional nos trilhos certos.

O caminho para sair da caverna digital está a um passo de você. Deixe um comentário abaixo com a sua maior dúvida sobre posicionamento ou, se preferir manter a discrição sobre seus próximos passos estratégicos, envie então uma mensagem diretamente no meu inbox.

Vamos conversar sobre como colocar o seu conhecimento em movimento.

Saia do “Estado Frozen”.

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Quer saber mais sobre como sair da Caverna Digital, vencer a invisibilidade no LinkedIn e transformar sua experiência em autoridade, confiança e clientes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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Ao longo da vida, passamos décadas nos conectando, nos desconectando, trabalhando, amando, crescendo e mudando ao lado de outras pessoas. Se pensarmos bem, muitos de nós passaremos quase quatro décadas trabalhando com pessoas. E, hoje em dia, por vivermos de forma mais saudável e por mais tempo, a longevidade deixou de ser apenas algo que perseguimos — ela passou a ser algo que, de fato, estamos vivendo.

Estamos vivendo mais. Entre os mais de oito bilhões de pessoas que compartilham este planeta, essa realidade nos traz um presente, mas também um desafio: talvez precisemos conviver por mais tempo com os nossos arrependimentos. E, como a vida continua, os relacionamentos também continuam — na vida pessoal, na profissional, nas amizades e nas histórias de amor.

Arrependimento faz parte de ser humano.

Às vezes, nos arrependemos porque a maturidade muda a nossa perspectiva. O que antes parecia gigantesco já não parece tão importante. Às vezes, é a distância que muda as coisas. O tempo nos transforma. As prioridades mudam. Mudamos de cidade, de país, de trabalho e até de versão de nós mesmos.

E, em algum momento do caminho, os arrependimentos silenciosamente se instalam.

Um dos maiores arrependimentos que experimentamos é o que eu chamo de arrependimento de conexão.

O arrependimento de conexão acontece quando a distância entra na nossa vida — distância emocional, geográfica ou simplesmente a distância criada pelo tempo. Perdemos contato com pessoas de quem um dia gostamos profundamente. A vida acontece. Alguém se muda. Ficamos ocupados. Relacionamentos desaparecem sem grandes dramas, apenas no silêncio.

Mas aqui fica uma pergunta importante: estamos realmente fazendo esforço para nos reconectar?

A verdade é que, no mundo de hoje, reconectar-se muitas vezes leva apenas alguns segundos. Uma mensagem. Um áudio. Um simples “lembrei de você”. A tecnologia, com todas as suas falhas, também nos deu algo sem dúvida poderoso: a capacidade de diminuir distâncias. E talvez, por isso, o arrependimento de conexão seja um dos poucos arrependimentos que ainda podemos reescrever.

O segundo arrependimento em que acredito profundamente é o arrependimento moral.

Você conhece aquela voz silenciosa dentro da cabeça que diz: essa não foi a minha melhor versão?

Talvez tenha sido aquele momento em que você falou de forma rude com alguém porque estava estressado. Talvez o medo tenha feito você agir de uma maneira que não refletia quem você realmente é. E talvez a preocupação, o orgulho ou o cansaço tenham falado mais alto.

Todos nós cometemos erros. Todos nós temos momentos que não representam o nosso melhor.

E, ainda assim, o arrependimento moral também pode ser um convite — um convite para refletir, pedir desculpas, crescer e, às vezes, consertar aquilo que ficou mal resolvido.

Tudo isso para dizer: como seres humanos, o arrependimento é inevitável. Ele faz parte da tapeçaria emocional de uma vida plenamente vivida.

Mas os arrependimentos de conexão e os arrependimentos morais compartilham algo bonito em comum: muitas vezes, eles ainda podem ser desfeitos.

Independentemente da sua idade, da situação ou do tempo que passou, quase sempre existe uma oportunidade para nos reconectarmos, repararmos e escolhermos uma versão melhor de nós mesmos.

E talvez isso também faça parte do que significa ser humano.

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Quer saber mais sobre como lidar com arreependimentos pode ajudar você a se reconectar, reparar erros e escolher uma versão melhor de si mesmo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar sobre este tema.

Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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Você está produtivo ou apenas acelerado?

Existe um paradoxo incômodo na dinâmica do trabalho atual. A tecnologia, desenvolvida sob a promessa de nos libertar de tarefas repetitivas e gerar tempo, acabou por acelerar o ritmo das demandas a um nível que a biologia humana luta para acompanhar. Vivemos imersos em um volume sem precedentes de dados, ferramentas e notificações instantâneas. No entanto, o resultado dessa hiperconexão não tem sido a expansão da nossa clareza mental, mas sim um esvaziamento silencioso da nossa capacidade de discernimento.

Os números tornam esse cenário visível. Segundo a Organização Mundial da Saúde, cerca de 9,3% da população brasileira convive com transtornos de ansiedade, o que coloca o país no topo do ranking mundial. Em paralelo, dados da Associação Nacional de Medicina do Trabalho indicam que cerca de 30% dos trabalhadores sofrem de esgotamento profissional crônico. O Brasil é o segundo país em casos diagnosticados de burnout, uma síndrome que a própria OMS classifica como condição ocupacional. Esses indicadores deixam de ser estatísticas de saúde pública para se tornarem dados de risco operacional e de governança. O cansaço crônico e a dispersão mental deixaram de ser exceções individuais para se transformarem em uma regra silenciosa dentro das organizações.

O alerta da medicina e da psiquiatria corporativa, raramente presente nas conversas sobre produtividade, é que o colapso não acontece de forma súbita.

Antes do esgotamento total, existe um estágio prévio, invisível e perigoso, que a literatura contemporânea chama de burn-on.

Diferente do burnout — onde a energia vital já se esgotou por completo —, no burn-on o indivíduo continua extremamente ativo, engajado e entregando resultados de alto impacto. Impulsionado por perfeccionismo, dedicação ou pelo medo de falhar, ele opera em um estado de excitação constante e excesso de zelo, sorrindo por fora enquanto enfrenta uma exaustão interna crônica. Trabalha-se às custas da própria saúde, queimando as últimas reservas de energia de forma nociva. É a erosão cognitiva fantasiada de eficiência.

Essa percepção mudou minha própria relação com o trabalho. Durante a minha jornada no mercado financeiro global, passei por esse estado de burn-on diversas vezes sem me dar conta. Eu operava no modo como a maioria considera “alta performance”: agenda cheia, resposta imediata, presença constante. O que reconheço hoje, com clareza, é que boa parte das decisões tomadas naquele período saiu de um estado de reatividade biológica, não de discernimento. Eu estava entregando resultados, mas consumindo minha capacidade de longo prazo. A virada não veio de uma nova ferramenta de gestão de tempo; veio da decisão de proteger deliberadamente os estados internos que tornam o pensamento estratégico possível.

Da consciência à ação

Muitas vezes, a resposta imediata a esse cenário de sobrecarga é culpar o ambiente ou aguardar que as empresas forneçam novas metodologias. Trata-se de um equívoco de diagnóstico e de uma terceirização perigosa da nossa própria sustentabilidade. O problema contemporâneo não é técnico, mas comportamental. Quando o cotidiano é pautado unicamente pela urgência, a tomada de decisão é transferida para os mecanismos mais automáticos do cérebro. Sob estresse contínuo, a mente perde a capacidade de ponderar riscos e sustentar o foco.

A verdadeira produtividade, portanto, precisa ser urgentemente redefinida pelo viés da autorresponsabilidade.

Ela não reside na velocidade das respostas, mas na preservação da clareza mental necessária para fazer escolhas conscientes. Gerenciar o próprio foco é, antes de tudo, um ato de autoliderança.

A partir da minha experiência na arena executiva, introduzi práticas simples de saúde física e cognitiva que mantenho diariamente na minha rotina. Ofereço-as aqui não como uma prescrição, mas como ponto de partida para recuperar a soberania do seu dia:

• Pausas deliberadas de recuperação: Interromper o fluxo mecânico de respostas ao longo do dia para permitir que o sistema nervoso desacelere e recupere a neutralidade antes da próxima demanda. Não é descanso; é manutenção ativa da capacidade de raciocínio.
• Regulação biológica consciente: A respiração quadrada — inspirar por quatro tempos, reter por quatro, expirar por quatro e reter por quatro — é uma técnica de regulação do sistema nervoso autônomo aplicável em menos de dois minutos. Ela ativa a resposta parassimpática, reduz a reatividade e sinaliza segurança ao cérebro antes de uma decisão crítica.
• Higiene de estímulos digitais: Estabelecer limites não negociáveis para o início e o fim da exposição às telas. Os primeiros e os últimos momentos do dia têm um peso desproporcional sobre o estado mental. Blindá-los do ruído das notificações não é luxo, mas sim uma estratégia.

A perenidade de uma carreira ou de um negócio não depende somente de fatores externos, mas da soberania que mantemos sobre as nossas próprias reações. Em um mercado saturado de ruídos, o maior diferencial de um profissional não é a sua capacidade de aceleração, mas sua firmeza para silenciar o entorno, assumir a responsabilidade pelas suas escolhas e recuperar o estado de presença antes de cada decisão.

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Quer saber mais sobre como reconhecer o burnon antes do burnout e recuperar clareza mental nas suas decisões, sem cair na ilusão da eficiência e da produtividade a qualquer custo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Nos vemos no próximo mês.

Karem Zapana
Educadora Corporativa e Mentora de Lideranças
https://www.linkedin.com/in/karem-zapana
https://www.instagram.com/karemzapana

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Palavras-chave: burnon, burn-on, produtividade, burnout, clareza mental, esgotamento silencioso, produtividade na era do esgotamento silencioso, sinais antes do burnout, o que é burnon, o que significa burnon, burnon antes do burnout, a ilusão da eficiência, pausas deliberadas de recuperação, regulação biológica consciente, higiene de estímulos digitais, eficiência ou ilusão

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Olá.

Recentemente ouvi uma reflexão da economista Catherine Ruth Pakaluk que, curiosamente, me fez pensar muito mais sobre liderança corporativa do que sobre filhos. Em uma de suas análises sobre as transformações sociais contemporâneas, ela utiliza uma analogia simples, mas extremamente sofisticada: durante séculos, cavalos foram absolutamente necessários para a vida humana. Transportavam pessoas, puxavam cargas, sustentavam economias inteiras e representavam uma peça central da sobrevivência social e econômica das famílias.

Hoje, quase ninguém precisa de cavalos. E, exatamente por isso, quem ainda cria cavalos normalmente o faz por amor. A provocação dela avança, então, para os filhos. Durante muito tempo, filhos também eram estruturalmente necessários. Representavam continuidade familiar, força de trabalho, segurança para a velhice, manutenção do sobrenome e até estabilidade econômica. Em muitos contextos históricos, ter filhos não era apenas uma escolha emocional. Era parte inevitável da dinâmica social.

Mas o mundo mudou. Filhos custam caro, exigem tempo, reduzem mobilidade, alteram prioridades, aumentam a imprevisibilidade da vida e exigem um volume gigantesco de dedicação emocional. Em outras palavras, deixaram de ser necessários para a sobrevivência da maior parte das pessoas urbanas contemporâneas. E talvez exatamente por isso, quem escolhe ter filhos hoje o faça muito mais por amor do que por obrigação.

Foi impossível não associar essa reflexão às posições de liderança dentro das empresas.

Durante décadas, tornar-se líder era praticamente o único caminho relevante de ascensão profissional. O cargo vinha acompanhado de reconhecimento, aumento salarial, respeito, influência, status e poder. Liderar equipes funcionava quase como uma validação pública de competência e sucesso. O crachá de chefe carregava uma espécie de glamour corporativo que fazia muita gente desejar a posição antes mesmo de compreender exatamente o que ela significava.

Mas talvez estejamos vivendo uma transformação silenciosa e profunda dentro do ambiente organizacional. A liderança contemporânea começou, de certa forma, a se parecer com os cavalos da analogia de Pakaluk. Continua importante, continua necessária para o funcionamento das organizações e continua ocupando um espaço estratégico dentro das empresas. Contudo, deixou de ser unanimemente desejada.

E isso muda absolutamente tudo.

O custo total de propriedade do crachá de líder explodiu nas últimas décadas. O chefe de antigamente possuía símbolos claros de compensação: sala própria, distância hierárquica, privilégios, assistentes, poder formal pouco questionado e uma autoridade sustentada quase automaticamente pela posição ocupada. O líder moderno, por outro lado, perdeu boa parte desses símbolos tradicionais de recompensa, mas manteve praticamente todas as responsabilidades — e talvez tenha recebido várias novas.

Hoje, liderar significa absorver pressão o tempo inteiro. Significa entregar metas agressivas, administrar conflitos, proteger equipes, desenvolver pessoas, sustentar ambientes emocionalmente saudáveis, praticar escuta ativa, traduzir decisões difíceis vindas da alta gestão, reduzir tensões políticas, lidar com inseguranças emocionais da equipe e, ao mesmo tempo, manter alta performance operacional. O líder contemporâneo se tornou gestor, mentor, facilitador, mediador, amortecedor emocional e, em muitos casos, uma espécie de psicólogo informal da operação.

Tudo isso enquanto tenta preservar a própria saúde mental.

Talvez por isso estejamos vendo um fenômeno extremamente interessante nas novas gerações. Profissionais talentosos vêm recusando promoções ou desistindo rapidamente de posições de liderança. E, durante algum tempo, parte do mercado interpretou isso como falta de ambição, excesso de fragilidade ou baixa tolerância à pressão. Mas talvez exista uma leitura muito mais sofisticada acontecendo diante dos nossos olhos.

Talvez essas gerações simplesmente estejam enxergando o custo real da liderança com mais lucidez do que as anteriores. Porque liderar pessoas dá trabalho. Muito trabalho. Existe, em sustentar equipes, um desgaste invisível que dificilmente aparece nos organogramas corporativos. O líder moderno convive permanentemente com ambiguidades, conflitos, pressões emocionais, cobranças contraditórias e uma responsabilidade relacional contínua que não desaparece ao final do expediente.

Ao mesmo tempo, as redes sociais ajudaram a construir um novo imaginário de sucesso profissional. Durante décadas, sucesso era quase sinônimo de subir hierarquicamente, ocupar cargos importantes e comandar pessoas. Hoje, milhões de jovens são expostos diariamente a modelos de sucesso aparentemente desvinculados da liderança tradicional.

Influenciadores, creators, especialistas independentes, empreendedores solo e produtores de conteúdo passaram a ocupar um espaço simbólico que antes pertencia quase exclusivamente aos executivos corporativos. Pouco importa se parte dessa realidade é cuidadosamente editada pelos algoritmos. O impacto cultural já aconteceu. Pela primeira vez, existe uma geração inteira que acredita ser possível conquistar dinheiro, relevância, autonomia e reconhecimento sem carregar o peso humano da liderança formal.

E talvez seja exatamente isso que esteja tornando a discussão tão interessante.

Durante décadas, muitos profissionais aceitavam o desgaste da liderança porque o pacote parecia compensar claramente. O cargo entregava status, remuneração, influência e reconhecimento social em níveis suficientemente atrativos para justificar o preço emocional da posição. Hoje, porém, muita gente olha para o cargo de liderança e faz uma pergunta silenciosa: “vale a pena?”

Talvez por isso estejamos vivendo uma mudança histórica muito maior do que imaginamos. Enquanto liderar era praticamente um caminho obrigatório para crescer, muita gente aceitava o cargo pelos benefícios associados. Mas agora que o custo emocional, político, relacional e cognitivo da liderança ficou mais evidente, começa a acontecer uma espécie de seleção natural dentro das organizações.

A liderança começa lentamente a sair das mãos dos ambiciosos e migrar para as mãos dos vocacionados.

Existe uma diferença enorme entre desejar o status da liderança e gostar genuinamente de liderar pessoas. Porque gostar de liderar significa tolerar desconfortos permanentes. Significa sustentar relações difíceis, absorver pressão sem contaminar o ambiente, desenvolver pessoas mesmo quando isso exige energia emocional e permanecer equilibrado em cenários de elevada complexidade humana.

No fundo, liderar nunca foi apenas sobre mandar. Sempre foi sobre sustentar.

E talvez seja exatamente aqui que a inteligência comportamental passe a ocupar um papel ainda mais importante dentro das organizações. Durante muito tempo, repetimos uma frase que se tornou quase um dogma corporativo: liderança é uma habilidade que pode ser ensinada. E isso continua sendo verdade. Processos podem ser ensinados. Ferramentas podem ser ensinadas. Métodos de gestão podem ser ensinados. Técnicas de comunicação podem ser ensinadas.

Mas talvez tudo isso seja apenas a porta de entrada.

Porque existe algo anterior à técnica. Existe uma predisposição comportamental que antecede o cargo. Existem pessoas que naturalmente demonstram comportamentos observáveis ligados à proteção do coletivo, ao desenvolvimento de terceiros, à escuta genuína, à capacidade de sustentar ambientes sob pressão e ao desejo espontâneo de organizar relações humanas de maneira construtiva.

Isso não nasce do crachá. Isso aparece antes dele.

A inteligência comportamental talvez nos ajude justamente a identificar esses sinais precoces de vocação para liderança antes mesmo que a posição formal exista. Porque ensinar alguém a liderar continua sendo possível. Mas fazer alguém amar o peso humano da liderança talvez seja outra história.

Assim como andar a cavalo pode ser ensinado.

Mas amar cavalos depende de vocação.

Pense nisso.

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Quer saber mais sobre como a liderança pode deixar de ser apenas uma habilidade e se tornar uma vocação capaz de sustentar pessoas, equipes e organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Vivemos em um mundo em que a IA está transformando os negócios, a tomada de decisão e a força de trabalho. Mais do que um bom letramento, precisamos observar a nossa mentalidade e saber fazer as perguntas certas, com pensamento crítico, para compreender se, de fato, estamos agregando valor ao negócio.

Diante de tantas nuances, qual o papel do líder no desenvolvimento das pessoas na era de IA?

O papel da liderança é menos sobre execução e mais sobre influência. É traduzir sentido e direção por meio de uma tomada de decisão assertiva, alinhada ao propósito da organização, e da sensibilidade de criar e fortalecer conexões autênticas com as pessoas.

Observar a organização como um sistema é fundamental para você não olhar apenas para a sua área e ficar na sua bolha, mas ampliar o repertório para um networking estratégico e colaborar sistemicamente.

Precisamos provocar os times a utilizarem as ferramentas de IA como aliadas estratégicas na condução dos projetos. Mas muitos colaboradores têm medo de que seu trabalho seja substituído. É fundamental criar um ambiente de segurança psicológica para que seu time aprenda a confiar nas ferramentas de IA para delegar tarefas e saiba, de forma pragmática, tirar o melhor da IA.

Mas como ensinar o colaborador a confiar se nós, líderes, atuamos com comando e controle, com alta execução na operação?

Torna-se essencial começar por nós mesmos a gerar confiança nas pessoas. É nosso papel inspirar, ensinar, potencializar skills técnicas e, acima de tudo, comportamentais. É nosso papel saber ter uma comunicação assertiva e humana para também ouvir provocações, ideias diferentes e discordâncias. Como inovar se não estamos abertos a ouvir?

Traduzir senso de pertencimento, direção e estratégia exige uma habilidade que a IA não pode desenvolver por você: conexão. Conectar-se significa saber ser vulnerável, ter reciprocidade na conversa e manter estado de presença.

Resultados são a consequência de trocas maduras, clareza e tomada de decisão.

Que possamos compreender a potência que temos em nosso papel de liderança ao criar rituais em que não apenas seu colaborador esteja no centro, mas você também o desenvolva para confiar, experimentar, analisar, agir e conduzir futuras lideranças.

Esse é o legado que você cria. E qual você quer deixar? Que valor você tem gerado para seu time nos últimos meses por meio da sua liderança? Não são o tempo de casa, o cargo ou a autoridade que geram valor, mas o quanto nos importamos, de fato, com as pessoas.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

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Palavras-chave: liderança na era de IA, liderança na era de inteligência artificial, liderança, IA, inteligência artificial, pessoas, conexão, papel da liderança na era da IA, papel da liderança na era da inteligência artificial, desenvolvimento das pessoas, ferramentas de IA, tomada de decisão, segurança psicológica, comando e controle, pensamento crítico, comunicação assertiva, mentalidade, senso de pertencimento

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O mercado muda mais rápido do que o currículo e, ao mesmo tempo, nunca tivemos tantas possibilidades de evolução como agora.

As exigências evoluem, sim. Mas você também pode evoluir com elas, com mais consciência, mais estratégia e ferramentas que ajudam a aprender, testar e transformar conhecimento em prática.

O ponto não é correr atrás de tudo, mas escolher melhor para onde ir, identificar quais competências realmente fazem sentido para o seu momento e construir um caminho possível de desenvolvimento.

As tendências de mercado têm apontado um padrão claro: o profissional mais valorizado não é aquele que domina uma única habilidade, mas quem consegue combinar tecnologia, pensamento crítico, aprendizagem contínua e comunicação.

E, nesse cenário, a inteligência artificial deixou de ser apenas uma tendência distante. Ela passou a ser uma aliada concreta para quem quer aprender melhor, ganhar repertório e se preparar com mais autonomia para as mudanças do trabalho.

As competências e habilidades que mais valorizam e mais importam no mercado, agora em 2026:

1) Alfabetização em IA: saber usar com intenção

A alfabetização em IA não significa virar especialista em tecnologia. Significa compreender como usar ferramentas de inteligência artificial para pensar, organizar ideias, pesquisar, revisar, criar, aprender e tomar decisões com mais qualidade.

Um bom ponto de partida é escolher uma ferramenta de IA e usá-la por 10 minutos ao dia em uma tarefa real: resumir um texto, estruturar uma apresentação, revisar uma mensagem, organizar um plano de estudos ou pedir exemplos de aplicação de um conceito no seu trabalho.

O mais importante não é “usar por usar”. É aprender a perguntar melhor, validar as respostas e adaptar o conteúdo ao seu contexto. A IA amplia possibilidades, mas o discernimento continua sendo humano.

2) Pensamento analítico: interpretar, não apenas consumir

Com tanta informação disponível, o valor não está apenas em acessar respostas rapidamente, mas em saber filtrar, questionar e decidir melhor.

Para desenvolver essa competência, comece praticando perguntas melhores. Quando receber uma resposta da IA, de uma notícia, de um relatório ou até de uma orientação profissional, pergunte: isso faz sentido no meu contexto? Quais são os riscos? O que pode estar faltando? Que outras leituras existem sobre esse tema?

Uma prática simples é pedir para a IA apresentar diferentes pontos de vista sobre um mesmo assunto. Depois, faça a parte mais importante: compare, reflita e tire suas próprias conclusões. Pensar bem virou mais importante do que responder rápido.

3) Adaptabilidade e aprendizagem contínua: seguir aprendendo sem se perder

O mercado não exige que você saiba tudo, mas pede que você continue aprendendo. Escolha uma habilidade por vez. Defina um ciclo curto de 30 a 90 dias. Use a IA para montar um plano simples, encontrar materiais confiáveis, criar exercícios, simular entrevistas, revisar aprendizados e transformar teoria em prática.

Ferramentas como o ChatGPT podem ajudar na estruturação de ideias e tarefas do dia a dia; o Gemini pode apoiar pesquisas, planejamento e criação; o Notebook LM é especialmente útil para estudar materiais, organizar fontes e gerar sínteses; o Perplexity pode apoiar pesquisas mais profundas com fontes; e outras ferramentas, como Claude, Lovable ou soluções criativas, podem ser exploradas conforme a necessidade de cada pessoa e contexto.

Não existe “a melhor IA” para tudo. Existe a ferramenta que faz mais sentido para o que você precisa aprender, resolver ou construir naquele momento.

4) Comunicação e influência: transformar conhecimento em conexão

Saber algo é importante. Mas conseguir explicar, posicionar e gerar entendimento é o que transforma conhecimento em oportunidade.

Para desenvolver essa competência, comece escrevendo mais: uma síntese do que aprendeu, uma reflexão profissional, um pequeno case, um comentário mais estruturado no LinkedIn ou uma mensagem mais clara para uma conversa importante.

A IA pode ajudar a organizar raciocínios, simplificar uma ideia complexa, ajustar o tom de uma comunicação ou preparar você para uma apresentação. Mas a sua voz, sua intenção e sua leitura de contexto continuam sendo essenciais.

Comunicação é a ponte. E, num mercado cada vez mais tecnológico, a capacidade de criar conexão humana ganha ainda mais relevância.

IA como parceira de desenvolvimento

Se antes aprender dependia quase sempre de tempo, curso e disponibilidade, hoje você pode criar um ecossistema de aprendizagem muito mais flexível.

Você pode usar IA para estudar, pesquisar, revisar, treinar, simular, comparar caminhos e testar ideias antes de colocá-las no mundo. Pode pedir um plano de estudos, transformar uma vaga em mapa de competências, criar perguntas para entrevista, revisar seu LinkedIn, organizar um portfólio ou estruturar um projeto simples.

O ponto não é terceirizar seu pensamento. É expandir sua capacidade de aprender com mais direção.

Um caminho prático é escolher uma competência, uma ferramenta e uma aplicação real. Por exemplo: usar IA por 30 dias para melhorar sua comunicação profissional; estudar uma competência técnica ligada à sua área; ou transformar aprendizados em um pequeno entregável, como um case, uma apresentação, um artigo ou uma melhoria aplicada no trabalho.

Sem pressão de perfeição. Com curiosidade, consistência e senso crítico. Ao invés de tentar acompanhar tudo, escolha um ponto de partida. Explore uma ferramenta. Desenvolva uma habilidade. Aplique no seu contexto.

A carreira não evolui no volume de informações que você consome, mas na direção que você escolhe sustentar.

E hoje, mais do que nunca, você tem recursos para construir esse caminho com mais autonomia, consciência e menos pressão. O futuro do trabalho não pede que você seja uma pessoa pronta. Pede que você continue aprendendo.

E esse talvez seja um dos movimentos mais importantes para 2026: não ter medo de experimentar, ajustar a rota e crescer junto com as mudanças, sem perder o que torna sua trajetória única.

Se você quer apoio para estruturar seu desenvolvimento, explorar o uso de IA na sua carreira ou acelerar sua evolução profissional com mais estratégia, buscar suporte profissional pode tornar esse caminho mais leve e consistente.

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Quer saber mais sobre quais competências e habilidades serão mais valorizadas no mercado em 2026 e como desenvolvê-las de forma estratégica para acompanhar as transformações do mercado de trabalho? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Natália Monetti
natalia.monetti@despertarcarreiras.com
https://www.despertarcarreiras.com

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Há perguntas que não precisam apenas de uma resposta. Precisam de tempo. Tempo para ecoar, para encontrar outras lembranças, para conversar com experiências antigas e, aos poucos, transformar informação em compreensão. Talvez seja nesse intervalo silencioso, cada vez mais ameaçado pela urgência das respostas instantâneas, que continue nascendo a parte mais humana da nossa inteligência.

Outro dia percebi uma coisa curiosa, dessas que passam despercebidas na rotina do dia a dia, mas que, uma vez notadas, já não nos deixam em paz. Antes mesmo de formular completamente uma dúvida, minha mão já procurava o teclado. A pergunta ainda não havia encontrado lugar dentro de mim e eu já buscava uma resposta. Recebi uma resposta rápida, consistente, organizada, provavelmente melhor do que aquela que eu construiria sozinha naquele momento.

Continuei o trabalho, mas a sensação de estranhamento permaneceu. Alguma coisa havia sido economizada naquele processo e, no entanto, alguma coisa também parecia ter sido perdida. Dias depois pensei que havia perdido, sim, mas o tempo necessário para que a pergunta me transformasse.

Eu, que sempre fui grávida de ideias, abreviei o nascimento mais importante – o da dúvida.

Talvez porque eu pertença a uma geração que aprendeu a conviver com as perguntas por mais tempo. Não por virtude, mas por falta de alternativa. Havia dúvidas que nos acompanhavam durante dias, às vezes meses, enquanto caminhávamos, dirigíamos, esperávamos uma consulta, lavávamos a louça ou simplesmente olhávamos pela janela. A janela, aliás, anda perdendo uma concorrência desleal.

Sem perceber, estabelecíamos uma conversa silenciosa conosco mesmos, uma espécie de diálogo subterrâneo em que lembranças, leituras, experiências, afetos e intuições começavam a se aproximar até produzir uma compreensão que dificilmente surgiria pela simples soma das informações disponíveis. Não me lembro o autor que disse que um homem não é apenas ele mesmo, mas a cidade onde nasceu, os livros que leu, os lugares por onde passou, as pessoas que passaram por sua vida…

Tenho pensado que talvez a maior transformação provocada pela inteligência artificial não esteja na extraordinária capacidade de produzir respostas, mas na velocidade com que reduz o espaço entre a pergunta e sua solução. E esse intervalo, aparentemente vazio, talvez seja muito mais importante do que imaginamos. É nele que a dúvida amadurece, que o pensamento ganha densidade, que a criatividade estabelece conexões improváveis e que, muitas vezes, a própria consciência reorganiza aquilo que acreditávamos saber.

Ao longo desta série refletimos sobre produtividade, pensamento e tomada de decisão: o fazer, o pensar, o decidir. Em todos esses aspectos, a inteligência artificial amplia possibilidades e oferece recursos que dificilmente poderiam ser ignorados. Ela organiza, sintetiza, compara, sugere caminhos e desafia nossa própria capacidade intelectual. Seria um equívoco reduzir essa discussão a um embate entre homens e máquinas ou alimentar o velho medo de que a tecnologia nos substitua. A história da humanidade é também a história das ferramentas que criamos para ampliar nossas possibilidades.

Talvez a questão mais importante seja outra: o que acontece conosco quando deixamos de percorrer o caminho entre a pergunta e a resposta? Este artigo é sobre isso; o ser.

Há uma frase que atravessa séculos e continua ecoando porque fala de algo profundamente humano: “Ser ou não ser, eis a questão”. Costumamos lembrar de Hamlet como o personagem da dúvida, mas raramente nos detemos sobre um aspecto essencial daquela cena: ele não busca uma resposta externa. Não consulta um especialista, um conselheiro ou um oráculo. Sustenta um diálogo consigo mesmo, e é justamente nesse confronto interior que sua consciência se revela.

Brinco às vezes imaginando Hamlet vivendo em nossos dias. Talvez digitasse sua angústia em uma plataforma de inteligência artificial e recebesse, em poucos segundos, uma análise consistente, organizada em tópicos, com argumentos a favor e contra cada alternativa. A resposta provavelmente seria excelente. Ainda assim, continuaria faltando aquilo que faz daquela cena uma das mais poderosas da literatura: o tempo da elaboração, o conflito interno, a travessia silenciosa que transforma a pergunta em experiência.

Não me parece exagero pensar que a subjetividade humana se constitui justamente nesse espaço de elaboração. Nenhuma resposta, por mais sofisticada que seja, substitui o trabalho psíquico de conviver com a incerteza, de sustentar contradições, de permitir que ideias aparentemente desconexas se encontrem até produzir um novo significado. Talvez seja por isso que as perguntas mais importantes de nossas vidas raramente tenham respostas imediatas. Elas precisam de tempo. Como as boas conversas, os lutos, os amores, as mudanças de rumo e as grandes decisões, precisam ser vividas antes de serem compreendidas.

Acredito que a criatividade também nasça daí. Não da acumulação de informações, mas desse diálogo silencioso entre partes de nós que ainda não sabiam que precisavam se encontrar.

Um livro lido há trinta anos conversa com uma experiência recente; uma frase ouvida na infância reaparece durante uma reunião de trabalho; uma caminhada sem destino resolve um problema que horas diante da tela não conseguiram resolver. O pensamento humano nunca foi linear, sempre foi tecido – associação, memória, afeto e imaginação trabalhando juntos em um ritmo que dificilmente aceita ser acelerado.

É curioso observar que, em uma sociedade obcecada pela produtividade, também o silêncio passou a ser visto como desperdício, em que o tempo de espera, a contemplação, a dúvida e até o ócio criativo parecem exigir justificativa. Talvez por isso a promessa de respostas instantâneas nos seduza tanto. Ela elimina a angústia da incerteza, mas corre o risco de eliminar também o espaço onde essa incerteza produz crescimento.

Não escrevo movida por nostalgia ou por desconfiança em relação à inteligência artificial. Ao contrário. Tenho convivido intensamente com ela e reconheço o quanto pode ampliar horizontes, organizar ideias e enriquecer reflexões. A questão, para mim, nunca foi a tecnologia, mas o uso que fazemos dela. Ferramentas ampliam capacidades, mas não deveriam substituir experiências que nos constituem como sujeitos.

Talvez seja esse o paradoxo mais delicado deste tempo.

Quanto mais respostas temos à disposição, mais precisamos proteger nossa capacidade de formular boas perguntas; quanto maior a velocidade das soluções, maior a necessidade de preservar os espaços de silêncio em que elas deixam de ser apenas informações para se transformar em compreensão.

Ao terminar esta série sobre humanos e algoritmos, fico com a impressão de que a inteligência artificial nos desafia menos pelo que faz e mais pelo que nos obriga a perguntar sobre nós mesmos. Afinal, se ela é capaz de responder com eficiência crescente a quase tudo o que lhe perguntamos, talvez a questão decisiva não esteja nas respostas que ela produz, mas na qualidade das perguntas que continuamos dispostos a sustentar.

Porque, no fundo, não somos feitos apenas do que sabemos. Somos feitos também das dúvidas que aceitamos carregar, das conversas silenciosas que sustentamos conosco mesmos e desse intervalo aparentemente improdutivo em que uma pergunta, antes de encontrar uma resposta, encontra primeiro quem somos.

E talvez seja justamente aí, nesse território invisível entre o silêncio e a dúvida, que continue morando a parte mais humana da nossa inteligência.

Entre Humanos e Algoritmos

Este artigo foi o último de uma pequena série de reflexões sobre o trabalho na era da inteligência artificial, reunidas sob o título “Entre Humanos e Algoritmos”, onde discuti como essas tecnologias estão transformando não apenas a produtividade, mas também a forma como pensamos e tomamos decisões no ambiente profissional.

Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

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Quer saber mais sobre como a inteligência artificial pode transformar nossa relação com a dúvida, o silêncio e o pensamento humano? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

Confira também: A Decisão Mediada por Algoritmos: Quando Decidir Deixa de Ser um Ato e Passa a Ser uma Validação

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O ambiente corporativo desenvolveu uma relação perigosa com a velocidade.

Respostas rápidas viraram sinônimo de qualificação.

Decidir sem hesitação passou a ser vínculo de liderança. E a pausa começou a ser confundida com vulnerabilidade.

Em muitos contextos, agilidade é necessária. O problema começa quando todas as decisões precisam ser tomadas de imediato.

Existe uma diferença importante entre responder rápido e decidir com maturidade, e essa diferença está sendo cada vez menos percebida.

O equívoco: tratar todas as decisões no ritmo da urgência

Ao longo da carreira, profissionais experientes desenvolvem uma habilidade valiosa: a capacidade de sustentar execução sob pressão.

Resolvem problemas rapidamente, destravem situações complexas, tomam decisões em cenários instáveis e, quase sempre são reconhecidos exatamente por isso.

Mas existe um efeito silencioso nesse padrão: com o tempo, a velocidade deixa de ser uma competência situacional, e passa a ser um modelo permanente de funcionamento.

Tudo precisa ser resolvido rápido, tudo parece urgente, tudo exige resposta imediata.

E é nesse ponto que decisões estruturais começam a ser tomadas no ritmo da pressão, não da maturidade.

Nem toda decisão pede velocidade

Existe uma diferença importante entre decisões operacionais e decisões estruturais.

As operacionais exigem agilidade. As estruturais exigem elaboração.

Decisões sobre carreira, liderança, reposicionamento, transições ou mudanças relevantes dificilmente amadurecem na urgência, exatamente porque decisões importantes não dependem apenas de resposta.

Dependem de leitura de contexto, clareza de prioridade e capacidade de sustentar reflexão, mesmo diante da pressão por rapidez.

E isso pede outro ritmo.

O custo oculto da aceleração constante

No curto prazo, velocidade costuma gerar reconhecimento. Mas, no longo prazo, decisões tomadas sem elaboração começam a cobrar um preço inaudível.

Ele aparece em movimentos desalinhados. Em escolhas sustentadas mais pela pressão do ambiente do que pelo real sentido. Em trajetórias que continuam avançando, mas já não evoluem na mesma direção.

E isso não é falta de competência, porque a urgência constante reduz espaço para consciência. E, sem consciência, o movimento pode continuar, mas a clareza diminui.

A pausa virou ameaça no mundo corporativo

Existe uma resistência silenciosa à pausa.

Quem desacelera, pode demonstrar insegurança. Quem revisa critérios, pode parecer indeciso. E quem leva tempo para construir uma escolha, pode parecer despreparado.

Decisões maduras raramente nascem na aceleração.

A pausa não representa ausência de movimento, representa organização interna.

É o espaço onde pensamento, contexto e prioridade conseguem se reorganizar antes da escolha. Sem isso, a decisão até acontece, e dificilmente se sustenta com consistência ao longo do tempo.

O que sustenta uma decisão madura

Decisões relevantes não nascem prontas, precisam ser construídas.

Exigem disposição para rever critérios, questionar automatismos e reconhecer que o que funcionou até aqui pode não sustentar o próximo ciclo.

E esse talvez seja um dos maiores desafios de profissionais experientes.

Porque experiência pode ampliar repertório, e também pode cristalizar velocidade.

E maturidade não está em responder mais rápido, mas em reconhecer quando a decisão exige profundidade.

Continuar rápido também pode ser uma forma de evitar clareza

Em muitos casos, acelerar não é eficiência, é proteção.

Proteção contra perguntas difíceis, contra escolhas que exigem revisão de identidade, contra o desconforto de admitir que algo importante já mudou.

E existem decisões que não melhoram com velocidade, mas com lucidez.

A mudança de direção

Talvez o problema não esteja na capacidade de decidir, e sim, na dificuldade de sustentar o tempo que algumas decisões exigem.

Porque existem escolhas que não pedem rapidez.

Pedem maturidade.

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Quer saber mais sobre como desenvolver a maturidade necessária para a tomada de decisão no ambiente corporativo sem se deixar dominar pela urgência? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/valquiria-camargo-jorge/
https://instagram.com/valjorge_menteemovimento

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Sam Altman, CEO da OpenAI, admite que a superinteligência vai transformar radicalmente o trabalho e a vida cotidiana.

O grande desafio não é técnico, mas social: como redistribuir riqueza, preservar propósito e redefinir o valor humano em um mundo onde a inteligência é abundante e barata?

O mais importante entendimento que precisamos nos apropriar é: não é possível competir em velocidade com a IA. Ela sempre será mais rápida. Sempre.

Muito se fala em destruição de postos de trabalho. Isso é uma verdade inconteste, tal qual foi em todas as revoluções de formas de trabalho que já existiram ao longo da jornada humana. Seja na industrialização, na energia elétrica, computação ou internet.

Ocorre que nesse momento, a magnitude e alcance são implacáveis.

Certamente, novas formas de trabalho, e aqui devemos entender “produção de renda”, irão se criar e fixar. Talvez, em uma dinâmica e velocidades muito mais intensas, sendo moldáveis, adaptáveis e/ou passageiras.

Essa questão, coloca na parede a carga horária de trabalho e o próprio trabalho em sí.

Aqui no Brasil, enquanto debatemos escala 6×1, corremos o risco é de chegar tarde, em face da incorporação da IA, tamanha sua voracidade de realização.

Caminhamos para um momento de 4×3 ou até mesmo, 1×6! Isso mesmo que você leu, caro leitor. Um dia trabalhado para 6 de folga.

Nesse quesito, Altman propõem o imposto sobre IA, para subsidiar a existência humana.

Por que a IA resolve em segundos o que antes levava dias, assim, o que você vai fazer com o resto da sua semana?

Mo Gawdat (Ex-Google), alerta que a próxima onda de IA pode trazer distopia antes da utopia. Segundo seu olhar, o risco maior não é apenas perder empregos, mas o colapso econômico: produção sem consumo. [máquinas não compram produtos].

Isso exigirá uma adaptação rápida do humano, pois a IA não vai parar. Exigirá capacitação contínua, novas formas de viver e trabalhar, bem como, redefinição do papel humano.

Dois olhares distintos, mas complementares. Altman fala de propósito e redistribuição. Gawdat alerta para crise e estagnação.

Nesse contexto, se forma um novo paradigma: a IA não resolve apenas tarefas, ela redefine o sentido do trabalho e da vida.

Entendo que esse debate, nos alerta para o foco em humanização, deixando de lado as polarizações e cismas que nos dividem em grupos, blocos e distinções, que nada mais são, que bolsões ilusórios de autoproteção de grupo. [Nós contra eles]

É preciso expandir o pensamento e incorporar o sentimento de acolhimento, pertencimento, coletivo e diverso, entendendo que a sociedade humana é muito maior e mais valiosa quando junta.

Nos alerta para a pequenez do olhar do momento e nos força a erguer a cabeça para além do próprio umbigo.

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Quer saber mais sobre como a Inteligência Artificial pode transformar não apenas o trabalho, mas também o propósito, as relações humanas e a forma como enxergamos o nosso papel na sociedade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

Fontes:
https://youtu.be/4Dp2jwq5jZ4?si=Nd-h0HbxwQG_Qtmj
https://youtu.be/58oSxseMENk?si=Hg4sKrgaaIZTduxP

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Palavras-chave: inteligência artificial, ia, trabalho, propósito, valor humano, desafio social do futuro, novas formas de trabalho, produção sem consumo, capacitação contínua, sentido do trabalho e da vida

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