Vivemos em um momento extraordinário da história corporativa e tecnológica. Hoje, as ferramentas de Inteligência Artificial Generativa, integradas ao cotidiano de empresas, em suas várias frentes de atividades, estão a nos confrontar com uma questão incômoda e vital. Afinal de contas, se a tecnologia consegue executar com velocidade e baixo custo boa parte das tarefas que antes nos diferenciavam dos concorrentes, por que um cliente, gestor ou contratante deve escolher você em vez de um algoritmo?

Para responder, vale resgatar uma premissa fundamental de posicionamento profissional: você é um produto. Não importa se você atua como colaborador em uma grande corporação, como consultor independente, empreendedor ou como líder de uma equipe. O fundamental é aceitar que você existe no mercado para atender à necessidade real de um cliente. Seja ele seu chefe, seu supervisor, seu coachee ou mentorado, ou mesmo aquele comprador final que paga por aquilo que você entrega.

Em uma recente e provocativa publicação inspiradora desta minha postagem, Daniel Burstein, Diretor Sênior de Conteúdo e Marketing do MECLABS Institute trouxe uma reflexão crucial sobre essa dinâmica (publicação de setembro/26 – leia aqui). O MECLABS é uma organização americana de pesquisas e experimentos, reconhecida mundialmente por investigar a psicologia cognitiva da conversão. Em outras palavras, eles investigam as razões profundas que levam as pessoas a dizerem “sim”.

Segundo Burstein, a chave para prosperar nesta era da chamada inteligência artificial não é competir e enfrentar a máquina, mas sim dobrar a aposta em nossas competências genuinamente humanas. A partir desse postulado, devemos amplificar a execução das tarefas necessárias ao cotidiano, e que terão o suporte da máquina. A seguir, conforme apresentado por Burstein, apresenta-se resumo comentado das 4 habilidades humanas insubstituíveis, identificadas nos experimentos do MECLABS Institute. São elas:

1. Análise de público com empatia e vivência real

A inteligência artificial (IA) tornou-se excepcionalmente hábil em compilar dados e construir perfis de clientes ideais (chamados Ideal Customer Profiles ou ICPs). Contudo, a tecnologia padece de uma limitação intransponível, pois ela não tem experiência de vida. Conhecer um público não significa apenas coletar informações demográficas ou comportamentais, mas também compreender motivações, emoções e processo decisório.

Burstein ilustra esse ponto citando a antológica cena do filme Gênio Indomável (Good Will Hunting), em que o personagem de Robin Williams lembra ao jovem prodígio, interpretado por Matt Damon, que todo o conhecimento dos livros não substitui a vivência real. O algoritmo pode citar Shakespeare sobre a guerra, mas nunca esteve no campo de batalha segurando a mão de um amigo.

Na prática de mercado, isso significa que a IA pode estruturar uma excelente persona de cliente, mas cabe ao ser humano o “teste de sensibilidade” (gut check). É a nossa capacidade de interagir com outros seres humanos, seja em eventos presenciais, reuniões virtuais, conversas telefônicas ou até na ausência de resposta a um contato, que ajusta de forma intuitiva o tom da comunicação. A lição maior é que não existe uma única forma universal de falar com todos os públicos.

Burstein exemplifica o caso da estrategista digital de Relações Públicas, Jewel Savoy. Ao notar que suas abordagens sobre golfe, para um público masculino de 25 a 40 anos, não traziam resultados, ela trocou o texto corporativo e promocional (gerado de forma automatizada) por uma mensagem direta, concisa e humanizada. O resultado foi a conquista de espaço significativo nos principais veículos do setor, bem como em redes sociais. A IA pode sugerir qual a abordagem inicial, mas cabe ao profissional ajustá-la com base na observação e na experiência.

2. Escrita forte e pensamento original

Existe uma máxima filosófica indispensável a todo líder, gestor, mentor ou comunicador: escrever é pensar. Quando o profissional terceiriza integralmente a sua escrita para um modelo de linguagem, ele está terceirizando o seu próprio processo de raciocínio. Ao escrever um artigo, a proposta comercial ou um e-mail estratégico, somos obrigados a sintetizar ideias, cruzar domínios inesperados e dar contorno afiado ao pensamento.

A IA funciona como um assistente brilhante, mas a matéria-prima precisa vir do cérebro humano. Courtney Turin, executiva da Xponent21, revela que costuma gravar notas de voz com desabafos de ideias e rascunhos mentais, para então depois organizar o raciocínio com auxílio da tecnologia. Como ela mesma analisa: “Há uma pessoa específica com uma forma específica de pensar por trás da peça final. O ato de especular em busca de um ângulo em tempo real é a parte que a máquina não consegue realizar”.

O profissional pode, portanto, usar a IA como assistente de pesquisa, revisão e edição, mas não deve renunciar à autoria intelectual. A ferramenta pode acelerar a execução, mas a ideia central, o posicionamento e a interpretação precisam continuar sendo humanos. O ato de escrever exigirá que o profissional estruture o problema, selecione os argumentos, elimine ambiguidades e construa uma formulação mais precisa e adequada a cada caso.

3. Storytelling autêntico e relações de confiança com a mídia

Em um ambiente digital, onde cerca de metade dos artigos publicados na internet já são gerados por IA, a busca por sinais reais de autoridade e credibilidade tornou-se obsessiva. Algumas ferramentas de busca e modelos de resposta (a exemplo da AEO – Answer Engine Optimization e da GEO – Generative Engine Optimization) priorizam conteúdos ancorados em fontes humanas confiáveis e menções na imprensa de prestígio.

E o que desperta o interesse da imprensa e das pessoas? São as estruturas mentais e as histórias humanas com nuances reais. O caso a seguir é exemplo de que uma narrativa bem construída pode transformar a trajetória de uma organização e, além disso, criar conexão significativa com o público. Burstein aborda que a empresa de manufatura Tinker Tin hesitava em ver contada a história humilde de seus fundadores (dois irmãos, Jaime Holm e Matt Hannula, que começaram o negócio reformando trailers de camping).

A equipe de comunicação decidiu arriscar e estruturou a comunicação destacando essa jornada, desde o começo até a conquista dos contratos de milhões de dólares. A narrativa humana e inspiradora virou matéria de capa em grandes veículos como a Entrepreneur Magazine. Ela apareceu no Instagram da revista e foi destaque na newsletter, gerando dezenas de milhares de acessos qualificados. A máquina consegue replicar dados de produto, mas só o ser humano consegue extrair a essência emocional de uma trajetória.

4. Disciplina de experimentação e controle de qualidade

Como a IA produz respostas de maneira convincente e fluida, é fácil cair na armadilha de aceitar suas sugestões como verdades absolutas. Trata-se do mesmo risco de ouvir um consultor persuasivo sem conferir os dados do mundo real. A quarta habilidade essencial é a disciplina de experimentação.

Essa postura envolve formular uma hipótese, definir critérios de avaliação, realizar o experimento adequado e interpretar os dados. A decisão final deve considerar o comportamento efetivo do público, e não apenas a segurança ou a persuasão aparente de uma sugestão gerada automaticamente.

Burstein comenta o caso de Achiya Cohen, especialista em automação, ao apontar que em automatização de processos críticos (como agendamentos e faturamentos com IA), o rigor humano deve ser absoluto. Em seus testes de validação, Cohen identificou falhas “dissimuladas” que o algoritmo comete e que, por certo, só o olhar atento do desenvolvedor humano detecta. São resumidos três tipos de falhas:

• Falhas Silenciosas (Silent Failures), quando o algoritmo gasta em raciocínio interno todo o seu limite de processamento e, simplesmente, não entrega a resposta ao cliente;
• Lacunas de Recuperação (Retrieval Gaps), que são respostas aparentemente bem escritas, mas que estão elaboradas sem haver acessado dados corretos do contexto, e;
• Recusas Excessivas (Over-refusals), é o que acontece quando o sistema não responde perguntas legítimas dado o excesso de travas de segurança mal calibradas.

Em tarefas relacionadas a faturamento, agendamentos e registros de clientes, por exemplo, não há espaço para “quase certo”. Isso porque o resultado precisava estar correto ou ser considerado como um erro. Sem disciplina rígida quanto aos testes e à supervisão humana, a automação pode gerar estragos silenciosos na reputação da qualquer marca, seja ela pessoal ou institucional.

Conclusão: O papel dos gestores e desenvolvedores humanos

À medida que nos aprofundamos nesta era tecnológica, fica evidente que o valor do profissional de qualquer especialidade não reside na capacidade de apertar botões ou gerar textos genéricos em massa. O verdadeiro diferencial está na profundidade da experiência pessoal vivida, no seu senso crítico, na empatia ao ouvir outras pessoas e, especialmente, na disciplina de analisar criticamente o trabalho da máquina.

Para quem atua no desenvolvimento de pessoas, na gestão de negócios, em coaching ou mentoria, vale deixar algumas perguntas para reflexão:

1. Em seus processos diários, você tem usado a IA para expandir seu pensamento original ou como muleta para não precisar pensar?
2. Sua equipe possui a disciplina de testar as saídas da tecnologia com clientes reais antes de adotá-las como verdade final?
3. Como você está cultivando a sua própria narrativa e o seu repertório humano único neste mercado automatizado?

Burstein deixa claro que a inteligência artificial não elimina o valor dos profissionais, mas ela modifica os critérios pelos quais esse valor é reconhecido. A tecnologia avança a passos largos, mas a decisão sobre para onde navegar e como tocar o coração do cliente continua sendo o nosso superpoder mais humano.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas mídias sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre as habilidades humanas que nem IA nem algoritmo podem substituir e que podem tornar seu valor profissional cada vez mais difícil de substituir por um algoritmo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

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Mario Divo
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Confira também: Entre Telas e Páginas: O Que Fazer para a Melhor Leitura

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Nunca tivemos acesso a tantos textos, pois são notícias, mensagens, artigos, relatórios, legendas e publicações que atravessam nossas telas diariamente. Ainda assim, a quantidade de palavras que lemos não revela, por si só, a qualidade da nossa compreensão.

É possível percorrer dezenas de páginas e, ao final, lembrar muito pouco. Também é possível ler um texto curto e sair dele com uma pergunta nova, uma conexão inesperada ou uma mudança de perspectiva. A diferença está menos no volume de palavras e mais na maneira como nos relacionamos com elas.

A leitura superficial busca capturar rapidamente uma informação, enquanto a leitura profunda, por outro lado, exige interpretar, fazer perguntas, estabelecer relações, perceber ambiguidades e conectar o que está escrito à própria experiência. Segundo reportagem da BBC News Brasil, esse modo de ler mobiliza processos associados ao pensamento analítico, à imaginação e à empatia (BBC NEWS BRASIL, 2021).

Em uma época marcada por notificações, rolagem contínua e múltiplas abas abertas, recuperar a capacidade de permanecer diante de um texto tornou-se um desafio ao desenvolvimento humano. Não se trata de rejeitar a tecnologia, mas de compreender como nossos hábitos digitais influenciam nossa atenção, nossa memória e nossa capacidade de compreensão na leitura.

O cérebro leitor

A neurocientista Maryanne Wolf é uma das principais referências contemporâneas no estudo da leitura. Em suas obras, ela explica que ler não é uma capacidade biologicamente programada, como falar ou enxergar. A leitura é uma invenção cultural aprendida por meio da criação e da reorganização de circuitos cerebrais especializados (WOLF, 2008; WOLF, 2018).

Quando uma pessoa aprende a ler, o cérebro estabelece conexões entre regiões relacionadas à visão, à linguagem, ao pensamento e às emoções. Stanislas Dehaene também descreve a leitura como uma atividade que reutiliza circuitos originalmente associados ao reconhecimento visual e ao processamento da linguagem (DEHAENE, 2009). O cérebro humano tem grande capacidade de adaptação, mas essa adaptação depende de aprendizagem e prática continuada.

Isso significa que o cérebro leitor é plástico, pois ele se reorganiza de acordo com os hábitos que desenvolvemos. Se exercitamos a leitura atenta, a análise e a reflexão, fortalecemos essas competências. Se nos acostumarmos apenas a conteúdos breves, interrompidos e consumidos rapidamente, podemos nos tornar mais inclinados a procurar estímulos imediatos.

Wolf não afirma que a tecnologia destrói o cérebro. Seu alerta é mais cuidadoso, uma vez que para ela determinadas habilidades precisam ser praticadas para continuar ocupando espaço em nossa vida mental. Como observa a autora, o problema não está simplesmente no dispositivo utilizado, seja o papel ou seja a tela, mas nos hábitos de leitura que desenvolvemos a partir dele (WOLF, 2018).

O que é leitura profunda?

A leitura profunda começa quando deixamos de tratar o texto como um simples depósito de informações e passamos a construir um significado. Ao ler, nem tudo está explicitamente explicado, o que nos leva a deduzir intenções, causas, consequências e relações entre acontecimentos.

Um romance, por exemplo, pode não declarar que determinado personagem está com medo, mas seus movimentos, silêncios e escolhas permitem ao leitor chegar a essa conclusão. Isso se chama “inferência”. Outro elemento importante na leitura é a “analogia”. Comparamos uma ideia nova com algo que já conhecemos e, então, esse processo amplia a compreensão, porque transforma uma informação isolada em parte de uma rede de sentidos.

A leitura profunda também envolve o “pensamento crítico”. O leitor pode perguntar: Qual é a tese do autor? Quais as evidências apresentadas? Há pressupostos ocultos? O argumento considera outros pontos de vista? Em vez de aceitar o texto passivamente, o leitor efetivamente dialoga com o que lê.

Por fim, há a “empatia”. A ficção, em particular, pode nos colocar diante de experiências diferentes das nossas e, ao acompanhar os conflitos de personagens, somos convidados a imaginar sentimentos, contextos e escolhas que talvez não encontrássemos em nossa vida cotidiana. A leitura, assim, pode ampliar nossa capacidade de compreender outras pessoas e outras formas de existência (BBC NEWS BRASIL, 2021).

Para Daniel Willingham, compreender não significa apenas decodificar palavras. A compreensão depende de vocabulário, conhecimento prévio, memória de trabalho, atenção e capacidade de fazer inferências (WILLINGHAM, 2017). Ler profundamente, portanto, não significa apenas “ler mais devagar”, mas sim significa mobilizar diferentes recursos mentais para construir uma interpretação consistente.

Papel e tela: a comparação sem respostas simplistas

O debate sobre papel e tela costuma ser apresentado como a disputa entre dois lados. O livro seria sempre favorável à compreensão, enquanto o dispositivo digital seria necessariamente prejudicial. As pesquisas disponíveis não sustentam uma conclusão tão absoluta.

O estudo de Anne Mangen, Bente R. Walgermo e Kolbjørn Brønnick comparou a compreensão de textos lineares apresentados em papel e em computador. Os resultados indicaram, naquela amostra e nas condições específicas do experimento, desempenho superior dos estudantes que leram no papel (MANGEN; WALGEMO; BRØNNICK, 2013).

No entanto, isso não prova que o papel seja sempre melhor ou que as telas sejam inadequadas para qualquer tarefa.

A extensão do texto, a finalidade da leitura, a familiaridade com o dispositivo, o tempo disponível, a presença de distrações e a forma de avaliação podem influenciar os resultados. Por isso, o adequado é falar em diferenças possíveis entre suportes do que na superioridade universal de um deles.

Mangen também chama atenção para a dimensão espacial da leitura. No papel, as páginas oferecem referências relativamente estáveis, dado que sabemos onde uma passagem está localizada, percebemos quanto já avançamos e podemos retornar fisicamente a um trecho. Em telas, a rolagem pode tornar essa orientação menos operacional e dificultar a localização de determinadas informações (MANGEN, 2016).

Isso não torna a tela incapaz de sustentar a compreensão. Um texto digital pode ser lido com profundidade, especialmente quando o ambiente está livre de notificações, anúncios, hiperlinks e outras interrupções. O problema não é necessariamente a tela, mas a combinação entre o suporte e um modelo de consumo fragmentado.

Naomi Baron acrescenta uma dimensão comportamental ao debate. Muitos leitores reconhecem vantagens do papel para textos longos, mas continuam preferindo a tela por causa da portabilidade, do preço, da praticidade e do acesso imediato (BARON, 2015). Essa constatação é importante, já que nossas escolhas não dependem apenas do que favorece a compreensão, mas também das condições reais da vida cotidiana.

Assim, a questão não é escolher um suporte vencedor. O papel pode ser especialmente útil para leituras longas, analíticas e literárias, enquanto a tela pode ser adequada para localizar informações, acessar conteúdos, estudar com recursos interativos e ler em situações nas quais o livro físico não está disponível. O desafio é escolher o meio de acordo com a finalidade.

Atenção e compreensão: conhecimento, memória e tempo

A leitura profunda exige atenção, mas esse não é um recurso isolado, pois a leitura depende também do conhecimento que já possuímos. Quando encontramos um texto sobre algum assunto familiar, conseguimos reconhecer conceitos, antecipar relações e preencher lacunas. Quando o tema é completamente novo, podemos gastar grande parte da energia mental tentando compreender palavras e frases básicas.

Willingham afirma que o conhecimento prévio facilita a compreensão de novos conteúdos, criando uma base para análise, síntese e pensamento crítico (WILLINGHAM, 2017). A memória também é essencial, pois para acompanhar um argumento, precisamos manter na mente informações apresentadas anteriormente e relacioná-las ao que estamos lendo agora.

Em textos longos, o quesito memória significa lembrar personagens, conceitos, exemplos e mudanças de perspectiva. Dehaene (2009) mostra que a fluência na leitura é resultado de uma aprendizagem prolongada, em que o leitor experiente reconhece palavras e libera recursos mentais para interpretar e relacionar ideias.

Contudo, a fluência não elimina a necessidade de atenção, mas apenas torna alguns processos mais automáticos. O tempo é igualmente decisivo, pois muitas vezes precisamos interromper a leitura, voltar a um parágrafo, consultar um conceito ou mesmo reformular a ideia com nossas próprias palavras.

Pesquisas de Patrícia Alexander e Lauren Trakhman discutem a diferença entre a sensação subjetiva de fluidez e a compreensão efetivamente demonstrada em avaliações (SINGER TRAKHMAN; ALEXANDER, 2017). Ler rapidamente pode produzir a impressão de facilidade, sem garantir bom desempenho quando uma reflexão for exigida. A leitura profunda não busca apenas terminar o texto, mas garantir que o texto permaneça em nós.

Aplicação prática: como cultivar a leitura profunda

Podemos treinar a leitura profunda por meio de práticas simples e intencionais:

• Reserve sessões sem notificações: Coloque o celular no modo silencioso ou fora do alcance. Reduzir interrupções é mais eficaz do que confiar apenas na força de vontade;
• Escolha textos longos: Dedique alguns minutos diários a um capítulo, ensaio, reportagem extensa ou conto. A permanência diante de textos complexos precisa ser exercitada gradualmente;
• Faça anotações: Registre perguntas, conceitos principais, discordâncias e conexões com outras experiências;
• Releia trechos importantes: A releitura não representa fracasso, mas sim uma ferramenta para aprofundar a interpretação;
• Resuma com suas próprias palavras: Depois de uma seção de leitura, tente explicar a si mesmo o que entendeu sem consultar o texto;
• Alterne conscientemente entre papel e tela: Use o dispositivo para buscas rápidas ou leituras breves, mas prefira um ambiente mais protegido de distrações para textos complexos;
• Construa repertório: Leia sobre assuntos variados, pois quanto maior o conhecimento prévio, mais facilmente você compreenderá conteúdos novos;
• Observe a própria compreensão: Pergunte a si mesmo se está realmente entendendo ou apenas avançando rapidamente pelas linhas.

Como mostra Baron (2015), a leitura digital muitas vezes é escolhida por razões práticas. Portanto, cultivar a leitura profunda exige criar condições concretas como reservar tempo, desligar notificações, selecionar textos e definir objetivos.

Conclusão: uma melhor relação com a leitura

A leitura não precisa se transformar em uma escolha excludente entre o livro impresso e a tela. A proposta mais promissora é desenvolver um cérebro “biletrado”, capaz de transitar entre diferentes meios e escolher conscientemente o suporte mais adequado a cada objetivo (WOLF, 2018).

No contexto de vida atual, a dificuldade de ler profundamente não está relacionada apenas às características da tela, mas também à combinação entre excesso de informação, tempo escasso e pressão permanente por desempenho. A leitura compete com notificações, mensagens, reuniões, alertas e demandas profissionais que fragmentam a atenção.

Assim, a sensação de estar sempre informado pode coexistir com uma compreensão cada vez mais superficial. Como observa Wolf (2018), o cérebro leitor se adapta aos hábitos que praticamos e, por essa razão, a exposição contínua a conteúdos breves e interrompidos pode reduzir nossa disposição para permanecer diante de textos complexos e ambíguos.

Essa dinâmica também pode aumentar a percepção de cansaço cognitivo. Não se deve afirmar que a leitura profunda, por si só, previne ou trata o burnout, mas é possível entendê-la como uma prática de autorregulação da atenção. Para Willingham (2017), compreender exige memória de trabalho, conhecimento prévio, vocabulário e concentração. Quando esses recursos são constantemente interrompidos, o esforço necessário para acompanhar uma ideia ou proposição tende a aumentar.

Reservar períodos protegidos para uma única tarefa — inclusive a leitura — pode ajudar a interromper temporariamente a lógica da urgência e substituir a reação contínua por uma atividade mental deliberada.

Nesse cenário, a leitura profunda não deve ser apresentada como mais uma exigência de produtividade, mas pode ser compreendida como uma escolha consciente sobre o modo de usar a atenção.

Ler mais páginas, mais rapidamente, não significa necessariamente ler melhor. Em alguns momentos, será adequado localizar uma informação na tela, enquanto em outros será necessário desligar estímulos, reduzir o ritmo, fazer anotações e aceitar que compreender exige tempo. O essencial é saber escolher quando acelerar, quando pausar e quando manter a concentração (WOLF, 2018; WILLINGHAM, 2017).

Ler uma notícia no celular, estudar em um tablet, consultar uma referência digital ou mergulhar em um romance impresso são experiências legítimas. O que faz diferença é saber quando estamos apenas apurando informação e quando precisamos compreender, avaliar e transformar aquilo que lemos.

Em um mundo acelerado, a leitura profunda é uma forma de presença. Ela nos ensina a permanecer diante da complexidade, tolerar a demora, reconhecer nuances e imaginar a perspectiva de outra pessoa. A pergunta essencial talvez não seja “papel ou tela?”, mas: que tipo de leitura esta situação exige e estou criando as condições para realizá-la?

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Mario Divo
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Confira também: Maquiavel e Sócrates na Sala de Gestores e Lideranças

Referências

SINGER TRAKHMAN, Lauren M.; ALEXANDER, Patricia A. Reading across mediums: effects of reading digital and print texts on comprehension and calibration. The Journal of Experimental Education, v. 85, n. 1, p. 155-172, 2017..

BARON, Naomi S. Words onscreen: the fate of reading in a digital world. New York: Oxford University Press, 2015.

BBC NEWS BRASIL. O que é a leitura profunda e por que ela faz bem para o cérebro. BBC News Brasil, 1 nov. 2021. Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/geral-59121175. Acesso em: 19 ago. 2026.

DEHAENE, Stanislas. Reading in the brain: the new science of how we read. New York: Viking, 2009.

MANGEN, Anne. The evolution of reading in the age of digitisation: an integrative framework for reading research. June 2016Literacy 50(3):116-124 (DOI:10.1111/lit.12086)

MANGEN, Anne; WALGEMO, Bente R.; BRØNNICK, Kolbjørn. Reading linear texts on paper versus computer screen: effects on reading comprehension. International Journal of Educational Research, 2013.

WILLINGHAM, Daniel T. The reading mind: a cognitive approach to understanding how the mind reads. San Francisco: Jossey-Bass, 2017.

WOLF, Maryanne. Proust and the squid: the story and science of the reading brain. New York: HarperCollins, 2008.

WOLF, Maryanne. Reader, come home: the reading brain in a digital world. New York: HarperCollins, 2018.

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O gestor recebe uma notícia ruim, percebe que sua equipe está escondendo problemas e, ainda assim, decide manter a narrativa de que tudo está sob controle. Em momentos de crise, líderes raramente fracassam apenas por falta de conhecimento técnico, pois falham ao confundir desejo com realidade, popularidade com confiança, autoridade com controle e lealdade com concordância.

É nesse ponto que Maquiavel e Sócrates, apesar de pertencerem a épocas muito diferentes, podem conversar de maneira surpreendentemente atual sobre gestão e liderança. Maquiavel ensina a observar o mundo como ele funciona, com seus conflitos, interesses e incertezas. Sócrates ensina a examinar a própria mente antes de pretender influenciar a de outras pessoas. Um nos convoca ao realismo, enquanto o outro ao autoconhecimento. A liderança madura precisa dos dois.

Dois mestres, duas perguntas

Em O Príncipe, Maquiavel não escreveu simplesmente o que muitos transformam em robusto manual de manipulação. Seu objetivo era compreender como o poder é conquistado, de que forma pode ser preservado e como acaba perdido em ambientes instáveis. No capítulo XV, ele fala da necessidade de considerar a “verdade efetiva” das coisas, em vez de imaginar como as pessoas deveriam agir (MAQUIAVEL, 2005, cap. 15). Para o governante, não basta ter boas intenções, mas é preciso compreender interesses, riscos, alianças, percepções e consequências.

Os conceitos de virtù e fortuna aparecem em boa parte de sua reflexão. Virtù não significa apenas virtude moral, pois cobra a capacidade de agir, adaptar‑se e tomar decisões em circunstâncias difíceis. Fortuna representa o acaso, a instabilidade e tudo aquilo que não está inteiramente sob controle do ser humano (MAQUIAVEL, 2005, cap. 25).

Já a tradição socrática parte de outra questão: o que realmente sabemos e em que tipo de pessoa estamos nos tornando? Sócrates não deixou textos escritos e boa parte do que conhecemos de seu pensamento provém de relatos posteriores, especialmente nos diálogos de Platão e da obra de Xenofonte. Seu método valorizava o exame de si mesmo, o reconhecimento da própria ignorância, o diálogo e o cuidado da alma.

Para Sócrates, quem não questiona seus valores, desejos e certezas corre o risco de viver de maneira automática, mesmo que alcance riqueza, prestígio ou poder. Maquiavel pergunta: como agir em um mundo de interesses e incertezas? Sócrates pergunta: o que estamos fazendo, por que faço isso e a qual tipo de caráter essa ação está me conduzir? Uma liderança responsável precisa conseguir responder de forma objetiva e sincera às duas perguntas.

Guia de sobrevivência para gestores e líderes

1. Comece pelos fatos, não pela narrativa

Todo líder cria narrativas: “a equipe está comprometida”, “o mercado vai reagir”, “a oposição está enfraquecida”. O perigo começa quando a narrativa substitui a investigação. A primeira regra alinhada a Maquiavel é distinguir o que se espera que seja verdade daquilo que os fatos sustentam. Antes de uma decisão, separe:

• Fato comprovado – dados mensuráveis, documentos, registros;
• Interpretação – análise de causa‑efeito, leituras subjetivas;
• Suposição – hipóteses ainda não testadas; e
• Lacuna – informação ainda ausente.

Daniel Kahneman demonstra como vieses cognitivos (ex.: “viés de confirmação”) influenciam julgamentos (KAHNEMAN, 2011). A tradição socrática acrescenta uma pergunta essencial: “Como eu sei que sei?”. A humildade intelectual não enfraquece a liderança, pois reduz a probabilidade de o gestor tomar decisões baseado em ilusões.

2. Governe a si mesmo antes de governar pessoas

O líder que não conhece seus próprios medos tende a chamar prudência de covardia ou coragem de impulsividade. Quem depende excessivamente de admiração pode interpretar qualquer discordância como deslealdade. Quem teme perder controle pode centralizar todas as decisões e, depois, culpar a equipe pela falta de autonomia. Erica Benner interpreta Maquiavel como um pensador interessado não apenas na política, mas também no julgamento político em circunstâncias moralmente trágicas (BENNER, 2009).

Essa busca começa no interior do gestor:

• Estou defendendo a organização ou o meu ego?;
• Estou buscando resultados ou reconhecimento?;
• Estou corrigindo um problema ou punindo alguém?; e
• Estou ouvindo as críticas ou procurando confirmação?

As emoções são sinais importantes, mas não devem ser confundidas com ordens. A raiva pode indicar um limite violado, o medo pode revelar um risco real, enquanto a vaidade pode estar conduzindo a uma decisão potencialmente perigosa. A tarefa do líder é observar esses sinais antes de agir.

3. Tenha autoridade sem produzir ódio

Maquiavel observa que, quando não é possível ser simultaneamente amado e temido, o temor pode ser mais estável do que o afeto. Essa passagem costuma ser simplificada, mas o próprio autor alerta que o governante deve evitar ser odiado (MAQUIAVEL, 2005, cap. 17). A lição contemporânea não é que o gestor deva intimidar, mas que obediência não é o mesmo que compromisso. O medo gera silêncio, conformidade e resultados imediatos, mas também estimula ocultação de erros, competição interna e sabotagem passiva. Amy Edmondson, ao estudar segurança psicológica, mostrou a importância de ambientes em que as pessoas possam levantar problemas, fazer perguntas e admitir erros sem medo de humilhação (EDMONDSON, 2019). A liderança forte não é aquela diante da qual todos se calam, mas aquela que consegue receber más notícias cedo o suficiente para agir.

4. Cerque‑se de quem pode discordar de você

No capítulo XXIII de O Príncipe, Maquiavel alerta para o perigo dos aduladores (MAQUIAVEL, 2005, cap. 23). O líder cercado por pessoas que apenas concordam com sua opinião pode, em certas circunstâncias, sentir‑se poderoso. Porém, a realidade mostrará que ele está intelectualmente isolado. Ronald Heifetz propõe que líderes criem “espaços de aprendizagem” onde perguntas desconfortáveis possam ser formuladas (HEIFETZ; LINSKY, 2002). Estruturas formais, reuniões de risco, papéis de “advogado do diabo”, auditorias internas, tudo isso transforma as discordâncias em recurso estratégico, não em traição.

5. Transforme os conflitos em atos de resolução

Maquiavel compreendeu que conflitos criados por diferentes interesses não desaparecem porque uma liderança ordena que todos “trabalhem em harmonia”. Eles precisam ser reconhecidos, regulados e convertidos em processos de decisão. A criação de sistemas institucionais para lidar com disputas pode reduzir custos, aumentar a previsibilidade e transformar conflitos em oportunidades de aprendizagem (URY; BRETT; GOLDBERG, 1988). Na política, a mesma lógica sustenta a separação de poderes e a alternância de governo.

6. Entenda virtù como adaptação, não como bravata

A virtù, conceito difundido por Maquiavel, não é a postura de quem acredita controlar tudo. É a capacidade de agir bem em condições imperfeitas. O líder preparado sabe que planos mudam, alianças se desfazem, mercados oscilam e crises surgem sem aviso. Uma decisão não deve receber o mesmo grau de análise quando seus efeitos são facilmente reversíveis ou quando podem produzir consequências duradouras. A avaliação de vieses e a adoção de mecanismos de revisão ajudam a melhorar decisões complexas (SIBONY, 2020). O erro não deve ser escondido e precisa ser convertido em aprendizado.

7. Prefira sempre a legitimidade em lugar da aparência

Maquiavel reconhece a importância das aparências políticas, mas nenhuma imagem permanece indefinidamente separada da realidade. A fórmula “os fins justificam os meios” não aparece literalmente em O Príncipe e reduz a obra complexa a uma expressão popular simplificada. Na prática, meios ilegítimos frequentemente destroem o próprio resultado que pretendiam garantir. Corrupção, mentira sistemática, abuso de poder e manipulação podem produzir vitórias imediatas, mas corroem a confiança, a legitimidade e a estabilidade institucional (TYLER, 2006; BAZERMAN; TENBRUNSEL, 2011).

8. Construa algo que sobreviva a você

O líder que precisa controlar tudo torna a organização dependente de sua presença. Isso pode alimentar o ego, mas produz fragilidade. A verdadeira liderança forma pessoas, distribui conhecimento, documenta decisões e prepara sucessores. O planejamento sucessório contribui para a continuidade da organização e reduz a dependência de uma única pessoa (ROTHWELL, 2016). O sistema que só funciona quando uma determinada pessoa está presente não é forte, pelo contrário, torna-se muito vulnerável.

A síntese necessária

Maquiavel ensina a olhar para fora, seja quanto aos interesses, riscos, poder, contingência e até consequências. De outro lado, Sócrates ensina a olhar para dentro, considerando questões como ignorância, motivações, caráter e responsabilidade. Sem Maquiavel, o líder pode ser bem‑intencionado, porém poderá parecer ingênuo diante da realidade. Sem Sócrates, o líder pode se tornar‑eficiente, porém parecerá arrogante ou cínico. Também poderá ser estratégico, porém incapaz de perceber que o próprio ego passou a governar suas decisões. Antes de uma escolha importante, cinco perguntas podem funcionar como um exame do líder ideal:

• O que realmente sei?
• O que estou apenas supondo?
• Que medo ou desejo pode estar influenciando minha decisão?
• Quem tem liberdade para me contradizer?
• Qual limite ético não devo ultrapassar, mesmo que isso custe o poder?

Por fim, cabe deixar claro que esta postagem se trata de uma leitura contemporânea e ética de Maquiavel, não necessariamente da conclusão direta de toda a obra dele. A sobrevivência de uma liderança não depende apenas de vencer disputas, mas depende de conservar clareza, legitimidade, capacidade de aprender e disposição para continuadamente examinar a si mesmo. Nesse contexto, Maquiavel oferece o mapa do terreno que um gestor ou líder vai percorrer, enquanto Sócrates lembra que o maior risco dessa viagem pode estar no próprio viajante. Resumidamente, a verdadeira e positiva liderança precisa combinar realismo externo com autocrítica interna.

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Mario Divo
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Confira também: Agentes de IA: O Novo Capítulo da Experiência do Cliente

Referências (ABNT)

BAZERMAN, Max H.; TENBRUNSEL, Ann E. Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It. Princeton: Princeton University Press, 2011.

BENNER, Erica. Machiavelli’s Ethics: An Alternative Reading of Political Thought. Princeton: Princeton University Press, 2009.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019.

GRANT, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking, 2021.

HEIFETZ, Ronald A.; LINSKY, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

MAQUIAVEL, N. O Príncipe. Tradução de Paulo C. Mello e Souza. São Paulo: Editora Nova Fronteira, 2005.

ROTHWELL, William J. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. 5. ed. New York: AMACOM, 2016.

SIBONY, Olivier. You’re About to Make a Terrible Mistake!: How Biases Distort Decision-Making—and What You Can Do to Fight Them. New York: Little, Brown Spark, 2020.

TYLER, Tom R. Why People Obey the Law. Princeton: Princeton University Press, 2006.

URY, William L.; BRETT, Jeanne M.; GOLDBERG, Stephen B. Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

Palavras-chave: liderança, Maquiavel, Sócrates, decisões, conflitos, liderança segundo Maquiavel, o príncipe Maquiavel liderança, liderança segundo Sócrates, lições de liderança, lições para gestores, Maquiavel lições de liderança, Sócrates lições de liderança, comece pelos fatos não pela narrativa, governe a si mesmo antes de governar pessoas, autoridade sem produzir ódio, cerque-se de quem pode discordar de você, transforme os conflitos em atos de resolução

O post Maquiavel e Sócrates na Sala de Gestores e Lideranças apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Amigos leitores, terminou o recesso de julho e já estamos de volta com nossas publicações periódicas. Como tem sido nosso foco, vamos continuar trabalhando com temas, fatos e informações na fronteira do conhecimento, trazendo bons desafios aos seus momentos de reflexão. E neste segundo semestre de 2026, estamos vivenciando uma virada importante na gestão da experiência do cliente: a crescente chegada dos agentes de IA. No estudo “AI Agent Trends 2026”, o Google Cloud mostra que saímos da fase dos chatbots, que apenas respondem perguntas, para uma nova era.

Agora, podemos constatar que a IA entende objetivos do cliente, monta planos, toma ações em vários sistemas e, cabe afirmar, isso sempre com orientação e supervisão humanas. Ao seguir nesta postagem, nosso interesse será traduzir essas ideias e premissas para a realidade de quem vive a gestão empresarial e desenvolvimento profissional. Vamos manter o texto leve, mas conectado às principais mensagens do relatório – incluindo depoimentos de lideranças do Google Cloud e de grandes empresas.

Clique aqui para baixar o relatório completo (em inglês).

1. Agentes para cada colaborador: multiplicando produtividade

A primeira grande tendência é clara: não se trata de substituir pessoas, mas de ampliar a capacidade de cada uma delas. Em vez de um atendente fazer todo um processo de trabalho sozinho, ele passa a trabalhar com um conjunto de agentes de IA especializados, rodando em segundo plano e apoiando seu trabalho.

Darshan Kantak, Vice-Presidente de Produto de IA aplicada do Google Cloud, resume bem essa mudança ao destacar que o foco saiu da empolgação com promessas. Ele foi para o impacto real nos negócios, como a satisfação do cliente, eficiência operacional e crescimento. Ali Rana, Diretor de Produto de IA aplicada do Google Cloud, reforça que os agentes de IA são um avanço crucial, porque:

“Preenchem o espaço entre simples chatbots e os sistemas multiagentes complexos, ajudando tanto a servir clientes de forma proativa quanto a empoderar representantes de atendimento”.

O “representante 10x”

O relatório citado descreve o atendente do futuro como o “representante 10x”. Isso porque, em resumo, trabalha em um console e é apoiado por diferentes agentes de IA:

• o agente de qualidade (monitorando chamadas e chats em tempo real);
• o agente de conhecimento (trazendo políticas, respostas e especificações sem necessidade de “colocar cliente em espera”);
• o agente de recomendações (enxergando tendências em uma quantidade enorme de conversas similares), e ainda;
• o agente de aprendizagem (simulando clientes para treinar novos colaboradores).

O trabalho humano muda de foco, passando a ter menos tarefa repetitiva, mais resolução de casos complexos e a construção de relacionamentos. Na prática, é o que empresas como Citi e Gap Inc. já estão fazendo. Citi colocou ferramentas internas de IA na mão de mais de 182 mil colaboradores, em 84 países, transformando o trabalho que levava horas para tarefas de minutos. Sven Gerjets, CTO da Gap Inc., destaca que:

“Com Google Cloud AI, seus gestores e lideranças conseguem liberar as equipes para se concentrarem em criatividade, cultura e conexão com o cliente”.

2. Agentes para cada fluxo de trabalho: a “esteira digital” da empresa

A segunda tendência é passar de agentes isolados para sistemas “agentic” completos. Em outras palavras, são verdadeiras “linhas de montagem digitais” autônomas que interligam vários agentes para executar processos de negócio de ponta a ponta. Darshan Kantak chama atenção para isto: o valor inicial, nesse contexto, aparece ao ampliar a capacidade de indivíduos, mas cresce de forma exponencial quando toda a empresa passa a rodar de maneira mais inteligente 24/7, em escala.

Essa esteira digital só consegue funcionar bem porque surgiram padrões abertos, como:

• Agent2Agent (A2A) – protocolo para agentes de diferentes provedores se comunicarem;
• Model Context Protocol (MCP) – para os modelos de linguagem (LLMs) se conectarem facilmente a bancos de dados e ferramentas internas, e;
• Extensões como Agent Payments Protocol (AP2), voltadas para transações entre agentes, lojistas e provedores de credenciais

O relatório cita, por exemplo, a parceria entre Salesforce e Google Cloud, usando A2A para criar agentes que trabalham de forma integrada nas duas plataformas, construindo um passo importante rumo a empresas verdadeiramente “agentic”. No comércio digital, a preocupação principal acontece quando não é mais um humano que aperta o botão “comprar”, mas um agente autorizado por esse humano.

Protocolos como AP2 surgem justamente para garantir que o cliente deu autoridade àquele agente, a segurança de que a solicitação não é um “delírio” da IA e, também, que sejam respeitadas as regras de responsabilidade em caso de erro ou fraude. A mensagem para gestores é direta: o futuro da operação passa por fluxos de trabalho completos apoiados por agentes, não sendo apenas “uma ferramenta de IA aqui e ali”.

3. Agentes para atendimento: do chatbot ao concierge inteligente

Durante muito tempo, automação em atendimento significou chatbots rígidos, com roteiros pré-programados, usados principalmente para reduzir custos. Georgina Bulkeley, Diretora de Serviços Financeiros no Google Cloud, destaca que estamos vivendo uma mudança fundamental:

“O cliente deixa de falar com chatbots estáticos e passa a interagir com agentes capazes de raciocinar, entender intenção e contexto”.

Ela ressalta que a diferença já não é só linguagem, mas sim a modernização da relação com o cliente em escala.

O relatório mostra bem a diferença entre um chatbot tradicional e um “concierge agentic”, a partir de um exemplo simples. Essa experiência só é possível porque o agente está totalmente alinhado aos dados que a empresa tem do cliente. Dados como histórico de compra, logística, CRM, interações passadas.

Um bom exemplo é o Magic Apron, do Home Depot, em que existe o agente que oferece dicas de “como fazer”, recomenda produtos, resume avaliações e ajuda o cliente a executar projetos de melhoria da sua casa ou apartamento com muito mais segurança e informação.

Proatividade que constrói confiança

Com relação a assuntos de natureza financeira, o relatório conta o caso de um cliente que assinou um aplicativo de academia com teste grátis, usou pouco e esqueceu de cancelar (e no dia seguinte seria cobrado um valor alto). O agente criado analisa as autorizações e vê um pagamento de alto valor agendado. A seguir, consulta o histórico e nota que não houve uso recente daquele serviço. Então, envia ao cliente uma mensagem avisando da cobrança iminente e oferecendo a opção de cancelamento com um simples “CANCELAR”. Ao receber a resposta, bloqueia o pagamento, avisa o fornecedor diretamente e confirma ao cliente.

Oliver Dörler, Chief Data and AI Officer do Commerzbank, afirma que agentes de IA vão permitir oferecer serviços de maior qualidade para mais clientes, com maior eficiência de custo. Esse tipo de proatividade não é apenas uma “boa experiência”, mas se torna uma construção de confiança e lealdade. Isso acontece especialmente quando o agente deixa claro que é uma IA e sempre abre uma rota fácil para falar com um humano.

4. Segurança com menos fadiga de alertas e mais ação inteligente

Na segurança, o cenário atual é conhecido pelo excesso de alertas, com equipes do Centro de Operações de Segurança sobrecarregadas e o risco real de incidentes importantes serem ignorados por cansaço e estresse. Jon Ramsey, Vice-Presidente de Segurança do Google Cloud, resume o desafio do CISO (Chief Information Security Officer, ou Diretor de Segurança da Informação) como sendo:

“… buscar o maior decréscimo de risco por dólar investido”.

Na visão dele, agentes são essenciais porque detectam e respondem mais rápido a cada ocorrência e, também, elevam o papel do analista de segurança de ser um executor tático para se constituir em defensor estratégico. Nesse sentido, o relatório descreve um ciclo de operações semiautônomas, em que agentes de segurança recebem alertas, analisam contexto em diferentes fontes de medição, correlacionam eventos, sugerem ou executam ações sob supervisão humana e, ainda, reavaliam resultados e ajustam estratégias.

Com isso, o analista humano passa a direcionar agentes (por exemplo: procure saídas incomuns de dados deste servidor), define regras, revisa respostas, desenha proteções e antecipa ondas de ataque. Sandra Joyce, Vice-Presidente de Inteligência de Ameaças do Google Cloud, lembra que a:

“A IA já está sendo usada por criminosos que buscam achar vulnerabilidades, como escrever códigos maliciosos, sendo ao mesmo tempo a melhor ferramenta para enfrentá-los”.

Simultaneamente, surgem frameworks como o Secure AI Framework 2.0, para ajudar empresas a lidar com riscos de agentes autônomos, uso indevido de dados e desafios de comércio estruturado como agentic. A mensagem então é muito clara: à medida que agentes passam a lidar com dados sensíveis, transações e decisões críticas, a governança, ética e supervisão humana deixam de ser opcionais e passam a ser essenciais.

5. Agentes para escala: o fator decisivo são as pessoas

A quinta tendência talvez seja a mais importante para quem acompanha a plataforma Cloud Coaching desde 2013: o verdadeiro diferencial não é a tecnologia, mas sim a capacidade das pessoas de usá-la bem. Andrew Milo, Diretor Global de Treinamento de Clientes na Google Cloud, afirma que:

“2026 será o ano em que qualquer colaborador pode deixar de tentar fazer o certo e passar a saber como fazer o certo, desde que a organização invista nas competências necessárias”.

O relatório traz dados interessantes, como estes: a “meia-vida” de uma habilidade profissional é de cerca de 4 anos, porém em tecnologia ela cai para 2 anos; grande parte dos funcionários das grandes e médias empresas gostariam de ver maior foco organizacional em IA, e; principalmente, líderes bem-sucedidos em experiência do cliente não apenas compram tecnologia, mas vão além. É quase um padrão identificar que essas lideranças desenvolvem as competências necessárias para que os representantes de atendimento ao cliente, com clareza, integrem agentes de IA em seus fluxos de trabalho diários.

Ian Hargreaves, Data Science Fellow no ATB Financial, reforça que:

“Líderes precisam repensar o fluxo de trabalho e entender onde e como colocar a IA, porque a vantagem competitiva virá de quem conseguir aprimorar habilidades humanas com tecnologia mais rapidamente”.

Parag Parekh, Chief Digital Officer da IKEA Retail, aponta uma linha de conduta precisa e valiosa para as lideranças empresariais:

“Ter foco em pessoas primeiro, mantendo a IA simples, prática, fácil de aprender e disseminada em comunidades internas”.

Cinco pilares para construir uma força de trabalho “IA-pronta”

O relatório sugere cinco pilares para essa jornada, quais sejam: Patrocínio seguro da liderança, estabelecer objetivos claros, manter o ritmo e recompensar inovação, Integrar IA ao dia a dia e, construir confiança e criar um “manual da IA”. Para visualizar como tudo se conecta, segue um diagrama conceitual.

Conclusão – O papel dos gestores

Anil Jain, Diretor Global de Indústrias Estratégicas do Google Cloud, afirma que o acesso a capacidades agentic vai democratizar insights, inovação, criatividade e crescimento, trazendo valor para consumidores, colaboradores e organizações. Ao mesmo tempo, ele alerta:

“Essa oportunidade vem acompanhada de grande responsabilidade para poder garantir que a IA entregará resultados seguros, éticos e justos”.

Para quem lidera equipes, negócios ou programas de desenvolvimento humano, algumas perguntas se tornam inevitáveis:

• Onde, na minha empresa, agentes de IA poderiam melhorar a experiência do cliente de forma clara?
• Em quais processos internos faz sentido criar uma “esteira digital” com agentes trabalhando em conjunto?
• Como estou preparando minha equipe para integrar IA ao seu trabalho, em vez de apenas ficar “testando ferramentas”?
• Quais regras, limites e práticas de supervisão estou estabelecendo para que a IA seja, de fato, uma alavanca ética e segura?

A tecnologia está avançando rápido, mas o estudo do Google Cloud (citado nesta postagem) deixa evidente que o ponto central continua sendo o mesmo que estamos debatendo há mais de uma década na Cloud Coaching: desempenho sustentável nasce da combinação de boas ferramentas com pessoas bem-preparadas e bem lideradas para usá-las da melhor forma possível.

Como líder ou gestor, o seu desafio agora é comandar a entrada dos agentes de IA no seu negócio de forma responsável, humana e estratégica. E transformar não só o que suas equipes fazem, mas como elas pensam, aprendem e se relacionam com os clientes.

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Confira também: Dois Times Sem Jogo e o Fracasso das Negociações Intransigentes

Palavras-chave: agentes de IA, experiência do cliente, segurança, fluxos de trabalho, supervisão humana, como os agentes de IA podem transformar a experiência do cliente, agentes de IA em seus fluxos de trabalho diários, fluxos de trabalho completos apoiados por agentes, aprimorar habilidades humanas com tecnologia, gestão mais estratégica e segura

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Em plena época de Copa do Mundo de 2026, os olhos do planeta se voltam para os grandes estádios, os torcedores festejando suas seleções com esquemas táticos inovadores e os grandes atletas que se tornaram marcas globais. No entanto, para quem se dedica ao desenvolvimento humano e à liderança, o futebol vai muito além das quatro linhas dos campos gerenciados pela FIFA. Esse esporte é, como sabemos, um espelho do comportamento, das relações de poder e da nossa própria cultura nacional. Por isso, neste momento em que o mundo respira uma competição tão importante, vamos desviar o foco das arenas modernas e olhar para onde a nossa verdadeira identidade com a bola foi moldada.

O autêntico futebol brasileiro não nasceu em gramados perfeitos ou sob o crivo de grandes estruturas, mas tem seu nascimento registrado no chão batido das periferias e nos tradicionais campos de várzea. Foi nos terrenos baldios, nas beiras de rios e nos bairros operários que a criatividade, o lindo drible improvisado e a resiliência do nosso jogo foram criados. A várzea nunca foi apenas sobre o esporte pelo esporte. Mas, sim, um ecossistema social vibrante, um ponto de encontro comunitário. Ali, o orgulho local, a solidariedade e a paixão pura se manifestam sem os filtros do mercado.

Para compreender a alma desse futebol de raiz, ninguém melhor do que o dramaturgo e escritor Plínio Marcos.

Dono de uma verve cultural única, cortante e profundamente realista, ele foi o cronista das vozes que a sociedade muitas vezes tentava calar. Em sua passagem pela mítica revista Viaje Bem, da Vasp, ele nos presenteou com uma obra-prima de nossa literatura curta: o conto “Dois times sem jogo”. Com seu olhar absoluto para a oralidade popular e as gírias das periferias, o autor utilizou o humor e o cotidiano do futebol amador para escancarar, de forma brilhante, as nuances do orgulho humano.

Mais do que uma sátira deliciosa sobre a burocracia e a vaidade dos dirigentes dos clubes de bairro, esse conto nos oferece uma belíssima metáfora. Ela fala sobre o ambiente corporativo e sobre as relações humanas. Ele pode ser perfeitamente interpretado como o raio-X de um incrível processo fracassado de negociação. Na pressa de defender posições rígidas e impor condições ao “adversário”, os envolvidos perdem de vista o objetivo comum principal — a realização de um jogo de futebol.

A intransigência, a falta de empatia e a incapacidade de ceder em pequenos detalhes destroem pontes, gerando um impasse em que ambos os lados perdem. É o clássico cenário em que o ego anula o resultado. Para entender bem esse trabalho de Plínio Marcos, reproduzimos, na íntegra, o conto que permite refletir sobre como a comunicação ineficaz opera na prática.

Dois Times Sem Jogo (Por Plínio Marcos)

Certa vez, o União da Barra do Catimbó recebeu o seguinte ofício:

 

“Ilmos. Srs. Do União da Barra do Catimbó
Nós vem por essa mal-traçada linha chamar vocês aí pra jogar no campo da gente uma partida de futebol no domingo, que a gente só joga nesse dia, que nos outro a gente trabalha. Se vocês quiser vim, pode responder o ofício dizendo que vem, que é pra gente pendurar ele na tabuleta do boteco do Almeida pros sócio do time da gente poder ver que vocês aceitou e se na hora vocês ficar com medo e não vier eles não ficam pegando no pé da gente e dizendo que essa diretoria não tem ninguém que sabe tratar jogo. Agora, se vocês não tão a fim de encarar a gente, então é pobrema de vocês. O Flor do Ó não tem medo de ninguém.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor Esportivo do Flor do Ó)

 

Assim que leu o ofício, o Seu Azulão, presidente do União da Barra do Catimbó, se picou de raiva. Convocou a diretoria do seu time, leu o ofício do adversário e de imediato todos toparam o jogo com o Flor do Ó. E, como era solicitado pelo desafiante, mandaram a resposta num ofício caprichado:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós recebeu o ofício marcando jogo e responde por essa mal-traçada linha que aceita. Nós não é de enjeitar parada. Se a gente tivesse medo de homem, não saía na rua vestindo calça. A gente vai, pode anunciar. Mas tem um negócio que é o seguinte. Nós dá o juiz e vocês que é o dono do campo dá a bola. Domingo tamos aí na Freguesia do Ó pro que der e vier. Respondam logo se aceitam dar a bola. Se tiver medo de nós, é só dizer que não quer, que a gente não vai.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

De posse do ofício do União da Barra do Catimbó, o pessoal da diretoria do Flor do Ó se atucanou e, rápido e rasteiro, mandou um pivete levar outro ofício, com novas bases:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós recebeu seu ofício que veio cheio de mumunha. E passamos a responder nessa mal-traçada linha. Vocês quer moleza, já vi tudo. Mas a gente não tá a fim de criar caso. Só queremos jogar. Vocês pode trazer juiz. Que com nós ele não vai ter vida mansa. Se tiver afanando a gente, nosso capitão do time toma o apito dele e dá pra outro. Nós sabe que na Barra do Catimbó só tem juiz ladrão. Nós não é otário. Mas aceitamos nessa base que botamos aqui. Agora, no negócio da bola, vocês traz a bola. Nós dá o campo e vocês a bola. Cada um dá uma coisa. Se quiser assim, tá combinado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Mal o Azulão meteu as botucas no ofício do adversário, segurou o pivete mensageiro e fez com que ele esperasse às pamparras pra levar outro ofício de volta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Juiz ladrão tem é no bairro de vocês. Tudo abafador. Nós manja a negada daí. E não adianta vim com grupo pra cima da gente que a gente não é trouxa e não vai entrar em truque de papagaio enfeitado da Freguesia do Ó. Juiz que a gente leva pra apitar o jogo apita até o fim e não adianta estrilo de capitão fajuto. Se nós leva o homem nós garante ele. Nisso vocês pode botar fé. E no negócio da bola não tem arrego. Vocês dá a bola. Agora, se vocês quer arranjar desculpa pra não jogar é poblema de vocês. Nós foi convidado. Aceitamo porque nós não tem medo de ninguém. Na bola e no pau nós somo mais nós.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

Ao tomar conhecimento do novo ofício do União, a curriola do Flor do Ó se entralhou e, sem demora, mandou mais um ofício:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós vem por meio desta mal-traçada linha avisar que não aceita esculacho de ninguém. Ladrão é vocês desse pedaço fedorento. Nós aqui é trabalhador. E dentro do campo quem fala mais alto e o único que chia é o capitão do time e se ele resolver tirar o pilantra que vocês botaram pra apitar pode contar que ele tira porque a gente dá a maior moral pra ele. No negócio da bola, vocês tem que trazer a de vocês que a bola da gente tá com bexiga e pode estourar.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

A diretoria do União, presidida pelo Azulão, não era de engolir desaforo. Por isso, mal acabaram de ler o ofício, se bronquearam e azedaram mais na resposta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
A Barra do Catimbó não é bairro de ladrão, a mãe de vocês não mora aqui. Gaturama é a patota daí. E a gente não quer levar a bola nossa porque sabe que vocês vai querer roubar ela. A negada do Democrata contou pra gente que quando foram jogar aí a bola deles caiu na vala e vocês enrustiram ela e eles voltaram sem bola. Nós não entra nessa. Deixa de ser fominha e bota a bola que vocês afanaram do Democrata em campo.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

Esse ofício do Azulão revoltou bastante a turma do Flor do Ó, e eles, naturalmente, enviaram um pra acabar com a graça:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós não afanou bola de ninguém. Nós não ia se sujar por tão pouco. O Democrata aqui apanhou na bola e no tapa e por isso tá fazendo fuxico. Agora, vocês fizeram mal de meter a mãe no meio disso. Quando derem as fuça aqui, vão ter que engolir isso. Porque jogo só vai ter se vocês truxer bola. Ladrão pensa que os outro é ladrão. Mas nós não é. Pode trazer a bola sossegado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Por fim, o Azulão mandou o ofício definitivo:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós não vai porque não vai deixar os ladrão daí roubar nossa bola. Mas, quando vocês quiser dar a bola, a gente vai. Quanto esse negócio de engolir o ofício da mãe de vocês, nós duvida e faz pouco. Tamos aqui pra qualquer coisa. Se vocês tem medo de vim aqui, pode esperar que a gente se encontra nas quebrada.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

E, por essas e outras, o União da Barra do Catimbó e o Flor do Ó ficaram sem jogo.

No grande teatro da vida e das organizações, quantos “ofícios” semelhantes a esses não são, de fato, assinados regularmente?

A genialidade de Plínio Marcos nos mostra que, quando a vaidade, a desconfiança mútua e o apego excessivo às próprias condições assumem a liderança, o resultado é o imobilismo. Os atletas ficam sem trabalhar, a torcida fica sem a festa e os times morrem sem jogo. Transportando essa lição para o nosso ecossistema de desenvolvimento humano, cabe um alerta. Nas reuniões, parcerias e projetos, você está buscando genuinamente o “espetáculo” do crescimento conjunto? Ou está permitindo que exigências menores e o medo de ceder cancelem o jogo antes mesmo do apito inicial?

Liderar é saber desarmar os espíritos para que o coletivo possa entrar em campo e vencer. Movidos pela desconfiança mútua, os líderes podem cair na tentação de empilhar exigências irracionais. Tentam se proteger, mas acabam burocratizando o processo até inviabilizar a execução do projeto. O desfecho inevitável é a armadilha do “perde-perde”. Nela, ambas as partes saem de mãos vazias, mas convictas de uma falsa vitória moral. Assim, sabotam oportunidades de crescimento conjunto por não terem maturidade para ceder e negociar detalhes menores em prol do resultado principal.

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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

Palavras-chave: negociações intransigentes, liderança, Plínio Marcos, Dois Times Sem Jogo, desconfiança mútua, processo fracassado de negociação, como a comunicação ineficaz opera na prática, defender posições rígidas, impor condições, maturidade para ceder e negociar, armadilha do perde-perde

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Estamos iniciando o mês de junho de 2026 e, daqui a alguns dias, teremos mais uma edição de Copa do Mundo de Futebol. Assim, decidi usar este espaço para renovar uma brincadeira de quatro anos atrás, só que trazendo uma inovação que, acredito, será bastante desafiadora aos nossos amigos leitores. Então, primeiramente vamos resgatar o que foi apresentado anteriormente, pois assim todos entenderão o espírito daquela postagem e conhecerão o desafio inovador desta. Tudo bem?

O ano de 2022 estava terminando com o clima de uma Copa do Mundo de Futebol. Naquele momento ainda não se sabia qual o destino da seleção brasileira, se ganharia ou não, mas as conversas e debates sobre a competição estavam muito vivos. Por conta disso mesmo, apresentei o conteúdo de uma reportagem publicada na revista Playboy, em sua edição de abril de 1998, com uma questão bem interessante: quem venceria a Copa do Mundo disputada só com as seleções brasileiras que participaram da competição da FIFA, desde 1930?

Considerando que essa reportagem específica é de difícil acesso pela internet (a menos que se acesse toda a publicação), decidi explorar ludicamente o conteúdo.

O trabalho foi liderado pelo jornalista Ivan Marsiglia (com a colaboração de Miguel Icassati). Ao todo, como avaliadores dessa Copa do Mundo Especial, estiveram envolvidos 30 profissionais especializados em futebol. Menção também deve ser dada ao Diretor de redação da revista, Marcelo Duarte. Com minha postagem, eu quis gerar um novo entretenimento e curiosidade junto aos leitores.

É muito importante, para o bom entendimento da reportagem, entender os critérios usados para criar a competição com todas as seleções brasileiras de 1930 até 1998, data da publicação pela Playboy. Cabe lembrar que, no período, por conta da Segunda Guerra Mundial, não tivemos a realização do torneio em 1942 e em 1946. Na etapa inicial deste nosso torneio, foram consideradas “cabeças-de-chave” as seleções campeãs mundiais (58, 62, 70 e 94). A seguir, foram incluídos os times que ficaram entre os três primeiros colocados quando disputaram o torneio (38, 50, 78 e 98) e, completando as chaves, os times foram distribuídos por proximidade de data. Cada partida (sem possibilidade de empate) foi analisada por três dos profissionais convidados, escolhidos por sorteio.

A seguir, na primeira fase, de um lado o chaveamento inclui as seleções de 30, 34, 38, 50, 54, 58, 62 e 66. De outro lado, as partidas incluíram as seleções de 70, 74, 78, 82, 86, 90, 94 e 98:

Chave A

Chave B

Para essa etapa, os convidados não tiveram muitas dúvidas ou dificuldades para apontarem quais seriam as equipes vitoriosas a passarem para as quartas-de-final. Na Copa do Mundo de 2022, no Quatar, sabemos que o Brasil passou para as quartas-de-final frente à seleção da Croácia.

As disputas das quartas-de-final tivemos, de um lado, as seleções de 1958 x 1938 e, de outro, as seleções de 1950 x 1962:

Na outra chave, as partidas de quartas-de-final ficaram assim:

Pois bem, esta nossa Copa do Mundo Especial Brasil x Brasil começa a chegar à sua etapa mais decisiva. Assim, uma de nossas duas semifinais ocorreu entre as seleções de 1958 x 1962, enquanto a outra foi entre as seleções de 1970 x 1998. Curiosos para saberem como ficou a avaliação pelos especialistas convidados pela reportagem responsável pela matéria? Aí vão os resultados:

Chegou a hora da grande decisão, ficando para essa partida final a seleção brasileira campeã de 1958 contra a seleção brasileira campeã de 1970.

Pois bem, nesta Copa do Mundo Especial uma seleção brasileira sairia campeã de qualquer forma, e a que mais agradou os especialistas convidados foi a de 1958, aquela que inaugurou a sequência de um pentacampeonato, estando os brasileiros na expectativa de um sexto título.

Certamente, todos vocês gostaram dessa brincadeira promovida pela revista Playboy, que pela data de publicação não incluiu a seleção campeã de 2002. Será que vocês leitores concordaram com esse resultado? O que você faria de diferente daquilo que orientou os especialistas? Quem mereceria ganhar se essa reportagem incluísse todas as demais seleções brasileiras, desde 1998 (2002, 2006, 2010, 2014, 2018 e 2022)?

A inovação proposta agora

A minha inovação, agora em 2026, foi resgatar essa ideia e promover uma competição entre as seleções brasileiras que foram campeãs do mundo e a atual seleção brasileira que disputará o torneio de 2026. Desta vez, os “jornalistas selecionados” foram criados por inteligência artificial e, a seguir, eu identifico cada um deles, bem como a sua “personalidade”.

Teremos na nossa avaliação:

Esses jornalistas irão dar a sua opinião sobre quem venceria esse torneio, cuja organização será de duas chaves com três seleções cada uma. Os vencedores de cada chave disputarão a final entre si. Após um sorteio emocionante auditado pelos jornalistas, eis as duas chaves para esta disputa histórica entre as seis versões da Seleção Brasileira, em disputa por uma Copa do Mundo de Futebol:

Grupo A

• Brasil 1970 (a “Seleção Perfeita” de Pelé, Tostão, Gérson e Jairzinho)
• Brasil 2002 (a “Dupla de Ouro” Ronaldo & Rivaldo, tetracampeã invicta)
• Brasil 2026 (a atual geração, com talentos como Vinícius Jr. e Rodrygo)

Grupo B

• Brasil 1958 (a que revelou Pelé ao mundo, com Garrincha)
• Brasil 1962 (bicampeã com Garrincha inspiradíssimo)
• Brasil 1994 (a era Dunga, com o “Milagre de Baggio” e Romário decisivo)

Os Jornalistas e suas escolhas

1. João “O Clássico” Mendonça

• Perfil: tradicional, nostálgico, muito ligado à história do futebol.
• IA escolhida: um modelo forte em contexto histórico e análise narrativa de longo prazo, com viés mais “clássico” de comparação entre eras.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1970.

2. Carla “A Analista” Ferreira

• Perfil: focada em dados, desempenho e consistência em Copas.
• IA escolhida: um modelo otimizado para raciocínio quantitativo e leitura de padrões estatísticos, capaz de cruzar desempenho, gols, aproveitamento e equilíbrio tático.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 2002.

3. Marcos “O Romântico” Almeida

• Perfil: poético, mais emocional, valoriza narrativa, magia e simbolismo.
• IA escolhida: um modelo voltado à criação literária, muito bom em metáforas, impacto emocional e reconstrução de atmosfera histórica.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1958.

4. Renata “A Estrategista” Souza

• Perfil: tática, obcecada por sistemas, compactação, transições e modelos de jogo.
• IA escolhida: um modelo treinado com foco em análise tática, tomada de decisão e comparação de estilos de jogo ao longo das décadas.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 1994.

5. Felipe “O Jovem” Costa

• Perfil: conectado à era digital, valoriza físico, intensidade e futebol moderno.
• IA escolhida: um modelo atualizado para o futebol contemporâneo, forte em tendências atuais, análise de dados de performance e jogo de alta intensidade.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 2026.

Opinião dos Comentaristas Convidados

1. João “O Clássico” Mendonça (estilo tradicional)

“Não há como fugir do óbvio: a Seleção de 1970 é o padrão-ouro do futebol mundial. Mesmo enfrentando o talento avassalador de 2002 e a força física de 2026, o futebol arte daquela equipe — com Pelé, Gérson e Jairzinho — seria suficiente para passar pelo Grupo A. Na final, venceria a chave B por superioridade técnica e criatividade. Minha aposta: Brasil 1970 campeão.“

2. Carla “A Analista” Ferreira (estilo estatístico)

“Se olharmos números frios, a Seleção de 2002 foi a que mais goleou em Copas recentes, com uma defesa sólida e um ataque implacável. Ronaldo, Rivaldo e Ronaldinho formariam um trio capaz de desequilibrar contra qualquer adversário. No Grupo A, venceria por detalhes táticos — e na final, a experiência de um elenco equilibrado daria a taça ao Brasil 2002.”

3. Marcos “O Romântico” Almeida (estilo poético)

“A magia de 1958 — Garrincha driblando como se dançasse, Pelé menino virando rei — tem um encanto que transcende tática e estatística. Num torneio de uma partida só, o improviso daquele time seria letal. Passaria pelo Grupo B superando 1962 e 1994, e na final, a genialidade pura de 1958 faria a diferença. Meu coração diz: Brasil 1958.”

4. Renata “A Estrategista” Souza (estilo tático)

“A Seleção de 1994 tinha o melhor sistema defensivo da história brasileira, com Taffarel, Aldair e o capitão Dunga comandando o meio. Contra o futebol-arte das décadas anteriores, a marcação e o contra-ataque seriam armas letais. No Grupo B, passaria por 1958 e 1962; na final, usaria a experiência e a frieza para surpreender e levar o Brasil 1994 ao título.”

5. Felipe “O Jovem” Costa (estilo digital)

“A Seleção de 2026 tem a seu favor o futebol moderno: intensidade física, transição rápida e um ataque veloz com Vinícius Jr. e Rodrygo. Contra adversários de outras épocas, a velocidade e a preparação física fariam a diferença. Venceria o Grupo A e, na final, a juventude e a versatilidade tática dariam ao Brasil 2026 o troféu mais improvável da história.” 

A seleção vencedora

Precisando então decidir por um vencedor, os modelos tiveram um consenso. Somando tradição, consenso histórico, nível técnico absoluto e impacto na cultura do futebol mundial, a seleção que mais se impõe sobre todas as outras, mesmo diante das ótimas defesas de 1994, do equilíbrio letal de 2002 e da intensidade física de 2026, é a Seleção Brasileira de 1970. Em um torneio onde todas estão no auge, o Brasil de Pelé, Tostão, Gérson, Rivelino e Jairzinho reúne o ponto ideal entre talento individual, entrosamento coletivo e criatividade ofensiva; é a equipe que teria soluções técnicas e inteligência de jogo para furar a muralha de 1994, sobreviver ao poder de fogo de 2002 e lidar com o ritmo mais alto do futebol moderno. Por isso, nessa Copa dos Sonhos a escolha final de campeã entre todas as seleções brasileiras é: Brasil 1970.

E qual seria a seleção ideal entre todas elas, incluindo os titulares e reservas?

Em consenso entre nossos jornalistas, para montar o onze ideal brasileiro de todos os tempos (incluindo reservas), equilibrando genialidade, solidez defensiva e poder de decisão, os 23 convocados seriam estes (atenção para uma grande surpresa):

Goleiros (3)

1. Taffarel (1994)
2. Marcos (2002)
3. Gilmar (1958/1962)

Laterais (4)

1. Cafu (2002) — lateral-direito
2. Djalma Santos (1958/1962) — lateral-direito
3. Nilton Santos (1958/1962) — lateral-esquerdo
4. Roberto Carlos (2002) — lateral-esquerdo

Zagueiros (4)

1. Carlos Alberto Torres (1970) — zagueiro/lateral-direito versátil
2. Aldair (1994) — zagueiro central
3. Lúcio (2002) — zagueiro central
4. Mauro Silva (1994) — zagueiro/volante (versatilidade defensiva)

Volantes (4)

1. Dunga (1994) — volante marcador
2. Gérson (1970) — volante armador
3. Clodoaldo (1970) — volante/meia
4. Gilberto Silva (2002) — volante marcador

Meias/Armadores (4)

1. Pelé (1970) — meia/atacante universal
2. Rivaldo (2002) — meia/segundo atacante
3. Ronaldinho Gaúcho (2002) — meia/ponta-esquerda
4. Kaká (2002) — meia-armador
   (Observação: Os jornalistas não renunciam a termos o Zico mesmo sem ter sido campeão)

Atacantes (4)

1. Garrincha (1958/1962) — ponta-direita
2. Jairzinho (1970) — ponta-direita/centroavante
3. Ronaldo (2002) — centroavante
4. Romário (1994) — centroavante

No fim das contas, essa convocação dos 23 preferidos pelos jornalistas é só o pontapé inicial de uma discussão que nunca vai terminar — e ainda bem. Com Taffarel, Pelé, Garrincha, Romário, Ronaldo, Ronaldinho, Rivaldo, Dunga, Gérson e tantos outros monstros sagrados reunidos, qualquer escolha é tão espetacular quanto polêmica. Talvez você ache um absurdo deixar Vinícius Jr. de fora, talvez jure que Romário não pode ser reserva de ninguém, talvez ache que a seleção de 1970 sozinha já ganharia de qualquer time histórico. Quem dessa lista não poderia ficar de fora de jeito nenhum, e qual craque injustiçado você convocaria para essa Copa do Mundo eterna da Seleção Brasileira? Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como a seleção brasileira se tornaria campeã em uma Copa dos Sonhos entre gerações históricas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

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Como estudioso interessado em processos de avaliação de marcas, acesso regularmente relatórios e índices que mostram a dinâmica do mercado nesse quesito. E, muitas vezes, há fatores que são citados de maneira independente. Na realidade, eles acabam tendo peso na percepção e no relacionamento do público com relação às marcas. Coincidentemente, nesta semana eu acessei um material produzido pela consultoria Brand Finance. Pelo seu conteúdo provocador, esse material motivou-me a ampliar a pesquisa e construir esta postagem.

Quando a Brand Finance mostra que US$ 7,4 bilhões em valor de marca evaporaram da Tesla por queda na percepção de sustentabilidade (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026), muita gente ainda lê isso como “assunto de ESG”, quase um apêndice reputacional. Ao mesmo tempo, outro relatório da própria Brand Finance demonstra que integridade e transparência respondem por até 30% da confiança em alguns setores, a exemplo de seguros e luxo (Oliveira, 2026).

A maior parte das empresas continua tratando essas duas dimensões – sustentabilidade e confiança – como sendo agendas paralelas. Esse é um enorme erro estratégico que deve ser evitado. Quando se conecta os achados desses estudos com pesquisas globais como o Edelman Trust Barometer, o relatório “Meaningful Brands” da Havas e o estudo da Kantar “BrandZ”, o quadro fica bem mais contundente.

ESG, confiança, relevância cultural e desempenho financeiro não são aspectos independentes de um contexto alinhado às marcas. São parte de um agregado de valor e, qualquer curto-circuito em um ponto do conjunto queimará o sistema inteiro.

Então, como podemos amarrar tudo isso de forma mais direta? Começaremos pelo Edelman Trust Barometer 2023–2024.

A confiança em governos, na mídia e em ONGs oscila perigosamente, mas em tempos presentes as empresas são as instituições em que as pessoas mais confiam (Edelman, 2024). Em paralelo, a maioria das pessoas acredita que líderes empresariais exageram ou distorcem seus compromissos em temas como ESG e impacto social. Ou seja, as marcas ocupam um lugar de confiança residual, em que a confiança existe mais por falta de opção do que por um grau genuíno de convencimento.

Nesse contexto, qualquer inconsistência apresentada por determinada marca entre discurso ESG e prática real não será apenas potencial geradora de crise reputacional. Passa a ser uma crise que contamina um ativo escasso do mercado, que é a plena confiança do público com relação à marca. A Brand Finance, por seu lado, traduz isso em números no relatório sobre reputação e sustentabilidade (Sustainability Perceptions Index). Resumidamente, marcas com forte percepção de sustentabilidade alcançam resultados significativos, calculados em bilhões de dólares em valor do intangível (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Porém, o mesmo relatório também aponta o que foi chamado de “ESG gap”. Há marcas com real desempenho em sustentabilidade, mas que perdem valor por comunicar pouco ou mal essa realidade, causando uma destrutiva distância da percepção pública. O recado que se pode tirar disso é incômodo: Não basta ser sustentável e não basta parecer confiável. A criação de valor exige que a prática e a narrativa estejam calibradas, transparentes e verificáveis.

Paula Oliveira (2026), da Brand Finance, propõe uma visão tridimensional da “Confiança”: (a) Funcional – a marca entrega o que promete? (b) Relacional – a experiência é justa, empática, humana?, e; (c) Integridade – existe coerência entre o que a marca declara e o que efetivamente realiza, especialmente em temas sensíveis como sustentabilidade?

Agora, vamos analisar essa premissa a partir do estudo “Meaningful Brands 2023”, da Havas. 

Apenas cerca de 25% das marcas são percebidas como verdadeiramente significativas na vida das pessoas (Havas, 2023). O interessante é o valor dessas marcas supera o desempenho médio do mercado em mais de 200%, segundo a própria Havas.

Outro ponto de choque aparece quando a Brand Finance mede as percepções de sustentabilidade e integridade. O resultado disso aparece expresso em bilhões na linha de valor de marca. A Havas mede como significado percebido – que inclui propósito, impacto social, relevância cultural – impulsiona desempenho acima da média. Juntando as duas perspectivas, temos uma implicação brutal. ESG autêntico somado a uma confiança consistente fará a marca ser percebida como significativa. E isso implica valorização financeira acima da concorrência.

Não se está tratando só de “imagem” ou “storytelling”, mas a questão central está alinhada com segurança emocional do público. Em meio a desinformação, polarização e crise ambiental, as pessoas usam as marcas como pontos de referência para saber em quem e no que confiar. Por isso, quando uma determinada marca quebra essa confiança, o impacto não é só nela própria, pois contamina toda a categoria e pode derrubar o valor para o setor inteiro.

O relatório Kantar BrandZ trabalha com outra variável, pois ele cruza força de marca com métricas financeiras de mercado. Com isso, a consultoria pretende demonstrar como certas dimensões intangíveis explicam o “prêmio de valor” de determinadas marcas sobre outras. Em análises recentes, a Kantar reforça quem marcas percebidas como “doing good” (fazendo o bem) e “well-governed” (boa governança) estão mais protegidas contra crises e apresentam maior resiliência de valor em momentos de turbulência (Kantar, 2023).

Porém, quando propósito declarado não encontra correspondência em ações visíveis, o efeito é o oposto, pois o propósito vira um ativo tóxico, gerando desconfiança.

Essa premissa conversa diretamente com os alertas da Brand Finance, especialmente no caso da Tesla, celebrada como símbolo de transição energética. Para a consultoria, a empresa sofreu queda de valor justamente por percepções controversas em práticas ambientais e sociais, que abalaram a integridade da promessa (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Marcas que insistem em narrativas ESG grandiosas, mas não criam mecanismos de verificação e transparência, entram no radar da desconfiança alimentada por redes sociais, ativismo digital e mídia. Ou seja, o que a Kantar chama de “propósito desalinhado” é, na linguagem da Brand Finance, “integridade em erosão”. E isso não é um problema da esfera de “relações públicas”, mas passa a ser um processo continuado de destruição de valor.

O World Economic Forum apontou a desinformação como um dos riscos globais mais graves da década (World Economic Forum, 2024). Esse contexto amplia, em escala global, o impacto da incoerência entre discurso e realidade. Empresas comunicam ESG com intensidade crescente, porém seus relatórios são, em grande parte, inconsistentes, fragmentados e difíceis de auditar, como denuncia a Brand Finance ao abordar a necessidade de métricas “aI-ready” (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Ao mesmo tempo, a capacidade de produzir, manipular e espalhar desinformação cresce exponencialmente pelas redes sociais. O resultado é que, se a sua narrativa de marca não estiver lastreada em dados padronizados, verificáveis e rastreáveis, qualquer ruído – verdadeiro ou não – irá se tornar crível. Nesse linha, a marca entrega munição perfeita para que a falta de confiança estrutural no sistema recaia sobre si mesma.

Agora cabe uma provocação dura.

Muitas empresas têm mais esforço em “controlar narrativas” do que em estruturar dados consistentes e se abrir a auditorias independentes. No curto prazo, isso pode segurar manchetes, porém no médio prazo é receita para um desastre de reputação, perda no valor de marca e problemas com licenças regulatórias. Um ponto chave do relatório da Brand Finance sobre sustentabilidade é o exemplo da Schneider Electric, que integrou metas ESG com peso equivalente às metas financeiras (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026). Entre 2020 e 2025, a empresa passou a figurar nos rankings de marcas mais valiosas e respeitadas.

Esse caso ilustra a mudança de paradigma: (a) ESG não está nos comunicados ao público, está na agenda do board; (b) Confiança não está em campanhas publicitárias, mas está nos incentivos para uma liderança comprometida; (c) Não vai funcionar ter o relatório ESG com fotos inspiradoras, porém sem dados comparáveis, sem metas claras e sem indicadores auditáveis. E aí a mensagem da Brand Finance e dos demais estudos converge: é fundamental tratar o valor de marca como sinalização de risco e de legitimidade.

Se juntarmos os relatórios da Brand Finance, Edelman, Havas, Kantar e WEF, irão aparecer três conclusões marcantes: (a) O valor de marca é função da confiança, sendo esta uma função da coerência em práticas ESG; (b) A equação não é mais “reconhecimento + diferenciação = brand equity”, mas sim “desempenho funcional + experiência relacional = integridade sustentável”, e; (c) A inconsciência em ESG corrói a confiança e, então, isso certamente afeta o valor da marca.

Quase concluindo, o Havas Meaningful Brands e o Kantar BrandZ mostram que marcas percebidas como relevantes para a vida das pessoas performam melhor financeiramente.

Porém, como já citado, isso não se alcança só com narrativas, mas se constrói com políticas, escolhas difíceis e mecanismos de prestação de contas. Se amanhã um investidor, um agente público ou um grupo de consumidores usar os dados disponíveis de sua empresa para avaliar a coerência entre seu relato ESG, suas decisões de negócio e suas externalidades reais, o valor da sua marca vai subir ou vai cair?

A Brand Finance já vem respondendo a isso com modelos de avaliação que incorporam percepção de sustentabilidade e confiança. Edelman, Havas e Kantar já demonstraram que confiança, significado e propósito coerente explicam uma parte considerável da performance de valor junto ao mercado. O World Economic Forum está alertando que desinformação e crise de confiança são riscos sistêmicos. Tudo isso junto aponta para uma tese única e difícil de ignorar. Em 2026, e daí em frente, o valor de marca será, na prática, o preço que o mercado pagará pela coerência entre discurso e práticas.

Se práticas de ESG forem cosméticas, a conta chegará na forma de desconfiança, ativismo, regulação e desvalorização. Se confiança for tratada como “intangível romântico”, a marca abrirá mão de uma essencial variável de resiliência do negócio. A questão não é mais se empresa “vai investir em ESG” ou “vai trabalhar confiança”. A questão é se a empresa está disposta a reconstruir a lógica de valor de marca a partir da integridade, com dados, governança e disposição para ser auditada. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

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Confira também: Valor de marca, ESG e Confiança: você sabe como tudo isto se conecta?

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Referências:

BRAND FINANCE. Brands, reputation, and sustainability: How the ESG agenda translates into brand and business value. Autores: Eduardo CHAVES; Robert HAIGH; Fabiana SCHAEFFER. Brand Finance, 26 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/brands-reputation-and-sustainability-how-the-esg-agenda-translates-into-brand-and-business-value. Acesso em: 15 maio 2026.

BRAND FINANCE. How to build trust in an increasingly distrustful world. Autora: Paula OLIVEIRA. Brand Finance, 11 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/how-to-build-trust-in-an-increasingly-distrustful-world. Acesso em: 15 maio 2026.

EDELMAN. 2024 Edelman Trust Barometer. Edelman, 2024. Disponível em: https://www.edelman.com/trust. Acesso em: 15 maio 2026.

HAVAS. Meaningful Brands 2023 Report. Havas Group, 2023. Disponível em: https://www.meaningful-brands.com. Acesso em: 15 maio 2026.

KANTAR. Kantar BrandZ – Most Valuable Global Brands 2023. Kantar, 2023. Disponível em: https://www.kantar.com/campaigns/brandz. Acesso em: 15 maio 2026.

WORLD ECONOMIC FORUM. Global Risks Report 2024. 19. ed. Cologny/Geneva: World Economic Forum, 2024. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/global-risks-report-2024. Acesso em: 15 maio 2026.

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Uri Hasson, professor de Psicologia e Neurociência na Universidade de Princeton, consolidou sua carreira explorando uma das fronteiras mais fascinantes da ciência moderna: como o cérebro humano processa estímulos do mundo real. Mais importante, como o cérebro de alguém se conecta a outros cérebros em um processo de comunicação.

Usando o seu laboratório no Princeton Neuroscience Institute, Hasson tem se dedicado a entender a base biológica da interação social, utilizando técnicas avançadas de neuroimagem para mapear o que acontece dentro de nossas cabeças quando contamos histórias ou ouvimos um relato. Seu trabalho rompeu com a tradição da neurociência clássica, que costumava estudar o cérebro de forma isolada, em ambientes controlados e com estímulos artificiais.

Em vez disso, ele decidiu observar o cérebro em seu estado mais natural e produtivo, ou seja, em plena atividade de comunicação. Tomando por referência uma apresentação feita por ele em 2016, já com mais de 3,5 milhões de visualizações, desenvolvemos este conteúdo que será bastante desafiador aos leitores. E, por certo, buscamos citações de trabalhos mais modernos e presentes na literatura.

A grande descoberta que Hasson apresentou em suas pesquisas está no conceito de “acoplamento neural” (ou neural coupling).

Imagine dois cérebros que, embora fisicamente separados, começam a operar em uma sintonia quase perfeita. Ao analisar voluntários dentro de máquinas de ressonância magnética funcional (fMRI), Hasson observou que, enquanto uma pessoa conta uma história real e outra pessoa a escuta, os padrões de atividade cerebral do ouvinte começam a espelhar os padrões cerebrais do emissor.

Essa sincronia não ocorre apenas nas áreas básicas de processamento auditivo, responsáveis por captar o som das palavras. Ela se estende para áreas de ordem superior, as quais estão ligadas à compreensão de significados, empatia e processamento de emoções. Em essência, o cérebro do ouvinte torna-se fisicamente semelhante ao cérebro do falante.

O mais impressionante nessas descobertas foi o efeito de “antecipação”. Hasson notou que, quando a comunicação é particularmente eficaz, o cérebro do ouvinte não apenas reage ao que está sendo dito, mas começa a prever o que virá a seguir. Os padrões neurais do ouvinte podem, por vezes, preceder os do falante em frações de segundo, indicando uma sintonia profunda e uma compreensão antecipada da narrativa.

Para Hasson, a linguagem não é apenas um conjunto de regras gramaticais, mas um mecanismo biológico que permite “hackear” o cérebro alheio para transmitir ideias e sentimentos. Em seus experimentos, ele demonstrou que, se o falante e o ouvinte não compartilham o mesmo código (se o falante fala russo e o ouvinte apenas inglês, por exemplo), o acoplamento neural simplesmente não acontece. O som é processado, mas a sincronia das áreas de significado permanece ausente.

Isso prova que a construção de uma conexão não está no som emitido, mas no sentido construído a partir do conteúdo recebido.

A comunicação bem-sucedida é um ato de criação compartilhada. Quando contamos uma história sobre um evento passado, estamos efetivamente induzindo um estado cerebral no outro que simula a experiência que vivemos. É o mais próximo que a ciência chegou de validar a ideia de “transmissão de pensamento”.

Pesquisas mais recentes ampliaram os achados originais de Hasson. Elas sugerem que esse acoplamento é altamente influenciado pelo que já carregamos dentro de nós. Um estudo publicado na revista Nature Communications reforça que o contexto e as crenças prévias atuam como filtros para essa sincronia. Se duas pessoas ouvem a mesma história, mas possuem visões de mundo radicalmente diferentes sobre o tema, seus cérebros podem se acoplar de maneiras distintas ou até falhar em uma interpretação crítica.

As pesquisas de M. Nguyen aprofundaram a compreensão sobre o que acontece antes e durante esse acoplamento. Nguyen demonstrou que a eficiência da comunicação depende criticamente de um prévio “conhecimento compartilhado”. Em seus estudos, foi observado que, quando falante e ouvinte possuem modelos mentais ou contextos semelhantes sobre o assunto tratado, o acoplamento neural nas áreas de processamento de alto nível é significativamente mais forte.

Isso reforça a ideia de que, para os cérebros se sincronizarem com perfeição, é preciso haver um terreno comum de significados. Transformar o diálogo em uma verdadeira construção coletiva de entendimento.

E também pode explicar por que a comunicação em ambientes polarizados é tão difícil. Não se trata apenas de uma discordância lógica, pois passa a ser uma divergência biológica. Sem o terreno comum ou o contexto compartilhado, os cérebros lutam para encontrar a mesma frequência, o que nem sempre acontece.

Além da relação entre duas pessoas, as descobertas de Hasson abrem portas para entender a dinâmica de grupos. O conceito de “sincronia de grupo” tem sido explorado por outros pesquisadores, como Suzanne Dikker, da Universidade de Nova York. Em estudos realizados em salas de aula, observou-se que, quando os alunos estão engajados e o professor é eficaz, os cérebros de toda a turma tendem a se sincronizar. Essa harmonia coletiva está diretamente ligada ao desempenho acadêmico e à retenção de informações.

Essa perspectiva altera a forma como podemos enxergar a liderança e a educação. Um líder ou educador eficaz não é apenas alguém que transmite dados ou informações consolidadas, mas precisa ser um facilitador de acoplamento neural coletivo. A habilidade de contar histórias (storytelling) deixa de ser ferramenta “soft” de marketing para se tornar uma técnica neurobiológica de alinhamento de mentes.

Hoje temos visto muito uso de técnicas bem aprimoradas de contação de histórias e copywriting para engajamento de públicos em iniciativas presentes nas redes sociais.

Em um mundo dominado por interações digitais e curtas, surge a pergunta: como o acoplamento neural sobrevive às telas? Fontes recentes de pesquisa em neurociência social indicam que, embora a comunicação por vídeo ou texto ainda permita algum nível de sincronia, a riqueza do sinal é reduzida em comparação ao contato face a face.

A falta de pistas não verbais sutis e o atraso inerente das transmissões digitais podem dificultar a antecipação neural, tornando a comunicação mais cansativa e menos “conectada”. Continuando, o trabalho de Hasson também aponta para o poder das narrativas universais. Filmes, livros e grandes discursos têm a capacidade de sincronizar milhares de cérebros simultaneamente, criando uma base de compreensão comum que transcende fronteiras físicas.

Essas descobertas, em essência, resgatam a premissa de que somos seres inerentemente sociais, projetados para a conexão. A comunicação não é um ato passivo de receber informações, mas um processo dinâmico de ressonância biológica. Quando realmente ouvimos alguém, estamos permitindo que essa pessoa molde a estrutura momentânea da nossa atividade cerebral.

Complementando a visão de sincronia de Hasson, o pesquisador Paul Zak traz uma camada biológica essencial para entendermos por que as histórias nos movem tanto. Zak descobriu que narrativas estruturadas com um arco dramático claro — que prendem nossa atenção e geram tensão — provocam a liberação de oxitocina e cortisol no cérebro. Enquanto o trabalho de Hasson foca na “sintonia” entre os cérebros (o acoplamento), Zak explica que essa conexão é mediada por substâncias químicas que aumentam a empatia e a disposição de cooperar.

O acoplamento neural não é apenas um fenômeno técnico de transmissão de dados.

É um processo carregado de emoção que nos permite, literalmente, sentir o que o outro sente. Para profissionais de todas as áreas — executivos, educadores, coaches, mentores, terapeutas ou comunicadores —, o desafio moderno é criar as condições para que esse acoplamento ocorra. Isso exige empatia, clareza e, acima de tudo, a disposição de construir significados juntos, em vez de apenas emitir sinais para o vazio.

Ao final, a ciência de Hasson — em sinergia com os achados de Zak, Dikker e Nguyen — revela que o ato de comunicar é a nossa tecnologia humana mais sofisticada. Não se trata apenas de transmitir dados, mas de promover uma fusão biológica e emocional. Porque enquanto o contexto compartilhado de Nguyen serve de ponte, e a química cerebral de Zak desperta a empatia, temos a sincronia observada por Dikker a harmonizar grupos inteiros em uma inteligência coletiva.

Fica claro, enfim, que uma boa conversa é um evento transformador. Ele literalmente remodela nossa mente, fortalece nossos laços com outras pessoas e valida a ideia de que somos, essencialmente, seres projetados para o encontro presencial.

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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo

Palavras-chave: acoplamento neural, comunicação, cérebro, sincronia, empatia, como criar conexões reais na comunicação, comunicação em ambientes polarizados, facilitador de acoplamento neural coletivo, processo dinâmico de ressonância biológica, construção coletiva de entendimento

Fontes consultadas:

Hasson, U. (2016). This is your brain on communication. TED Talk. Disponível em: TED.com.

Stephens, G. J., Silbert, L. J., & Hasson, U. (2010). Speaker–listener neural coupling underlies successful communication. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS).

Dikker, S., et al. (2017). Brain-to-Brain Synchrony Tracks Real-World Dynamic Group Interactions in the Classroom. Current Biology.

Nguyen, M., et al. (2019). Shared understanding and the role of neural coupling. Nature Communications.

Princeton Neuroscience Institute. Perfil de pesquisa e publicações de Uri Hasson. pni.princeton.edu.

Zak, P. J. (2015). Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative. Cerebrum.

O post Comunicação Não É o Que Você Diz, É Como o Cérebro do Outro Reage apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Imagine que você está sentado em uma plateia em Viena-Áustria, em 2015. No palco, um cientista norte-americano especializado em células-tronco olha diretamente para a câmera e faz uma afirmação que soa mais como roteiro de ficção científica do que como ciência de verdade: em breve, será possível escolher o DNA de uma criança, da mesma forma que escolhemos o modelo de um carro.

Esse palestrante é Paul Knoepfler, biólogo, escritor e blogueiro americano. Ele é professor do Departamento de Biologia Celular e Anatomia Humana, do Genome Center e do Comprehensive Cancer Center da Universidade da Califórnia, Davis School of Medicine. E tudo aquilo que ele comentou no evento TED Talk não era fantasia — era um aviso perturbador de algo que estava por acontecer (KNOEPFLER, 2015).

Antes de continuar, como esta postagem terá muitas menções a textos e apresentações, teremos uma sequência de citações em padrão ABNT, dando assim mais rigor ao texto. Continuando, onze anos depois daquele evento, olhando para o que aconteceu no mundo desde então e, além disso, cruzando com o que escrevemos aqui nesta plataforma em 2021 e em 2025, percebe-se que Knoepfler não estava exagerando.

Muito pelo contrário: a realidade superou boa parte do que ele ousou projetar.

A palestra de Knoepfler girou em torno de uma tecnologia chamada CRISPR-Cas9. De forma bem direta, ela funciona como uma “tesoura molecular”, que permite cortar e editar trechos do DNA com uma precisão que até então era impossível. O que intrigava a plateia não era apenas a técnica em si, mas o custo e a acessibilidade crescentes dessa ferramenta.

Knoepfler alertou que modificar o material genético de um embrião — mudanças que seriam passadas para todos os descendentes daquela pessoa — havia deixado de ser ficção e estava se tornando tecnicamente viável  Seu medo central era claro: e se o acesso a essa tecnologia fosse desigual? E se apenas quem tivesse dinheiro pudesse garantir filhos “otimizados”, livres de doenças genéticas ou até com características escolhidas a dedo?

Nesse cenário, estaríamos diante de uma nova forma de eugenia, aquela prática histórica e moralmente condenável de controle da reprodução humana, porém agora com roupagem científica e embalagem de serviço premium. Na época, muitos na plateia podem ter pensado: “isso está distante, é assunto de laboratório”. Mas o próprio cientista estimou que tínhamos cerca de quinze anos para que aplicações práticas e mais amplas se tornassem realidade. Seu prazo era 2030 (KNOEPFLER, 2015). E o relógio já está no fim da contagem.

Não demorou muito para que o aviso de Knoepfler ganhasse um rosto.

Em 2018, o mundo foi surpreendido pelo anúncio do cientista chinês He Jiankui, que afirmou ter criado os primeiros bebês geneticamente modificados por CRISPR. As duas gêmeas, Lulu e Nana, tiveram DNA editado para conferir resistência ao vírus HIV, gerando reação global de choque e repúdio. A comunidade científica e governos condenaram o experimento de forma praticamente unânime. He Jiankui foi preso na China e a edição germinativa em humanos passou a ser tratada como linha vermelha internacional (GREELY et al., 2019).

Por conta desse fato, a Organização Mundial da Saúde reagiu e pediu formalmente uma governança rigorosa, recomendando que qualquer aplicação clínica de edição do genoma em embriões fosse suspensa até que estruturas éticas e regulatórias adequadas estivessem em vigor (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019). A recomendação existe, mas o mercado não parou.

Entre 2020 e 2025, enquanto a edição direta de embriões permanecia proibida na maioria dos países, surgiu um mercado paralelo: startups especializadas em triagem poligênica de embriões para fertilização in vitro. Ou seja, sem mexer diretamente no DNA, essas empresas oferecem análises estatísticas para escolher, entre vários embriões, aquele com menor predisposição a certas doenças ou, em alguns casos, com características consideradas “mais favoráveis”. A eugenia de Knoepfler chegou pela porta de serviço.

Quando publicamos aqui na Cloud Coaching, em 2021, um artigo sobre biohacking e estilo de vida, o objetivo era mostrar que modificar o próprio corpo já havia deixado de ser coisa de cientistas ou atletas de elite.

O biohacking, essa mentalidade de entender o corpo como um sistema a ser otimizado, passou a estar presente no cotidiano de muita gente, fosse através de dietas específicas, dispositivos vestíveis, suplementos avançados ou mesmo rotinas de monitoramento de saúde (DIVO, 2021).

Aquele artigo aqui publicado se posicionou como um termômetro cultural. Ele mostrou que a sociedade já estava normalizando a ideia de que o corpo humano é passível de ajustes e melhorias constantes. E é exatamente aí que tudo se conecta com o alerta de Knoepfler: a sociedade já aceita modificar a performance, tratar do sono e do nosso metabolismo por conta própria.

Então, nesse contexto, por que seria tão difícil aceitar, ou pelo menos compreender, a demanda por modificações genéticas antes mesmo do nascimento? O biohacking não causou a edição genética, mas criou um ambiente cultural em que tudo se torna mais palatável, sem limites aparentes, menos chocante, mais próxima do “normal”. É o processo silencioso de familiarização com a ideia de que a biologia humana não é destino definitivo.

Em 2025, o tema retornou a este espaço, então com perspectiva ainda mais ampla: a convergência entre o biohacking e a criação de humanoides. Não falamos apenas de robôs que parecem gente, mas de pessoas que incorporam tecnologias, tais como interfaces cérebro-computador, próteses biônicas com feedback sensorial e até tecidos sintéticos. Tudo para, em algum nível e de alguma forma, conseguirem se tornarem pessoas híbridas (DIVO, 2025).

Esse cenário transforma absurdamente o debate de Knoepfler.

Em 2015, o medo era que o DNA de um bebê fosse editado. Em 2025 e 2026, o desafio é ainda maior, com a modificação genética sendo apenas o primeiro degrau de uma escada que leva ao ser humano redesenhado em múltiplas camadas — biológica, eletrônica, sintética. A pergunta não é mais somente “se devemos editar o DNA de bebês”. Mas o que ainda precisamos avançar para podermos entender o que é “ser humano” e o que “define um ser humano”.

Hoje, a edição genética somática (técnica terapêutica que altera o DNA de células específicas do corpo, sem efeito hereditário) avança em ritmo acelerado. Ela já tem aplicações aprovadas em alguns países para doenças como anemia falciforme e certos tipos de câncer. Isso é muito positivo, legítimo e representa um enorme ganho da ciência.

O problema está na fronteira desse conhecimento, pois a edição do DNA que possa afetar a herança genética permanece proibida na maioria dos países, mas a pressão econômica e comercial parece se mostrar crescente. Startups de seleção embrionária operam em zonas cinzentas preocupantes, porém legais. E a ausência de um acordo internacional efetivo deixa brechas perigosas, pois países com menos regulação podem se tornar destinos de turismo genético (GREELY et al., 2019; PETRIE-FLOM CENTER, 2024; WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019).

Paul Knoepfler nos deu um mapa em 2015. O biohacking nos mostrou a demanda social em 2021. A convergência humanoide nos apresentou o destino em 2025. E em 2026, a realidade é que a tecnologia correu muito mais rápido do que a ética e a legislação conseguiram acompanhar. A pergunta que Knoepfler deixou no ar, em Viena, não era “isso vai acontecer?”. Era “quem vai controlar quando isso acontecer?” (KNOEPFLER, 2015)

E essa pergunta continua sem uma resposta satisfatória.

Não somos mais espectadores da evolução biológica, mas cada vez mais seus arquitetos. Ainda que sem projeto aprovado, sem normas de segurança claras e sem consenso sobre os limites do que é ético ou aceitável. O DNA de uma criança, o corpo de um adulto, a fronteira entre o orgânico e o sintético. Tudo isso está na mesa de negociações para um assunto que a sociedade global ainda não aprendeu a entender direito, principalmente os potenciais impactos futuros.

O desafio que fica não é econômico e muito menos de base tecnológica. É de governança, de ética coletiva e de escolha democrática sobre o tipo de humanidade que queremos construir. Ou melhor escrevendo, o tipo de ambiente humano que não queremos destruir. Se Paul Knoepfler subisse ao palco hoje, talvez dissesse: “Eu avisei. Agora é a vez de todos decidirem”.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: A Verdade: Como Você Se Relaciona com Ela em Sua Vida?

Palavras-chave: bebês projetados, edição genética, biohacking, engenharia genética, ética científica, bebês geneticamente modificados, triagem poligênica de embriões, seleção embrionária, turismo genético, CRISPR-Cas9

Referências Bibliográficas

DIVO, Mario. Biohacking e Estilo de Vida: Por que você precisa saber disso? Cloud Coaching, 26 fev. 2021. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/biohacking-e-estilo-de-vida-por-que-voce-precisa-saber-disso/. Acesso em: 18 abr. 2026.

DIVO, Mario. Biohacking e Humanoides: Será este o Futuro do Ser Humano? Cloud Coaching, 8 abr. 2025. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/como-sera-a-convergencia-entre-o-biohacking-e-a-criacao-de-humanoides/. Acesso em: 18 abr. 2026.

GREELY, Henry T. et al. CRISPR'd babies: human germline genome editing in the 'He Jiankui affair'. Journal of Law and the Biosciences, v. 6, n. 1, p. 111–183, 2019. Disponível em: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6813942/. Acesso em: 18 abr. 2026.

KNOEPFLER, Paul. The ethical dilemma of designer babies. TED, 2015. Vídeo (18’). Disponível: https://www.ted.com/talks/paul_knoepfler_the_ethical_dilemma_of_designer_babies. Acesso em: 18 abr. 2026.

PETRIE-FLOM CENTER. Genomic policy and law. Harvard Law School, 2024. Disponível em: https://petrieflom.law.harvard.edu. Acesso em: 18 abr. 2026.

WORLD HEALTH ORGANIZATION. Statement on governance and oversight of human genome editing. Genebra: WHO, 26 jul. 2019. Disponível em: https://www.who.int/news/item/26-07-2019-statement-on-governance-and-oversight-of-human-genome-editing. Acesso em: 18 abr. 2026.

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Em 1902, William George Jordan escrevia sobre a “verdade” como quem descreve uma força invisível, mas inevitável. Não era apenas uma virtude elegante para ocasiões especiais, mas nas palavras dele, essa é a “rocha fundamental do caráter humano”. Algo que não se veste como um terno de gala, mas que se usa como roupa de trabalho, no cotidiano. Mais de um século depois, existe uma pergunta ecoando como um trovão: o que ainda significa viver a e na “verdade”?

O livro The Power of Truth: Individual Problems and Possibilities (em versão livre – O Poder da Verdade: Problemas e Possibilidades Individuais) apresenta uma reflexão da ética e da moralidade, explorando o impacto da “verdade” no crescimento pessoal e no aprimoramento. Jordan examina com maestria a conduta da vida, oferecendo perspectivas sobre como, ao abraçar a “verdade”, podemos lidar melhor com os desafios da vida.

Quem se interessar pelo tema pode encontrar uma edição revisada, publicada pela Editora Anson Street Press, em março de 2025 (Amazon e outras plataformas para venda de livros). Essa edição oferece um guia acessível para compreender e aplicar princípios éticos no dia a dia, além de aprofundar a compreensão de conceitos filosóficos sobre o assunto. E agora, voltemos à pergunta anterior:

O que ainda significa viver a e na “verdade”?

A resposta, curiosamente, não está mais simples e sim mais urgente. Para Jordan, a “verdade” não significa apenas dizer o que é factual. Ela exige que uma pessoa venha a viver em coerência com aquilo que acredita. Ele desenhou uma linha moral bastante clara ao afirmar que não existe “verdade” teórica. Se você sabe algo e não vive de acordo com isso, sua vida é uma mentira.

Essa ideia tem algo de provocador, pois elimina o espaço confortável entre discurso e prática. Não há zona neutra, ou seja, se você não viver aquilo que acredita, estará então traindo a si próprio. E indo além, Jordan faz uma distinção que continua atual: Errar não é um problema, mas a desonestidade consciente sim.  Uma pessoa pode estar errada e ainda assim ser íntegra. Mas quando alguém conhece a “verdade” e a ignora deliberadamente, essa pessoa estará rompendo com a própria consciência.

Naquele início de século XX, esse debate sobre “verdade” era muito mais individual, servindo como uma orientação interna. Não era algo para ser incluído entre os temas mais debatidos socialmente e, até os dias atuais, muitas coisas influenciaram até seu entendimento. Aquilo que Jordan buscava motivar no indivíduo, agora no século XXI, temos como suporte as redes sociais. A “verdade” saiu do silêncio da consciência humana e entrou em um estádio lotado, com microfones, algoritmos e plateias polarizadas, multiplicando a “verdade” em múltiplas narrativas.

Hoje, a questão não é apenas “estou sendo verdadeiro comigo mesmo?”, mas também “quem está moldando aquilo que eu acredito ser verdadeiro?”.

Vivemos uma era em que a informação circula com a velocidade de luz, mas a compreensão caminha a pé, tropeçando em opiniões prontas. A “verdade” deixou de ser algo a ser demonstrado e passou a ser disputada. Se para Jordan “mentiras sabem andar em batalhões”, hoje esses batalhões têm Wi-Fi, estratégia e até mesmo financiamento de interessados.

Nos estudos sociológicos atuais e futuros, certamente estará incluído um tópico especial sobre como cada geração se relacionou com a “verdade”.  Para quem viveu no início do século XX, a “verdade” era algo associado à honra pessoal. Palavra dada funcionava como contrato e a reputação de alguém nascia da coerência entre fala e ação. No pós-guerras mundiais, a “verdade” começou a se institucionalizar e passou a ser mediada por jornais, universidades, associações e grupos temáticos, bem como narrativas oficiais de governos de plantão.

Surgiu então uma chamada confiança na informação a partir de fontes onde, em tese, a “verdade” era identificada e reproduzida. O tempo passou e chegamos na geração digital, em que a “verdade” não vem mais de poucos e reputados centros. Hoje, ela emerge sob vários tipos de apresentação e roupagem, nascida e multifacetada por milhões de vozes simultâneas que buscam protagonismo, gerando absoluto caos.

O mundo digital permite com que crenças sejam moldadas por bolhas sociais, que algoritmos reforcem convicções pré-existentes e as opiniões (achismos) ganhem o mesmo peso que fatos.

Aquilo que Jordan chamou de “verdade”, antes sólida, virou algo mais parecido com areia movediça. E o complicador desse contexto é que, se no indivíduo a “verdade” tem relação direta com o caráter, no mundo político ela molda poder. Governos sempre trabalharam com narrativas, mas nunca com a sofisticação atual.

Democracias e autocracias, cada uma à sua maneira, disputam o controle do que é percebido como real. Em ambos os casos, a “verdade” deixa de ser apenas ética e passa a ser extremamente estratégica. Uma notícia não é só informação, mas ela serve para influenciar a interpretação dos fatos à conveniência do poder. Jordan já alertava que o político que ajusta suas posições conforme o vento da popularidade é um “truqueiro”. Hoje, essa descrição parece quase suave diante do cenário global.

Outro ponto interessante do texto original é a crítica que Jordan faz à premissa de que “mentir é necessário para os negócios”. Mais de um século depois, essa discussão continua viva, mas agora com novas camadas. No mundo corporativo atual, reputação é ativo financeiro, confiança é diferencial competitivo e transparência virou estratégia de marca. Empresas que manipulam a “verdade” podem crescer rapidamente, mas tendem a colapsar quando a realidade emerge.

Jordan diria que isso já estava previsto, pois o sucesso baseado na mentira é temporário. A diferença é que hoje esse ciclo é mais rápido, a realidade dos fatos aparece mais cedo e o julgamento é coletivo. Cabe afirmar que o problema nunca foi a falta de dados ou agilidade para compilar esses dados. O impacto sempre foi humano, o que deixa a pergunta: Se temos mais acesso à informação do que nunca, por que ainda hoje lutamos contra a “verdade”?

Em princípio, algumas razões continuam as mesmas, desde 1902: medo das consequências, desejo de aceitação, apego a crenças antigas e o conforto da ilusão.

Jordan observava que as pessoas são leais ao que mais desejam e aceitam a quando a mentira que oferece conveniência. Assim, o conceito de “verdade” em não mudou, mas sua aplicação sim se modificou. Porém, há algo que permanece válido: apenas a verdade continua sendo o que se sustenta no longo prazo.

Caminhando para o final desta postagem, cabe afirmar que vivemos um paradoxo curioso: nunca soubemos tanto de tanta coisa, mas nunca foi tão difícil ter certeza. Jordan dizia que a “verdade” não pode ser totalmente definida, apenas percebida em suas manifestações. Hoje, isso ganha novo significado. A “verdade” não está apenas nos dados, mas na interpretação honesta deles.

Em meio a esse cenário de disputas narrativas, sobra uma pergunta simples e incômoda: o que hoje significa viver a “verdade” na prática? Resumidamente, podemos comentar posturas como verificar antes de compartilhar, admitir quando não sabe, revisar crenças antigas e, ainda, alinhar discurso e ação. Nada disso é muito grandioso, porém não é tão fácil de ser encontrado.

Concluindo, Jordan insistia que a “verdade” está nos detalhes do cotidiano, não em ocasiões especiais. Esse ponto atravessou intacto mais de um século e, atualmente, um dos locais onde existe grande demanda sobre “verdades” é o ambiente de trabalho. Hoje, ambientes profissionais são ecossistemas que cobram confiança, a qual é, essencialmente, alinhada com a “verdade”.

Afinal, o ambiente de trabalho moderno funciona como um laboratório vivo daquilo que Jordan já citava: a “verdade” não é estratégia, ela é fundamento. E, talvez, a maior provocação que podemos levantar nesta abordagem, ao trazer um texto de 1902 para o mundo de 2026, seja de que a tecnologia e a sociedade mudaram bastante, mas e quanto ao caráter das pessoas?

No fim das contas, tudo remete a uma pergunta final que não aceita maquiagem: você está vivendo aquilo que acredita ser a sua verdade?

Se a resposta for negativa, não adianta trocar de ferramenta, tecnologia, emprego, discurso ou de cenário, pois o problema persistirá na base, invisível por fora, mas estrutural por dentro. Agora, se a resposta for “sim”, ainda que imperfeita merecendo ajustes, você está sustentando algo raro: uma vida que não precisa de ajustes constantes para parecer coerente.

E é justamente aí que mora o valor real, porque viver a “verdade” não é o caminho mais fácil nem o mais rápido, mas é o único que não cobra juros ocultos lá na frente. Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou conselheiro, seu valor para o cliente será tanto melhor e maior quando a relação estiver sempre baseada na “verdade”. E todos forem leais e verdadeiros promotores da “verdade”.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Quer saber como viver a verdade na prática e alinhar aquilo que você acredita com suas atitudes no dia a dia, mesmo em um mundo cheio de narrativas conflitantes? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

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Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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