O Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), com sua vasta experiência em aplicar o Foresight Estratégico a desafios corporativos e sociais em todo o mundo, compilou e refinou dez princípios fundamentais que guiam a maneira eficaz de conduzir essa prática. Esses princípios, que se baseiam em uma combinação de experiência acumulada e inspiração dos pensadores da área, representam a base de uma cultura que permite às organizações não apenas sobreviverem, mas prosperarem em um mundo de tantas transformações.

O texto apresenta o Foresight Estratégico como uma disciplina essencial para a resiliência e o sucesso organizacional, tanto mais em um mundo de complexidade e incerteza crescentes. Em um cenário global marcado por mudanças rápidas e não lineares, a capacidade de antecipar e se preparar para futuros potenciais é mais do que uma vantagem competitiva; é um imperativo para a resiliência e a sustentabilidade de qualquer organização.

O Foresight Estratégico transcende as tradicionais projeções e forecasts, oferecendo uma abordagem de pensamento sistêmico para a construção de futuros organizacionais mais robustos. O CIFS afirma que organizações com a cultura de foresight estratégico tendem a ter um desempenho significativamente superior. Embora cada projeto seja único e deva se adequar a contextos, premissas e objetivos específicos, mesmo aplicações mais simples podem capacitar equipes treinadas a anteciparem melhor o futuro.

Os 10 Princípios para o Desenvolvimento do Foresight Estratégico

1. Foresight Estratégico é uma forma de pensamento sistêmico

O Foresight Estratégico é, acima de tudo, uma abordagem de pensamento sistêmico. Seu propósito é garantir uma visão de alta qualidade sobre os potenciais desfechos futuros, indo além do que as projeções e os forecasts tradicionais podem oferecer. Esse foco se dirige às mudanças potenciais no ambiente externo da organização, incluindo resultados que estão “além dos números” e sinais de impacto que, de outra forma, seriam ignorados. Ao identificar essas dinâmicas, o foresight influencia diretamente no ambiente estratégico e, consequentemente, nas decisões de cunho estratégico.

2. Foresight e Estratégia são partes complementares de um processo único

O Foresight e a Estratégia não são atividades isoladas, mas sim partes complementares de um único processo, o qual visa o sucesso organizacional futuro. É crucial entender que os resultados do foresight não são as estratégias em si, mas sim insights que devem inspirar o planejamento estratégico. A disciplina deve estar sempre ligada a um propósito estratégico, pois devemos entender que:

• Sem foresight, a estratégia corre o risco de ficar cega às mudanças contextuais, transformando-se em uma “receita para o fracasso” quando a mudança ocorre;
• Sem estratégia, o foresight pode facilmente tornar-se mera conjectura e perder a conexão com a realidade organizacional.

3. O Foresight Estratégico olha além do horizonte tradicional de planejamento

Essa disciplina nos encoraja a olhar para além do horizonte temporal tradicional do planejamento estratégico (tipicamente de três a cinco anos). Pensar apenas dentro do horizonte atual tende a limitar a “flexibilidade mental” e frequentemente leva a um pensamento dependente do caminho, ou seja, a replicar o presente. Pensar em um prazo mais longo (10+ anos) estimula a exploração de alternativas futuras que podem ser significativamente diferentes do status quo atual.

4. O Foresight Estratégico serve a uma ampla gama de contextos organizacionais

A versatilidade do foresight permite sua aplicação a diversos contextos, incluindo a Melhor Antecipação Estratégica e Política (para identificar e se preparar mais cedo para futuras oportunidades e riscos), a Inovação em Negócios ou Políticas (para estimular novos pensamentos) e, ainda, a chamada Prova de Futuro (para identificar lacunas e testar estratégias existentes ou propostas contra uma variedade de futuros plausíveis). O contexto de aplicação pode se estender além da organização, inspirando liderança de pensamento ou a definição de visão.

5. Não se trata de fazer predições, mas de explorar futuros plausíveis

Este é um dos princípios mais importantes: o foresight estratégico não visa fazer previsões do futuro, mas sim explorá-lo em termos de “futuros plausíveis”. O futuro considerado inerentemente imprevisível, com múltiplos fatores interagindo de formas complexas para criar futuros surpreendentes em um mundo não linear. Não há respostas definitivas sobre o que o futuro trará. Portanto, o objetivo é explorar futuros plausíveis, informados por: Trajetórias e fontes externas de mudança, sinais emergentes de mudança e, ainda, incertezas críticas emergentes.

6. O processo é tão importante quanto os resultados finais

No foresight estratégico, o futuro não é um destino — é uma ferramenta. O processo de foresight em si é considerado tão ou mais importante que os resultados finais. O processo deve ser projetado para desenvolver o aprendizado, ampliar os horizontes dos participantes e ajudar a construir uma compreensão compartilhada dos potenciais resultados futuros. O desafio mais difícil desta disciplina é facilitar a transição, ajudando as pessoas a pensarem no futuro de novas maneiras.

7. Explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente

O Foresight tem foco em explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente. A abordagem busca aprender sobre o presente através da lente do futuro, em contraste com a tentativa de entender o futuro a partir da perspectiva do presente. Esta inversão de perspectiva é fundamental para quebrar o ciclo do pensamento de “negócios como de costume”.

8. O Foresight Estratégico deve ser abordado como inteligência coletiva

O Foresight Estratégico deve ser visto e abordado como uma forma de inteligência coletiva. Afinal, os resultados de um foresight de qualidade só podem ser gerados e avaliados através do diálogo e da troca de ideias entre pessoas que trazem perspectivas diversas para os debates, de forma o mais não partidária possível. Este intercâmbio é a chave para facilitar novas e viáveis perspectivas sobre desenvolvimentos futuros relevantes. Não é possível “estudar o futuro” passivamente e esperar aprender algo de valor.

9. O Foresight Estratégico busca desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais

O foresight tem o papel crucial de desafiar a tendência humana e organizacional de favorecer o futuro dos “negócios como de costume” e de não explorar adequadamente alternativas viáveis. As Imagens antigas e obsoletas do futuro — muitas vezes mantidas pelas organizações — precisam ser, sem dúvida, renovadas. Esta renovação leva a decisões mais informadas e menos obscurecidas por vieses de julgamento e suposições equivocadas. O foresight busca, assim, desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais arraigadas.

10. A aplicação na prática não é um exercício acadêmico

Embora o foresight seja um campo bem estabelecido, com uma base acadêmica robusta que adota princípios da boa prática científica, o sucesso do foresight estratégico é pragmático e prático (hands-on). A prática bem-sucedida baseia-se em metodologias rigorosas e estruturadas, mas também na arte sutil da construção de significado (sense making), intuição, curiosidade e criatividade. A aplicação na prática não é, portanto, um mero exercício acadêmico.

Ao integrar estes 10 princípios apresentados pelo CIFS, indivíduos e organizações podem desenvolver a capacidade de antecipação estratégica, transformando a incerteza de um obstáculo em um catalisador para o aprendizado, a inovação e o sucesso duradouro. Vale a pena tentar introduzir em sua organização este tipo de abordagem, ainda que de forma controlada e limitada em seu início. E se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, cabe entender melhor sobre o assunto e orientar seu cliente para que, com o Foresight Estratégico, gere significativo impulsionamento dos negócios.

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Mario Divo
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Confira também:  Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

Palavras-chave: foresight estratégico, transformação organizacional, resiliência corporativa, pensamento sistêmico, planejamento estratégico, princípios do foresight estratégico, foresight estratégico nas organizações, como aplicar o foresight estratégico, foresight estratégico e futuro corporativo, desenvolvimento do pensamento sistêmico

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Recentemente, em uma conversa informal com um amigo profissional de criação publicitária, surgiu um debate interessante. Será que ao tomar uma decisão, o ser humano sempre é influenciado pela sua emocionalidade? Ou será que há situações em que a racionalidade será imperativa?

O argumento de que, como elemento final, a decisão sempre será guiada pela emoção, significa que estaremos apostando na esperança e na confiança de que a escolha tenha sido a melhor opção, ainda que saibamos de um potencial risco de que pode não dar certo.

Por outro lado, entendemos que há decisões tipicamente por impulso, baseadas em pura emoção, mas também há aquelas que são tomadas após uma avaliação detalhada de prós e contras, com potenciais perdas e ganhos.

Quando nos deparamos com uma escolha — desde algo simples, como decidir o que comer, até algo complexo, como investir na bolsa ou comprar uma casa — surge uma questão antiga: somos guiados pela emoção ou pela racionalidade?

Então, aproveitando que temos recursos de inteligência artificial para nos ajudar, somando a uma experiência prévia deste colunista como pesquisador acadêmico, decidi levar o assunto à frente e construir uma linha de pensamento baseada nas referências de artigos e estudos já publicados. A seguir, aqui vem uma compilação que, espero, possa estimular uma agradável reflexão ao leitor. Ao final da postagem estão listadas as referências aqui adotadas, considerando que não houve compromisso com a revisão total da literatura existente para o assunto.

De um lado, há quem defenda que, no momento final, sempre é a emoção que pesa: a esperança de ter feito a melhor escolha, a confiança de que tudo dará certo, mesmo diante de riscos. De outro lado, há situações em que análises detalhadas de prós e contras parecem de fato dominar, como nas decisões financeiras ou de negócios. A verdade, porém, é que a ciência já mostrou: razão e emoção não são forças opostas, mas complementares. Toda decisão humana é híbrida.

A inevitável influência das emoções

As emoções são mecanismos evolutivos que funcionam como atalhos mentais. Elas nos ajudam a agir rapidamente diante de riscos, sem precisar calcular probabilidades em cada passo. Esse “atalho” pode ser útil ou, em certos casos, pode nos levar a equívocos.

• Compras impulsivas: uma sensação de prazer, nostalgia ou pertencimento pode nublar a análise objetiva e levar alguém a gastar mais do que o planejado (e em itens desnecessários);
• Reações de medo: ao sentir perigo, ativamos respostas de luta ou fuga antes mesmo de avaliar friamente os fatos. Esse mecanismo que garantiu a sobrevivência dos ancestrais pode, hoje, levar à procrastinação ou a decisões precipitadas;
• Influência social e política: em debates polarizados, muitas vezes os argumentos perdem espaço para a carga emocional de quem os defende.

Ou seja: mesmo quando acreditamos estar agindo de forma lógica, as emoções frequentemente já prepararam o terreno do nosso julgamento.

O fim da racionalidade pura: descobertas da neurociência

Um dos estudos mais emblemáticos é o do neurocientista António Damásio, apresentado em O Erro de Descartes (1995). Ao investigar pacientes com lesões em áreas cerebrais ligadas às emoções, Damásio percebeu que, embora essas pessoas mantivessem plena capacidade lógica, eram incapazes de tomar decisões cotidianas simples.

Isso o levou à chamada hipótese do marcador somático: nossas experiências emocionais deixam “marcas” que ajudam a sinalizar rapidamente se uma escolha é boa ou ruim. Essa intuição visceral — um frio na barriga ou uma sensação de confiança — atua como bússola para que não fiquemos paralisados na análise interminável de opções. Assim, as emoções não serão falhas da razão, mas sim mecanismos que tornam possível decidir em cenários complexos e incertos.

Economia comportamental: quando a emoção domina os números

A teoria clássica do Homo Economicus — o ser humano totalmente racional, que decide sempre maximizando seu interesse — já foi amplamente contestada por estudiosos. Pesquisas de Daniel Kahneman e Amos Tversky mostraram que, mesmo em ambientes dominados por dados e planilhas, como o mercado financeiro, os vieses emocionais acabam influenciando no comportamento e na tomada de decisão.

• Aversão à perda: perder causa um impacto emocional quase duas vezes mais forte do que o prazer de ganhar a mesma quantia. Isso leva investidores a decisões aparentemente contraditórias, como manter ativos em queda ou vender cedo demais os que estão subindo;
• Excesso de confiança: sentimentos de otimismo exagerado e autoconfiança fora do controle fazem pessoas se arriscarem mais do que seria prudente, muitas vezes até colocando a própria vida em risco.

Mesmo em processos altamente técnicos, como comprar um imóvel ou negociar na bolsa de valores, é a emoção que dá o empurrão final: esperança, medo ou confiança.

O papel da racionalidade: estrutura e organização

Se as emoções dão o impulso, a racionalidade fornece o método. Quando avaliamos cenários complexos, recorremos a ferramentas racionais para estruturar o processo de escolha, por exemplo:

• Análise de cenários: avaliar possibilidades otimistas, pessimistas e realistas;
• Modelagem financeira: planilhas e projeções para mensurar riscos e retornos;
• Regras pré-definidas: critérios objetivos antes de decidir, reduzindo espaço para impulsos;
• Ferramentas estruturadas: matrizes de decisão, análises SWOT ou testes de sensibilidade ajudam a limitar os vieses emocionais.

Esse é o papel da chamada racionalidade limitada, conceito de Herbert Simon (1956). Como não conseguimos processar todas as variáveis possíveis, buscamos então soluções “boas o suficiente” (satisficing), em vez da opção perfeita. E, nesse momento de encerrar a análise, o alívio emocional tem peso decisivo.

Pontos de encontro: a decisão híbrida

Pesquisas atuais em psicologia e neurociência convergem para uma conclusão: a tomada de decisão é sempre um processo híbrido.

• A emoção inicia: o desejo de conquistar algo, o medo de perder, a ambição de crescer;
• A razão processa: coleta de dados, cálculos, projeções e comparações;
• A emoção finaliza: confiança, esperança ou intuição determinam quando se deve parar de analisar e, então, que chegou o momento de agir.

Como sintetizou Carla Tieppo, as emoções funcionam como “dados de valência”: atribuem significado rápido às opções, informando a razão sobre o que pode ser bom ou ruim.

Estratégias para equilibrar emoção e razão

Saber que nunca somos totalmente racionais nem puramente emocionais, esse é o primeiro passo para que possamos tomar melhores decisões. Algumas práticas ajudam a equilibrar ambos os lados:

1. Autoconsciência emocional: identifique o que você sente antes de decidir. Pergunte-se: “meu medo ou entusiasmo está me guiando mais do que os fatos?”;
2. Base sólida de informações: colete dados confiáveis de múltiplas fontes assim reduzindo o espaço para distorções emocionais;
3. Estrutura deliberativa: use ferramentas analíticas para organizar os prós e contras;
4. Simulação mental: imagine as consequências de longo prazo de cada escolha e observe sua reação emocional a esses cenários;
5. Consulta externa: buscar a visão de terceiros ajuda a expor vieses e equilibrar perspectivas.

Conclusão

Nem as decisões mais calculadas escapam da emoção, nem as mais impulsivas deixam de conter alguma racionalidade. Emoção e razão formam uma dupla inseparável na vida humana.

Enquanto a emoção nos conecta a valores, desejos e experiências passadas, a razão nos dá método e clareza para estruturar escolhas. O equilíbrio entre ambas não apenas enriquece a decisão, mas também aumenta a chance de os resultados serem sustentáveis e satisfatórios. No fim, o segredo não é escolher entre razão e emoção, mas aprender a deixá-las dialogar em todos os seus momentos de reflexão e decisão.

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Mario Divo
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Observação importante: Não houve a preocupação em apresentar esta postagem com formato acadêmico, mas sim fazer a compilação resumida das principais conclusões incluídas nas fontes referenciadas. Os leitores que, porventura, queiram avançar nesse tema, terão então nessas fontes as informações adicionais que muito poderão contribuir com a construção de opinião.

Referências - Artigos recentes:

Marques, R. H.; Violant-Holz, V.; Damião da Silva, E. (2024). Emotions and decision-making in boardrooms — a systematic review from behavioral strategy perspective. Frontiers in Psychology, 15, 1473175.
https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2024.1473175/full

Li, Y.; Song, Z.; Jin, S.; Zhang, D. (2024). How do emotions respond to outcome values and influence choice? Psychological Research.
https://doi.org/10.1007/s00426-024-02001-3 https://wrap.warwick.ac.uk/view/divisions/warwick=5Fbusiness=5Fschool/2024.html

Mikels, J. A.; Tallahu, D. B. (2023). Emotion, Aging, and Decision Making: A State of the Art Mini-Review. Advances in Geriatric Medicine and Research, 5(1), e230003. https://doi.org/10.20900/agmr20230003
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37216197/

Peng, C.; Chen, Y.; Li, W.; Xu, Z. (2024). Emotion-impacted Decision-making under Risks. Advances in Social Behavior Research, 4(1).
https://doi.org/10.12345/asbr.2024.18309

Tieppo, C. (2023 - em Endosfera). Emoção na tomada de decisão: suas escolhas são mesmo racionais?
https://endosfera.santodecasa.net/emocao-na-tomada-de-decisao/

Tsubomi, H.; Takeda, Y.; Sugiura, M. (2024). Highly logical and non-emotional decisions in both risky and social contexts: understanding decision making in autism spectrum disorder through computational modeling. Cognitive Processing.
https://doi.org/10.1007/s10339-024-01182-4

PUCRS Online. Emoção na Tomada de Decisão: Impactos e Complexidade. 26 de março de 2025.
https://online.pucrs.br/blog/emocao-tomada-decisao-complexidade

Outras referências:

Damásio, A. (1995). O Erro de Descartes: Emoção, Razão e o Cérebro Humano. Lisboa: Publicações Europa-América.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.

Loewenstein, G., Weber, E. U., Hsee, C. K., & Welch, N. (2001). Risk as Feelings. Psychological Bulletin, 127(2), 267-286.

MundoPsicologos.com. O papel das emoções na tomada de decisões: Como equilibrar razão e sentimento. 28 jul. 2023.

SBIE.com.br. Blog: Tomada de Decisão Emocional: O Papel das Emoções no Processo de Tomada de Decisão. 23 out. 2024.

Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138.

Confira também: O Poder dos Mitos e Metáforas para Criar o Futuro

Palavras-chave: emoção e razão, tomada de decisão, neurociência das emoções, decisões humanas, racionalidade e emoção, como a emoção influencia as decisões humanas, relação entre emoção e razão na tomada de decisão, o papel da emoção e da razão nas decisões, decisões emocionais e racionais, equilíbrio entre emoção e racionalidade

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No campo dos estudos que tentam projetar futuros, poucos nomes são tão influentes quanto o de Solhai Inayatullah. Futurologista, cientista político e criador da Análise de Camadas Causais (no original, Causal Layered Analysis), Inayatullah revolucionou a forma como abordamos o futuro, indo muito além de previsões estatísticas para então desvendar melhor as histórias, mitos e metáforas que moldam nossa realidade.

Sua obra nos convida a uma jornada de “mergulho profundo”, questionando as narrativas dominantes e revelando as questões que se mostram ocultas e que causam os desafios de nosso tempo.

Inayatullah argumenta que a maioria das análises de futuros se fixa em eventos superficiais ou em tendências lineares, o que ele chama de “futuro usado”. Esse futuro é uma projeção do presente, sem espaço para a verdadeira inovação ou transformação. Para ele, a mudança genuína acontece quando desvendamos e mudamos as narrativas profundas que sustentam nossos contextos de vida.

A Análise de Camadas Causais (ACC) é a técnica que ele desenvolveu para fazer exatamente isso, operando em quatro níveis de profundidade, por vezes sendo comparada a um iceberg.

Nessa metáfora com as quatro camadas da análise causal, temos que a maior parte da massa de um iceberg está abaixo da superfície. A camada visível representa os problemas óbvios, enquanto as camadas mais profundas contêm as estruturas, as visões de mundo e os mitos que realmente governam nossa realidade. A ACC nos guia por esses quatro níveis de profundidade, que são assim identificados:

Lítany (Litania – O Quê?):

Esta é a camada mais superficial, o nível de “o quê” está acontecendo. Isso inclui os dados, fatos, estatísticas e notícias que dominam o nosso dia a dia. Pense em manchetes de jornais como “o aumento da criminalidade” ou “o desemprego”.

Essa camada é reativa e, por si só, pode levar à “paralisia por análise” ou a soluções de curto prazo que não enfrentam a raiz do problema. A ACC nos encoraja a usar essa camada como ponto de partida para a investigação e os estudos que serão realizados, porém sem se fixar só nela.

Systemic Causes (As Causas Sistêmicas e Sociais – Por Quê?):

Um nível abaixo da Litania, encontramos o “por quê” das coisas. A análise se aprofunda para entender as estruturas, instituições e relações que produzem esse “o quê”. Aqui questionamos os sistemas, atores e os fatores econômicos, sociais e tecnológicos envolvidos. Por exemplo, o problema do desemprego (Litania) pode ser causado pela automação, políticas educacionais ou legislação trabalhista (causas sistêmicas). A maioria das análises de políticas públicas e estratégias corporativas opera neste nível, mas Inayatullah ressalta que neste nível as soluções ainda são limitadas.

Worldview/Discourse (A Visão de Mundo e o Discurso – Quem?):

A terceira camada explora o “quem” está nesse contexto. É o nível dos valores, crenças e suposições que moldam a forma como diferentes grupos percebem a realidade. A análise aqui se torna qualitativa e crítica.

Por exemplo, a crise climática pode ser vista como problema de tecnologia por um engenheiro, de justiça social por um ativista, ou de mercado por um economista. Cada visão de mundo impõe seu próprio discurso e as soluções propostas. A ACC nos força a reconhecer que não existe uma única “verdade”, mas sim múltiplas perspectivas, e que o poder que uma visão de mundo tem para se sobrepor a outras determinará a direção que será tomada para determinada solução.

Myth/Metaphor (Mitos e Metáforas – Para quê? Com qual narrativa?):

No parte mais baixa do iceberg está a camada que é profunda e poderosa. Os mitos são as histórias fundacionais, muitas vezes inconscientes, que explicam nossa existência. As metáforas são as imagens e analogias que usamos para dar sentido à realidade.

Por exemplo, a metáfora da “guerra contra as drogas” molda a questão como um conflito a ser vencido com punição, em vez de um problema de saúde pública. A mudança real, de acordo com Inayatullah, só é possível quando desafiamos ou substituímos esses mitos e metáforas. Se o mito dominante é o da escassez e competição (“uma selva”), as soluções serão de controle e exclusão. No entanto, ao evocar um mito alternativo, como o de um futuro com cooperação e abundância (“um jardim”), podemos abrir espaços para soluções radicalmente diferentes e transformadoras.

O poder da ACC não se limita à análise de grandes problemas sociais. Inayatullah sugere que apliquemos o conceito ao próprio desenvolvimento pessoal, ajudando indivíduos a desvendarem os mitos e narrativas que moldam suas identidades. As reclamações diárias de uma pessoa podem ser a “Litania”, suas rotinas e relacionamentos as “Causas Sistêmicas”, e suas crenças limitantes as “Visões de Mundo”.

No nível mais profundo, os “Mitos e Metáforas” são as histórias que contamos a nós mesmos sobre quem somos e o que é possível. Transformar essas histórias é o primeiro passo para o autoconhecimento e, então, para a autotransformação.

No âmbito organizacional, a ACC permite identificar narrativas que limitam o crescimento.

Uma empresa que opera sob a narrativa de “crescimento a qualquer custo” pode gerar culturas tóxicas. Ao reimaginar sua metáfora fundacional de “máquina de lucro” para “ecossistema de valor compartilhado”, é possível redesenhar estratégias e modelos de negócio.

Na mesma linha, podemos aplicar a ACC para analisar o futuro de cidades, países e civilizações. A metáfora escolhida, a exemplo de uma cidade ser vista como “centro de comércio” versus “comunidade regenerativa”, influencia diretamente as políticas urbanas e o estilo de vida de seus cidadãos.

Uma das ideias centrais de Inayatullah é que o futuro não é um destino específico a ser descoberto, mas uma construção narrativa plural a ser criada. Em outras palavras, o futuro é um projeto de design, e o primeiro passo desse design é desvendar o que está oculto sob a superfície. Em vez de um único “futuro”, existem “futuros” prováveis, possíveis e preferíveis.

Como ferramentas de análise, além do conceito dado pela ACC, ele oferece o Triângulo de Futuros (no original, Futures Triangle) e os Seis Pilares do Pensamento de Futuros (no original, Six Pillars of Futures Thinking), os quais ajudam a mapear e navegar por essas possibilidades.

O Triângulo de Futuros avalia três forças que moldam o futuro: o impulso do presente (tendências atuais), o peso do passado (barreiras e legados históricos) e a imagem projetada para o futuro (visões desejadas ou temidas). O equilíbrio entre essas forças determinará a viabilidade de uma transformação. Além disso, os Seis Pilares do Pensamento de Futuros propõem uma metodologia integrada para uma adequada projeção estratégica. Eles incluem:

• Mapeamento (Mapping): Identificar as tendências e os atores;
• Antecipação (Anticipation): Imaginar os cenários futuros;
• Tempo (Timing): Compreender e alinhar os ritmos e ciclos históricos;
• Aprofundamento (Deepening): Usar a ACC para explorar narrativas profundas;
• Criação de Alternativas (Creating Alternatives): Desenvolver futuros alternativos, e;
• Transformação (Transforming): Implementar mudanças reais e sustentáveis.

Inayatullah deixa uma provocação poderosa: quem está contando a história do seu futuro? É você ou são os algoritmos, os medos coletivos, os paradigmas herdados? O trabalho desse estudioso nos lembra que temos a capacidade de moldar o futuro que desejamos, mas essa expectativa exige que nos tornemos mais conscientes das camadas profundas que sustentam nossa realidade.

A ACC é, em essência, uma ferramenta para o pensamento crítico e a emancipação, libertando-nos da superficialidade e permitindo reescrever as nossas narrativas.

O conceito defendido por Inayatullah, conforme apontam alguns estudos sobre a ACC, tem conexão com diversas correntes intelectuais, da filosofia à psicologia e, até mesmo, com as tradições contemplativas do Oriente.

Essa transdisciplinaridade torna a ACC uma ferramenta capaz de integrar razão, emoção, espiritualidade e política. Em uma era de superficialidade e excesso de dados, essa abordagem nos lembra que a verdadeira transformação começa nas histórias que acreditamos sobre nós mesmos e sobre o mundo. Ao mudarmos essas histórias teremos a capacidade de redirecionar nossas vidas.

Sohail Inayatullah nos ensina que o futuro não é uma linha reta, mas se compara a um jardim. Podemos escolher quais sementes plantar e quais ervas daninhas arrancar. E assim o ACC passa a ser um convite para cultivarmos esse jardim com dedicação, beleza e propósito.

Quem gostou desta proposta de Sohail Inayatullah, pode assistir, a seguir, à apresentação que ele fez no TEDxNoosa 2013, com legendas em português. Cabe comentar que, em fevereiro de 2020, Sohail Inayatullah esteve no Brasil (Rio de Janeiro) aplicando a metodologia ACC em um programa da agência WFuturismo, especializada em metodologias para estudos de futuros.

Se você trabalha com desenvolvimento humano, coaching, educação, liderança ou inovação, o ACC pode ser uma ferramenta transformadora para ajudar pessoas e organizações a se reconectarem com seus valores mais profundos e a desenharem futuros mais conscientes.

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Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

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Em minha rotina de sempre buscar o autoconhecimento e ampliar o acesso a conteúdos de qualidade, um dos canais do YouTube que costumo frequentar é o da BBC News Brasil.

Recentemente, tive acesso a um vídeo, publicado em junho de 2025, que me chamou a atenção e que se mostra extremamente atual com relação ao cotidiano das pessoas, de qualquer gênero ou idade. Ali, o fenômeno chamado de Paradoxo da Escolha é apresentado de forma clara: quanto mais opções temos, mais difícil se torna decidir, e menos satisfeitos ficamos com a escolha final.

Isso ocorre, em parte, pelo custo de oportunidade: sentimos a dor psicológica de renunciar às alternativas não escolhidas. Contraditoriamente, vivemos em uma era em que a liberdade de escolha é exaltada como um dos pilares da autonomia individual. A personalização, a variedade e o acesso ilimitado a produtos, experiências e relacionamentos são vistos como conquistas da modernidade.

Mas será que “mais” realmente significa “melhor”?

A psicologia comportamental nos alerta: o excesso de opções pode nos aprisionar em um ciclo de indecisão, ansiedade e arrependimento.

Esse é o ponto focal do que Barry Schwartz, psicólogo e professor emérito do Swarthmore College, chamou de Paradoxo da Escolha. Em seu livro “The Paradox of Choice: Why More Is Less”, publicado em 2004, Schwartz introduz dois perfis característicos quando da tomada de decisão:

• Maximizadores: São aqueles que buscam a melhor escolha possível. Avaliam exaustivamente todas as opções, o que os torna mais vulneráveis à ansiedade, ao arrependimento e à insatisfação. Estudos mostram que esse perfil está associado a uma maior propensão para a depressão e a um menor bem-estar emocional.
• Satisfazedores: Estes optam pela primeira alternativa que atende a critérios mínimos. Essa abordagem reduz o estresse, acelera decisões e aumenta a satisfação. Não se trata de conformismo, mas sim de uma estratégia adaptativa que preserva recursos cognitivos e emocionais.

Como citado no vídeo da BBC News Brasil, o paradoxo da escolha está presente em diversas esferas da vida moderna, por exemplo:

• Consumo digital: A infinidade de filmes na Netflix ou playlists no Spotify pode gerar paralisia decisória. Muitas vezes, passamos mais tempo escolhendo do que consumindo;
• Carreira e educação: A multiplicidade de cursos, especializações e oportunidades profissionais pode levar à procrastinação e à insatisfação crônica;
• Relacionamentos: Aplicativos de namoro como Tinder e Bumble oferecem uma prateleira enorme de possibilidades. Isso alimenta o medo de compromisso bem como a ilusão de que sempre há alguém melhor à espera.

Um dos experimentos mais citados sobre o paradoxo da escolha foi conduzido por Sheena Iyengar e Mark Lepper, em 2000.

Em um supermercado, consumidores foram expostos a duas situações: (a) um estande com 24 sabores de geleia, e (b) um estande com apenas 6 sabores. Embora o estande com mais opções atraísse mais curiosos, o grupo com menos opções comprou significativamente mais. A conclusão? Muitas opções podem atrair, mas poucas ampliam a ação e a satisfação.

A boa notícia é que podemos adotar práticas para reduzir o impacto negativo da sobrecarga decisória:

• Adote o estilo satisfazedor, pois para decisões cotidianas, o “bom o suficiente” é mais saudável do que o “perfeito”;
• Defina critérios claros, ou seja, estabeleça previamente o que é essencial para você. Isso ajuda a filtrar opções irrelevantes;
• Automatize decisões menores, o que significa criar rotinas para liberar energia mental quando de escolhas mais importantes;
• Evite comparações excessivas, procurando ter foco no que você escolher, em vez de ruminar sobre o que você deixou de lado;
• Pratique a gratidão a partir da valorização consciente da escolha feita como um antídoto poderoso contra o arrependimento, e;
• Invista no autoconhecimento e em práticas salutares que ajudam a alinhar suas decisões com seus valores pessoais.

O Paradoxo da Escolha nos convida a repensar o ideal moderno de liberdade.

A verdadeira autonomia não está em ter infinitas opções, mas em saber escolher com consciência e encontrar contentamento naquilo que já temos. Como disse Schwartz em um TED Talk do qual participou:

“Aprender a escolher é difícil. Aprender a escolher bem é ainda mais difícil. E aprender a escolher bem em um mundo de possibilidades ilimitadas pode ser difícil demais”.

Concluindo, ao contrário de nos deixar mais felizes, uma abundância de opções tende a nos bloquear, frustrar e provocar a sensação de que poderíamos ter escolhido melhor. Por essa razão, a simplicidade quando da tomada de decisão, longe de ser uma limitação ou fraqueza, pode ser o caminho mais direto para a serenidade.

Você que é coach, mentor, consultor ou mesmo conselheiro, já pensou nisso? Já levou esses princípios aos seus clientes que sofrem quando da tomada de decisão?

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

Palavras-chave: paradoxo da escolha, liberdade de escolha, preço da liberdade, tomada de decisão, Barry Schwartz, bem-estar emocional, o preço da liberdade e o paradoxo da escolha, paradoxo da escolha no cotidiano, excesso de opções e ansiedade, diferença entre maximizadores e satisfazedores, como simplificar decisões diárias, psicologia da tomada de decisão

O post O Preço da Liberdade e o Paradoxo da Escolha apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Na era da abundância informacional, clientes estão expostos a um volume de dados que ultrapassa, em um único dia, tudo o que nossos ancestrais consumiam em décadas. As empresas, em busca de “encantamento”, muitas vezes criam jornadas complexas, mas o cérebro humano exige apenas uma coisa: descansar. Nesse contexto, as ideias de Billy Nascimento sobre redução de esforço neural e o novo mindset de vendas, de Roberto Madruga, quase que se complementam, oferecendo um caminho pragmático para gerar valor ao cliente, estimular promotores e potencializar resultados comerciais.

Não é uma novidade, aos leitores de meus espaços, que gosto de me inspirar sempre em quem está na fronteira do conhecimento. Nesse sentido, tanto Billy como Roberto ocupam lugares bem destacados. Daí que, coincidentemente, recentemente ambos fizeram publicações tão interessantes que, após a leitura, elas trouxeram a mim insights valiosos. Billy Nascimento publicou o artigo “Cérebro Sem Esforço: O código Neural da Experiência do Cliente” (clique aqui para ler), enquanto Roberto Madruga lançou, recentemente, o livro “O novo mindset de vendas”, em cujo lançamento provocou um debate entre especialistas, para o qual fui um dos convidados.

Daqui para frente, o conteúdo desta postagem tenta conciliar ambas as propostas, ao que acrescentei complemento que pesquisei pela internet. Começando nossa jornada, cabe lembrar que, há 500 anos, o volume de informação a que estávamos expostos ao longo da vida cabia em um disco rígido de poucas dezenas de gigabytes. Hoje, o cérebro processa essa mesma quantidade em apenas um dia, criando então um paradoxo: investimentos bilionários em experiências sofisticadas de comunicação podem sobrecarregar a mente, gerando fadiga e rejeição em vez de fascinação. Contrariamente à expectativa de surpreender com complexidade, é preciso focalizar nossas narrativas na economia neural do cliente.

Como afirma Billy, pensar é uma atividade custosa. O cérebro, embora represente apenas 2 % do peso corporal, consome 20% de toda a energia do organismo. Quando exigimos atenção demais, acionamos alarmes biológicos de gasto energético elevado. Essa luta constante para decidir, comparar e interpretar ativa nossas redes de estresse, reduzindo foco e confiança no processo de compra. Reconhecer esse mecanismo é o primeiro passo para simplificar a jornada do cliente. Ou seja: cada clique adicional, cada formulário repetido e cada tempo de espera soando interminável gera microtraumas neuronais: custo, fricção, estresse.

Enquanto muitas estratégias de marketing insistem em “surpreender”, a neurociência indica algo mais simples e radical: encantar é remover atritos. Quanto menos esforço cognitivo for necessário no processo de comunicação, maior será a predisposição para confiar, comprar e recomendar. Billy resume essas premissas com o framework FLUI, reunindo as quatro forças invisíveis que movem o cérebro humano em direção à escolha sem esforço. Elas são:

• Facilidade: interfaces claras, linguagem direta e processos intuitivos reduzem a carga mental;
• Liberdade: autonomia e opções customizadas respeitam o controle do cliente sobre o processo;
• Urgência: previsibilidade de prazos e feedback imediato mitiga ansiedade e mantém o interesse;
• Intimidade: personalização genuína ativa circuitos de confiança, libera ocitocina e reduz vigilância.

Outra fonte competente de informação que consultei, pois que está diretamente ligada à jornada do cliente, consta do livro de Madruga, o qual propõe que o processo de vendas tradicional não atende mais às demandas de um consumidor empoderado e conectado. Como novo caminho, ele apresenta o framework Vendas CXCS, que integra Customer Experience (CX) e Customer Success (CS) às práticas comerciais, com o objetivo de transformar a cultura da empresa e gerar o que trata por Clientes Propulsores.

São três os movimentos essenciais do framework Vendas CXCS: (a) construir a base de uma nova linha de pensamento; (b) partir para a execução das vendas, propriamente dita, e a (c) que significa a retenção e mensuração de resultados. O primeiro movimento estabelece os pilares da mentalidade centrada no cliente, com alinhamento interno entre front office e backoffice, integração com marketing e uso estratégico de dados para entender e antecipar necessidades. Seguindo adequadamente esse roteiro, esse caminho contribuirá para, ao final, ser criada a figura do Cliente-Propulsor.

Madruga defende esse conceito como aquele que, mais do que recomendar, consegue influenciar ativamente seu círculo social e digital, gerando novos negócios de forma espontânea. Para isso, é fundamental cultivar não apenas a satisfação, mas principalmente a lealdade emocional, transformando cada ponto de contato em uma oportunidade de ampliar vínculos profundos. E é daí, na minha perspectiva, que vai nascer a sinergia entre FLIU e CXCS.

A convergência entre os dois frameworks reforça como a neurociência e o processo de vendas, quando centrados no cliente, caminham juntos e com sucesso. Vejamos esta forma de aproximação:

1. Facilidade e o novo mindset de vendas: mapear a jornada do cliente, eliminar etapas inúteis e padronizar processos claros;
2. Liberdade e execução: oferecer opções omnicanal e customizadas, reduzindo demandas de suporte (seja atendimento online ou help desk) e empoderando o cliente;
3. Urgência e retenção: estabelecer prazos transparentes, planejar e automatizar notificações, e ainda antecipar demandas;
4. Intimidade e Clientes-Propulsores: usar dados históricos e algoritmos para personalizar ofertas e interações, construindo experiências que respeitam a biologia do cliente, promovendo descanso mental e gerando confiança automática.

Segundo Fernando Kimura, especializado em Neuromarketing pela Universidad de Buenos Aires e palestrante sobre a experiência do cliente, estudos recentes demonstram que 95 % das decisões de compra ocorrem no subconsciente. O processo envolve três sistemas neurais que funcionam em paralelo: o sistema límbico (responsável por 85 % das compras), com foco em emoções e recompensas; o neocórtex, responsável pela racionalização pós-decisão, e; cérebro reptiliano, envolvido na detecção de ameaças e oportunidades de sobrevivência.

Indo além, Fernando Kimura aponta seis estímulos que são essenciais para entender e atingir o cérebro reptiliano. E estas são as regras que podem mudar o nível de sucesso no relacionamento com o cliente: (a) o cérebro é egoísta, sendo que “você” é a palavra-chave; (b) fazer associações através de contrastes (antes e depois) estimula as atividades sensoriais e emotivas; (c) o cérebro gosta de coisas tangíveis; (d) começo e fim são essenciais para o conforto do cérebro, para que o pensamento tenha uma “linha”; (e) é necessário existir elementos visuais, pois o cérebro gosta do visual, e; emoção é elemento chave, quando ativada gera decisões imediatas e até irracionais.

Levar em consideração esses mecanismos citados por Kimura é essencial para desenhar estímulos que criem respostas automáticas de compra e fidelização. Estratégias de copywriting, design e o timing alinhado à decisão devem trabalhar em harmonia com a arquitetura neuronal inconsciente do cliente. Implementar micro-otimizações (um clique a menos), carregamentos otimizados, feedback em tempo real – é tão relevante quanto grandes campanhas de marketing.

Portanto, conciliando todos esses fatores até aqui citados e suas ideias afins, podemos assumir que para avaliar a eficácia da integração entre neurociência e uma nova forma de liderar o processo de vendas, os gestores devem acompanhar, com atenção e regularidade, o:

1. Índice de Atrito Cognitivo: quantas etapas o cliente precisa completar para fechar uma compra;
2. Nível de Autonomia: percentagem de solicitações em que o cliente resolve um problema ou cumpre uma tarefa de forma autónoma, sem a intervenção direta de um suporte;
3. Tempo de Resposta Percebido: tempo que o cliente espera entre fazer o pedido e receber a resposta, ou seja, tempo para que o cliente tenha resposta do sistema após sua ação;
4. Grau de Intimidade: taxa de personalização efetiva em comunicações e nas ofertas, e ainda;
5. Evolução de Clientes-Propulsores: crescimento orgânico de novos clientes a partir de recomendação ativa da autoridade da marca por meio de métodos não pagos.

Como nada vem de graça e sem investimento dedicado, a adoção dessa linha de abordagem unindo as ideias de Billy e Madruga exige treinar times em princípios de neurobiologia aplicada ao cliente, revisar processos internos para priorizar eliminação de fricções, alinhar indicadores de resultados de todas as áreas da empresa em torno da experiência do cliente, bem como incentivar a experimentação rápida e o uso de dados para tomada de decisão. Somente a cultura empresarial que valoriza o descanso mental, bem como a autonomia do cliente, irá alcançar transformação nos relacionamentos e a consequente criação de Clientes-Propulsores, conquistando assim resultados exponenciais.

Mas atenção: reduzir esforço cognitivo do cliente não significa simplificar todo um processo ao ponto da monotonia, mas oferecer previsibilidade, clareza e familiaridade em cada interação. Integrar as forças dos dois framework garante a abordagem robusta, unindo neurociência e práticas de CX/CS para gerar clientes verdadeiramente propulsores. Em vez de brilhar com funcionalidades complexas, as marcas que respeitam a biologia da mente contemporânea criam experiências que doem menos e vendem muito mais.

Explorar melhor todas essas ideias irá proporcionar o avanço no entendimento de como a mente humana impacta cada decisão de compra e descobrir novas formas de gerar valor sem exigir desnecessário esforço mental e cognitivo do cliente. Você que é coach, mentor, consultor ou conselheiro empresarial precisa pesquisar mais e melhor sobre tudo isto. Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: A Tensão Dinâmica entre a Verdade Compartilhada e a Sabedoria Histórica

Palavras-chave: neurociência, experiência do cliente, mindset de vendas, esforço cognitivo, clientes-propulsores, jornada do cliente, redução de esforço cognitivo na jornada do cliente, neurociência aplicada às vendas, framework FLUI neurociência, mindset de vendas centrado no cliente, integração CX e CS nas vendas, experiência do cliente e neurociência

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A análise aprofundada de suas filosofias revela nuances importantes. Lynch se baseia na busca de um consenso coletivo e na humildade intelectual para impulsionar o avanço. Já Krznaric procura estabilidade e resiliência nas lições e experiências acumuladas ao longo de gerações.

Cabe comentar que ambos são oriundos do campo da Filosofia. Michael Patrick Lynch é um filósofo americano, Professor Titular de Humanidades e Professor Emérito de Filosofia do Conselho Administrativo da Universidade de Connecticut. Roman Krznaric é um filósofo social nascido na Austrália, cujos livros enfocam o poder das ideias para provocar mudanças. Seus best-sellers internacionais, incluindo The Good Ancestor e Empathy, foram publicados em mais de 25 idiomas. Esta consolidação de conteúdos usou dos recursos combinados do Gemini e do ChatGPT.

O material desta pesquisa está baseado em duas palestras do TED: Michael Patrick Lynch, com “How to see past your own perspective and find truth“, e Roman Krznaric, com “Lessons from history for a better future“. A perspectiva de Lynch propõe que o futuro melhor é alcançado por meio de uma visão unificada e por dados empíricos verificados pelo consenso coletivo, que ele define como realidade comum.

Em oposição, a perspectiva de Krznaric sugere que a direção para o futuro deve ser guiada pelas lições e princípios testados pelo tempo, com a História sendo o principal motor do desenvolvimento social e ético.

A tese central desta postagem, a partir das palestras de referência, é que o verdadeiro progresso não reside na escolha de um paradigma em detrimento do outro, mas sim na sua síntese dinâmica. Talvez o melhor modelo seja aquele que integrará a busca pelas novas verdades (segundo Lynch) com o ancoramento ético e prático da sabedoria acumulada (segundo Krznaric).

Esse modelo integrador seria, então, um processo contínuo de retroalimentação. Os novos dados são contextualizados pela história e, por sua vez, a história é reexaminada à luz de novas descobertas.

O desafio de construir um futuro próspero e equitativo tem gerado uma multiplicidade de abordagens filosóficas e práticas. No cerne de muitas dessas visões, encontra-se como dicotomia central a tensão entre o que é novo e o que é antigo, entre a vanguarda e a tradição.

A natureza de cada modelo revela uma oposição mais profunda do que a simples diferença conceitual.

A abordagem de Lynch é intrinsecamente orientada para o futuro, buscando a descoberta constante de novos conhecimentos e a validação de novas realidades. Sua força motriz é a inovação, o que implica na tendência inerente de desafiar o status quo para abrir caminho para novas compreensões.

Por outro lado, o modelo de Krznaric é enraizado no passado, pois valoriza a resiliência e a estabilidade de sistemas que se provaram eficazes ao longo do tempo. Enquanto Lynch busca o dinamismo celebrando a descoberta de novas verdades, Krznaric valoriza a preservação de verdades estabelecidas.

Essa oposição não é meramente teórica, mas manifesta-se em conflitos constantes na esfera pública, na política e nas instituições sociais. Ela molda debates que vão da política econômica até a ética da inteligência artificial. O desafio analítico, portanto, não é apenas comparar dois modelos, mas entender a natureza fundamental dos conflitos e propor uma estrutura que possa harmonizá-los de forma construtiva.

A perspectiva de Lynch é a de um motor progressista que vê o futuro como uma estrada a ser pavimentada pelo conhecimento cumulativo. Seus princípios fundamentais baseiam-se numa crença firme no poder da razão, da observação e do método científico.

O mecanismo principal deste modelo é um “ciclo de descoberta e validação coletiva”. Esse ciclo deve ser impulsionado por instituições que atuam como árbitros da verdade, como a academia, a mídia e os laboratórios de pesquisa. A função dessas instituições é coletar dados, conduzir investigações e apresentar os resultados à comunidade, levando à formação de um consenso.

Lynch argumenta que esse consenso, por sua vez, torna-se a base para o desenvolvimento de políticas públicas, inovações tecnológicas e normas sociais. O modelo promete uma visão unificada e coerente do futuro, livre das divisões do tribalismo e do obscurantismo, baseada naquilo que é objetivamente demonstrável.

No entanto, uma análise crítica revela vulnerabilidades inerentes a essa dependência do consenso.

Lynch critica o “dogmatismo disfarçado de objetividade” e as “bolhas de filtro” que podem levar à formação de “câmaras de eco”, onde o sistema marginaliza ou suprime visões dissidentes.

A própria estrutura que deveria validar novas verdades pode, paradoxalmente, atuar como guardiã do status quo. Ela torna-se resistente a novas ideias que contradigam o consenso estabelecido. Quando a busca pela verdade se torna um fim em si mesma, pode criar uma “fragilidade sistêmica”. Nesse cenário, a sociedade tem “muitos dados e pouco contexto”, incapaz de aplicar sua riqueza de informações a problemas complexos. Isso porque falta uma estrutura mais ampla de valores e sabedoria que possa contextualizá-los.

Em contrapartida, a perspectiva de Roman Krznaric oferece um caminho alternativo para a construção de um futuro melhor. Orientado não para o que é novo, mas para o que é perene.

Essa abordagem de Krznaric fundamenta-se na convicção de que as experiências e lições do passado contêm as chaves para a resiliência e a estabilidade no presente e no futuro. A história não è vista como uma linha de progresso contínuo. Ela é um vasto repositório de ciclos, erros e acertos que oferecem insights valiosos sobre a natureza humana e a organização social.

O futuro, para Krznaric, não é um destino impossível de conhecer. Ele representa a continuação de um passado que devemos compreender e honrar. Krznaric chama isso de “inteligência temporal”: a capacidade de olhar para o passado e obter inspiração para o futuro.

O principal motor para Krznaric é a “experiência acumulada”, a sabedoria preservada e transmitida através de exemplos concretos. Apesar dos seus benefícios evidentes em termos de estabilidade e resiliência, esta abordagem também carrega riscos significativos. Uma dependência excessiva do passado pode levar à estagnação e a uma rigidez que impede a adaptação a novas realidades.

A veneração cega por tradições e sistemas passados pode impedir que uma sociedade reconheça e corrija os seus próprios erros históricos, perpetuando injustiças e práticas desatualizadas.

Quando o passado é extremamente idealizado, ele pode se transformar numa prisão. Krznaric adverte contra o “presentismo” — uma obsessão pelo imediato que nos impede de pensar a longo prazo —, mas sua abordagem, sem o dinamismo da busca pela verdade, corre o risco de se tornar obsoleta caso a natureza dos problemas futuros seja radicalmente diferente.

Em tais cenários, as “lições do passado” podem tornar-se irrelevantes, transformando a prudência em inércia e a estabilidade em inflexibilidade. A análise detalhada de ambos os paradigmas revela que eles não são apenas diferentes, mas fundamentalmente antagónicos em sua visão de mundo e metodologia.

A visão de Lynch é uma força de mudança, um catalisador de progresso, enquanto a de Krznaric é uma âncora de estabilidade, um guardião da tradição.  As divergências entre os dois modelos são profundas. Contudo, apesar disso, existem pontos de convergência sutis, mas importantes. Ambos partilham o objetivo final de orientar a sociedade em direção a um “futuro melhor”.

Ambos reconhecem a importância das instituições para a preservação e a transmissão do conhecimento, mesmo que as instituições valorizadas sejam diferentes. Mais crucialmente, a incompletude de cada modelo isoladamente sugere que eles não são apenas opostos, mas também complementares. A busca pela “verdade comum” de Lynch, por si só, pode produzir “muitos dados e pouco contexto”, enquanto a “inteligência temporal” de Krznaric pode ter um vasto contexto, mas ser incapaz de responder a novas ameaças que não se encaixam em padrões históricos.

Daí que, como alinhamento necessário entre as duas visões, pode surgir um modelo integrado. Ele não seria a simples média, mas um processo de retroalimentação. Nesse modelo, a busca por novas verdades, conforme defendida por Lynch, é informada e contextualizada pela sabedoria do passado, defendida por Krznaric.

A sabedoria do passado, por sua vez, é constantemente reavaliada e refinada à luz de novas descobertas. Como a própria vida, um “diálogo constante” entre a busca por novos dados e a aplicação de uma estrutura ética e contextual existente pode ser o caminho desejado.

A perspectiva de Lynch fornece os dados, as informações objetivas e a capacidade de inovar. A perspectiva de Roman Krznaric fornece a ética, o contexto, e a prudência acumulada para garantir que a inovação seja, de fato, guiada por princípios testados pelo tempo.

A ausência de um desses elementos leva a falhas previsíveis. Sem a Sabedoria Histórica, a Verdade Compartilhada pode construir um futuro tecnologicamente avançado, mas moralmente vazio ou socialmente desarticulado. Sem a Verdade Compartilhada, a Sabedoria Histórica pode preservar o passado, mas condenar uma sociedade a uma estagnação que a torna vulnerável às realidades do presente.

A transição da teoria para a prática é fundamental no modelo integrador. Ela oferece um roteiro para a tomada de decisões em ambientes complexos e garante que a ação seja, ao mesmo tempo, informada e fundamentada. A liderança no século XXI enfrenta uma avalanche de dados e a necessidade de tomar decisões rápidas. Nesse cenário, ignoram-se frequentemente as lições da História. O modelo integrador exige uma mudança fundamental na forma como a sociedade se vê e se organiza.

No domínio cultural, isso significa promover um discurso público que valorize tanto o conhecimento especializado quanto o bom senso popular. Em vez de permitir que a sociedade se fragmente em tribos intelectuais, devemos promover um ambiente onde a ciência e a arte, a tecnologia e a tradição, atuem como parceiras na busca do bem comum.

No nível individual, a integração proposta passa a ser um guia para a vida. Significa cultivar o hábito intelectual de ser um buscador incansável de novos fatos e dados, conforme defendido por Lynch, ao mesmo tempo que se mantém um profundo respeito pelas lições e sabedoria acumuladas pelas gerações anteriores, como demonstrado por Krznaric.

Para o indivíduo, esse caminho será um antídoto contra a impulsividade e a arrogância, fomentando a humildade intelectual que reconhece a vastidão do conhecimento humano.

Deve-se encorajar a reflexão e a ponderação antes da ação, e a busca por conselhos tanto de especialistas no presente quanto dos “ancestrais” através da leitura de textos históricos e filosóficos.

Esta postagem encoraja outros estudiosos a avançar com futuras pesquisas, nomeadamente na aplicação do modelo integrador das postulações de Lynch e de Krznaric. Eles devem dirigir atenção especial a desafios globais específicos, como as mudanças climáticas ou os conflitos geopolíticos. E também ao desenvolvimento de métricas para avaliar o equilíbrio de uma sociedade entre a busca pela verdade e a retenção da sabedoria.

Em última análise, um futuro verdadeiramente melhor não será, de fato, construído a partir de uma única fundação, mas sobre a intersecção fértil e autoconsciente do nosso conhecimento partilhado e da nossa sabedoria acumulada.

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Mario Divo
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Links:

Palestra TED de Lynch:
https://www.youtube.com/watch?v=HDjM5lw8OYo
Palestra TED de Roman:
https://www.ted.com/talks/roman_krznaric_lessons_from_history_for_a_better_future?subtitle=en

Confira também: 4 Cenários para a Europa: Como isso poderá impactar o nosso futuro?

Palavras-chave: verdade compartilhada, sabedoria histórica, Michael Patrick Lynch, Roman Krznaric, futuro sustentável, tensão entre verdade e sabedoria, integração entre tradição e inovação, futuro melhor com filosofia aplicada, lições da história para o futuro, verdade compartilhada e ética coletiva

O post A Tensão Dinâmica entre a Verdade Compartilhada e a Sabedoria Histórica apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Nesta postagem iremos provocar uma reflexão a partir do livro “Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean”. Em tradução livre: “Inovação Orientada pelo Design: Mudando as Regras da Competição ao Inovar Radicalmente o Significado das Coisas”. Publicado em 2009, o trabalho de Roberto Verganti segue notável e relevante ainda em 2025. Verganti é acadêmico, escritor e consultor italiano reconhecido internacionalmente por seu trabalho sobre inovação orientada pelo design.

Verganti defende a premissa de que empresas podem criar valor duradouro (sustentável) ao redefinir radicalmente o significado de produtos e serviços. Contrariando a visão difundida de que inovar consiste, essencialmente, em adotar novas tecnologias ou em responder diretamente às solicitações do cliente, ele apresenta enquadramento conceitual mais abrangente e transformador.

De forma geral, identificam-se dois modelos predominantes para inovação:

1. A inovação impulsionada pela tecnologia, em que o avanço técnico significativo — como o desenvolvimento de um chip de alto desempenho — é utilizado como ponto de partida para novas aplicações, ou;
2. A inovação orientada pelo mercado, baseada na identificação de demandas explícitas dos consumidores ou clientes por meio de pesquisas havendo, então, o posterior desenvolvimento de soluções que as atendam.

Embora ambos os modelos possuam mérito, Verganti propõe uma terceira via: a inovação orientada pelo design. Uma via caracterizada pela capacidade de redefinir radicalmente o significado de produtos e serviços para as pessoas. Nesse paradigma, a inovação não reside em ampliar funcionalidades ou aprimorar marginalmente o desempenho. Mas em alterar profundamente o papel simbólico e a experiência associada a um produto.

Dois exemplos paradigmáticos bem conhecidos, como produtos de tecnologia, incluem:

• Nintendo Wii: ao invés de atender à expectativa de gráficos mais sofisticados, redefiniu o conceito de “videogame” ao introduzir experiência interativa, social e fisicamente ativa;
• Apple iPod: não apenas ampliou a capacidade de armazenamento de música, mas ressignificou a ideia de “ter sua música”, permitindo carregar consigo toda a biblioteca pessoal, acessível a qualquer momento.

Tais inovações não derivaram de pesquisas de mercado tradicionais, mas de visões ousadas que anteciparam desejos latentes dos consumidores. Verganti identifica como elemento-chave a figura dos “intérpretes” — não no sentido literal de tradutores, mas de profissionais com compreensão profunda, muitas vezes intuitiva, das dinâmicas culturais e de mercado. Entre esses intérpretes, incluem-se designers, pesquisadores, artistas, pensadores, early adopters e trendsetters, capazes de captar necessidades implícitas, valores emergentes e tendências socioculturais antes que elas se tornem evidentes.

Em 2025, e daqui em diante, a função desses intérpretes se tornará ainda mais relevante.

Num cenário de abundância informacional, a habilidade de filtrar dados e extrair padrões significativos assumirá valor estratégico. Embora a inteligência artificial contribua com análises e previsões comportamentais, a interpretação criativa e a visão estratégica das pessoas permanecem insubstituíveis para transformar insights em inovações de significado.

5 exemplos contemporâneos mostram com mais clareza como funciona esse conceito defendido por Verganti:

O primeiro grupo de casos está relacionado com a sustentabilidade.

Com relação esse conceito, temos o caso da empresa Patagonia — referência em moda sustentável segundo o relatório The State of Fashion 2025 (Business of Fashion e McKinsey). Ali se transcendeu a noção tradicional de “consumo responsável” ao fomentar as práticas de durabilidade, reparo (manutenção) e compra consciente, criando uma cultura em torno desses valores.

Um segundo grupo de casos está relacionado ao bem-estar e à saúde mental.

Aplicativos como Calm e Headspace, líderes segundo estudos de mercado como os da Grand View Research, reformularam o conceito de “cuidar de si” ao popularizar práticas de meditação e mindfulness, antes marginalizadas, como componentes essenciais de uma vida equilibrada.

Ainda nesse ambiente alinhado ao bem-estar, um terceiro caso paradigmático é o dos relógios da Swatch.

Antes do Swatch, os relógios eram vistos principalmente como instrumentos de precisão para medir o tempo ou, então, como joias de alto valor. A empresa, usando a tecnologia de quartzo, mudou o significado do relógio para “acessório de moda” acessível e divertido. Ela transformou o relógio em algo que a pessoa pode combinar com a roupa, humor ou ocasião, posicionando-se como marca de estilo e expressão pessoal, não de status ou engenharia.

Um quarto exemplo, que também cabe comentar, é o das lâmpadas “Metamorfosi”.

A lâmpada serve para iluminar um espaço, ou seja, sua função é puramente técnica. A Artemide, uma empresa de iluminação, inovou ao mudar esse significado para a linha Metamorfosi, que não apenas ilumina, mas usa a luz e as cores para criar atmosferas diferenciadas e influenciar o humor e a interação social. A luz deixou de ser apenas funcional para se tornar ferramenta que consegue aprimorar o bem-estar e as emoções das pessoas em um determinado ambiente.

E por último, temos o caso do Whole Foods Market.

Um supermercado geralmente é percebido como local para comprar comida de forma eficiente. O Whole Foods mudou esse significado para “local de experiência gastronômica e de bem-estar”. Ao invés de focar apenas na conveniência ou no preço baixo, a rede criou um espaço específico que celebra a comida orgânica, sustentável e saudável. Dessa forma, transformou a compra de alimentos em ritual de autocuidado e conexão com a natureza.

A ambientação, a variedade de produtos e o foco em qualidade são parte dessa nova proposta de valor.

E com base no que mostramos e nos exemplos dados, podemos entender esse conceito de Verganti sob uma perspectiva estratégica para os anos à frente. A mensagem central para organizações contemporâneas é clara: é essencial evitar o posicionamento exclusivamente reativo ao mercado ou restrito ao avanço tecnológico. Em vez disso, que as empresas procurem adotar estas três linhas de ação:

1. Cultivar redes de intérpretes: investir em profissionais e parceiros com capacidade visionária para identificar tendências socioculturais e estéticas emergentes;
2. Reinterpretar significados: questionar as premissas sobre o que um produto ou serviço representa para seus usuários e explorar novas narrativas e associações.
3. Valorizar experiência e vínculo emocional: em mercados onde a funcionalidade se torna comoditizada, a diferenciação advém do impacto emocional e da experiência memorável proporcionada ao cliente ou consumidor.

A inovação orientada pelo design exige coragem para desafiar paradigmas e liderança para levar os consumidores rumo a futuros ainda não imaginados por eles. Num contexto global de elevada complexidade e saturação de ofertas, esta abordagem de Verganti se apresenta como uma das mais promissoras para gerar valor diferenciado e sustentável. E você que é consultor, coach, mentor ou conselheiro, já pensou em como seu cliente poderá se beneficiar desse conceito?

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Confira também: Marketing ou Publicidade? Um estudo comparativo sobre relacionamento com stakeholders

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O mundo de hoje nos obriga a navegar em um mar de incertezas. Da economia global às rápidas mudanças tecnológicas, passando pelas tensões geopolíticas, o futuro parece mais imprevisível do que nunca. E confesso que a motivação de trazer esse assunto nesta postagem nasceu do enfrentamento que os Estados Unidos da América estão criando, por meio do presidente Donald Trump, envolvendo a revisão de tarifas comerciais de países de todo o mundo e questões que transcendem a esfera econômica, chegando mesmo à esfera política.

Nesse contexto, a capacidade de se preparar para o que pode acontecer passa a ser uma habilidade crucial para qualquer pessoa. É nesse ponto que o conceito de foresight, ou “prospecção de futuros”, apresenta-se como inestimável. Longe de ser uma forma de adivinhação, a prospecção de futuros é uma disciplina que nos ajuda a mapear os caminhos possíveis, antecipar desafios e identificar oportunidades, permitindo-nos agir de forma mais consciente e estratégica.

Recentemente, o renomado centro de pesquisa Copenhagen Institute for Future Studies, em sua publicação Farsight, apresentou o estudo intitulado “Europe’s Futures: Four Scenarios”. Em versão livre, “Os quatro cenários para o futuro da Europa” traz uma visão fascinante sobre o que o futuro da Europa pode reservar. E, por extensão, o que isso significa para o desenvolvimento humano em nível global.

Esse estudo, fundamental para a nossa reflexão, não se propõe a prever o futuro. Seu objetivo é apresentar quatro cenários plausíveis que podem se desdobrar na próxima década.

Muitos, que ora estão lendo esta postagem, podem argumentar ser essa uma projeção para a Europa, enquanto vivemos no Brasil!

Cabe lembrar que, em um contexto no qual a tecnologia coloca todas as pessoas simultaneamente em todos os lugares do mundo, as tendências do que pode acontecer na Europa certamente alcançarão também o nosso país. Esses movimentos terão implicações em escala global.

Portanto, ao explorarmos os resultados do estudo, poderemos vislumbrar como cada um desses futuros projetados irá afetar o nosso cotidiano. Esses impactos vão desde a forma como trabalhamos até a maneira como nos relacionamos com outras pessoas.

A metodologia utilizada se baseia em dois eixos principais, cujas interações definem os quatro cenários:

• O primeiro eixo é a coesão europeia: varia de uma Europa fragmentada a uma Europa unificada. Uma Europa unificada seria caracterizada por uma maior integração política e econômica. Já uma Europa fragmentada veria o retorno de interesses nacionais, com cada país buscando seus próprios caminhos.
• O segundo eixo é a colaboração global: vai de uma colaboração baseada em valores (como a histórica aliança transatlântica) a um sistema de colaboração transacional. Nesse eixo, as relações são pautadas por interesses comerciais e políticos de curto prazo, sem um alinhamento ideológico mais profundo.

A combinação desses dois eixos cria uma matriz de quatro futuros distintos, cada um com implicações profundas para a vida de cada um de nós.

Cenário A: “Echoes of the West” (Ecos do Ocidente)

Neste cenário, a Europa se encontra fragmentada, mas em um mundo em que a colaboração global se mantém forte e baseada em valores, impulsionada por laços transatlânticos sólidos.

Em termos de desenvolvimento humano, isso pode ter impactos paradoxais. Por um lado, a cooperação global em áreas como tecnologia, ciência e cultura poderia prosperar. A pesquisa científica, por exemplo, poderia se beneficiar de um forte intercâmbio com parceiros como os Estados Unidos, levando a inovações mais rápidas em saúde e sustentabilidade.

No entanto, a fragmentação interna da Europa traria desafios significativos. A livre circulação de pessoas e bens, que hoje consideramos garantida, poderia ser dificultada pelo retorno de barreiras e fronteiras mais rígidas. O reconhecimento de qualificações profissionais e diplomas universitários entre países europeus poderia se tornar mais complexo. Para o profissional do futuro, isso significa que a mobilidade de carreira seria limitada, exigindo uma maior adaptação e, talvez, a necessidade de se especializar em um mercado de trabalho mais localizado.

A identidade europeia, que tem se fortalecido nas últimas décadas, seria enfraquecida em favor de identidades nacionais mais proeminentes. Em termos pessoais, as pessoas poderiam se sentir mais desconectadas dos vizinhos europeus e mais alinhadas com outros parceiros de diferentes continentes.

Cenário B: “Eurovision+”

O nome deste cenário evoca um dos símbolos de união europeia, e não é simples acaso. “Eurovision+” descreve uma Europa unificada em um mundo de forte colaboração global e alianças sólidas. Este é o futuro mais otimista, onde a união europeia se aprofunda e a parceria transatlântica se reafirma. Para o desenvolvimento humano, este cenário é repleto de oportunidades. A unificação da Europa poderia resultar em políticas sociais e de bem-estar mais alinhadas, facilitando o acesso à saúde e à educação em todo o continente.

A economia, impulsionada por uma maior integração, poderia gerar mais empregos e oportunidades de crescimento. A liberdade de circulação se consolidaria, tornando o trabalho e o estudo em outro país europeu uma realidade ainda mais acessível. Imagine um futuro em que um jovem de Portugal pode facilmente estudar na Alemanha, trabalhar na Irlanda e se aposentar na França, tudo sob um quadro legal e social harmonizado.

A inovação tecnológica seria impulsionada por investimentos em escala continental, resultando em avanços que impactariam positivamente a vida diária, da energia limpa à inteligência artificial responsável. A identidade europeia se tornaria uma parte fundamental da identidade individual, com um senso de comunidade e propósito compartilhado.

Cenário C: A Europa atual, em transição

Segundo os autores do estudo, é neste cenário que a Europa se encontra atualmente. Uma Europa com coesão “moderada” ou em “conflito” — unificada em alguns aspectos, mas lutando para manter sua integridade — em um mundo transacional.

Neste ambiente global, as nações agem com base em interesses de curto prazo, enquanto as alianças de valores são menos importantes do que os negócios e a geopolítica pragmática. Os impactos desse cenário no nosso dia a dia são os que mais conhecemos. As tensões comerciais e políticas têm um impacto direto no custo de vida. A incerteza econômica pode levar a mercados de trabalho mais instáveis.

A falta de um alinhamento global de valores pode resultar em desafios ambientais e sociais não resolvidos, já que cada país prioriza seus próprios interesses. Para o indivíduo, isso se traduz em uma sensação de maior vulnerabilidade. A mobilidade, embora possível, pode ser mais burocrática.

Os desafios globais, como a crise climática ou a segurança digital, se tornam mais difíceis de resolver, pois a falta de uma colaboração baseada em valores impede a ação conjunta eficaz. As pessoas se sentem presas entre as aspirações de uma Europa unificada e as realidades de um mundo fragmentado.

Cenário D: “MXGA”

Este é o cenário mais desafiador. “MXGA” (um acrônimo para “Make X Great Again”, em uma paródia ao slogan político popularizado nos EUA) descreve uma Europa fragmentada em um mundo em que a colaboração global é puramente transacional.

Neste futuro, o que prevalece são os interesses nacionais e o pragmatismo geopolítico. As alianças tradicionais se desfazem, e o que importa é o ganho imediato, seja em termos de poder ou de comércio. Os impactos no dia a dia seriam profundos e, em muitos casos, negativos. A fragmentação europeia levaria ao retorno de controles de fronteira, barreiras comerciais e diferentes regulamentações.

Isso tornaria o comércio, as viagens e até mesmo a simples comunicação entre países europeus mais complexos. A falta de uma ação coordenada em temas como a crise climática ou a imigração forçada poderia levar a consequências humanitárias e ambientais graves. A vida diária seria mais incerta, com economias locais mais expostas a choques externos.

O desenvolvimento humano seria focado em interesses nacionais, e a solidariedade e a cooperação, que são a base de uma sociedade progressista, seriam enfraquecidas. As pessoas viveriam em um mundo de maior desconfiança e competição, onde a colaboração internacional não é mais a norma.

A prospecção de futuros como um guia para a ação

O estudo da Farsight é uma poderosa ferramenta de reflexão. Como os autores, Daria Krivonos, Patrick Henry Gallen e Carsten Beck, apontam, os cenários não são profecias, mas sim ferramentas para nos prepararmos para o que pode vir. O verdadeiro valor do foresight não está em saber qual futuro irá acontecer, mas em compreender os mecanismos que nos levam a cada um deles.

Ao entendermos as forças que podem nos empurrar para um futuro fragmentado e transacional, por exemplo, podemos começar a tomar medidas para fortalecer a coesão europeia e promover uma colaboração global baseada em valores.

Para cada um de nós, o desafio é traduzir esses grandes cenários geopolíticos em ações diárias. Em qual futuro queremos viver? Como nossas escolhas, desde a forma como votamos até como nos relacionamos com a comunidade, podem influenciar o caminho que tomamos? A prospecção de futuros nos convida a sermos participantes ativos na construção do amanhã, e não apenas meros observadores.

Um olhar dos possíveis impactos dessa prospecção de futuros no Brasil

A partir da perspectiva de uma Europa fragmentada, mas com forte colaboração global baseada em valores (“Echoes of the West”), os países das Américas, incluindo o Brasil, poderiam ver suas relações externas se realinharem de forma estratégica.

A cooperação em áreas como ciência, tecnologia e cultura seria impulsionada por parcerias transatlânticas robustas. No entanto, o fortalecimento paralelo do BRICS como um bloco econômico e geopolítico com seus próprios valores e prioridades criaria uma dinâmica de equilíbrio de poder. Para o cidadão comum, isso poderia significar um acesso mais rápido a inovações de diferentes origens e a novas oportunidades de comércio e investimento, não se limitando ao eixo ocidental, mas reduzindo a dependência de um único bloco econômico.

No cenário mais otimista, “Eurovision+”, que descreve uma Europa unificada e um mundo de alianças sólidas, o fortalecimento do BRICS seria um complemento, e não um desafio, para a ordem global. O resultado seria um mundo multipolar onde tanto a Europa unificada quanto o BRICS atuariam como parceiros estáveis e previsíveis, tanto para o Brasil como para outras nações americanas.

Isso criaria uma ampla gama de oportunidades econômicas, de acordos de livre comércio com a Europa até o aprofundamento das relações comerciais com as nações do BRICS. A inovação tecnológica seria compartilhada entre diferentes blocos, permitindo que a região pudesse se beneficiar de avanços em energia limpa, inteligência artificial e infraestrutura de múltiplas fontes, impulsionando um crescimento econômico mais diversificado.

Por fim, nos cenários mais desafiadores (“A Europa em transição” e o “MXGA”), que combinam uma Europa fragmentada ou em conflito com um mundo puramente transacional, o fortalecimento do BRICS seria um fator crucial de estabilidade.

Em vez de ficarem à mercê de tensões geopolíticas e incertezas econômicas de curto prazo, os países das Américas, especialmente o Brasil como membro do BRICS, encontrariam um polo de poder alternativo.

Este bloco, focado em interesses pragmáticos e comerciais, poderia servir como plataforma para coordenar ações sobre questões globais, como desenvolvimento e financiamento de projetos. Isso protegeria o cotidiano das pessoas de choques externos imprevisíveis e ofereceria um caminho para a resolução de desafios globais, como a crise climática e a segurança digital, com uma abordagem não alinhada ao Ocidente.

Cabe afirmar que, em última análise, o desenvolvimento humano não é e nem será apenas sobre crescimento econômico. Mas a principal referência estará na capacidade de construir sociedades mais justas, sustentáveis e resilientes.

Compreender os futuros possíveis é o primeiro passo para garantir que, independentemente do que aconteça, estejamos preparados para moldar um caminho que nos leve a um mundo melhor. Isso vale para qualquer país e, em especial, o Brasil precisa aprender a fazer esse tipo de projeção de cenários por meio de suas lideranças responsáveis pela área pública e pela iniciativa privada.

A base para esta postagem foi o estudo “Europe’s Futures: Four Scenarios” da Farsight, acessível em https://farsight.cifs.dk/europes-futures-four-scenarios/

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Confira também: O que o esporte ensina sobre a vida e os negócios!

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Você já parou para pensar em como o mundo dos esportes, com suas vitórias e derrotas, pode nos ensinar sobre a vida e os negócios? Hoje vou me inspirar em um artigo da publicação INSEAD Knowledge com o título “The Hidden Game: Uncovering Business in Sports“, o qual procura mostrar que, por trás da paixão e da competitividade na prática esportiva, existe um leque imenso de lições sobre estratégia, liderança e superação. E o mais interessante é que essas lições não se aplicam apenas ao campo de jogo ou ao escritório, mas também à nossa jornada de desenvolvimento pessoal.

Pense bem: o que um time de futebol que busca vencer o campeonato tem em comum com uma startup lutando por seu espaço no mercado?

Ou então, pense em alguém tentando alcançar um objetivo pessoal, como aprender um novo idioma ou mudar de carreira. A resposta é simples: todos estão engajados em uma espécie de jogo, onde há metas, adversários, regras e, certamente, resultados a serem avaliados.

O artigo da INSEAD Knowledge destaca que, assim como nos esportes, o mundo dos negócios – e a vida em geral – é um ambiente dinâmico e bastante imprevisível. Não basta ser bom tecnicamente, pois é preciso ter visão estratégica, saber trabalhar em equipe, lidar com a pressão e, principalmente, aprender com os erros e as vitórias. Enfim, a estratégia é bem mais do que apenas a habilidade individual de quem está no jogo.

No esporte, é fácil se deslumbrar com o talento individual de um jogador. Um gol espetacular ou uma jogada de mestre são memoráveis. Mas o artigo nos lembra que a estratégia é o que realmente diferencia os times campeões. Não adianta ter os melhores jogadores se eles não trabalham juntos, se não há um plano bem definido para o time ou, ainda, se eles não conseguem se adaptar às mudanças que acontecem ao longo da disputa.

Essa é uma lição poderosa para o nosso dia a dia. Quantas vezes nos concentramos apenas em aprimorar nossas habilidades individuais (ser o melhor em nossa área, por exemplo) e esquecemos de olhar o “campo de jogo” como um todo? No mundo dos negócios, a empresa pode ter produtos inovadores, mas sem uma estratégia de mercado sólida, sem um plano de vendas bem estruturado ou sem um entendimento claro do cliente, o sucesso será difícil. É preciso entender o cenário competitivo, identificar oportunidades e criar um diferencial.

Na vida pessoal não é diferente.

Se você quer mudar de carreira, por exemplo, não basta apenas fazer cursos ou adquirir novas habilidades. É preciso ter uma estratégia, o que inclui pesquisar o mercado, fazer networking, planejar os passos a serem dados e se preparar para os desafios. O esporte nos ensina que a sinergia entre os membros de uma equipe e a capacidade de executar um plano pré-definido são tão importantes quanto o talento individual.

Cabe também lembrar que todo grande time tem um grande líder. Pense nos técnicos que transformaram equipes, que inspiraram seus jogadores a irem além e que, com sucesso, souberam gerenciar egos e talentos em prol de um objetivo comum. O artigo da INSEAD Knowledge ressalta que a liderança no esporte vai muito além de dar ordens, pois ela envolve motivar, orientar, desenvolver e, em grande parte das vezes, tomar decisões difíceis sob pressão.

E o que isso significa para nós, fora do ambiente esportivo?

No ambiente de trabalho, um bom líder não é apenas aquele que cobra resultados, mas sim o que inspira a equipe, quem cria um ambiente de confiança e que delega responsabilidades, bem como ajuda seus colaboradores a crescerem.

O líder entende que o sucesso do grupo de colaboradores é o seu próprio sucesso. Na vida pessoal, todos somos líderes em alguma área da nossa vida, seja em família, em um projeto voluntário ou até mesmo quando em direção a objetivos específicos. A capacidade de se automotivar, de se organizar e persistir diante dos obstáculos é uma forma de autoliderança.

O líder eficaz, seja no esporte ou na vida, é aquele que consegue extrair o melhor de cada um, criando um ambiente onde todos se sentem valorizados e participantes de algo maior. Quem acompanha a prática esportiva sabe que a vitória nunca vem fácil. Derrotas inesperadas, lesões, momentos de baixo desempenho, tudo é parte do jogo. Conseguir se recuperar de um revés, aprender com os erros e se adaptar a novas situações chamamos de “resiliência e adaptação”.

Esta é talvez uma das lições mais valiosas que o esporte oferece para o desenvolvimento humano: aprender com a derrota.

No esporte, uma derrota não significa o fim, mas a oportunidade para analisar o que deu errado, ajustar a estratégia e voltar mais forte. Na vida, um projeto que não deu certo, um objetivo não alcançado ou até mesmo um fracasso profissional podem ser vistos como oportunidades de aprendizado e crescimento.

Outra lição que o esporte dá é a capacidade de lidar com a pressão. Atletas de alto rendimento são constantemente submetidos a uma pressão imensa. Saber manter a calma, focar no objetivo e executar o plano mesmo sob estresse é uma habilidade crucial. Essa habilidade é transferível para o ambiente de trabalho, onde prazos apertados e metas desafiadoras são a norma, e para a vida, onde imprevistos e desafios surgem a todo momento.

Completando, outra lição é a de saber se adaptar às mudanças. O jogo muda quando o adversário refaz a sua tática. Atletas e equipes de sucesso são aqueles que conseguem ler o cenário e se adaptar rapidamente.

No mundo dos negócios, a capacidade de se reinventar, de abraçar novas tecnologias e de responder às demandas do mercado é fundamental. Em nossa vida pessoal, a adaptabilidade nos permite navegar por transições, aceitar o inesperado e encontrar novas soluções para velhos problemas.

Importante entender que a resiliência não é sobre nunca cair, mas sobre como você se levanta depois de cair. É sobre ter a mentalidade de que cada obstáculo é uma chance de se tornar mais forte. O artigo da INSEAD Knowledge também toca em um ponto crucial: o jogo interno. Muito antes de um atleta entrar em campo, a batalha já está sendo travada em sua mente. A autoconfiança, a capacidade de visualizar o sucesso, de controlar a ansiedade e de manter o foco são habilidades mentais que definem campeões.

Isso nos mostra que o desenvolvimento humano não é apenas sobre habilidades técnicas ou conhecimento.

É, em grande parte, sobre a nossa mentalidade pois, ao acreditar em si mesmo está dado o primeiro passo para alcançar qualquer objetivo. No esporte, a autoconfiança permite que o atleta execute movimentos complexos sob pressão. Na vida, ela nos impulsiona a assumir riscos calculados e a buscar novos desafios.

Muitos atletas também usam a visualização ao se prepararem mentalmente para competições. Essa técnica pode ser aplicada em nossa vida para nos ajudar a alcançar nossos objetivos, transformando sonhos em planos concretos. E a isso se acrescenta a capacidade de se concentrar em uma tarefa, de eliminar distrações e de manter a disciplina, algo que é fundamental para o sucesso em qualquer área.

Dominar o “jogo interno” significa ter controle sobre nossos pensamentos, emoções e reações, e usá-los a nosso favor. Finalizando, o artigo da INSEAD Knowledge nos revela que o esporte é muito mais do que entretenimento ou uma simples competição. Ele serve como laboratório da vida e dos negócios, onde podemos observar em escala dinâmica os princípios que regem o sucesso e o fracasso.

As lições sobre estratégia, liderança, resiliência, adaptação e mentalidade são universais e aplicáveis a qualquer pessoa que busque se desenvolver e queira alcançar seus objetivos, seja no campo profissional ou na jornada pessoal. Vale para qualquer pessoa que esteja buscando a melhor versão dela mesma.

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Confira também: O Cinema na Mente: Como filmes ajudaram a mapear nosso cérebro!

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Prezados leitores, não sou um especialista em neurociência, mas tenho a plena capacidade de resumir (e de alguma forma desenvolver) textos que abordem temáticas interessantes, ainda que de base técnica avançada. E foi por essa razão que eu me atrevi a trazer esta abordagem resumida de um estudo publicado na MIT Technology Review, em espaço dedicado à saúde e biotecnologia. Usando dados coletados de pessoas assistindo a trechos de filmes, os neurocientistas do MIT criaram um mapa abrangente do córtex cerebral, identificando 24 redes que desempenham funções específicas.

Sabe aquela sensação de se perder completamente em um filme? Mergulhar na trama, sentir a emoção dos personagens, tentar desvendar os mistérios da história?

Pois é, acontece que enquanto a gente se diverte, nosso cérebro está trabalhando intensamente. E foi exatamente essa “ginástica cerebral” que um grupo de neurocientistas do MIT (Massachusetts Institute of Technology) usou para criar o mapeamento mais detalhado da nossa estrutura cerebral, produzido até hoje. Prepare a pipoca (ou o café, se preferir), porque agora vamos desvendar essa história de forma bem direta e descomplicada.

Por muito tempo, mapear a córtex cerebral – aquela camada enrugada e cinzenta que recobre nosso cérebro, responsável por funções complexas como memória, linguagem, raciocínio e emoções – era um desafio e tanto. Pense em como você descreveria um quarto para alguém que nunca o viu. Você poderia dizer onde está a cama, a escrivaninha, a janela. Mas e se o quarto estivesse em constante movimento, com móveis mudando de lugar e objetos surgindo e desaparecendo? É mais ou menos assim com o cérebro, como afirmam os cientistas.

A maioria dos estudos anteriores de mapeamento cerebral se concentrava no cérebro em “repouso” ou enquanto as pessoas realizavam tarefas muito específicas e repetitivas. Era como tentar entender uma orquestra ouvindo cada instrumento separadamente ou quando eles estão apenas afinando. É útil, sim, mas não dá a real dimensão da sinfonia. Foi aí que a equipe do MIT, liderada pelo neurocientista Reza Rajimehr, teve uma sacada genial: e se em vez de tarefas isoladas, eles usassem algo que ativasse várias regiões do cérebro de forma natural e contínua?

A resposta estava na tela grande: filmes!

Eles colocaram 176 participantes em um scanner de ressonância magnética funcional (fMRI) e os fizeram assistir a uma hora de trechos de filmes de Hollywood, incluindo clássicos como “A Origem”, “Esqueceram de Mim” e “A Rede Social”. Cabe explicar, o fMRI é, basicamente, uma técnica de neuroimagem não invasiva que mede pequenas mudanças no fluxo sanguíneo cerebral. Quando uma área do cérebro está ativa, ela precisa de mais oxigênio e, consequentemente, o fluxo sanguíneo para essa região aumenta. O fMRI capta essas alterações no sinal de oxigenação do sangue e as transforma em imagens detalhadas da atividade cerebral. É como um detector de “pensamentos em ação”.

A grande sacada de usar filmes é que eles são um “estímulo rico”. Eles envolvem múltiplas funções cognitivas e sensoriais ao mesmo tempo: processamento visual (rostos, objetos, cenas), processamento auditivo (diálogo, música, efeitos sonoros), compreensão da linguagem, inferência social, planejamento, memória, emoção etc. É uma ativação cerebral completa e dinâmica, muito mais próxima das nossas experiências no mundo real do que tarefas isoladas.

Com a montanha de dados coletados pelos exames de fMRI, os pesquisadores não usaram apenas os olhos para analisar. Eles empregaram algoritmos de aprendizado de máquina (inteligência artificial, em termos mais coloquiais) para peneirar e organizar a atividade de cada região da corte cerebral. Imagine um supercomputador identificando padrões e agrupamentos onde um olho humano dificilmente conseguiria. Como resultado, obtiveram um impressionante mapeamento com 24 redes neurais distintas na córtex cerebral, cada uma com padrões de atividade e funções diferentes. Essas redes são como os “quarteirões” da nossa cidade cerebral, cada um com sua especialidade.

Algumas dessas redes já eram conhecidas e confirmaram o que os cientistas já suspeitavam: redes responsáveis por processar linguagem, identificar rostos, movimentos e informações auditivas não-verbais.

Mas o estudo foi além e revelou surpresas:

• Uma nova rede no córtex pré-frontal: Essa área, tradicionalmente ligada ao planejamento e tomada de decisões, mostrou-se altamente responsiva a cenas visuais complexas. Isso sugere um papel que antes não era tão apreciado para essa região no processamento visual de cenários.
• A “dança” do controle executivo: Os pesquisadores notaram uma interação interessante entre as redes de “controle executivo” (responsáveis por planejar e executar comportamentos orientados a objetivos) e as redes mais específicas (como as de reconhecimento de rostos ou linguagem). Quando as cenas dos filmes eram mais complexas ou difíceis de seguir, as redes de controle executivo se tornavam dominantes. Já em cenas mais simples e compreensíveis, as áreas específicas para aquela função (como as de linguagem para um diálogo claro) assumiam o protagonismo. É quase como se o cérebro tivesse um “gerente” que entra em ação quando as coisas ficam confusas.

É importante mencionar que os dados utilizados neste estudo vêm de uma iniciativa maior e fundamental chamada “Human Connectome Project”. Esse projeto visa construir um mapeamento abrangente das conexões neurais no cérebro humano, tanto estruturais quanto funcionais. É uma espécie de “Google Maps” do cérebro, com informações detalhadas das “estradas” (conexões) e do “tráfego” (atividade) neural. O estudo do MIT, ao usar dados de alta resolução de scanners fMRI de 7-Tesla (que oferecem uma resolução muito maior do que os scanners comuns), se encaixa perfeitamente nesse objetivo.

E agora podemos perguntar: Mas o que isso muda na nossa vida? Eis aqui algumas respostas!

1. Entendimento fundamental: Esse mapeamento fornece uma base sólida para entendermos como o cérebro humano funciona. É como construir um manual de instruções mais completo para a máquina mais complexa que conhecemos.
2. Saúde mental e neurológica: Um mapa detalhado pode ajudar a identificar disfunções em redes cerebrais específicas que estão ligadas a doenças neurológicas (como Alzheimer, Parkinson) e transtornos psiquiátricos (depressão e esquizofrenia. Por exemplo). Isso pode levar a diagnósticos mais precisos e, futuramente, a tratamentos mais eficazes e personalizados.
3. Desenvolvimento de I.A. mais sofisticada: Ao entender como o cérebro processa informações complexas e interage com estímulos naturais, podemos inspirar o desenvolvimento de algoritmos (inteligências artificiais) e sistemas de aprendizado de máquina mais robustos e que simulem melhor a cognição humana.
4. Educação e aprendizado: Se soubermos como diferentes redes cerebrais são ativadas e se comunicam durante o aprendizado, podemos desenvolver métodos educacionais mais eficazes e personalizados.

Por fim, esse estudo do MIT é um marco importante na neurociência.

Ele não só confirmou achados anteriores, mas também desvendou novas redes e interações, mostrando a eficácia de usar estímulos naturais e complexos como filmes para mapear o cérebro. Ainda há um longo caminho a percorrer, é claro. Mas a cada nova descoberta como essa, nos aproximamos de entender o funcionamento completo da nossa mente. E quem diria que, para isso, tudo o que precisávamos era de uma boa sessão de cinema?

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Confira também: Chronoworking: A Vida em Sintonia com o Relógio Biológico!

Fontes / Para Saber Mais:

• Conteúdo principal adaptado de: Córtex cerebral mapeado a partir de filmes com fMRI no MIT – MIT Technology Review Brasil
• Informações adicionais:
  • Neurocientistas criam um mapa abrangente do córtex cerebral – MIT News
  • Filmes ajudam o MIT a construir um mapa detalhado do córtex cerebral – ExtremeTech
  • MIT mapeia como o cérebro experimenta filmes – Popular Science
  • Arquitetura funcional do córtex cerebral durante a observação naturalista de filmes – PubMed (Journal Neuron)
  • Mapeando padrões de pensamento na atividade cerebral durante a observação de filmes – eLife

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