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]]>“A verdadeira arte não está em acertar o alvo, mas em dominar a si mesmo.”
No clássico A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen, o filósofo Eugen Herrigel descreve uma jornada aparentemente simples — aprender arco e flecha com mestres japoneses. O que parecia ser um exercício técnico, na verdade, transforma-se em um mergulho profundo no autodomínio, na consciência, bem como na busca pela maestria interior.
Ao reler essa obra sob a ótica do mundo corporativo, fica impossível ignorar a metáfora: liderar é como preparar o arco, tensionar a corda e soltar a flecha — tudo sem perder o centro.
Hoje, mais do que nunca, executivos e líderes vivem sob pressão constante. Resultados, conflitos, crises, urgência, incerteza. E justamente por isso, compreender o espírito do “arqueiro zen” é uma vantagem competitiva poderosa.
Porque vivemos a era do excesso: excesso de informação, de ansiedade, de reuniões, de urgências, de interferências. A mente do líder moderno raramente está silenciosa.
E o livro nos lembra de um princípio simples — e completamente ignorado no ambiente empresarial:
Não é o alvo que te define. É quem você se torna enquanto pratica.
No Zen, o foco está no processo, no corporativo, nos resultados. Mas o paradoxo é que líderes obcecados pelo alvo… erram mais.
A tensão interna — medo, insegurança, ansiedade — faz a mão tremer. A flecha não mente.
E no dia a dia da liderança, o mesmo acontece: decisões equivocadas, conflitos mal resolvidos, comunicações truncadas e resultados medianos são sintomas de um líder cuja mente foi sequestrada pela pressão.
A postura do arqueiro = a postura do líder
Antes de mirar, o arqueiro precisa:
Somente então ele mira.
Líderes eficazes fazem exatamente isso: eles não tomam decisões sob impulso. Eles se alinham primeiro.
Estratégia sem alinhamento interno vira tentativa e erro.
A tensão da corda = a tensão emocional do líder
No arco e flecha, a tensão é inevitável. Sem ela, não há disparo.
No corporativo, a tensão também é inevitável, mas o problema é não saber administrá-la.
Arqueiros tensos demais erram. Líderes tensos demais também.
Soltar sem esforço = delegar sem controle excessivo
A grande lição do Zen é que a flecha deve sair sozinha. O arqueiro não “solta” — o disparo acontece.
No mundo executivo, esse é o ponto mais difícil: confiar na equipe, delegar com responsabilidade, não microgerenciar.
Quando o líder tenta controlar tudo, então a flecha sai torta.
Um diretor brilhante que acompanhei, era conhecido pela inteligência e pela energia, mas também por algo que sabotava silenciosamente sua performance: ansiedade crônica.
Ele queria tudo imediatamente: reuniões rápidas, entregas rápidas, resultados rápidos e, assim, a equipe vivia em estado de alerta permanente.
Era como um arqueiro que puxava a corda com força demais, tentando “vencer” o alvo pela imposição, mas o excesso de tensão só fazia o tiro sair torto.
Depois de meses de mentoria, ele percebeu que o problema não era falta de técnica ou de conhecimento — mas sim a falta de autodomínio.
Quando ajustou seus rituais de trabalho, delegou com mais maturidade e aprendeu a respirar antes de agir, a performance da equipe então decolou.
O alvo foi alcançado quando ele parou de mirar obsessivamente nele.
Outro caso emblemático foi o de um diretor de unidade de negócios que repetia, quase como um lema pessoal:
“Gerenciar é fazer follow-up para garantir metas.”
De fato, na cabeça dele, liderança se resumia a duas ações:
Sua crença era sincera, mas limitada. E o efeito era destrutivo.
Quanto mais ele mirava no alvo — o número, o KPI, o indicador — mais então a equação se tornava insustentável. Ele confundia gestão com fiscalização, e liderança com cobrança.
A pressão constante fazia a equipe operar com medo, a criatividade evaporava, a autonomia desaparecia e assim, ironicamente, os resultados caíam.
Era a versão corporativa perfeita do arqueiro obcecado pelo alvo:
O problema nunca foi a meta.
O problema era a obsessão.
Só quando esse diretor compreendeu que liderar é ajustar o arco, não vigiar a flecha — que cultura, método, alinhamento de equipe e autonomia sustentam os resultados — então os números voltaram.
O alvo começou a ser atingido quando deixou de ser uma prisão.
No fundo, não é o alvo que está longe — é você que está distante de si mesmo.
A pergunta que fica é simples e poderosa: Você está puxando a corda, ou deixando que o arco trabalhe por você?
Um líder que aprende a soltar a flecha com consciência se torna não apenas mais preciso — mas mais humano, mais estratégico e mais sábio.
Quer saber mais sobre as lições do arqueiro zen para líderes e como o autodomínio na liderança pode transformar decisões, relações e resultados no seu dia a dia corporativo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
Confira também: Desplugue-se: O que Matrix Revela sobre Liderança Consciente e Desenvolvimento Profissional
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]]>O post A Arte de Mudar: Como Equilibrar a Rede Analítica e a Rede Empática para Transformar Comportamento apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Estou, junto com uma amiga, estudando, estudando mesmo, o livro Ajudando Pessoas a Mudar, de Richard Boyatzis e seus coautores. Claro que este tema nos interessa como seres humanos, para nos entendermos mais, nos provocarmos e nos auxiliarmos nos trabalhos que realizamos junto aos nossos clientes.
Resolvi, neste artigo, trazer um recorte de um dos vários pontos cruciais que é destacado sobre o cérebro humano que opera com duas redes neurais dominantes quando se trata de aprender e mudar — a Rede Analítica (RA) e a Rede Empática (RE).
Essas redes neurais não funcionam simultaneamente; ao contrário, são antagonistas em sua ativação. Quando uma está ativa, a outra tende a se desligar. Compreender essa dinâmica é essencial para promover mudanças reais e duradouras, tanto em nós mesmos quanto nos outros.
O grande desafio, segundo Boyatzis, é que a maioria dos ambientes profissionais e educacionais valoriza excessivamente a RA. Somos treinados para analisar, julgar, corrigir e resolver. No entanto, mudanças comportamentais profundas — aquelas que realmente transformam — ocorrem quando acessamos a RE. É nela que reside a motivação intrínseca, o desejo de crescer e a conexão com o nosso “eu ideal”.
Por exemplo, imagine um líder que deseja melhorar sua comunicação com a equipe. Se ele focar apenas na RA, buscará técnicas, livros e feedbacks objetivos. Isso pode gerar melhorias pontuais. Mas se ele ativar a RE — refletindo sobre como suas palavras afetam os outros, escutando com empatia, ficando aberto a cada um, a suas emoções e se conectando com os valores da equipe — a mudança será mais profunda e sustentável.
Outro exemplo prático está no coaching. Um coach que atua apenas com a RA pode se concentrar em metas, métricas e planos de ação. Já um coach que ativa a RE ajuda o coachee a explorar seus sonhos, paixões e propósito. A ciência mostra que esse tipo de abordagem — chamada de “coaching com compaixão” — ativa áreas do cérebro associadas ao bem-estar, à criatividade e à aprendizagem duradoura.
Precisamos da RA para estruturar, planejar e executar. Mas é a RE que nos conecta com o que realmente importa, com nossos valores e com os outros. Alternar entre essas redes neurais de forma consciente é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Práticas como mindfulness, escuta ativa, conversas inspiradoras e reflexões sobre o propósito ajudam a ativar a RE. Já o uso de ferramentas analíticas, metas SMART e indicadores de desempenho, como KPI’s, OKR’s, fortalecem a RA.
Em resumo, mudar não é apenas uma questão de esforço racional. É um processo que exige conexão emocional, empatia e visão de futuro. Ao equilibrarmos a Rede Analítica e a Rede Empática, criamos as condições ideais para uma mudança verdadeira — aquela que transforma não só o comportamento, mas também o coração e a mente.
E então, como você tem percebido as mudanças na sua vida, na sua equipe? Quais dessas redes neurais vocês têm acessado mais?
Quer saber mais sobre como as redes neurais influenciam o comportamento e como equilibrar a rede analítica e a rede empática pode transformar sua vida e seu trabalho? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
https://www.linkedin.com/in/vera-costa-71830715/
Confira também: Como Calibrar Programas de Estágio para Formar Talentos e Evitar o Burnout
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]]>Insights do livro “Why Workplace Wellbeing Matters (Por que Bem-Estar no Trabalho Importa?)”
No último dia 28/10/2025, estive no Mind Summit 2025 e assisti uma palestra do Jan-Emmanuel De Neve, economista e professor da escola de negócios de Oxford. Ele apresentou o seu estudo, realizado nos Estados Unidos, de como bem-estar alavanca performance e resultados de negócio.
No livro “Why Workplace Wellbeing Matters”, Jan-Emmanuel De Neve apresenta essa análise abrangente, de forma ainda mais detalhada, sobre o impacto do bem-estar dos colaboradores nas organizações modernas. O professor argumenta que, longe de ser apenas uma questão de responsabilidade social ou benefício periférico, o bem-estar no trabalho é um fator estratégico que influencia diretamente os resultados do negócio.
De Neve destaca que indicadores de bem-estar – como satisfação no trabalho, engajamento, segurança psicológica e equilíbrio entre vida pessoal e profissional – têm correlação comprovada com métricas de negócio, incluindo produtividade, retenção de talentos, inovação e resultados financeiros.
Empresas que monitoram e promovem o bem-estar observam, por exemplo, redução do absenteísmo e do turnover, além de aumento na motivação e na criatividade dos times.
Para conectar indicadores de bem-estar aos indicadores de negócio, De Neve sugere uma abordagem baseada em dados. Primeiramente, é essencial medir regularmente o bem-estar dos funcionários por meio de pesquisas de clima, índices de satisfação e avaliações de saúde mental.
Em seguida, esses resultados devem ser analisados em relação a métricas de negócio, como lucro, produtividade por colaborador, taxa de retenção e NPS (Net Promoter Score).
O autor exemplifica: empresas que apresentam altos índices de satisfação dos colaboradores tendem a ter clientes mais satisfeitos, o que se reflete em melhores resultados financeiros. Além disso, ambientes que promovem segurança psicológica e autonomia favorecem o surgimento de ideias inovadoras, essenciais para a competitividade.
De Neve recomenda que líderes empresariais integrem o bem-estar à estratégia corporativa, estabelecendo metas claras e vinculando indicadores de bem-estar aos objetivos de negócio. O uso de dashboards integrados, que mostrem tanto dados de clima quanto resultados operacionais, facilita o acompanhamento e a tomada de decisão baseada em evidências.
O livro reforça que investir no bem-estar dos colaboradores não é apenas uma questão ética, mas uma escolha inteligente para o crescimento sustentável. Ao conectar indicadores de bem-estar a indicadores de negócio, as empresas criam um ciclo virtuoso onde pessoas prosperam e resultados se multiplicam.
Quer saber mais? Assista:
Quer saber mais sobre como conectar indicadores de bem-estar e performance nas organizações para gerar resultados sustentáveis no ambiente de trabalho? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Aline Viollini
https://www.linkedin.com/in/alineviollini/
Confira também: Liderança e Colaboração: O Equilíbrio Entre o Coletivo e a Autonomia
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]]>“Você quer a pílula azul e volta para sua vida de sempre. Ou toma a vermelha… e eu te mostro até onde vai a toca do coelho.”
Essa frase, dita por Morpheus ao protagonista Neo no clássico Matrix (1999), não é apenas uma provocação cinematográfica. É um espelho incômodo para líderes, profissionais e organizações que operam no piloto automático, sem questionar a realidade em que estão inseridos.
Neste artigo, vamos explorar como a metáfora de Matrix nos ajuda a refletir sobre a coragem de escolher, a importância de ver além das aparências e o papel do coaching e da mentoria na jornada de autoconhecimento e reinvenção.
No filme, Matrix é uma simulação criada por máquinas inteligentes para manter os seres humanos sob controle, enquanto suas energias são exploradas. As pessoas vivem uma realidade artificial, acreditando que estão no comando, quando na verdade estão presas em um sistema invisível.
Essa narrativa dialoga diretamente com o mundo corporativo. Quantos profissionais vivem dentro de sua própria Matrix — condicionados por crenças limitantes, modelos mentais ultrapassados e culturas organizacionais tóxicas? Quantas vezes adotamos comportamentos por inércia, sem refletir se fazem sentido para quem realmente somos ou para onde queremos ir?
Assim como Neo, é preciso coragem para desconfiar da realidade aparente. E mais ainda para se libertar dela.
A metáfora das duas pílulas — azul (conformismo) ou vermelha (despertar) — é um ponto-chave do filme. Ela representa o momento em que somos convidados a sair da zona de conforto e enxergar o mundo com novos olhos.
No universo profissional, esse momento pode surgir em uma demissão, numa crise de carreira, no esgotamento emocional ou, de forma mais positiva, em um processo de coaching ou mentoria. É o instante em que a pessoa se pergunta: “O que estou fazendo aqui? O que mais existe além disso? Qual é o meu papel de verdade?”
Essa virada de chave marca o início de uma jornada transformadora — não sem dor, mas cheia de possibilidades.
Neo não se transforma apenas em alguém que vê a Matrix — ele se torna alguém capaz de moldar a realidade a partir de sua nova visão. Essa é a trajetória dos líderes que passam por um processo profundo de desenvolvimento: eles deixam de apenas reagir ao sistema e passam a influenciar, transformar, inspirar.
A liderança baseada em consciência, presença e valores é justamente a que o mundo corporativo mais precisa. Não se trata de superpoderes, mas da habilidade de:
Em um mundo em que as organizações estão cada vez mais complexas, ambíguas e velozes, só quem enxerga com profundidade é capaz de liderar com verdade.
No filme, Morpheus não salva Neo. Ele o guia, provoca, desafia e oferece escolhas. Essa é a essência do papel de um mentor ou coach eficaz: não entregar respostas, mas ajudar o outro a encontrar as suas próprias.
Na prática, um bom processo de mentoria executiva pode ser o espaço seguro e provocativo onde o líder:
Quem já esteve em uma jornada como essa sabe: não se volta a ser o mesmo depois de ver a realidade de forma mais ampla.
Um dos dilemas mais interessantes do filme é: será que todos querem ser de fato libertos? Para muitos, a ilusão da estabilidade é mais confortável do que a incerteza da liberdade.
No mundo profissional, isso se traduz na resistência à mudança. Pessoas que preferem a zona de conforto ao risco, equipes que rejeitam o novo, líderes que evitam feedbacks honestos por medo do conflito.
Liberdade, no entanto, exige responsabilidade. Ao escolher a pílula vermelha — no coaching, na carreira ou na vida — você também escolhe carregar o peso de suas decisões. Mas é essa escolha que diferencia os protagonistas dos coadjuvantes.
Matrix continua atual porque fala da coragem de ver, de mudar, de ser autor da própria história. No ambiente corporativo, isso significa abandonar a ilusão do controle, o apego a cargos, a submissão a culturas doentias — e escolher o caminho mais difícil e transformador: o da consciência.
Se você é líder, coach, mentor ou profissional em busca de mais impacto, talvez o maior ato de liderança seja este: parar, olhar para dentro, e perguntar — estou vivendo a minha verdade ou apenas repetindo o script que me deram?
A escolha, como disse Morpheus, sempre será sua.
Quer saber mais sobre como desenvolver liderança consciente e transformar sua carreira com propósito e autenticidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
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Confira também: O Preço de Ser Você Mesmo: O Paradoxo da Autenticidade nas Organizações
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]]>Estou tomada por uma experiência neste último mês: de avaliar casos para uma premiação. Casos diversos que me trouxeram reflexões sobre formação de talentos nas empresas.
No ambiente corporativo dinâmico de hoje, a palavra “estágio” muitas vezes evoca uma visão puramente utilitária. Ora reduzida à mão de obra acessível para tarefas básicas, ora sobrecarregada com responsabilidades muito acima do nível de preparo.
Essa polarização revela um descompasso preocupante. Em um extremo, há a negligência no onboarding e no acompanhamento, o que transforma o ato educativo em uma passagem burocrática sem valor formativo. No outro, a empresa — impulsionada por cortes de custo ou má gestão — atribui aos estagiários desafios e responsabilidades de um profissional pleno. O resultado é o estresse, o esgotamento (burnout) e o prejuízo à saúde mental.
Ambas as falhas ignoram a profunda função social e estratégica que o programa de estágio carrega, especialmente em um contexto de escassez de talentos qualificados. E urgem por uma reavaliação do compromisso com o desenvolvimento e a integração desses jovens.
A Lei do Estágio (Lei 11.788/08) define o estágio como um ato educativo escolar supervisionado, visando a complementação do ensino e o desenvolvimento para a vida cidadã e o trabalho.
Em essência, a empresa se torna uma extensão da sala de aula, assumindo o papel de agente formador. Para que isso se cumpra, o desafio está em encontrar o equilíbrio: o estagiário precisa de responsabilidades que o tirem da zona de conforto, mas que sejam suportadas por uma estrutura de desenvolvimento e mentoria adequada.
O programa de estágio ideal deve cumprir sua tríplice função, que beneficia o estagiário, a empresa e a sociedade.
Ela atua como a ponte vital que permite ao estudante aplicar conceitos em cenários reais, enfrentar desafios práticos. E, mais importante, desenvolver soft skills (habilidades sociais e comportamentais) como proatividade, comunicação eficaz e resiliência.
Quando a empresa não oferece tarefas significativas e supervisão qualificada – seja por subutilização ou sobrecarga –, ela sabota essa etapa crucial.
A responsabilidade social não se limita à filantropia; a inclusão, formação e mentoria de jovens talentos é uma manifestação concreta do pilar Social, contribuindo diretamente para a redução das desigualdades e para a construção de um capital humano qualificado para o futuro da sociedade. Uma empresa que não investe na formação falha em seu dever cívico.
Para a organização, é o canal mais eficiente para preparar futuros líderes com seu próprio DNA cultural e técnico. Estagiários bem acompanhados, que recebem desafios sob medida para seu nível de maturidade e aprendizado, crescem em ritmo acelerado e, ao serem efetivados, apresentam de fato taxas de retenção e engajamento significativamente superiores.
Eles trazem novas ideias e oxigenam os times, mas apenas se a empresa estiver disposta a atuar como uma verdadeira escola de negócios, e não como um mero contratante.
Isso começa com um onboarding que vá além da burocracia, focado na integração cultural e na apresentação de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) claro e progressivo.
É fundamental designar um mentor/tutor formal que tenha tempo dedicado para feedback contínuo e qualificado, ajustando a dificuldade das tarefas à medida que o jovem cresce. Dar um desafio grande demais sem o suporte necessário é punir a inexperiência; dar tarefas irrelevantes é desperdiçar o potencial.
O sucesso está em calibrar a régua: oferecer projetos que exijam esforço e raciocínio, mas com a rede de segurança de um profissional experiente. Afinal, é quando o estagiário é desafiado com intencionalidade que vemos o verdadeiro crescimento, transformando assim o programa de estágio em um investimento sólido e ético no futuro da organização e do próprio mercado de trabalho.
O estágio não é um atalho para economizar na folha de pagamento, nem uma forma de terceirizar responsabilidades de especialistas; é uma plataforma de desenvolvimento.
E você, como tem conduzido este programa na sua empresa? Estão formando talentos para o futuro?
Quer saber mais sobre como calibrar programas de estágio para formar talentos e evitar o burnout? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: Pessoas Importam: Por que o Sucesso nas Empresas Tem Nome e Rosto
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]]>Recentemente, li um artigo no Valor Econômico sobre o dilema da colaboração: quando a colaboração é importante versus quando ela se torna cansativa e tira a agilidade do negócio. O artigo teve a contribuição de uma grande consultora na área de pessoas, Mirella Ugolini, e foi escrito por Jacílio Saraiva, com o título “Como lidar com o excesso de trabalho e continuar motivado” (Valor Econômico, 12/07/2025). Esse texto me inspirou a refletir, e então coloco alguns pensamentos aqui.
Colaborar é, sem dúvida, essencial para construir soluções integradas, fortalecer a cultura e alcançar resultados sustentáveis. Mas há um aspecto menos explorado dessa equação: colaborar pode ser cansativo. Reuniões constantes, excesso de trocas, decisões sempre coletivas — tudo isso pode drenar a energia, reduzir o foco individual e até gerar frustração. E é aí que entra o papel da liderança.
Liderar times colaborativos não é incentivar a dependência, mas promover um equilíbrio saudável entre a autonomia e a troca. Quando tudo precisa ser feito em grupo, perdemos a potência do trabalho individual. Quando cada um segue isolado, perdemos inovação e alinhamento.
Ao fomentar um ambiente em que as pessoas saibam quando colaborar e quando seguir sozinhas, criamos mais fluidez, engajamento e, acima de tudo, respeito ao tempo e à energia das equipes. O desafio está menos em “colaborar mais” e mais em colaborar melhor. E isso começa por uma liderança consciente, que entende que nem toda construção precisa ser coletiva — e que a autonomia bem direcionada também é uma forma poderosa de contribuir.
Quer saber mais como equilibrar colaboração e autonomia para liderar com leveza, propósito e resultados reais? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Aline Viollini
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Confira também: Liderança e Autocuidado: Quando o Exemplo Fala Mais Alto
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]]>No mundo corporativo, muitos líderes dizem valorizar a autenticidade — mas esperam comportamentos padronizados, discursos filtrados e decisões que evitem atritos.
Neste artigo, trago o paradoxo da autenticidade: ser verdadeiro consigo mesmo pode te tornar “diferente demais” — e isso nem sempre é bem-visto.
Inspiro-me no mito de Prometeu, que ousou desafiar os deuses para entregar o fogo à humanidade… e pagou um alto preço por isso.
Um paralelo direto com executivos que defendem princípios éticos, uma cultura mais humana, ou inovação real — e são penalizados por isso.
Leia o artigo e descubra:
A recompensa de ser autêntico pode ser o isolamento. Mas o preço de se moldar é perder a si mesmo.
Na mitologia grega, Prometeu foi o titã que ousou desafiar os deuses para beneficiar a humanidade. Ao roubar o fogo divino e entregá-lo aos homens, deu início ao progresso, à luz, à consciência — mas pagou caro por isso. Zeus o condenou a ter seu fígado devorado por uma águia diariamente, num ciclo eterno de dor e regeneração.
Prometeu não buscava glória pessoal. Ele apenas acreditava que a humanidade merecia algo melhor. A ousadia de manter-se fiel ao que acreditava o tornou solitário, mas também eternizou seu legado como símbolo de coragem, consciência e sacrifício.
No mundo corporativo, muitos líderes vivem o mesmo dilema. Ao tentarem manter a autenticidade em ambientes hostis, onde a cultura é tóxica e os incentivos premiam o conformismo, acabam se tornando “estranhos no ninho”. Ser você mesmo, nesse contexto, pode te tornar perigoso — diferente demais.
A autenticidade está entre os valores mais desejados por talentos e consumidores no século XXI. Pesquisas de employer branding e marketing mostram que as pessoas querem trabalhar com e comprar de marcas e líderes genuínos, com propósito claro e valores vividos na prática.
Contudo, nas entranhas de muitas empresas, o discurso não condiz com a realidade. A cultura organizacional ainda premia a conveniência, o silêncio, o “politicamente correto”, mesmo diante de erros graves. Quem ousa dizer que “o rei está nu” (escrevi um artigo sobre a fábula aplicada ao mundo corporativo) corre o risco de ser exilado — ou ignorado.
O paradoxo é cruel: a empresa diz valorizar a autenticidade, mas pune quem a pratica.
Imagine um executivo que assume uma diretoria com o compromisso de mudar padrões nocivos. Ele lidera com empatia, ouve a equipe, questiona processos injustos e recusa práticas antiéticas. No início, é elogiado. Logo depois, passa a incomodar. A frase “sempre foi assim” vira um mantra disfarçado de resistência.
Essa história é real — e recorrente.
Muitos executivos enfrentam burnout não pelo excesso de trabalho, mas pelo excesso de dissonância: precisam escolher entre o que acreditam e o que o sistema exige.
Um estudo da Harvard Business Review mostrou que líderes que suprimem seus valores para se adaptar acabam se tornando menos eficazes, menos respeitados e mais infelizes.
Rachel Maia (ex-CEO da Lacoste e Pandora Brasil) Rachel sempre levou para o mundo corporativo sua história de superação, origem periférica e compromisso com diversidade. Em diversas entrevistas, ela relatou que sua autenticidade foi, por vezes, questionada em ambientes onde “ser diferente” não era confortável. Mas ela persistiu — e virou referência em liderança inclusiva.
Cristina Palmaka (SAP Brasil e América Latina) Ao assumir a presidência da SAP no Brasil, Cristina foi clara sobre seus valores de inclusão, transparência e gestão humanizada. Em um setor dominado por homens e linguagens técnicas, ela manteve sua postura firme, empática e ética — e levou a SAP a ser reconhecida como uma das melhores empresas para trabalhar.
Casos opostos: o escândalo da cultura tóxica na Away, nos EUA Steph Korey, cofundadora da startup de malas de viagem, se dizia defensora do “propósito e da cultura forte”. Internamente, porém, as mensagens revelaram práticas abusivas, controle excessivo e humilhação de funcionários. A autenticidade era só discurso. O preço veio em forma de cancelamento, saída forçada e reputação arranhada.
Para um líder, ser autêntico exige coragem. Mas também exige estratégia. É preciso criar alianças, comunicar com inteligência, construir autoridade antes de confrontar o sistema.
Liderar com autenticidade não é ser ingênuo ou reativo. É ter firmeza de valores e flexibilidade de métodos.
Dicas práticas para líderes que desejam manter a autenticidade:
Líderes que ousam ser autênticos não são “bonzinhos” ou “idealistas”. São estrategistas que entendem que culturas fortes e sustentáveis se constroem com verdade, e não com verniz.
Empresas que abraçam a autenticidade de seus líderes e colaboradores constroem legados mais duradouros, inovam com mais agilidade e criam ambientes mais saudáveis.
Mas, como Prometeu, é preciso estar disposto a pagar o preço — e lembrar que, no fim, o fogo da autenticidade pode iluminar o caminho de muitos.
Quer entender melhor como lidar com o paradoxo da autenticidade nas organizações e transformá-lo em força para a sua liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Walter Serer
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Confira também: Líderes Quixotescos: Quando Sonhar Grande é o Maior Risco (e a Maior Força)
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]]>“Você ainda chama sua equipe de ‘funcionários’? Talvez esteja na hora de rever isso…”
Durante décadas, o papel das pessoas dentro das empresas foi descrito por termos que revelam muito mais do que simples nomenclaturas — revelam a evolução da mentalidade corporativa, expressa e praticada em sua cultura.
Com o avanço da revolução industrial, os indivíduos eram chamados de “empregados”, uma figura atrelada a uma relação de submissão, de obediência, de hierarquia rígida, do peso de uma mão de obra vista como uma commodity, um recurso a ser utilizado para a produção. O foco estava na execução de tarefas, no cumprimento de ordens, do dever, e o vínculo era quase exclusivamente contratual.
Depois o termo evoluiu para “funcionários”, uma tentativa de suavizar a relação, mas ainda centrada numa função específica a se exercer. Apesar disso, já trazia um tom um pouco mais de pertencimento a uma organização. Era um passo, ainda que tímido, em direção a uma visão menos transacional e mais de interdependência. O funcionário era a engrenagem de uma grande máquina empresarial.
Foi só com o avanço das discussões sobre cultura organizacional, motivação e propósito que surgiu uma mudança significativa: os “colaboradores”. Essa palavra não é apenas um eufemismo, ela encapsula uma nova filosofia de trabalho, trouxe consigo uma nova perspectiva.
O foco se deslocou da mera produtividade para a cocriação, para o engajamento e para a construção de um ambiente onde a inteligência coletiva supera a individual.
Essa ideia de colaboração substituiu a de obediência cega. E com isso, as empresas começaram a perceber que o crescimento sustentável não vem apenas de estratégias bem desenhadas, mas da soma das ideias, talentos e engajamento de quem está ali todos os dias.
Mais recentemente, em empresas que estão na vanguarda da gestão de pessoas, vemos o surgimento de termos como “associados”, “parceiros”, “membros do time” e até mesmo “sócios”. Isso não é apenas um jogo de palavras, mas a materialização de uma cultura que reflete uma tentativa de estreitar laços, de reconhecer que o sucesso de uma empresa não é obra de um CEO visionário, apoiado pelo Conselho, ou de um plano de negócios impecável, mas sim da energia coletiva, da inteligência distribuída e valorizada, da capacidade de inovar em conjunto.
Essa mudança de vocabulário não é apenas estética — ela é simbólica. Ela mostra que estamos caminhando para modelos mais horizontais, mais humanos, mais conectados com os valores de respeito, inclusão e propósito. A participação nos resultados e o senso de propriedade são tão fortes que a linha entre o indivíduo e a organização se torna cada vez mais tênue. O sucesso da empresa é o sucesso de cada um que a compõe.
Cada colaborador tem um nome, uma história, um rosto que carrega experiências únicas — e é essa diversidade que constrói a identidade viva de uma empresa. Não são apenas metas batidas ou gráficos ascendentes que definem sucesso. São os rostos por trás das conquistas, os nomes que muitas vezes passam despercebidos, mas que sustentam cada passo da jornada.
Se você também acredita que o sucesso tem nome e rosto, compartilhe este artigo, comente, traga sua visão. Vamos juntos ampliar essa conversa e construir ambientes de trabalho onde cada pessoa importa — e onde o crescimento é, acima de tudo, humano.
Quer saber mais por que as pessoas realmente importam e como esse reconhecimento transforma o sucesso das empresas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: IA: Lições do Passado para Enfrentar o Futuro sem Medo
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]]>Recentemente, conduzi uma discussão sobre bem-estar com uma equipe de liderança sênior do negócio. Durante a discussão, um desses líderes disse: “Precisamos colocar a máscara de oxigênio em nós mesmos antes de ajudar alguém.”
A máxima do avião que escutamos frequentemente. A discussão girava em torno do que podemos fazer, como líderes, para alavancar a estratégia de bem-estar da organização, e concluímos que precisamos começar conosco primeiro.
Muito se espera dos líderes: visão estratégica, presença, disponibilidade, firmeza nas decisões e empatia nas relações. Mas uma pergunta segue ecoando em muitas organizações: quem cuida de quem lidera? O autocuidado ainda é visto por muitos líderes como um luxo, uma concessão ou algo que “fica para depois”.
No entanto, liderar sem cuidar de si é insustentável. E não apenas no nível individual — times percebem, sentem e, muitas vezes, reproduzem o comportamento de seus líderes.
Líderes exaustos criam culturas exaustas. Líderes desconectados de suas próprias necessidades emocionais e físicas tendem a normalizar jornadas desbalanceadas, tensões não ditas e o silêncio sobre o bem-estar.
O exemplo é uma das ferramentas mais poderosas da liderança. Por isso, praticar o autocuidado não é um ato isolado — é uma escolha que reverbera em todo o time. Pausar, respirar, buscar apoio, estabelecer limites saudáveis, cuidar do sono, da alimentação e das relações — tudo isso também é liderança.
Em um cenário de alta complexidade, pressão por resultados e múltiplas demandas, cuidar de si não é sinal de fraqueza — é sinal de responsabilidade. Um líder que se cuida lidera com mais clareza, presença e humanidade.
E talvez o maior legado de um líder não seja apenas inspirar a performance, mas sim criar um ambiente onde o bem-estar não precise ser sacrificado para que os resultados aconteçam.
Quer saber mais de que forma o autocuidado dos líderes pode transformar culturas e equipes em forças de alta performance? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Aline Viollini
https://www.linkedin.com/in/alineviollini/
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]]>Chamaram-no de louco, mas talvez ele fosse apenas o único que ainda acreditava.
No mundo dos negócios, sonhar grande é frequentemente celebrado. Mas e quando esse sonho ultrapassa os limites da realidade? Quando a visão se transforma em obsessão, e a coragem em cegueira? Dom Quixote, o eterno cavaleiro andante de Cervantes, pode ser visto como um louco… ou como um líder que ousou enxergar além.
Essa ambiguidade é justamente o que torna sua metáfora tão poderosa para o universo corporativo atual.
Dom Quixote saiu pelo mundo para combater gigantes — que, para todos os outros, eram apenas moinhos de vento. Ele acreditava em justiça, honra e propósito, mesmo quando ninguém mais acreditava. No mundo corporativo, vemos o mesmo dilema: líderes que se atrevem a enfrentar “gigantes” que ninguém mais vê, que desafiam modelos de negócio obsoletos, que são ridicularizados antes de serem copiados.
O problema é que, como no romance, a linha entre genialidade e delírio é tênue.
Vivemos uma era de transformações intensas. A inteligência artificial, a crise climática, as novas gerações no mercado de trabalho bem como o esgotamento dos modelos hierárquicos tradicionais estão exigindo lideranças mais corajosas, imaginativas e, sim, quixotescas.
Mas a coragem de sonhar grande tem seu custo: resistência, descrença e risco de isolamento.
No topo, muitos líderes se veem como Dom Quixote — munidos de um ideal, montados em estratégias pouco convencionais, e com o mundo observando em silêncio, esperando que fracassem.
Todo Dom Quixote precisa de um Sancho Pança. Ele representa o chão, o senso comum, a escuta realista. No mundo corporativo, isso se traduz na importância de conselhos estratégicos, mentores, conselheiros, CFOs e equipes com autonomia intelectual.
Líderes visionários não sobrevivem sozinhos — e muitas vezes, o que de fato diferencia o sucesso do fracasso é ter alguém ao lado que saiba dizer “isso é só um moinho”.
Vamos olhar para o mundo real e identificar exemplos de líderes quixotescos. Alguns triunfaram. Outros sucumbiram aos próprios delírios.
Se Dom Quixote sonhava em derrotar gigantes que na verdade eram moinhos de vento, Elon Musk é frequentemente acusado de fazer o oposto — transformar desafios aparentemente impossíveis em metas palpáveis.
Quando fundou a SpaceX, em 2002, o objetivo declarado de colonizar Marte soava absurdo até para especialistas da NASA. Muitos o rotularam como louco, arrogante ou delirante.
No entanto, contra todas as previsões, Musk não apenas levou a SpaceX a se tornar a primeira empresa privada a enviar um foguete reutilizável ao espaço, como também revolucionou a indústria aeroespacial ao reduzir drasticamente os custos de lançamento.
Sua obstinação — muitas vezes confundida com teimosia — é, na verdade, o motor de sua visão. Musk representa o líder que, como Dom Quixote, se recusa a aceitar os limites impostos pela realidade atual, confiando em sua imaginação para moldar o futuro.
Quando Jeff Bezos fundou a Amazon em 1994, muitos o consideraram um sonhador delirante. Um executivo que deixou uma carreira promissora em Wall Street para vender livros pela internet — algo então marginal — parecia ter se lançado em uma aventura impossível.
Tal como Dom Quixote, que via castelos onde havia estalagens e gigantes onde havia moinhos, Bezos enxergava um império digital onde sem dúvida outros viam apenas riscos e limitações tecnológicas. Sua convicção em uma visão de longo prazo — centrada no cliente, com foco em escala e eficiência logística — enfrentou o ceticismo do mercado e inúmeras perdas financeiras nos primeiros anos.
Mas, ao manter-se fiel à sua causa, Bezos transformou seu “delírio” em realidade: redefiniu o varejo global, moldou o comportamento de consumo e provou que, às vezes, é preciso parecer insano para construir o futuro.
Inspirada por Steve Jobs, Holmes construiu uma narrativa de transformação na área da saúde. Mas sem base científica sólida, seu sonho virou escândalo. Prometeu demais, não ouviu Sancho nenhum. Resultado: condenação por fraude e perda de credibilidade.
Com visão de revolucionar o ambiente de trabalho global, Neumann encantou investidores. Mas seu estilo messiânico e decisões controversas resultaram em uma queda vertiginosa da empresa — e da sua imagem. O sonho era legítimo, mas faltou governança, humildade e limites.
Figura central do empreendedorismo brasileiro, Eike vendeu o sonho de colocar o Brasil no topo do mundo. Comportava-se como um Dom Quixote tropical, cercado de símbolos de poder. Mas sem estrutura sólida, o império desmoronou — e o cavaleiro caiu do cavalo.
O que podemos aprender com esses “cavaleiros andantes” do mundo real?
Sim. Mas com ajustes. O líder de hoje precisa unir idealismo e pragmatismo, sonho e estratégia, propósito e escuta. Precisa ser Quixote com a alma — e Sancho com os pés.
“Na sua liderança, os gigantes que você vê são mesmo reais — ou são apenas moinhos de vento que o ego transformou em monstros?”
A resposta pode definir o legado da sua jornada…
Quer saber mais sobre como equilibrar a visão ousada de um líder quixotesco com a necessidade de realismo e governança para que o sonho não vire apenas delírio? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
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