A Copa do Mundo de 2026 não vai testar apenas quem tem o melhor elenco e o melhor comando técnico. Vai expor, com brutal clareza, quais seleções têm os profissionais que sabem tomar as melhores decisões em clima de pressão. Em um torneio longo e complexo, a diferença entre avançar e cair pode estar em detalhes que antes pareciam menores, tais como a cobrança lateral forçada, um passe que rompe linhas ou um chute bem calibrado de média distância.

É por isso que a publicação da MIT Technology Review Brasil sobre importância dos dados e informação privilegiada merece atenção. Ela não fala apenas sobre estatísticas, mas alcança questões como poder, vantagem competitiva e uma mudança estrutural nas equipes. O futebol deixou de ser um esporte analisado com muita intuição e passou a ser um ambiente em que decide melhor quem interpreta melhor os dados (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Durante décadas, o vocabulário do futebol foi dominado por narrativas previsíveis, como posse de bola, raça, vontade, intensidade e talento. Tudo isso importa, mas não basta. A nova elite do esporte entendeu que o jogo não se resume ao gol, mas a tudo o que aumenta ou reduz a probabilidade de chegar até ele. É nesse espaço entre a ação em si e o resultado que a inteligência analítica ganhou muito em relevância (ANDERSON; SALY, 2013).

A reportagem citada mostra, com propriedade, como o trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven ajudou a consolidar uma visão mais sofisticada do futebol. Em vez de tratar cada lance como um evento isolado, a equipe passou a enxergar o jogo como uma sequência de decisões interdependentes, em que até uma jogada aparentemente ruim pode ser estrategicamente superior (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Dados mudam a lógica do jogo

O trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven usa aprendizado de máquina para revelar padrões táticos que ajudam clubes a tomar decisões mais precisas dentro e fora de campo.

Valor em jogadas improváveis

Pesquisas mostram que até chutar propositalmente a bola para fora, perto do gol adversário, pode criar vantagem, pois aumentará as chances de recuperar a posse em uma zona perigosa.

Métricas para avaliar jogadores

Modelos combinam dados de eventos e de rastreamento para medir diferentes ações, tais como progressão da bola, eficiência defensiva e a contribuição real de cada atleta em suas funções táticas definidas pela comissão técnica.

Código aberto impulsiona clubes

Ferramentas como VAEP (Valuing Actions by Estimating Probabilities), modelo de inteligência artificial usado no futebol para quantificar o valor de todas as ações de cada jogador com a bola, modelos de xG (Expected Goals) e pacotes de sincronização de dados levam descobertas acadêmicas a fluxos de trabalho diários na análise profissional.

A provocação é forte: e se a equipe chutar a bola para fora propositalmente, em determinada zona do campo, será essa uma decisão inteligente?

A lógica, à primeira vista, parece contraintuitiva, mas os modelos descritos na publicação da MIT Technology Review Brasil mostram que, em certos contextos, forçar uma cobrança lateral adversária pode aproximar a equipe de uma situação ofensiva mais vantajosa do que insistir em manter a posse em território de menor valor tático, pois cada pequena vantagem territorial importa.

Esse tipo de pensamento é importante porque desmonta um erro antigo comum na gestão esportiva, que acabava por confundir aparência com eficiência. Uma equipe pode parecer dominante e, ainda assim, criar pouco. Pode trocar muitos passes e, mesmo assim, produzir pouco valor. Pode finalizar bastante e não estar realmente mais perto de vencer. É justamente nesse ponto que métricas e modelos de valorização de ações ganham espaço ao substituir opinião por evidência (DECROOS et al., 2019).

O impacto disso no futebol profissional dos dias de hoje é enorme. Os clubes mais avançados não contratam apenas olheiros, mas buscam construir uma estrutura. Criam departamentos internos de dados e desenvolvem linguagem comum entre analistas, comissão técnica e até o pessoal de recrutamento de novos talentos. Acima de tudo, transformam informação em decisão. Como já apontavam obras clássicas da análise do esporte, o futebol moderno não é mais só sobre descobrir e desenvolver talentos, mas também sobre como reduzir erros de decisão em maior escala (KUPER; SZYMANSKI, 2014).

Isso muda os critérios de escolha, porque o atleta deixa de ser avaliado apenas pelo que faz com a bola e passa a ser examinado pelo valor sistêmico que entrega ao time.

Muda a preparação de jogo, porque o adversário não é avaliado apenas pela formação tática, mas por padrões recorrentes de comportamento ao longo do jogo. Muda o treino, porque a carga de trabalho e o posicionamento em campo podem ser personalizados com muito mais precisão. E muda a conversa no vestiário, porque performance passa a ser medida pelo impacto causado e não por achismos (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

Há outro ponto decisivo nesse contexto: o futebol ainda sofre com grandes limitações nas bases de dados. Parte relevante da análise dos dias de hoje segue sendo manual, dependente de pessoas assistindo aos jogos, marcando eventos, sincronizando informações e consolidando bases que nem sempre são padronizadas. Isso é caro, lento e sujeito a erros. Assim, os debates sobre automação e padronização se mostram crescentemente importantes, e o uso das novas tecnologias aponta para um futuro em que o sistema poderá aprender a partir de ocorrências anotadas, reduzindo o trabalho braçal e acelerando a geração de novas ideias de jogo (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Para quem ocupa posição de liderança em clubes, federações, patrocinadores ou na mídia esportiva, a mensagem é objetiva: o futebol está entrando na fase em que o dado não apenas apoia a estratégia, mas passa a ser parte integrante dela. E a Copa do Mundo de 2026 está se mostrando um laboratório perfeito para isso, com mais seleções, mais jogos e mais contexto competitivo. Dessa forma, a competição tenderá a premiar as equipes que consigam interpretar melhor os riscos, adaptar-se à pressão, explorar jogadas de bola parada e ajustar o comportamento de seus jogadores em tempo real.

Em um campeonato desse tamanho, os detalhes que antes poderiam ser ignorados agora podem decidir partidas inteiras.

Uma equipe que identifique uma zona de construção tática mais vulnerável, um padrão de saída de bola repetido ou uma fraqueza recorrente em transição pode ganhar a vantagem que não aparece no discurso sobre o jogo, mas aparece no placar (ANDERSON; SALY, 2013; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Em termos práticos, a Copa do Mundo de 2026 deve ampliar a pressão por excelência analítica em pelo menos cinco frentes (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL):

• O scouting (avaliação e monitoramento) mais preciso e com menos percepção subjetiva;
• A Análise de adversários em profundidade, com foco em padrões e não em formações;
• A gestão de risco tático, especialmente em jogos eliminatórios;
• A otimização de bolas paradas, em que margens pequenas geram vantagens reais;
• Uma decisão orientada por contexto, não por volume bruto de estatísticas.

Essa é a nova fronteira do futebol. Não se trata de transformar o esporte em uma planilha. Trata-se de reconhecer que o jogo já é complexo demais para ser comandado por impressão isolada ou pela intuição do comando técnico. Em um ambiente de alta competitividade, confiar apenas no “feeling” virou risco operacional. E aqui está a provocação que vale para qualquer executivo do esporte: se o seu clube ainda não usa dados para decidir, ele está ficando para trás mesmo quando vence.

O caso apresentado pela MIT Technology Review Brasil é emblemático porque mostra uma mudança de paradigma em andamento. O conhecimento acadêmico deixou de ser apenas teoria publicada em conferências e passou a influenciar a rotina de clubes e seleções. Ferramentas abertas, modelos de valorização de posturas durante o jogo e metodologias de integração entre evento e rastreamento ajudam a transformar a pesquisa em boas práticas no cotidiano das competições (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

No fim, o futebol continua sendo imprevisível, emocional e dramático.

Mas o modo como ele é interpretado mudou para sempre. A pergunta já não é se o uso de dados vão influenciar o jogo de futebol. A pergunta certa é quem vai saber dominar essa linguagem após a Copa do Mundo de 2026. Porque, no futebol contemporâneo, o dado não matou a intuição. O que está evidente é que o vencedor será aquele que souber alinhar melhor todos os dados disponíveis em uma informação precisa e direcionada a cada momento da competição.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas redes sociais ou em  www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

Referências bibliográficas

ANDERSON, Chris; SALY, David. The Numbers Game: Why Everything You Know About Football is Wrong. London: Penguin, 2013.

DECROOS, Tom; BRANSEN, Lotte; VAN HAAREN, Jan; DAVIS, Jesse. Actions speak louder than goals: valuing player actions in soccer. In: Proceedings of the 25th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery & Data Mining. New York: ACM, 2019.

KUPER, Simon; SZYMANSKI, Stefan. Soccernomics: Why England Loses, Why Germany and Brazil Win, and Why the US, Japan, Australia — and Even Iraq — Are Destined to Become the Kings of the World’s Most Popular Sport. New York: Nation Books, 2014.

MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL. Renascimento dos dados no futebol. [S.l.], [s.d.]. Disponível em: https://mittechreview.com.br/renascimento-dos-dados-no-futebol/. Acesso em: 22 jun. 2026.

SPEARMAN, William. Beyond expected goals. arXiv preprint, 2018.

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Em plena época de Copa do Mundo de 2026, os olhos do planeta se voltam para os grandes estádios, os torcedores festejando suas seleções com esquemas táticos inovadores e os grandes atletas que se tornaram marcas globais. No entanto, para quem se dedica ao desenvolvimento humano e à liderança, o futebol vai muito além das quatro linhas dos campos gerenciados pela FIFA. Esse esporte é, como sabemos, um espelho do comportamento, das relações de poder e da nossa própria cultura nacional. Por isso, neste momento em que o mundo respira uma competição tão importante, vamos desviar o foco das arenas modernas e olhar para onde a nossa verdadeira identidade com a bola foi moldada.

O autêntico futebol brasileiro não nasceu em gramados perfeitos ou sob o crivo de grandes estruturas, mas tem seu nascimento registrado no chão batido das periferias e nos tradicionais campos de várzea. Foi nos terrenos baldios, nas beiras de rios e nos bairros operários que a criatividade, o lindo drible improvisado e a resiliência do nosso jogo foram criados. A várzea nunca foi apenas sobre o esporte pelo esporte. Mas, sim, um ecossistema social vibrante, um ponto de encontro comunitário. Ali, o orgulho local, a solidariedade e a paixão pura se manifestam sem os filtros do mercado.

Para compreender a alma desse futebol de raiz, ninguém melhor do que o dramaturgo e escritor Plínio Marcos.

Dono de uma verve cultural única, cortante e profundamente realista, ele foi o cronista das vozes que a sociedade muitas vezes tentava calar. Em sua passagem pela mítica revista Viaje Bem, da Vasp, ele nos presenteou com uma obra-prima de nossa literatura curta: o conto “Dois times sem jogo”. Com seu olhar absoluto para a oralidade popular e as gírias das periferias, o autor utilizou o humor e o cotidiano do futebol amador para escancarar, de forma brilhante, as nuances do orgulho humano.

Mais do que uma sátira deliciosa sobre a burocracia e a vaidade dos dirigentes dos clubes de bairro, esse conto nos oferece uma belíssima metáfora. Ela fala sobre o ambiente corporativo e sobre as relações humanas. Ele pode ser perfeitamente interpretado como o raio-X de um incrível processo fracassado de negociação. Na pressa de defender posições rígidas e impor condições ao “adversário”, os envolvidos perdem de vista o objetivo comum principal — a realização de um jogo de futebol.

A intransigência, a falta de empatia e a incapacidade de ceder em pequenos detalhes destroem pontes, gerando um impasse em que ambos os lados perdem. É o clássico cenário em que o ego anula o resultado. Para entender bem esse trabalho de Plínio Marcos, reproduzimos, na íntegra, o conto que permite refletir sobre como a comunicação ineficaz opera na prática.

Dois Times Sem Jogo (Por Plínio Marcos)

Certa vez, o União da Barra do Catimbó recebeu o seguinte ofício:

 

“Ilmos. Srs. Do União da Barra do Catimbó
Nós vem por essa mal-traçada linha chamar vocês aí pra jogar no campo da gente uma partida de futebol no domingo, que a gente só joga nesse dia, que nos outro a gente trabalha. Se vocês quiser vim, pode responder o ofício dizendo que vem, que é pra gente pendurar ele na tabuleta do boteco do Almeida pros sócio do time da gente poder ver que vocês aceitou e se na hora vocês ficar com medo e não vier eles não ficam pegando no pé da gente e dizendo que essa diretoria não tem ninguém que sabe tratar jogo. Agora, se vocês não tão a fim de encarar a gente, então é pobrema de vocês. O Flor do Ó não tem medo de ninguém.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor Esportivo do Flor do Ó)

 

Assim que leu o ofício, o Seu Azulão, presidente do União da Barra do Catimbó, se picou de raiva. Convocou a diretoria do seu time, leu o ofício do adversário e de imediato todos toparam o jogo com o Flor do Ó. E, como era solicitado pelo desafiante, mandaram a resposta num ofício caprichado:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós recebeu o ofício marcando jogo e responde por essa mal-traçada linha que aceita. Nós não é de enjeitar parada. Se a gente tivesse medo de homem, não saía na rua vestindo calça. A gente vai, pode anunciar. Mas tem um negócio que é o seguinte. Nós dá o juiz e vocês que é o dono do campo dá a bola. Domingo tamos aí na Freguesia do Ó pro que der e vier. Respondam logo se aceitam dar a bola. Se tiver medo de nós, é só dizer que não quer, que a gente não vai.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

De posse do ofício do União da Barra do Catimbó, o pessoal da diretoria do Flor do Ó se atucanou e, rápido e rasteiro, mandou um pivete levar outro ofício, com novas bases:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós recebeu seu ofício que veio cheio de mumunha. E passamos a responder nessa mal-traçada linha. Vocês quer moleza, já vi tudo. Mas a gente não tá a fim de criar caso. Só queremos jogar. Vocês pode trazer juiz. Que com nós ele não vai ter vida mansa. Se tiver afanando a gente, nosso capitão do time toma o apito dele e dá pra outro. Nós sabe que na Barra do Catimbó só tem juiz ladrão. Nós não é otário. Mas aceitamos nessa base que botamos aqui. Agora, no negócio da bola, vocês traz a bola. Nós dá o campo e vocês a bola. Cada um dá uma coisa. Se quiser assim, tá combinado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Mal o Azulão meteu as botucas no ofício do adversário, segurou o pivete mensageiro e fez com que ele esperasse às pamparras pra levar outro ofício de volta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Juiz ladrão tem é no bairro de vocês. Tudo abafador. Nós manja a negada daí. E não adianta vim com grupo pra cima da gente que a gente não é trouxa e não vai entrar em truque de papagaio enfeitado da Freguesia do Ó. Juiz que a gente leva pra apitar o jogo apita até o fim e não adianta estrilo de capitão fajuto. Se nós leva o homem nós garante ele. Nisso vocês pode botar fé. E no negócio da bola não tem arrego. Vocês dá a bola. Agora, se vocês quer arranjar desculpa pra não jogar é poblema de vocês. Nós foi convidado. Aceitamo porque nós não tem medo de ninguém. Na bola e no pau nós somo mais nós.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

Ao tomar conhecimento do novo ofício do União, a curriola do Flor do Ó se entralhou e, sem demora, mandou mais um ofício:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós vem por meio desta mal-traçada linha avisar que não aceita esculacho de ninguém. Ladrão é vocês desse pedaço fedorento. Nós aqui é trabalhador. E dentro do campo quem fala mais alto e o único que chia é o capitão do time e se ele resolver tirar o pilantra que vocês botaram pra apitar pode contar que ele tira porque a gente dá a maior moral pra ele. No negócio da bola, vocês tem que trazer a de vocês que a bola da gente tá com bexiga e pode estourar.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

A diretoria do União, presidida pelo Azulão, não era de engolir desaforo. Por isso, mal acabaram de ler o ofício, se bronquearam e azedaram mais na resposta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
A Barra do Catimbó não é bairro de ladrão, a mãe de vocês não mora aqui. Gaturama é a patota daí. E a gente não quer levar a bola nossa porque sabe que vocês vai querer roubar ela. A negada do Democrata contou pra gente que quando foram jogar aí a bola deles caiu na vala e vocês enrustiram ela e eles voltaram sem bola. Nós não entra nessa. Deixa de ser fominha e bota a bola que vocês afanaram do Democrata em campo.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

Esse ofício do Azulão revoltou bastante a turma do Flor do Ó, e eles, naturalmente, enviaram um pra acabar com a graça:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós não afanou bola de ninguém. Nós não ia se sujar por tão pouco. O Democrata aqui apanhou na bola e no tapa e por isso tá fazendo fuxico. Agora, vocês fizeram mal de meter a mãe no meio disso. Quando derem as fuça aqui, vão ter que engolir isso. Porque jogo só vai ter se vocês truxer bola. Ladrão pensa que os outro é ladrão. Mas nós não é. Pode trazer a bola sossegado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Por fim, o Azulão mandou o ofício definitivo:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós não vai porque não vai deixar os ladrão daí roubar nossa bola. Mas, quando vocês quiser dar a bola, a gente vai. Quanto esse negócio de engolir o ofício da mãe de vocês, nós duvida e faz pouco. Tamos aqui pra qualquer coisa. Se vocês tem medo de vim aqui, pode esperar que a gente se encontra nas quebrada.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

E, por essas e outras, o União da Barra do Catimbó e o Flor do Ó ficaram sem jogo.

No grande teatro da vida e das organizações, quantos “ofícios” semelhantes a esses não são, de fato, assinados regularmente?

A genialidade de Plínio Marcos nos mostra que, quando a vaidade, a desconfiança mútua e o apego excessivo às próprias condições assumem a liderança, o resultado é o imobilismo. Os atletas ficam sem trabalhar, a torcida fica sem a festa e os times morrem sem jogo. Transportando essa lição para o nosso ecossistema de desenvolvimento humano, cabe um alerta. Nas reuniões, parcerias e projetos, você está buscando genuinamente o “espetáculo” do crescimento conjunto? Ou está permitindo que exigências menores e o medo de ceder cancelem o jogo antes mesmo do apito inicial?

Liderar é saber desarmar os espíritos para que o coletivo possa entrar em campo e vencer. Movidos pela desconfiança mútua, os líderes podem cair na tentação de empilhar exigências irracionais. Tentam se proteger, mas acabam burocratizando o processo até inviabilizar a execução do projeto. O desfecho inevitável é a armadilha do “perde-perde”. Nela, ambas as partes saem de mãos vazias, mas convictas de uma falsa vitória moral. Assim, sabotam oportunidades de crescimento conjunto por não terem maturidade para ceder e negociar detalhes menores em prol do resultado principal.

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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

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Dando continuidade à parte III deste artigo, agora vamos concluir esta série abordando o papel decisivo da liderança na construção de uma cultura de inovação. Vamos mostrar como comportamentos, atitudes e práticas dos líderes podem estimular ou sufocar a criatividade, a colaboração e a capacidade de inovar dentro das organizações.

6. QUANDO A LIDERANÇA DEFINE O DESTINO DA INOVAÇÃO

Até aqui, este artigo percorreu as dimensões teóricas e científicas da cultura de inovação — o que a define, o que a destrói, o que a alimenta e como ela se manifesta no cérebro humano. Mas teorias precisam encontrar a realidade. Os dois casos a seguir não foram escolhidos por serem exceções glamourosas — foram escolhidos por ilustrarem, com precisão, os mecanismos que este artigo descreve: como comportamentos de liderança, sustentados ao longo do tempo, determinam se uma organização se torna um ambiente fértil para a criatividade ou um campo hostil que a sufoca sistematicamente.

PIXAR: A INSTITUCIONALIZAÇÃO DA CANDURA

Quando Ed Catmull cofundou a Pixar em meados dos anos 1980, ele encarava um desafio que ia muito além da tecnologia de animação: como sustentar a criatividade em uma organização de forma sistemática e repetível, e não dependente do gênio isolado de indivíduos? A pergunta que orientou sua liderança não era “como contratar os melhores talentos?” mas “que tipo de ambiente libera o melhor de cada pessoa?”

A resposta que Catmull desenvolveu ao longo de décadas está documentada em seu livro Creativity, Inc. (2014) e em seu artigo seminal na Harvard Business Review (2008), e tem um núcleo simples: não é trabalho do gestor prevenir os riscos — é trabalho do gestor tornar seguro assumi-los. Essa premissa, aparentemente singela, reorganizou a cultura de toda a empresa.

A manifestação mais concreta dessa filosofia foi o Braintrust — uma reunião periódica, sem hierarquia formal, em que diretores apresentavam versões inacabadas de seus filmes para receber feedback direto de pares. Os diretores compartilhavam cortes brutos e imperfeitos de seus filmes com seus colegas e convidavam uma honestidade brutal — não para defender seu trabalho, mas para aprimorá-lo. Sem hierarquia, sem executivos. Apenas candura, curiosidade e a crença compartilhada de que o fracasso é dado, não um ataque pessoal.

A regra central do Braintrust era igualmente radical: os participantes podiam oferecer qualquer feedback, mas não tinham autoridade para implementar mudanças — isso permanecia exclusivamente com o diretor. O que Catmull criava, na prática, era uma separação entre o ato de dar feedback e o ato de exercer poder — o que tornava o ambiente seguro o suficiente para que a honestidade florescesse sem criar dependência ou submissão. As pessoas na sala do Braintrust sentiam-se seguras o suficiente para dizer candidamente o que achavam que estava errado, faltando ou pouco claro.

O resultado foi uma cultura que normalizou a incompletude como ponto de partida — e não como fracasso.

“Novas ideias apresentadas no início frequentemente falham, mas porque esperamos isso e todos já passaram por isso, não são encaradas como fracassos”, disse Catmull.

A chave é criar uma cultura e um ambiente seguro que encoraje a experimentação e não puna o erro.

Os números corroboram a eficácia dessa abordagem: dos 22 filmes produzidos sob a liderança de Catmull, 21 foram concluídos — uma taxa excepcional para uma indústria onde o abandono de projetos é comum. Mais relevante do que qualquer métrica financeira, porém, é o que o caso Pixar demonstra: a inovação sustentada não emergiu de processos rígidos ou de controle criativo centralizado, mas de uma cultura que tornava a candura segura, a imperfeição aceitável e a aprendizagem coletiva o mecanismo central de evolução.

MICROSOFT: A TRANSFORMAÇÃO DE UMA CULTURA TÓXICA

O caso da Microsoft sob Satya Nadella oferece um contraste igualmente revelador — não de uma empresa nascida criativa, mas de uma organização que, no auge de sua relevância, deixou a cultura deteriorar e, então, precisou reconstruí-la deliberadamente.

Quando Nadella assumiu como CEO em 2014, ele herdou uma empresa caminhando para a irrelevância, assolada por disputas internas e inércia. A cultura dominante era do tipo “sabe-tudo”, que suprimia a curiosidade, a colaboração e a disposição de aprender. O sistema de avaliação de desempenho vigente — conhecido como stack ranking — classificava os funcionários em curva forçada, o que criava um ambiente de competição interna intensa: para que alguém fosse avaliado como excelente, outros precisavam ser avaliados como insatisfatórios. O resultado previsível foi que o sistema de classificação encorajava a competição interna, recompensando o sucesso individual à custa da colaboração — criando um ambiente onde a tomada de riscos era desencorajada e a inovação, sufocada.

A escolha de Nadella foi começar pela cultura, não pela estratégia. Inspirado pelo trabalho da psicóloga Carol Dweck, de Stanford, ele introduziu o conceito de growth mindset — mentalidade de crescimento — como âncora da transformação cultural, sintetizado em uma distinção que se tornaria o slogan interno da empresa: de “sabe-tudo” para “aprende-tudo”. Nadella sabia que a empresa havia se tornado isolada em silos, com divisões puxando em direções diferentes ou, pior, competindo ativamente entre si. Ele registrou: “A inovação estava sendo substituída pela burocracia. O trabalho em equipe estava sendo substituído pela política interna.”

A transformação foi operacionalizada em múltiplos níveis.

O sistema de stack ranking foi eliminado e substituído por avaliações que mediam, entre outros critérios, quanto cada colaborador havia contribuído para o crescimento dos colegas. Líderes foram orientados a “escutar mais, falar menos”. Espaços de experimentação como o Microsoft Garage — laboratório de inovação aberta com presença em múltiplos países — foram criados para tornar a curiosidade uma prática concreta, não apenas uma declaração de valores.

Os resultados foram expressivos: desde sua posse, a ação da Microsoft cresceu 650%, enquanto as receitas provenientes de serviços de nuvem Azure cresceram substancialmente. O valor de mercado da empresa saltou de cerca de US$ 300 bilhões em 2014 para mais de US$ 2,5 trilhões em 2023 — uma das maiores criações de valor corporativo da história recente.

O que o caso Microsoft ilustra, com nitidez particular, é que cultura não é um estado permanente — é uma condição dinâmica que pode deteriorar mesmo em organizações altamente competentes e tecnicamente sofisticadas. E que a reconstrução dela exige o que Nadella ofereceu: liderança que modela os comportamentos que prega, sistemas de gestão alinhados aos valores declarados e paciência para que a mudança cultural se instale de forma genuína, e não cosmética.

O QUE OS DOIS CASOS ENSINAM EM CONJUNTO

Pixar e Microsoft representam trajetórias diferentes — uma de construção deliberada de cultura criativa desde o início; a outra de restauração de uma cultura que havia se degradado. Mas ambas convergem em um mesmo ensinamento central: o que o líder faz diariamente, não o que declara esporadicamente, define o ambiente que as pessoas ao seu redor habitam — e, com ele, a capacidade ou incapacidade de inovar.

Catmull criou o Braintrust para tornar a candura um hábito institucional. Nadella eliminou o stack ranking para remover a competição que destruía a confiança. Em ambos os casos, a mudança não começou com um discurso motivacional sobre inovação — começou com a modificação de estruturas e rituais concretos que moldavam, no dia a dia, o que era seguro fazer, arriscar e dizer.

7. COMO O COACHING POTENCIALIZA LÍDERES INOVADORES

Ao longo deste artigo, um padrão se repetiu com notável consistência: os maiores obstáculos à inovação não são técnicos, nem estratégicos — são comportamentais. O microgerenciamento que sufoca a autonomia, a punição velada ao erro que congela a criatividade, os silos que fragmentam o conhecimento, o ambiente de ameaça que desativa o córtex pré-frontal — todos são expressões de padrões de liderança que, muitas vezes, são invisíveis para quem os exerce.

É precisamente aqui que o coaching executivo oferece sua contribuição mais singular: ele trabalha exatamente no ponto onde a mudança organizacional mais depende e menos acontece — o autoconhecimento e a transformação dos padrões comportamentais do líder.

O PROBLEMA DOS PONTOS CEGOS

Nenhum líder acorda com a intenção de destruir a criatividade de sua equipe. Como visto na seção 3, a maioria dos microgerentes não reconhece o próprio comportamento, e líderes que criam ambientes de medo geralmente estão motivados por insegurança, não por malícia. O problema não é a intenção — é a ausência de consciência sobre o impacto.

A psicologia organizacional chama isso de pontos cegos: padrões de comportamento fora do alcance da autopercepção habitual. Um executivo pode ser genuinamente comprometido com a inovação enquanto interrompe ideias nas reuniões, questiona cada decisão da equipe e demonstra impaciência com propostas fora da caixa — sem perceber que está fazendo nada disso. Resultado: o paradoxo descrito na introdução deste artigo, onde líderes que declaram querer inovar criam, na prática, as condições exatas para que a inovação não aconteça.

O coaching executivo atua como um espelho de alta resolução. Por meio de perguntas poderosas, ferramentas de assessment comportamental e um espaço seguro para reflexão honesta, o processo cria as condições para que o líder veja o que normalmente não consegue ver sozinho.

O IMPACTO MENSURÁVEL DO COACHING NA LIDERANÇA

Esse trabalho é amplamente documentado em pesquisa. Um estudo da International Coaching Federation (ICF) revelou que 86% das empresas reportaram retorno sobre o investimento em coaching, com líderes apresentando melhora na autoconfiança, nas relações de trabalho e nas habilidades de comunicação. Estimativas confiáveis de retorno sobre o investimento para o coaching executivo variam entre 500% e 700%, refletindo não apenas ganhos individuais, mas o efeito cascata que a mudança de comportamento de liderança produz em toda a organização.

No plano qualitativo: 80% dos líderes que passaram por coaching reportaram aumento na autoconfiança e 70% reportaram melhora no desempenho, nas relações e na comunicação. Esses três domínios são, como demonstrado ao longo deste artigo, os fundamentos exatos sobre os quais repousa a segurança psicológica que habilita a inovação. Em um programa de coaching na AstraZeneca, 45% dos participantes desenvolveram uma visão mais positiva sobre confiança e segurança dentro de suas equipes — e colaboradores com maior confiança são mais propensos a compartilhar opiniões sem medo de consequências negativas.

AS DIMENSÕES DA TRANSFORMAÇÃO

Quando aplicado ao desenvolvimento da liderança inovadora, o coaching atua em dimensões que se reforçam mutuamente.

• Pelo autoconhecimento e uso de ferramentas como feedbacks 360° e assessments comportamentais, o líder identifica os padrões que, mesmo bem-intencionados, criam ambientes hostis à criatividade.
• Pelo trabalho com a tolerância ao erro e ao aprendizado — o que Dweck nomeia como growth mindset — ele desenvolve a capacidade de demonstrar, com autenticidade, que erra, aprende e segue em frente: o sinal mais poderoso que um líder pode enviar para liberar a criatividade da equipe.
• Pela regulação emocional, aprende a gerenciar seus estados internos sob pressão, evitando que a tensão do ambiente chegue à equipe e desative os circuitos criativos descritos na seção 5.
• E pela tradução de valores em rituais concretos — como conduzir reuniões de ideação, responder publicamente ao erro de um colaborador, criar espaço regular para ideias não solicitadas — converte intenções declaradas em sinais culturais reais.

O ritmo da inovação é definido pelo que o líder faz regularmente, não pelo que declara ocasionalmente.

O COACHING COMO CATALISADOR SISTÊMICO

Há uma consequência do coaching executivo que frequentemente surpreende os próprios líderes: seu impacto raramente fica contido ao indivíduo. Quando um executivo muda a forma de conduzir reuniões, de responder a erros e de estimular a participação, toda a equipe sente a diferença — e começa a modelar os novos comportamentos de forma espontânea. O coaching de um líder se converte, com o tempo, em coaching de uma cultura.

Foi precisamente isso que aconteceu na Microsoft. A transformação de Nadella não foi resultado de treinamentos massivos sobre inovação — foi resultado de um CEO que trabalhou sua própria relação com o aprendizado e a humildade, e que, ao modelar esses comportamentos no nível mais alto, autorizou que toda a organização fizesse o mesmo.

A pergunta, portanto, não é se o coaching é relevante para a liderança inovadora. A pergunta é mais direta: quantos líderes que hoje declaram querer inovar estão, simultaneamente, trabalhando com a profundidade necessária para transformar os próprios padrões que obstaculizam essa inovação?

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS: O LÍDER COMO VARIÁVEL DECISIVA

Este artigo partiu de um paradoxo que os dados tornam difícil ignorar: a esmagadora maioria dos executivos declara que a inovação é prioridade estratégica, mas apenas uma fração ínfima está satisfeita com os resultados que consegue produzir. A distância entre o discurso e a realidade não se explica por falta de metodologia, tecnologia ou investimento — explica-se, fundamentalmente, pela cultura que os líderes constroem ou destroem com seus comportamentos cotidianos.

Ao longo das seções anteriores, esse argumento foi construído camada a camada. Começamos pela definição: cultura de inovação não é um conjunto de programas ou iniciativas, mas o substrato de crenças, normas e comportamentos que determina o que é seguro fazer, dizer e arriscar dentro de uma organização. Identificamos os comportamentos que a destroem — microgerenciamento, punição ao erro e mentalidade de silos — e os que a cultivam: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva, operando não como pilares isolados, mas como sistema integrado. A neurociência forneceu o mecanismo explicativo: ambientes de ameaça desativam literalmente o córtex pré-frontal e os circuitos de imaginação associativa que sustentam a criatividade, enquanto ambientes de segurança e autonomia criam as condições neurológicas para que o pensamento criativo floresça. Pixar e Microsoft demonstraram, com trajetórias distintas, que essa dinâmica não é teórica — é mensurável, replicável e profundamente dependente das escolhas de quem está no topo.

O fio condutor que atravessa tudo isso é sempre o mesmo: o líder é a variável mais determinante do ambiente que sua equipe habita.

Não porque possua poder formal sobre as pessoas, mas porque cada comportamento seu — como responde a um erro, como reage a uma ideia inusitada, como distribui ou retém autonomia, como lida com a tensão entre exploração e eficiência — envia sinais que a organização lê, interpreta e replica de forma sistemática. Cultura, afinal, é menos o que se escreve em paredes e mais o que acontece quando o líder entra na sala.

Essa compreensão não serve para sobrecarregar o líder com uma responsabilidade impossível — serve para apontar onde o alavancamento é real. Organizações que investem em processos de inovação sem investir no desenvolvimento comportamental de suas lideranças estão, na melhor das hipóteses, construindo sobre fundação instável. A inovação não precisa de mais ferramentas, frameworks ou workshops. Ela precisa de líderes que tenham feito o trabalho interno necessário para criar, com consistência, os ambientes onde ela pode emergir.

É nesse ponto que o coaching executivo deixa de ser um benefício corporativo e se torna uma necessidade estratégica. Não como evento isolado, mas como processo contínuo de desenvolvimento que ajuda o líder a ver o que não consegue ver sozinho. Além disso, a transformar intenções em comportamentos coerentes e a traduzir valores em rituais que a cultura absorve e perpetua.

A pergunta que este artigo deixa não é retórica. É um convite à reflexão genuína para qualquer pessoa que ocupa uma posição de liderança: que ambiente estou criando com meus comportamentos de hoje? Não o ambiente que desejo criar — o que estou criando, de fato, agora. A resposta a essa pergunta, perseguida com honestidade e acompanhada com método, é o ponto de partida de qualquer transformação cultural real.

Inovar é, antes de tudo, uma escolha de liderança.

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e como a liderança pode transformar a cultura organizacional e se tornar a principal força impulsionadora da inovação? Então, fale comigo, terei o maior prazer em conversar a respeito.

Até a próxima edição!

Um abraço.

Marcelo Farhat
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Confira também:
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte I)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III)

Palavras-chave: cultura de inovação, liderança e inovação, ambientes criativos, ambientes inovadores nas empresas, segurança psicológica, autonomia, diversidade cognitiva, neurociência da criatividade, líderes criam ambientes criativos, como líderes criam ambientes criativos, como criar cultura de inovação nas empresas, práticas que cultivam inovação, segurança psicológica nas equipes, autonomia e criatividade nas organizações, diversidade cognitiva e inovação, como a neurociência explica a criatividade, criatividade e inovação

REFERÊNCIAS

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SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017.

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WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.

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Estamos iniciando o mês de junho de 2026 e, daqui a alguns dias, teremos mais uma edição de Copa do Mundo de Futebol. Assim, decidi usar este espaço para renovar uma brincadeira de quatro anos atrás, só que trazendo uma inovação que, acredito, será bastante desafiadora aos nossos amigos leitores. Então, primeiramente vamos resgatar o que foi apresentado anteriormente, pois assim todos entenderão o espírito daquela postagem e conhecerão o desafio inovador desta. Tudo bem?

O ano de 2022 estava terminando com o clima de uma Copa do Mundo de Futebol. Naquele momento ainda não se sabia qual o destino da seleção brasileira, se ganharia ou não, mas as conversas e debates sobre a competição estavam muito vivos. Por conta disso mesmo, apresentei o conteúdo de uma reportagem publicada na revista Playboy, em sua edição de abril de 1998, com uma questão bem interessante: quem venceria a Copa do Mundo disputada só com as seleções brasileiras que participaram da competição da FIFA, desde 1930?

Considerando que essa reportagem específica é de difícil acesso pela internet (a menos que se acesse toda a publicação), decidi explorar ludicamente o conteúdo.

O trabalho foi liderado pelo jornalista Ivan Marsiglia (com a colaboração de Miguel Icassati). Ao todo, como avaliadores dessa Copa do Mundo Especial, estiveram envolvidos 30 profissionais especializados em futebol. Menção também deve ser dada ao Diretor de redação da revista, Marcelo Duarte. Com minha postagem, eu quis gerar um novo entretenimento e curiosidade junto aos leitores.

É muito importante, para o bom entendimento da reportagem, entender os critérios usados para criar a competição com todas as seleções brasileiras de 1930 até 1998, data da publicação pela Playboy. Cabe lembrar que, no período, por conta da Segunda Guerra Mundial, não tivemos a realização do torneio em 1942 e em 1946. Na etapa inicial deste nosso torneio, foram consideradas “cabeças-de-chave” as seleções campeãs mundiais (58, 62, 70 e 94). A seguir, foram incluídos os times que ficaram entre os três primeiros colocados quando disputaram o torneio (38, 50, 78 e 98) e, completando as chaves, os times foram distribuídos por proximidade de data. Cada partida (sem possibilidade de empate) foi analisada por três dos profissionais convidados, escolhidos por sorteio.

A seguir, na primeira fase, de um lado o chaveamento inclui as seleções de 30, 34, 38, 50, 54, 58, 62 e 66. De outro lado, as partidas incluíram as seleções de 70, 74, 78, 82, 86, 90, 94 e 98:

Chave A

Chave B

Para essa etapa, os convidados não tiveram muitas dúvidas ou dificuldades para apontarem quais seriam as equipes vitoriosas a passarem para as quartas-de-final. Na Copa do Mundo de 2022, no Quatar, sabemos que o Brasil passou para as quartas-de-final frente à seleção da Croácia.

As disputas das quartas-de-final tivemos, de um lado, as seleções de 1958 x 1938 e, de outro, as seleções de 1950 x 1962:

Na outra chave, as partidas de quartas-de-final ficaram assim:

Pois bem, esta nossa Copa do Mundo Especial Brasil x Brasil começa a chegar à sua etapa mais decisiva. Assim, uma de nossas duas semifinais ocorreu entre as seleções de 1958 x 1962, enquanto a outra foi entre as seleções de 1970 x 1998. Curiosos para saberem como ficou a avaliação pelos especialistas convidados pela reportagem responsável pela matéria? Aí vão os resultados:

Chegou a hora da grande decisão, ficando para essa partida final a seleção brasileira campeã de 1958 contra a seleção brasileira campeã de 1970.

Pois bem, nesta Copa do Mundo Especial uma seleção brasileira sairia campeã de qualquer forma, e a que mais agradou os especialistas convidados foi a de 1958, aquela que inaugurou a sequência de um pentacampeonato, estando os brasileiros na expectativa de um sexto título.

Certamente, todos vocês gostaram dessa brincadeira promovida pela revista Playboy, que pela data de publicação não incluiu a seleção campeã de 2002. Será que vocês leitores concordaram com esse resultado? O que você faria de diferente daquilo que orientou os especialistas? Quem mereceria ganhar se essa reportagem incluísse todas as demais seleções brasileiras, desde 1998 (2002, 2006, 2010, 2014, 2018 e 2022)?

A inovação proposta agora

A minha inovação, agora em 2026, foi resgatar essa ideia e promover uma competição entre as seleções brasileiras que foram campeãs do mundo e a atual seleção brasileira que disputará o torneio de 2026. Desta vez, os “jornalistas selecionados” foram criados por inteligência artificial e, a seguir, eu identifico cada um deles, bem como a sua “personalidade”.

Teremos na nossa avaliação:

Esses jornalistas irão dar a sua opinião sobre quem venceria esse torneio, cuja organização será de duas chaves com três seleções cada uma. Os vencedores de cada chave disputarão a final entre si. Após um sorteio emocionante auditado pelos jornalistas, eis as duas chaves para esta disputa histórica entre as seis versões da Seleção Brasileira, em disputa por uma Copa do Mundo de Futebol:

Grupo A

• Brasil 1970 (a “Seleção Perfeita” de Pelé, Tostão, Gérson e Jairzinho)
• Brasil 2002 (a “Dupla de Ouro” Ronaldo & Rivaldo, tetracampeã invicta)
• Brasil 2026 (a atual geração, com talentos como Vinícius Jr. e Rodrygo)

Grupo B

• Brasil 1958 (a que revelou Pelé ao mundo, com Garrincha)
• Brasil 1962 (bicampeã com Garrincha inspiradíssimo)
• Brasil 1994 (a era Dunga, com o “Milagre de Baggio” e Romário decisivo)

Os Jornalistas e suas escolhas

1. João “O Clássico” Mendonça

• Perfil: tradicional, nostálgico, muito ligado à história do futebol.
• IA escolhida: um modelo forte em contexto histórico e análise narrativa de longo prazo, com viés mais “clássico” de comparação entre eras.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1970.

2. Carla “A Analista” Ferreira

• Perfil: focada em dados, desempenho e consistência em Copas.
• IA escolhida: um modelo otimizado para raciocínio quantitativo e leitura de padrões estatísticos, capaz de cruzar desempenho, gols, aproveitamento e equilíbrio tático.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 2002.

3. Marcos “O Romântico” Almeida

• Perfil: poético, mais emocional, valoriza narrativa, magia e simbolismo.
• IA escolhida: um modelo voltado à criação literária, muito bom em metáforas, impacto emocional e reconstrução de atmosfera histórica.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1958.

4. Renata “A Estrategista” Souza

• Perfil: tática, obcecada por sistemas, compactação, transições e modelos de jogo.
• IA escolhida: um modelo treinado com foco em análise tática, tomada de decisão e comparação de estilos de jogo ao longo das décadas.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 1994.

5. Felipe “O Jovem” Costa

• Perfil: conectado à era digital, valoriza físico, intensidade e futebol moderno.
• IA escolhida: um modelo atualizado para o futebol contemporâneo, forte em tendências atuais, análise de dados de performance e jogo de alta intensidade.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 2026.

Opinião dos Comentaristas Convidados

1. João “O Clássico” Mendonça (estilo tradicional)

“Não há como fugir do óbvio: a Seleção de 1970 é o padrão-ouro do futebol mundial. Mesmo enfrentando o talento avassalador de 2002 e a força física de 2026, o futebol arte daquela equipe — com Pelé, Gérson e Jairzinho — seria suficiente para passar pelo Grupo A. Na final, venceria a chave B por superioridade técnica e criatividade. Minha aposta: Brasil 1970 campeão.“

2. Carla “A Analista” Ferreira (estilo estatístico)

“Se olharmos números frios, a Seleção de 2002 foi a que mais goleou em Copas recentes, com uma defesa sólida e um ataque implacável. Ronaldo, Rivaldo e Ronaldinho formariam um trio capaz de desequilibrar contra qualquer adversário. No Grupo A, venceria por detalhes táticos — e na final, a experiência de um elenco equilibrado daria a taça ao Brasil 2002.”

3. Marcos “O Romântico” Almeida (estilo poético)

“A magia de 1958 — Garrincha driblando como se dançasse, Pelé menino virando rei — tem um encanto que transcende tática e estatística. Num torneio de uma partida só, o improviso daquele time seria letal. Passaria pelo Grupo B superando 1962 e 1994, e na final, a genialidade pura de 1958 faria a diferença. Meu coração diz: Brasil 1958.”

4. Renata “A Estrategista” Souza (estilo tático)

“A Seleção de 1994 tinha o melhor sistema defensivo da história brasileira, com Taffarel, Aldair e o capitão Dunga comandando o meio. Contra o futebol-arte das décadas anteriores, a marcação e o contra-ataque seriam armas letais. No Grupo B, passaria por 1958 e 1962; na final, usaria a experiência e a frieza para surpreender e levar o Brasil 1994 ao título.”

5. Felipe “O Jovem” Costa (estilo digital)

“A Seleção de 2026 tem a seu favor o futebol moderno: intensidade física, transição rápida e um ataque veloz com Vinícius Jr. e Rodrygo. Contra adversários de outras épocas, a velocidade e a preparação física fariam a diferença. Venceria o Grupo A e, na final, a juventude e a versatilidade tática dariam ao Brasil 2026 o troféu mais improvável da história.” 

A seleção vencedora

Precisando então decidir por um vencedor, os modelos tiveram um consenso. Somando tradição, consenso histórico, nível técnico absoluto e impacto na cultura do futebol mundial, a seleção que mais se impõe sobre todas as outras, mesmo diante das ótimas defesas de 1994, do equilíbrio letal de 2002 e da intensidade física de 2026, é a Seleção Brasileira de 1970. Em um torneio onde todas estão no auge, o Brasil de Pelé, Tostão, Gérson, Rivelino e Jairzinho reúne o ponto ideal entre talento individual, entrosamento coletivo e criatividade ofensiva; é a equipe que teria soluções técnicas e inteligência de jogo para furar a muralha de 1994, sobreviver ao poder de fogo de 2002 e lidar com o ritmo mais alto do futebol moderno. Por isso, nessa Copa dos Sonhos a escolha final de campeã entre todas as seleções brasileiras é: Brasil 1970.

E qual seria a seleção ideal entre todas elas, incluindo os titulares e reservas?

Em consenso entre nossos jornalistas, para montar o onze ideal brasileiro de todos os tempos (incluindo reservas), equilibrando genialidade, solidez defensiva e poder de decisão, os 23 convocados seriam estes (atenção para uma grande surpresa):

Goleiros (3)

1. Taffarel (1994)
2. Marcos (2002)
3. Gilmar (1958/1962)

Laterais (4)

1. Cafu (2002) — lateral-direito
2. Djalma Santos (1958/1962) — lateral-direito
3. Nilton Santos (1958/1962) — lateral-esquerdo
4. Roberto Carlos (2002) — lateral-esquerdo

Zagueiros (4)

1. Carlos Alberto Torres (1970) — zagueiro/lateral-direito versátil
2. Aldair (1994) — zagueiro central
3. Lúcio (2002) — zagueiro central
4. Mauro Silva (1994) — zagueiro/volante (versatilidade defensiva)

Volantes (4)

1. Dunga (1994) — volante marcador
2. Gérson (1970) — volante armador
3. Clodoaldo (1970) — volante/meia
4. Gilberto Silva (2002) — volante marcador

Meias/Armadores (4)

1. Pelé (1970) — meia/atacante universal
2. Rivaldo (2002) — meia/segundo atacante
3. Ronaldinho Gaúcho (2002) — meia/ponta-esquerda
4. Kaká (2002) — meia-armador
   (Observação: Os jornalistas não renunciam a termos o Zico mesmo sem ter sido campeão)

Atacantes (4)

1. Garrincha (1958/1962) — ponta-direita
2. Jairzinho (1970) — ponta-direita/centroavante
3. Ronaldo (2002) — centroavante
4. Romário (1994) — centroavante

No fim das contas, essa convocação dos 23 preferidos pelos jornalistas é só o pontapé inicial de uma discussão que nunca vai terminar — e ainda bem. Com Taffarel, Pelé, Garrincha, Romário, Ronaldo, Ronaldinho, Rivaldo, Dunga, Gérson e tantos outros monstros sagrados reunidos, qualquer escolha é tão espetacular quanto polêmica. Talvez você ache um absurdo deixar Vinícius Jr. de fora, talvez jure que Romário não pode ser reserva de ninguém, talvez ache que a seleção de 1970 sozinha já ganharia de qualquer time histórico. Quem dessa lista não poderia ficar de fora de jeito nenhum, e qual craque injustiçado você convocaria para essa Copa do Mundo eterna da Seleção Brasileira? Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como a seleção brasileira se tornaria campeã em uma Copa dos Sonhos entre gerações históricas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

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Imagine a seguinte cena: Junior, um gestor brilhante e tecnicamente impecável, acaba de ser promovido a Diretor de Projetos em uma multinacional. Ele entra na primeira reunião de Diretoria cheio de energia, apresentando ideias revolucionárias que expõem as falhas dos processos antigos criados por seu superior. Junior esperava aplausos, porém encontrou silêncio e, nos meses seguintes, uma resistência crescente que veio a sabotar todas as suas iniciativas.

O erro de Junior? Ele ignorou as regras do jogo que não estão nos manuais de RH. Dois anos depois, outro gestor — Neto, 34 anos, recém-promovido a Diretor — percebeu a mesma coisa. O que o trouxera até ali, como trabalho duro, resultados concretos e transparência, já não bastava. Havia outro jogo sendo jogado ao seu redor, com regras que ninguém verbalizava, mas quase todos praticavam.

É para líderes como Junior e Neto que Robert Greene escreveu “As 48 Leis do Poder”, um dos manuais mais lidos e controversos do mundo sobre os mecanismos invisíveis que governam ascensão, influência e sobrevivência nas hierarquias humanas. Não se trata de um convite ao cinismo, mas de um mapa para não se perder no caminho. E todo líder precisa conhecer o terreno, mesmo que escolha jogar de forma diferente.

A seguir, organizamos a essência daquelas 48 leis em cinco pilares estratégicos, com orientações práticas para quem deseja exercer liderança com mais consciência e inteligência no ambiente corporativo brasileiro.

Pilar 1: Construa uma imagem que precede você

No mundo corporativo, julga-se quase tudo pelas aparências, ou seja, aquilo que não se vê não conta. Um líder que não domina a própria imagem permite que outros a definam. Greene é categórico: a reputação é a pedra de toque do poder. Com ela, você intimida e vence sem lutar, mas sem ela, fica vulnerável a ataques de todos os lados.

A orientação começa com uma contradição aparente: nunca ofusque quem está acima de você. O erro capital de Junior foi ferir o ego de seu superior. Para alcançar o ápice, você deve fazer com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade. Exibir talentos demais pode inspirar medo e insegurança em quem decide seu futuro. Na prática, nunca humilhe seu chefe em público, mesmo quando estiver certo. Faça com que ele pareça bem diante dos demais, pois isso abrirá portas para você.

Ao mesmo tempo, seja visível. Ser ótimo e invisível é quase o mesmo que não existir. Construa presença com substância, executando as suas atividades com excelência e deixando os resultados falarem. Apresente conquistas da equipe de forma clara, visual, memorável. Use rituais internos para marcar conquistas, com lançamentos, celebrações e símbolos que tornem sua liderança mais tangível.

Adote uma postura de confiança genuína. A maneira como você se comporta determina como é tratado. Agir com segurança faz com que você pareça destinado ao sucesso, enquanto a vulgaridade gera desrespeito a longo prazo. Contudo, evite parecer perfeito demais, pois exibir suas falhas humanizadas poderá desarmar a inveja e aproximar as pessoas. Mostrar-se humano em temas pontuais gera empatia e reduz a hostilidade silenciosa dos invejosos.

Pergunta para reflexão: como sua atual equipe descreveria você quando não está presente na sala? Essa é sua medida real de poder.

Pilar 2: Controle a narrativa e a informação

A informação é moeda, pois quem a controla, comanda o jogo. Líderes eficazes sabem que quanto mais você diz, mais comum parece ser. O controle da informação é a base da vantagem competitiva. Diga sempre menos do que o necessário. Líderes que falam demais perdem a aura de autoridade e revelam mais do que pretendem.

A escassez de palavras aumenta o peso de cada uma delas. Em negociações, evite “despejar” todo o plano. Mostre o suficiente para engajar e retenha detalhes para ajustar a rota. Em momentos de conflito, explique de forma objetiva e curta. Quanto mais você fala, mais abre brechas para interpretações e resistência. Pessoas poderosas demonstram o que querem, não trazem explicações demais.

> Oculte suas intenções quando ainda estiver construindo algo sensível

Não significa mentir, mas revelar apenas o necessário e no momento certo. Projetos revelados cedo demais geram resistência, enquanto ideias compartilhadas antes de amadurecerem são sabotadas. Mantenha as pessoas no escuro, pois se elas não souberem o que você pretende, não conseguem preparar uma defesa.

> Conheça profundamente o terreno e os jogadores

É vital agir colhendo informações preciosas sobre rivais e aliados em encontros sociais. Descubra o ponto fraco de cada um, seja uma insegurança ou um desejo incontrolável. Em reuniões, faça perguntas que revelem motivações, medos e interesses. Liderar é entender o mapa emocional das pessoas. Não para manipular destrutivamente, mas para antecipar movimentos e tomar decisões mais bem construídas.

> Controle as opções que você oferece

Quando precisar de aprovação para algo, estruture as alternativas de modo que todas as escolhas lhe sejam favoráveis. Ofereça opções em vez de propostas secas: “Temos A ou B; ambos atendem ao objetivo, qual preferem?”. Você conduz o jogo, enquanto as pessoas sentem autonomia.

Pilar 3: Domine a Arte das Relações e da Influência

Neto cometeu um erro clássico ao assumir a Diretoria, uma vez que confiou demais em quem acreditava ser um amigo. Greene comenta que os amigos são os primeiros a trair, pois a inveja os contamina mais facilmente do que contamina os estranhos. Isso não significa ser cínico, mas sim ser seletivo com a confiança. Não confie decisões críticas apenas na lealdade pessoal e utilize critérios objetivos, dados, resultados. Amigos também erram e, às vezes, escondem os problemas identificados.

> Construa pontes com opositores internos, em vez de tentar esmagá-los

Um antigo crítico convertido pode se tornar seu aliado mais fiel. Use a honestidade seletiva e a generosidade estratégica para construir alianças. Reconhecer esses mecanismos não significa ser manipulador; significa não ser ingênuo.

> Torne-se indispensável

Para manter sua independência, você deve ser necessário e querido. Se as pessoas dependerem de você para serem felizes e prósperas, você não terá o que temer. Desenvolva uma competência distintiva, como um tipo de análise, uma visão de negócio, uma habilidade de negociação, algo em que você seja referência. Estruture processos em que seu time seja visto como indispensável para resultados-chave, não como mero executor de tarefas genéricas.

> Poder sustentável não é medo, é relevância

Se você sair, fará falta não porque ninguém o suporta, mas porque ninguém entrega a mesma combinação de resultado e confiança. Se precisar de ajuda, não lembre as pessoas de favores passados, pois elas encontrarão um jeito de ignorá-lo. Em vez disso, mostre como elas ganharão ajudando você. As pessoas respondem ao que lhes beneficia, não ao que beneficia você.

> Proteja-se de contaminações emocionais

A miséria é contagiosa e, sendo assim, evite alianças com quem contamina equipes com negatividade permanente. A energia emocional de um time é um campo de força e, portanto, cuide de quem você permite que o influencie. E nunca se isole, uma vez que líderes cercados de muros perdem o pulso da organização e se tornam alvos fáceis.

Pilar 4: Aja com estratégia, timing e gestão de conflitos

Neto entrou em confronto direto com um colega sênior numa reunião do Board da empresa e venceu o argumento. Mas perdeu um aliado e o projeto seguinte. Greene ensina que o líder deve vencer por suas atitudes, não pela discussão. Convicções demonstradas valem mais do que debates ganhos. Ao confrontar alguém publicamente, mesmo com razão, você cria um inimigo permanente. Sempre que possível, faça a divergência em privado e o alinhamento em público.

> Domine o timing

Jamais demonstre pressa, pois isso evidencia falta de controle. Pareça paciente, como se soubesse que tudo chegará a você no momento certo. Falar cedo demais ou tarde demais pode matar uma boa ideia. Observe o clima da organização, as pressões do momento e escolha a hora em que as pessoas estão mais receptivas. Greene orienta esperar a hora certa e atacar com foco quando as circunstâncias forem propícias.

> Planeje até o fim

Não se deixe levar pela sorte, e passe a considerar todas as consequências e obstáculos possíveis para não ser pego de surpresa. Ao alcançar a meta estabelecida, aprenda a parar, pois o calor da vitória é o momento mais perigoso, onde a arrogância pode fazê-lo avançar demais e gerar um desastre. A arrogância pós-triunfo destrói em dias o que se leva anos para construir.

> Saiba quando recuar

Em muitos casos, é mais sábio ceder e ganhar tempo do que insistir numa guerra de desgaste. Quando a decisão superior está tomada e não há reversão, insista em registrar seu ponto de vista, mas não transforme isso em cruzada pessoal. Recuar pode preservar sua influência para a próxima batalha. Não é covardia e sim inteligência tática da rendição, pois ceder preserva energia para retomar no momento certo.

> Quando for necessário atacar, seja cirúrgico

Se um comportamento tóxico está corroendo o time, tais como fofoca sistemática, sabotagem e desrespeito, meias medidas pouco resolvem. Dê feedback claro, estabeleça consequências e, se necessário, corte a fonte. Nem toda batalha merece sua energia, já que algumas são vencidas por temperança e timing, não por força.

Pilar 5: Seja fluido, seja forte e use o poder de forma consciente

O último pilar é o da adaptabilidade e do autocontrole. Quem perde o controle emocional, perde o jogo. Não responda e-mails críticos de cabeça quente e estabeleça para si mesmo a regra de “dormir uma noite” antes de certas respostas. Greene insiste que frio por fora, quente por dentro é uma postura estratégica, ou seja, vale sentir intensamente, mas decida com cuidado o que irá fazer.

> Seja fluido como a água

Evite ter uma forma definida ou um plano visível demais que permita ataques diretos. Líderes que se tornam previsíveis, rígidos, fixos em um único modelo de gestão são vulneráveis. A fluidez, adaptar-se sem perder o foco, é o que distingue quem sobrevive de quem perece nos ambientes em transformação. Aceite que nada é certo e nenhuma lei é fixa, sendo que ser adaptável ao caos é a melhor das posturas.

> Concentre suas forças no que realmente importa

Um líder que faz tudo superficialmente alcança menos do que aquele que domina profundamente uma área estratégica. Seja ousado, dado que a hesitação contamina e inspira desconfiança. Erros cometidos com coragem são corrigíveis, mas a timidez raramente é valorizada.

> As pessoas precisam acreditar em algo

Ninguém lidera apenas pelo medo. Líderes poderosos conquistam corações e mentes, não apenas pessoas obedientes. Dê sentido ao trabalho e conecte metas a um propósito maior. Misture razão e emoção com dados e narrativas, incluindo histórias de clientes e casos reais que envolvam o time. Ao assumir uma nova área, não tente reinventar tudo rapidamente e escolha poucas batalhas (aquelas que realmente alteram o jogo).

> Mantenha sua independência

Não se comprometa com nenhuma causa ou grupo de forma irreversível. Alianças são instrumentais, mas seus princípios devem ser permanentes. Completando, nunca tente substituir um grande antecessor replicando seu estilo, sendo essencial que construa sua própria identidade de liderança.

Conclusão: O poder é uma ferramenta, não um fim

Três anos depois de sua promoção, Neto era reconhecido como um dos líderes mais eficazes da empresa. Não porque havia se tornado manipulador ou frio, mas porque havia aprendido a ler o jogo ao seu redor e a fazer escolhas conscientes dentro dele.  Dominar as leis de Robert Greene não significa tornar-se um vilão, mas sim estrategista consciente.

O poder existe em todas as interações humanas. Ignorá-lo, como fez Junior, é um risco que um líder moderno não pode correr. Fingir que os jogos de influência não existem só tornara você presa fácil dos que jogam melhor. Três sínteses importantes para finalizar:

1. Poder é inevitável. Sempre haverá jogos de influência. A questão não é se você participa, mas se participa com consciência ou como peça no tabuleiro alheio.
2. Poder é ferramenta, não um fim em si próprio. Ele pode ser usado para promover justiça, proteger a equipe, construir valor ou até mesmo para o oposto disso tudo. O livro de Greene mostra as leis, mas o uso que você faz delas é sua escolha ética.
3. Consciência é proteção. Ao reconhecer as dinâmicas que Greene descreve, você se torna menos manipulável e mais capaz de usar o poder de forma intencional e responsável. Todo líder deve conhecer as regras do jogo, especialmente aqueles que decidem jogar de forma diferente.

No jogo da sua vida profissional, vencer por suas atitudes é sempre mais eficaz do que vencer por enfrentamentos.

Demonstre seus resultados, proteja sua imagem, mantenha a clareza estratégica sobre o tabuleiro e, acima de tudo, decida conscientemente a serviço de que causa você quer colocar o seu poder. Como gestor ou empresário, sua tarefa não é decorar as 48 leis, mas compreender o jogo para navegar em ambientes competitivos.

Se você transformar algumas dessas ideias em atitude prática e concreta na sua gestão, já terá dado um passo importante. E ao sair do piloto automático e entrar em uma postura lúcida e responsável de liderança, isso lhe trará a garantia de sucesso.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como as dinâmicas invisíveis de poder, influência e percepção impactam as lideranças e por que consciência estratégica pode ser tão importante quanto competência técnica no ambiente corporativo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários!

Referência bibliográfica:

GREENE, Robert. As 48 leis do poder. Tradução de Talita M. Rodrigues. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

Palavras-chave: liderança, lideranças, poder, influência, robert greene, greene, as 48 leis do poder, jogos de influência, ambiente corporativo brasileiro, dinâmicas invisíveis de poder, poder das lideranças, tabuleiro invisível, lideranças e influência, o que impacta as lideranças, o que as lideranças precisam entender

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Como estudioso interessado em processos de avaliação de marcas, acesso regularmente relatórios e índices que mostram a dinâmica do mercado nesse quesito. E, muitas vezes, há fatores que são citados de maneira independente. Na realidade, eles acabam tendo peso na percepção e no relacionamento do público com relação às marcas. Coincidentemente, nesta semana eu acessei um material produzido pela consultoria Brand Finance. Pelo seu conteúdo provocador, esse material motivou-me a ampliar a pesquisa e construir esta postagem.

Quando a Brand Finance mostra que US$ 7,4 bilhões em valor de marca evaporaram da Tesla por queda na percepção de sustentabilidade (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026), muita gente ainda lê isso como “assunto de ESG”, quase um apêndice reputacional. Ao mesmo tempo, outro relatório da própria Brand Finance demonstra que integridade e transparência respondem por até 30% da confiança em alguns setores, a exemplo de seguros e luxo (Oliveira, 2026).

A maior parte das empresas continua tratando essas duas dimensões – sustentabilidade e confiança – como sendo agendas paralelas. Esse é um enorme erro estratégico que deve ser evitado. Quando se conecta os achados desses estudos com pesquisas globais como o Edelman Trust Barometer, o relatório “Meaningful Brands” da Havas e o estudo da Kantar “BrandZ”, o quadro fica bem mais contundente.

ESG, confiança, relevância cultural e desempenho financeiro não são aspectos independentes de um contexto alinhado às marcas. São parte de um agregado de valor e, qualquer curto-circuito em um ponto do conjunto queimará o sistema inteiro.

Então, como podemos amarrar tudo isso de forma mais direta? Começaremos pelo Edelman Trust Barometer 2023–2024.

A confiança em governos, na mídia e em ONGs oscila perigosamente, mas em tempos presentes as empresas são as instituições em que as pessoas mais confiam (Edelman, 2024). Em paralelo, a maioria das pessoas acredita que líderes empresariais exageram ou distorcem seus compromissos em temas como ESG e impacto social. Ou seja, as marcas ocupam um lugar de confiança residual, em que a confiança existe mais por falta de opção do que por um grau genuíno de convencimento.

Nesse contexto, qualquer inconsistência apresentada por determinada marca entre discurso ESG e prática real não será apenas potencial geradora de crise reputacional. Passa a ser uma crise que contamina um ativo escasso do mercado, que é a plena confiança do público com relação à marca. A Brand Finance, por seu lado, traduz isso em números no relatório sobre reputação e sustentabilidade (Sustainability Perceptions Index). Resumidamente, marcas com forte percepção de sustentabilidade alcançam resultados significativos, calculados em bilhões de dólares em valor do intangível (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Porém, o mesmo relatório também aponta o que foi chamado de “ESG gap”. Há marcas com real desempenho em sustentabilidade, mas que perdem valor por comunicar pouco ou mal essa realidade, causando uma destrutiva distância da percepção pública. O recado que se pode tirar disso é incômodo: Não basta ser sustentável e não basta parecer confiável. A criação de valor exige que a prática e a narrativa estejam calibradas, transparentes e verificáveis.

Paula Oliveira (2026), da Brand Finance, propõe uma visão tridimensional da “Confiança”: (a) Funcional – a marca entrega o que promete? (b) Relacional – a experiência é justa, empática, humana?, e; (c) Integridade – existe coerência entre o que a marca declara e o que efetivamente realiza, especialmente em temas sensíveis como sustentabilidade?

Agora, vamos analisar essa premissa a partir do estudo “Meaningful Brands 2023”, da Havas. 

Apenas cerca de 25% das marcas são percebidas como verdadeiramente significativas na vida das pessoas (Havas, 2023). O interessante é o valor dessas marcas supera o desempenho médio do mercado em mais de 200%, segundo a própria Havas.

Outro ponto de choque aparece quando a Brand Finance mede as percepções de sustentabilidade e integridade. O resultado disso aparece expresso em bilhões na linha de valor de marca. A Havas mede como significado percebido – que inclui propósito, impacto social, relevância cultural – impulsiona desempenho acima da média. Juntando as duas perspectivas, temos uma implicação brutal. ESG autêntico somado a uma confiança consistente fará a marca ser percebida como significativa. E isso implica valorização financeira acima da concorrência.

Não se está tratando só de “imagem” ou “storytelling”, mas a questão central está alinhada com segurança emocional do público. Em meio a desinformação, polarização e crise ambiental, as pessoas usam as marcas como pontos de referência para saber em quem e no que confiar. Por isso, quando uma determinada marca quebra essa confiança, o impacto não é só nela própria, pois contamina toda a categoria e pode derrubar o valor para o setor inteiro.

O relatório Kantar BrandZ trabalha com outra variável, pois ele cruza força de marca com métricas financeiras de mercado. Com isso, a consultoria pretende demonstrar como certas dimensões intangíveis explicam o “prêmio de valor” de determinadas marcas sobre outras. Em análises recentes, a Kantar reforça quem marcas percebidas como “doing good” (fazendo o bem) e “well-governed” (boa governança) estão mais protegidas contra crises e apresentam maior resiliência de valor em momentos de turbulência (Kantar, 2023).

Porém, quando propósito declarado não encontra correspondência em ações visíveis, o efeito é o oposto, pois o propósito vira um ativo tóxico, gerando desconfiança.

Essa premissa conversa diretamente com os alertas da Brand Finance, especialmente no caso da Tesla, celebrada como símbolo de transição energética. Para a consultoria, a empresa sofreu queda de valor justamente por percepções controversas em práticas ambientais e sociais, que abalaram a integridade da promessa (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Marcas que insistem em narrativas ESG grandiosas, mas não criam mecanismos de verificação e transparência, entram no radar da desconfiança alimentada por redes sociais, ativismo digital e mídia. Ou seja, o que a Kantar chama de “propósito desalinhado” é, na linguagem da Brand Finance, “integridade em erosão”. E isso não é um problema da esfera de “relações públicas”, mas passa a ser um processo continuado de destruição de valor.

O World Economic Forum apontou a desinformação como um dos riscos globais mais graves da década (World Economic Forum, 2024). Esse contexto amplia, em escala global, o impacto da incoerência entre discurso e realidade. Empresas comunicam ESG com intensidade crescente, porém seus relatórios são, em grande parte, inconsistentes, fragmentados e difíceis de auditar, como denuncia a Brand Finance ao abordar a necessidade de métricas “aI-ready” (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Ao mesmo tempo, a capacidade de produzir, manipular e espalhar desinformação cresce exponencialmente pelas redes sociais. O resultado é que, se a sua narrativa de marca não estiver lastreada em dados padronizados, verificáveis e rastreáveis, qualquer ruído – verdadeiro ou não – irá se tornar crível. Nesse linha, a marca entrega munição perfeita para que a falta de confiança estrutural no sistema recaia sobre si mesma.

Agora cabe uma provocação dura.

Muitas empresas têm mais esforço em “controlar narrativas” do que em estruturar dados consistentes e se abrir a auditorias independentes. No curto prazo, isso pode segurar manchetes, porém no médio prazo é receita para um desastre de reputação, perda no valor de marca e problemas com licenças regulatórias. Um ponto chave do relatório da Brand Finance sobre sustentabilidade é o exemplo da Schneider Electric, que integrou metas ESG com peso equivalente às metas financeiras (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026). Entre 2020 e 2025, a empresa passou a figurar nos rankings de marcas mais valiosas e respeitadas.

Esse caso ilustra a mudança de paradigma: (a) ESG não está nos comunicados ao público, está na agenda do board; (b) Confiança não está em campanhas publicitárias, mas está nos incentivos para uma liderança comprometida; (c) Não vai funcionar ter o relatório ESG com fotos inspiradoras, porém sem dados comparáveis, sem metas claras e sem indicadores auditáveis. E aí a mensagem da Brand Finance e dos demais estudos converge: é fundamental tratar o valor de marca como sinalização de risco e de legitimidade.

Se juntarmos os relatórios da Brand Finance, Edelman, Havas, Kantar e WEF, irão aparecer três conclusões marcantes: (a) O valor de marca é função da confiança, sendo esta uma função da coerência em práticas ESG; (b) A equação não é mais “reconhecimento + diferenciação = brand equity”, mas sim “desempenho funcional + experiência relacional = integridade sustentável”, e; (c) A inconsciência em ESG corrói a confiança e, então, isso certamente afeta o valor da marca.

Quase concluindo, o Havas Meaningful Brands e o Kantar BrandZ mostram que marcas percebidas como relevantes para a vida das pessoas performam melhor financeiramente.

Porém, como já citado, isso não se alcança só com narrativas, mas se constrói com políticas, escolhas difíceis e mecanismos de prestação de contas. Se amanhã um investidor, um agente público ou um grupo de consumidores usar os dados disponíveis de sua empresa para avaliar a coerência entre seu relato ESG, suas decisões de negócio e suas externalidades reais, o valor da sua marca vai subir ou vai cair?

A Brand Finance já vem respondendo a isso com modelos de avaliação que incorporam percepção de sustentabilidade e confiança. Edelman, Havas e Kantar já demonstraram que confiança, significado e propósito coerente explicam uma parte considerável da performance de valor junto ao mercado. O World Economic Forum está alertando que desinformação e crise de confiança são riscos sistêmicos. Tudo isso junto aponta para uma tese única e difícil de ignorar. Em 2026, e daí em frente, o valor de marca será, na prática, o preço que o mercado pagará pela coerência entre discurso e práticas.

Se práticas de ESG forem cosméticas, a conta chegará na forma de desconfiança, ativismo, regulação e desvalorização. Se confiança for tratada como “intangível romântico”, a marca abrirá mão de uma essencial variável de resiliência do negócio. A questão não é mais se empresa “vai investir em ESG” ou “vai trabalhar confiança”. A questão é se a empresa está disposta a reconstruir a lógica de valor de marca a partir da integridade, com dados, governança e disposição para ser auditada. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como o valor de marca é impactado por ESG, confiança e coerência prática? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

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Mario Divo
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Confira também: Valor de marca, ESG e Confiança: você sabe como tudo isto se conecta?

Palavras-chave: valor de marca, confiança, esg, sustentabilidade, integridade, percepção de sustentabilidade, sustentabilidade e confiança, práticas esg, crise de confiança, narrativa de marca

Referências:

BRAND FINANCE. Brands, reputation, and sustainability: How the ESG agenda translates into brand and business value. Autores: Eduardo CHAVES; Robert HAIGH; Fabiana SCHAEFFER. Brand Finance, 26 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/brands-reputation-and-sustainability-how-the-esg-agenda-translates-into-brand-and-business-value. Acesso em: 15 maio 2026.

BRAND FINANCE. How to build trust in an increasingly distrustful world. Autora: Paula OLIVEIRA. Brand Finance, 11 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/how-to-build-trust-in-an-increasingly-distrustful-world. Acesso em: 15 maio 2026.

EDELMAN. 2024 Edelman Trust Barometer. Edelman, 2024. Disponível em: https://www.edelman.com/trust. Acesso em: 15 maio 2026.

HAVAS. Meaningful Brands 2023 Report. Havas Group, 2023. Disponível em: https://www.meaningful-brands.com. Acesso em: 15 maio 2026.

KANTAR. Kantar BrandZ – Most Valuable Global Brands 2023. Kantar, 2023. Disponível em: https://www.kantar.com/campaigns/brandz. Acesso em: 15 maio 2026.

WORLD ECONOMIC FORUM. Global Risks Report 2024. 19. ed. Cologny/Geneva: World Economic Forum, 2024. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/global-risks-report-2024. Acesso em: 15 maio 2026.

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Dando continuidade à parte II deste artigo, agora vamos abordar as práticas que cultivam a inovação e como a criatividade funciona no nível neurobiológico.

4. AS PRÁTICAS QUE CULTIVAM INOVAÇÃO

A seção anterior mapeou os comportamentos que destroem ambientes criativos. Esta, deliberadamente, não é sua antítese simétrica — uma lista de “faça o oposto”. Construir uma cultura de inovação é um trabalho de arquitetura mais sutil, que exige que o líder compreenda os mecanismos psicológicos subjacentes ao ato criativo. Três pilares concentram o que a pesquisa mais robusta disponível identificou como condições fundamentais para que a inovação floresça nas organizações: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva.

SEGURANÇA PSICOLÓGICA: O SOLO FÉRTIL DE TODA INOVAÇÃO

O conceito de segurança psicológica foi sistematizado pela professora Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ele é definido como a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais. Isso inclui discordar, questionar, admitir erros e propor ideias não convencionais sem medo de punição ou ridicularização (EDMONDSON, 1999). Décadas de pesquisa subsequentes consolidaram esse construto como o principal preditor do comportamento criativo e inovador em equipes.

A prova mais amplamente citada veio de dentro de uma das empresas mais inovadoras do mundo. O Projeto Aristóteles do Google foi conduzido pela pesquisadora Julia Rozovsky a partir de 2013. Ele demonstrou que mesmo os colaboradores altamente qualificados da empresa precisavam de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro. Só assim poderiam contribuir com os talentos que tinham a oferecer. O projeto analisou centenas de equipes internas. E concluiu que a segurança psicológica era o fator mais determinante do desempenho coletivo — acima da composição do time, da experiência individual ou dos recursos disponíveis.

O que torna a segurança psicológica tão central para a inovação não é a ausência de tensão ou discordância — é justamente o oposto.

Uma equipe com alta segurança psicológica não é aquela caracterizada por um afeto positivo inabalável ou por uma permissividade descuidada, mas sim aquela em que os membros confiam que a equipe não irá envergonhar, rejeitar ou punir alguém por falar. É nesse clima de confiança e respeito mútuo que ideias genuinamente novas emergem — porque o custo percebido de errar deixou de ser insuportável.

Para os líderes, a implicação prática é direta. As ações do líder — incluindo ser acessível, convidar contribuições e modelar abertura — promovem a segurança psicológica da equipe. Edmondson sintetizou três comportamentos centrais nessa construção: enquadrar o trabalho como um problema de aprendizagem, não de execução; reconhecer publicamente a própria falibilidade; e modelar a curiosidade genuína por meio de perguntas — não de respostas. São atitudes que parecem simples, mas que exigem uma ruptura profunda com o modelo de liderança baseado na autoridade da resposta certa.

AUTONOMIA: A CONDIÇÃO MOTIVACIONAL DA CRIATIVIDADE

A autonomia é o segundo pilar — e talvez o mais subvalorizado nas organizações que dizem querer inovar. Teresa Amabile, também de Harvard, dedicou mais de quatro décadas investigando os mecanismos psicológicos da criatividade organizacional. Ela identificou a motivação intrínseca como sua força propulsora central. Quando as pessoas trabalham sob motivadores extrínsecos — avaliação constante, recompensas condicionadas, competição ou excesso de controle sobre como fazer o trabalho —, sua motivação intrínseca então diminui e, com ela, a probabilidade de produzir trabalho criativo.

O elo entre autonomia e criatividade é mediado por um mecanismo cognitivo específico. Pesquisadores identificaram que a autonomia estimula a flexibilidade cognitiva — a disposição para desenvolver novos pontos de vista, construir associações incomuns e romper com padrões estabelecidos de pensamento. É exatamente essa flexibilidade que está no coração do processo criativo (AMABILE, 1996). Quando o líder controla não apenas o que deve ser entregue, mas “o como” em cada detalhe, suprime precisamente a abertura mental de que a inovação precisa para acontecer.

A autonomia, porém, não significa ausência de estrutura. O que a pesquisa sugere é uma distinção crítica que muitos líderes não fazem: a diferença entre autonomia sobre objetivos — que deve ser negociada e alinhada — e autonomia sobre meios — que deve ser amplamente concedida. Líderes inovadores definem com clareza o destino, mas confiam às equipes a escolha do caminho.

DIVERSIDADE COGNITIVA: O COMBUSTÍVEL DAS IDEIAS NÃO ÓBVIAS

O terceiro pilar é a diversidade cognitiva — que vai além da diversidade demográfica e se refere à presença de diferentes estilos de pensamento, perspectivas, formações e modelos mentais dentro de uma mesma equipe. A inovação mais disruptiva raramente emerge de mentes homogêneas trabalhando em perfeita concordância. Ela nasce da colisão produtiva entre formas distintas de ver o mesmo problema.

A perspectiva do “valor na diversidade” postula que a diversidade cognitiva pode estimular a criatividade da equipe. Isso porque a exposição a perspectivas diferentes ou divergentes pode motivar os membros a gerar ideias mais inovadoras. As teorias de informação e tomada de decisão sugerem que a diversidade cognitiva traz uma ampla gama de conhecimentos, habilidades e ideias distintas e não redundantes para o grupo.

Há, no entanto, uma condição que a pesquisa estabelece com clareza: a diversidade cognitiva só produz seu potencial criativo quando combinada com segurança psicológica. Pesquisas mostram que a segurança psicológica modera a relação entre diversidade de equipe e inovação. Com isso, torna-se mais fácil para as equipes aproveitarem os benefícios da diversidade por meio de conversas mais abertas e interações mais respeitosas e engajadas. Em outras palavras: uma equipe diversa em ambiente de baixa segurança psicológica tende a produzir menos inovação do que uma equipe menos diversa em ambiente de alta segurança. A diversidade sem segurança é potencial desperdiçado.

OS TRÊS PILARES COMO SISTEMA

O que a pesquisa revela, ao final, é que segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva não funcionam de forma independente — eles operam como um sistema interdependente. A segurança psicológica cria o clima em que a autonomia pode ser exercida sem medo. A autonomia libera a motivação intrínseca que alimenta o processo criativo. E a diversidade cognitiva, nesse ambiente seguro e autônomo, multiplica as possibilidades de conexões não óbvias que dão origem a inovações reais.

A responsabilidade de construir esse sistema recai fundamentalmente sobre a liderança. Não como uma iniciativa de RH ou um programa de treinamento pontual. Mas como uma escolha cotidiana sobre como se comunicar, como reagir ao erro, quem se convida para a conversa e quanto espaço se abre para o inesperado.

5. NEUROCIÊNCIA DA CRIATIVIDADE

Compreender como a criatividade funciona no nível neurobiológico não é um exercício acadêmico desconectado da prática organizacional. É, ao contrário, uma das ferramentas mais poderosas que um líder pode ter. Isso porque revela, com precisão científica, por que determinados ambientes geram inovação. Também mostra por que outros a sufocam de forma sistemática e praticamente inevitável.

O CÉREBRO CRIATIVO: DOIS SISTEMAS EM DIÁLOGO

Durante décadas, a criatividade foi associada ao hemisfério direito do cérebro — uma simplificação que a neurociência contemporânea refutou com robustez. A pesquisa de imagem cerebral funcional (fMRI) das últimas duas décadas revelou um quadro muito mais sofisticado: a criatividade não reside em uma área específica do cérebro, mas emerge da interação dinâmica entre grandes redes neurais que normalmente operam em tensão mútua.

O primeiro desses sistemas é a Rede de Modo Padrão (Default Mode Network — DMN), que se ativa justamente quando a mente não está focada em tarefas externas — durante o devaneio, a introspecção e o pensamento espontâneo. É nela que residem os processos de imaginação, memória autobiográfica e geração de associações inusitadas entre conceitos distantes. A Rede de Modo Padrão é um sistema de regiões cerebrais interconectadas que, quando operam em conjunto, sustentam a criatividade e a autorreflexão. Ela é ativada quando a mente vaga livremente, conectando experiências passadas com possibilidades futuras.

O segundo sistema é a Rede de Controle Executivo (Executive Control Network — ECN), sediada no córtex pré-frontal dorsolateral, responsável pelo pensamento analítico, avaliação crítica, foco e tomada de decisão racional. Historicamente, acreditava-se que esses dois sistemas operavam de forma mutuamente exclusiva — quanto mais ativo um, menos ativo o outro.

O que as pesquisas mais recentes revelaram, porém, foi surpreendente:

Durante tarefas de pensamento divergente — aquele que gera múltiplas soluções originais para um mesmo problema —, estudos de neuroimagem identificaram uma rede distribuída que inclui regiões centrais tanto da rede padrão quanto da rede executiva, sugerindo que a produção criativa de ideias requer a cooperação entre esses dois sistemas, e não sua ativação isolada. Em outras palavras, a criatividade não é nem pura imaginação descontrolada, nem puro raciocínio lógico — é a dança produtiva entre os dois.

A capacidade de gerar ideias criativas caracteriza-se pelo aumento da conectividade funcional entre o córtex pré-frontal inferior e a Rede de Modo Padrão, apontando para uma maior cooperação entre regiões cerebrais associadas ao controle cognitivo e aos processos imaginativos espontâneos. Pessoas com maior capacidade criativa apresentam, em repouso, uma conectividade intrínseca mais forte entre essas redes — o que sugere que a criatividade é, em parte, uma disposição neurológica que pode ser cultivada pelo ambiente (BEATY et al., 2014; 2015).

O QUE O MEDO FAZ AO CÉREBRO CRIATIVO

É aqui que a neurociência encontra diretamente a gestão organizacional. A questão não é apenas filosófica ou motivacional: ambientes de medo e ameaça produzem consequências neurobiológicas concretas e mensuráveis que inviabilizam a criatividade.

Quando um colaborador percebe ameaça — seja a crítica pública de um líder, a punição velada ao erro ou a insegurança sobre sua posição na organização — o cérebro aciona assim a resposta de estresse via sistema límbico, com a amígdala no centro da reação. Esse processo desencadeia a liberação de cortisol e noradrenalina, hormônios do estresse que têm um alvo neurológico muito específico: o córtex pré-frontal é a região cerebral mais evoluída e responsável pelas nossas capacidades cognitivas mais elevadas — mas é também a mais sensível aos efeitos deletérios do estresse. Mesmo um estresse agudo moderado e incontrolável pode causar uma perda rápida e dramática das capacidades cognitivas pré-frontais (ARNSTEN, 2009).

As consequências práticas são imediatas: os níveis elevados de noradrenalina e cortisol resultantes do estresse agudo podem comprometer a função do córtex pré-frontal, levando à diminuição da criatividade. Líderes sob estresse tornam-se menos capazes de desenvolver estratégias novas, diferentes e potencialmente mais eficazes.

O mecanismo é direto: sob ameaça, o córtex pré-frontal — sede do pensamento criativo, da flexibilidade cognitiva e da geração de ideias originais — é literalmente desativado em favor de respostas automáticas de sobrevivência. O cérebro, em modo de defesa, não tem condições neurológicas de inovar. Não é falta de talento, não é falta de vontade — é biologia.

Isso significa que um líder que cria um ambiente de medo, mesmo que involuntariamente, não está apenas desmotivando sua equipe em sentido abstrato. Está, na prática, desligando os circuitos neurais responsáveis pela criatividade de cada pessoa ao seu redor. A destruição da inovação, nesse sentido, ocorre literalmente dentro do cérebro dos colaboradores.

O QUE O AMBIENTE SEGURO FAZ AO CÉREBRO

A relação inversa é igualmente poderosa. Quando um colaborador se sente seguro, valorizado e autônomo, o sistema nervoso opera no modo de exploração — não no modo de defesa. A amígdala reduz sua ativação; o córtex pré-frontal retoma seu pleno funcionamento; e a Rede de Modo Padrão fica livre para gerar as associações espontâneas e inesperadas que alimentam a criatividade genuína.

A segurança psicológica está diretamente vinculada aos sistemas de detecção de ameaças do cérebro. Quando ela está ausente, prejudica a função pré-frontal, a confiança e o pensamento imaginativo. Quando presente, promove aprendizagem e inovação.

Há ainda um segundo mecanismo relevante: a relação entre foco, fluxo e criatividade. Pesquisas sobre o estado de flow — aquela experiência de imersão total e sem esforço (effortless) em uma tarefa desafiadora, descrita por Mihaly Csikszentmihalyi — revelam que ele é acompanhado por uma ativação simultânea das redes padrão e executiva: exatamente a configuração neural associada à criatividade de alto nível. Durante a geração criativa de ideias, estudos identificaram maior conectividade funcional entre regiões da rede padrão e da rede executiva, sugerindo que o pensamento criativo requer tanto a imaginação espontânea da DMN quanto a seleção e avaliação focadas da rede executiva, trabalhando em conjunto (BEATY et al., 2015).

O flow não acontece sob pressão excessiva nem sob tédio — ele emerge precisamente no equilíbrio entre desafio e capacidade. Líderes que calibram bem esse equilíbrio — oferecendo tarefas desafiadoras, mas alcançáveis, com autonomia suficiente para exploração — estão, neurologicamente, criando as condições para que o estado criativo de maior produtividade se instale.

DA NEUROCIÊNCIA À LIDERANÇA: O QUE ISSO MUDA

O que a neurociência oferece ao líder não é apenas mais uma metáfora sobre criatividade. É uma compreensão mecanística de por que certas práticas funcionam e por que outras falham — com uma clareza que nenhum modelo gerencial isolado consegue oferecer.

Criar um ambiente de segurança psicológica não é gentileza corporativa. É uma condição neurológica para que o córtex pré-frontal dos colaboradores funcione em seu potencial pleno. Dar autonomia não é abrir mão do controle — é remover a ativação de ameaça que desliga os circuitos criativos. Calibrar o desafio adequadamente não é gerenciar expectativas — é criar as condições para o estado de flow em que a criatividade atinge seu pico.

Com esse entendimento, a pergunta muda de “como convencer minha equipe a inovar?” para “qual é o ambiente neurológico que estou criando com meus comportamentos cotidianos?”. É essa pergunta que separa os líderes que falam sobre inovação dos que efetivamente a constroem.

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Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e evitar que líderes destruam ambientes criativos? Então, continue lendo este artigo na próxima edição.

Até a próxima edição!

Um abraço.

Marcelo Farhat
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Confira também: Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)

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REFERÊNCIAS

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AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026.

AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.

AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016.

ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026.

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BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026.

BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026.

BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026.

CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008.

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CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990.

DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006.

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MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026.

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NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017.

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SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017.

TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996.

VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004.

WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.

O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III) apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Uri Hasson, professor de Psicologia e Neurociência na Universidade de Princeton, consolidou sua carreira explorando uma das fronteiras mais fascinantes da ciência moderna: como o cérebro humano processa estímulos do mundo real. Mais importante, como o cérebro de alguém se conecta a outros cérebros em um processo de comunicação.

Usando o seu laboratório no Princeton Neuroscience Institute, Hasson tem se dedicado a entender a base biológica da interação social, utilizando técnicas avançadas de neuroimagem para mapear o que acontece dentro de nossas cabeças quando contamos histórias ou ouvimos um relato. Seu trabalho rompeu com a tradição da neurociência clássica, que costumava estudar o cérebro de forma isolada, em ambientes controlados e com estímulos artificiais.

Em vez disso, ele decidiu observar o cérebro em seu estado mais natural e produtivo, ou seja, em plena atividade de comunicação. Tomando por referência uma apresentação feita por ele em 2016, já com mais de 3,5 milhões de visualizações, desenvolvemos este conteúdo que será bastante desafiador aos leitores. E, por certo, buscamos citações de trabalhos mais modernos e presentes na literatura.

A grande descoberta que Hasson apresentou em suas pesquisas está no conceito de “acoplamento neural” (ou neural coupling).

Imagine dois cérebros que, embora fisicamente separados, começam a operar em uma sintonia quase perfeita. Ao analisar voluntários dentro de máquinas de ressonância magnética funcional (fMRI), Hasson observou que, enquanto uma pessoa conta uma história real e outra pessoa a escuta, os padrões de atividade cerebral do ouvinte começam a espelhar os padrões cerebrais do emissor.

Essa sincronia não ocorre apenas nas áreas básicas de processamento auditivo, responsáveis por captar o som das palavras. Ela se estende para áreas de ordem superior, as quais estão ligadas à compreensão de significados, empatia e processamento de emoções. Em essência, o cérebro do ouvinte torna-se fisicamente semelhante ao cérebro do falante.

O mais impressionante nessas descobertas foi o efeito de “antecipação”. Hasson notou que, quando a comunicação é particularmente eficaz, o cérebro do ouvinte não apenas reage ao que está sendo dito, mas começa a prever o que virá a seguir. Os padrões neurais do ouvinte podem, por vezes, preceder os do falante em frações de segundo, indicando uma sintonia profunda e uma compreensão antecipada da narrativa.

Para Hasson, a linguagem não é apenas um conjunto de regras gramaticais, mas um mecanismo biológico que permite “hackear” o cérebro alheio para transmitir ideias e sentimentos. Em seus experimentos, ele demonstrou que, se o falante e o ouvinte não compartilham o mesmo código (se o falante fala russo e o ouvinte apenas inglês, por exemplo), o acoplamento neural simplesmente não acontece. O som é processado, mas a sincronia das áreas de significado permanece ausente.

Isso prova que a construção de uma conexão não está no som emitido, mas no sentido construído a partir do conteúdo recebido.

A comunicação bem-sucedida é um ato de criação compartilhada. Quando contamos uma história sobre um evento passado, estamos efetivamente induzindo um estado cerebral no outro que simula a experiência que vivemos. É o mais próximo que a ciência chegou de validar a ideia de “transmissão de pensamento”.

Pesquisas mais recentes ampliaram os achados originais de Hasson. Elas sugerem que esse acoplamento é altamente influenciado pelo que já carregamos dentro de nós. Um estudo publicado na revista Nature Communications reforça que o contexto e as crenças prévias atuam como filtros para essa sincronia. Se duas pessoas ouvem a mesma história, mas possuem visões de mundo radicalmente diferentes sobre o tema, seus cérebros podem se acoplar de maneiras distintas ou até falhar em uma interpretação crítica.

As pesquisas de M. Nguyen aprofundaram a compreensão sobre o que acontece antes e durante esse acoplamento. Nguyen demonstrou que a eficiência da comunicação depende criticamente de um prévio “conhecimento compartilhado”. Em seus estudos, foi observado que, quando falante e ouvinte possuem modelos mentais ou contextos semelhantes sobre o assunto tratado, o acoplamento neural nas áreas de processamento de alto nível é significativamente mais forte.

Isso reforça a ideia de que, para os cérebros se sincronizarem com perfeição, é preciso haver um terreno comum de significados. Transformar o diálogo em uma verdadeira construção coletiva de entendimento.

E também pode explicar por que a comunicação em ambientes polarizados é tão difícil. Não se trata apenas de uma discordância lógica, pois passa a ser uma divergência biológica. Sem o terreno comum ou o contexto compartilhado, os cérebros lutam para encontrar a mesma frequência, o que nem sempre acontece.

Além da relação entre duas pessoas, as descobertas de Hasson abrem portas para entender a dinâmica de grupos. O conceito de “sincronia de grupo” tem sido explorado por outros pesquisadores, como Suzanne Dikker, da Universidade de Nova York. Em estudos realizados em salas de aula, observou-se que, quando os alunos estão engajados e o professor é eficaz, os cérebros de toda a turma tendem a se sincronizar. Essa harmonia coletiva está diretamente ligada ao desempenho acadêmico e à retenção de informações.

Essa perspectiva altera a forma como podemos enxergar a liderança e a educação. Um líder ou educador eficaz não é apenas alguém que transmite dados ou informações consolidadas, mas precisa ser um facilitador de acoplamento neural coletivo. A habilidade de contar histórias (storytelling) deixa de ser ferramenta “soft” de marketing para se tornar uma técnica neurobiológica de alinhamento de mentes.

Hoje temos visto muito uso de técnicas bem aprimoradas de contação de histórias e copywriting para engajamento de públicos em iniciativas presentes nas redes sociais.

Em um mundo dominado por interações digitais e curtas, surge a pergunta: como o acoplamento neural sobrevive às telas? Fontes recentes de pesquisa em neurociência social indicam que, embora a comunicação por vídeo ou texto ainda permita algum nível de sincronia, a riqueza do sinal é reduzida em comparação ao contato face a face.

A falta de pistas não verbais sutis e o atraso inerente das transmissões digitais podem dificultar a antecipação neural, tornando a comunicação mais cansativa e menos “conectada”. Continuando, o trabalho de Hasson também aponta para o poder das narrativas universais. Filmes, livros e grandes discursos têm a capacidade de sincronizar milhares de cérebros simultaneamente, criando uma base de compreensão comum que transcende fronteiras físicas.

Essas descobertas, em essência, resgatam a premissa de que somos seres inerentemente sociais, projetados para a conexão. A comunicação não é um ato passivo de receber informações, mas um processo dinâmico de ressonância biológica. Quando realmente ouvimos alguém, estamos permitindo que essa pessoa molde a estrutura momentânea da nossa atividade cerebral.

Complementando a visão de sincronia de Hasson, o pesquisador Paul Zak traz uma camada biológica essencial para entendermos por que as histórias nos movem tanto. Zak descobriu que narrativas estruturadas com um arco dramático claro — que prendem nossa atenção e geram tensão — provocam a liberação de oxitocina e cortisol no cérebro. Enquanto o trabalho de Hasson foca na “sintonia” entre os cérebros (o acoplamento), Zak explica que essa conexão é mediada por substâncias químicas que aumentam a empatia e a disposição de cooperar.

O acoplamento neural não é apenas um fenômeno técnico de transmissão de dados.

É um processo carregado de emoção que nos permite, literalmente, sentir o que o outro sente. Para profissionais de todas as áreas — executivos, educadores, coaches, mentores, terapeutas ou comunicadores —, o desafio moderno é criar as condições para que esse acoplamento ocorra. Isso exige empatia, clareza e, acima de tudo, a disposição de construir significados juntos, em vez de apenas emitir sinais para o vazio.

Ao final, a ciência de Hasson — em sinergia com os achados de Zak, Dikker e Nguyen — revela que o ato de comunicar é a nossa tecnologia humana mais sofisticada. Não se trata apenas de transmitir dados, mas de promover uma fusão biológica e emocional. Porque enquanto o contexto compartilhado de Nguyen serve de ponte, e a química cerebral de Zak desperta a empatia, temos a sincronia observada por Dikker a harmonizar grupos inteiros em uma inteligência coletiva.

Fica claro, enfim, que uma boa conversa é um evento transformador. Ele literalmente remodela nossa mente, fortalece nossos laços com outras pessoas e valida a ideia de que somos, essencialmente, seres projetados para o encontro presencial.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo

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Fontes consultadas:

Hasson, U. (2016). This is your brain on communication. TED Talk. Disponível em: TED.com.

Stephens, G. J., Silbert, L. J., & Hasson, U. (2010). Speaker–listener neural coupling underlies successful communication. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS).

Dikker, S., et al. (2017). Brain-to-Brain Synchrony Tracks Real-World Dynamic Group Interactions in the Classroom. Current Biology.

Nguyen, M., et al. (2019). Shared understanding and the role of neural coupling. Nature Communications.

Princeton Neuroscience Institute. Perfil de pesquisa e publicações de Uri Hasson. pni.princeton.edu.

Zak, P. J. (2015). Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative. Cerebrum.

O post Comunicação Não É o Que Você Diz, É Como o Cérebro do Outro Reage apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Viver em tempos de incerteza tornou-se um clichê corporativo. No entanto, raramente paramos para questionar a ferramenta que usamos para lidar com essa dúvida: o planejamento. Frequentemente, gestores tentam “prever” o amanhã olhando para o espelho retrovisor, acreditando que o futuro poderá ser uma provável extensão do passado. É aqui que o pensamento de Pierre Wack, revisitado no podcast “History of the Future”, surge não apenas como metodologia, mas como provocação intelectual absolutamente necessária.

Pierre Wack foi o pioneiro do planejamento por cenários na Royal Dutch Shell, durante a década de 1970.

Sua grande contribuição, detalhada em suas memórias e reflexões sobre o futuro, foi a distinção entre previsão (forecasting) e a cenarização. Para Wack, o erro fundamental das empresas organizadas na economia tradicional está na tentativa de encontrar um “número único” (ou uma probabilidade estatística para eventos complexos).

O podcast citado resgata como Wack utilizava o conceito de “forças estruturantes”. Em vez de apostar em um resultado, ele buscava entender as engrenagens que movem a realidade. Sua filosofia era a da “repercepção”, o que consistia em mudar as lentes através das quais os tomadores de decisão enxergam o mundo. Para Wack, o objetivo ao desenhar um cenário não é estar “certo” sobre o que vai acontecer. É sobre transformar a mentalidade do líder para que não seja pego de surpresa quando o inevitável — porém previsível — ocorrer.

Outro pensador sobre cenarização é Peter Schwartz, para quem cenários não são previsões, mas sim ferramentas de aprendizado para preparar a mente. Em sua obra “The Art of the Long View”, Schwartz expande a técnica de Wack, transformando a metodologia de projeção de cenários em um processo narrativo. Ele defende que, ao criarmos histórias consistentes sobre futuros possíveis, treinamos o cérebro para identificar e reconhecer sinais precoces de mudança.

Se Wack forneceu a base filosófica, Schwartz entregou a ferramenta prática. Ele concorda que a eficácia de projetar um cenário reside na capacidade de desafiar o modelo mental vigente. Se o cenário não causar um leve desconforto ou uma dúvida sobre a estratégia atual, ele provavelmente é apenas um exercício de otimismo (ou pessimismo) disfarçado de tentativa de planejamento.

Contudo, também é preciso aplicar o rigor acadêmico e conhecer um “advogado do diabo”.

Nassim Nicholas Taleb, pesquisador Libano-Americano, em sua teoria do Cisne Negro (o mundo acreditava que só existiam os cisnes brancos, até que apareceu um cisne negro e impactou teorias então consolidadas) oferece um contraponto essencial. Enquanto Wack acredita que podemos mapear forças estruturantes para criar cenários plausíveis, Taleb argumenta que os eventos de impacto, capazes de mudar o rumo da história, são aqueles impossíveis de prever e que não aparecem em nenhum modelo de estudos de cenário.

Para Taleb, a tentativa de “planejar o futuro” — mesmo por cenários — pode criar uma falsa sensação de segurança. Ele sugere que, em vez de tentarmos ser inteligentes mapeando o futuro (o que ele chama de “arrogância epistêmica”), deveríamos focar em construir sistemas antifrágeis, as chamadas organizações que não apenas resistem ao caos, mas que aprendem e melhoram com ele. Enquanto Wack foca na percepção, Taleb foca na robustez e na redundância.

Continuando, para entender por que a premissa de “repercepção” de Wack hoje pode ser difícil de implementar, devemos recorrer a Daniel Kahneman. O Nobel de Economia explica que o cérebro humano é biologicamente programado para ignorar a incerteza. Temos um “viés de retrospectiva” que nos faz acreditar que o passado era previsível. E isso nos dá a falsa confiança de que o futuro também o será.

Kahneman apoia, ainda que indiretamente, a necessidade dos cenários de Wack. Ele demonstra que, sem um esforço consciente para considerar alternativas, nossos planos serão sempre vítimas do excesso de confiança e da visão limitada. Enfim, seja por qual caminho um gestor ou liderança tentar desenvolver seus planos futuros, uma coisa é certa: ele deve se manter sempre como observador atento às “mudanças de vento”.

O legado de Pierre Wack para a gestão contemporânea é claro, implicando às lideranças que não sejam profetas, mas que estejam sempre preparadas para identificar as mudanças mais sutis. Ao combinar a percepção de cenários de Wack e Schwartz com a consciência dos limites do conhecimento trazida por Taleb e Kahneman, é possível construir uma atitude de liderança mais resiliente e intelectualmente consistente.

O futuro não é um destino certo aonde chegaremos, mas um território que construímos enquanto aprendemos a enxergá-lo. O maior obstáculo de um gestor não é a falta de dados para cenarizar o futuro, mas o seu próprio modelo mental — aquela visão rígida de como o mercado “deverá” funcionar. O exercício de cenários quer forçar o líder a aceitar, temporariamente, que o impensável é possível. Em última análise, não se trata de prever com certeza o que vai acontecer. Trata-se de mudar a forma como se enxerga o que já está acontecendo hoje.

A verdadeira estratégia não consiste em tentar adivinhar o que está por vir, mas em ter a coragem de destruir as próprias certezas. Isso porque o futuro não pertence a quem tem as melhores respostas. Ele pertence a quem desenvolveu a competência adequada para enxergar sinais de mudanças antes que elas se tornem óbvias.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo

Referências Bibliográficas (Padrão ABNT)

KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Tradução de Cássio de Arantes Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: caminhos para o planejamento estratégico em um mundo incerto. São Paulo: Atual, 2006.

TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 2. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.

WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, [s. l.], v. 63, n. 5, p. 72-89, set./out. 1985.

WACK, Pierre. History of the future. Podcast [on-line]. Disponível em: https://open.spotify.com/episode/6pXQzKyn5LyFpWT34vLjZn. Acesso em: 23 abr. 2026.

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Imagine que você está sentado em uma plateia em Viena-Áustria, em 2015. No palco, um cientista norte-americano especializado em células-tronco olha diretamente para a câmera e faz uma afirmação que soa mais como roteiro de ficção científica do que como ciência de verdade: em breve, será possível escolher o DNA de uma criança, da mesma forma que escolhemos o modelo de um carro.

Esse palestrante é Paul Knoepfler, biólogo, escritor e blogueiro americano. Ele é professor do Departamento de Biologia Celular e Anatomia Humana, do Genome Center e do Comprehensive Cancer Center da Universidade da Califórnia, Davis School of Medicine. E tudo aquilo que ele comentou no evento TED Talk não era fantasia — era um aviso perturbador de algo que estava por acontecer (KNOEPFLER, 2015).

Antes de continuar, como esta postagem terá muitas menções a textos e apresentações, teremos uma sequência de citações em padrão ABNT, dando assim mais rigor ao texto. Continuando, onze anos depois daquele evento, olhando para o que aconteceu no mundo desde então e, além disso, cruzando com o que escrevemos aqui nesta plataforma em 2021 e em 2025, percebe-se que Knoepfler não estava exagerando.

Muito pelo contrário: a realidade superou boa parte do que ele ousou projetar.

A palestra de Knoepfler girou em torno de uma tecnologia chamada CRISPR-Cas9. De forma bem direta, ela funciona como uma “tesoura molecular”, que permite cortar e editar trechos do DNA com uma precisão que até então era impossível. O que intrigava a plateia não era apenas a técnica em si, mas o custo e a acessibilidade crescentes dessa ferramenta.

Knoepfler alertou que modificar o material genético de um embrião — mudanças que seriam passadas para todos os descendentes daquela pessoa — havia deixado de ser ficção e estava se tornando tecnicamente viável  Seu medo central era claro: e se o acesso a essa tecnologia fosse desigual? E se apenas quem tivesse dinheiro pudesse garantir filhos “otimizados”, livres de doenças genéticas ou até com características escolhidas a dedo?

Nesse cenário, estaríamos diante de uma nova forma de eugenia, aquela prática histórica e moralmente condenável de controle da reprodução humana, porém agora com roupagem científica e embalagem de serviço premium. Na época, muitos na plateia podem ter pensado: “isso está distante, é assunto de laboratório”. Mas o próprio cientista estimou que tínhamos cerca de quinze anos para que aplicações práticas e mais amplas se tornassem realidade. Seu prazo era 2030 (KNOEPFLER, 2015). E o relógio já está no fim da contagem.

Não demorou muito para que o aviso de Knoepfler ganhasse um rosto.

Em 2018, o mundo foi surpreendido pelo anúncio do cientista chinês He Jiankui, que afirmou ter criado os primeiros bebês geneticamente modificados por CRISPR. As duas gêmeas, Lulu e Nana, tiveram DNA editado para conferir resistência ao vírus HIV, gerando reação global de choque e repúdio. A comunidade científica e governos condenaram o experimento de forma praticamente unânime. He Jiankui foi preso na China e a edição germinativa em humanos passou a ser tratada como linha vermelha internacional (GREELY et al., 2019).

Por conta desse fato, a Organização Mundial da Saúde reagiu e pediu formalmente uma governança rigorosa, recomendando que qualquer aplicação clínica de edição do genoma em embriões fosse suspensa até que estruturas éticas e regulatórias adequadas estivessem em vigor (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019). A recomendação existe, mas o mercado não parou.

Entre 2020 e 2025, enquanto a edição direta de embriões permanecia proibida na maioria dos países, surgiu um mercado paralelo: startups especializadas em triagem poligênica de embriões para fertilização in vitro. Ou seja, sem mexer diretamente no DNA, essas empresas oferecem análises estatísticas para escolher, entre vários embriões, aquele com menor predisposição a certas doenças ou, em alguns casos, com características consideradas “mais favoráveis”. A eugenia de Knoepfler chegou pela porta de serviço.

Quando publicamos aqui na Cloud Coaching, em 2021, um artigo sobre biohacking e estilo de vida, o objetivo era mostrar que modificar o próprio corpo já havia deixado de ser coisa de cientistas ou atletas de elite.

O biohacking, essa mentalidade de entender o corpo como um sistema a ser otimizado, passou a estar presente no cotidiano de muita gente, fosse através de dietas específicas, dispositivos vestíveis, suplementos avançados ou mesmo rotinas de monitoramento de saúde (DIVO, 2021).

Aquele artigo aqui publicado se posicionou como um termômetro cultural. Ele mostrou que a sociedade já estava normalizando a ideia de que o corpo humano é passível de ajustes e melhorias constantes. E é exatamente aí que tudo se conecta com o alerta de Knoepfler: a sociedade já aceita modificar a performance, tratar do sono e do nosso metabolismo por conta própria.

Então, nesse contexto, por que seria tão difícil aceitar, ou pelo menos compreender, a demanda por modificações genéticas antes mesmo do nascimento? O biohacking não causou a edição genética, mas criou um ambiente cultural em que tudo se torna mais palatável, sem limites aparentes, menos chocante, mais próxima do “normal”. É o processo silencioso de familiarização com a ideia de que a biologia humana não é destino definitivo.

Em 2025, o tema retornou a este espaço, então com perspectiva ainda mais ampla: a convergência entre o biohacking e a criação de humanoides. Não falamos apenas de robôs que parecem gente, mas de pessoas que incorporam tecnologias, tais como interfaces cérebro-computador, próteses biônicas com feedback sensorial e até tecidos sintéticos. Tudo para, em algum nível e de alguma forma, conseguirem se tornarem pessoas híbridas (DIVO, 2025).

Esse cenário transforma absurdamente o debate de Knoepfler.

Em 2015, o medo era que o DNA de um bebê fosse editado. Em 2025 e 2026, o desafio é ainda maior, com a modificação genética sendo apenas o primeiro degrau de uma escada que leva ao ser humano redesenhado em múltiplas camadas — biológica, eletrônica, sintética. A pergunta não é mais somente “se devemos editar o DNA de bebês”. Mas o que ainda precisamos avançar para podermos entender o que é “ser humano” e o que “define um ser humano”.

Hoje, a edição genética somática (técnica terapêutica que altera o DNA de células específicas do corpo, sem efeito hereditário) avança em ritmo acelerado. Ela já tem aplicações aprovadas em alguns países para doenças como anemia falciforme e certos tipos de câncer. Isso é muito positivo, legítimo e representa um enorme ganho da ciência.

O problema está na fronteira desse conhecimento, pois a edição do DNA que possa afetar a herança genética permanece proibida na maioria dos países, mas a pressão econômica e comercial parece se mostrar crescente. Startups de seleção embrionária operam em zonas cinzentas preocupantes, porém legais. E a ausência de um acordo internacional efetivo deixa brechas perigosas, pois países com menos regulação podem se tornar destinos de turismo genético (GREELY et al., 2019; PETRIE-FLOM CENTER, 2024; WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019).

Paul Knoepfler nos deu um mapa em 2015. O biohacking nos mostrou a demanda social em 2021. A convergência humanoide nos apresentou o destino em 2025. E em 2026, a realidade é que a tecnologia correu muito mais rápido do que a ética e a legislação conseguiram acompanhar. A pergunta que Knoepfler deixou no ar, em Viena, não era “isso vai acontecer?”. Era “quem vai controlar quando isso acontecer?” (KNOEPFLER, 2015)

E essa pergunta continua sem uma resposta satisfatória.

Não somos mais espectadores da evolução biológica, mas cada vez mais seus arquitetos. Ainda que sem projeto aprovado, sem normas de segurança claras e sem consenso sobre os limites do que é ético ou aceitável. O DNA de uma criança, o corpo de um adulto, a fronteira entre o orgânico e o sintético. Tudo isso está na mesa de negociações para um assunto que a sociedade global ainda não aprendeu a entender direito, principalmente os potenciais impactos futuros.

O desafio que fica não é econômico e muito menos de base tecnológica. É de governança, de ética coletiva e de escolha democrática sobre o tipo de humanidade que queremos construir. Ou melhor escrevendo, o tipo de ambiente humano que não queremos destruir. Se Paul Knoepfler subisse ao palco hoje, talvez dissesse: “Eu avisei. Agora é a vez de todos decidirem”.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como os bebês projetados desafiam os limites éticos da ciência e do futuro humano? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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Palavras-chave: bebês projetados, edição genética, biohacking, engenharia genética, ética científica, bebês geneticamente modificados, triagem poligênica de embriões, seleção embrionária, turismo genético, CRISPR-Cas9

Referências Bibliográficas

DIVO, Mario. Biohacking e Estilo de Vida: Por que você precisa saber disso? Cloud Coaching, 26 fev. 2021. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/biohacking-e-estilo-de-vida-por-que-voce-precisa-saber-disso/. Acesso em: 18 abr. 2026.

DIVO, Mario. Biohacking e Humanoides: Será este o Futuro do Ser Humano? Cloud Coaching, 8 abr. 2025. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/como-sera-a-convergencia-entre-o-biohacking-e-a-criacao-de-humanoides/. Acesso em: 18 abr. 2026.

GREELY, Henry T. et al. CRISPR'd babies: human germline genome editing in the 'He Jiankui affair'. Journal of Law and the Biosciences, v. 6, n. 1, p. 111–183, 2019. Disponível em: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6813942/. Acesso em: 18 abr. 2026.

KNOEPFLER, Paul. The ethical dilemma of designer babies. TED, 2015. Vídeo (18’). Disponível: https://www.ted.com/talks/paul_knoepfler_the_ethical_dilemma_of_designer_babies. Acesso em: 18 abr. 2026.

PETRIE-FLOM CENTER. Genomic policy and law. Harvard Law School, 2024. Disponível em: https://petrieflom.law.harvard.edu. Acesso em: 18 abr. 2026.

WORLD HEALTH ORGANIZATION. Statement on governance and oversight of human genome editing. Genebra: WHO, 26 jul. 2019. Disponível em: https://www.who.int/news/item/26-07-2019-statement-on-governance-and-oversight-of-human-genome-editing. Acesso em: 18 abr. 2026.

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