O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Dando continuidade à parte II deste artigo, agora vamos abordar as práticas que cultivam a inovação e como a criatividade funciona no nível neurobiológico.
A seção anterior mapeou os comportamentos que destroem ambientes criativos. Esta, deliberadamente, não é sua antítese simétrica — uma lista de “faça o oposto”. Construir uma cultura de inovação é um trabalho de arquitetura mais sutil, que exige que o líder compreenda os mecanismos psicológicos subjacentes ao ato criativo. Três pilares concentram o que a pesquisa mais robusta disponível identificou como condições fundamentais para que a inovação floresça nas organizações: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva.
O conceito de segurança psicológica foi sistematizado pela professora Amy Edmondson, da Harvard Business School. Ele é definido como a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para a tomada de riscos interpessoais. Isso inclui discordar, questionar, admitir erros e propor ideias não convencionais sem medo de punição ou ridicularização (EDMONDSON, 1999). Décadas de pesquisa subsequentes consolidaram esse construto como o principal preditor do comportamento criativo e inovador em equipes.
A prova mais amplamente citada veio de dentro de uma das empresas mais inovadoras do mundo. O Projeto Aristóteles do Google foi conduzido pela pesquisadora Julia Rozovsky a partir de 2013. Ele demonstrou que mesmo os colaboradores altamente qualificados da empresa precisavam de um ambiente de trabalho psicologicamente seguro. Só assim poderiam contribuir com os talentos que tinham a oferecer. O projeto analisou centenas de equipes internas. E concluiu que a segurança psicológica era o fator mais determinante do desempenho coletivo — acima da composição do time, da experiência individual ou dos recursos disponíveis.
Uma equipe com alta segurança psicológica não é aquela caracterizada por um afeto positivo inabalável ou por uma permissividade descuidada, mas sim aquela em que os membros confiam que a equipe não irá envergonhar, rejeitar ou punir alguém por falar. É nesse clima de confiança e respeito mútuo que ideias genuinamente novas emergem — porque o custo percebido de errar deixou de ser insuportável.
Para os líderes, a implicação prática é direta. As ações do líder — incluindo ser acessível, convidar contribuições e modelar abertura — promovem a segurança psicológica da equipe. Edmondson sintetizou três comportamentos centrais nessa construção: enquadrar o trabalho como um problema de aprendizagem, não de execução; reconhecer publicamente a própria falibilidade; e modelar a curiosidade genuína por meio de perguntas — não de respostas. São atitudes que parecem simples, mas que exigem uma ruptura profunda com o modelo de liderança baseado na autoridade da resposta certa.
A autonomia é o segundo pilar — e talvez o mais subvalorizado nas organizações que dizem querer inovar. Teresa Amabile, também de Harvard, dedicou mais de quatro décadas investigando os mecanismos psicológicos da criatividade organizacional. Ela identificou a motivação intrínseca como sua força propulsora central. Quando as pessoas trabalham sob motivadores extrínsecos — avaliação constante, recompensas condicionadas, competição ou excesso de controle sobre como fazer o trabalho —, sua motivação intrínseca então diminui e, com ela, a probabilidade de produzir trabalho criativo.
O elo entre autonomia e criatividade é mediado por um mecanismo cognitivo específico. Pesquisadores identificaram que a autonomia estimula a flexibilidade cognitiva — a disposição para desenvolver novos pontos de vista, construir associações incomuns e romper com padrões estabelecidos de pensamento. É exatamente essa flexibilidade que está no coração do processo criativo (AMABILE, 1996). Quando o líder controla não apenas o que deve ser entregue, mas “o como” em cada detalhe, suprime precisamente a abertura mental de que a inovação precisa para acontecer.
A autonomia, porém, não significa ausência de estrutura. O que a pesquisa sugere é uma distinção crítica que muitos líderes não fazem: a diferença entre autonomia sobre objetivos — que deve ser negociada e alinhada — e autonomia sobre meios — que deve ser amplamente concedida. Líderes inovadores definem com clareza o destino, mas confiam às equipes a escolha do caminho.
O terceiro pilar é a diversidade cognitiva — que vai além da diversidade demográfica e se refere à presença de diferentes estilos de pensamento, perspectivas, formações e modelos mentais dentro de uma mesma equipe. A inovação mais disruptiva raramente emerge de mentes homogêneas trabalhando em perfeita concordância. Ela nasce da colisão produtiva entre formas distintas de ver o mesmo problema.
A perspectiva do “valor na diversidade” postula que a diversidade cognitiva pode estimular a criatividade da equipe. Isso porque a exposição a perspectivas diferentes ou divergentes pode motivar os membros a gerar ideias mais inovadoras. As teorias de informação e tomada de decisão sugerem que a diversidade cognitiva traz uma ampla gama de conhecimentos, habilidades e ideias distintas e não redundantes para o grupo.
Há, no entanto, uma condição que a pesquisa estabelece com clareza: a diversidade cognitiva só produz seu potencial criativo quando combinada com segurança psicológica. Pesquisas mostram que a segurança psicológica modera a relação entre diversidade de equipe e inovação. Com isso, torna-se mais fácil para as equipes aproveitarem os benefícios da diversidade por meio de conversas mais abertas e interações mais respeitosas e engajadas. Em outras palavras: uma equipe diversa em ambiente de baixa segurança psicológica tende a produzir menos inovação do que uma equipe menos diversa em ambiente de alta segurança. A diversidade sem segurança é potencial desperdiçado.
O que a pesquisa revela, ao final, é que segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva não funcionam de forma independente — eles operam como um sistema interdependente. A segurança psicológica cria o clima em que a autonomia pode ser exercida sem medo. A autonomia libera a motivação intrínseca que alimenta o processo criativo. E a diversidade cognitiva, nesse ambiente seguro e autônomo, multiplica as possibilidades de conexões não óbvias que dão origem a inovações reais.
A responsabilidade de construir esse sistema recai fundamentalmente sobre a liderança. Não como uma iniciativa de RH ou um programa de treinamento pontual. Mas como uma escolha cotidiana sobre como se comunicar, como reagir ao erro, quem se convida para a conversa e quanto espaço se abre para o inesperado.
Compreender como a criatividade funciona no nível neurobiológico não é um exercício acadêmico desconectado da prática organizacional. É, ao contrário, uma das ferramentas mais poderosas que um líder pode ter. Isso porque revela, com precisão científica, por que determinados ambientes geram inovação. Também mostra por que outros a sufocam de forma sistemática e praticamente inevitável.
Durante décadas, a criatividade foi associada ao hemisfério direito do cérebro — uma simplificação que a neurociência contemporânea refutou com robustez. A pesquisa de imagem cerebral funcional (fMRI) das últimas duas décadas revelou um quadro muito mais sofisticado: a criatividade não reside em uma área específica do cérebro, mas emerge da interação dinâmica entre grandes redes neurais que normalmente operam em tensão mútua.
O primeiro desses sistemas é a Rede de Modo Padrão (Default Mode Network — DMN), que se ativa justamente quando a mente não está focada em tarefas externas — durante o devaneio, a introspecção e o pensamento espontâneo. É nela que residem os processos de imaginação, memória autobiográfica e geração de associações inusitadas entre conceitos distantes. A Rede de Modo Padrão é um sistema de regiões cerebrais interconectadas que, quando operam em conjunto, sustentam a criatividade e a autorreflexão. Ela é ativada quando a mente vaga livremente, conectando experiências passadas com possibilidades futuras.
O segundo sistema é a Rede de Controle Executivo (Executive Control Network — ECN), sediada no córtex pré-frontal dorsolateral, responsável pelo pensamento analítico, avaliação crítica, foco e tomada de decisão racional. Historicamente, acreditava-se que esses dois sistemas operavam de forma mutuamente exclusiva — quanto mais ativo um, menos ativo o outro.
Durante tarefas de pensamento divergente — aquele que gera múltiplas soluções originais para um mesmo problema —, estudos de neuroimagem identificaram uma rede distribuída que inclui regiões centrais tanto da rede padrão quanto da rede executiva, sugerindo que a produção criativa de ideias requer a cooperação entre esses dois sistemas, e não sua ativação isolada. Em outras palavras, a criatividade não é nem pura imaginação descontrolada, nem puro raciocínio lógico — é a dança produtiva entre os dois.
A capacidade de gerar ideias criativas caracteriza-se pelo aumento da conectividade funcional entre o córtex pré-frontal inferior e a Rede de Modo Padrão, apontando para uma maior cooperação entre regiões cerebrais associadas ao controle cognitivo e aos processos imaginativos espontâneos. Pessoas com maior capacidade criativa apresentam, em repouso, uma conectividade intrínseca mais forte entre essas redes — o que sugere que a criatividade é, em parte, uma disposição neurológica que pode ser cultivada pelo ambiente (BEATY et al., 2014; 2015).
É aqui que a neurociência encontra diretamente a gestão organizacional. A questão não é apenas filosófica ou motivacional: ambientes de medo e ameaça produzem consequências neurobiológicas concretas e mensuráveis que inviabilizam a criatividade.
Quando um colaborador percebe ameaça — seja a crítica pública de um líder, a punição velada ao erro ou a insegurança sobre sua posição na organização — o cérebro aciona assim a resposta de estresse via sistema límbico, com a amígdala no centro da reação. Esse processo desencadeia a liberação de cortisol e noradrenalina, hormônios do estresse que têm um alvo neurológico muito específico: o córtex pré-frontal é a região cerebral mais evoluída e responsável pelas nossas capacidades cognitivas mais elevadas — mas é também a mais sensível aos efeitos deletérios do estresse. Mesmo um estresse agudo moderado e incontrolável pode causar uma perda rápida e dramática das capacidades cognitivas pré-frontais (ARNSTEN, 2009).
As consequências práticas são imediatas: os níveis elevados de noradrenalina e cortisol resultantes do estresse agudo podem comprometer a função do córtex pré-frontal, levando à diminuição da criatividade. Líderes sob estresse tornam-se menos capazes de desenvolver estratégias novas, diferentes e potencialmente mais eficazes.
O mecanismo é direto: sob ameaça, o córtex pré-frontal — sede do pensamento criativo, da flexibilidade cognitiva e da geração de ideias originais — é literalmente desativado em favor de respostas automáticas de sobrevivência. O cérebro, em modo de defesa, não tem condições neurológicas de inovar. Não é falta de talento, não é falta de vontade — é biologia.
Isso significa que um líder que cria um ambiente de medo, mesmo que involuntariamente, não está apenas desmotivando sua equipe em sentido abstrato. Está, na prática, desligando os circuitos neurais responsáveis pela criatividade de cada pessoa ao seu redor. A destruição da inovação, nesse sentido, ocorre literalmente dentro do cérebro dos colaboradores.
A relação inversa é igualmente poderosa. Quando um colaborador se sente seguro, valorizado e autônomo, o sistema nervoso opera no modo de exploração — não no modo de defesa. A amígdala reduz sua ativação; o córtex pré-frontal retoma seu pleno funcionamento; e a Rede de Modo Padrão fica livre para gerar as associações espontâneas e inesperadas que alimentam a criatividade genuína.
A segurança psicológica está diretamente vinculada aos sistemas de detecção de ameaças do cérebro. Quando ela está ausente, prejudica a função pré-frontal, a confiança e o pensamento imaginativo. Quando presente, promove aprendizagem e inovação.
Há ainda um segundo mecanismo relevante: a relação entre foco, fluxo e criatividade. Pesquisas sobre o estado de flow — aquela experiência de imersão total e sem esforço (effortless) em uma tarefa desafiadora, descrita por Mihaly Csikszentmihalyi — revelam que ele é acompanhado por uma ativação simultânea das redes padrão e executiva: exatamente a configuração neural associada à criatividade de alto nível. Durante a geração criativa de ideias, estudos identificaram maior conectividade funcional entre regiões da rede padrão e da rede executiva, sugerindo que o pensamento criativo requer tanto a imaginação espontânea da DMN quanto a seleção e avaliação focadas da rede executiva, trabalhando em conjunto (BEATY et al., 2015).
O flow não acontece sob pressão excessiva nem sob tédio — ele emerge precisamente no equilíbrio entre desafio e capacidade. Líderes que calibram bem esse equilíbrio — oferecendo tarefas desafiadoras, mas alcançáveis, com autonomia suficiente para exploração — estão, neurologicamente, criando as condições para que o estado criativo de maior produtividade se instale.
O que a neurociência oferece ao líder não é apenas mais uma metáfora sobre criatividade. É uma compreensão mecanística de por que certas práticas funcionam e por que outras falham — com uma clareza que nenhum modelo gerencial isolado consegue oferecer.
Criar um ambiente de segurança psicológica não é gentileza corporativa. É uma condição neurológica para que o córtex pré-frontal dos colaboradores funcione em seu potencial pleno. Dar autonomia não é abrir mão do controle — é remover a ativação de ameaça que desliga os circuitos criativos. Calibrar o desafio adequadamente não é gerenciar expectativas — é criar as condições para o estado de flow em que a criatividade atinge seu pico.
Com esse entendimento, a pergunta muda de “como convencer minha equipe a inovar?” para “qual é o ambiente neurológico que estou criando com meus comportamentos cotidianos?”. É essa pergunta que separa os líderes que falam sobre inovação dos que efetivamente a constroem.
Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e evitar que líderes destruam ambientes criativos? Então, continue lendo este artigo na próxima edição.
Até a próxima edição!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/
Confira também: Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)
REFERÊNCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press, 1996. AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016. ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. Understanding the innovation readiness gap. BCG Publications, abr. 2021. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2021/overcoming-the-readiness-gap. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026. CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008. CATMULL, Ed; WALLACE, Amy. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Nova York: Random House, 2014. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990. DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006. EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018. EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. FURSTENTHAL, Laura; MORRIS, Alex; ROTH, Erik. Fear factor: overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company, jun. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). ICF Global Coaching Client Study. Lexington: ICF, 2009. Disponível em: https://coachingfederation.org. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). Coaching statistics: the ROI of coaching in 2024. Lexington: ICF, 2024. Disponível em: https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024. Acesso em: 19 fev. 2026. LONDON BUSINESS SCHOOL. Satya Nadella at Microsoft: Instilling a growth mindset. London Business School Case Studies, out. 2025. Disponível em: https://publishing.london.edu/cases/satya-nadella-at-microsoft-instilling-a-growth-mindset. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. How innovative companies leverage technology to outperform. McKinsey Digital, dez. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-innovative-companies-leverage-tech-to-outperform. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Taking fear out of innovation. McKinsey Quarterly, mar. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Renewal reimagined: how bold organizations survive constant disruption. McKinsey Organization Blog, set. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/renewal-reimagined-how-bold-organizations-survive-constant-disruption. Acesso em: 19 fev. 2026. NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017. NATIONAL WAR COLLEGE. The Psychophysiological Effects of Stress on National Leadership. Washington: Department of Defense, 2009. Disponível em: https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/FOID/Reading%20Room/Litigation_Release/Litigation%20Release%20-%20The%20Psychophysiological%20Effects%20of%20Stress%20%20National%20Leadership%20%20200911.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017. TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996. VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004. WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.
O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Comunicação Não É o Que Você Diz, É Como o Cérebro do Outro Reage apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Uri Hasson, professor de Psicologia e Neurociência na Universidade de Princeton, consolidou sua carreira explorando uma das fronteiras mais fascinantes da ciência moderna: como o cérebro humano processa estímulos do mundo real. Mais importante, como o cérebro de alguém se conecta a outros cérebros em um processo de comunicação.
Usando o seu laboratório no Princeton Neuroscience Institute, Hasson tem se dedicado a entender a base biológica da interação social, utilizando técnicas avançadas de neuroimagem para mapear o que acontece dentro de nossas cabeças quando contamos histórias ou ouvimos um relato. Seu trabalho rompeu com a tradição da neurociência clássica, que costumava estudar o cérebro de forma isolada, em ambientes controlados e com estímulos artificiais.
Em vez disso, ele decidiu observar o cérebro em seu estado mais natural e produtivo, ou seja, em plena atividade de comunicação. Tomando por referência uma apresentação feita por ele em 2016, já com mais de 3,5 milhões de visualizações, desenvolvemos este conteúdo que será bastante desafiador aos leitores. E, por certo, buscamos citações de trabalhos mais modernos e presentes na literatura.
Imagine dois cérebros que, embora fisicamente separados, começam a operar em uma sintonia quase perfeita. Ao analisar voluntários dentro de máquinas de ressonância magnética funcional (fMRI), Hasson observou que, enquanto uma pessoa conta uma história real e outra pessoa a escuta, os padrões de atividade cerebral do ouvinte começam a espelhar os padrões cerebrais do emissor.
Essa sincronia não ocorre apenas nas áreas básicas de processamento auditivo, responsáveis por captar o som das palavras. Ela se estende para áreas de ordem superior, as quais estão ligadas à compreensão de significados, empatia e processamento de emoções. Em essência, o cérebro do ouvinte torna-se fisicamente semelhante ao cérebro do falante.
O mais impressionante nessas descobertas foi o efeito de “antecipação”. Hasson notou que, quando a comunicação é particularmente eficaz, o cérebro do ouvinte não apenas reage ao que está sendo dito, mas começa a prever o que virá a seguir. Os padrões neurais do ouvinte podem, por vezes, preceder os do falante em frações de segundo, indicando uma sintonia profunda e uma compreensão antecipada da narrativa.
Para Hasson, a linguagem não é apenas um conjunto de regras gramaticais, mas um mecanismo biológico que permite “hackear” o cérebro alheio para transmitir ideias e sentimentos. Em seus experimentos, ele demonstrou que, se o falante e o ouvinte não compartilham o mesmo código (se o falante fala russo e o ouvinte apenas inglês, por exemplo), o acoplamento neural simplesmente não acontece. O som é processado, mas a sincronia das áreas de significado permanece ausente.
A comunicação bem-sucedida é um ato de criação compartilhada. Quando contamos uma história sobre um evento passado, estamos efetivamente induzindo um estado cerebral no outro que simula a experiência que vivemos. É o mais próximo que a ciência chegou de validar a ideia de “transmissão de pensamento”.
Pesquisas mais recentes ampliaram os achados originais de Hasson. Elas sugerem que esse acoplamento é altamente influenciado pelo que já carregamos dentro de nós. Um estudo publicado na revista Nature Communications reforça que o contexto e as crenças prévias atuam como filtros para essa sincronia. Se duas pessoas ouvem a mesma história, mas possuem visões de mundo radicalmente diferentes sobre o tema, seus cérebros podem se acoplar de maneiras distintas ou até falhar em uma interpretação crítica.
As pesquisas de M. Nguyen aprofundaram a compreensão sobre o que acontece antes e durante esse acoplamento. Nguyen demonstrou que a eficiência da comunicação depende criticamente de um prévio “conhecimento compartilhado”. Em seus estudos, foi observado que, quando falante e ouvinte possuem modelos mentais ou contextos semelhantes sobre o assunto tratado, o acoplamento neural nas áreas de processamento de alto nível é significativamente mais forte.
E também pode explicar por que a comunicação em ambientes polarizados é tão difícil. Não se trata apenas de uma discordância lógica, pois passa a ser uma divergência biológica. Sem o terreno comum ou o contexto compartilhado, os cérebros lutam para encontrar a mesma frequência, o que nem sempre acontece.
Além da relação entre duas pessoas, as descobertas de Hasson abrem portas para entender a dinâmica de grupos. O conceito de “sincronia de grupo” tem sido explorado por outros pesquisadores, como Suzanne Dikker, da Universidade de Nova York. Em estudos realizados em salas de aula, observou-se que, quando os alunos estão engajados e o professor é eficaz, os cérebros de toda a turma tendem a se sincronizar. Essa harmonia coletiva está diretamente ligada ao desempenho acadêmico e à retenção de informações.
Essa perspectiva altera a forma como podemos enxergar a liderança e a educação. Um líder ou educador eficaz não é apenas alguém que transmite dados ou informações consolidadas, mas precisa ser um facilitador de acoplamento neural coletivo. A habilidade de contar histórias (storytelling) deixa de ser ferramenta “soft” de marketing para se tornar uma técnica neurobiológica de alinhamento de mentes.
Em um mundo dominado por interações digitais e curtas, surge a pergunta: como o acoplamento neural sobrevive às telas? Fontes recentes de pesquisa em neurociência social indicam que, embora a comunicação por vídeo ou texto ainda permita algum nível de sincronia, a riqueza do sinal é reduzida em comparação ao contato face a face.
A falta de pistas não verbais sutis e o atraso inerente das transmissões digitais podem dificultar a antecipação neural, tornando a comunicação mais cansativa e menos “conectada”. Continuando, o trabalho de Hasson também aponta para o poder das narrativas universais. Filmes, livros e grandes discursos têm a capacidade de sincronizar milhares de cérebros simultaneamente, criando uma base de compreensão comum que transcende fronteiras físicas.
Essas descobertas, em essência, resgatam a premissa de que somos seres inerentemente sociais, projetados para a conexão. A comunicação não é um ato passivo de receber informações, mas um processo dinâmico de ressonância biológica. Quando realmente ouvimos alguém, estamos permitindo que essa pessoa molde a estrutura momentânea da nossa atividade cerebral.
Complementando a visão de sincronia de Hasson, o pesquisador Paul Zak traz uma camada biológica essencial para entendermos por que as histórias nos movem tanto. Zak descobriu que narrativas estruturadas com um arco dramático claro — que prendem nossa atenção e geram tensão — provocam a liberação de oxitocina e cortisol no cérebro. Enquanto o trabalho de Hasson foca na “sintonia” entre os cérebros (o acoplamento), Zak explica que essa conexão é mediada por substâncias químicas que aumentam a empatia e a disposição de cooperar.
É um processo carregado de emoção que nos permite, literalmente, sentir o que o outro sente. Para profissionais de todas as áreas — executivos, educadores, coaches, mentores, terapeutas ou comunicadores —, o desafio moderno é criar as condições para que esse acoplamento ocorra. Isso exige empatia, clareza e, acima de tudo, a disposição de construir significados juntos, em vez de apenas emitir sinais para o vazio.
Ao final, a ciência de Hasson — em sinergia com os achados de Zak, Dikker e Nguyen — revela que o ato de comunicar é a nossa tecnologia humana mais sofisticada. Não se trata apenas de transmitir dados, mas de promover uma fusão biológica e emocional. Porque enquanto o contexto compartilhado de Nguyen serve de ponte, e a química cerebral de Zak desperta a empatia, temos a sincronia observada por Dikker a harmonizar grupos inteiros em uma inteligência coletiva.
Fica claro, enfim, que uma boa conversa é um evento transformador. Ele literalmente remodela nossa mente, fortalece nossos laços com outras pessoas e valida a ideia de que somos, essencialmente, seres projetados para o encontro presencial.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como o acoplamento neural pode transformar sua comunicação em conexão real? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo
Fontes consultadas: Hasson, U. (2016). This is your brain on communication. TED Talk. Disponível em: TED.com. Stephens, G. J., Silbert, L. J., & Hasson, U. (2010). Speaker–listener neural coupling underlies successful communication. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS). Dikker, S., et al. (2017). Brain-to-Brain Synchrony Tracks Real-World Dynamic Group Interactions in the Classroom. Current Biology. Nguyen, M., et al. (2019). Shared understanding and the role of neural coupling. Nature Communications. Princeton Neuroscience Institute. Perfil de pesquisa e publicações de Uri Hasson. pni.princeton.edu. Zak, P. J. (2015). Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative. Cerebrum.
O post Comunicação Não É o Que Você Diz, É Como o Cérebro do Outro Reage apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários! apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Viver em tempos de incerteza tornou-se um clichê corporativo. No entanto, raramente paramos para questionar a ferramenta que usamos para lidar com essa dúvida: o planejamento. Frequentemente, gestores tentam “prever” o amanhã olhando para o espelho retrovisor, acreditando que o futuro poderá ser uma provável extensão do passado. É aqui que o pensamento de Pierre Wack, revisitado no podcast “History of the Future”, surge não apenas como metodologia, mas como provocação intelectual absolutamente necessária.
Sua grande contribuição, detalhada em suas memórias e reflexões sobre o futuro, foi a distinção entre previsão (forecasting) e a cenarização. Para Wack, o erro fundamental das empresas organizadas na economia tradicional está na tentativa de encontrar um “número único” (ou uma probabilidade estatística para eventos complexos).
O podcast citado resgata como Wack utilizava o conceito de “forças estruturantes”. Em vez de apostar em um resultado, ele buscava entender as engrenagens que movem a realidade. Sua filosofia era a da “repercepção”, o que consistia em mudar as lentes através das quais os tomadores de decisão enxergam o mundo. Para Wack, o objetivo ao desenhar um cenário não é estar “certo” sobre o que vai acontecer. É sobre transformar a mentalidade do líder para que não seja pego de surpresa quando o inevitável — porém previsível — ocorrer.
Outro pensador sobre cenarização é Peter Schwartz, para quem cenários não são previsões, mas sim ferramentas de aprendizado para preparar a mente. Em sua obra “The Art of the Long View”, Schwartz expande a técnica de Wack, transformando a metodologia de projeção de cenários em um processo narrativo. Ele defende que, ao criarmos histórias consistentes sobre futuros possíveis, treinamos o cérebro para identificar e reconhecer sinais precoces de mudança.
Se Wack forneceu a base filosófica, Schwartz entregou a ferramenta prática. Ele concorda que a eficácia de projetar um cenário reside na capacidade de desafiar o modelo mental vigente. Se o cenário não causar um leve desconforto ou uma dúvida sobre a estratégia atual, ele provavelmente é apenas um exercício de otimismo (ou pessimismo) disfarçado de tentativa de planejamento.
Nassim Nicholas Taleb, pesquisador Libano-Americano, em sua teoria do Cisne Negro (o mundo acreditava que só existiam os cisnes brancos, até que apareceu um cisne negro e impactou teorias então consolidadas) oferece um contraponto essencial. Enquanto Wack acredita que podemos mapear forças estruturantes para criar cenários plausíveis, Taleb argumenta que os eventos de impacto, capazes de mudar o rumo da história, são aqueles impossíveis de prever e que não aparecem em nenhum modelo de estudos de cenário.
Para Taleb, a tentativa de “planejar o futuro” — mesmo por cenários — pode criar uma falsa sensação de segurança. Ele sugere que, em vez de tentarmos ser inteligentes mapeando o futuro (o que ele chama de “arrogância epistêmica”), deveríamos focar em construir sistemas antifrágeis, as chamadas organizações que não apenas resistem ao caos, mas que aprendem e melhoram com ele. Enquanto Wack foca na percepção, Taleb foca na robustez e na redundância.
Continuando, para entender por que a premissa de “repercepção” de Wack hoje pode ser difícil de implementar, devemos recorrer a Daniel Kahneman. O Nobel de Economia explica que o cérebro humano é biologicamente programado para ignorar a incerteza. Temos um “viés de retrospectiva” que nos faz acreditar que o passado era previsível. E isso nos dá a falsa confiança de que o futuro também o será.
Kahneman apoia, ainda que indiretamente, a necessidade dos cenários de Wack. Ele demonstra que, sem um esforço consciente para considerar alternativas, nossos planos serão sempre vítimas do excesso de confiança e da visão limitada. Enfim, seja por qual caminho um gestor ou liderança tentar desenvolver seus planos futuros, uma coisa é certa: ele deve se manter sempre como observador atento às “mudanças de vento”.
O futuro não é um destino certo aonde chegaremos, mas um território que construímos enquanto aprendemos a enxergá-lo. O maior obstáculo de um gestor não é a falta de dados para cenarizar o futuro, mas o seu próprio modelo mental — aquela visão rígida de como o mercado “deverá” funcionar. O exercício de cenários quer forçar o líder a aceitar, temporariamente, que o impensável é possível. Em última análise, não se trata de prever com certeza o que vai acontecer. Trata-se de mudar a forma como se enxerga o que já está acontecendo hoje.
A verdadeira estratégia não consiste em tentar adivinhar o que está por vir, mas em ter a coragem de destruir as próprias certezas. Isso porque o futuro não pertence a quem tem as melhores respostas. Ele pertence a quem desenvolveu a competência adequada para enxergar sinais de mudanças antes que elas se tornem óbvias.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como o planejamento por cenários pode ajudar você a enxergar sinais de mudança antes que eles se tornem óbvios? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo
Referências Bibliográficas (Padrão ABNT) KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Tradução de Cássio de Arantes Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: caminhos para o planejamento estratégico em um mundo incerto. São Paulo: Atual, 2006. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 2. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008. WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, [s. l.], v. 63, n. 5, p. 72-89, set./out. 1985. WACK, Pierre. History of the future. Podcast [on-line]. Disponível em: https://open.spotify.com/episode/6pXQzKyn5LyFpWT34vLjZn. Acesso em: 23 abr. 2026.
O post O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários! apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Imagine que você está sentado em uma plateia em Viena-Áustria, em 2015. No palco, um cientista norte-americano especializado em células-tronco olha diretamente para a câmera e faz uma afirmação que soa mais como roteiro de ficção científica do que como ciência de verdade: em breve, será possível escolher o DNA de uma criança, da mesma forma que escolhemos o modelo de um carro.
Esse palestrante é Paul Knoepfler, biólogo, escritor e blogueiro americano. Ele é professor do Departamento de Biologia Celular e Anatomia Humana, do Genome Center e do Comprehensive Cancer Center da Universidade da Califórnia, Davis School of Medicine. E tudo aquilo que ele comentou no evento TED Talk não era fantasia — era um aviso perturbador de algo que estava por acontecer (KNOEPFLER, 2015).
Antes de continuar, como esta postagem terá muitas menções a textos e apresentações, teremos uma sequência de citações em padrão ABNT, dando assim mais rigor ao texto. Continuando, onze anos depois daquele evento, olhando para o que aconteceu no mundo desde então e, além disso, cruzando com o que escrevemos aqui nesta plataforma em 2021 e em 2025, percebe-se que Knoepfler não estava exagerando.
A palestra de Knoepfler girou em torno de uma tecnologia chamada CRISPR-Cas9. De forma bem direta, ela funciona como uma “tesoura molecular”, que permite cortar e editar trechos do DNA com uma precisão que até então era impossível. O que intrigava a plateia não era apenas a técnica em si, mas o custo e a acessibilidade crescentes dessa ferramenta.
Knoepfler alertou que modificar o material genético de um embrião — mudanças que seriam passadas para todos os descendentes daquela pessoa — havia deixado de ser ficção e estava se tornando tecnicamente viável Seu medo central era claro: e se o acesso a essa tecnologia fosse desigual? E se apenas quem tivesse dinheiro pudesse garantir filhos “otimizados”, livres de doenças genéticas ou até com características escolhidas a dedo?
Nesse cenário, estaríamos diante de uma nova forma de eugenia, aquela prática histórica e moralmente condenável de controle da reprodução humana, porém agora com roupagem científica e embalagem de serviço premium. Na época, muitos na plateia podem ter pensado: “isso está distante, é assunto de laboratório”. Mas o próprio cientista estimou que tínhamos cerca de quinze anos para que aplicações práticas e mais amplas se tornassem realidade. Seu prazo era 2030 (KNOEPFLER, 2015). E o relógio já está no fim da contagem.
Em 2018, o mundo foi surpreendido pelo anúncio do cientista chinês He Jiankui, que afirmou ter criado os primeiros bebês geneticamente modificados por CRISPR. As duas gêmeas, Lulu e Nana, tiveram DNA editado para conferir resistência ao vírus HIV, gerando reação global de choque e repúdio. A comunidade científica e governos condenaram o experimento de forma praticamente unânime. He Jiankui foi preso na China e a edição germinativa em humanos passou a ser tratada como linha vermelha internacional (GREELY et al., 2019).
Por conta desse fato, a Organização Mundial da Saúde reagiu e pediu formalmente uma governança rigorosa, recomendando que qualquer aplicação clínica de edição do genoma em embriões fosse suspensa até que estruturas éticas e regulatórias adequadas estivessem em vigor (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019). A recomendação existe, mas o mercado não parou.
Entre 2020 e 2025, enquanto a edição direta de embriões permanecia proibida na maioria dos países, surgiu um mercado paralelo: startups especializadas em triagem poligênica de embriões para fertilização in vitro. Ou seja, sem mexer diretamente no DNA, essas empresas oferecem análises estatísticas para escolher, entre vários embriões, aquele com menor predisposição a certas doenças ou, em alguns casos, com características consideradas “mais favoráveis”. A eugenia de Knoepfler chegou pela porta de serviço.
O biohacking, essa mentalidade de entender o corpo como um sistema a ser otimizado, passou a estar presente no cotidiano de muita gente, fosse através de dietas específicas, dispositivos vestíveis, suplementos avançados ou mesmo rotinas de monitoramento de saúde (DIVO, 2021).
Aquele artigo aqui publicado se posicionou como um termômetro cultural. Ele mostrou que a sociedade já estava normalizando a ideia de que o corpo humano é passível de ajustes e melhorias constantes. E é exatamente aí que tudo se conecta com o alerta de Knoepfler: a sociedade já aceita modificar a performance, tratar do sono e do nosso metabolismo por conta própria.
Então, nesse contexto, por que seria tão difícil aceitar, ou pelo menos compreender, a demanda por modificações genéticas antes mesmo do nascimento? O biohacking não causou a edição genética, mas criou um ambiente cultural em que tudo se torna mais palatável, sem limites aparentes, menos chocante, mais próxima do “normal”. É o processo silencioso de familiarização com a ideia de que a biologia humana não é destino definitivo.
Em 2025, o tema retornou a este espaço, então com perspectiva ainda mais ampla: a convergência entre o biohacking e a criação de humanoides. Não falamos apenas de robôs que parecem gente, mas de pessoas que incorporam tecnologias, tais como interfaces cérebro-computador, próteses biônicas com feedback sensorial e até tecidos sintéticos. Tudo para, em algum nível e de alguma forma, conseguirem se tornarem pessoas híbridas (DIVO, 2025).
Em 2015, o medo era que o DNA de um bebê fosse editado. Em 2025 e 2026, o desafio é ainda maior, com a modificação genética sendo apenas o primeiro degrau de uma escada que leva ao ser humano redesenhado em múltiplas camadas — biológica, eletrônica, sintética. A pergunta não é mais somente “se devemos editar o DNA de bebês”. Mas o que ainda precisamos avançar para podermos entender o que é “ser humano” e o que “define um ser humano”.
Hoje, a edição genética somática (técnica terapêutica que altera o DNA de células específicas do corpo, sem efeito hereditário) avança em ritmo acelerado. Ela já tem aplicações aprovadas em alguns países para doenças como anemia falciforme e certos tipos de câncer. Isso é muito positivo, legítimo e representa um enorme ganho da ciência.
O problema está na fronteira desse conhecimento, pois a edição do DNA que possa afetar a herança genética permanece proibida na maioria dos países, mas a pressão econômica e comercial parece se mostrar crescente. Startups de seleção embrionária operam em zonas cinzentas preocupantes, porém legais. E a ausência de um acordo internacional efetivo deixa brechas perigosas, pois países com menos regulação podem se tornar destinos de turismo genético (GREELY et al., 2019; PETRIE-FLOM CENTER, 2024; WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019).
Paul Knoepfler nos deu um mapa em 2015. O biohacking nos mostrou a demanda social em 2021. A convergência humanoide nos apresentou o destino em 2025. E em 2026, a realidade é que a tecnologia correu muito mais rápido do que a ética e a legislação conseguiram acompanhar. A pergunta que Knoepfler deixou no ar, em Viena, não era “isso vai acontecer?”. Era “quem vai controlar quando isso acontecer?” (KNOEPFLER, 2015)
Não somos mais espectadores da evolução biológica, mas cada vez mais seus arquitetos. Ainda que sem projeto aprovado, sem normas de segurança claras e sem consenso sobre os limites do que é ético ou aceitável. O DNA de uma criança, o corpo de um adulto, a fronteira entre o orgânico e o sintético. Tudo isso está na mesa de negociações para um assunto que a sociedade global ainda não aprendeu a entender direito, principalmente os potenciais impactos futuros.
O desafio que fica não é econômico e muito menos de base tecnológica. É de governança, de ética coletiva e de escolha democrática sobre o tipo de humanidade que queremos construir. Ou melhor escrevendo, o tipo de ambiente humano que não queremos destruir. Se Paul Knoepfler subisse ao palco hoje, talvez dissesse: “Eu avisei. Agora é a vez de todos decidirem”.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como os bebês projetados desafiam os limites éticos da ciência e do futuro humano? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: A Verdade: Como Você Se Relaciona com Ela em Sua Vida?
Referências Bibliográficas DIVO, Mario. Biohacking e Estilo de Vida: Por que você precisa saber disso? Cloud Coaching, 26 fev. 2021. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/biohacking-e-estilo-de-vida-por-que-voce-precisa-saber-disso/. Acesso em: 18 abr. 2026. DIVO, Mario. Biohacking e Humanoides: Será este o Futuro do Ser Humano? Cloud Coaching, 8 abr. 2025. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/como-sera-a-convergencia-entre-o-biohacking-e-a-criacao-de-humanoides/. Acesso em: 18 abr. 2026. GREELY, Henry T. et al. CRISPR'd babies: human germline genome editing in the 'He Jiankui affair'. Journal of Law and the Biosciences, v. 6, n. 1, p. 111–183, 2019. Disponível em: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6813942/. Acesso em: 18 abr. 2026. KNOEPFLER, Paul. The ethical dilemma of designer babies. TED, 2015. Vídeo (18’). Disponível: https://www.ted.com/talks/paul_knoepfler_the_ethical_dilemma_of_designer_babies. Acesso em: 18 abr. 2026. PETRIE-FLOM CENTER. Genomic policy and law. Harvard Law School, 2024. Disponível em: https://petrieflom.law.harvard.edu. Acesso em: 18 abr. 2026. WORLD HEALTH ORGANIZATION. Statement on governance and oversight of human genome editing. Genebra: WHO, 26 jul. 2019. Disponível em: https://www.who.int/news/item/26-07-2019-statement-on-governance-and-oversight-of-human-genome-editing. Acesso em: 18 abr. 2026.
O post Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Dando continuidade à parte I deste artigo, agora vamos abordar os comportamentos que destroem ambientes criativos.
Se o artigo anterior estabeleceu o que é cultura de inovação e por que ela importa, esta enfrenta uma questão mais incômoda: por que, então, tantas organizações simplesmente não a constroem?
A resposta, na maioria das vezes, não está na ausência de intenção — está na presença de comportamentos de liderança que, dia após dia, minam silenciosamente o ambiente criativo. Frequentemente, esses comportamentos sequer são percebidos por quem os prática.
Há um paradoxo revelador no coração dessa questão. As mesmas competências que tornaram um líder eficaz na gestão do negócio atual — controle rigoroso, aversão ao risco, exigência de previsibilidade, foco em resultados de curto prazo — são precisamente as que tendem a sufocar a inovação quando aplicadas sem discernimento ao contexto criativo.
O gestor que construiu sua reputação entregando resultados consistentes por meio do domínio dos processos pode, sem perceber, tornar-se o principal obstáculo à renovação da organização que dirige. Não por má-fé — mas por excesso de identidade com os comportamentos que o trouxeram até aqui.
O microgerenciamento é talvez o comportamento de liderança com a relação mais direta e mais documentada com a destruição da inovação. Sua lógica é sedutora: quanto mais o líder controla, menos espaço para o erro. O problema é que também deixa menos espaço para o que o erro frequentemente precede — a descoberta.
O microgerenciamento tem sido reconhecido há muitos anos por sua capacidade de sufocar a inovação e a criatividade dos colaboradores, sendo também identificado como uma das principais fontes de desmotivação. Além disso, tende a promover a desconfiança e criar uma atmosfera de insegurança que leva à contra produtividade.
O mecanismo psicológico por trás disso é preciso: quando colaboradores são constantemente monitorados e avaliados em cada micro decisão, seu cérebro deixa de operar no modo exploratório — necessário à criatividade — e passa ao modo defensivo, focado em não errar. Pesquisa da Harvard Business Review indica que a liderança baseada no medo cria conformidade, não criatividade, pois os colaboradores passam a focar em evitar punições em vez de inovar.
Há um agravante: na maioria dos casos, microgestores não têm consciência de que estão microgerenciando, pois esse comportamento está profundamente enraizado neles e acreditam genuinamente que o que fazem é no melhor interesse da organização. Isso torna o microgerenciamento particularmente difícil de combater — ele não é percebido como problema por quem o pratica, mas é devastador para quem o experimenta.
Intimamente ligada ao microgerenciamento, a punição ao erro — explícita ou velada — é o segundo grande destruidor de ambientes criativos. Quando colaboradores percebem que errar tem custo de carreira, então a resposta racional é simples: pare de tentar coisas novas.
Amy Edmondson, professora de liderança da Harvard Business School, dedicou décadas de pesquisa a esse fenômeno e cunhou o conceito que melhor o captura: segurança psicológica — a crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que o ambiente é seguro para correr riscos interpessoais, incluindo discordar, questionar e falhar (EDMONDSON, 2018). Sua pesquisa demonstrou que a segurança psicológica é o principal preditor do desempenho criativo e inovador das equipes — mais do que talento individual, recursos disponíveis ou qualquer metodologia de inovação.
Colaboradores em organizações de desempenho médio ou abaixo da média são 2 a 4 vezes mais propensos do que aqueles em organizações líderes em inovação a citar o medo — de críticas, de incerteza e de impacto negativo na carreira — como barreira à inovação.
O medo do impacto na carreira emergiu como o maior diferenciador entre os que trabalham em empresas líderes em inovação e todos os outros, sendo 3,6 vezes mais prevalente nas organizações de menor desempenho.
O problema é estrutural: quando uma organização experimenta sucesso seguindo determinadas formas de trabalhar, essas práticas se solidificam e tornam-se difíceis de mudar. Mas aquilo que um dia levou ao sucesso pode ser exatamente o que agora está impedindo a inovação.
O sucesso passado, paradoxalmente, torna-se uma das maiores ameaças à renovação futura.
O terceiro vetor de destruição dos ambientes criativos é menos visível, mas igualmente letal: os silos organizacionais. Quando departamentos operam como feudos independentes — protegendo informação, disputando recursos e competindo internamente em vez de colaborar — a inovação perde sua principal matéria-prima: a diversidade de perspectivas e o encontro inesperado de conhecimentos distintos.
Em pesquisa da McKinsey, executivos classificam a mentalidade de silos como o principal obstáculo para uma cultura digital funcional. Os números que sustentam essa percepção são expressivos: silos foram identificados em 83% das organizações pesquisadas. E 97% dos respondentes afirmaram que eles têm efeito negativo sobre o desempenho de suas organizações.
O impacto sobre a inovação é direto. Os silos fragmentam o conhecimento e sufocam a inovação em toda a empresa. Operando em isolamento, os departamentos podem inadvertidamente entrar em competição interna, com colaboradores hesitando em compartilhar novas ideias e soluções por medo de exploração.
A inovação mais disruptiva raramente nasce dentro de uma única área — ela emerge da colisão entre saberes que normalmente não se encontram. Os silos impedem exatamente essas colisões.
O que torna esses três comportamentos — microgerenciamento, punição ao erro e silos — particularmente perigosos é que eles não operam de forma isolada. Eles se alimentam e se reforçam mutuamente em um ciclo que pode, de fato, tornar-se autoperpetuante.
Um líder que microgerência cria medo e o medo faz as pessoas esconderem informações. Informações escondidas criam silos e silos reforçam a desconfiança. E a desconfiança justifica mais controle. A organização entra em uma espiral que, do lado de fora, pode ser diagnosticada como “falta de inovação” — mas que, por dentro, é na verdade uma crise de cultura de liderança.
Reconhecer esses padrões é o primeiro passo. O segundo — e mais difícil — é entender o que as organizações verdadeiramente inovadoras fazem de diferente. É sobre isso que a próxima seção trata.
Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e evitar que líderes destruam ambientes criativos? Então, continue lendo este artigo na próxima edição.
Até a próxima edição!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/
Confira também: Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (Parte I)
REFERÊNCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press, 1996. AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016. ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. Understanding the innovation readiness gap. BCG Publications, abr. 2021. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2021/overcoming-the-readiness-gap. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026. CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008. CATMULL, Ed; WALLACE, Amy. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Nova York: Random House, 2014. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990. DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006. EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018. EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. FURSTENTHAL, Laura; MORRIS, Alex; ROTH, Erik. Fear factor: overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company, jun. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). ICF Global Coaching Client Study. Lexington: ICF, 2009. Disponível em: https://coachingfederation.org. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). Coaching statistics: the ROI of coaching in 2024. Lexington: ICF, 2024. Disponível em: https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024. Acesso em: 19 fev. 2026. LONDON BUSINESS SCHOOL. Satya Nadella at Microsoft: Instilling a growth mindset. London Business School Case Studies, out. 2025. Disponível em: https://publishing.london.edu/cases/satya-nadella-at-microsoft-instilling-a-growth-mindset. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. How innovative companies leverage technology to outperform. McKinsey Digital, dez. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-innovative-companies-leverage-tech-to-outperform. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Taking fear out of innovation. McKinsey Quarterly, mar. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Renewal reimagined: how bold organizations survive constant disruption. McKinsey Organization Blog, set. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/renewal-reimagined-how-bold-organizations-survive-constant-disruption. Acesso em: 19 fev. 2026. NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017. NATIONAL WAR COLLEGE. The Psychophysiological Effects of Stress on National Leadership. Washington: Department of Defense, 2009. Disponível em: https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/FOID/Reading%20Room/Litigation_Release/Litigation%20Release%20-%20The%20Psychophysiological%20Effects%20of%20Stress%20%20National%20Leadership%20%20200911.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017. TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996. VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004. WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.
O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post A Verdade: Como Você Se Relaciona com Ela em Sua Vida? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Em 1902, William George Jordan escrevia sobre a “verdade” como quem descreve uma força invisível, mas inevitável. Não era apenas uma virtude elegante para ocasiões especiais, mas nas palavras dele, essa é a “rocha fundamental do caráter humano”. Algo que não se veste como um terno de gala, mas que se usa como roupa de trabalho, no cotidiano. Mais de um século depois, existe uma pergunta ecoando como um trovão: o que ainda significa viver a e na “verdade”?
O livro The Power of Truth: Individual Problems and Possibilities (em versão livre – O Poder da Verdade: Problemas e Possibilidades Individuais) apresenta uma reflexão da ética e da moralidade, explorando o impacto da “verdade” no crescimento pessoal e no aprimoramento. Jordan examina com maestria a conduta da vida, oferecendo perspectivas sobre como, ao abraçar a “verdade”, podemos lidar melhor com os desafios da vida.
Quem se interessar pelo tema pode encontrar uma edição revisada, publicada pela Editora Anson Street Press, em março de 2025 (Amazon e outras plataformas para venda de livros). Essa edição oferece um guia acessível para compreender e aplicar princípios éticos no dia a dia, além de aprofundar a compreensão de conceitos filosóficos sobre o assunto. E agora, voltemos à pergunta anterior:
A resposta, curiosamente, não está mais simples e sim mais urgente. Para Jordan, a “verdade” não significa apenas dizer o que é factual. Ela exige que uma pessoa venha a viver em coerência com aquilo que acredita. Ele desenhou uma linha moral bastante clara ao afirmar que não existe “verdade” teórica. Se você sabe algo e não vive de acordo com isso, sua vida é uma mentira.
Essa ideia tem algo de provocador, pois elimina o espaço confortável entre discurso e prática. Não há zona neutra, ou seja, se você não viver aquilo que acredita, estará então traindo a si próprio. E indo além, Jordan faz uma distinção que continua atual: Errar não é um problema, mas a desonestidade consciente sim. Uma pessoa pode estar errada e ainda assim ser íntegra. Mas quando alguém conhece a “verdade” e a ignora deliberadamente, essa pessoa estará rompendo com a própria consciência.
Naquele início de século XX, esse debate sobre “verdade” era muito mais individual, servindo como uma orientação interna. Não era algo para ser incluído entre os temas mais debatidos socialmente e, até os dias atuais, muitas coisas influenciaram até seu entendimento. Aquilo que Jordan buscava motivar no indivíduo, agora no século XXI, temos como suporte as redes sociais. A “verdade” saiu do silêncio da consciência humana e entrou em um estádio lotado, com microfones, algoritmos e plateias polarizadas, multiplicando a “verdade” em múltiplas narrativas.
Vivemos uma era em que a informação circula com a velocidade de luz, mas a compreensão caminha a pé, tropeçando em opiniões prontas. A “verdade” deixou de ser algo a ser demonstrado e passou a ser disputada. Se para Jordan “mentiras sabem andar em batalhões”, hoje esses batalhões têm Wi-Fi, estratégia e até mesmo financiamento de interessados.
Nos estudos sociológicos atuais e futuros, certamente estará incluído um tópico especial sobre como cada geração se relacionou com a “verdade”. Para quem viveu no início do século XX, a “verdade” era algo associado à honra pessoal. Palavra dada funcionava como contrato e a reputação de alguém nascia da coerência entre fala e ação. No pós-guerras mundiais, a “verdade” começou a se institucionalizar e passou a ser mediada por jornais, universidades, associações e grupos temáticos, bem como narrativas oficiais de governos de plantão.
Surgiu então uma chamada confiança na informação a partir de fontes onde, em tese, a “verdade” era identificada e reproduzida. O tempo passou e chegamos na geração digital, em que a “verdade” não vem mais de poucos e reputados centros. Hoje, ela emerge sob vários tipos de apresentação e roupagem, nascida e multifacetada por milhões de vozes simultâneas que buscam protagonismo, gerando absoluto caos.
Aquilo que Jordan chamou de “verdade”, antes sólida, virou algo mais parecido com areia movediça. E o complicador desse contexto é que, se no indivíduo a “verdade” tem relação direta com o caráter, no mundo político ela molda poder. Governos sempre trabalharam com narrativas, mas nunca com a sofisticação atual.
Democracias e autocracias, cada uma à sua maneira, disputam o controle do que é percebido como real. Em ambos os casos, a “verdade” deixa de ser apenas ética e passa a ser extremamente estratégica. Uma notícia não é só informação, mas ela serve para influenciar a interpretação dos fatos à conveniência do poder. Jordan já alertava que o político que ajusta suas posições conforme o vento da popularidade é um “truqueiro”. Hoje, essa descrição parece quase suave diante do cenário global.
Outro ponto interessante do texto original é a crítica que Jordan faz à premissa de que “mentir é necessário para os negócios”. Mais de um século depois, essa discussão continua viva, mas agora com novas camadas. No mundo corporativo atual, reputação é ativo financeiro, confiança é diferencial competitivo e transparência virou estratégia de marca. Empresas que manipulam a “verdade” podem crescer rapidamente, mas tendem a colapsar quando a realidade emerge.
Jordan diria que isso já estava previsto, pois o sucesso baseado na mentira é temporário. A diferença é que hoje esse ciclo é mais rápido, a realidade dos fatos aparece mais cedo e o julgamento é coletivo. Cabe afirmar que o problema nunca foi a falta de dados ou agilidade para compilar esses dados. O impacto sempre foi humano, o que deixa a pergunta: Se temos mais acesso à informação do que nunca, por que ainda hoje lutamos contra a “verdade”?
Jordan observava que as pessoas são leais ao que mais desejam e aceitam a quando a mentira que oferece conveniência. Assim, o conceito de “verdade” em não mudou, mas sua aplicação sim se modificou. Porém, há algo que permanece válido: apenas a verdade continua sendo o que se sustenta no longo prazo.
Caminhando para o final desta postagem, cabe afirmar que vivemos um paradoxo curioso: nunca soubemos tanto de tanta coisa, mas nunca foi tão difícil ter certeza. Jordan dizia que a “verdade” não pode ser totalmente definida, apenas percebida em suas manifestações. Hoje, isso ganha novo significado. A “verdade” não está apenas nos dados, mas na interpretação honesta deles.
Em meio a esse cenário de disputas narrativas, sobra uma pergunta simples e incômoda: o que hoje significa viver a “verdade” na prática? Resumidamente, podemos comentar posturas como verificar antes de compartilhar, admitir quando não sabe, revisar crenças antigas e, ainda, alinhar discurso e ação. Nada disso é muito grandioso, porém não é tão fácil de ser encontrado.
Concluindo, Jordan insistia que a “verdade” está nos detalhes do cotidiano, não em ocasiões especiais. Esse ponto atravessou intacto mais de um século e, atualmente, um dos locais onde existe grande demanda sobre “verdades” é o ambiente de trabalho. Hoje, ambientes profissionais são ecossistemas que cobram confiança, a qual é, essencialmente, alinhada com a “verdade”.
Afinal, o ambiente de trabalho moderno funciona como um laboratório vivo daquilo que Jordan já citava: a “verdade” não é estratégia, ela é fundamento. E, talvez, a maior provocação que podemos levantar nesta abordagem, ao trazer um texto de 1902 para o mundo de 2026, seja de que a tecnologia e a sociedade mudaram bastante, mas e quanto ao caráter das pessoas?
Se a resposta for negativa, não adianta trocar de ferramenta, tecnologia, emprego, discurso ou de cenário, pois o problema persistirá na base, invisível por fora, mas estrutural por dentro. Agora, se a resposta for “sim”, ainda que imperfeita merecendo ajustes, você está sustentando algo raro: uma vida que não precisa de ajustes constantes para parecer coerente.
E é justamente aí que mora o valor real, porque viver a “verdade” não é o caminho mais fácil nem o mais rápido, mas é o único que não cobra juros ocultos lá na frente. Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou conselheiro, seu valor para o cliente será tanto melhor e maior quando a relação estiver sempre baseada na “verdade”. E todos forem leais e verdadeiros promotores da “verdade”.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como viver a verdade na prática e alinhar aquilo que você acredita com suas atitudes no dia a dia, mesmo em um mundo cheio de narrativas conflitantes? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: Você Vive em Seu Universo ou Busca Criar um Pluriverso?
O post A Verdade: Como Você Se Relaciona com Ela em Sua Vida? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Entre a Esperança e a Cautela: O Retrato do Brasileiro para 2026 apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Até mesmo por estarmos em pleno ano eleitoral, este é um momento de profunda reflexão para todos nós que buscamos o desenvolvimento humano e a alta performance. Como autor das postagens regulares para dois espaços desta plataforma, trago hoje para a comunidade Cloud Coaching uma análise resumida da pesquisa “Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026“, realizada pela Globo em parceria com a Quaest.
Todos os anos, somos inundados por previsões econômicas e políticas. No entanto, raramente paramos para olhar aquilo que realmente sustenta uma nação: o sentimento das pessoas. A nova edição da pesquisa Globo/Quaest revela um Brasil que caminha sobre uma linha tênue. Se pudéssemos resumir o espírito do tempo atual em uma frase, ela seria: estamos esperançosos, mas não somos mais ingênuos.
Mais do que uma simples leitura estatística, segundo os pesquisadores o estudo funciona como um espelho da alma coletiva do nosso país. Convido você, leitor deste espaço na Cloud Coaching, a me acompanhar não apenas como observador das conclusões da pesquisa, mas como quem quer (ou seria: precisa?) entender: até que ponto esses resultados descrevem minha própria realidade?
O levantamento, que ouviu 2.000 pessoas de diversas classes e regiões, aponta um fenômeno interessante: a coexistência da esperança com a cautela. Após anos de incertezas globais e flutuações internas, o brasileiro desenvolveu uma espécie de “otimismo pé no chão”. A esperança ainda é o sentimento dominante quando olhamos para o futuro individual. No entanto, ela não vem mais acompanhada da euforia de décadas passadas.
Para o profissional que busca coaching, aconselhamento ou mentoria, esse achado é vital: o mercado e a vida pessoal não estão mais sendo planejados sobre castelos de areia, mas lastreados em gestão consciente de riscos. E, nesse sentido, um dos pontos mais instigantes da pesquisa é a disparidade entre a percepção comparativa entre a vida privada e a do país.
Historicamente, o brasileiro tende a ser mais otimista com sua própria vida do que com os rumos da nação. Em 2025/2026, essa tendência se consolida, tendo a maioria dos entrevistados uma postura de acreditar que sua situação pessoal (e familiar) vai melhorar ou permanecer estável. Mas, em paralelo, demonstra um grande ceticismo em relação à economia coletiva e à segurança pública.
Como líderes, gestores, mentores, conselheiros ou coaches, precisamos nos perguntar (e levar nossos clientes a refletirem) sobre isto: estamos criando bolhas de bem-estar individual enquanto negligenciamos o ambiente ao nosso redor? Ou será que essa confiança individual é o motor que acabará por transformar o coletivo?
A pesquisa destaca que as preocupações com o custo de vida e a saúde mental continuam no topo da lista. Não se trata apenas de “as contas chegarem ao fim do mês”, mas da qualidade de vida que se experimenta no processo cotidiano. Na economia doméstica, o preço dos alimentos e o poder de compra são os grandes balizadores do humor nacional. No bem-estar emocional, a preocupação com a ansiedade e o esgotamento (burnout) aparece atingindo desde a Geração Z até os Baby Boomers.
A resiliência nacional está sendo desafiada e a busca por equilíbrio nunca foi tão necessária. Apesar das cautelas e angústias, segundo os pesquisadores, o brasileiro não parou de sonhar. Mas os sonhos mudaram de perfil, como podemos ver a seguir. O foco agora está em:
Ao conhecer esses resultados apresentados na pesquisa, é impossível não fazer uma provocação a cada leitor: Você se sente representado por esse “otimismo cauteloso”? Suas noites de sono são afetadas pelas mesmas preocupações macroeconômicas ou você já conseguiu desassociar seu momento pessoal do contexto do país?
Alguns recortes interessantes da pesquisa podem motivar mais reflexão. Os jovens, pela própria inquietude da idade, acabam por se mostrar mais esperançosos com as suas próprias vidas, enquanto os nortistas estão mais otimistas em relação ao país. As demandas em relação a eventos causados pelas mudanças climáticas foram reduzidas, e a hierarquia de planos pessoais para 2026 foi mantida como em 2025: foco prioritário em finanças, saúde e educação.
Na Cloud Coaching, é lugar comum os profissionais colaboradores defenderem que o autoconhecimento passa por uma pessoa “se conhecer” e, além disso, saber perceber o meio em que está inserido(a). Entender que o seu cansaço, eventualmente, é reflexo de um sentimento coletivo, isso pode ser o primeiro passo para a autoconfiança e, consequentemente, para uma nova estratégia de crescimento.
Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026.
O Brasil de 2026 não espera por milagres. É um país de pessoas que aprenderam a valorizar os pequenos passos, que querem proteger sua saúde mental e, apesar de tudo, ainda acordam acreditando que o amanhã pode ser um pouco melhor do que hoje. Como você vai usar esse cenário para impulsionar sua carreira e sua vida pessoal? O ponto de partida é o reconhecimento da realidade, sem pessimismo, mas com a lucidez que o momento exige, tanto nacional como globalmente. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais.
OBSERVAÇÃO: A pesquisa foi realizada em dezembro de 2025, com 2000 brasileiros que têm acesso à internet, com 18 anos ou mais, classe ABCDE, de todas as regiões.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como usar o cenário do brasileiro em 2026 para tomar decisões mais inteligentes na sua carreira e na sua vida? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: 12 Novos Direitos dos Passageiros 65+ em Aeroportos em 2026
O post Entre a Esperança e a Cautela: O Retrato do Brasileiro para 2026 apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Você Vive em Seu Universo ou Busca Criar um Pluriverso? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Hoje eu decidi adaptar o conteúdo baseado na instigante palestra de Greg Anderson, intitulada “The Reality of the Past: How We Got It Wrong” (em tradução livre – A realidade do passado: como nós nos enganamos), apresentada no TED x OhioStateUniversity (https://www.youtube.com/watch?v=pGJjScfG8h4). Para esta plataforma dedicada ao desenvolvimento humano, esse tema é riquíssimo porque desafia a base de como percebemos o “sucesso”, a “identidade”, o “mundo exterior” e a “relação com o outro”.
Durante muito tempo, o desenvolvimento humano foi tratado como jogo de aperfeiçoamento individual. Ou seja, motivação ao ajuste dos hábitos pessoais, melhoria no desempenho, alcance de metas mais ambiciosas. Mas há uma pergunta mais profunda, quase desconcertante, que raramente entra em cena: e se o desafio não estiver no jogador, mas no próprio tabuleiro?
Essa é a provocação central que emerge da reflexão sobre o pluriverso. Inspirada pela palestra citada, essa ideia nos convida a questionar algo que geralmente aceitamos sem perceber: a própria natureza da realidade que habitamos. Fomos educados a acreditar que vivemos em um ambiente único, objetivo e universal. Um mundo regido por leis materiais, onde o ser humano ocupa o centro e a vida é, essencialmente, uma competição entre indivíduos.
No entanto, ao olhar para outras culturas e períodos históricos, percebemos algo intrigante: esse modelo não é a regra, mas sim a exceção. Se pudéssemos caminhar pela Atenas clássica, encontraríamos uma realidade quase irreconhecível para os padrões modernos. Não só pelas roupas ou arquitetura, mas pela estrutura do mundo ali vivido.
Naquele contexto, o invisível era tão real quanto o visível. Deuses não eram abstrações distantes, mas presenças ativas no cotidiano. A terra não era propriedade e sim uma entidade viva. E o “eu” individual, como o concebemos hoje, praticamente não existia. O sujeito era inseparável do coletivo, do demos. Esse exemplo acima não é um convite à nostalgia, mas uma evidência poderosa: a realidade não é fixa. Ela é construída.
E continuando com Anderson e agora também incluindo outros estudiosos, o modelo que hoje consideramos “natural” foi moldado ao longo de processos históricos específicos, especialmente durante o Iluminismo e a Revolução Industrial. Ele serviu a um propósito: organizar sociedades baseadas na produção, eficiência e na acumulação. Devemos aceitar que funcionou, em parte.
Mas os sinais de esgotamento são cada vez mais evidentes, considerando as crises ambientais, colapso de ecossistemas, epidemias de ansiedade e depressão, relações fragmentadas, falta de colaboração entre as pessoas. É como se estivéssemos operando um sistema sofisticado que, silenciosamente, começou a falhar. Se a realidade que construímos gera esses efeitos, talvez seja hora de revisitar o próprio projeto.
É aqui que entra o conceito de pluriverso. Em vez de um único mundo válido, existe uma multiplicidade de mundos possíveis — diferentes formas de organizar a vida, o conhecimento e as relações. No pluriverso, não há uma verdade única que se impõe sobre todas as outras. Há coexistência, diálogo e diversidade ontológica — ou seja, diferentes maneiras de ser e existir.
Crescer deixa de ser apenas evoluir dentro de um sistema e passa a incluir a capacidade de questionar e recriar o próprio sistema. Grande parte das abordagens de desenvolvimento pessoal que encontramos hoje atua na superfície: melhorar comportamentos, aumentar produtividade, desenvolver competências.
Mas, se utilizarmos uma lente mais profunda, percebemos que essas ações acontecem dentro de uma estrutura invisível de crenças. É como ajustar a decoração de uma casa sem perceber que os alicerces estão comprometidos. Uma ferramenta útil para compreender isso é a Análise de Camadas Causais, que organiza a nossa realidade em níveis:
É ali que o pluriverso ganha força, substituindo a metáfora da máquina pela do organismo vivo, da competição pela interdependência. A ideia pode soar filosófica, mas suas aplicações são surpreendentemente concretas. Eis aqui o que pode ser feito para concretizar o pluriverso:
Ele ressoa em diversas áreas do conhecimento e tradições culturais. O antropólogo Arturo Escobar propõe um “design para o pluriverso”. Nele, comunidades constroem seus próprios modos de existência, respeitando suas interdependências.
O líder indígena Ailton Krenak critica a separação entre humanidade e natureza, alertando que essa ruptura nos levou a uma crise civilizatória. Na antropologia, o perspectivismo ameríndio, desenvolvido por Eduardo Viveiros de Castro, revela que diferentes seres percebem o mundo a partir de perspectivas distintas, ampliando radicalmente nossa noção de realidade.
A neurociência contemporânea sugere que aquilo chamado de “realidade” é, em boa parte, construção do cérebro baseada em previsões, projeções e experiências. Essas vozes, vindas de campos distintos, convergem para uma mesma direção: o mundo não é único, fixo ou neutro. Ele é plural, dinâmico, cocriado.
No contexto organizacional, essa mudança de paradigma já começa a aparecer, mesmo que tardiamente. Modelos de liderança regenerativa substituem a lógica de comando e controle dos antigos chefes por abordagens que favorecem colaboração, adaptabilidade e cuidado sistêmico. O líder deixa de ser controlador e passa a ser cultivador de ambientes onde a vida — em suas múltiplas formas — possa florescer.
Isso exige mais do que novas técnicas. Exige nova visão de mundo. Talvez o maior obstáculo não seja estrutural, mas imaginativo. Fomos treinados a acreditar que não há alternativa: “o mundo é assim mesmo”. O pluriverso rompe essa narrativa, pois nos lembra que outras formas de viver já existiram — e podem existir novamente.
Desenvolvimento humano, nesse contexto, deixa de ser apenas autossuperação e se torna um ato criativo, em que aparece a capacidade de imaginar e habitar novos mundos. O modelo atual, centrado no consumo, na competição e na separação social, mostra sinais claros de desgaste. Persistir nele pode significar aprofundar crises que já estão à vista.
Ele nos convida a escutar outras vozes, aprender com diferentes culturas e experimentar novas formas de relação. A pergunta que fica não é apenas conceitual, mas profundamente prática: Em qual mundo você está escolhendo viver?
Talvez o primeiro passo não seja mudar tudo de uma vez, mas apenas deslocar o olhar. Como quem abre uma janela em um quarto fechado há muito tempo. O ar que entra pode ser suficiente para lembrar que existem muitos outros mundos possíveis, e alguns deles já podem começar dentro de você.
Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou influenciador de qualquer natureza, já está no momento de você refletir se leva o seu cliente a se manter em um único universo ou se já o motiva a encontrar o próprio pluriverso.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como aplicar o conceito de pluriverso para expandir sua visão e transformar sua realidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: A Guerra dos Algoritmos: Alvo Certeiro ou Alucinação Fatal?
Referências ANDERSON, Greg. The Reality of the Past: How We Got It Wrong. TEDxOhioStateUniversity. ESCOBAR, Arturo. Designs for the Pluriverse: Radical Interdependence, Autonomy, and the Making of Worlds. Duke University Press. KRENAK, Ailton. Ideias para adiar o fim do mundo. Companhia das Letras. VIVEIROS DE CASTRO, Eduardo. Perspectivismo e multinaturalismo na América indígena. INAYATULLAH, Sohail. Causal Layered Analysis: Post-structuralism as Method. HUTCHINS, Giles; STORM, Laura. Regenerative Leadership.
O post Você Vive em Seu Universo ou Busca Criar um Pluriverso? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (Parte I) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Em salas de reunião ao redor do mundo, a palavra “inovação” tornou-se onipresente. Aparece em missões corporativas, relatórios anuais, apresentações de estratégia e discursos de liderança com uma frequência que beira o esvaziamento semântico. Inovar virou imperativo, slogan e, muitas vezes, obsessão. No entanto, há uma contradição perturbadora no coração dessa retórica: nunca se falou tanto em inovação, e nunca as organizações se mostraram tão mal equipadas para praticá-la de fato.
Dados da McKinsey revelam que entre 80% e 90% dos executivos globais afirmam que a inovação é uma prioridade estratégica máxima para suas organizações. O mesmo estudo, porém, aponta que apenas 6% desses líderes se declaram satisfeitos com os resultados concretos dos seus esforços inovativos. Esse abismo entre intenção e entrega permanece praticamente inalterado há quase uma década (McKinsey, 2023).
A resposta mais comum — e mais equivocada — aponta para deficiências técnicas. Falta de orçamento, ausência de tecnologia de ponta, carência de metodologias ágeis, processos inadequados. Essa visão reduz a inovação a um problema de engenharia organizacional: corrija o sistema, adote o framework certo, implemente a ferramenta adequada, e os resultados virão.
Essa lógica é sedutora porque é mensurável, tangível e confortável. Contratar uma consultoria, comprar um software ou treinar equipes em design thinking são ações que produzem relatórios, dashboards e certificados. O problema é que, isoladas de um contexto cultural favorável, raramente produzem inovação real.
O que décadas de pesquisa organizacional têm demonstrado — de Amy Edmondson em Harvard ao trabalho de Teresa Amabile sobre criatividade nas empresas — é que a inovação é, antes de tudo, um fenômeno humano e cultural. Ela nasce, ou morre, no espaço invisível entre as pessoas: nas relações de confiança ou de medo, na permissão tácita para errar ou na punição velada ao risco, na diversidade de perspectivas ou na uniformidade de pensamento imposta pela hierarquia.
Nesse sentido, o líder não é apenas um facilitador da inovação — ele é sua principal variável. Mais do que qualquer processo ou ferramenta, é o comportamento cotidiano da liderança que define se uma organização será capaz de gerar ideias, testá-las com coragem e transformá-las em valor real.
Este artigo explora exatamente essa dinâmica. Nas próximas seções, examinaremos o que a ciência diz sobre cultura de inovação. Abordaremos quais comportamentos de liderança a alimentam e quais a sufocam, como a neurociência explica os mecanismos cerebrais da criatividade. E de que forma o coaching pode ser um catalisador poderoso para desenvolver líderes capazes de transformar seus ambientes em espaços genuinamente inovadores.
Antes de discutir como líderes constroem ou destroem ambientes inovadores, é necessário estabelecer com clareza o que se entende por cultura de inovação — um conceito amplamente utilizado, mas frequentemente mal compreendido nas organizações.
A confusão mais comum é tratar cultura como um conjunto de valores declarados: frases em posters de corredor, slogans em relatórios anuais ou palavras em missões corporativas. Cultura, no entanto, não é o que as organizações dizem sobre si mesmas — é o que elas fazem, especialmente quando ninguém está olhando.
O conceito seminal de Edgar Schein, psicólogo organizacional do MIT, define cultura como o conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo desenvolveu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna. E que funciona de forma suficientemente consistente para ser ensinado a novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (SCHEIN; SCHEIN, 2017).
Aplicando essa lente ao contexto da inovação, o BCG oferece uma das definições operacionais mais precisas disponíveis na literatura gerencial contemporânea: a cultura de inovação é o comportamento coletivo que molda como novos produtos e serviços são construídos e entregues aos clientes. É como o software que roda no hardware que normalmente associamos à inovação — estratégias, governança, processos, estruturas organizacionais e métricas. O foco excessivo apenas nesse hardware, em detrimento do software cultural, é um equívoco fundamental que faz tropeçar muitas organizações.
A pergunta que naturalmente emerge é: o quanto essa cultura realmente importa em termos de resultado? Os números são inequívocos. Pesquisa do BCG com empresas globais mostra que aquelas que constroem uma forte cultura de inovação — caracterizada por tolerância ao risco, fomento à colaboração e autonomia para as equipes — são 60% mais propensas a se tornarem líderes em inovação no seu setor.
Da mesma forma, organizações que reportam uma cultura fortemente orientada à inovação apresentam o dobro da taxa de sucesso na escala de transformações digitais. Esse resultado aparece quando comparadas àquelas que possuem culturas fracas de inovação. O dado vem de uma pesquisa da McKinsey com mais de 1.000 executivos.
Com base em pesquisa conduzida com executivos responsáveis por liderar e executar projetos de inovação em grandes organizações ao redor do mundo, a McKinsey identificou que todos os inovadores de alto desempenho cultivam, em diferentes graus, cinco dimensões fundamentais de cultura (FURSTENTHAL; MORRIS; ROTH, 2022):
A análise dos valores corporativos declarados pelas empresas mostra que as 50 organizações mais inovadoras do mundo sustentam a inovação como um valor central três vezes mais frequentemente do que o restante das empresas do S&P 500. Mais do que afixar a palavra “inovação” em uma parede, essas organizações conectam esse valor à missão e ao propósito da empresa de forma específica e tangível.
Cabe ao CEO construir otimismo e encorajar consistentemente a tomada de riscos, enquadrando a inovação como algo fundamental para o sucesso da organização. Isso inclui o uso deliberado de narrativas para comunicar por que inovar não é opcional — e para reinterpretar publicamente os fracassos como aprendizados.
Os líderes transmitem o que realmente importa não apenas pelo que dizem, mas pelos símbolos e rituais que criam. Líderes de organizações inovadoras pontuam 4,5 vezes mais alto do que os inovadores médios e retardatários na prática de defender a inovação e usar storytelling para evangelizá-la.
Líderes de organizações inovadoras atribuem seus melhores talentos, incluindo verdadeiros construtores de negócios, aos desafios de inovação mais ambiciosos, sinalizando com essa escolha o que a organização considera prioritário de fato.
Colaboradores em organizações líderes em inovação são 11 vezes mais propensos a afirmar que suas organizações incentivam a tomada de riscos. E cinco vezes mais propensos a relatar que a experimentação é encorajada em comparação com empresas de desempenho médio ou abaixo da média.
Até aqui, a narrativa sobre cultura de inovação corre o risco de soar unilateral — como se inovar fosse sempre bom, quanto mais, melhor. A realidade organizacional é consideravelmente mais complexa e exige uma dose de honestidade intelectual que raramente aparece nos discursos sobre inovação.
O conceito de ambidestria organizacional, desenvolvido pelo professor Michael Tushman de Harvard e seus colaboradores, nomeia com precisão esse desafio: a capacidade de uma organização de explorar o presente e explorar o futuro simultaneamente — gerindo com excelência o negócio atual enquanto constrói as bases do próximo (TUSHMAN; O’REILLY, 1996). As duas atividades são igualmente legítimas, igualmente necessárias e, frequentemente, em tensão direta entre si.
Uma organização pode perfeitamente matar seu negócio atual ao antecipar a próxima onda de forma precipitada, sem sustentação estratégica, alocando recursos críticos para apostas ainda imaturas enquanto negligencia a operação que paga as contas hoje. A questão não é se inovar, mas por quê, quando e com quais recursos — perguntas que exigem tanto coragem quanto disciplina.
Nesse sentido, a cultura de inovação mais saudável não é aquela que celebra a ruptura pela ruptura, mas aquela que cultiva o julgamento coletivo sobre quando explorar o modelo atual e quando apostas mais radicais se justificam. O verdadeiro imperativo estratégico, portanto, é o seguinte: você pode — e talvez deva — antecipar a próxima onda antes que seu concorrente o faça. Mas não para simplesmente inovar. Para sobreviver com inteligência. Há uma diferença fundamental entre transformar-se com propósito e destruir-se com entusiasmo.
É justamente esse equilíbrio delicado que coloca a liderança no centro da questão. São os comportamentos cotidianos dos líderes que determinam se uma organização saberá navegar com habilidade entre a gestão do presente e a construção do futuro. Ou se irá errar para um dos dois lados perigosos: a inércia conservadora ou a inovação descontrolada.
Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e desenvolver líderes capazes de criar e estimular ambientes criativos? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/
Confira também: Vieses Algorítmicos: Como a IA Perpetua Desigualdades Corporativas (parte II)
REFERÊNCIAS AMABILE, Teresa M. Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity. Boulder: Westview Press, 1996. AMABILE, Teresa M. Componential theory of creativity. In: KESSLER, Eric H. (Ed.). Encyclopedia of Management Theory. Thousand Oaks: Sage Publications, 2013. Disponível em: https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/12-096.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. AMABILE, Teresa M.; KRAMER, Steven J. The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Boston: Harvard Business Review Press, 2011. AMABILE, Teresa M.; PRATT, Michael G. The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, v. 36, p. 157-183, 2016. ARNSTEN, Amy F. T. Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, v. 10, n. 6, p. 410-422, jun. 2009. Disponível em: https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC2907136. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. Understanding the innovation readiness gap. BCG Publications, abr. 2021. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2021/overcoming-the-readiness-gap. Acesso em: 19 fev. 2026. BCG — BOSTON CONSULTING GROUP. An innovation culture that gets results. BCG Publications, maio 2023. Disponível em: https://www.bcg.com/publications/2023/innovation-culture-strategy-that-gets-results. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Creativity and the default network: A functional connectivity analysis of the creative brain at rest. Neuropsychologia, v. 64, p. 92-98, 2014. Disponível em: https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/25245940. Acesso em: 19 fev. 2026. BEATY, Roger E. et al. Default and executive network coupling supports creative idea production. Scientific Reports, v. 5, n. 10964, jun. 2015. Disponível em: https://www.nature.com/articles/srep10964. Acesso em: 19 fev. 2026. CATMULL, Ed. How Pixar fosters collective creativity. Harvard Business Review, v. 86, n. 9, p. 64-72, set. 2008. CATMULL, Ed; WALLACE, Amy. Creativity, Inc.: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration. Nova York: Random House, 2014. CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. Flow: The Psychology of Optimal Experience. Nova York: Harper & Row, 1990. DWECK, Carol S. Mindset: The New Psychology of Success. Nova York: Random House, 2006. EDMONDSON, Amy C. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, 1999. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2018. EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. FURSTENTHAL, Laura; MORRIS, Alex; ROTH, Erik. Fear factor: overcoming human barriers to innovation. McKinsey & Company, jun. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/fear-factor-overcoming-human-barriers-to-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). ICF Global Coaching Client Study. Lexington: ICF, 2009. Disponível em: https://coachingfederation.org. Acesso em: 19 fev. 2026. INTERNATIONAL COACHING FEDERATION (ICF). Coaching statistics: the ROI of coaching in 2024. Lexington: ICF, 2024. Disponível em: https://coachingfederation.org/blog/coaching-statistics-the-roi-of-coaching-in-2024. Acesso em: 19 fev. 2026. LONDON BUSINESS SCHOOL. Satya Nadella at Microsoft: Instilling a growth mindset. London Business School Case Studies, out. 2025. Disponível em: https://publishing.london.edu/cases/satya-nadella-at-microsoft-instilling-a-growth-mindset. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. What is innovation? McKinsey Explainers, ago. 2022. Disponível em: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. How innovative companies leverage technology to outperform. McKinsey Digital, dez. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-innovative-companies-leverage-tech-to-outperform. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Taking fear out of innovation. McKinsey Quarterly, mar. 2023. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/taking-fear-out-of-innovation. Acesso em: 19 fev. 2026. MCKINSEY & COMPANY. Renewal reimagined: how bold organizations survive constant disruption. McKinsey Organization Blog, set. 2025. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/renewal-reimagined-how-bold-organizations-survive-constant-disruption. Acesso em: 19 fev. 2026. NADELLA, Satya. Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone. Nova York: HarperBusiness, 2017. NATIONAL WAR COLLEGE. The Psychophysiological Effects of Stress on National Leadership. Washington: Department of Defense, 2009. Disponível em: https://www.esd.whs.mil/Portals/54/Documents/FOID/Reading%20Room/Litigation_Release/Litigation%20Release%20-%20The%20Psychophysiological%20Effects%20of%20Stress%20%20National%20Leadership%20%20200911.pdf. Acesso em: 19 fev. 2026. SCHEIN, Edgar H.; SCHEIN, Peter. Organizational Culture and Leadership. 5. ed. Hoboken: Wiley, 2017. TUSHMAN, Michael L.; O'REILLY, Charles A. Ambidextrous organizations: managing evolutionary and revolutionary change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8-29, 1996. VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004. WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.
O post Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (Parte I) apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post A Guerra dos Algoritmos: Alvo Certeiro ou “Alucinação” Fatal? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Escrevo esta postagem no dia 7 de março de 2026, no final da tarde. É o momento em que o mundo observa um novo capítulo de conflito armado. Neste caso, o conflito envolve EUA, Israel e Irã, mas também atinge outros países no Oriente Médio.
Aqui, meu objetivo não é opinar ou defender narrativas sobre as razões que tenham levado ao conflito. Busco apenas trazer uma reflexão sobre até que ponto a Inteligência Artificial (IA) deixa de ser acessória para os envolvidos e passa a se tornar um cérebro perigoso nas operações estratégicas.
Diferentemente de guerras passadas, a IA agora atua diretamente no planejamento, na identificação dos alvos e no processamento de volumes massivos de dados coletados em campo. Estudos e planos de ataque e defesa que, no passado, exigiam equipes muito bem preparadas e duravam horas ou dias agora podem ser realizados em questão de minutos.
Porém, essa evolução traz uma pergunta inquietante para o desenvolvimento humano: até que ponto podemos confiar o “botão de disparo” a algoritmos passíveis de falhas catastróficas?
Antes de mergulharmos nesta análise, é fundamental esclarecer que as afirmações e os fatos aqui narrados estão baseados em informações publicadas por veículos de imprensa de prestígio e reconhecimento, no Brasil e no exterior.
No entanto, em um cenário de conflito bélico no qual a “guerra de narrativas” se mostra uma possibilidade estratégica, é importante considerar um ponto. Certas referências do texto podem apresentar distorções ou interpretações equivocadas. Isso pode ocorrer conforme os interesses de cada um dos envolvidos, de suas narrativas e de suas posições ideológicas.
Os Estados Unidos têm utilizado o assistente Claude, da Anthropic, para realizar avaliações de inteligência e simular cenários de batalha na atual ofensiva contra o Irã. A ferramenta é considerada crucial para mapear riscos e prever reações do inimigo.
Entretanto, essa parceria gerou um embate ético sem precedentes. A Anthropic recusou-se a liberar sua tecnologia para uso em armas plenamente autônomas e vigilância em massa. A empresa alegou que a IA ainda não foi testada o suficiente para garantir que não atacaria civis ou cometeria equívocos fatais.
A reação do governo americano foi dura. O governo americano classificou a empresa como “risco à sua cadeia de suprimentos”, e agências federais e empresas militares receberam ordem para cortar laços com a companhia.
Apesar disso, o Claude continua sendo operado (clandestinamente ou por necessidade técnica) na ofensiva atual, segundo os jornais mais renomados. Especialistas afirmam que seriam necessários vários meses para remover totalmente essas ferramentas do aparato militar americano.
Enquanto os EUA apostam no processamento de dados em modelos de IA, o Irã demonstrou que o conhecimento humano, estratégico e metódico, ainda pode combater a tecnologia mais avançada.
Em uma operação sequencial, o Irã destruiu três radares americanos instalados na Jordânia, na Arábia Saudita e nos Emirados Árabes. Esses radares são os “olhos” do sistema de defesa de mísseis utilizado pelos EUA. Trata-se de um equipamento capaz de rastrear ameaças com altíssima precisão.
Essa ação não foi fruto de improviso, mas resultado de um estudo de quase duas décadas sobre a arquitetura defensiva americana. Ao remover essa capacidade operacional, o Irã criou “zonas cegas” no horizonte de ameaças. Com isso, a rede de sensores dos EUA foi reduzida a um quadro crítico.
Sem os dados desses radares, os sistemas de interceptação americanos perdem eficácia. Com isso, aumentam drasticamente as chances de mísseis inimigos atingirem seus alvos estratégicos. Ou seja, o uso de IA pelos EUA acaba tendo efeito muito limitado nessa situação.
O perigo real que o mundo corre quando uma potência resolve usar modelos de IA como Claude ou OpenClaw em conflitos armados reside na sua instabilidade inerente.
Estudos recentes — como mostra matéria publicada na MIT Technology Review (leia aqui) — apresentam casos em que modelos de linguagem sofrem de “alucinações”. São situações em que geram informações falsas com aparência de verdade.
Um exemplo real ocorreu recentemente quando um agente de IA alucinou e apagou todos os e-mails de uma diretora de segurança da Meta. Outro caso relatado envolveu o apagamento completo de um disco rígido por uma IA de codificação.
Quando esse risco chega ao campo de batalha, um erro desses pode significar o ataque a áreas civis. O resultado pode ser tragédias e milhares de mortes de inocentes.
Além disso, existe o risco da “injeção de prompt”. Trata-se de um tipo de sequestro em que forças de um lado do conflito podem inserir textos ou imagens maliciosas em sistemas e bases de dados que a IA consultará. Assim, o algoritmo pode ser enganado e executar ordens no interesse contrário ao do outro lado combatente.
Como a IA não diferencia instruções dadas por usuários de dados externos, ela se torna vulnerável a ordens manipuladas. Isso também pode causar danos irreparáveis em áreas que deveriam ser, de fato, protegidas.
A conclusão inevitável é que o desenvolvimento humano está em risco quando delegamos decisões de vida ou morte a sistemas que especialistas comparam, atualmente, a “entregar a própria carteira a um estranho na rua”.
Há quem defenda que a regulamentação da IA deva funcionar como leis de trânsito. Sem um regulamento que defina limites claros, o uso dessas ferramentas em conflitos bélicos pode resultar em caos, mortes e perda de qualquer controle ético.
Embora alguns profissionais acreditem que seja possível usar modelos de IA com segurança, outros garantem que a tecnologia ainda não chegou lá.
Existe a possibilidade de o modelo “errar de propósito” devido a uma injeção de prompt. Também pode simplesmente falhar por alucinação lógica. Em qualquer desses cenários, civis acabam colocados na linha de frente de um erro de código.
O conflito no Irã nos mostra que a eficiência da IA no ataque e na defesa é inegável. Porém, sem supervisão humana robusta e políticas que priorizem a vida acima da utilidade bélica, estaremos apenas automatizando a nossa própria vulnerabilidade.
Por fim, é imperativo reconhecer que o uso indiscriminado da IA em conflitos bélicos escala o perigo para a população civil a níveis alarmantes.
Quando sistemas e algoritmos são encarregados de identificar alvos estratégicos, o risco de a máquina orientar um ataque ao “alvo errado” deixa de ser mera falha técnica. Nesse cenário, o erro passa a se tornar uma tragédia humanitária imperdoável.
No fim das contas, vale reforçar que, na busca pelo desenvolvimento humano em todas as suas melhores práticas, mesmo em momentos de conflito bélico a eficiência tecnológica jamais deve se sobrepor à responsabilidade moral de preservar a vida.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber até que ponto a inteligência artificial no uso militar pode apoiar decisões estratégicas em guerras, sem que o ser humano abdique da responsabilidade moral pelo resultado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: Produtividade ou Precarização: Será esse o Novo Contrato Social com IA?
O post A Guerra dos Algoritmos: Alvo Certeiro ou “Alucinação” Fatal? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>