O post Como Ver Além de Sua Própria Perspectiva e Encontrar a Verdade apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Prezados amigos, esta é a última postagem do ano neste espaço dedicado a provocar reflexão, debates e controvérsias, sempre com o objetivo de estimular o leitor a pensar. Lembro a frase de William Shakespeare em Hamlet:
“Há mais mistérios entre o céu e a terra do que supõe a nossa vã filosofia”.
Essa frase resume bem a ideia de que nossa compreensão é limitada e que a realidade supera o que conseguimos conceber ou explicar.
Como vocês sabem, gosto de explorar conteúdo na fronteira do conhecimento e, uma boa parte daquilo que pesquiso, vem de palestras de especialistas no TED.
Ali encontrei uma apresentação de Michael Patrick Lynch. Ele é um filósofo que examina a “verdade”, a democracia, o discurso público e a ética da tecnologia na era “big data”. Esse evento foi em 2017, na Filadélfia – EUA, o qual já conta com mais de 2 milhões de visualizações. O evento tem o título de “Como enxergar além da sua própria perspectiva e encontrar a verdade”. Assista à palestra a seguir:
Nesse TED, Lynch aborda o paradoxo de vivermos em uma era com acesso a um volume inédito de informações, mas, ao mesmo tempo, estamos nos sentindo cada vez mais polarizados e distantes de uma realidade compartilhada.
A essência de seu argumento é que o problema da polarização do conhecimento não é meramente tecnológico, mas fundamentalmente humano. Está enraizado em como pensamos, no que valorizamos, e em nossa crescente tendência de habitar “bolhas de informação isoladas”.
Lynch começa com uma analogia poderosa:
Nessa situação, acessar qualquer fonte de conteúdo seria como consultar a própria memória, uma experiência íntima e fácil. Contudo, essa velocidade não garante a confiabilidade ou a capacidade de avaliação da informação. Pelo contrário, mais dados podem significar menos tempo para a avaliação, e é aí que reside o perigo.
O que realmente ocorre é que nossa vida online é cada vez mais personalizada, impulsionada por uma análise de dados que nos fornece não apenas mais informações, mas as informações que “realmente queremos”.
Isso cria uma espécie de eco, onde o que reunimos de informação reflete nós mesmos tanto quanto se assemelha à realidade. Assim, esse mundo tecnológico infla nossas bolhas em vez de estourá-las. Leva-nos ao paradoxo de “pensar que sabemos muito mais, e, no entanto, não temos convicção sobre o que sabemos”.
Embora reconheça a importância de consertar a tecnologia e reformular as plataformas digitais, Lynch argumenta que a solução duradoura para a polarização requer a ajuda da filosofia.
Precisamos nos reconectar com uma ideia fundamental: a de que “vivemos em uma realidade comum”. E para que você, ou qualquer pessoa, possa aceitar e viver essa realidade comum, Lynch propõe três atitudes que representam desafios na sociedade atual:
O ceticismo em relação à verdade, popularmente expresso na ideia de que “não existem mais e novos fatos”, é uma racionalização conveniente disfarçada de filosofia. Essa linha de raciocínio argumenta que, como não podemos nos desvencilhar de nossos preconceitos e perspectivas, a verdade objetiva é uma ilusão ou inalcançável.
Lynch remonta essa ideia ao filósofo grego Protágoras, quando disse que “o homem é a medida de todas as coisas”. Embora isso possa parecer libertador por permitir que cada um crie sua “própria verdade”, na prática, é perigoso. Lynch adverte que isso confunde a dificuldade de ter certeza com a impossibilidade da verdade. Embora seja difícil ter certeza de tudo, na prática, concordamos em muitos pontos e, crucialmente, “existe uma realidade externa” cuja ignorância pode nos prejudicar.
O ceticismo, ao nos permitir racionalizar e descartar nossos próprios preconceitos, nos leva à má-fé em relação à verdade. O exemplo mais marcante disso é o fenômeno das fake news (notícias falsas) que, embora projetadas para alimentar preconceitos, rapidamente se tornaram um objeto de polarização do conhecimento. Hoje, o termo “notícias falsas” frequentemente significa apenas “é aquela notícia que eu não gosto”.
O perigo final do ceticismo da verdade é que ele leva ao despotismo. A máxima de Protágoras inevitavelmente se transforma em “O homem é a medida de todas as coisas”, ou seja, “só os fortes sobrevivem”. Lynch cita George Orwell e sua obra 1984, na qual onde a estrutura de poder vigente força o personagem protagonista a acreditar que “dois mais dois é igual a cinco”. Se, por definição, é o poder que define a verdade, então qualquer dissidência crítica é impossível e intolerável.
A segunda atitude é resumida pelo lema do Iluminismo adotado pelo filósofo Immanuel Kant: “Sapere aude” ou “ousar saber por si mesmo”. Embora a internet, em muitos aspectos, tenha facilitado o nosso conhecimento, o uso se tornou mais passivo. Tendemos a terceirizar nosso esforço intelectual para algoritmos e redes. Isso é útil, de certa forma, mas há uma diferença crucial entre “baixar um conjunto informações sobre fatos” e “realmente entender como ou por que esses fatos são como são”.
O verdadeiro entendimento, seja sobre uma doença ou uma demonstração matemática, exige trabalho ativo: criatividade, imaginação, realização de experimentos ou conversas. O problema de usar a busca por informações passivamente é que ela frequentemente nos dá “conhecimento sobre bolhas”, onde estaremos “sempre certos”. Em contraste, ousar saber ou ousar compreender significa correr o risco de estar errado e aceitar a possibilidade de que aquilo que desejamos que seja e o que é realmente a verdade são coisas diferentes.
A terceira necessidade é a humildade epistêmica, que significa mais do que apenas aceitar que nenhuma pessoa é capaz de sabe tudo. Significa encarar a visão de mundo como passível de melhoria com base nas evidências e experiências dos outros. Essa humildade é o reconhecimento de que nosso conhecimento pode ser aprimorado ou enriquecido pela contribuição alheia. Faz parte de reconhecer a existência de uma realidade comum da qual cada um de nós também é responsável. Lynch observa que a sociedade confunde frequentemente arrogância com confiança, sendo “mais fácil pensar que sabemos tudo”, sendo isso um exemplo da má-fé com a verdade.
Após esse TED de 2017, Michael Patrick Lynch continuou a explorar esses temas centrais em suas obras subsequentes, aprofundando a relação entre verdade, tecnologia e a fragilidade da democracia, no que ele chama de “Sociedade do Sabe-Tudo” (Know-it-All Society). Um de seus trabalhos mais reconhecidos está no livro “Know-It-All Society: Truth and Arrogance in Political Culture“ (Sociedade do Sabe-Tudo: Verdade e Arrogância na Cultura Política), que ganhou um prêmio em 2019.
O conteúdo do livro expande a ideia de que a arrogância intelectual é um obstáculo significativo à verdade na esfera pública, ecoando o terceiro ponto de sua palestra TED sobre a necessidade de humildade epistêmica. Lynch argumenta que a facilidade de acesso à informação nas redes e as sistemáticas buscas (o “conhecimento sobre bolhas”) frequentemente se transforma em uma presunção de que se sabe mais do que realmente se sabe, levando a uma cultura política de certeza e descarte de perspectivas alheias.
O trabalho se concentra em como navegar em um mundo onde os fatos são contestados e a realidade é moldada por ideologia. Ele enfatiza que o respeito pelo conhecimento real é crucial para proteger a ciência e a história, e que políticas públicas incorretas, baseadas em falsidades, provavelmente levarão a resultados negativos para a sociedade.
Esse pensamento, se for bem analisado, reflete em parte o que muitos países enfrentam, independentemente do sistema político reinante. Além disso, Lynch é o pesquisador principal do projeto “Humility & Conviction in Public Life” (Humildade e Convicção na Vida Pública), na Universidade de Connecticut. O projeto, efetivamente de grande escala, tem como objetivo compreender e incentivar o discurso público significativo. E isso está diretamente alinhado com a solução que ele propõe para o problema da polarização do conhecimento.
A palestra de Lynch, em 2017, foi um chamado à ação. Seus trabalhos subsequentes estão funcionando como bússolas, detalhando o terreno perigoso da desinformação e da arrogância intelectual. E reforçando a necessidade vital de que cada pessoa venha a acreditar na verdade, ousar saber ativamente e cultivar a humildade epistêmica para que a democracia possa funcionar em um espaço comum de ideias, mesmo na discordância.
Se quiser aprofundar a discussão sobre os conceitos de verdade e democracia na era digital, confira este vídeo:
Ali Lynch desenvolve um debate muito interessante sobre a importância da verdade para a democracia, em um momento no qual o mundo está infestado de desinformação e polarização.
As crenças políticas podem ser verdadeiras ou falsas, mas para que a democracia seja um espaço de razão e não um jogo de poder, precisamos construir uma infraestrutura de conhecimento melhor, com escolas e meios de comunicação fortes, e renovar o compromisso com a Ciência e a História.
Quer saber mais sobre como encontrar a verdade em um mundo repleto de polarização e bolhas informativas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: A Maldição de Golias e o Futuro do Colapso Social
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]]>O post O Poder da Parceria: Como Ecossistemas e Plataformas Redefinem Valor e Competitividade apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Do produto isolado à rede de valor integrada — a nova lógica da inovação e da competitividade empresarial.
Durante décadas, as empresas se organizaram segundo a lógica da cadeia linear de valor: cada elo cumpria uma função específica — fornecedores produziam insumos, fabricantes criavam produtos, distribuidores os entregavam, e por fim o cliente final consumia.
É um modelo eficiente, mas limitado: cada organização foca em seu próprio desempenho, e a experiência do cliente terminava no momento da compra.
Hoje, essa lógica não basta. Os consumidores esperam soluções completas, integradas e contínuas — e, na maioria dos casos, nenhuma empresa consegue atender sozinha a essa expectativa.
É nesse contexto que surge então a transformação para modelos de negócio baseados em plataformas e ecossistemas.
Na economia digital, o valor não está apenas no produto, mas na experiência total que ele proporciona.
Os clientes não querem um software, querem produtividade. Não querem um carro, querem mobilidade. Não querem energia, querem segurança e sustentabilidade.
Essa mudança de foco — do produto para a solução completa — exige assim a colaboração entre diferentes atores.
Empresas que antes competiam passam então a cooperar para atender melhor o mesmo cliente.
“Na nova economia, competir isoladamente é caro; colaborar é estratégico.”
Um modelo de plataforma é aquele em que a empresa atua como orquestradora de interações, criando um ambiente que conecta múltiplos participantes — por exemplo, clientes, fornecedores, startups, desenvolvedores e até concorrentes — para cocriar valor.
A empresa deixa de ser apenas uma fabricante ou prestadora de serviço e então passa a ser um hub de conexões.
Exemplos inspiradores:
O diferencial não está mais no produto, mas na capacidade de gerar valor em rede.
Um ecossistema de negócios é uma rede dinâmica em que empresas, universidades, startups, governos e clientes colaboram para gerar valor coletivo.
Diferentemente de uma cadeia tradicional, onde há hierarquia e dependência, o ecossistema é interdependente, horizontal bem como adaptativo.
Empresas inseridas em ecossistemas:
As parcerias deixaram de ser transações pontuais para se tornarem alicerces de inovação e crescimento.
Elas permitem que empresas unam forças complementares — por exemplo, tecnologia, capilaridade, reputação, ou conhecimento — para criar soluções que sozinhas jamais conseguiriam desenvolver.
Uma boa parceria transforma possíveis concorrentes em colaboradores e amplia o impacto de ambos.
Um exemplo claro é o setor de mobilidade: montadoras, startups de software, empresas de energia e governos locais estão se unindo para construir ecossistemas integrados de transporte inteligente, que conectam veículos, infraestrutura e usuários em tempo real.
O resultado? Experiências mais seguras, sustentáveis e centradas no cidadão.
O ponto de convergência de todo ecossistema bem-sucedido é a experiência do cliente.
O cliente não é mais um “ponto final” do processo, mas o ponto de partida.
Isso muda a pergunta estratégica:
Empresas verdadeiramente centradas no cliente pensam em jornadas completas, e não em transações isoladas.
Buscam entender todos os momentos de interação e todas as dores associadas à solução desejada, mobilizando parceiros para resolver cada uma delas de forma integrada.
Empresas que adotam a lógica de plataformas e ecossistemas não vendem mais apenas produtos — vendem resultados e experiências integradas.
Ao criar redes colaborativas, tornam-se mais resilientes, inovadoras e relevantes.
Na era da Indústria 5.0, a tecnologia é o meio que conecta pessoas, dados e propósitos.
E o verdadeiro diferencial competitivo deixa de ser “quem tem a melhor máquina” e passa então a ser quem cria o ecossistema mais confiável, humano e sustentável.
“No futuro dos negócios, vencerá quem souber colaborar melhor, não apenas competir melhor.”
Quer saber mais sobre como plataformas e ecossistemas usam o poder das parcerias para ampliar valor, acelerar resultados e transformar a competitividade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Um abraço.
Marcelo Farhat
https://www.meetnetwork.net
https://www.linkedin.com/in/araujomf/
Confira também: Indústria 5.0: Avanço ou Retrocesso?
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]]>O post A Maldição de Golias e o Futuro do Colapso Social apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O título acima é bem provocador e o conteúdo da postagem pretende ser mais provocador ainda. E essa motivação nasceu da publicação muito recente de um livro não-ficcional, inspirado em estudos científicos. A obra “A Maldição de Golias: A História e o Futuro do Colapso Social” (Goliath’s Curse: The History and Future of Societal Collapse) tem a autoria do Dr. Luke Kemp, acadêmico da Universidade de Cambridge.
O objetivo do Dr. Kemp é construir um registro linguístico formal e técnico, mantendo a fidelidade conceitual aos argumentos apresentados em seu estudo histórico. Esse estudo envolve mais de 324 casos de colapso de regimes e impérios, desde a Idade do Bronze até a contemporaneidade.
Por respeito à verdade, vale informar que esta postagem foi construída com a colaboração essencial do ChatGPT, do Gemini e do Copilot, sendo finalizada com revisão criteriosa. Afinal, resumir o conteúdo de um livro e a entrevista do Dr. Kemp, em poucas palavras, é um exercício complicado.
O ponto de partida da tese do Dr. Kemp reside na crítica à nomenclatura histórica tradicional, em que o autor propõe substituir o termo “civilização” pela metáfora bíblica “Golias” para designar estruturas estatais complexas e hierárquicas.
A mudança proposta não é meramente estilística, pois ela tem uma implicação conceitual profunda. Dr. Kemp argumenta que a formação do estado-Golias, que se consolidou após o advento da agricultura e a sedentarização humana, representa uma regressão evolutiva em relação às estruturas sociais de caçadores-coletores, que eram caracterizadas por uma notável fluidez e igualitarismo intrínseco.
O Golias se estabelece a partir da conjugação de: Excedentes Econômicos Saqueáveis (A produção de bens armazenáveis, tais como grãos, que se tornaram alvo de apropriação e coerção, e também; Tecnologia de Coerção (desenvolvimento dos instrumentos que permitem a dominação centralizada e, concomitantemente, a defesa dos excedentes).
O Golias, nesse contexto, é definido como um sistema político-econômico baseado na dominação, caracterizado pela centralização burocrática, por um aparato militar massivo e pela extração sistemática de recursos e riqueza da base social em benefício de uma elite minoritária. A longevidade média desses vários “Golias”, ao longo do tempo, é notavelmente curta, tipicamente inferior a dois séculos, o que sugere uma fragilidade estrutural inerente à sua própria configuração extrativista.
O cerne da investigação do Dr. Kemp reside na identificação dos mecanismos internos que predispõem os diferentes “Golias” à desintegração. Seu estudo empírico demonstra que fatores exógenos (por exemplo, invasões, eventos climáticos extremos, pandemias etc) raramente são a causa principal do colapso, servindo, na maioria dos casos, apenas como gatilhos aceleradores em um sistema já comprometido.
A proposição mais robusta do Dr. Kemp é que o aumento da desigualdade de riqueza constitui o preditor mais consistente do colapso sociopolítico. O mecanismo de deterioração opera na seguinte ordem e forma (acompanhe esta sequência e reflita se lembra algo ou algum lugar):
A crescente desigualdade econômica leva inevitavelmente à captura das instituições estatais por uma pequena oligarquia ou elite;
Essa elite, muitas vezes caracterizada por um viés de competição interna, realinha os incentivos do Estado para maximizar a extração de riqueza da população e dos recursos naturais, culminando na subversão dos mecanismos de accountability (prestação de contas);
A competição entre diferentes grupos na elite (facções) e a corrupção sistêmica minam a eficácia e a legitimidade das instituições. A elite passa a tomar decisões questionáveis (por exemplo, expansão militar, negligência ambiental, falta de transparência) que são vantajosas para seu status quo de poder, mas que debilitam a resiliência global do contexto, e;
O resultado é o empobrecimento, a deterioração da saúde pública e a perda de confiança na estrutura estatal pela vasta maioria da população.
A obra do Dr. Kemp conclui que a fragilidade endógena—fiscal, ecológica e institucional, decorrente da desigualdade crescente, tornará o sistema vulnerável. Em muitos casos, a agitação civil, induzida pela disparidade de riqueza, irá se manifestar como o vetor direto da desintegração, mesmo na ausência de grandes choques externos. Uma nota de destaque nessa análise é a correlação entre a resiliência do Estado e o grau de inclusão social. O autor postula que a subjugação das mulheres tende a ser um indicador de regimes autocráticos. E, consequentemente, mais propensos ao colapso, sugerindo que a democratização e a inclusão de gênero são fatores que aumentam a durabilidade e a estabilidade sistêmica.
Em contraste com a narrativa convencional de “Idades das Trevas” e caos generalizado, o Dr. Kemp argumenta que o colapso de um Golias, historicamente, apresenta um paradoxo de bem-estar. Embora catastrófico para as elites envolvidas (ao redor de 1%), a desintegração do sistema centralizado, frequentemente, resulta na melhoria das condições de vida para a grande maioria (os demais 99%).
Os efeitos observados incluem:
A violência pós-colapso, segundo a análise do Dr. Kemp, é predominantemente o resultado de tentativas localizadas de restabelecimento do poder extrativista por facções menores das elites, e não por conta de um pânico social generalizado. O colapso, portanto, pode ser interpretado não como a anarquia absoluta, mas como reconfiguração para um modo de existência mais resiliente e equitativo, do ponto de vista da maioria da população.
A tese do Dr. Kemp atinge seu ápice na análise do sistema global contemporâneo. Pela primeira vez na história, o Golias em risco não é um império regional, mas sim o sistema social, político e econômico global interconectado. O autor identifica as grandes corporações (particularmente as do setor de combustíveis fósseis, Big Techs e complexo militar-industrial) como “Agentes da Destruição” que perpetuam a lógica extrativista em escala planetária, acelerando a fragilidade sistêmica. Há três fatores de risco inéditos que identificam o potencial colapso deste Golias Global:
A densa conectividade dos sistemas (financeiros, logísticos, de comunicação) implica que um choque sistêmico terá uma propagação global e velocidade de contágio sem precedentes, inviabilizando a recuperação localizada;
A extrema complexidade do Golias Global o torna opaco e inadministrável, aumentando a probabilidade de falhas em cascata, e;
O risco contemporâneo é agravado por ameaças existenciais de natureza tecnológica e ecológica. Por exemplo, a crise climática (falha da elite em gerir um risco sistêmico) e o perigo de guerra nuclear e Inteligência Artificial (IA)
A conclusão é sombria: a queda do Golias Global não pode ser mitigada por uma reorientação local, pois não haverá um “exterior” não colapsado. O colapso, neste cenário, é potencialmente irreversível.
O estudo e a obra culminam em uma prescrição para a mitigação do risco existencial. Para evitar o colapso catastrófico e irreversível, o sistema global deve reverter a trajetória de desigualdade e concentração de poder. A solução não está na abolição da complexidade per se, mas sim no controle democrático e inclusivo da complexidade.
O caminho para a resiliência é pavimentado por:
Em essência, a Maldição de Golias só pode alcançar a cura por meio do resgate da natureza humana intrinsecamente cooperativa. Além disso, por meio da rejeição do modelo extrativista, egoísta e hierárquico que define o estado-Golias. A sobrevivência futura depende da capacidade de construir um sistema global que priorize a equidade e a resiliência sobre a maximização do lucro para a elite.
Durante os primeiros 300.000 anos da história humana, os homo sapiens caçadores-coletores viveram em civilizações fluidas e igualitárias que impediam que qualquer indivíduo ou grupo governasse permanentemente. Então, por volta de 12.000 anos atrás, isso começou a mudar. À medida que nos congregávamos, ainda que relutantemente, nas primeiras fazendas e cidades, as pessoas começaram a depender de novos recursos saqueáveis, como grãos e peixes, para seu sustento diário.
E quando armas mais poderosas se tornaram disponíveis, pequenos grupos começaram a tomar o controle desses valiosos recursos. Essa desigualdade de recursos logo se transformaria em desigualdade de poder, e começamos a adotar formas de organização mais primitivas e hierárquicas. O poder se concentrou em senhores, reis, faraós e imperadores (e ideologias surgiram para justificar seus governos). Estados e impérios gigantescos – com vastas burocracias e exércitos – dividiram e dominaram o globo.
O que os derrubou? Seja nas primeiras cidades da América do Norte ou da América do Sul, ou nos vastos impérios do Egito, Roma e China, foi o aumento da desigualdade e a concentração de poder que corroeram esses Golias antes que um choque externo os derrubasse. Esses colapsos, descritos como apocalípticos, na verdade, geralmente representavam uma bênção para a maior parte da população.
Agora vivemos sob um único Golias global. Instituições extrativistas obcecadas pelo crescimento, como a indústria de combustíveis fósseis, as grandes empresas de tecnologia e os complexos militar-industriais. Juntos, eles dominam nosso mundo e geram caminhos que até podem aniquilar nossa espécie, desde as mudanças climáticas até uma eventual guerra nuclear. Nossos sistemas são agora tão rápidos, complexos e interconectados que um colapso futuro provavelmente será global, rápido e irreversível. Todos nós enfrentamos agora uma escolha: devemos aprender a controlar Golias democraticamente, ou o próximo colapso poderá ser o último.
Quer saber mais sobre como o colapso social pode impactar nosso futuro e o que realmente pode evitá-lo? Então, em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
Confira também: Método DOQ e o Poder Transformador da Linguagem no Coaching
Este resumo se baseia nas principais proposições da obra “A Maldição de Golias: A História e o Futuro do Colapso Social” (Goliath’s Curse: The History and Future of Societal Collapse), do Dr. Luke Kemp, professor da Universidade de Cambridge. A análise suportada por resumos acadêmicos, artigos jornalísticos (exemplo: The New York Times) e entrevistas do autor, conforme citado na introdução. O estudo científico do autor está fundamentado na análise comparativa de 324 casos históricos de colapso sociopolítico.
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]]>O post O Planeta Pede Mudança: A COP30 Motivando Uma Reflexão Coletiva apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Decidi escrever e publicar esta postagem exatamente em meio à realização da COP30, no Brasil. Esse será um marco histórico e, também, um espelho do tempo em que vivemos, pois enquanto líderes mundiais se preparam para debater o futuro do clima e do desenvolvimento sustentável, os cidadãos comuns precisam fazer uma reflexão séria e identificar como suas escolhas diárias estão moldando o destino do planeta. A COP30 no Brasil marca um ponto histórico que reforça a urgência desta reflexão.
Em outubro de 2025, a renomada revista BioScience publicou um artigo profundo e revelador: “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink” — em português, “Relatório sobre o estado do clima de 2025: um planeta à beira do colapso” (clique aqui para ler o artigo completo). Assinado por vários cientistas e estudiosos do assunto, o conteúdo não é um manifesto alarmista. É, antes de tudo, um check-up global, um diagnóstico honesto e ético sobre o estado de saúde da Terra. Esse diagnóstico profundo dialoga diretamente com os debates da COP30, que buscam caminhos para reverter esse cenário.
Os autores analisaram 34 indicadores vitais do planeta — como temperatura média, níveis de CO₂, desmatamento e consumo energético — e descobriram que 22 deles atingiram recordes negativos em 2025. É como se o planeta estivesse com febre alta e apresentando sintomas preocupantes crescentes. O ano de 2024, por exemplo, foi o mais quente já registrado.
Ondas de calor quebraram recordes em todos os continentes, e incêndios florestais se tornaram mais frequentes e intensos. As florestas, que antes funcionavam como grandes pulmões, estão saturadas — e em alguns casos, até liberando mais carbono do que conseguem absorver.
O mais chocante, de acordo com o estudo citado, é que o problema não está apenas na natureza em si. Ele se agrava pela forma como organizamos nossa vida doméstica, econômica e social. Os pesquisadores chamam isso de “excesso ecológico”: um modo de vida que consome mais do que o planeta pode regenerar.
Não se trata de culpar o progresso ou a tecnologia. Trata-se de recalibrar a rota, porque progresso sem sustentabilidade é como dirigir um carro potente em direção a um penhasco.
Quando ouvimos falar em “crise climática”, é comum pensar em algo distante — geleiras derretendo, ursos polares, oceanos em aquecimento. Mas, na verdade, essa crise já está dentro das nossas casas, enquanto os desastres climáticos se tornaram mais impactantes e frequentes. Segundo o relatório da BioScience, o custo global dos desastres ligados ao clima ultrapassou US$ 18 trilhões, desde o ano 2000. Isso se reflete em aumento no preço dos alimentos, na conta de energia, de seguros e até no custo da moradia.
A agricultura sente o impacto das secas e enchentes, o que encarece a comida. O excesso de calor afeta a produtividade e a saúde mental das pessoas. E a escassez de água — resultado de um fenômeno que os cientistas chamam de “chicoteamento hidroclimático” — ameaça regiões inteiras com alternância entre longas secas e chuvas torrenciais. Não estamos diante de um filme de ficção científica, mas da realidade que molda nosso presente. E é, justamente por isso, que a mudança precisa começar agora, em cada um de nós e com todos nós juntos.
Uma das formas mais poderosas de agir está nas nossas escolhas alimentares. O relatório da BioScience é claro: o consumo de carne, especialmente de ruminantes, é uma das maiores fontes individuais de gases de efeito estufa. Adotar uma alimentação mais baseada em vegetais não é apenas uma questão de moda ou saúde, mas uma decisão climática.
Você não precisa se tornar vegetariano da noite para o dia, mas reduzir gradualmente o consumo de carne, escolher produtos locais, planejar as compras para evitar desperdício e preferir alimentos frescos são atitudes simples que têm um impacto real. Para mentores e coaches, esse é um ponto a ser trabalhado junto aos clientes: mudar hábitos alimentares pode ser apresentado como uma ferramenta de autoconhecimento, equilíbrio e propósito.
A transição energética, tema recorrente na COP30, também passa por escolhas domésticas simples. Cada casa é uma pequena usina de decisões. Desde a lâmpada que escolhemos até o modo como usamos o ar-condicionado, tudo tem efeito acumulado. Reduzir o consumo de energia, optar por fontes renováveis (quando possível), exigir de fornecedores e empresas políticas claras de transição energética — tudo isso é poder cidadão em ação. O mesmo ato que melhora a saúde física e mental de um cliente também contribui para um planeta mais saudável.
Um exemplo simples: reajustar o termostato do ar-condicionado em apenas 1 grau pode representar economia significativa de energia. Desligar aparelhos em stand-by, trocar lâmpadas antigas por LED, ou instalar painéis solares coletivos em condomínios são passos práticos que criam impacto real. Para coaches e líderes, incentivar clientes a fazerem um “inventário de carbono” pessoal ou empresarial pode se transformar em um projeto de propósito. Cada redução de consumo é um avanço significativo, amplamente possível, mensurável e motivador.
Um conceito bem difundido é o de que “as florestas são os verdadeiros pulmões e reguladores do planeta”. A perda recorde de cobertura vegetal — especialmente em florestas tropicais como a Amazônia — acelera o aquecimento global e ameaça a biodiversidade. A boa notícia é que há uma onda global de restauração ecológica. Projetos de reflorestamento, agrofloresta e compensação de carbono estão crescendo.
A proteção das florestas, debatida na COP30, é um dos pilares para estabilizar o clima global. E nós podemos apoiar essa mudança de diversas formas: comprando produtos com certificação sustentável; reduzindo o consumo de papel e descartáveis e até apoiando empresas que têm compromissos reais com a conservação ambiental. Lembre-se: cada escolha de consumo é uma forma assumida de compromisso com o futuro. Quando escolhemos produtos éticos e sustentáveis, estamos nos orientando por um futuro mais equilibrado.
Um dos conceitos mais inspiradores trazidos pelo artigo da BioScience é o de pontos de inflexão social (social tipping points). Assim como o clima pode atingir um ponto de não retorno, a sociedade também pode chegar a um ponto de transformação positiva acelerada. Pequenos movimentos, quando somados e sustentados, têm o poder de mudar rapidamente comportamentos, normas e políticas públicas.
Isso significa que ações individuais importam — especialmente quando inspiram outras pessoas. A história está cheia de exemplos: o uso de cintos de segurança, a reciclagem doméstica, o movimento “sem canudos”, a adoção do carro elétrico — todas começaram pequenas e se tornaram novos padrões globais.
Para mentores, coaches e líderes empresariais, essa é uma lição fundamental: hábitos conscientes, quando replicados em redes de influência, geram transformações exponenciais.
É normal sentir que os desafios climáticos são grandes demais para nós. Mas a boa notícia é que ninguém precisa fazer tudo — basta começar de algum lugar. Aqui estão alguns caminhos práticos para que coletivamente possamos reorientar o cenário atual:
Para quem orienta pessoas: propósito com praticidade
Se você é mentor, coach, consultor ou líder de equipes, o artigo da BioScience apresenta uma das ferramentas mais poderosas para promover essa transformação: a narrativa correta. Tratar de sustentabilidade não precisa ser chato, técnico ou pesado. É possível abordar o assunto como parte da estratégia de sucesso pessoal e profissional.
Algumas ideias práticas em potencial: Crie desafios de 30 ou 90 dias focados em hábitos sustentáveis (mobilidade, alimentação, consumo); Mostre o ganho financeiro e o prazer emocional de cada mudança; Relacione o tema à performance e ao bem-estar — pessoas sustentáveis tendem a ser mais saudáveis, equilibradas e produtivas; Use o exemplo: viva os hábitos que você recomenda.
Sustentabilidade não é apenas um diferencial, pois ela se transformou em competência essencial para viver e trabalhar no século XXI. Reduzir emissões, repensar cadeias de suprimento, investir em economia circular e apoiar fornecedores sustentáveis não é só responsabilidade ambiental, mas também estratégia de competitividade e reputação. O consumidor moderno é atento, conectado e consciente, pois valoriza marcas que praticam o que pregam.
A mudança duradoura começa com educação. Ensinar crianças a cuidar da natureza, separar o lixo, entender de onde vem o alimento ou a energia cria cidadãos mais conscientes. Da mesma forma, investir em capacitação de adultos — sobre finanças verdes, eficiência energética ou liderança sustentável — é semear um futuro de oportunidades.
Mentores, consultores e coaches podem ser a ponte entre o conhecimento científico e a ação cotidiana, ao traduzirem dados em hábitos, ciência em escolhas e relatórios em inspiração. O relatório da BioScience é impactante, mas também cheio de esperança, pois mostra que ainda há caminhos para conter o pior do aquecimento global — desde que ajamos agora, com inteligência e persistência.
A mensagem é clara: o futuro não será salvo apenas por governos ou tecnologias milagrosas, mas pela soma das nossas decisões diárias. Mudar o alimento que comemos, rever a energia, defender as florestas, votar com consciência, ensinar pelo exemplo — tudo isso compõe o alicerce de um planeta mais saudável.
A COP30, que o Brasil tem a honra de sediar, é a mais atual e viável oportunidade de mostrar ao mundo que somos parte da solução. Que o debate internacional encontre um país de cidadãos que venham a se tornar engajados, líderes conscientes e com empresas comprometidas. Porque o verdadeiro ponto de inflexão começa dentro de cada um de nós, e será atingido coletivamente, com a participação de todos nós. A COP30 é um convite para que cidadãos e empresas assumam protagonismo na construção de um futuro possível
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Quer saber mais sobre como a COP30 conecta nossas escolhas diárias a impactos reais de liderança e influência positiva pelo planeta? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: Princípios Essenciais para a Transformação Humana e Organizacional
Este artigo foi inspirado nos estudos publicados pela revista BioScience, publicado em 29 de outubro de 2025, com base no relatório “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink”, assinado por William J. Ripple, Christopher Wolf, Michael E. Mann, Johan Rockström, Roberto Schaeffer, Jillian W. Gregg, Chi Xu, Nico Wunderling, Sarah E. Perkins-Kirkpatrick, Wendy J. Broadgate, Thomas M. Newsome, Emily Shuckburgh e Peter H. Gleick. O texto foi adaptado e comentado com o propósito de tornar acessível e inspirador o debate sobre o clima, facilmente aplicável ao cotidiano das pessoas e dos negócios.
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]]>Nos meus artigos anteriores, cobri uma série de conceitos e ferramentas que, apesar de terem sido apresentados dentro do contexto empresarial, também podem ser aplicados à nossa vida pessoal.
Orçamento, controle de custos e despesas, demonstração de resultados e fluxo de caixa são conceitos e ferramentas utilizados para a preservação da saúde financeira e para evitar fazer parte das estatísticas abaixo:
Os valores acima representam parcelas vencidas e não pagas. Considerando que todas as pessoas físicas e jurídicas têm dívidas a vencer, o problema pode se tornar ainda maior.
No caso da pessoa jurídica, basta analisar seu balanço patrimonial para identificar quanto deve a fornecedores, funcionários e impostos, entre outros. A pessoa física não tem balanço patrimonial, mas certamente guarda em uma gaveta contas de água, gás, luz e outras que vencerão nos próximos dias.
Podem não estar vencidas, mas são compromissos financeiros com data definida e que, se não pagos, tornam a pessoa inadimplente e encarecem o valor da dívida pela incidência de multa e juros. Mas esse é só o efeito.
Educação financeira não é ser sovina, mas sim entender a importância das escolhas, das renúncias e das prioridades. É aprender que comprar uma roupa apenas para aproveitar uma liquidação pode gerar um problema no futuro, se não houver dinheiro para pagar o boleto ou a fatura do cartão de crédito.
Um amigo meu separava o salário entre “ele”, “economias” e “ele velhinho”. A parte “ele” era para as contas e o lazer do dia a dia; a parte “economias” era para uma viagem, um curso ou algo de médio e longo prazo; e a parte “ele velhinho” era para sua aposentadoria, quando não tivesse mais uma renda.
Além de separar, ele mantinha o rigor de nunca usar a parte “economias”, por exemplo, para pagar contas do dia a dia.
São poucas as pessoas com essa disciplina. Pode-se justificar a falta de economia pela renda, mas quem nunca conheceu alguém que gasta tudo o que ganha como se não existisse o amanhã? Ou alguém que sempre tem uma reserva, mesmo ganhando pouco?
Considerando que todo mundo tem dívidas, como explicado acima, a questão passa pelo tipo: se é uma dívida boa ou ruim.
Não vejo problema em ter contas a pagar, desde que o total seja menor que a renda, garantindo que uma parte possa ser guardada.
Uma dessas contas pode ser a parcela da aquisição de um ativo — imóvel, veículo ou equipamento — ou a ampliação de um negócio. Além de serem dívidas que trarão retorno (ter um imóvel próprio elimina a despesa de aluguel), também são linhas de crédito de longo prazo, com juros adequados e, em alguns casos, com carência para início de pagamento.
Entendo como endividamento ruim o cheque especial, o rotativo do cartão de crédito e a antecipação de recebíveis. São linhas de crédito extremamente caras e verdadeiras bolas de neve, que só aumentam o problema à medida que o tempo passa — até o ponto em que o problema “explode” e gera danos ainda maiores.
Faz sentido a separação entre dívida boa e ruim? Comente comigo!
Quer saber mais sobre como identificar a diferença entre dívida boa e dívida ruim e usar o crédito a seu favor? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/
Confira também: Cerca de 95% dos projetos de IA não entregam o que prometem. Como não ser parte dessa maioria?
[1] https://www.serasa.com.br/limpa-nome-online/blog/mapa-da-inadimplencia-e-renogociacao-de-dividas-no-brasil/
[2] https://www.serasaexperian.com.br/sala-de-imprensa/indicadores/recorde-historico-brasil-registra-8-milhoes-de-empresas-negativadas-segundo-serasa-experian/
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]]>O episódio 47 do Coaching Revealed, produzido pelo Institute of Coaching (Boston – EUA), com Jeffrey Hull e a convidada Drª Haesun Moon, apresentou uma perspectiva revolucionária para coaches, mentores e profissionais de desenvolvimento humano. A Drª Moon, cientista da comunicação e pesquisadora, faz a ponte entre neurociência, linguística e o coaching defendendo uma conclusão poderosa: a linguagem não é apenas uma ferramenta, mas o meio vivo e literal da mudança humana.
A principal lição que ela nos apresenta é que o segredo da transformação reside na microestrutura da conversa. Ao entender como cada palavra, pergunta e resposta se encaixa no diálogo, podemos não apenas observar, mas também cocriar intencionalmente um caminho de mudança com o cliente.
É um convite para repensar o papel da linguagem, pois mais do que ferramenta, a linguagem é o próprio meio vivo da transformação. Cada palavra, pergunta ou mesmo o silêncio molda a experiência do cliente e abre — ou fecha — as possibilidades de se atingir uma mudança.
A Drª Moon criou o modelo Dialogic Orientation Quadrant (DOQ) com o objetivo de mostrar como o simples ato de conversar pode ser mapeado, analisado e intencionalmente aplicado para gerar progressos na transformação de uma pessoa. A partir da integração entre neurociência, linguística e coaching com foco em soluções, ela nos convida a enxergar o diálogo como espelho do pensamento — e um campo fértil de criação.
O Dialogic Orientation Quadrant (DOQ) é um modelo simples, mas de enorme poder prático. Ele organiza qualquer conversa segundo duas dimensões:
Da combinação desses eixos surgem quatro quadrantes, cada um representando um tipo de foco narrativo do cliente:
É onde nascem as metas, as aspirações e as visões de propósito. Perguntas como: “O que você notará de diferente quando isso estiver funcionando?” ou “Qual seria seu primeiro pequeno passo?” ajudam a criar clareza e engajamento. Na prática do coaching, esse é o espaço da cocriação, enquanto na mentoria é o lugar da estrutura e da inspiração prática.
É onde vivem os recursos, os aprendizados e as forças já demonstrados. Perguntas como: “Quando você enfrentou algo parecido com sucesso, o que fez funcionar?” ativam a memória de competência. No coaching promove autoconfiança e na mentoria traduz experiências em estratégias reaplicáveis.
Aqui temos a narrativa das dificuldades e frustrações. Embora inevitável, tanto no coaching como na mentoria esse quadrante significa um terreno de passagem, não deve ser de permanência. O profissional habilidoso usará este quadrante para compreender, mas redirecionará o diálogo para o quadrante 2 (recursos) ou quadrante 1 (objetivos). Ficar preso neste espaço reforça a possível identificação do cliente como vítima e vai gerar estagnação no movimento de mudança.
Este quadrante é o local onde moram os medos e as projeções de falha. Reconhecer o quadrante 4 é essencial para empatia e realismo, mas o propósito é transformá-lo em motivação para agir, tanto para a prática do coaching como a da mentoria. A pergunta típica: “Se nada mudar, o que estará em risco?” pode transformar medo em energia para o progresso.
O DOQ, portanto, é uma bússola de escuta. Ele mostra não apenas o que o cliente diz, mas de onde ele fala — e para onde o diálogo está se movendo. Segundo a Drª Moon, a linguagem não descreve a mudança; ela é que produz a mudança. Cada vez que o cliente fala em termos de futuro desejado ou de recursos passados, seu cérebro ativa circuitos neurais associados à possibilidade, à ação e à esperança. É literalmente uma reprogramação da percepção e da identidade.
Durante a sessão, observe em que quadrante as falas do cliente se concentram. O mapeamento ajuda o coach ou mentor a perceber onde a conversa cria energia e onde se esgota.
Mover de Q3 ou Q4 para Q1 e Q2 é o coração do processo. Cada pergunta bem formulada é um convite para o cliente reorganizar a própria narrativa.
Gravar ou transcrever trechos de sessão permite rastrear padrões de fala. Com o tempo, coach e cliente percebem se o diálogo está se tornando mais orientado a recursos e soluções. Essa consciência gera autoeficácia.
O foco em exceções abre janelas para o aprendizado e para o crescimento. É importante trocar generalizações (“sempre erro”, “nunca dá certo”) por observações situacionais (“nessa vez, o que dificultou?”).
As imagens usadas pelo cliente revelam sua percepção de progresso. Perguntas como “Que imagem representa o futuro que você quer construir?” conectam emoção e ação, facilitando o planejamento.
O DOQ reforça pilares conhecidos nas abordagens de coaching e mentoria, mas com lente científica e refinada:
O progresso em coaching não se mede apenas por resultados externos, mas também pela mudança no discurso do cliente. Quando a proporção de falas em Q1 e Q2 aumenta em relação a Q3 e Q4, temos então a evidência clara de uma evolução cognitiva e emocional.
Sinais de progresso linguístico aparecem quando o cliente usa mais verbos de ação e menos adjetivos de queixa; descreve o futuro em termos sensoriais (“vou perceber que deu certo quando…”) e, ainda; usa pronomes de responsabilidade (“eu posso”, “eu escolho”) em vez de vitimização (“só acontece comigo”).
Essas mudanças mostram que a transformação já começou, antes mesmo de ações concretas se consolidarem. É fundamental entender que o DOQ é uma ferramenta conversacional, pois não substitui intervenções clínicas ou terapêuticas quando há sofrimento emocional profundo. Além disso, ele é mais eficaz quando aplicado em contextos de desenvolvimento, liderança e aprendizagem contínua.
Com base no método DOC, algumas sugestões práticas são simples de implementar: Mapeie sessões reais com o DOQ por quatro semanas e observe como a linguagem do cliente se move entre os quadrantes; Escute tendo o espírito de compaixão, mas guie a conversa para Q1 e Q2; deliberadamente; Grave e revise as falas, pois a microanálise da linguagem é um espelho poderoso; Dê e receba feedback sobre perguntas, tempo de fala e tipo de escuta, e também; Reescreva metas com foco em linguagem de criação, uma vez que as palavras serão o primeiro passo da ação.
O diálogo entre Jeffrey Hull e a Drª Haesun Moon tem a capacidade de redefinir o que significa “fazer coaching”. Não se trata apenas de aplicar técnicas, mas de hospedar conversas que geram realidade. O DOQ é mais do que um modelo; é um convite à consciência linguística.
Ele mostra que cada pergunta pode abrir um futuro, cada palavra pode reforçar um recurso, e cada conversa pode se tornar, de fato, um campo de transformação. Para coaches, mentores e líderes de desenvolvimento humano, dominar a arte da linguagem é dominar a arte da mudança.
Afinal, a transformação não acontece depois da conversa — ela começa dentro dela.
Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como o método DOQ pode transformar conversas em caminhos reais de mudança e autodesenvolvimento? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: A Física do Chute Perfeito: Porque Sua Carreira e Negócio Precisam Disso!
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]]>Durante anos, o discurso da Indústria 4.0 construiu uma visão quase utópica da automação total. Fábricas autônomas, algoritmos de decisão, robôs inteligentes e processos autoajustáveis prometiam eficiência ilimitada. O ser humano parecia caminhar para um papel secundário — observador da própria criação.
Mas agora surge um novo paradigma: a Indústria 5.0.
E, ao contrário do que muitos esperavam, ela propõe um movimento de volta às origens — recolocar o ser humano no centro da inovação.
Uma proposta que, à primeira vista, pode soar como um retrocesso. Será mesmo?
A Indústria 4.0 tinha como objetivo máximo a eficiência operacional. Suas bases eram a integração cibernética, os sistemas inteligentes e a conectividade total entre máquinas e dados. Era o império da automação.
Já a Indústria 5.0 propõe um salto de consciência.
Mais do que automatizar, ela busca harmonizar a relação entre humanos e máquinas, enfatizando assim valores como criatividade, propósito e sustentabilidade. Aqui, o foco deixa de ser apenas o como produzir e passa então a ser o porquê produzir.
De acordo com a Comissão Europeia:
“Na Indústria 5.0, a tecnologia deixa de ser o fim e volta a ser o meio — a serviço do ser humano, da sociedade e do planeta.”
No coração dessa nova revolução está o conceito de Trustworthy AI — ou Inteligência Artificial Confiável. O termo foi formalizado pela Comissão Europeia, por meio do High-Level Expert Group on Artificial Intelligence (AI HLEG), que estabeleceu as diretrizes éticas para o desenvolvimento e o uso responsável da IA em 2019.
Essas diretrizes são a base para o AI Act, a legislação europeia que regula o uso da IA no bloco da União Europeia, aprovada em 2024.
De acordo com o relatório do AI HLEG, uma IA confiável deve atender a sete princípios fundamentais:
Esses pilares formam o núcleo da Indústria 5.0, em que a inteligência artificial não substitui o ser humano, mas amplifica suas capacidades, mantendo-o sempre no comando.
Para quem viveu a era da Indústria 4.0, com sua promessa de automação completa, falar em “supervisão humana” pode soar antiquado. Por que limitar o poder das máquinas se elas podem aprender, decidir e otimizar por conta própria?
Os últimos anos mostraram os riscos da inovação sem ética: algoritmos discriminatórios, manipulação de informações, vazamentos de dados e perda de controle sobre decisões críticas. Em diversas situações, a IA reproduziu — e até ampliou — os vieses humanos que deveria eliminar.
Nesse contexto, a Trustworthy AI não é um retrocesso, mas uma correção de rota.
É o amadurecimento de uma tecnologia que precisa ser não apenas eficiente, mas também segura, justa e responsável.
A Indústria 5.0 redefine o conceito de vantagem competitiva.
Na era da automação, o diferencial era a velocidade.
Na era da confiança, o diferencial passa a ser a responsabilidade.
Empresas que adotam práticas de IA confiável conquistam algo muito mais valioso do que produtividade:
A confiança se tornará a nova moeda da inovação.
E as empresas que entenderem isso antes das demais sem dúvida construirão relacionamentos mais sólidos com seus stakeholders — humanos ou digitais.
A grande virada da Indústria 5.0 é a substituição do antagonismo por colaboração. Não se trata de humanos contra máquinas, mas de humanos com máquinas.
Em vez de buscar a autonomia total da tecnologia, o novo paradigma estimula a cocriação. Máquinas inteligentes assumem tarefas repetitivas e analíticas, liberando assim o ser humano para o pensamento criativo, estratégico e empático.
Em fábricas, isso se traduz em robôs colaborativos (cobots).
Nos negócios, em decisões assistidas por IA explicável.
Na sociedade, em sistemas inteligentes que de fato respeitam direitos e valores humanos.
A Indústria 5.0 é, acima de tudo, uma evolução de consciência.
Depois de décadas buscando a eficiência a qualquer custo, estamos aprendendo que o progresso tecnológico sem propósito é, sem dúvida, insustentável.
Recolocar o ser humano no centro — e exigir confiança das máquinas — não é um passo atrás.
É o passo mais importante para que a inovação continue sendo um instrumento de progresso, e não de risco.
A inovação do futuro não será medida pela quantidade de algoritmos, mas pela qualidade da confiança que construímos com eles.
Quer saber mais sobre como a Indústria 5.0 transforma a colaboração entre humanos e máquinas em inovação ética, sustentável e inteligente? Então, me chame no WhatsApp (12) 99605-1999. Terei o maior prazer em conversar a respeito!
Até o próximo artigo!
Um abraço.
Marcelo Farhat
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Confira também: O Impacto da Inteligência Artificial na Carreira de um Futuro Engenheiro de Computação
Referências COMISSÃO EUROPEIA. Ethics Guidelines for Trustworthy AI: High-Level Expert Group on Artificial Intelligence (AI HLEG). Brussels: European Commission, 2019. Disponível em: https://digital-strategy.ec.europa.eu/en/library/ethics-guidelines-trustworthy-ai. Acesso em: 16 out. 2025. UNIÃO EUROPEIA. Artificial Intelligence Act (AI Act): Regulation (EU) 2024/1689 of the European Parliament and of the Council. Official Journal of the European Union, 2024. Disponível em: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32024R1689. Acesso em: 16 out. 2025. ISO/IEC. ISO/IEC 42001:2023 — Artificial intelligence management system — Requirements. Geneva: International Organization for Standardization, 2023. COMISSÃO EUROPEIA. Industry 5.0: Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Brussels: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, 2021. Disponível em: https://research-and-innovation.ec.europa.eu/publications/industry-50_en. Acesso em: 16 out. 2025.
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]]>Hoje a nossa conversa acontecerá, literalmente, em um campo de futebol! Quem nunca viu aquele lance inacreditável, aquele chute que desafia a lógica, que faz a bola voar reto e, de repente, cair ou curvar de um jeito impossível? A gente costuma chamar acredita na magia do craque, mas a verdade é que tem muita ciência acompanhando a jogada. E o mais interessante: essa ciência explica direitinho como a gente consegue vencer a inércia, quebrar a resistência e fazer o nosso próprio jogo decolar na vida profissional e nos negócios.
Eu encontrei um artigo fascinante, que mergulha exatamente nisso. Publicado na Revista Brasileira de Ensino de Física, em 2004, pelos pesquisadores C.E. Aguiar e G. Rubini, do Instituto de Física da UFRJ, o texto “A aerodinâmica da bola de futebol” destrincha os dois fenômenos que transformam um chute comum em um lance de gênio. E, acredite, eles são a metáfora perfeita para o desenvolvimento humano e a gestão de um negócio. Vamos entender esses dois “superpoderes” e, em seguida, traçar o paralelo com o nosso dia a dia.
Sabe aquela fase inicial de todo projeto novo, onde você se esforça horrores e parece que nada avança? O custo é alto, o tempo voa, e a sensação é de estar nadando contra a maré. Na Física, isso se chama Arrasto – a resistência do ar que age contra o movimento.
Quando você chuta uma bola, ou quando começa um negócio, você precisa gastar muita energia para vencer esse Arrasto. Por algum tempo, a resistência é gigante, e a força necessária para acelerar a bola é proporcional ao quadrado da sua velocidade. Ou seja: quanto mais rápido, exponencialmente mais difícil fica. Mas então, entra em cena o fenômeno mais contraintuitivo e libertador da aerodinâmica: a Crise do Arrasto.
A crise do Arrasto é uma redução abrupta na resistência do ar, a qual ocorre quando a bola (ou o seu esforço) ultrapassa uma velocidade crítica. No caso da bola de futebol, para uma esfera lisa, essa velocidade crítica fica em torno de 20 m/s. Ao atingir esse limite, algo mágico acontece: a resistência do ar cai drasticamente (cerca de 80%). A bola, que antes estava sendo sufocada (represada) pelo ar, como que por encanto, encontra um caminho mais fácil para avançar.
O que está acontecendo? A camada limite de ar ao redor da bola (conhecida por “camada de Prandt”) passa de um estado organizado para um estado de turbulência. Essa turbulência, surpreendentemente, é o que permite que a camada de ar se agarre à bola por mais tempo e atrase o ponto de separação, diminuindo a “esteira” de vácuo na parte de trás. Menos vácuo, menos Arrasto.
Em primeiro lugar, cabe tratarmos da chamada inércia lamimar (Conforto Inicial). No começo de um projeto, a resistência é alta porque você está operando em “escoamento laminar”, ou seja, em que tudo é feito no modo antigo, na zona de conforto, seguindo o processo padrão. A burocracia é alta, o medo de falhar é grande, e o esforço para concretizar a primeira ideia é exaustivo.
Aí vem o Ponto de Crise (Disrupção). Para a sua carreira ou negócio, a Crise do Arrasto é o momento em que você atinge um volume de vendas ou de clientes que, de repente, torna o custo de aquisição (Arrasto) muito mais acessível. Paralelamente, a sua habilidade atinge um nível em que a execução se torna automática, e a energia gasta cai (seu cérebro entra em “turbulência eficiente”). Então, você decide quebrar os modelos mentais vigentes e adotar um novo processo (turbulento) ou uma tecnologia disruptiva.
A turbulência organizacional não é o problema, é a solução para reduzir o Arrasto. Você precisa se tornar um agente de caos estratégico. O artigo citado da UFRJ lembra que as bolas de golfe têm “covinhas” (rugosidade) exatamente para induzir a crise do Arrasto mais cedo, em velocidades mais baixas. Uma esfera rugosa oferece menos resistência ao ar que uma esfera lisa quando em alta velocidade.
A lição a ser aprendida é: não tente ser um negócio ou profissional “liso”, genérico e perfeito. Sua “rugosidade” — sua autenticidade, sua especialização em um nicho estranho, seu jeito único de resolver um problema — é o que força a “turbulência” a acontecer mais rápido. Essa rugosidade estratégica permite que você atinja o breakthrough (a crise) com menos força bruta, menos capital e menos tempo do que seus concorrentes “lisos”.
Se o Arrasto é sobre avançar, o Efeito Magnus é sobre direção e influência. Este fenômeno acontece quando a bola gira em torno do seu centro (o famoso “efeito”) e gera uma força de sustentação perpendicular à velocidade. Pense assim:
Isso acontece porque a Rotação acelera o ar em um lado e o retarda no outro, criando uma diferença de pressão que “empurra” a bola, mudando sua direção. É a técnica que permite a “folha seca” de tantos astros do futebol, assim como os fantásticos chutes de longa distância.
A Rotação é uma habilidade adicional (“Efeito”) que o jogador pode impor no jogo. A força bruta do chute (seu esforço diário, horas de trabalho) pode levar a um ponto. Mas é a Rotação (o spin ) que dará a sustentação para ir mais longe na carreira e mudar de direção. O seu Spin não será apenas a função principal, mas o conjunto de habilidades únicas e complementares (soft skills, networking estratégico, domínio de uma tecnologia de nicho).
Já quanto à sustentação (Lift), cabe lembrar que, na Física, o efeito Magnus é uma força perpendicular à direção do movimento de um objeto giratório. No cotidiano, esse efeito não faz apenas mais rápido o que você já faz, mas ele leva a um novo patamar (uma promoção, um novo mercado, um novo cargo). Você é tirado da trajetória horizontal (o “piso” da carreira) e acaba impulsionado para cima por uma força invisível, tal como sua influência ou seu valor de especialista.
O backspin se compara com a força da Estratégia. O estudo da UFRJ analisou o famoso chute de Pelé, aquele que quase foi gol na Copa de 70. Eles descobriram que Pelé chutou a bola com backspin (Rotação para trás). Sem o backspin, a bola teria caído muito antes. O efeito Magnus foi essencial, pois aumentou significativamente o alcance da bola.
Na sua vida profissional, não basta só trabalhar, mas você precisa chutar com backspin (trabalhar com visão estratégica). Seu “backspin” é a sua capacidade de antecipar o futuro e planejar a longo prazo. É o esforço dedicado ao aprendizado contínuo, ao desenvolvimento de liderança e à construção de uma reputação, o que dará sustentação para que seus projetos e ideias alcancem horizonte muito maior do que só a força de trabalho pura permitiria.
Os pesquisadores Aguiar e Rubini não apenas explicaram os fenômenos, mas os provaram analisando um dos chutes mais lendários do futebol: o arremate de Pelé contra a Tchecoslováquia, em 1970. A bola foi chutada a impressionantes 29,1 m/s, bem acima da velocidade crítica para a Crise do Arrasto. O time de físicos da UFRJ provou que não era possível descrever a trajetória da bola — que passou raspando a trave após um voo inacreditável — sem levar em conta ambos os fenômenos: a Crise do Arrasto e o Efeito Magnus.
O “gol que Pelé não fez” é o modelo ideal para qualquer estratégia de negócios ou desenvolvimento pessoal. Resumidamente, podemos associar o fator físico do esporte com a aplicação prática no dia a dia:
| Fator Humano/Negócios | Aplicação Prática |
| Força Bruta e Esforço Inicial | É a sua dedicação e energia para iniciar um projeto com ímpeto. Sem essa velocidade, o jogo não começa. |
| Quebra de Inércia/ Resiliência | É a sua capacidade de persistir até o ponto de virada — o momento em que as coisas ficam, “de repente”, mais fáceis. |
| Visão Estratégica e Spin | É a técnica (soft skills, networking, aprendizado) que dá sustentação e aumenta o seu alcance no mercado (mais tempo no ar = mais impacto). |
| Nicho e Autenticidade | É a sua especialização única que faz o Arrasto cair mais cedo, permitindo que você atinja a Crise do Arrasto (o sucesso) com menos força bruta. |
Na vida e nos negócios, o fracasso muitas vezes não vem da falta de esforço, mas de desistir logo antes de atingir a Crise do Arrasto. Muitos projetos morrem porque a equipe e/ou o empreendedor se esgotam lutando contra um Arrasto que ainda está em seu pico. Eles não entenderam que o esforço máximo era temporário e que, ao cruzar o limite da turbulência (o caos criativo, o ponto de saturação), o jogo ficaria mais leve e rápido.
O aprendizado é simples:
A aerodinâmica do futebol, estudada por Aguiar e Rubini, é uma prova de que a performance de elite — seja de um craque ou de um líder — não é apenas questão de força, mas a combinação sinérgica de técnica (Magnus) e a coragem de quebrar a inércia (Arrasto).
Qual é o seu próximo “chute” vencedor? E qual é o spin estratégico que você vai dar nele?
Pense nisso e prepare-se para ver sua carreira fazer uma curva improvável e atingir um alcance muito maior. Se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, ajude o seu cliente a olhar os desafios profissionais sob essa ótica.
Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como reconhecer e superar a crise do arrasto para fazer sua carreira e seus negócios decolarem com mais leveza e direção? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?
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]]>O Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), com sua vasta experiência em aplicar o Foresight Estratégico a desafios corporativos e sociais em todo o mundo, compilou e refinou dez princípios fundamentais que guiam a maneira eficaz de conduzir essa prática. Esses princípios, que se baseiam em uma combinação de experiência acumulada e inspiração dos pensadores da área, representam a base de uma cultura que permite às organizações não apenas sobreviverem, mas prosperarem em um mundo de tantas transformações.
O texto apresenta o Foresight Estratégico como uma disciplina essencial para a resiliência e o sucesso organizacional, tanto mais em um mundo de complexidade e incerteza crescentes. Em um cenário global marcado por mudanças rápidas e não lineares, a capacidade de antecipar e se preparar para futuros potenciais é mais do que uma vantagem competitiva; é um imperativo para a resiliência e a sustentabilidade de qualquer organização.
O Foresight Estratégico transcende as tradicionais projeções e forecasts, oferecendo uma abordagem de pensamento sistêmico para a construção de futuros organizacionais mais robustos. O CIFS afirma que organizações com a cultura de foresight estratégico tendem a ter um desempenho significativamente superior. Embora cada projeto seja único e deva se adequar a contextos, premissas e objetivos específicos, mesmo aplicações mais simples podem capacitar equipes treinadas a anteciparem melhor o futuro.
Os 10 Princípios para o Desenvolvimento do Foresight Estratégico
O Foresight Estratégico é, acima de tudo, uma abordagem de pensamento sistêmico. Seu propósito é garantir uma visão de alta qualidade sobre os potenciais desfechos futuros, indo além do que as projeções e os forecasts tradicionais podem oferecer. Esse foco se dirige às mudanças potenciais no ambiente externo da organização, incluindo resultados que estão “além dos números” e sinais de impacto que, de outra forma, seriam ignorados. Ao identificar essas dinâmicas, o foresight influencia diretamente no ambiente estratégico e, consequentemente, nas decisões de cunho estratégico.
O Foresight e a Estratégia não são atividades isoladas, mas sim partes complementares de um único processo, o qual visa o sucesso organizacional futuro. É crucial entender que os resultados do foresight não são as estratégias em si, mas sim insights que devem inspirar o planejamento estratégico. A disciplina deve estar sempre ligada a um propósito estratégico, pois devemos entender que:
Essa disciplina nos encoraja a olhar para além do horizonte temporal tradicional do planejamento estratégico (tipicamente de três a cinco anos). Pensar apenas dentro do horizonte atual tende a limitar a “flexibilidade mental” e frequentemente leva a um pensamento dependente do caminho, ou seja, a replicar o presente. Pensar em um prazo mais longo (10+ anos) estimula a exploração de alternativas futuras que podem ser significativamente diferentes do status quo atual.
A versatilidade do foresight permite sua aplicação a diversos contextos, incluindo a Melhor Antecipação Estratégica e Política (para identificar e se preparar mais cedo para futuras oportunidades e riscos), a Inovação em Negócios ou Políticas (para estimular novos pensamentos) e, ainda, a chamada Prova de Futuro (para identificar lacunas e testar estratégias existentes ou propostas contra uma variedade de futuros plausíveis). O contexto de aplicação pode se estender além da organização, inspirando liderança de pensamento ou a definição de visão.
Este é um dos princípios mais importantes: o foresight estratégico não visa fazer previsões do futuro, mas sim explorá-lo em termos de “futuros plausíveis”. O futuro considerado inerentemente imprevisível, com múltiplos fatores interagindo de formas complexas para criar futuros surpreendentes em um mundo não linear. Não há respostas definitivas sobre o que o futuro trará. Portanto, o objetivo é explorar futuros plausíveis, informados por: Trajetórias e fontes externas de mudança, sinais emergentes de mudança e, ainda, incertezas críticas emergentes.
No foresight estratégico, o futuro não é um destino — é uma ferramenta. O processo de foresight em si é considerado tão ou mais importante que os resultados finais. O processo deve ser projetado para desenvolver o aprendizado, ampliar os horizontes dos participantes e ajudar a construir uma compreensão compartilhada dos potenciais resultados futuros. O desafio mais difícil desta disciplina é facilitar a transição, ajudando as pessoas a pensarem no futuro de novas maneiras.
O Foresight tem foco em explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente. A abordagem busca aprender sobre o presente através da lente do futuro, em contraste com a tentativa de entender o futuro a partir da perspectiva do presente. Esta inversão de perspectiva é fundamental para quebrar o ciclo do pensamento de “negócios como de costume”.
O Foresight Estratégico deve ser visto e abordado como uma forma de inteligência coletiva. Afinal, os resultados de um foresight de qualidade só podem ser gerados e avaliados através do diálogo e da troca de ideias entre pessoas que trazem perspectivas diversas para os debates, de forma o mais não partidária possível. Este intercâmbio é a chave para facilitar novas e viáveis perspectivas sobre desenvolvimentos futuros relevantes. Não é possível “estudar o futuro” passivamente e esperar aprender algo de valor.
O foresight tem o papel crucial de desafiar a tendência humana e organizacional de favorecer o futuro dos “negócios como de costume” e de não explorar adequadamente alternativas viáveis. As Imagens antigas e obsoletas do futuro — muitas vezes mantidas pelas organizações — precisam ser, sem dúvida, renovadas. Esta renovação leva a decisões mais informadas e menos obscurecidas por vieses de julgamento e suposições equivocadas. O foresight busca, assim, desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais arraigadas.
Embora o foresight seja um campo bem estabelecido, com uma base acadêmica robusta que adota princípios da boa prática científica, o sucesso do foresight estratégico é pragmático e prático (hands-on). A prática bem-sucedida baseia-se em metodologias rigorosas e estruturadas, mas também na arte sutil da construção de significado (sense making), intuição, curiosidade e criatividade. A aplicação na prática não é, portanto, um mero exercício acadêmico.
Ao integrar estes 10 princípios apresentados pelo CIFS, indivíduos e organizações podem desenvolver a capacidade de antecipação estratégica, transformando a incerteza de um obstáculo em um catalisador para o aprendizado, a inovação e o sucesso duradouro. Vale a pena tentar introduzir em sua organização este tipo de abordagem, ainda que de forma controlada e limitada em seu início. E se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, cabe entender melhor sobre o assunto e orientar seu cliente para que, com o Foresight Estratégico, gere significativo impulsionamento dos negócios.
Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como o Foresight Estratégico pode transformar o futuro das organizações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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]]>Com certeza, sendo criterioso na avaliação do portfólio de projetos que estão sendo apresentados.
De acordo com as matérias citadas[1], 95% dos projetos de IA não geraram retorno para a empresa conforme um estudo do MIT que entrevistou cerca de 150 líderes de IA e 350 funcionários envolvidos em aproximadamente 300 implantações públicas de IA generativa.
É fato que a IA é uma ferramenta que facilita absurdamente o nosso dia a dia e veio para ficar, mas isso não quer dizer que ela é a solução de tudo, principalmente se não se sabe qual é o problema devemos resolver.
Se já estava difícil escolher qual projeto priorizar, agora ainda mais com a massiva recomendação, ou orientação, para o uso da IA em todas as áreas da empresa, ou como se propaga por alguns “AI first”.
A lista de projetos normalmente é grande independentemente do tamanho da empresa, seu setor de atuação ou sua localização. A diferença é apenas a quantidade de projetos, complexidades envolvidas e recursos necessários.
A lista de projetos é ilimitada em contraposição a recursos (equipe, tempo e dinheiro) limitados, o que exige a priorização de qual projeto implantar.
1. Definição dos objetivos a serem atingidos, separando entre objetivos de curto e longo prazo;
2. Identificação de qual projeto viabilizará cada objetivo, lembrando que um objetivo pode precisar mais de um projeto, da mesma forma que um projeto pode viabilizar o atingimento de mais de um objetivo;
3. Estabelecimento cronograma, orçamento, indicadores e metas dos resultados esperados de cada projeto listado;
4. Criação de critérios claros e objetivos para a avaliação de todos os projetos, com os seus respectivos pesos, por exemplo:
5. Esse mapeamento resultará em um ranking de projetos. Valide-o com a estratégia da empresa e estabeleça um plano de trabalho de implantação dos projetos.
Isso não garantirá que todos os projetos implantados terão sucesso, só garantirá que os recursos foram, de fato, destinados aos com maior probabilidade de melhorar a performance financeira ou operacional da empresa.
Recomendo que avaliem e discutam PoC[2] ou Piloto[3] à parte desse processo. Somente devem ser contempladas se a hipótese que queriam testar estiver validada e passaram a ser parte de um projeto.
Independentemente de ser Poc, Piloto ou Projeto é importante medir o seu resultado. Não para achar culpados e puni-los, mas para saber o que ocasionou o erro, corrigi-lo e reiniciar o processo.
Como funciona na sua empresa? Comente comigo!
Quer saber mais sobre como avaliar, priorizar e implantar projetos de IA que realmente entregam resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/
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[1] Fontes secundárias que citam o estudo do MIT “The GenAI Divide: State of AI in Business 2025”. * https://aimagazine.com/news/mit-why-95-of-enterprise-ai-investments-fail-to-deliver?utm_source=chatgpt.com * https://www.entrepreneur.com/business-news/most-companies-saw-zero-return-on-ai-investments-study/496144?utm_source=chatgpt.com; e * https://www.computerworld.com/article/4042361/study-95-percent-of-corporate-generative-ai-projects-fail.html?utm_source=chatgpt.com [2] PoC (Proof of Concept = prova de conceito): experimentação inicial, geralmente de pequena escala, para verificar a viabilidade técnica de uma ideia ou tecnologia em condições controladas. [3] Piloto: teste aplicado em ambiente real e limitado (ex.: um setor ou processo específico), para validar uma tecnologia ou operação e medir o seu retorno potencial.
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