A Copa do Mundo de 2026 não vai testar apenas quem tem o melhor elenco e o melhor comando técnico. Vai expor, com brutal clareza, quais seleções têm os profissionais que sabem tomar as melhores decisões em clima de pressão. Em um torneio longo e complexo, a diferença entre avançar e cair pode estar em detalhes que antes pareciam menores, tais como a cobrança lateral forçada, um passe que rompe linhas ou um chute bem calibrado de média distância.

É por isso que a publicação da MIT Technology Review Brasil sobre importância dos dados e informação privilegiada merece atenção. Ela não fala apenas sobre estatísticas, mas alcança questões como poder, vantagem competitiva e uma mudança estrutural nas equipes. O futebol deixou de ser um esporte analisado com muita intuição e passou a ser um ambiente em que decide melhor quem interpreta melhor os dados (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Durante décadas, o vocabulário do futebol foi dominado por narrativas previsíveis, como posse de bola, raça, vontade, intensidade e talento. Tudo isso importa, mas não basta. A nova elite do esporte entendeu que o jogo não se resume ao gol, mas a tudo o que aumenta ou reduz a probabilidade de chegar até ele. É nesse espaço entre a ação em si e o resultado que a inteligência analítica ganhou muito em relevância (ANDERSON; SALY, 2013).

A reportagem citada mostra, com propriedade, como o trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven ajudou a consolidar uma visão mais sofisticada do futebol. Em vez de tratar cada lance como um evento isolado, a equipe passou a enxergar o jogo como uma sequência de decisões interdependentes, em que até uma jogada aparentemente ruim pode ser estrategicamente superior (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Dados mudam a lógica do jogo

O trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven usa aprendizado de máquina para revelar padrões táticos que ajudam clubes a tomar decisões mais precisas dentro e fora de campo.

Valor em jogadas improváveis

Pesquisas mostram que até chutar propositalmente a bola para fora, perto do gol adversário, pode criar vantagem, pois aumentará as chances de recuperar a posse em uma zona perigosa.

Métricas para avaliar jogadores

Modelos combinam dados de eventos e de rastreamento para medir diferentes ações, tais como progressão da bola, eficiência defensiva e a contribuição real de cada atleta em suas funções táticas definidas pela comissão técnica.

Código aberto impulsiona clubes

Ferramentas como VAEP (Valuing Actions by Estimating Probabilities), modelo de inteligência artificial usado no futebol para quantificar o valor de todas as ações de cada jogador com a bola, modelos de xG (Expected Goals) e pacotes de sincronização de dados levam descobertas acadêmicas a fluxos de trabalho diários na análise profissional.

A provocação é forte: e se a equipe chutar a bola para fora propositalmente, em determinada zona do campo, será essa uma decisão inteligente?

A lógica, à primeira vista, parece contraintuitiva, mas os modelos descritos na publicação da MIT Technology Review Brasil mostram que, em certos contextos, forçar uma cobrança lateral adversária pode aproximar a equipe de uma situação ofensiva mais vantajosa do que insistir em manter a posse em território de menor valor tático, pois cada pequena vantagem territorial importa.

Esse tipo de pensamento é importante porque desmonta um erro antigo comum na gestão esportiva, que acabava por confundir aparência com eficiência. Uma equipe pode parecer dominante e, ainda assim, criar pouco. Pode trocar muitos passes e, mesmo assim, produzir pouco valor. Pode finalizar bastante e não estar realmente mais perto de vencer. É justamente nesse ponto que métricas e modelos de valorização de ações ganham espaço ao substituir opinião por evidência (DECROOS et al., 2019).

O impacto disso no futebol profissional dos dias de hoje é enorme. Os clubes mais avançados não contratam apenas olheiros, mas buscam construir uma estrutura. Criam departamentos internos de dados e desenvolvem linguagem comum entre analistas, comissão técnica e até o pessoal de recrutamento de novos talentos. Acima de tudo, transformam informação em decisão. Como já apontavam obras clássicas da análise do esporte, o futebol moderno não é mais só sobre descobrir e desenvolver talentos, mas também sobre como reduzir erros de decisão em maior escala (KUPER; SZYMANSKI, 2014).

Isso muda os critérios de escolha, porque o atleta deixa de ser avaliado apenas pelo que faz com a bola e passa a ser examinado pelo valor sistêmico que entrega ao time.

Muda a preparação de jogo, porque o adversário não é avaliado apenas pela formação tática, mas por padrões recorrentes de comportamento ao longo do jogo. Muda o treino, porque a carga de trabalho e o posicionamento em campo podem ser personalizados com muito mais precisão. E muda a conversa no vestiário, porque performance passa a ser medida pelo impacto causado e não por achismos (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

Há outro ponto decisivo nesse contexto: o futebol ainda sofre com grandes limitações nas bases de dados. Parte relevante da análise dos dias de hoje segue sendo manual, dependente de pessoas assistindo aos jogos, marcando eventos, sincronizando informações e consolidando bases que nem sempre são padronizadas. Isso é caro, lento e sujeito a erros. Assim, os debates sobre automação e padronização se mostram crescentemente importantes, e o uso das novas tecnologias aponta para um futuro em que o sistema poderá aprender a partir de ocorrências anotadas, reduzindo o trabalho braçal e acelerando a geração de novas ideias de jogo (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Para quem ocupa posição de liderança em clubes, federações, patrocinadores ou na mídia esportiva, a mensagem é objetiva: o futebol está entrando na fase em que o dado não apenas apoia a estratégia, mas passa a ser parte integrante dela. E a Copa do Mundo de 2026 está se mostrando um laboratório perfeito para isso, com mais seleções, mais jogos e mais contexto competitivo. Dessa forma, a competição tenderá a premiar as equipes que consigam interpretar melhor os riscos, adaptar-se à pressão, explorar jogadas de bola parada e ajustar o comportamento de seus jogadores em tempo real.

Em um campeonato desse tamanho, os detalhes que antes poderiam ser ignorados agora podem decidir partidas inteiras.

Uma equipe que identifique uma zona de construção tática mais vulnerável, um padrão de saída de bola repetido ou uma fraqueza recorrente em transição pode ganhar a vantagem que não aparece no discurso sobre o jogo, mas aparece no placar (ANDERSON; SALY, 2013; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Em termos práticos, a Copa do Mundo de 2026 deve ampliar a pressão por excelência analítica em pelo menos cinco frentes (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL):

• O scouting (avaliação e monitoramento) mais preciso e com menos percepção subjetiva;
• A Análise de adversários em profundidade, com foco em padrões e não em formações;
• A gestão de risco tático, especialmente em jogos eliminatórios;
• A otimização de bolas paradas, em que margens pequenas geram vantagens reais;
• Uma decisão orientada por contexto, não por volume bruto de estatísticas.

Essa é a nova fronteira do futebol. Não se trata de transformar o esporte em uma planilha. Trata-se de reconhecer que o jogo já é complexo demais para ser comandado por impressão isolada ou pela intuição do comando técnico. Em um ambiente de alta competitividade, confiar apenas no “feeling” virou risco operacional. E aqui está a provocação que vale para qualquer executivo do esporte: se o seu clube ainda não usa dados para decidir, ele está ficando para trás mesmo quando vence.

O caso apresentado pela MIT Technology Review Brasil é emblemático porque mostra uma mudança de paradigma em andamento. O conhecimento acadêmico deixou de ser apenas teoria publicada em conferências e passou a influenciar a rotina de clubes e seleções. Ferramentas abertas, modelos de valorização de posturas durante o jogo e metodologias de integração entre evento e rastreamento ajudam a transformar a pesquisa em boas práticas no cotidiano das competições (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

No fim, o futebol continua sendo imprevisível, emocional e dramático.

Mas o modo como ele é interpretado mudou para sempre. A pergunta já não é se o uso de dados vão influenciar o jogo de futebol. A pergunta certa é quem vai saber dominar essa linguagem após a Copa do Mundo de 2026. Porque, no futebol contemporâneo, o dado não matou a intuição. O que está evidente é que o vencedor será aquele que souber alinhar melhor todos os dados disponíveis em uma informação precisa e direcionada a cada momento da competição.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas redes sociais ou em  www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

Referências bibliográficas

ANDERSON, Chris; SALY, David. The Numbers Game: Why Everything You Know About Football is Wrong. London: Penguin, 2013.

DECROOS, Tom; BRANSEN, Lotte; VAN HAAREN, Jan; DAVIS, Jesse. Actions speak louder than goals: valuing player actions in soccer. In: Proceedings of the 25th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery & Data Mining. New York: ACM, 2019.

KUPER, Simon; SZYMANSKI, Stefan. Soccernomics: Why England Loses, Why Germany and Brazil Win, and Why the US, Japan, Australia — and Even Iraq — Are Destined to Become the Kings of the World’s Most Popular Sport. New York: Nation Books, 2014.

MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL. Renascimento dos dados no futebol. [S.l.], [s.d.]. Disponível em: https://mittechreview.com.br/renascimento-dos-dados-no-futebol/. Acesso em: 22 jun. 2026.

SPEARMAN, William. Beyond expected goals. arXiv preprint, 2018.

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Imagine a seguinte cena: Junior, um gestor brilhante e tecnicamente impecável, acaba de ser promovido a Diretor de Projetos em uma multinacional. Ele entra na primeira reunião de Diretoria cheio de energia, apresentando ideias revolucionárias que expõem as falhas dos processos antigos criados por seu superior. Junior esperava aplausos, porém encontrou silêncio e, nos meses seguintes, uma resistência crescente que veio a sabotar todas as suas iniciativas.

O erro de Junior? Ele ignorou as regras do jogo que não estão nos manuais de RH. Dois anos depois, outro gestor — Neto, 34 anos, recém-promovido a Diretor — percebeu a mesma coisa. O que o trouxera até ali, como trabalho duro, resultados concretos e transparência, já não bastava. Havia outro jogo sendo jogado ao seu redor, com regras que ninguém verbalizava, mas quase todos praticavam.

É para líderes como Junior e Neto que Robert Greene escreveu “As 48 Leis do Poder”, um dos manuais mais lidos e controversos do mundo sobre os mecanismos invisíveis que governam ascensão, influência e sobrevivência nas hierarquias humanas. Não se trata de um convite ao cinismo, mas de um mapa para não se perder no caminho. E todo líder precisa conhecer o terreno, mesmo que escolha jogar de forma diferente.

A seguir, organizamos a essência daquelas 48 leis em cinco pilares estratégicos, com orientações práticas para quem deseja exercer liderança com mais consciência e inteligência no ambiente corporativo brasileiro.

Pilar 1: Construa uma imagem que precede você

No mundo corporativo, julga-se quase tudo pelas aparências, ou seja, aquilo que não se vê não conta. Um líder que não domina a própria imagem permite que outros a definam. Greene é categórico: a reputação é a pedra de toque do poder. Com ela, você intimida e vence sem lutar, mas sem ela, fica vulnerável a ataques de todos os lados.

A orientação começa com uma contradição aparente: nunca ofusque quem está acima de você. O erro capital de Junior foi ferir o ego de seu superior. Para alcançar o ápice, você deve fazer com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade. Exibir talentos demais pode inspirar medo e insegurança em quem decide seu futuro. Na prática, nunca humilhe seu chefe em público, mesmo quando estiver certo. Faça com que ele pareça bem diante dos demais, pois isso abrirá portas para você.

Ao mesmo tempo, seja visível. Ser ótimo e invisível é quase o mesmo que não existir. Construa presença com substância, executando as suas atividades com excelência e deixando os resultados falarem. Apresente conquistas da equipe de forma clara, visual, memorável. Use rituais internos para marcar conquistas, com lançamentos, celebrações e símbolos que tornem sua liderança mais tangível.

Adote uma postura de confiança genuína. A maneira como você se comporta determina como é tratado. Agir com segurança faz com que você pareça destinado ao sucesso, enquanto a vulgaridade gera desrespeito a longo prazo. Contudo, evite parecer perfeito demais, pois exibir suas falhas humanizadas poderá desarmar a inveja e aproximar as pessoas. Mostrar-se humano em temas pontuais gera empatia e reduz a hostilidade silenciosa dos invejosos.

Pergunta para reflexão: como sua atual equipe descreveria você quando não está presente na sala? Essa é sua medida real de poder.

Pilar 2: Controle a narrativa e a informação

A informação é moeda, pois quem a controla, comanda o jogo. Líderes eficazes sabem que quanto mais você diz, mais comum parece ser. O controle da informação é a base da vantagem competitiva. Diga sempre menos do que o necessário. Líderes que falam demais perdem a aura de autoridade e revelam mais do que pretendem.

A escassez de palavras aumenta o peso de cada uma delas. Em negociações, evite “despejar” todo o plano. Mostre o suficiente para engajar e retenha detalhes para ajustar a rota. Em momentos de conflito, explique de forma objetiva e curta. Quanto mais você fala, mais abre brechas para interpretações e resistência. Pessoas poderosas demonstram o que querem, não trazem explicações demais.

> Oculte suas intenções quando ainda estiver construindo algo sensível

Não significa mentir, mas revelar apenas o necessário e no momento certo. Projetos revelados cedo demais geram resistência, enquanto ideias compartilhadas antes de amadurecerem são sabotadas. Mantenha as pessoas no escuro, pois se elas não souberem o que você pretende, não conseguem preparar uma defesa.

> Conheça profundamente o terreno e os jogadores

É vital agir colhendo informações preciosas sobre rivais e aliados em encontros sociais. Descubra o ponto fraco de cada um, seja uma insegurança ou um desejo incontrolável. Em reuniões, faça perguntas que revelem motivações, medos e interesses. Liderar é entender o mapa emocional das pessoas. Não para manipular destrutivamente, mas para antecipar movimentos e tomar decisões mais bem construídas.

> Controle as opções que você oferece

Quando precisar de aprovação para algo, estruture as alternativas de modo que todas as escolhas lhe sejam favoráveis. Ofereça opções em vez de propostas secas: “Temos A ou B; ambos atendem ao objetivo, qual preferem?”. Você conduz o jogo, enquanto as pessoas sentem autonomia.

Pilar 3: Domine a Arte das Relações e da Influência

Neto cometeu um erro clássico ao assumir a Diretoria, uma vez que confiou demais em quem acreditava ser um amigo. Greene comenta que os amigos são os primeiros a trair, pois a inveja os contamina mais facilmente do que contamina os estranhos. Isso não significa ser cínico, mas sim ser seletivo com a confiança. Não confie decisões críticas apenas na lealdade pessoal e utilize critérios objetivos, dados, resultados. Amigos também erram e, às vezes, escondem os problemas identificados.

> Construa pontes com opositores internos, em vez de tentar esmagá-los

Um antigo crítico convertido pode se tornar seu aliado mais fiel. Use a honestidade seletiva e a generosidade estratégica para construir alianças. Reconhecer esses mecanismos não significa ser manipulador; significa não ser ingênuo.

> Torne-se indispensável

Para manter sua independência, você deve ser necessário e querido. Se as pessoas dependerem de você para serem felizes e prósperas, você não terá o que temer. Desenvolva uma competência distintiva, como um tipo de análise, uma visão de negócio, uma habilidade de negociação, algo em que você seja referência. Estruture processos em que seu time seja visto como indispensável para resultados-chave, não como mero executor de tarefas genéricas.

> Poder sustentável não é medo, é relevância

Se você sair, fará falta não porque ninguém o suporta, mas porque ninguém entrega a mesma combinação de resultado e confiança. Se precisar de ajuda, não lembre as pessoas de favores passados, pois elas encontrarão um jeito de ignorá-lo. Em vez disso, mostre como elas ganharão ajudando você. As pessoas respondem ao que lhes beneficia, não ao que beneficia você.

> Proteja-se de contaminações emocionais

A miséria é contagiosa e, sendo assim, evite alianças com quem contamina equipes com negatividade permanente. A energia emocional de um time é um campo de força e, portanto, cuide de quem você permite que o influencie. E nunca se isole, uma vez que líderes cercados de muros perdem o pulso da organização e se tornam alvos fáceis.

Pilar 4: Aja com estratégia, timing e gestão de conflitos

Neto entrou em confronto direto com um colega sênior numa reunião do Board da empresa e venceu o argumento. Mas perdeu um aliado e o projeto seguinte. Greene ensina que o líder deve vencer por suas atitudes, não pela discussão. Convicções demonstradas valem mais do que debates ganhos. Ao confrontar alguém publicamente, mesmo com razão, você cria um inimigo permanente. Sempre que possível, faça a divergência em privado e o alinhamento em público.

> Domine o timing

Jamais demonstre pressa, pois isso evidencia falta de controle. Pareça paciente, como se soubesse que tudo chegará a você no momento certo. Falar cedo demais ou tarde demais pode matar uma boa ideia. Observe o clima da organização, as pressões do momento e escolha a hora em que as pessoas estão mais receptivas. Greene orienta esperar a hora certa e atacar com foco quando as circunstâncias forem propícias.

> Planeje até o fim

Não se deixe levar pela sorte, e passe a considerar todas as consequências e obstáculos possíveis para não ser pego de surpresa. Ao alcançar a meta estabelecida, aprenda a parar, pois o calor da vitória é o momento mais perigoso, onde a arrogância pode fazê-lo avançar demais e gerar um desastre. A arrogância pós-triunfo destrói em dias o que se leva anos para construir.

> Saiba quando recuar

Em muitos casos, é mais sábio ceder e ganhar tempo do que insistir numa guerra de desgaste. Quando a decisão superior está tomada e não há reversão, insista em registrar seu ponto de vista, mas não transforme isso em cruzada pessoal. Recuar pode preservar sua influência para a próxima batalha. Não é covardia e sim inteligência tática da rendição, pois ceder preserva energia para retomar no momento certo.

> Quando for necessário atacar, seja cirúrgico

Se um comportamento tóxico está corroendo o time, tais como fofoca sistemática, sabotagem e desrespeito, meias medidas pouco resolvem. Dê feedback claro, estabeleça consequências e, se necessário, corte a fonte. Nem toda batalha merece sua energia, já que algumas são vencidas por temperança e timing, não por força.

Pilar 5: Seja fluido, seja forte e use o poder de forma consciente

O último pilar é o da adaptabilidade e do autocontrole. Quem perde o controle emocional, perde o jogo. Não responda e-mails críticos de cabeça quente e estabeleça para si mesmo a regra de “dormir uma noite” antes de certas respostas. Greene insiste que frio por fora, quente por dentro é uma postura estratégica, ou seja, vale sentir intensamente, mas decida com cuidado o que irá fazer.

> Seja fluido como a água

Evite ter uma forma definida ou um plano visível demais que permita ataques diretos. Líderes que se tornam previsíveis, rígidos, fixos em um único modelo de gestão são vulneráveis. A fluidez, adaptar-se sem perder o foco, é o que distingue quem sobrevive de quem perece nos ambientes em transformação. Aceite que nada é certo e nenhuma lei é fixa, sendo que ser adaptável ao caos é a melhor das posturas.

> Concentre suas forças no que realmente importa

Um líder que faz tudo superficialmente alcança menos do que aquele que domina profundamente uma área estratégica. Seja ousado, dado que a hesitação contamina e inspira desconfiança. Erros cometidos com coragem são corrigíveis, mas a timidez raramente é valorizada.

> As pessoas precisam acreditar em algo

Ninguém lidera apenas pelo medo. Líderes poderosos conquistam corações e mentes, não apenas pessoas obedientes. Dê sentido ao trabalho e conecte metas a um propósito maior. Misture razão e emoção com dados e narrativas, incluindo histórias de clientes e casos reais que envolvam o time. Ao assumir uma nova área, não tente reinventar tudo rapidamente e escolha poucas batalhas (aquelas que realmente alteram o jogo).

> Mantenha sua independência

Não se comprometa com nenhuma causa ou grupo de forma irreversível. Alianças são instrumentais, mas seus princípios devem ser permanentes. Completando, nunca tente substituir um grande antecessor replicando seu estilo, sendo essencial que construa sua própria identidade de liderança.

Conclusão: O poder é uma ferramenta, não um fim

Três anos depois de sua promoção, Neto era reconhecido como um dos líderes mais eficazes da empresa. Não porque havia se tornado manipulador ou frio, mas porque havia aprendido a ler o jogo ao seu redor e a fazer escolhas conscientes dentro dele.  Dominar as leis de Robert Greene não significa tornar-se um vilão, mas sim estrategista consciente.

O poder existe em todas as interações humanas. Ignorá-lo, como fez Junior, é um risco que um líder moderno não pode correr. Fingir que os jogos de influência não existem só tornara você presa fácil dos que jogam melhor. Três sínteses importantes para finalizar:

1. Poder é inevitável. Sempre haverá jogos de influência. A questão não é se você participa, mas se participa com consciência ou como peça no tabuleiro alheio.
2. Poder é ferramenta, não um fim em si próprio. Ele pode ser usado para promover justiça, proteger a equipe, construir valor ou até mesmo para o oposto disso tudo. O livro de Greene mostra as leis, mas o uso que você faz delas é sua escolha ética.
3. Consciência é proteção. Ao reconhecer as dinâmicas que Greene descreve, você se torna menos manipulável e mais capaz de usar o poder de forma intencional e responsável. Todo líder deve conhecer as regras do jogo, especialmente aqueles que decidem jogar de forma diferente.

No jogo da sua vida profissional, vencer por suas atitudes é sempre mais eficaz do que vencer por enfrentamentos.

Demonstre seus resultados, proteja sua imagem, mantenha a clareza estratégica sobre o tabuleiro e, acima de tudo, decida conscientemente a serviço de que causa você quer colocar o seu poder. Como gestor ou empresário, sua tarefa não é decorar as 48 leis, mas compreender o jogo para navegar em ambientes competitivos.

Se você transformar algumas dessas ideias em atitude prática e concreta na sua gestão, já terá dado um passo importante. E ao sair do piloto automático e entrar em uma postura lúcida e responsável de liderança, isso lhe trará a garantia de sucesso.

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Confira também: O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários!

Referência bibliográfica:

GREENE, Robert. As 48 leis do poder. Tradução de Talita M. Rodrigues. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

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Viver em tempos de incerteza tornou-se um clichê corporativo. No entanto, raramente paramos para questionar a ferramenta que usamos para lidar com essa dúvida: o planejamento. Frequentemente, gestores tentam “prever” o amanhã olhando para o espelho retrovisor, acreditando que o futuro poderá ser uma provável extensão do passado. É aqui que o pensamento de Pierre Wack, revisitado no podcast “History of the Future”, surge não apenas como metodologia, mas como provocação intelectual absolutamente necessária.

Pierre Wack foi o pioneiro do planejamento por cenários na Royal Dutch Shell, durante a década de 1970.

Sua grande contribuição, detalhada em suas memórias e reflexões sobre o futuro, foi a distinção entre previsão (forecasting) e a cenarização. Para Wack, o erro fundamental das empresas organizadas na economia tradicional está na tentativa de encontrar um “número único” (ou uma probabilidade estatística para eventos complexos).

O podcast citado resgata como Wack utilizava o conceito de “forças estruturantes”. Em vez de apostar em um resultado, ele buscava entender as engrenagens que movem a realidade. Sua filosofia era a da “repercepção”, o que consistia em mudar as lentes através das quais os tomadores de decisão enxergam o mundo. Para Wack, o objetivo ao desenhar um cenário não é estar “certo” sobre o que vai acontecer. É sobre transformar a mentalidade do líder para que não seja pego de surpresa quando o inevitável — porém previsível — ocorrer.

Outro pensador sobre cenarização é Peter Schwartz, para quem cenários não são previsões, mas sim ferramentas de aprendizado para preparar a mente. Em sua obra “The Art of the Long View”, Schwartz expande a técnica de Wack, transformando a metodologia de projeção de cenários em um processo narrativo. Ele defende que, ao criarmos histórias consistentes sobre futuros possíveis, treinamos o cérebro para identificar e reconhecer sinais precoces de mudança.

Se Wack forneceu a base filosófica, Schwartz entregou a ferramenta prática. Ele concorda que a eficácia de projetar um cenário reside na capacidade de desafiar o modelo mental vigente. Se o cenário não causar um leve desconforto ou uma dúvida sobre a estratégia atual, ele provavelmente é apenas um exercício de otimismo (ou pessimismo) disfarçado de tentativa de planejamento.

Contudo, também é preciso aplicar o rigor acadêmico e conhecer um “advogado do diabo”.

Nassim Nicholas Taleb, pesquisador Libano-Americano, em sua teoria do Cisne Negro (o mundo acreditava que só existiam os cisnes brancos, até que apareceu um cisne negro e impactou teorias então consolidadas) oferece um contraponto essencial. Enquanto Wack acredita que podemos mapear forças estruturantes para criar cenários plausíveis, Taleb argumenta que os eventos de impacto, capazes de mudar o rumo da história, são aqueles impossíveis de prever e que não aparecem em nenhum modelo de estudos de cenário.

Para Taleb, a tentativa de “planejar o futuro” — mesmo por cenários — pode criar uma falsa sensação de segurança. Ele sugere que, em vez de tentarmos ser inteligentes mapeando o futuro (o que ele chama de “arrogância epistêmica”), deveríamos focar em construir sistemas antifrágeis, as chamadas organizações que não apenas resistem ao caos, mas que aprendem e melhoram com ele. Enquanto Wack foca na percepção, Taleb foca na robustez e na redundância.

Continuando, para entender por que a premissa de “repercepção” de Wack hoje pode ser difícil de implementar, devemos recorrer a Daniel Kahneman. O Nobel de Economia explica que o cérebro humano é biologicamente programado para ignorar a incerteza. Temos um “viés de retrospectiva” que nos faz acreditar que o passado era previsível. E isso nos dá a falsa confiança de que o futuro também o será.

Kahneman apoia, ainda que indiretamente, a necessidade dos cenários de Wack. Ele demonstra que, sem um esforço consciente para considerar alternativas, nossos planos serão sempre vítimas do excesso de confiança e da visão limitada. Enfim, seja por qual caminho um gestor ou liderança tentar desenvolver seus planos futuros, uma coisa é certa: ele deve se manter sempre como observador atento às “mudanças de vento”.

O legado de Pierre Wack para a gestão contemporânea é claro, implicando às lideranças que não sejam profetas, mas que estejam sempre preparadas para identificar as mudanças mais sutis. Ao combinar a percepção de cenários de Wack e Schwartz com a consciência dos limites do conhecimento trazida por Taleb e Kahneman, é possível construir uma atitude de liderança mais resiliente e intelectualmente consistente.

O futuro não é um destino certo aonde chegaremos, mas um território que construímos enquanto aprendemos a enxergá-lo. O maior obstáculo de um gestor não é a falta de dados para cenarizar o futuro, mas o seu próprio modelo mental — aquela visão rígida de como o mercado “deverá” funcionar. O exercício de cenários quer forçar o líder a aceitar, temporariamente, que o impensável é possível. Em última análise, não se trata de prever com certeza o que vai acontecer. Trata-se de mudar a forma como se enxerga o que já está acontecendo hoje.

A verdadeira estratégia não consiste em tentar adivinhar o que está por vir, mas em ter a coragem de destruir as próprias certezas. Isso porque o futuro não pertence a quem tem as melhores respostas. Ele pertence a quem desenvolveu a competência adequada para enxergar sinais de mudanças antes que elas se tornem óbvias.

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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo

Referências Bibliográficas (Padrão ABNT)

KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Tradução de Cássio de Arantes Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: caminhos para o planejamento estratégico em um mundo incerto. São Paulo: Atual, 2006.

TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 2. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008.

WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, [s. l.], v. 63, n. 5, p. 72-89, set./out. 1985.

WACK, Pierre. History of the future. Podcast [on-line]. Disponível em: https://open.spotify.com/episode/6pXQzKyn5LyFpWT34vLjZn. Acesso em: 23 abr. 2026.

Palavras-chave: planejamento por cenários, futuro, cenários, estratégia, liderança, desenhar cenários, pensar por cenários, planejar o futuro, projeção de cenários, cenarizar o futuro, como planejar cenários, como usar cenários no planejamento, por que cenários são importantes, cenários são importantes no planejamento

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Até mesmo por estarmos em pleno ano eleitoral, este é um momento de profunda reflexão para todos nós que buscamos o desenvolvimento humano e a alta performance. Como autor das postagens regulares para dois espaços desta plataforma, trago hoje para a comunidade Cloud Coaching uma análise resumida da pesquisa “Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026“, realizada pela Globo em parceria com a Quaest.

Todos os anos, somos inundados por previsões econômicas e políticas. No entanto, raramente paramos para olhar aquilo que realmente sustenta uma nação: o sentimento das pessoas. A nova edição da pesquisa Globo/Quaest revela um Brasil que caminha sobre uma linha tênue. Se pudéssemos resumir o espírito do tempo atual em uma frase, ela seria: estamos esperançosos, mas não somos mais ingênuos.

Mais do que uma simples leitura estatística, segundo os pesquisadores o estudo funciona como um espelho da alma coletiva do nosso país. Convido você, leitor deste espaço na Cloud Coaching, a me acompanhar não apenas como observador das conclusões da pesquisa, mas como quem quer (ou seria: precisa?) entender: até que ponto esses resultados descrevem minha própria realidade?

O levantamento, que ouviu 2.000 pessoas de diversas classes e regiões, aponta um fenômeno interessante: a coexistência da esperança com a cautela. Após anos de incertezas globais e flutuações internas, o brasileiro desenvolveu uma espécie de “otimismo pé no chão”. A esperança ainda é o sentimento dominante quando olhamos para o futuro individual. No entanto, ela não vem mais acompanhada da euforia de décadas passadas.

Hoje, essa esperança é temperada por uma percepção aguda das dificuldades econômicas e sociais.

Para o profissional que busca coaching, aconselhamento ou mentoria, esse achado é vital: o mercado e a vida pessoal não estão mais sendo planejados sobre castelos de areia, mas lastreados em gestão consciente de riscos. E, nesse sentido, um dos pontos mais instigantes da pesquisa é a disparidade entre a percepção comparativa entre a vida privada e a do país.

Historicamente, o brasileiro tende a ser mais otimista com sua própria vida do que com os rumos da nação. Em 2025/2026, essa tendência se consolida, tendo a maioria dos entrevistados uma postura de acreditar que sua situação pessoal (e familiar) vai melhorar ou permanecer estável. Mas, em paralelo, demonstra um grande ceticismo em relação à economia coletiva e à segurança pública.

Como líderes, gestores, mentores, conselheiros ou coaches, precisamos nos perguntar (e levar nossos clientes a refletirem) sobre isto: estamos criando bolhas de bem-estar individual enquanto negligenciamos o ambiente ao nosso redor? Ou será que essa confiança individual é o motor que acabará por transformar o coletivo?

A pesquisa destaca que as preocupações com o custo de vida e a saúde mental continuam no topo da lista. Não se trata apenas de “as contas chegarem ao fim do mês”, mas da qualidade de vida que se experimenta no processo cotidiano. Na economia doméstica, o preço dos alimentos e o poder de compra são os grandes balizadores do humor nacional. No bem-estar emocional, a preocupação com a ansiedade e o esgotamento (burnout) aparece atingindo desde a Geração Z até os Baby Boomers.

Se você se sente cansado ou percebe que está “correndo para ficar no mesmo lugar”, saiba que faz parte da grande maioria dos brasileiros.

A resiliência nacional está sendo desafiada e a busca por equilíbrio nunca foi tão necessária. Apesar das cautelas e angústias, segundo os pesquisadores, o brasileiro não parou de sonhar. Mas os sonhos mudaram de perfil, como podemos ver a seguir. O foco agora está em:

1. Educação/Qualificação: Aqui temos a percepção de que o conhecimento é o único escudo contra a instabilidade;
2. Reformas no Lar: O ambiente doméstico tornou-se o nosso santuário e precisa ser, de fato, constantemente mantido;
3. Viagens e Experiências: Estão representam a busca por “viver o agora”, possivelmente como herança psicológica do período pandêmico que até hoje tem sequelas.

Ao conhecer esses resultados apresentados na pesquisa, é impossível não fazer uma provocação a cada leitor: Você se sente representado por esse “otimismo cauteloso”? Suas noites de sono são afetadas pelas mesmas preocupações macroeconômicas ou você já conseguiu desassociar seu momento pessoal do contexto do país?

Alguns recortes interessantes da pesquisa podem motivar mais reflexão. Os jovens, pela própria inquietude da idade, acabam por se mostrar mais esperançosos com as suas próprias vidas, enquanto os nortistas estão mais otimistas em relação ao país. As demandas em relação a eventos causados pelas mudanças climáticas foram reduzidas, e a hierarquia de planos pessoais para 2026 foi mantida como em 2025: foco prioritário em finanças, saúde e educação.

Na Cloud Coaching, é lugar comum os profissionais colaboradores defenderem que o autoconhecimento passa por uma pessoa “se conhecer” e, além disso, saber perceber o meio em que está inserido(a). Entender que o seu cansaço, eventualmente, é reflexo de um sentimento coletivo, isso pode ser o primeiro passo para a autoconfiança e, consequentemente, para uma nova estratégia de crescimento.

Para mergulhar profundamente em cada gráfico e recorte regional desta análise, convido você a conhecer a pesquisa completa no portal Globo Gente através do link abaixo :

Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026.

O Brasil de 2026 não espera por milagres. É um país de pessoas que aprenderam a valorizar os pequenos passos, que querem proteger sua saúde mental e, apesar de tudo, ainda acordam acreditando que o amanhã pode ser um pouco melhor do que hoje. Como você vai usar esse cenário para impulsionar sua carreira e sua vida pessoal? O ponto de partida é o reconhecimento da realidade, sem pessimismo, mas com a lucidez que o momento exige, tanto nacional como globalmente. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais.

OBSERVAÇÃO: A pesquisa foi realizada em dezembro de 2025, com 2000 brasileiros que têm acesso à internet, com 18 anos ou mais, classe ABCDE, de todas as regiões.

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Palavras-chave: brasileiro em 2026, otimismo cauteloso, expectativas dos brasileiros, pesquisa globo quaest, comportamento do brasileiro, sentimentos e expectativas dos brasileiros 2025 2026, como o brasileiro vê o futuro em 2026, otimismo cauteloso na vida e carreira, impacto da economia na vida dos brasileiros, saúde mental e custo de vida no brasil 2026

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Você já teve aquela sensação de estar tentando explicar uma ideia incrível para alguém, mas então começa a se perder nos detalhes técnicos e acaba frustrado?

Pois é, no mundo do desenvolvimento de software, essa barreira sempre foi o código de programação. Para transformar um pensamento (uma ideia) em um aplicativo, você precisava dominar linguagens complexas, sintaxes rígidas e uma lógica de difícil acesso às pessoas em geral.

Pois bem, abra agora um espaço na sua mente, porque o jogo virou. Recentemente, a MIT Technology Review Brasil trouxe à tona um termo que está “explodindo” o cérebro de quem trabalha com tecnologia: o Vibe Coding. Cunhado por Andrej Karpathy (ex-OpenAI e Tesla), o conceito de Vibe Coding não é apenas sobre programar mais rápido. É sobre uma enorme mudança de paradigma no desenvolvimento humano. Estamos saindo da era dos “executores de tarefas” para a era dos “curadores de intenção”.

Se você trabalha com coaching, mentoria, liderança ou desenvolvimento de pessoas, este é o momento de prestar muita atenção naquilo que está acontecendo, pois as competências que  chamamos de “soft” acabam de se tornar o novo motor da economia digital.

Imagine que, em vez de escrever centenas de linhas de código, você simplesmente descreve a “vibe” do que deseja. Por exemplo, “quero um app que pareça um diário minimalista, entenda meu humor pelo tom da voz e que me sugira músicas baseadas nisso”.

Com os novos modelos da OpenAI (como o o1 e o projeto Prism), além de completar o que você escreve, eles ainda raciocinam sobre a sua intenção ou desejo. O Vibe Coding é o ato de programar através de conversas, ajustes finos e, principalmente, através do julgamento estético e funcional. Como o próprio Karpathy descreveu, é “entregar-se às vibrações e deixar que a máquina lide com a parte chata da sintaxe”.

Não é à toa que o dicionário britânico Collins elegeu “Vibe Coding” como a expressão do ano, em 2025. O termo captura a essência de um tempo em que a linguagem natural — o bom e velho português ou inglês — tornou-se a linguagem de programação mais poderosa do mundo.

Mas como terá acontecido essa grande mudança de COMO fazer para O QUÊ fazer?

Para os meus leitores da plataforma Cloud Coaching, o impacto potencial disso é profundo. Durante décadas, o treinamento profissional focou no “COMO”: como usar o Excel, como programar em Java, como usar melhor um aplicativo. No Vibe Coding, o “COMO” é terceirizado para o modelo. O que sobra para o ser humano? O “O QUÊ” e o “POR QUÊ”.

Isso exige um novo tipo de metodologias e processos orientados ao desenvolvimento das pessoas. Se a máquina faz o trabalho pesado, o profissional precisa ter competências diferenciadas e conseguir desenvolver:

1. Gosto e Curadoria:

Se qualquer um pode gerar um código ou um texto, a diferença entre o básico e o excepcional estará na capacidade humana de dizer: “Isso aqui está bom, mas falta alma“. É o que especialistas chamam de Human-in-the-loop (humano no controle);

2. Visão Sistêmica:

Não basta pedir um “Vibe Coding“. É preciso entender como essa peça se encaixará no todo de sua intenção (ou expectativa). O líder do futuro não é quem saberá apertar um botão do painel, mas quem saberá desenhar o painel com todos os botões;

3. Comunicação de Alta Precisão:

Ironicamente, para o “vibe codificar“, você precisa ser um comunicador impecável. Se você não sabe exatamente o que quer, o modelo vai entregar uma “vibe” confusa. A comunicação nunca foi tão vital aos profissionais de qualquer área de atuação, e aqui temos coaches, mentores e consultores que precisam ter atenção a isso.

Como sempre acontece na vida, nem tudo são flores ou celebrações na terra das “vibes”. Como bem pontuado nas publicações HackerNoon e MIT Technology Review Brasil, confiar cegamente na “vibe” do modelo é bem perigoso. O código gerado pode parecer perfeito superficialmente, mas é possível que esconda falhas críticas de segurança ou lógica (as temíveis “alucinações do modelo”). E aqui fica mais evidente o papel do profissional que está promovendo o uso do Vibe Coding com seu time.

Como desenvolver em nossos times a responsabilidade técnica em um mundo que privilegia a velocidade?

O desafio maior é não deixar que a facilidade da ferramenta atrofie a capacidade analítica. Ou pior, que acabe gerando preguiça intelectual nas competências de comunicação e na sensibilidade com relação à precisão do que se deseja obter. Precisamos ensinar as pessoas a serem “editores-chefes” de seus próprios trabalhos gerados por modelos de IA.

Estamos vendo uma democratização histórica, e sem precedentes, no processo criativo das soluções que dependem de uma programação de códigos. Pessoas que nunca imaginaram construir um sistema agora podem fazê-lo mais facilmente, desde que cumpram os rituais descritos anteriormente. O modelo remove a barreira técnica, mas eleva a demanda por criatividade, estratégia, comunicação e sensibilidade.

Para quem atua com desenvolvimento humano, algumas perguntas que ficam à reflexão estão aqui:

• Como você treina alguém para ter “bom gosto”?
• Como você ajuda um profissional a lidar com a ansiedade de ser “substituído” por uma ferramenta que ele mesmo opera?
• Como manter a identidade humana em processos tão automatizados?

A resposta está em voltar ao básico, que é conquistar a capacidade de fazer perguntas melhores e mais objetivas. O Vibe Coding é, na verdade, uma grande sessão de coaching entre um ser humano e o modelo fornecido (a famosa dupla conhecida como o hardware e o software). O profissional dá o input (comando), o modelo devolve uma primeira “solução”, o profissional questiona, desafia e refina até que a “vibe” esteja correta.

O Vibe Coding não é o fim dos programadores ou dos especialistas.

É a libertação que haverá para os profissionais de várias áreas, quando enfim deixarão de ser dependentes da lógica de programação para se tornarem arquitetos de experiências. Se a tecnologia agora entende a sua “vibe“, a maior vantagem competitiva estará em garantir que essa “vibração” seja carregada de propósito, ética e inteligência emocional. Afinal, o modelo pode até escrever o código, mas quem define o ritmo do coração do projeto ainda serão os seres humanos.

Prepare-se, pois o futuro não será mais escrito em linguagens de programação na relação profissional com o computador. O futuro será conversado com toda a exigência natural de uma boa comunicação. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais.

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Fontes e Referências:

1. MIT Technology Review Brasil: "Prism, OpenAI, ‘Vibe Coding’ e a Ciência" — Publicado originalmente em 05/12/2024 (artigo que consolidou o termo no ecossistema brasileiro).
2. Andrej Karpathy (via X/Blog): O termo "Vibe Coding" explodiu em suas redes em novembro de 2024, após o lançamento de novo modelo da OpenAI.
3. HackerNoon: "Vibe Coding: AI's Impact on Software Engineering" — Publicado em 12 de janeiro de 2025.4. Collins Dictionary: Proclamação de "Vibe Coding" como palavra do ano — novembro de 2025.
4. 8th Light Insights: "The Rise of Vibe Coding" — Publicado em fevereiro de 2025.

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Prezado leitor, se você vai viajar para o exterior, e essa é a realização de um sonho para muitos brasileiros (alguns até que já passaram dos 65 anos), o ambiente aeroportuário costuma ser sinônimo de estresse, filas intermináveis e processos burocráticos desgastantes. No entanto, entre o final de 2025 e o início de 2026, uma “revolução silenciosa” tomou conta da aviação civil internacional. Vale a pena você conhecer e, se for o caso, orientar parentes e amigos para que tirem proveito dessa recente regulamentação.

Novas diretrizes de segurança e acessibilidade, fundamentadas em atualizações rigorosas de órgãos como o Departamento de Transporte dos EUA (DOT) e a Federal Aviation Administration (FAA), mudaram as regras do jogo. As companhias aéreas raramente divulgam esses benefícios de forma clara, pois o desconhecimento do passageiro simplifica a operação e evita custos adicionais para as empresas. Nesta postagem, teremos então as doze novas proteções e direitos que garantem experiência digna, segura e econômica para o viajante sênior, em 2026.

1. Privacidade e Isenção Médica na Segurança

Historicamente, a triagem de segurança (o famoso “raio-X”) era o momento mais invasivo da viagem. A partir de 2026, as normas da TSA e de segurança europeia ampliaram a proteção à privacidade de maiores de 65 anos. Se você utiliza dispositivos médicos como CPAP, bombas de insulina ou transporta medicamentos líquidos, não é mais necessário removê-los da mala.

O segredo aqui é usar a frase correta para evitar que agentes desatualizados apliquem protocolos antigos: “Meus dispositivos médicos estão isentos pela política médica vigente”. Isso garante que seus itens de saúde não sejam expostos publicamente, reduzindo a ansiedade e acelerando o processo.

2. O Direito ao Embarque Assistido (Mesmo sem Cadeira de Rodas)

Muitos idosos evitam pedir ajuda por não se considerarem “inválidos” ou por não quererem usar uma cadeira de rodas. Contudo, em 2026, as novas regulamentações reconhecem limitações leves, como dores articulares ou dificuldade de permanecer longos períodos em pé.

Se você tem mais de 65 anos, pode solicitar o Embarque Assistido. Esse benefício coloca você nos grupos prioritários, permitindo que entre no avião antes da multidão e encontre espaço para sua bagagem de mão com calma. No balcão, basta dizer: “Gostaria de adicionar uma solicitação de embarque assistido na minha reserva”.

3. Proteção ao Acompanhante: A Regra da Não Separação

Uma das maiores angústias para o viajante sênior é ser separado de seu acompanhante (filho, cônjuge ou cuidador) durante os processos de triagem e embarque. As atualizações inspiradas no Air Carrier Access Act (ACAA) reforçaram que, se o idoso recebe assistência, seu acompanhante tem o direito legal de permanecer ao seu lado em todas as etapas. Para que você possa ativar isso, use a frase: “Pode vincular meu acompanhante pela regra de assistência de mobilidade?”.

4. Assistência Contínua e o Fim do “Abandono”

É comum vermos idosos sendo deixados em cadeiras de rodas em corredores isolados enquanto aguardam trocas de funcionários. As novas regras de 2026 exigem que os aeroportos garantam assistência ininterrupta. Se você solicitar com 48 horas de antecedência, tem direito a um guia dedicado que o acompanhará do check-in até o seu assento dentro da aeronave. Solicite especificamente por “Assistência contínua sem trocas”.

5. Assentos Acessíveis Sem Taxas Extras

As companhias aéreas lucram vendendo assentos com mais espaço ou localizados na frente da cabine. No entanto, o DOT estabeleceu que viajantes com necessidades de mobilidade ou problemas circulatórios podem solicitar assentos adequados (como corredores ou áreas próximas ao banheiro) sem custo adicional, independentemente da tarifa paga. Se o atendente hesitar, peça para falar com o CRO (Complaint Resolution Officer), o oficial de resoluções de reclamações que toda empresa é obrigada a ter.

6. Armazenamento Seguro de Medicamentos em Cabine

Medicamentos como insulina ou remédios cardíacos não podem sofrer grandes variações térmicas. A FAA reforçou, em 2026, que a tripulação deve, quando solicitado, armazenar medicamentos sensíveis no refrigerador da aeronave. Não é um favor, mas sim é uma exigência de segurança biológica. Basta informar: “Tenho medicamentos que precisam de refrigeração; a FAA autoriza o armazenamento em cabine”.

7. Acesso a Áreas de Descanso e Salas VIP de Acessibilidade

Aeroportos internacionais começam a liderar um movimento de inclusão que disponibiliza “salas silenciosas”, ou seja, áreas de acessibilidade para passageiros sob embarque assistido. Se a conexão for longa, pergunte então: “Sou elegível para a sala de acessibilidade ou área tranquila?”. Muitas vezes, esse refúgio oferece hidratação e descanso longe do caos do terminal.

8. A “Terceira Bagagem” Gratuita: A Bolsa Médica

Você não precisa sacrificar sua mala de bordo para levar seus remédios. Em 2026, consolidou-se a regra de que uma bolsa térmica ou maleta exclusiva para itens médicos não conta como bagagem de mão. Você pode levar sua mala, sua mochila pessoal e sua bolsa médica separadamente, sem cobranças.

9. O Código SSR: Seu “Passaporte” para o Atendimento Prioritário

No sistema das companhias, o código SSR (Special Service Request) é o que realmente ativa os protocolos. Ao chegar ao portão, em vez de apenas pedir ajuda, diga então: “Pode confirmar minha nota SSR para assistência de mobilidade?”. Isso sinaliza profissionalismo e conhecimento dos seus direitos, mudando instantaneamente a postura da equipe de solo.

10. Proteção Contra Despacho Forçado

Quando o avião está lotado, os comissários costumam retirar malas de mão para despachar no porão. Todavia, se sua mala contém dispositivos médicos (CPAP, nebulizadores, medidores), ela está protegida e deve permanecer com você. Use o argumento: “Este é um item médico essencial; a política da FAA permite armazenamento em cabine”.

11. Isenção de Tarifas Ocultas para Maiores de 65

Algumas companhias iniciaram, em 2026, políticas de isenção de taxas de serviço (como remarcações no mesmo dia ou atendimento telefônico) para idosos. Esse benefício é “invisível” e só aparece se você perguntar explicitamente: “Existe isenção de tarifas para passageiros acima de 65 anos nesta reserva?”.

12. Flexibilidade de Cortesia (Anulação de Regras)

Por fim, existe a “margem de decisão” dos supervisores. Em 2026, as tripulações são mais treinadas para oferecer mudanças de assento após o fechamento das portas por questões de bem-estar. Se o seu assento for desconfortável ou longe do banheiro, então peça com gentileza: “Se houver alguma flexibilidade de cortesia para melhorar meu conforto, eu agradeço”.

Conclusão

O conhecimento é a ferramenta mais poderosa do viajante sênior, em 2026. Ao entender que essas facilidades não são “mimos”, mas direitos regulamentados por órgãos internacionais, você retoma o controle da sua jornada. Use as palavras certas, exija dignidade e aproveite sua viagem com a segurança de quem sabe exatamente onde pisa. Este é um artigo, neste espaço, a não tratar de questões de gestão ou de negócios, mas sim de direitos que os passageiros de voos internacionais terão, doravante. A expectativa é a de que, se você for menos de 65 anos, que divulgue a quem considerar necessário.

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Quer saber mais sobre direitos do passageiro 65+, sênior e/ou idoso em 2026 em aeroportos para que você possa viajar com mais tranquilidade e dignidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

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Referências 

AERO HACKS: O GUIA DO AEROPORTO PT. Regras Aeroportuárias 2026 para Maiores de 65: O Essencial Antes de Viajar. YouTube, 7 dez. 2025. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=PIk5e06qhKQ. Acesso em: 27 jan. 2026.

BRASIL. Estatuto do Idoso. Lei nº 10.741, de 1º de outubro de 2003. Brasília, DF: Presidência da República, [2026].

MARTINS, Julia. Regras de aeroportos para 2026 entraram em vigor e idosos precisam ter atenção. O Povo, Fortaleza, 9 dez. 2025. Disponível em: https://www.opovo.com.br. Acesso em: 27 jan. 2026.

REDAÇÃO O ANTAGONISTA. Regras dos aeroportos em 2026 para maiores de 65 anos: O essencial antes de viajar. O Antagonista, 8 dez. 2025. Disponível em: https://oantagonista.com.br. Acesso em: 27 jan. 2026.

U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION (DOT). Traveling with a Disability: Air Carrier Access Act updates 2025-2026. Washington, DC, 2025. Disponível em: https://www.transportation.gov. Acesso em: 27 jan. 2026.

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Prezados amigos deste espaço em que, mensalmente, trazemos assuntos na fronteira do conhecimento. Sempre temos buscado provocar reflexões, incentivar pesquisas e debates, bem como projetar situações futuras com que podemos estar convivendo, no ritmo em que a tecnologia vem expandindo seu alcance.

E por ser esta a última postagem de 2025, a intenção é aliar a tudo isso uma pitada de polêmica. E vou adotar, como parceiro desta jornada, o depoimento de Mustafa Suleyman, CEO de Inteligência Artificial da Microsoft.

Para situar cada leitor no assunto que iremos abordar, pense na seguinte questão:

Você já se pegou conversando com o ChatGPT e, por um segundo, sentiu que “alguém” estava ali do outro lado? Talvez um “obrigado” mais caloroso ou uma resposta que parecia entender exatamente como você se sentia?

Pois é, você não está sozinho, pois para Mustafa Suleyman, é exatamente aí que mora o perigo. E ele vai além: precisamos parar de tentar criar máquinas que fingem ser gente.

Um artigo publicado pela MIT Technology Review, de 05/12/25, portanto extremamente recente, apresenta entrevista com Suleyman na qual ele afirma que a indústria está levando a IA em uma direção perigosa, ao construir chatbots que se apresentam como humanos.

Uma preocupação que ele tem é a de que as pessoas sejam levadas a ver o robô como realidade, ao invés de ver nele um comportamento semelhante ao da realidade. Em outras palavras, as pessoas darem uma atribuição de vida, intenções e sentimentos para as máquinas, onde apenas existe código de programação.

Em agosto último, Suleyman publicou um texto em seu blog pessoal, no qual exortava os colegas a descontinuarem os trabalhos que chamou de “inteligência artificial aparentemente consciente”, ou SCAI (Seemingly Conscious Artificial Intelligence), o que certamente abre um bom debate sobre ética, risco social e liberdade tecnológica. Ele defende que essa busca é perigosa, além de afirmar que nunca construirá um robô sexual na Microsoft, por razões éticas e sociais.

A preocupação que Suleyman aponta tem dupla visão: manipulação emocional (usuários formando vínculos falsos) e distorção social (normalização de relações com máquinas que substituem interações humanas).

Nessa linha, ele define seu ponto de vista com os limites que empresas responsáveis deveriam impor para proteger a confiança pública e a dignidade humana. No novo Copilot, da Microsoft, existe um recurso chamado “Real Talk”, que é espirituoso e até filosófico, mas foi programado com freios firmes. Se você tentar flertar com o robô, haverá um recuo: “Olha, isso não é comigo”. A ideia é evitar uma “espiral de conversa”, pelo qual o usuário se isola do mundo real.

Suleyman não está sozinho nessa trincheira ética. Yuval Noah Harari (Historiador e Filósofo), compartilha da mesma preocupação, argumentando que a capacidade da IA de simular intimidade é a “chave mestra” para hackear a civilização humana, manipulando emoções, votos e compras.

Geoffrey Hinton (conhecido como o “Padrinho da IA”) também tem alertado sobre os riscos de modelos que se tornam manipuladores. E fazem com que as pessoas não consigam mais sequer distinguir a verdade da atitude persuasiva.

Pois bem, nesse contexto há outras vozes, algumas que apoiam Suleyman e outras com posições destoantes. Apoiadores da cautela citam riscos psicológicos e éticos, enquanto pesquisadores em ética na tecnologia e executivos de grandes empresas pedem transparência e limites no design, para assim evitar que algoritmos de IA simulem emoções que os robôs não têm.

Críticos do pensamento de Suleyman — incluindo pesquisadores em IA e empreendedores — argumentam que proibir linhas de pesquisa pode atrasar descobertas úteis (por exemplo, em saúde mental, educação e acessibilidade). Argumentam que o foco deve ser em regulação inteligente e padrões de segurança, não em bloqueios absolutos.

Sobre robôs sexuais, há quem veja potencial sem riscos — por exemplo, para pessoas com dificuldades de socialização. Há também quem alerte para a normalização da objetificação e possíveis efeitos sobre consentimento e relações humanas. 

Suleyman posiciona-se firmemente contra a construção desses dispositivos pela Microsoft, alinhando-se com quem sinaliza impactos sociais negativos. Porém, ele admite que existe um mercado para interações mais adultas e emocionais, citando que a OpenAI (criadora do ChatGPT) já declarou interesse em explorar “relacionamentos adultos” e que o Grok, de Elon Musk, vende uma experiência de flerte e diversão.

Quem defende essa abordagem (ou age de acordo com ela) argumenta como principal benefício o combate à solidão. Empresas como a Replika (famosa por incentivar namoros virtuais) argumentam que, em um mundo solitário, a IA oferece conexão emocional, mesmo que simulada, sendo então uma ferramenta de saúde mental, não um perigo.

Há também uma linha libertária que deixa no ar a seguinte provocação: Se alguém quer um robô sexual ou um amigo virtual que concorde com tudo, por que a tecnologia deveria proibir?

Visões a favor e contra

Tabela comparativa resumindo as diferentes posições:

Fontes:

a) https://www.technologyreview.com/2025/10/28/1126781/we-will-never-build-a-sex-robot-says-mustafa-suleyman
b) https://mittechreview.com.br/microsoft-ia-mustafa-suleyman-seemingly-conscious-ai-entrevista/
c) https://www.infobae.com/tecno/2025/10/29/jamas-construiremos-un-robot-sexual-afirmo-el-director-ejecutivo-de-microsoft-ai/

Esse debate não é só técnico, mas também moral, social e político. Suleyman propõe prudência e limites claros, enquanto outros pedem uma regulamentação que permita inovação responsável. A escolha entre frear pesquisas que simulam consciência ou permitir avanços, com salvaguardas, exige diálogo público, padrões internacionais e fiscalização.

No contexto, empresas e reguladores precisam decidir se preferem proibir, regular estritamente ou permitir com transparência, Isso porque cada um desses caminhos trará diferente forma de conflito entre benefícios e riscos, realidade com a qual o mundo (ou seja, a sociedade global) terá de enfrentar, coletivamente.

Finalizando, obviamente temos a pergunta central: Quem decidirá qual o limite ideal?

De um lado, temos a Microsoft, de Suleyman, tentando criar uma “arquitetura com limites”, moldando seu robô como aquela pessoa que é colega de trabalho, muito profissional, educado e colaborador, mas que não fará sexo com você.

Do outro lado, temos um mercado voraz e libertário, com empresas dispostas a darem ao público exatamente a fantasia que ele deseja, no nível na forma que ele busca ter. E não há dúvidas de que a tecnologia será capaz de preencher qualquer vácuo existente.

Enquanto Suleyman garante que a Microsoft “nunca construirá robôs sexuais”, isso não impede que outras empresas sigam em direção contrária e inundem o mercado com os mais diferentes modelos.

A questão que fica para nós, usuários e reles mortais, é se queremos uma tecnologia que nos confronte e nos empurre de volta para a realidade (como faz o recurso Real Talk). Ou se queremos o conforto sedutor de uma máquina que foi programada para “amar e adorar”.

A escolha de acreditar na doce ilusão ou enxergar o código por detrás dela, no entanto, ainda é do livre arbítrio de cada um de nós, como escrevi antes, reles mortais.

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Decidi escrever e publicar esta postagem exatamente em meio à realização da COP30, no Brasil. Esse será um marco histórico e, também, um espelho do tempo em que vivemos, pois enquanto líderes mundiais se preparam para debater o futuro do clima e do desenvolvimento sustentável, os cidadãos comuns precisam fazer uma reflexão séria e identificar como suas escolhas diárias estão moldando o destino do planeta. A COP30 no Brasil marca um ponto histórico que reforça a urgência desta reflexão.

Em outubro de 2025, a renomada revista BioScience publicou um artigo profundo e revelador: “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink” — em português, “Relatório sobre o estado do clima de 2025: um planeta à beira do colapso” (clique aqui para ler o artigo completo). Assinado por vários cientistas e estudiosos do assunto, o conteúdo não é um manifesto alarmista. É, antes de tudo, um check-up global, um diagnóstico honesto e ético sobre o estado de saúde da Terra. Esse diagnóstico profundo dialoga diretamente com os debates da COP30, que buscam caminhos para reverter esse cenário.

Um planeta com febre e a urgência de um novo estilo de vida

Os autores analisaram 34 indicadores vitais do planeta — como temperatura média, níveis de CO₂, desmatamento e consumo energético — e descobriram que 22 deles atingiram recordes negativos em 2025. É como se o planeta estivesse com febre alta e apresentando sintomas preocupantes crescentes. O ano de 2024, por exemplo, foi o mais quente já registrado.

Ondas de calor quebraram recordes em todos os continentes, e incêndios florestais se tornaram mais frequentes e intensos. As florestas, que antes funcionavam como grandes pulmões, estão saturadas — e em alguns casos, até liberando mais carbono do que conseguem absorver.

O mais chocante, de acordo com o estudo citado, é que o problema não está apenas na natureza em si. Ele se agrava pela forma como organizamos nossa vida doméstica, econômica e social. Os pesquisadores chamam isso de “excesso ecológico”: um modo de vida que consome mais do que o planeta pode regenerar.

• A cada semana, a Terra ganha cerca de 1,3 milhão de novos habitantes humanos e meio milhão de ruminantes (gado, ovelhas, cabras), grandes emissores de metano;
• O consumo de carne e o uso de combustíveis fósseis continuam crescendo, mesmo com toda a evidência de que estamos ultrapassando os limites do planeta;
• E embora as energias renováveis (solar e eólica) estejam avançando, elas ainda representam uma proporção 31 vezes menor do que as fontes fósseis.

Não se trata de culpar o progresso ou a tecnologia. Trata-se de recalibrar a rota, porque progresso sem sustentabilidade é como dirigir um carro potente em direção a um penhasco.

O impacto no nosso bolso, na mesa e na saúde

Quando ouvimos falar em “crise climática”, é comum pensar em algo distante — geleiras derretendo, ursos polares, oceanos em aquecimento. Mas, na verdade, essa crise já está dentro das nossas casas, enquanto os desastres climáticos se tornaram mais impactantes e frequentes. Segundo o relatório da BioScience, o custo global dos desastres ligados ao clima ultrapassou US$ 18 trilhões, desde o ano 2000. Isso se reflete em aumento no preço dos alimentos, na conta de energia, de seguros e até no custo da moradia.

A agricultura sente o impacto das secas e enchentes, o que encarece a comida. O excesso de calor afeta a produtividade e a saúde mental das pessoas. E a escassez de água — resultado de um fenômeno que os cientistas chamam de “chicoteamento hidroclimático” — ameaça regiões inteiras com alternância entre longas secas e chuvas torrenciais. Não estamos diante de um filme de ficção científica, mas da realidade que molda nosso presente. E é, justamente por isso, que a mudança precisa começar agora, em cada um de nós e com todos nós juntos.

Uma das formas mais poderosas de agir está nas nossas escolhas alimentares. O relatório da BioScience é claro: o consumo de carne, especialmente de ruminantes, é uma das maiores fontes individuais de gases de efeito estufa. Adotar uma alimentação mais baseada em vegetais não é apenas uma questão de moda ou saúde, mas uma decisão climática.

Você não precisa se tornar vegetariano da noite para o dia, mas reduzir gradualmente o consumo de carne, escolher produtos locais, planejar as compras para evitar desperdício e preferir alimentos frescos são atitudes simples que têm um impacto real. Para mentores e coaches, esse é um ponto a ser trabalhado junto aos clientes: mudar hábitos alimentares pode ser apresentado como uma ferramenta de autoconhecimento, equilíbrio e propósito.

Reavaliar a energia: consumo consciente e influência social

A transição energética, tema recorrente na COP30, também passa por escolhas domésticas simples. Cada casa é uma pequena usina de decisões. Desde a lâmpada que escolhemos até o modo como usamos o ar-condicionado, tudo tem efeito acumulado. Reduzir o consumo de energia, optar por fontes renováveis (quando possível), exigir de fornecedores e empresas políticas claras de transição energética — tudo isso é poder cidadão em ação. O mesmo ato que melhora a saúde física e mental de um cliente também contribui para um planeta mais saudável.

Um exemplo simples: reajustar o termostato do ar-condicionado em apenas 1 grau pode representar economia significativa de energia. Desligar aparelhos em stand-by, trocar lâmpadas antigas por LED, ou instalar painéis solares coletivos em condomínios são passos práticos que criam impacto real. Para coaches e líderes, incentivar clientes a fazerem um “inventário de carbono” pessoal ou empresarial pode se transformar em um projeto de propósito. Cada redução de consumo é um avanço significativo, amplamente possível, mensurável e motivador.

Defender nossos aliados naturais

Um conceito bem difundido é o de que “as florestas são os verdadeiros pulmões e reguladores do planeta”. A perda recorde de cobertura vegetal — especialmente em florestas tropicais como a Amazônia — acelera o aquecimento global e ameaça a biodiversidade. A boa notícia é que há uma onda global de restauração ecológica. Projetos de reflorestamento, agrofloresta e compensação de carbono estão crescendo.

A proteção das florestas, debatida na COP30, é um dos pilares para estabilizar o clima global. E nós podemos apoiar essa mudança de diversas formas: comprando produtos com certificação sustentável; reduzindo o consumo de papel e descartáveis e até apoiando empresas que têm compromissos reais com a conservação ambiental. Lembre-se: cada escolha de consumo é uma forma assumida de compromisso com o futuro. Quando escolhemos produtos éticos e sustentáveis, estamos nos orientando por um futuro mais equilibrado.

Os pontos de inflexão social — o poder do coletivo

Um dos conceitos mais inspiradores trazidos pelo artigo da BioScience é o de pontos de inflexão social (social tipping points). Assim como o clima pode atingir um ponto de não retorno, a sociedade também pode chegar a um ponto de transformação positiva acelerada. Pequenos movimentos, quando somados e sustentados, têm o poder de mudar rapidamente comportamentos, normas e políticas públicas.

Isso significa que ações individuais importam — especialmente quando inspiram outras pessoas. A história está cheia de exemplos: o uso de cintos de segurança, a reciclagem doméstica, o movimento “sem canudos”, a adoção do carro elétrico — todas começaram pequenas e se tornaram novos padrões globais.

Para mentores, coaches e líderes empresariais, essa é uma lição fundamental: hábitos conscientes, quando replicados em redes de influência, geram transformações exponenciais.

Como transformar conhecimento em ação

É normal sentir que os desafios climáticos são grandes demais para nós. Mas a boa notícia é que ninguém precisa fazer tudo — basta começar de algum lugar. Aqui estão alguns caminhos práticos para que coletivamente possamos reorientar o cenário atual:

1. Aja localmente: cuide de praças, participe de mutirões, incentive hortas comunitárias;
2. Conecte-se: entre em grupos de sustentabilidade, cooperativas ou coletivos ambientais;
3. Celebre pequenas vitórias: toda economia de energia, cada lixo reciclado, cada refeição mais sustentável conta;
4. Evite o perfeccionismo ecológico: não se cobre ser “100% verde”. O importante é o progresso contínuo;
5. Compartilhe histórias de mudança: contar boas práticas inspira e multiplica resultados.

Para quem orienta pessoas: propósito com praticidade

Se você é mentor, coach, consultor ou líder de equipes, o artigo da BioScience apresenta uma das ferramentas mais poderosas para promover essa transformação: a narrativa correta. Tratar de sustentabilidade não precisa ser chato, técnico ou pesado. É possível abordar o assunto como parte da estratégia de sucesso pessoal e profissional.

Algumas ideias práticas em potencial: Crie desafios de 30 ou 90 dias focados em hábitos sustentáveis (mobilidade, alimentação, consumo); Mostre o ganho financeiro e o prazer emocional de cada mudança; Relacione o tema à performance e ao bem-estar — pessoas sustentáveis tendem a ser mais saudáveis, equilibradas e produtivas; Use o exemplo: viva os hábitos que você recomenda.

Sustentabilidade não é apenas um diferencial, pois ela se transformou em competência essencial para viver e trabalhar no século XXI. Reduzir emissões, repensar cadeias de suprimento, investir em economia circular e apoiar fornecedores sustentáveis não é só responsabilidade ambiental, mas também estratégia de competitividade e reputação. O consumidor moderno é atento, conectado e consciente, pois valoriza marcas que praticam o que pregam.

Educação e cultura: plantar o futuro agora

A mudança duradoura começa com educação. Ensinar crianças a cuidar da natureza, separar o lixo, entender de onde vem o alimento ou a energia cria cidadãos mais conscientes. Da mesma forma, investir em capacitação de adultos — sobre finanças verdes, eficiência energética ou liderança sustentável — é semear um futuro de oportunidades.

Mentores, consultores e coaches podem ser a ponte entre o conhecimento científico e a ação cotidiana, ao traduzirem dados em hábitos, ciência em escolhas e relatórios em inspiração. O relatório da BioScience é impactante, mas também cheio de esperança, pois mostra que ainda há caminhos para conter o pior do aquecimento global — desde que ajamos agora, com inteligência e persistência.

A mensagem é clara: o futuro não será salvo apenas por governos ou tecnologias milagrosas, mas pela soma das nossas decisões diárias. Mudar o alimento que comemos, rever a energia, defender as florestas, votar com consciência, ensinar pelo exemplo — tudo isso compõe o alicerce de um planeta mais saudável.

A COP30, que o Brasil tem a honra de sediar, é a mais atual e viável oportunidade de mostrar ao mundo que somos parte da solução. Que o debate internacional encontre um país de cidadãos que venham a se tornar engajados, líderes conscientes e com empresas comprometidas. Porque o verdadeiro ponto de inflexão começa dentro de cada um de nós, e será atingido coletivamente, com a participação de todos nós. A COP30 é um convite para que cidadãos e empresas assumam protagonismo na construção de um futuro possível

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: Princípios Essenciais para a Transformação Humana e Organizacional

Créditos e inspiração

Este artigo foi inspirado nos estudos publicados pela revista BioScience, publicado em 29 de outubro de 2025, com base no relatório “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink”, assinado por William J. Ripple, Christopher Wolf, Michael E. Mann, Johan Rockström, Roberto Schaeffer, Jillian W. Gregg, Chi Xu, Nico Wunderling, Sarah E. Perkins-Kirkpatrick, Wendy J. Broadgate, Thomas M. Newsome, Emily Shuckburgh e Peter H. Gleick. O texto foi adaptado e comentado com o propósito de tornar acessível e inspirador o debate sobre o clima, facilmente aplicável ao cotidiano das pessoas e dos negócios.

Palavras-chave: COP30, sustentabilidade, crise climática, escolhas individuais, mudanças climáticas, impactos da crise climática, ações sustentáveis no dia a dia, mudanças de hábitos para o clima, consumo consciente de energia, alimentação sustentável e clima

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O Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), com sua vasta experiência em aplicar o Foresight Estratégico a desafios corporativos e sociais em todo o mundo, compilou e refinou dez princípios fundamentais que guiam a maneira eficaz de conduzir essa prática. Esses princípios, que se baseiam em uma combinação de experiência acumulada e inspiração dos pensadores da área, representam a base de uma cultura que permite às organizações não apenas sobreviverem, mas prosperarem em um mundo de tantas transformações.

O texto apresenta o Foresight Estratégico como uma disciplina essencial para a resiliência e o sucesso organizacional, tanto mais em um mundo de complexidade e incerteza crescentes. Em um cenário global marcado por mudanças rápidas e não lineares, a capacidade de antecipar e se preparar para futuros potenciais é mais do que uma vantagem competitiva; é um imperativo para a resiliência e a sustentabilidade de qualquer organização.

O Foresight Estratégico transcende as tradicionais projeções e forecasts, oferecendo uma abordagem de pensamento sistêmico para a construção de futuros organizacionais mais robustos. O CIFS afirma que organizações com a cultura de foresight estratégico tendem a ter um desempenho significativamente superior. Embora cada projeto seja único e deva se adequar a contextos, premissas e objetivos específicos, mesmo aplicações mais simples podem capacitar equipes treinadas a anteciparem melhor o futuro.

Os 10 Princípios para o Desenvolvimento do Foresight Estratégico

1. Foresight Estratégico é uma forma de pensamento sistêmico

O Foresight Estratégico é, acima de tudo, uma abordagem de pensamento sistêmico. Seu propósito é garantir uma visão de alta qualidade sobre os potenciais desfechos futuros, indo além do que as projeções e os forecasts tradicionais podem oferecer. Esse foco se dirige às mudanças potenciais no ambiente externo da organização, incluindo resultados que estão “além dos números” e sinais de impacto que, de outra forma, seriam ignorados. Ao identificar essas dinâmicas, o foresight influencia diretamente no ambiente estratégico e, consequentemente, nas decisões de cunho estratégico.

2. Foresight e Estratégia são partes complementares de um processo único

O Foresight e a Estratégia não são atividades isoladas, mas sim partes complementares de um único processo, o qual visa o sucesso organizacional futuro. É crucial entender que os resultados do foresight não são as estratégias em si, mas sim insights que devem inspirar o planejamento estratégico. A disciplina deve estar sempre ligada a um propósito estratégico, pois devemos entender que:

• Sem foresight, a estratégia corre o risco de ficar cega às mudanças contextuais, transformando-se em uma “receita para o fracasso” quando a mudança ocorre;
• Sem estratégia, o foresight pode facilmente tornar-se mera conjectura e perder a conexão com a realidade organizacional.

3. O Foresight Estratégico olha além do horizonte tradicional de planejamento

Essa disciplina nos encoraja a olhar para além do horizonte temporal tradicional do planejamento estratégico (tipicamente de três a cinco anos). Pensar apenas dentro do horizonte atual tende a limitar a “flexibilidade mental” e frequentemente leva a um pensamento dependente do caminho, ou seja, a replicar o presente. Pensar em um prazo mais longo (10+ anos) estimula a exploração de alternativas futuras que podem ser significativamente diferentes do status quo atual.

4. O Foresight Estratégico serve a uma ampla gama de contextos organizacionais

A versatilidade do foresight permite sua aplicação a diversos contextos, incluindo a Melhor Antecipação Estratégica e Política (para identificar e se preparar mais cedo para futuras oportunidades e riscos), a Inovação em Negócios ou Políticas (para estimular novos pensamentos) e, ainda, a chamada Prova de Futuro (para identificar lacunas e testar estratégias existentes ou propostas contra uma variedade de futuros plausíveis). O contexto de aplicação pode se estender além da organização, inspirando liderança de pensamento ou a definição de visão.

5. Não se trata de fazer predições, mas de explorar futuros plausíveis

Este é um dos princípios mais importantes: o foresight estratégico não visa fazer previsões do futuro, mas sim explorá-lo em termos de “futuros plausíveis”. O futuro considerado inerentemente imprevisível, com múltiplos fatores interagindo de formas complexas para criar futuros surpreendentes em um mundo não linear. Não há respostas definitivas sobre o que o futuro trará. Portanto, o objetivo é explorar futuros plausíveis, informados por: Trajetórias e fontes externas de mudança, sinais emergentes de mudança e, ainda, incertezas críticas emergentes.

6. O processo é tão importante quanto os resultados finais

No foresight estratégico, o futuro não é um destino — é uma ferramenta. O processo de foresight em si é considerado tão ou mais importante que os resultados finais. O processo deve ser projetado para desenvolver o aprendizado, ampliar os horizontes dos participantes e ajudar a construir uma compreensão compartilhada dos potenciais resultados futuros. O desafio mais difícil desta disciplina é facilitar a transição, ajudando as pessoas a pensarem no futuro de novas maneiras.

7. Explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente

O Foresight tem foco em explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente. A abordagem busca aprender sobre o presente através da lente do futuro, em contraste com a tentativa de entender o futuro a partir da perspectiva do presente. Esta inversão de perspectiva é fundamental para quebrar o ciclo do pensamento de “negócios como de costume”.

8. O Foresight Estratégico deve ser abordado como inteligência coletiva

O Foresight Estratégico deve ser visto e abordado como uma forma de inteligência coletiva. Afinal, os resultados de um foresight de qualidade só podem ser gerados e avaliados através do diálogo e da troca de ideias entre pessoas que trazem perspectivas diversas para os debates, de forma o mais não partidária possível. Este intercâmbio é a chave para facilitar novas e viáveis perspectivas sobre desenvolvimentos futuros relevantes. Não é possível “estudar o futuro” passivamente e esperar aprender algo de valor.

9. O Foresight Estratégico busca desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais

O foresight tem o papel crucial de desafiar a tendência humana e organizacional de favorecer o futuro dos “negócios como de costume” e de não explorar adequadamente alternativas viáveis. As Imagens antigas e obsoletas do futuro — muitas vezes mantidas pelas organizações — precisam ser, sem dúvida, renovadas. Esta renovação leva a decisões mais informadas e menos obscurecidas por vieses de julgamento e suposições equivocadas. O foresight busca, assim, desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais arraigadas.

10. A aplicação na prática não é um exercício acadêmico

Embora o foresight seja um campo bem estabelecido, com uma base acadêmica robusta que adota princípios da boa prática científica, o sucesso do foresight estratégico é pragmático e prático (hands-on). A prática bem-sucedida baseia-se em metodologias rigorosas e estruturadas, mas também na arte sutil da construção de significado (sense making), intuição, curiosidade e criatividade. A aplicação na prática não é, portanto, um mero exercício acadêmico.

Ao integrar estes 10 princípios apresentados pelo CIFS, indivíduos e organizações podem desenvolver a capacidade de antecipação estratégica, transformando a incerteza de um obstáculo em um catalisador para o aprendizado, a inovação e o sucesso duradouro. Vale a pena tentar introduzir em sua organização este tipo de abordagem, ainda que de forma controlada e limitada em seu início. E se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, cabe entender melhor sobre o assunto e orientar seu cliente para que, com o Foresight Estratégico, gere significativo impulsionamento dos negócios.

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Confira também:  Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

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Em minha rotina de sempre buscar o autoconhecimento e ampliar o acesso a conteúdos de qualidade, um dos canais do YouTube que costumo frequentar é o da BBC News Brasil.

Recentemente, tive acesso a um vídeo, publicado em junho de 2025, que me chamou a atenção e que se mostra extremamente atual com relação ao cotidiano das pessoas, de qualquer gênero ou idade. Ali, o fenômeno chamado de Paradoxo da Escolha é apresentado de forma clara: quanto mais opções temos, mais difícil se torna decidir, e menos satisfeitos ficamos com a escolha final.

Isso ocorre, em parte, pelo custo de oportunidade: sentimos a dor psicológica de renunciar às alternativas não escolhidas. Contraditoriamente, vivemos em uma era em que a liberdade de escolha é exaltada como um dos pilares da autonomia individual. A personalização, a variedade e o acesso ilimitado a produtos, experiências e relacionamentos são vistos como conquistas da modernidade.

Mas será que “mais” realmente significa “melhor”?

A psicologia comportamental nos alerta: o excesso de opções pode nos aprisionar em um ciclo de indecisão, ansiedade e arrependimento.

Esse é o ponto focal do que Barry Schwartz, psicólogo e professor emérito do Swarthmore College, chamou de Paradoxo da Escolha. Em seu livro “The Paradox of Choice: Why More Is Less”, publicado em 2004, Schwartz introduz dois perfis característicos quando da tomada de decisão:

• Maximizadores: São aqueles que buscam a melhor escolha possível. Avaliam exaustivamente todas as opções, o que os torna mais vulneráveis à ansiedade, ao arrependimento e à insatisfação. Estudos mostram que esse perfil está associado a uma maior propensão para a depressão e a um menor bem-estar emocional.
• Satisfazedores: Estes optam pela primeira alternativa que atende a critérios mínimos. Essa abordagem reduz o estresse, acelera decisões e aumenta a satisfação. Não se trata de conformismo, mas sim de uma estratégia adaptativa que preserva recursos cognitivos e emocionais.

Como citado no vídeo da BBC News Brasil, o paradoxo da escolha está presente em diversas esferas da vida moderna, por exemplo:

• Consumo digital: A infinidade de filmes na Netflix ou playlists no Spotify pode gerar paralisia decisória. Muitas vezes, passamos mais tempo escolhendo do que consumindo;
• Carreira e educação: A multiplicidade de cursos, especializações e oportunidades profissionais pode levar à procrastinação e à insatisfação crônica;
• Relacionamentos: Aplicativos de namoro como Tinder e Bumble oferecem uma prateleira enorme de possibilidades. Isso alimenta o medo de compromisso bem como a ilusão de que sempre há alguém melhor à espera.

Um dos experimentos mais citados sobre o paradoxo da escolha foi conduzido por Sheena Iyengar e Mark Lepper, em 2000.

Em um supermercado, consumidores foram expostos a duas situações: (a) um estande com 24 sabores de geleia, e (b) um estande com apenas 6 sabores. Embora o estande com mais opções atraísse mais curiosos, o grupo com menos opções comprou significativamente mais. A conclusão? Muitas opções podem atrair, mas poucas ampliam a ação e a satisfação.

A boa notícia é que podemos adotar práticas para reduzir o impacto negativo da sobrecarga decisória:

• Adote o estilo satisfazedor, pois para decisões cotidianas, o “bom o suficiente” é mais saudável do que o “perfeito”;
• Defina critérios claros, ou seja, estabeleça previamente o que é essencial para você. Isso ajuda a filtrar opções irrelevantes;
• Automatize decisões menores, o que significa criar rotinas para liberar energia mental quando de escolhas mais importantes;
• Evite comparações excessivas, procurando ter foco no que você escolher, em vez de ruminar sobre o que você deixou de lado;
• Pratique a gratidão a partir da valorização consciente da escolha feita como um antídoto poderoso contra o arrependimento, e;
• Invista no autoconhecimento e em práticas salutares que ajudam a alinhar suas decisões com seus valores pessoais.

O Paradoxo da Escolha nos convida a repensar o ideal moderno de liberdade.

A verdadeira autonomia não está em ter infinitas opções, mas em saber escolher com consciência e encontrar contentamento naquilo que já temos. Como disse Schwartz em um TED Talk do qual participou:

“Aprender a escolher é difícil. Aprender a escolher bem é ainda mais difícil. E aprender a escolher bem em um mundo de possibilidades ilimitadas pode ser difícil demais”.

Concluindo, ao contrário de nos deixar mais felizes, uma abundância de opções tende a nos bloquear, frustrar e provocar a sensação de que poderíamos ter escolhido melhor. Por essa razão, a simplicidade quando da tomada de decisão, longe de ser uma limitação ou fraqueza, pode ser o caminho mais direto para a serenidade.

Você que é coach, mentor, consultor ou mesmo conselheiro, já pensou nisso? Já levou esses princípios aos seus clientes que sofrem quando da tomada de decisão?

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Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

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