O post Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Uma reflexão sobre escuta, segurança psicológica e decisões construídas com inteligência coletiva.
Há líderes que se consideram participativos porque fazem reuniões, pedem opiniões e mantêm a porta aberta. Mas existe uma pergunta mais incômoda: quanto daquilo que sua equipe diz realmente influencia suas decisões?
Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. É estar disposto a rever certezas, reconhecer que alguém pode enxergar o que você ainda não percebeu e, em alguns momentos, mudar de direção. Se todas as conversas terminam exatamente onde a sua opinião começou, talvez a equipe não esteja participando. Talvez esteja apenas assistindo à formalização de uma decisão já tomada.
Alguns líderes perguntam: “O que vocês acham?”, mas, antes que alguém responda, já explicam qual alternativa consideram melhor. Outros até escutam ideias diferentes, porém interrompem, justificam cada ponto ou demonstram desconforto quando são contrariados.
A equipe aprende a interpretar esses sinais. Percebe quais opiniões são bem-vindas e até onde pode discordar. Aos poucos, as contribuições diminuem, as reuniões ficam silenciosas e as pessoas passam a concordar rapidamente. O líder pode concluir que sua equipe não participa. Mas será que ela não quer participar ou aprendeu que participar não muda nada?
O silêncio nem sempre significa falta de ideias. Muitas vezes, significa falta de segurança para apresentá-las.
Liderança participativa significa compreender que uma decisão se torna mais consistente quando considera diferentes experiências, percepções e conhecimentos.
Isso exige coragem, porque escutar pode revelar que uma estratégia precisa ser revista ou que a equipe enfrenta dificuldades que o líder não percebeu. Também exige humildade para dizer: “Eu não havia pensado por esse ângulo”, “Você tem razão” ou “Vamos reconsiderar”. Essas frases não diminuem a autoridade. Demonstram maturidade e respeito pela inteligência coletiva.
Eu também precisei aprender a liderar dessa forma. A experiência e a maturidade me mostraram que liderar não era chegar às reuniões com todas as respostas, nem ser sempre a primeira pessoa a apresentar uma opinião. Muitas vezes, meu papel mais importante era criar espaço para que a equipe pensasse, contribuísse e revelasse perspectivas que eu ainda não havia considerado.
Com o tempo, aprendi a ouvir antes de falar. Passei a compreender os diferentes argumentos e somente depois compartilhar minha visão. Isso não retirou minha responsabilidade pela decisão. Pelo contrário, tornou minhas escolhas mais conscientes e mostrou à equipe que suas contribuições eram realmente consideradas.
Também percebi que não bastava distribuir tarefas. Era fundamental apresentar o contexto, explicar o objetivo que buscávamos alcançar e certamente mostrar como o trabalho de cada pessoa contribuía para o resultado coletivo. Quando a equipe compreende o todo, cada profissional deixa de enxergar sua atividade de forma isolada, reconhece o valor da própria contribuição e então passa a colaborar de maneira mais consciente e efetiva. Afinal, quanto maior a compreensão do propósito comum, maior a qualidade das contribuições.
Essa mudança fortaleceu o envolvimento, a responsabilidade e o pertencimento. Também me transformou como líder. Aprendi que maturidade não é provar que sabemos mais, mas criar condições para que o conhecimento de toda a equipe possa aparecer.
Ampliar a participação não significa transformar todas as escolhas em votação ou buscar consenso a qualquer custo. O líder continua responsável por esclarecer prioridades, avaliar riscos e tomar a decisão final quando necessário. A diferença está no caminho percorrido.
A equipe pode contribuir com alternativas, antecipar impactos e identificar riscos. Depois, cabe ao líder decidir e explicar com transparência os critérios considerados, inclusive quando a decisão final não for a sugerida pela maioria. O que gera confiança não é ter todas as sugestões aceitas. É perceber que elas foram realmente analisadas.
Quando pede a opinião da equipe, você está preparado para ouvir algo diferente do que acredita ou espera que todos validem sua visão? Observe seu comportamento diante da discordância:
As respostas aparecem menos no discurso e mais nas atitudes cotidianas. Se opiniões divergentes são tratadas como resistência, a equipe aprenderá a se proteger. Quando ignoramos essas vozes, a organização perde informação, criatividade, capacidade de antecipação e qualidade nas decisões.
Nenhum líder, por mais experiente que seja, enxerga tudo sozinho. Quem está próximo da operação percebe detalhes que podem escapar à gestão. Quem conversa com clientes reconhece mudanças de comportamento. Pessoas com trajetórias diferentes identificam riscos e oportunidades por ângulos distintos.
Antes de apresentar sua opinião, convide a equipe a analisar o problema. Faça perguntas abertas, dê tempo para reflexão e evite responder imediatamente a cada contribuição. Pergunte: “O que ainda não estamos enxergando?”, “Quais riscos essa decisão pode gerar?” e “Que alternativa ainda não consideramos?”.
Varie também os espaços de escuta. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis para falar em reuniões com muitas vozes. Conversas individuais, grupos menores e contribuições por escrito podem, de fato, ampliar a participação.
Depois de ouvir, feche o ciclo. Explique o que foi decidido, quais sugestões foram incorporadas e por que outras não puderam ser adotadas. Sem esse retorno, a escuta perde credibilidade.
Ser participativo não é ter menos autoridade, mas usar a autoridade com consciência. É reconhecer que o cargo concede o poder de decidir, mas não garante exclusividade sobre as melhores ideias.
Talvez a pergunta mais importante não seja apenas: “Eu escuto minha equipe?”. Talvez seja: “Minha equipe se sente segura para dizer o que eu preciso ouvir, mesmo quando não é o que eu gostaria de ouvir?”
Uma liderança que valoriza perspectivas diferentes constrói decisões mais conscientes, equipes mais maduras e, sem dúvida, resultados mais sustentáveis.
Na próxima reunião, experimente falar por último. Talvez você descubra que a melhor resposta da sala não precisava vir de você.
Me conte sobre seu estilo de liderança! Vc é um líder participativo?
Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança participativa que fortaleça a escuta, a confiança e a contribuição da equipe? Então fale comigo. Terei o maior prazer em responder!
Jacqueline Sotanyi
Mentora e Coach de Líderes e Profissionais de TI, Conselheira Consultiva de Tecnologia, Especialista em IA e Cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/
Confira também: Carreira em Y: Crescer Significa, Necessariamente, Tornar-se Gestor?
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]]>Olá,
Sou Jacqueline Sotanyi. Tenho mais de 32 anos de experiência em Tecnologia, construídos em grandes corporações, sendo mais de 20 anos em posições de liderança. Ao longo dessa trajetória, acompanhei grandes transformações tecnológicas e aprendi que, por trás de cada projeto, inovação ou resultado, sempre existem pessoas.
Após uma longa carreira corporativa, também vivi os desafios de uma transição profissional. Precisei olhar para minha trajetória, reconhecer o valor da minha experiência e encontrar novos caminhos alinhados a quem eu havia me tornado. Compreendi que recomeçar não significa partir do zero, mas utilizar toda a nossa bagagem para construir uma nova direção com mais clareza, estratégia e propósito.
Hoje, atuo como mentora de líderes e profissionais seniores de TI, apoiando o desenvolvimento de carreira, a construção de uma liderança mais humana e participativa e a busca por novas oportunidades profissionais. Também sou Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”, da Editora Leader.
Escolhi o nome Pessoas, Propósito e Tecnologia porque ele representa a essência do que acredito e do que quero compartilhar neste espaço. A tecnologia exige conhecimento técnico, precisão e raciocínio lógico, mas liderar pessoas requer escuta, empatia, consciência e capacidade de reconhecer os diferentes talentos de uma equipe.
Nesta coluna, conversaremos sobre liderança, carreira, autoconhecimento, recolocação profissional, competências humanas, inovação, Inteligência Artificial e governança. Quero trazer reflexões, experiências e caminhos que ajudem profissionais e líderes de TI a tomarem decisões mais conscientes, fortalecerem seu posicionamento e conduzirem suas carreiras com mais foco e propósito.
Quero provocar boas perguntas, ampliar perspectivas e mostrar que é possível alcançar grandes resultados sem perder a essência humana, mesmo em uma área tão técnica quanto a Tecnologia.
Se você é profissional ou líder de TI e está vivendo um momento de desenvolvimento, mudança ou transição, este espaço também é seu.
Seja muito bem-vindo à coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia!
Jacqueline Sotanyi
A transição da área técnica para a liderança exige mais do que uma mudança de cargo. Exige uma nova forma de pensar, agir e reconhecer o talento das pessoas.
Quando me ofereceram minha primeira oportunidade de gestão, aceitei imediatamente.
Naquele momento, enxerguei o convite como um reconhecimento pelo trabalho que vinha realizando e como o próximo passo natural da minha carreira. Eu era uma profissional técnica experiente, gostava do que fazia e dominava minhas atividades, por isso imaginei que estaria preparada para liderar.
Mas ninguém havia me contado que assumir a gestão não significava apenas ocupar uma nova posição. Significava iniciar uma nova carreira.
Meu primeiro ano como líder foi muito desafiador. Eu precisava deixar de ser a pessoa que executava para me tornar aquela que orientava, delegava, acompanhava entregas, cobrava resultados e respondia pelas metas da equipe.
Na teoria, parecia simples. Na prática, era muito diferente.
Durante muito tempo, o crescimento profissional esteve associado quase exclusivamente à gestão. O especialista técnico que se destacava recebia uma equipe para liderar, como se essa fosse a única forma de evolução.
A carreira em Y amplia essa perspectiva ao oferecer dois caminhos possíveis de desenvolvimento: o aprofundamento como especialista e a evolução para posições de gestão. Os dois podem levar a maiores responsabilidades, reconhecimento e impacto, mas exigem competências e motivações diferentes.
Um excelente profissional técnico não se torna, automaticamente, um bom gestor. Da mesma forma, escolher permanecer na carreira de especialista não significa falta de ambição. Pode representar uma decisão madura e coerente com os próprios talentos, interesses e propósito.
No início, eu ainda atuava como especialista. Continuava envolvida nos detalhes técnicos e nas atividades que já deveriam estar sob a responsabilidade de outros profissionais da equipe.
Parte de mim acreditava que eu faria mais rápido e talvez até melhor. Outra parte tinha dificuldade de abrir mão do controle. Até que em determinado momento, meu gerente me fez uma pergunta que me levou a refletir profundamente: eu realmente queria seguir a carreira de liderança ou preferia continuar como especialista? A pergunta não foi uma crítica, mas um convite à reflexão. Naquele momento, percebi que não bastava aceitar o cargo. Eu precisava escolher, de verdade, tornar-me líder.
Uma experiência simples me fez refletir profundamente sobre minha forma de liderar.
Deleguei uma atividade a um profissional da equipe e pedi que ele a concluísse em dois dias. Ele analisou a solicitação e respondeu que precisava de uma semana.
Minha reação imediata foi pensar: “Uma semana? Eu faria isso muito mais rápido.”
Naquele instante, eu ainda estava avaliando o trabalho dele a partir do meu ritmo e da maneira como eu mesma executaria a tarefa.
Conversamos e negociamos um prazo de quatro dias úteis. Quando ele apresentou o resultado, tive uma surpresa. O trabalho estava excelente, melhor do que eu havia imaginado e melhor do que eu mesma teria feito. O objetivo havia sido plenamente alcançado, mas o caminho utilizado por ele não tinha sido o meu.
Aquilo acendeu uma luz. Compreendi que liderar não é formar cópias de nós mesmos. É criar condições para que cada pessoa utilize seus próprios talentos para alcançar o melhor resultado possível.
Para quem construiu uma carreira técnica, delegar pode gerar desconforto. Estamos acostumados a conhecer os detalhes, solucionar problemas e acompanhar cada etapa. Quando assumimos a gestão, podemos cair em dois extremos: continuar fazendo tudo ou então controlar excessivamente a forma como cada pessoa trabalha.
Nenhum deles desenvolve a equipe.
Delegar não significa simplesmente repassar uma tarefa e desaparecer. Também não significa determinar cada movimento do profissional. Delegar exige clareza sobre o que precisa ser entregue, alinhamento de expectativas, definição de prazos, disponibilidade para orientar e, além disso, confiança para permitir que o outro encontre seu próprio caminho.
O líder precisa acompanhar sem sufocar, cobrar sem desrespeitar e orientar sem retirar a autonomia.
Esse equilíbrio não nasce pronto. Ele é construído com prática, humildade, escuta e autoconhecimento.
Um dos maiores aprendizados da minha trajetória foi compreender que cada pessoa possui um ritmo, uma forma de pensar e um conjunto particular de talentos.
Alguns profissionais são rápidos para tomar decisões. Outros precisam analisar mais informações antes de avançar. Alguns se destacam na solução de problemas complexos. Outros têm enorme capacidade de organização, relacionamento, comunicação ou execução.
O papel do líder é reconhecer essas diferenças, aproveitar o melhor de cada pessoa e criar um ambiente no qual os talentos possam se complementar.
Isso não significa renunciar a prazos, qualidade ou responsabilidade. Metas continuam sendo necessárias. Resultados precisam ser acompanhados. Mas existe uma diferença importante entre cobrar o resultado acordado e exigir que todas as pessoas percorram o caminho que nós percorreríamos.
Quando o líder controla cada detalhe, a equipe perde autonomia. Quando cobra perfeição com base apenas em seu próprio padrão, pode gerar insegurança, dependência e medo de errar. E quando aprende a confiar, orientar e reconhecer talentos, cria espaço para que as pessoas cresçam.
Minha transição para a gestão não aconteceu no dia em que recebi o cargo. Ela aconteceu aos poucos, cada vez que consegui deixar de fazer para ensinar, deixar de controlar para acompanhar e deixar de impor meu jeito para reconhecer o talento do outro.
Aprendi que um líder não precisa ser a pessoa que tem todas as respostas. Precisa saber fazer boas perguntas, dar direção, tomar decisões, construir confiança e criar condições para que a equipe entregue o seu melhor.
Se hoje você é um especialista técnico e recebeu, ou deseja receber, uma oportunidade de gestão, celebre o reconhecimento, mas também reserve um tempo para refletir. Pergunte a si mesmo se você deseja apenas o novo cargo ou se está realmente disposto a assumir uma nova carreira.
E, se escolher a liderança, lembre-se: seus profissionais não precisam pensar, agir ou executar exatamente como você. Eles precisam compreender o objetivo, assumir responsabilidades, receber apoio e, sem dúvida, ter espaço para mostrar o que fazem de melhor.
Às vezes, o resultado que supera nossas expectativas nasce justamente quando aprendemos a confiar em um caminho diferente do nosso.
E você, em qual direção da carreira em Y se reconhece hoje: especialista ou liderança? Se já fez essa transição, qual foi o aprendizado que mais transformou a sua forma de liderar?
Quer saber mais sobre como transformar a transição de especialista para líder em uma oportunidade de crescimento, aprendendo a delegar, confiar e potencializar os talentos de cada pessoa da equipe? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Jacqueline Sotanyi
Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/
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]]>O post O AEP como Motor de Relações, Liderança e Resultados apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>No artigo anterior (leia), explorei duas práticas essenciais sugeridas por Richard Boyatzis, autor do livro “Ajudando Pessoas a Mudar”, para ativarmos o AEP — o Atrator Emocional Positivo — e ampliarmos nossa capacidade de inspirar, conectar e gerar desenvolvimento real nas relações profissionais. Agora, avanço para outras duas práticas igualmente potentes, que ajudam a criar ambientes de trabalho mais saudáveis, colaborativos e emocionalmente inteligentes: o contágio emocional positivo e o mindfulness.
No cotidiano corporativo, convivemos com ritmos acelerados, pressões constantes e desafios que exigem respostas rápidas. Nesse cenário, o contágio emocional positivo se torna uma força silenciosa, porém decisiva. Ele acontece quando nossas interações elevam, inspiram e energizam as pessoas ao redor.
Não se trata de otimismo ingênuo, mas da habilidade de cultivar presença, escuta e autenticidade de modo que o outro se sinta visto, valorizado e fortalecido. Relações assim criam um ciclo virtuoso: quanto mais positivas são as trocas, mais confiança se estabelece. Quanto mais confiança, mais colaboração. Quanto mais colaboração, melhores os resultados. Líderes e equipes que compreendem esse fenômeno passam a cuidar da qualidade emocional das interações com a mesma seriedade com que cuidam de metas e indicadores.
A segunda prática, o mindfulness ou exercícios de centramento, complementa essa dinâmica ao nos ajudar a reduzir a reatividade e ampliar a consciência. Em um ambiente de trabalho onde estímulos competem pela nossa atenção o tempo todo, a capacidade de pausar, respirar e observar antes de agir se torna uma vantagem estratégica.
Mindfulness não é esvaziar a mente, mas treiná-la para perceber o que está acontecendo dentro e fora de nós com mais clareza. Essa clareza diminui impulsos defensivos, melhora a tomada de decisão e nos permite responder — e não apenas reagir — às situações. Quando uma equipe incorpora esse tipo de presença, conflitos diminuem, conversas difíceis se tornam mais produtivas e o clima emocional se estabiliza.
O ponto de encontro entre contágio emocional positivo e mindfulness é justamente o tipo de cultura que desejamos construir nas organizações. Uma cultura em que as pessoas se sintam energizadas, respeitadas e capazes de contribuir com o melhor de si.
O AEP é um espaço emocional onde criatividade, empatia e colaboração florescem. E esse espaço é criado intencionalmente, todos os dias, nas pequenas escolhas: no tom de voz, na forma de dar feedback, na atenção dedicada a uma conversa, na decisão de respirar antes de responder um e-mail difícil.
Ao praticarmos essas duas habilidades, ampliamos nossa capacidade de liderar a nós mesmos e aos outros. Mais do que técnicas, são formas de estar no mundo do trabalho que transformam relações, fortalecem equipes e tornam o ambiente mais humano e sustentável. E, como Boyatzis nos lembra, quando acessamos o AEP, não apenas melhoramos nosso desempenho — nós nos tornamos versões mais plenas e conectadas de quem podemos ser.
Gostaria de saber como você tem impactado emocionalmente as pessoas ao seu redor no trabalho? Quais pequenas escolhas diárias poderiam aproximá-lo de um estado de presença, consciência e influência positiva? E, talvez a pergunta mais importante: que tipo de cultura você ajuda a construir quando ninguém está olhando?
Quer saber mais sobre como o AEP pode fortalecer relações, ampliar a influência positiva da liderança e gerar melhores resultados nas organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
https://www.linkedin.com/in/vera-costa-71830715/
Confira também: Sonhos, Compaixão e o AEP em Ação: Como Visão Pessoal e Segurança Emocional Ampliam Aprendizado, Conexão e Crescimento
O post O AEP como Motor de Relações, Liderança e Resultados apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Sonhos, Compaixão e o AEP em Ação: Como Visão Pessoal e Segurança Emocional Ampliam Aprendizado, Conexão e Crescimento apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Recebi alguns feedbacks muito positivos sobre meus últimos artigos, nos quais abordei temas inspirados em um dos livros que tenho estudado, Ajudando Pessoas a Mudar, de Richard Boyatzis. Resolvi continuar essa jornada porque acredito que essas reflexões podem nos ajudar profundamente na vida como um todo — e, especialmente, na vida profissional, onde dedicamos grande parte do nosso tempo e energia.
Já escrevi sobre os dois Atratores: o Emocional Positivo (AEP) e o Emocional Negativo (AEN). Nesse e nos próximos artigos, explorarei práticas sugeridas por Boyatzis — e outras igualmente potentes — para que possamos provocar o AEP de forma intencional.
Boyatzis trata o AEP como um ecossistema emocional, com múltiplas portas de entrada. Por isso, optei por dividir os conteúdos em etapas, aprofundando cada uma dessas portas e mostrando que provocar o AEP é uma prática multifacetada, acessível e totalmente possível.
Se o AEP é o estado emocional que nos abre para aprender, criar e nos conectar, ele não surge espontaneamente: é cultivado por práticas que ampliam nossa visão e despertam o melhor de nós. O autor descreve caminhos concretos para desenvolver esse estado — caminhos que, quando incorporados à vida profissional, transformam a forma como lideramos, colaboramos bem como a forma como tomamos decisões.
Hoje, quero abordar duas práticas que funcionam como alicerces:
Sonhar não é ingenuidade; é fisiologia. Quando imaginamos um futuro desejado, ativamos então redes neurais ligadas à esperança, curiosidade e motivação intrínseca. O cérebro sai do modo defesa e entra no modo crescimento. No trabalho, isso significa deixar de operar apenas por obrigação e começar a agir a partir de um sentido de propósito.
Reconectar-se à visão pessoal envolve perguntas que vão além do cargo:
Ao responder essas perguntas, criamos uma imagem interna que funciona como um farol emocional. Diante de pressões, conflitos ou incertezas, essa visão nos ajuda a escolher respostas mais alinhadas com quem queremos ser, em vez de reagir no automático.
Essa prática também tem um efeito social. Pessoas que falam com brilho nos olhos sobre o que estão construindo contagiam o ambiente. O AEP não é apenas um estado interno; é um campo que se expande. Líderes e profissionais conectados aos próprios sonhos inspiram, mobilizam e abrem espaço para que outros também se conectem aos seus.
Sonhar, portanto, é uma prática estratégica: prepara o sistema nervoso para enxergar possibilidades, sustenta a perseverança e cria coerência entre o que pensamos, sentimos e fazemos.
Se a visão pessoal aponta o norte, compaixão e autocompaixão definem a qualidade do caminho.
Compaixão é olhar para o outro reconhecendo sua humanidade, suas dores e seus desejos. No contexto profissional, isso se traduz em conversas que escutam antes de julgar, em feedbacks que fortalecem em vez de encolher, em lideranças que, de fato, se interessam genuinamente pela história e pelos sonhos das pessoas.
Esse tipo de relação cria segurança psicológica — condição essencial para o AEP. Quando alguém se sente visto e respeitado, então o sistema de ameaça desativa e a pessoa pode acessar criatividade, abertura e coragem para aprender.
Mas não há compaixão sustentável sem autocompaixão. Tratar-se com dureza constante mantém o corpo em alerta e alimenta o AEN. Autocompaixão é reconhecer limites e erros sem se destruir por isso. É falar consigo mesmo como falaria com alguém que respeita: reconhecendo a dor, lembrando que a imperfeição é humana e escolhendo uma resposta gentil, sem fugir da responsabilidade.
Profissionais que praticam autocompaixão se recuperam mais rápido de falhas, pedem ajuda com menos vergonha e se arriscam mais em novas ideias. Líderes autocompassivos não projetam suas inseguranças na equipe. Equipes que normalizam vulnerabilidade e erro criam culturas mais leves, criativas e saudáveis.
Sonhos e visão pessoal dão direção; compaixão e autocompaixão dão sustentação emocional. Juntas, essas duas práticas criam o terreno onde o AEP pode florescer de forma consistente na vida profissional.
No próximo artigo, abordarei outras práticas — algumas citadas por Boyatzis e outras que emergem das minhas próprias vivências.
E você? Quais práticas tem adotado ou gostaria de sugerir para que vivamos com mais AEP presente no nosso dia a dia?
Quer saber mais sobre como o Atrator Emocional Positivo (AEP) pode ampliar aprendizado, conexão e crescimento com mais segurança emocional? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
https://www.linkedin.com/in/vera-costa-71830715/
Confira também: Atrator Emocional: O Que Define Conversas Difíceis no Trabalho
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]]>Em dois dos meus recentes artigos abordei o AEP – Atrator Emocional Positivo e o AEN – Atrator Emocional Negativo (AEN), pois esses, muitas vezes sem perceber, direcionam nossas interações no trabalho.
Recentemente, facilitei, junto com uma amiga parceira, um workshop sobre uma metodologia para Transformar Conversas Difíceis em Diálogos Construtivos. Sabemos o quanto as relações são desafiadoras no nosso cotidiano e quero aqui fazer um paralelo do quanto os AEP e AEN interferem nos conflitos no ambiente organizacional.
Richard Boyatzis, no livro “Ajudando as pessoas a mudar”, explica que estados emocionais positivos ampliam nossa capacidade de pensar, conectar e aprender, enquanto estados negativos nos colocam em modo de defesa. É exatamente isso que vemos no dia a dia: o AEP abre portas, o AEN fecha.
Eles não são conceitos abstratos; na verdade é o que acontece dentro da gente, é o que sentimos quando uma conversa flui com leveza ou quando, de repente, tudo fica tenso. Então, falar de Atrator Emocional Positivo (AEP) e Atrator Emocional Negativo (AEN) é, no fundo, falar daquilo que move — ou trava — as relações no trabalho. E quando trava, o incômodo acontece, o sentimento ruim é vivido e o conflito se instala.
No dia a dia corporativo, esses atratores, muitas vezes se manifestam de forma sutil. Um feedback maldado, por exemplo, pode ativar o AEN e transformar uma conversa simples em um conflito desnecessário. Em outra situação, uma gestora que inicia a conversa com seu liderado dizendo “Precisamos falar sobre os erros do relatório”. Basta isso para o AEN tomar conta: justificativas, silêncios, tensão e um incômodo interno.
Quando estamos sob o efeito do AEN, ouvimos para nos defender; sob o AEP, ouvimos para compreender. A diferença parece pequena, mas muda tudo.
Ignorar o impacto do AEN na geração de conflitos, é receita certa para desgaste. Ele se instala quando há falta de clareza, excesso de pressão, comunicação truncada ou relações baseadas no medo. E, uma vez ativado, tende a se retroalimentar: quanto mais tensão, mais reatividade; quanto mais reatividade, mais conflito.
Não é à toa que Peter Senge afirma que “as organizações aprendem apenas por meio de indivíduos que aprendem”. E indivíduos sob AEN não aprendem — sobrevivem. E a que custo?
O ponto central é que AEP e AEN não são características fixas das pessoas, mas estados que podemos cultivar ou transformar. Conflitos continuarão existindo, claro, mas quando operamos a partir do AEP, eles deixam de ser batalhas e passam a ser conversas difíceis, porém produtivas.
No fim das contas, criar ambientes emocionalmente saudáveis não é um luxo; é estratégia, é foco na cultura. E, como toda estratégia, começa pelo simples: perceber o que estamos atraindo — e o que estamos espalhando.
No fim, trabalhar com AEP não é ser “positivo” o tempo todo. É ser consciente do impacto emocional que geramos. É escolher criar espaço para que as conversas — inclusive as difíceis — aconteçam com humanidade. E, como diz Boyatzis, é nesses momentos de ressonância que a mudança verdadeira começa.
Porque toda conversa acende um atrator — positivo ou negativo. E é esse atrator que define se a conversa vira ponte ou muro, se gera aprendizado ou desgaste, se aproxima ou afasta.
Talvez a pergunta mais honesta que possamos fazer seja: nas suas interações, você tem sido parte da escalada do conflito ou da construção do diálogo?
No fim das contas, conversas difíceis não desaparecem. Mas a forma como chegamos nelas — e o atrator que ativamos — muda absolutamente tudo.
Quer saber mais sobre como o atrator emocional pode transformar suas conversas difíceis em diálogos produtivos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: Quando a Pressão Silencia o Potencial: O Poder de Equilibrar AEN e AEP nas Empresas
O post Atrator Emocional: O Que Define Conversas Difíceis no Trabalho apareceu primeiro em Cloud Coaching.
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]]>No meu artigo de janeiro, escrevi sobre o Atrator Emocional Positivo (AEP) e sobre como ele nos conecta ao que temos de melhor: visão, propósito, esperança e aquela energia silenciosa que nos impulsiona a mudar, a crescer. Isso, inspirada num livro que estou estudando, estudando mesmo, sem pressa, “Ajudando pessoas a mudar” de Richard Boyatzis e seus coautores.
Mas nenhuma jornada de desenvolvimento é completa sem olhar para o outro polo: o Atrator Emocional Negativo (AEN).
O AEN não é um inimigo, e muito menos um defeito humano. É menos confortável, mas profundamente necessário. E, no mundo corporativo, ele aparece com mais frequência do que gostaríamos de admitir.
Boyatzis e seus colegas mostram que o AEN é parte da nossa biologia, um sistema que se ativa quando sentimos ameaça, pressão, cobrança excessiva, vigilância ou medo de errar. Nesses momentos, o cérebro aciona circuitos ligados ao estresse, à autoproteção e ao pensamento estreito, liberando cortisol, reduzindo a criatividade e a abertura para novas ideias. É como se o corpo inteiro entrasse em “modo sobrevivência”. E sobreviver não é a mesma coisa que evoluir.
No dia a dia das empresas, o AEN se manifesta em situações muito comuns: metas impostas sem diálogo, conversas de desempenho focadas apenas em gaps, líderes que começam reuniões com números e problemas — exatamente o tipo de abordagem que Boyatzis alerta ser ineficaz para inspirar mudança sustentável. O resultado é previsível: pessoas mais tensas, mais defensivas, menos criativas e menos dispostas a assumir riscos. Não por falta de talento, mas por falta de segurança emocional.
Mas o AEN não é o vilão. Ele é parte da nossa biologia, como vimos. Ele organiza, alerta, coloca limites. E ele nos ajuda a enxergar riscos e a agir com responsabilidade. O problema não é o AEN existir — é ele dominar. Quando o AEN vira o estado emocional predominante, ele então sequestra a energia que poderia estar sendo usada para inovar, colaborar e crescer.
O AEP abre possibilidades; o AEN ajuda a priorizar. O AEP inspira; o AEN estrutura. E o AEP amplia; o AEN foca. Líderes que entendem essa dança emocional criam ambientes onde as pessoas se sentem seguras para imaginar o futuro e, ao mesmo tempo, responsáveis por construí-lo.
Desenvolver essa habilidade exige presença e prática. Exige conversas que começam pelo que importa — propósito, valores, visão — antes de entrar em metas e métricas. Exige escuta genuína, curiosidade e a coragem de não pular direto para a solução. E exige reconhecer quando a equipe está sendo puxada demais para o AEN e fazer o movimento consciente de trazer o AEP de volta para a conversa.
Quando líderes conseguem operar majoritariamente no AEP, usando o AEN de forma consciente e pontual, algo poderoso acontece: as pessoas florescem. Elas se sentem vistas, confiantes e energizadas. E, paradoxalmente, os resultados melhoram — não porque foram cobradas, mas porque foram inspiradas.
No fim, ajudar pessoas a mudar — como lembra Boyatzis — não é pressioná-las a ser quem ainda não são, mas criar condições para que elas se conectem ao que têm de mais vivo. O AEN nos lembra dos limites. O AEP nos lembra das possibilidades. E é na integração dos dois que nasce a mudança que realmente transforma.
Pense no seu dia a dia, quais situações te colocam rapidamente no estado do AEN? Como seu corpo e sua mente reagem nesses momentos?
Que tipo de cultura sua empresa está construindo — e qual dos dois atratores estão alimentando mais no cotidiano?
E na sua vida pessoal, como estão esses atratores, quais estão mais presentes e quando?
Quer saber mais sobre como equilibrar o Atrator Emocional Positivo (AEP) e o Atrator Emocional Negativo (AEN) para que a pressão não silencie o potencial das pessoas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: Por que Sonhar é Estratégico: A Ciência do Atrator Emocional Positivo – AEP
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]]>Iniciei meu novo ano com mudanças conscientes em meu trabalho, sendo que algumas até divulgo nas mídias sociais.
No contexto atual das organizações, a capacidade de reconhecer o momento de encerrar um ciclo tornou-se uma competência tão estratégica quanto a de iniciar um novo projeto. A neurociência tem demonstrado que o desempenho humano está diretamente relacionado à plasticidade neural — a habilidade do cérebro de se reorganizar a partir de novas experiências.
Pesquisadores como Michael Merzenich e Norman Doidge mostram que a plasticidade se fortalece quando alternamos entre períodos de estabilidade, que aprofundam competências, e momentos de transição, que ampliam repertórios. A permanência gera domínio; a mudança gera expansão. O equilíbrio entre esses dois movimentos sustenta a performance ao longo da carreira.
Em minha trajetória, vivi e tenho vivido esse movimento em diferentes momentos. Em um percebi que meu desenvolvimento pedia novas interações, perspectivas e formas de atuação. Meu cérebro e minha alma pediam novos estímulos, outras conversas bem como outras formas de pensar e sentir. A neurociência chama isso de “plasticidade experiencial”: quando nos expomos a ambientes diferentes, criamos novas conexões neurais que ampliam nossa capacidade de perceber, decidir e inovar.
Eu outro momento concluí que meu ciclo ali também havia se completado. E assim vejo hoje, a trajetória vivida nas empresas em que atuei, nos programas e projetos que conduzi, nos clientes que atendi.
Essas decisões não foram motivadas por ruptura, mas por alinhamento, continuidade. A continuidade de um movimento interno que me chama para espaços onde posso aprender, contribuir e me transformar. A neurociência reforça que a motivação e o engajamento se mantêm quando há propósito, significado, desafio e renovação. E nos casos vividos, esses elementos já não estavam tão presentes para mim.
Isso acontece porque nosso cérebro moldado pelo movimento: aprendemos quando mudamos, crescemos quando nos expomos ao novo e nos tornamos mais criativos quando nos permitimos atravessar fronteiras internas.
Saber a hora de sair é, portanto, um ato de maturidade profissional, compreender que a carreira é feita de movimentos. E que, ao honrar cada ciclo até o fim, criamos condições para iniciar o próximo com mais clareza, mais potência e mais consciência do valor que, de fato, podemos gerar.
Sair é honrar o que foi e abrir espaço para o que pode ser. É reconhecer que ciclos se completam e que, ao encerrá-los com consciência, deixamos um legado mais íntegro — para nós e para os outros.
No fim, a carreira não é uma linha reta, contínua, mas uma sequência de movimentos, conscientes ou não, que nos convidam a evoluir. E evoluir exige coragem para partir. Saber a hora de sair é tão importante quanto saber a hora de entrar. É um ato de maturidade, de respeito ao que foi construído e de compromisso com o que ainda pode ser criado. Pode não ser fácil, mas vale a pena.
Quer saber mais sobre como reconhecer o momento certo de encerrar ciclos na carreira e iniciar novos movimentos com consciência? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder..
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
https://www.linkedin.com/in/vera-costa-71830715/
Confira também: Por que Sonhar é Estratégico: A Ciência do Atrator Emocional Positivo (AEP)
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]]>No mês passado, meu artigo foi sobre o cérebro humano que opera com duas redes neurais dominantes quando se trata de aprender e mudar — a Rede Analítica (RA) e a Rede Empática (RE), inspirada por um livro que estou estudando, “Ajudando pessoas a mudar” de Richard Boyatzis e seus coautores. Continuo aqui, minha inspiração trazendo um outro conceito, também abordado no mesmo livro, o AEP.
Mas é justamente nesse ambiente que o Atrator Emocional Positivo — o AEP — se torna uma vantagem competitiva. Os autores, descrevem um estado emocional no qual a pessoa se sente segura, esperançosa e conectada ao que realmente deseja para o futuro. É um estado que ativa abertura, criatividade e motivação genuína. Em termos simples, o AEP é o ponto emocional onde mudanças verdadeiras começam a ganhar força.
Quando alguém acessa esse estado, então algo muda de dentro para fora. O corpo relaxa, a mente se expande e a visão de futuro deixa de ser uma projeção racional para se tornar um desejo vivo. Em vez de focar no que está errado, a pessoa passa a enxergar possibilidades. E isso importa porque ninguém sustenta transformações profundas apenas com disciplina ou cobrança. Mudanças duradouras nascem de um propósito que inspira, não de uma lista de tarefas.
Times que operam nesse estado tendem a colaborar mais, inovar mais e lidar melhor com desafios. O AEP não elimina problemas, mas muda a forma como nos relacionamos com eles. Em vez de reagir com medo, reagimos com curiosidade. Em vez de nos fecharmos, nos abrimos. E em vez de apenas cumprir, criamos.
O mais poderoso é que o AEP não depende de grandes intervenções. Ele nasce de pequenas escolhas diárias: uma conversa que valoriza o potencial, um gesto de empatia bem como um momento de reflexão sobre o que realmente importa. São microações que, repetidas, constroem uma cultura emocionalmente inteligente — e essa cultura sem dúvida transforma pessoas e resultados.
Em um mundo que nos empurra para o modo de sobrevivência, acessar o Atrator Emocional Positivo é quase um ato de coragem. É escolher crescer, mesmo quando tudo ao redor pede urgência. É lembrar que mudança não é um peso, mas uma oportunidade de se aproximar daquilo que queremos ser e atuar para que isso aconteça.
No próximo mês, explorarei o Atrator Emocional Negativo, daí o contraste ficará ainda mais evidente. Por agora, vale essas perguntas silenciosas que o AEP sempre provoca:
Quer saber mais sobre como o Atrator Emocional Positivo (AEP) pode ser aplicado na liderança e no ambiente de trabalho para gerar mudanças sustentáveis, engajamento e melhores resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder..
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: A Arte de Mudar: Como Equilibrar a Rede Analítica e a Rede Empática para Transformar Comportamento
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]]>Estou, junto com uma amiga, estudando, estudando mesmo, o livro Ajudando Pessoas a Mudar, de Richard Boyatzis e seus coautores. Claro que este tema nos interessa como seres humanos, para nos entendermos mais, nos provocarmos e nos auxiliarmos nos trabalhos que realizamos junto aos nossos clientes.
Resolvi, neste artigo, trazer um recorte de um dos vários pontos cruciais que é destacado sobre o cérebro humano que opera com duas redes neurais dominantes quando se trata de aprender e mudar — a Rede Analítica (RA) e a Rede Empática (RE).
Essas redes neurais não funcionam simultaneamente; ao contrário, são antagonistas em sua ativação. Quando uma está ativa, a outra tende a se desligar. Compreender essa dinâmica é essencial para promover mudanças reais e duradouras, tanto em nós mesmos quanto nos outros.
O grande desafio, segundo Boyatzis, é que a maioria dos ambientes profissionais e educacionais valoriza excessivamente a RA. Somos treinados para analisar, julgar, corrigir e resolver. No entanto, mudanças comportamentais profundas — aquelas que realmente transformam — ocorrem quando acessamos a RE. É nela que reside a motivação intrínseca, o desejo de crescer e a conexão com o nosso “eu ideal”.
Por exemplo, imagine um líder que deseja melhorar sua comunicação com a equipe. Se ele focar apenas na RA, buscará técnicas, livros e feedbacks objetivos. Isso pode gerar melhorias pontuais. Mas se ele ativar a RE — refletindo sobre como suas palavras afetam os outros, escutando com empatia, ficando aberto a cada um, a suas emoções e se conectando com os valores da equipe — a mudança será mais profunda e sustentável.
Outro exemplo prático está no coaching. Um coach que atua apenas com a RA pode se concentrar em metas, métricas e planos de ação. Já um coach que ativa a RE ajuda o coachee a explorar seus sonhos, paixões e propósito. A ciência mostra que esse tipo de abordagem — chamada de “coaching com compaixão” — ativa áreas do cérebro associadas ao bem-estar, à criatividade e à aprendizagem duradoura.
Precisamos da RA para estruturar, planejar e executar. Mas é a RE que nos conecta com o que realmente importa, com nossos valores e com os outros. Alternar entre essas redes neurais de forma consciente é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Práticas como mindfulness, escuta ativa, conversas inspiradoras e reflexões sobre o propósito ajudam a ativar a RE. Já o uso de ferramentas analíticas, metas SMART e indicadores de desempenho, como KPI’s, OKR’s, fortalecem a RA.
Em resumo, mudar não é apenas uma questão de esforço racional. É um processo que exige conexão emocional, empatia e visão de futuro. Ao equilibrarmos a Rede Analítica e a Rede Empática, criamos as condições ideais para uma mudança verdadeira — aquela que transforma não só o comportamento, mas também o coração e a mente.
E então, como você tem percebido as mudanças na sua vida, na sua equipe? Quais dessas redes neurais vocês têm acessado mais?
Quer saber mais sobre como as redes neurais influenciam o comportamento e como equilibrar a rede analítica e a rede empática pode transformar sua vida e seu trabalho? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: Como Calibrar Programas de Estágio para Formar Talentos e Evitar o Burnout
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]]>Estou tomada por uma experiência neste último mês: de avaliar casos para uma premiação. Casos diversos que me trouxeram reflexões sobre formação de talentos nas empresas.
No ambiente corporativo dinâmico de hoje, a palavra “estágio” muitas vezes evoca uma visão puramente utilitária. Ora reduzida à mão de obra acessível para tarefas básicas, ora sobrecarregada com responsabilidades muito acima do nível de preparo.
Essa polarização revela um descompasso preocupante. Em um extremo, há a negligência no onboarding e no acompanhamento, o que transforma o ato educativo em uma passagem burocrática sem valor formativo. No outro, a empresa — impulsionada por cortes de custo ou má gestão — atribui aos estagiários desafios e responsabilidades de um profissional pleno. O resultado é o estresse, o esgotamento (burnout) e o prejuízo à saúde mental.
Ambas as falhas ignoram a profunda função social e estratégica que o programa de estágio carrega, especialmente em um contexto de escassez de talentos qualificados. E urgem por uma reavaliação do compromisso com o desenvolvimento e a integração desses jovens.
A Lei do Estágio (Lei 11.788/08) define o estágio como um ato educativo escolar supervisionado, visando a complementação do ensino e o desenvolvimento para a vida cidadã e o trabalho.
Em essência, a empresa se torna uma extensão da sala de aula, assumindo o papel de agente formador. Para que isso se cumpra, o desafio está em encontrar o equilíbrio: o estagiário precisa de responsabilidades que o tirem da zona de conforto, mas que sejam suportadas por uma estrutura de desenvolvimento e mentoria adequada.
O programa de estágio ideal deve cumprir sua tríplice função, que beneficia o estagiário, a empresa e a sociedade.
Ela atua como a ponte vital que permite ao estudante aplicar conceitos em cenários reais, enfrentar desafios práticos. E, mais importante, desenvolver soft skills (habilidades sociais e comportamentais) como proatividade, comunicação eficaz e resiliência.
Quando a empresa não oferece tarefas significativas e supervisão qualificada – seja por subutilização ou sobrecarga –, ela sabota essa etapa crucial.
A responsabilidade social não se limita à filantropia; a inclusão, formação e mentoria de jovens talentos é uma manifestação concreta do pilar Social, contribuindo diretamente para a redução das desigualdades e para a construção de um capital humano qualificado para o futuro da sociedade. Uma empresa que não investe na formação falha em seu dever cívico.
Para a organização, é o canal mais eficiente para preparar futuros líderes com seu próprio DNA cultural e técnico. Estagiários bem acompanhados, que recebem desafios sob medida para seu nível de maturidade e aprendizado, crescem em ritmo acelerado e, ao serem efetivados, apresentam de fato taxas de retenção e engajamento significativamente superiores.
Eles trazem novas ideias e oxigenam os times, mas apenas se a empresa estiver disposta a atuar como uma verdadeira escola de negócios, e não como um mero contratante.
Isso começa com um onboarding que vá além da burocracia, focado na integração cultural e na apresentação de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) claro e progressivo.
É fundamental designar um mentor/tutor formal que tenha tempo dedicado para feedback contínuo e qualificado, ajustando a dificuldade das tarefas à medida que o jovem cresce. Dar um desafio grande demais sem o suporte necessário é punir a inexperiência; dar tarefas irrelevantes é desperdiçar o potencial.
O sucesso está em calibrar a régua: oferecer projetos que exijam esforço e raciocínio, mas com a rede de segurança de um profissional experiente. Afinal, é quando o estagiário é desafiado com intencionalidade que vemos o verdadeiro crescimento, transformando assim o programa de estágio em um investimento sólido e ético no futuro da organização e do próprio mercado de trabalho.
O estágio não é um atalho para economizar na folha de pagamento, nem uma forma de terceirizar responsabilidades de especialistas; é uma plataforma de desenvolvimento.
E você, como tem conduzido este programa na sua empresa? Estão formando talentos para o futuro?
Quer saber mais sobre como calibrar programas de estágio para formar talentos e evitar o burnout? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
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Confira também: Pessoas Importam: Por que o Sucesso nas Empresas Tem Nome e Rosto
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