O post Quando o Sucesso de Uma Área Não Significa o Sucesso da Empresa apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Uma organização pode contar com gestores experientes, comprometidos, reconhecidos por suas competências e capazes de entregar excelentes resultados em suas áreas. Ainda assim, quando esses profissionais precisam atuar juntos, nem sempre a mesma qualidade se manifesta. Prioridades entram em conflito, adiam-se decisões, recursos tornam-se motivo de disputa e problemas que atravessam diferentes áreas permanecem sem solução.
A explicação mais imediata costuma apontar para dificuldades de comunicação, disputas de poder ou pouca disposição para o trabalho em equipe. São explicações possíveis, mas deixam em segundo plano uma questão menos evidente: as condições que a própria organização cria para que seus líderes atuem dessa maneira.
Algumas empresas defendem a integração entre áreas, incluem a colaboração entre seus princípios e, ao mesmo tempo, reconhecem o desempenho dos gestores predominantemente pelos resultados de suas respectivas áreas. Cada uma possui suas metas, seus indicadores, seus recursos e suas prioridades. E cada gestor sabe, com razoável clareza, pelo que será cobrado ao final do período.
Nada disso é necessariamente inadequado. Metas individuais são importantes, responsabilidades precisam ser definidas e resultados devem ser acompanhados. O problema surge quando o sucesso de uma área é conquistado sem considerar suficientemente os impactos provocados nas demais.
Considere uma organização em que a área comercial supera suas metas e celebra o crescimento das vendas. Ao mesmo tempo, a operação não consegue atender aos compromissos assumidos, os custos aumentam e a experiência dos clientes se deteriora. Sob a perspectiva dos indicadores comerciais, o desempenho foi excelente.
Situações semelhantes ocorrem quando uma área reduz despesas transferindo custos para outra, quando projetos estratégicos disputam os mesmos profissionais ou quando decisões importantes são postergadas porque nenhum gestor deseja comprometer os resultados sob sua responsabilidade. Pessoas competentes podem tomar decisões aparentemente corretas dentro de suas atribuições e, ainda assim, contribuir para resultados coletivos insatisfatórios.
Algumas atitudes interpretadas como falta de colaboração podem ser, em parte, respostas compreensíveis aos próprios mecanismos de gestão. Se um profissional é avaliado e reconhecido principalmente pelo desempenho de sua área, não surpreende que concentre esforços na proteção dessas entregas. Isso não justifica comportamentos individualistas, mas ajuda a compreender por que podem persistir, mesmo em organizações que defendem a colaboração.
Os estudos de Donald Hambrick sobre equipes de alta direção reforçam essa distinção: reunir profissionais competentes não garante atuação integrada. A qualidade das interações e das decisões compartilhadas também influencia a capacidade coletiva de liderança.
Compartilhar uma estrutura hierárquica, participar das mesmas reuniões e responder a um mesmo superior não significa constituir uma equipe. Em muitos ambientes, encontramos profissionais competentes que se reúnem para apresentar resultados, defender necessidades e negociar prioridades. Todos cumprem seus papéis, mas nem sempre examinam as consequências de suas decisões sobre o conjunto da organização.
Há uma diferença importante entre liderar bem uma área e contribuir efetivamente para uma equipe de liderança. Um gestor pode desenvolver muito bem sua equipe direta e manter relações pouco construtivas com seus pares. Pode defender com competência seus projetos e, simultaneamente, oferecer resistência a decisões importantes para o resultado coletivo.
Poderíamos argumentar que metas individuais são indispensáveis para assegurar clareza de responsabilidades e compromisso com resultados. E são mesmo. O problema começa quando esses indicadores deixam de considerar os efeitos das decisões sobre outras áreas. Afinal, uma área pode cumprir integralmente suas metas e, ainda assim, comprometer o desempenho do conjunto.
Um indicador de área captura o que a área entrega; não necessariamente o que suas decisões custam às outras.
Mas nem todas essas dificuldades podem ser atribuídas aos mecanismos organizacionais. Existem gestores capazes de construir relações produtivas em ambientes pouco favoráveis, assim como outros que permanecem excessivamente vinculados às próprias prioridades, apesar dos estímulos à integração. As estruturas influenciam os comportamentos, mas não eliminam a responsabilidade individual.
A maturidade de um líder também se revela na maneira como reage quando o melhor caminho para a organização exige concessões de sua área, quando precisa apoiar uma decisão coletiva diferente de sua preferência ou quando identifica um problema relevante fora de suas atribuições e decide contribuir para sua solução.
Por isso, desenvolver líderes individualmente continua sendo indispensável, mas não garante o desenvolvimento da capacidade coletiva. Uma organização pode investir em formação, avaliações de competências, coaching e mentoria e, ainda assim, enfrentar dificuldades persistentes de integração entre suas lideranças. O problema é esperar que o desenvolvimento individual produza, por si só, uma equipe capaz de atuar de forma integrada.
As respostas podem revelar aspectos da liderança que os indicadores individuais nem sempre conseguem mostrar.
No cotidiano das organizações, celebramos resultados isolados sem perceber que sua conquista pode ter produzido dificuldades para outras áreas. Reconhecemos líderes pelas entregas de suas equipes, mas nem sempre examinamos o quanto contribuíram para o desempenho do conjunto.
Os comportamentos que esperamos de nossas lideranças são, de fato, aqueles que nossas organizações valorizam, reconhecem e recompensam?
Quer saber mais sobre como desenvolver lideranças colaborativas e alinhar os resultados individuais aos objetivos estratégicos da organização? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Compartilhe sua opinião nos comentários: na sua organização, a colaboração entre áreas é realmente valorizada ou ainda prevalece a busca por resultados individuais? Sua experiência pode enriquecer esse debate!
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
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Confira também: O Resultado Chegou. A Competência Também?
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]]>Durante décadas, as organizações trataram o resultado como uma das evidências mais importantes de desempenho. Metas mais claras, indicadores mais consistentes, critérios de qualidade bem definidos e maior conexão com os objetivos estratégicos ajudaram a reduzir parte da subjetividade que historicamente acompanhou a avaliação de pessoas. Modelos como SMART, OKRs e outros sistemas de acompanhamento trouxeram disciplina ao processo e permitiram discutir desempenho com base em evidências mais concretas. Esse avanço continua sendo relevante.
A inteligência artificial torna essa questão mais visível porque muda a forma como determinadas entregas podem ser construídas. Um profissional pode produzir uma análise complexa, estruturar cenários, organizar informações, comparar alternativas ou elaborar uma recomendação utilizando recursos de IA que ampliam significativamente sua velocidade e sua capacidade de processamento. Outro pode chegar a um resultado semelhante por caminhos diferentes, com participação mais direta na formulação de hipóteses, no exame das alternativas e na construção do raciocínio. Se ambos atingiram a meta, entregaram no prazo e atenderam aos padrões de qualidade, como avaliar? A resposta não está simplesmente em identificar quem usou ou deixou de usar IA. A questão mais importante é compreender o que, de fato, a organização acredita estar avaliando quando olha para o resultado.
Se o propósito for verificar exclusivamente se determinado resultado foi alcançado, o dilema é menor. Um profissional que utiliza bem os recursos disponíveis para entregar com mais eficiência pode estar demonstrando exatamente uma competência desejável. Não faria sentido premiar o trabalho mais lento apenas porque exigiu mais etapas ou maior participação manual. A capacidade de utilizar ferramentas para ampliar produtividade sempre fez parte da evolução do trabalho. A IA intensifica esse movimento, mas não inaugura esse princípio.
O ponto crítico vem depois, quando o mesmo sistema de avaliação utilizado para medir resultados passa também a alimentar decisões sobre promoção, sucessão, movimentação interna, identificação de talentos ou atribuição de responsabilidades mais complexas. Nesse momento, a pergunta muda. Já não basta saber se o resultado foi entregue.
É justo reconhecer que organizações maduras já fazem essa distinção. Avaliação de desempenho, calibração de talentos, Nine Box e discussões sucessórias existem justamente porque resultado e potencial nunca foram a mesma coisa. A novidade não está nessa distinção. O que muda é que a IA pode ampliar a distância entre uma entrega excelente e a competência subjacente que ela parece comprovar. E pode fazer isso sem deixar sinais evidentes, porque o produto final continua chegando bem estruturado, convincente e, muitas vezes, melhor do que antes. À medida que produzir se torna mais fácil em determinadas atividades, a sofisticação do produto final deixa de ser, por si só, uma boa evidência da capacidade de quem o produziu.
Esse dilema não nasceu com a tecnologia. Há muitos anos as organizações convivem com algo semelhante na avaliação da liderança. Um gestor pode entregar resultados expressivos, atingir metas agressivas, cumprir prazos e gerar impacto relevante para o negócio e, ao mesmo tempo, deixar pelo caminho uma equipe exausta, relações deterioradas, baixa confiança, pouca formação de sucessores e um ambiente que funciona enquanto ele está presente, mas cobra a conta depois. Há culturas em que esse custo pesa fortemente na avaliação. Em outras, o resultado final ocupa posição tão central que o modo como ele foi alcançado recebe atenção secundária. Essas escolhas expressam valores, prioridades e uma determinada visão sobre o que significa desempenho. A questão não é definir qual visão está correta, mas reconhecer que culturas diferentes produzem decisões diferentes sobre quem é considerado um profissional de alta performance.
No caso da liderança, o “como” revela os efeitos que determinada forma de gestão produz sobre pessoas e cultura. No trabalho apoiado por IA, o “como” pode revelar outra dimensão: quanto de julgamento, domínio técnico, discernimento, capacidade analítica e responsabilidade esteve presente naquela entrega. Isso não significa transformar a avaliação em uma investigação sobre quanto do trabalho o próprio profissional realizou “sozinho”, como se o uso de tecnologia reduzisse automaticamente o mérito. Essa seria uma simplificação perigosa. O desafio não está em descobrir quanto da entrega a IA produziu, mas em compreender o que aquela entrega realmente comprova sobre quem a produziu.
Imagine dois profissionais que entregam uma recomendação estratégica de qualidade semelhante. Ambos apresentam dados bem-organizados, hipóteses coerentes e conclusões consistentes. Um deles, quando questionado sobre uma premissa central, explica por que adotou determinado caminho, reconhece limitações, revê parte do raciocínio e sustenta a decisão diante de novas variáveis. O outro tem dificuldade para sair do material apresentado, não consegue explicar algumas escolhas com segurança e mostra forte dependência das respostas geradas ao longo do processo. Para efeito de entrega, os dois podem ter cumprido a meta. Para efeito de sucessão, não demonstraram necessariamente a mesma coisa.
Essa diferença ajuda a separar três dimensões que nem sempre caminham juntas: o que foi entregue, o que foi demonstrado e o que pode ser projetado para o futuro. Um bom sistema de gestão pode medir a primeira dimensão com bastante precisão e, ainda assim, oferecer evidências insuficientes sobre as outras duas. O uso competente da IA pode ampliar repertório, acelerar análises e liberar tempo para decisões de maior valor. A dependência excessiva, por outro lado, pode mascarar lacunas de compreensão ou julgamento, e essa diferença raramente aparece no produto final.
Avaliar desempenho não deveria se resumir a conferir o placar. Será necessário testar a qualidade do raciocínio que sustenta a entrega: questionar uma premissa central, alterar uma variável, explorar uma alternativa descartada e observar até onde o profissional sustenta sua recomendação quando o roteiro deixa de ajudá-lo. Isso não significa voltar ao “olhômetro”. Julgamento estruturado, apoiado em perguntas e evidências, é diferente de impressão pessoal. Perguntar quais premissas foram consideradas, que alternativas foram avaliadas, onde havia incerteza e por que determinada decisão foi tomada é diferente de concluir simplesmente que alguém “parece pronto” ou “não passa segurança”.
Esse cuidado evita confundir domínio de ferramentas com prontidão para lidar com maior complexidade. E essa diferença importa porque decisões distintas exigem evidências distintas. Para reconhecer uma entrega ou pagar remuneração variável, o atingimento da meta pode continuar tendo peso predominante. Para decidir quem está pronto para uma posição mais complexa, outras evidências precisam entrar na conversa. A mesma meta atingida pode justificar um reconhecimento financeiro e, ao mesmo tempo, não oferecer base suficiente para sustentar uma decisão de promoção.
Toda organização escolhe, explícita ou implicitamente, o que recompensa, quais comportamentos tolera quando os números são bons, quanto valor atribui ao caminho em relação à chegada e quais evidências considera suficientes para reconhecer desempenho ou inferir potencial. A IA não cria essas escolhas. Ela apenas torna mais difícil mantê-las implícitas.
O desafio, portanto, não está em abandonar sistemas de metas, relativizar resultados ou criar vigilância sobre o uso da tecnologia. O resultado continua sendo fundamental. O que precisamos questionar é a expectativa de que ele, sozinho, responda a todas as perguntas sobre desempenho, competência e potencial. Em um ambiente no qual produzir se tornou mais fácil em muitas atividades, interpretar corretamente o que uma boa entrega realmente demonstra pode se tornar mais difícil.
A meta foi atingida. A pergunta seguinte se torna ainda mais importante: o que, exatamente, esse resultado nos permite concluir sobre quem o produziu?
Quer saber mais sobre como aprimorar a avaliação de desempenho na era da IA para reconhecer resultados sem confundir entregas excelentes com competências e potencial? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
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Confira também: Onde os Futuros Líderes Aprenderão a Liderar?
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]]>O post I.A. e o Desenvolvimento de Pessoas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Para profissionais autônomos que trabalham com o desenvolvimento de pessoas e têm a dimensão humana como o centro de suas atividades profissionais, recursos de inteligência artificial podem, sem exagero, ser facas de dois gumes, elevando ou diminuindo o valor de quem as usa.
Alguns, entusiasmados por esses recursos, podem depositar neles a salvação do seu presente e a blindagem de seu futuro. Esquecem que, se alguém deve salvar e blindar alguém, é a própria pessoa.
É verdade, recursos de I.A. podem levar uma pessoa com zero ou pouco conhecimento ou experiência em determinada área para outro patamar. Esse avanço já pode colocar esse profissional no jogo, com sinais de quem está nele há bastante tempo. Para clientes que sabem menos que o próprio profissional, obviamente.
É importante refletir a respeito dos riscos de quando alguém coloca como o seu pilar de diferenciação, sustentação e segurança o uso de “coisas” ou símbolos, independentemente do que sejam, como, onde e com que frequência são utilizados.
Concordo que é cada dia mais perigoso um profissional de desenvolvimento de pessoas não usar recursos de inteligência artificial. Entre algumas aplicações, estão o ganho de tempo, a eficiência e a maior velocidade na criação e no aperfeiçoamento de seus produtos ou soluções.
Para quem não sabe nada, é inseguro, está sempre procurando uma muleta para se apoiar ou não tem um grande compromisso com a qualidade das informações, a I.A. pode ser uma poderosíssima alavanca. Do nada ao palco como num passe de mágica, muito rápido. Chega a ser assustador. Mas, nesse contexto, o profissional continuará por mais tempo, com uma carreira vulnerável e frágil, se continuar fundamentando sua carreira exclusivamente nesses recursos, em vez das próprias pernas e pensamentos.
Por outro lado, se você tem confiança em si mesmo, domina o que faz, consegue criar vínculos pessoais sólidos e de qualidade, faz conexões e análises que nenhum outro profissional consegue, e, em paralelo, usa a I.A. como uma importante aliada, então, provavelmente, você está caminhando a passos largos, firmes e seguros, na construção de uma longeva e bem-sucedida trajetória profissional.
Voltando um pouco no tempo, ao início dos anos 1990, chegou ao mercado o conjunto de softwares Microsoft Office. No início, principalmente o PowerPoint era um enorme diferencial para treinadores, consultores, palestrantes e outros profissionais de desenvolvimento de pessoas. Depois de um tempo, virou obrigação saber usá-lo. Gradativamente foi deixando de ser o diferencial profissional que foi um dia. Hoje, apresentações, palestras e treinamentos podem inclusive perder valor, quando os slides são mal utilizados, com conteúdo raso ou em excesso, redundantes, ou chamam mais a atenção do que quem os apresenta.
Guardadas as devidas proporções, a I.A. está seguindo o mesmo caminho. Começou como uma novidade interessante, com coisas curiosas e engraçadas (como um dia foi o PowerPoint). Aos poucos, será um recurso tão obrigatório e comum para profissionais de desenvolvimento de pessoas quanto esse software se tornou para fazer apresentações.
Mas, com um importante alerta:
A I.A. como um meio para valorizar e engrandecer você, bem como potencializar o que só você, de posse e uso da sua singularidade e autenticidade, pode fazer, como nenhuma outra pessoa. Lembre-se: você vem primeiro.
Quer saber como usar a inteligência artificial no desenvolvimento de pessoas ou no seu próprio desenvolvimento, sem abrir mão do que torna cada um único? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço,
Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br
Confira também: Durma, Acorde, Renasça – Milhares de Vezes: O Poder do Recomeço e da Transformação Pessoal
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]]>Enquanto boa parte das discussões sobre transformação organizacional se concentra em inteligência artificial, automação, produtividade e estruturas mais enxutas, uma questão merece atenção: onde, exatamente, os futuros líderes aprenderão a liderar? Ao redesenharmos o trabalho, reduzirmos níveis hierárquicos e transferirmos parte das atividades para a tecnologia, podemos estar diminuindo também alguns dos espaços em que as pessoas aprendiam, progressivamente, a assumir responsabilidades maiores.
Não se trata de defender a antiga escada hierárquica — ela nunca foi perfeita, não formou bons líderes por definição e tampouco ofereceu as mesmas oportunidades a todos. Ainda assim, havia algo importante naquele percurso: uma sequência de experiências. Antes de assumir posições maiores, alguém liderava um projeto, precisava influenciar sem autoridade formal, administrar prioridades concorrentes, enfrentar conflitos, sustentar decisões difíceis e começar a responder pelas consequências das próprias escolhas.
Os dados ajudam a dimensionar essa transformação. O Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, registrou que, no final de 2024, empregadores norte-americanos anunciavam 42% menos posições de média gerência do que na primavera de 2022, e que 73% das organizações reconheciam a necessidade de reinventar o papel do gestor, enquanto apenas 7% consideravam estar avançando significativamente nessa direção.
Esses números não provam que estruturas mais enxutas produzirão líderes menos preparados, mas justificam uma pergunta importante:
O desafio, portanto, não é reconstruir a velha escada, e sim criar caminhos melhores.
Cursos, mentoring, coaching, academias corporativas e assessments continuam tendo seu papel: ampliam repertório, favorecem autoconhecimento e ajudam a interpretar situações complexas. Mas ganham muito mais potência quando conectados a experiências reais, e não quando tentam substituí-las.
Há uma parte da liderança que começa a ganhar consistência quando alguém precisa decidir sem ter todas as respostas, lidar com um erro que trouxe consequências, sustentar uma posição diante de interesses divergentes ou conduzir uma conversa que preferiria evitar. É nesse território que conhecimento começa a se transformar em julgamento e que a maturidade começa a ser construída.
Queremos profissionais capazes de discordar sem romper relações, assumir erros sem procurar culpados e sustentar decisões mesmo diante da incerteza, mas existe um paradoxo:
Isso não significa defender o erro pelo erro nem jogar alguém na fogueira. Desenvolvimento exige desafios reais, mas também limites, contexto, acompanhamento e oportunidade de refletir sobre o que aconteceu.
A inteligência artificial introduz um efeito menos discutido nessa equação. Ela pode retirar da agenda dos gestores parte do trabalho administrativo e analítico, mas pode retirar também dos profissionais mais jovens tarefas que funcionavam como aprendizado — a Deloitte identificou que 28% dos profissionais em início de carreira pesquisados percebiam menos oportunidades de aprendizagem no trabalho em decorrência da IA.
Preparar uma análise, estruturar uma apresentação ou acompanhar uma discussão executiva nunca foi apenas executar uma tarefa. Nessas situações, aprendia-se também a selecionar informações, construir argumentos, observar como decisões eram tomadas e compreender suas consequências. Se parte dessas etapas passa a ser realizada pela tecnologia, surge uma pergunta pouco explorada: Quais experiências ocuparão esse lugar?
É aí que líderes e RH precisam ampliar a maneira como pensam desenvolvimento. Em vez de perguntar apenas quais competências alguém precisa desenvolver ou de quais programas deveria participar, há outra questão igualmente importante: Que experiências essa pessoa precisa viver antes de assumir uma responsabilidade maior?
Um projeto transversal pode exercitar influência sem autoridade formal, uma responsabilidade temporária pode colocar alguém diante de decisões que antes pertenciam ao gestor, a participação em um fórum mais sênior pode ampliar visão de negócio e capacidade de argumentação, e uma missão fora da área habitual pode exigir respostas diante de ambiguidade e interesses diferentes. Não precisamos reconstruir uma escada para produzir essas experiências — podemos desenhá-las.
Se há menos degraus formais, aumenta a responsabilidade de líderes e RH na escolha de quem receberá projetos relevantes, exposição e oportunidades de decisão. Sem critérios claros, as melhores oportunidades podem continuar chegando sempre às mesmas pessoas.
Há ainda um ponto que merecemos tratar sem ingenuidade: mesmo que a IA libere parte do tempo do gestor, nada garante que esse tempo será, de fato, usado para desenvolver pessoas. A régua de produtividade pode simplesmente subir, e novas entregas, reuniões e urgências podem ocupar rapidamente qualquer capacidade recuperada.
Por isso, a pergunta mais importante sobre a IA não é apenas quanto tempo ela poderá devolver ao líder, mas o que líderes e organizações escolherão fazer com a capacidade que a tecnologia eventualmente liberar.
Se parte dela for utilizada para oferecer contexto, discutir decisões, entregar responsabilidades mais desafiadoras e ajudar alguém a aprender com o que viveu, a tecnologia poderá contribuir para recuperar espaço para uma responsabilidade antiga da liderança: preparar outras pessoas para assumir desafios maiores. Caso contrário, teremos aumentado eficiência sem necessariamente ampliar nossa capacidade de formar líderes.
Os futuros líderes não precisam aprender nos mesmos degraus em que as gerações anteriores aprenderam. Podemos criar caminhos melhores, mais diversos e menos dependentes de cargos formais. Mas isso não acontecerá sozinho: se o trabalho está sendo redesenhado, o desenvolvimento também precisa ser.
E a pergunta mais exigente para líderes e RH passa a ser esta: que experiências estamos colocando hoje no caminho das pessoas para que aprendam a decidir, assumir consequências e desenvolver julgamento antes que uma posição de liderança exija tudo isso delas?
Porque potencial identificado sem experiência vivida continua sendo apenas uma promessa de liderança.
Quer saber mais sobre como redesenhar a formação de líderes para preparar os futuros líderes em um trabalho transformado pela IA? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
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Confira também: Quem Ainda Quer Ser Líder?
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]]>O desejo de liderar não desapareceu. O que mudou foi o preço — e a experiência que as organizações estão oferecendo a quem aceita pagá-lo.
Há uma pergunta recorrente nas organizações quando o assunto é futuro: onde estão os próximos líderes?
Ela aparece nas discussões sobre sucessão, nos comitês de talentos e nos programas de desenvolvimento. Empresas precisam garantir continuidade, sustentar seus planos estratégicos e preparar pessoas capazes de assumir responsabilidades maiores. Nada disso é novidade.
O que talvez seja novo — ou, pelo menos, mais visível — é uma pergunta anterior que ainda fazemos pouco: as pessoas querem ocupar esses lugares?
A explicação mais confortável seria atribuir eventual hesitação às novas gerações, às mudanças na relação com o trabalho ou à menor valorização da carreira hierárquica. Mas conforto raramente produz entendimento. E, nesse caso, pode produzir apenas simplificação.
O Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 revela um paradoxo. Apenas 6% dos entrevistados apontam alcançar uma posição de liderança como seu principal objetivo de carreira. Ao mesmo tempo, 76% da geração Z e 67% dos Millennials dizem ter interesse em ocupar posições de alta liderança em algum momento — embora apenas 25% e 21%, respectivamente, desejem promoções rápidas.
Portanto, parece haver desejo de liderar.
E esse preço aparece na própria pesquisa. Estresse e burnout são apontados como barreira para assumir posições de liderança por 50% da geração Z e 49% dos Millennials. Excesso de responsabilidade e impacto sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também estão entre os principais obstáculos.
Esses dados sugerem menos desinteresse e mais cautela diante do custo percebido da liderança. E, a partir daí, a discussão deixa de ser apenas geracional e passa então a ser também sobre a experiência de liderança que as organizações estão construindo.
Observa sua agenda, sua autonomia, seu nível de pressão, a quantidade de problemas que precisa resolver, o espaço que possui para pensar e a maneira como equilibra demandas vindas de cima, de baixo e dos lados.
E pode concluir: “Quero crescer profissionalmente. Só não sei se quero viver desse jeito.”
Há sinais de que essa percepção não surge do nada. De acordo com pesquisa divulgada pela Gartner em 2026, 47% dos gestores afirmam que hoje se espera mais deles e que precisam trabalhar mais do que apenas um ano antes. A Gallup reforça esse quadro: 45% dos gestores intermediários relataram burnout em 2025, o índice mais alto entre todos os grupos de funcionários.
Talvez, portanto, uma pergunta importante não seja apenas por que alguém hesita diante de uma posição de liderança, mas o que essa pessoa está vendo quando olha para quem já ocupa esse lugar.
Recentemente, em um workshop com diretores sobre desenvolvimento de futuras lideranças, propus uma provocação:
A pergunta parecia absurda. As respostas, nem tanto.
Bastaria centralizar decisões, evitar delegar situações relevantes, permitir que as urgências ocupassem permanentemente a agenda, utilizar os profissionais mais promissores apenas para resolver os problemas de hoje e adiar seu desenvolvimento para quando houvesse mais tempo.
O incômodo é perceber que alguns desses comportamentos podem estar presentes justamente em organizações preocupadas com seu pipeline de liderança. E eles não dificultam apenas o desenvolvimento de sucessores. Ajudam também a construir a vitrine da liderança que outros profissionais observam antes de decidir se querem, algum dia, ocupar aquele lugar.
Nessa vitrine aparecem líderes sobrecarregados, correndo de reunião em reunião, centralizando decisões, pressionados pelo curto prazo e frequentemente sem tempo para aquilo que dizem considerar importante: pensar estrategicamente, desenvolver pessoas e, sem dúvida, preparar o futuro.
Isso não significa que liderar deva ser confortável. Liderança continuará envolvendo pressão, conflitos, escolhas difíceis, exposição e responsabilidade por resultados e pessoas. A questão não é eliminar essas exigências nem tornar os cargos artificialmente atraentes.
A questão é outra: a experiência de liderar precisa continuar fazendo sentido para quem assume essa responsabilidade.
Falamos muito sobre o que um líder deve oferecer à organização, à equipe, aos clientes e aos demais stakeholders.
Influência real? Aprendizado? Autonomia? Participação em decisões relevantes? A oportunidade de construir algo que permaneça depois de sua passagem? Ou, predominantemente, mais trabalho, mais reuniões e mais problemas pelos quais responder?
Essa reflexão muda também a maneira como pensamos sucessão.
O RH pode estruturar processos, provocar discussões, oferecer ferramentas e sustentar programas de desenvolvimento. Mas não pode substituir o líder nas experiências cotidianas em que alguém efetivamente aprende a liderar.
Responsabilidades crescentes, participação em decisões relevantes, desafios reais, feedback e espaço para experimentar ajudam a criar prontidão antes que a vaga exista. E oferecem algo igualmente importante: permitem que a pessoa descubra não apenas se consegue liderar, mas também se deseja liderar.
Por isso, sucessão não começa quando uma posição fica vaga nem apenas quando colocamos nomes em um quadro. Começa com o futuro que a organização pretende construir, com as lideranças de que precisará e com as experiências que oferecemos hoje para preparar quem poderá sustentá-lo amanhã.
O mesmo vale para o desejo de liderar. Ele começa muito antes de uma promoção ser oferecida.
Nas discussões sobre sucessão, continuaremos precisando perguntar quem está preparado para assumir posições maiores. Mas talvez seja hora de acrescentar uma pergunta anterior: que experiência de liderança estamos construindo para que alguém queira ocupar esse lugar depois de nós?
E talvez cada líder possa começar olhando para a própria agenda e perguntando: Se eu fosse o sucessor, eu compraria essa experiência?
Quer saber mais sobre como transformar a experiência de liderança para que as novas gerações não apenas estejam preparadas para liderar, mas também queiram assumir esse papel? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
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Confira também: Ambientes Humanizados: O Desafio Invisível da Transformação Cultural
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]]>O simples ato de adormecer, apagar a luz, se “desligar”, sem saber para onde foi, se foi, para acordar e iniciar um novo dia, é um dos hábitos mais simples de nossa vida. Porém, não raro, sua importância passa desapercebida, virando apenas um pequeno ponto de nossa rotina. Dormir e acordar podem ser detalhes muito pequenos de nosso cotidiano, que podem esconder a solução para a vida de muitas pessoas. Terminar um ciclo e nos preparar para iniciar outro é fundamental para a nossa existência, felicidade e sucesso.
Dormir é tão comum, algo aparentemente tão ordinário, que as pessoas se esquecem de agradecer antes de fechar os olhos. Afinal, ao acordar, ganharão um presente: um novo dia, uma nova chance, um novo momento presente. Mais uma oportunidade para fazer, crescer, melhorar e ser. O acordar pode ser o início de mais uma jornada de evolução. Uma oportunidade para, cada vez mais, se harmonizar com quem você deveria ser e com o mundo à sua volta.
Dormir, em condições normais, é diferente, pois sempre iremos acordar no dia seguinte, então podemos dizer que morremos todas as noites, para renascermos a cada novo amanhecer. Todos os dias temos a graça e a oportunidade de recomeçar e, por que não, nascer de novo. Normalmente encaramos o ato de levantar da cama apenas como o simples início de um novo dia; porém, por que não o início de uma nova vida? Será apenas mais um dia ou uma oportunidade para ser uma melhor pessoa e ter uma melhor vida? Isso cabe à pessoa, quando ela acordar, decidir.
Quem somente acorda, voltando ao estado consciente para só viver mais um dia, corre o risco de virar apenas um observador do mundo, uma pessoa secundária, acessória, visitante, coadjuvante da vida dos outros. Não uma pessoa que participa de fato e faz uma diferença positiva, como protagonista, da própria vida. Nós apenas nascemos uma vez, mas podemos renascer todos os dias, até o nosso último dia nesta vida.
O simples ato de acordar pode ser interpretado como o mágico momento de voltar à vida, reaparecer para o palco do autoconhecimento e desenvolvimento pessoal. Agora, se quem acorda vai subir no palco para atuar em alinhamento com o seu papel e missão neste mundo, ou vai ficar apenas na plateia vendo os outros atuarem, também é uma decisão que cabe a cada um, ao acordar.
Em média, vamos adormecer (morrer) e acordar (renascer) mais de 25.000 vezes, ou seja, algumas milhares de oportunidades para recomeçar e ser uma pessoa melhor, não só na sua relação com você, mas também com todos à sua volta. Enquanto alguns apenas despertam de um sono profundo, outros acordam para uma nova vida.
Quer saber mais sobre como a transformação pessoal pode começar em cada recomeço do seu dia? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço,
Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br
Confira também: Na Vida, Compare-se com a Pessoa Certa (Parte I de II)
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]]>Toda empresa diz querer líderes mais humanizados. Poucas estão dispostas a pagar o preço real dessa escolha.
Em praticamente todos os projetos de desenvolvimento de liderança dos quais participo, surge um desejo recorrente: líderes mais humanizados, mais autonomia, mais protagonismo, mais colaboração, mais confiança, mais segurança psicológica.
O desejo é legítimo. O contexto exige isso. As empresas precisam de adaptação rápida, aprendizado contínuo, inovação e capacidade de resposta. Ninguém discorda. Ainda assim, quando aprofundamos a conversa, a constatação é quase sempre semelhante: a transformação acontece devagar demais. Em alguns casos, quase não acontece.
A explicação talvez seja menos comportamental do que costumamos imaginar. Talvez estejamos tentando mudar comportamentos sem tocar, na mesma intensidade, nos sistemas, nas crenças e nos modelos de gestão que os produzem.
Grande parte das organizações trata essa discussão como um tema predominantemente comportamental. Fala-se em empatia, escuta ativa, feedback, confiança, colaboração e desenvolvimento de pessoas. Tudo isso é importante. Mas muitos dos líderes que hoje são convidados a desenvolver essas capacidades não chegaram às suas posições por serem reconhecidos por elas. Eles chegaram lá porque entregaram resultados, controlaram riscos, acompanharam processos, resolveram problemas, garantiram execução e produziram previsibilidade. Fizeram exatamente aquilo que o sistema esperava deles.
Por isso, demonizar o chamado comando e controle me parece uma armadilha conceitual. Ele não é um modelo ultrapassado. É um modelo que funcionou — e continua funcionando — em inúmeros contextos. Operações críticas dependem de disciplina. Ambientes de risco exigem conformidade. Processos complexos precisam de padrões claros. Em determinadas situações, previsibilidade não é uma preferência. É uma necessidade.
O problema não está na existência de mecanismos de controle. O problema surge quando eles passam a ser a principal referência para a forma de liderar, decidir e desenvolver pessoas.
É justamente nesse ponto que muitas organizações começam a enfrentar dificuldades.
Nada disso acontece por má intenção.
Na maioria das vezes, trata-se apenas da continuidade de práticas que ajudaram empresas a crescer, ganhar escala e produzir resultados consistentes ao longo dos anos.
Muitas organizações investem em treinamentos, programas de desenvolvimento, avaliações e iniciativas voltadas à mudança de comportamento. O desafio é que comportamentos normalmente representam apenas a parte visível de algo muito maior.
Por trás desses comportamentos, existem crenças e modelos mentais que raramente aparecem nos diagnósticos, mas influenciam profundamente a forma como líderes interpretam responsabilidade, confiança, autoridade e desempenho:
Nenhuma dessas crenças costuma aparecer nos programas de desenvolvimento. Ainda assim, elas continuam influenciando a forma como muitos líderes pensam, decidem e atuam.
Talvez porque essas crenças não tenham sido construídas apenas dentro das empresas. Em diferentes momentos da vida, aprendemos a responder a expectativas, seguir orientações, cumprir regras, buscar aprovação e evitar erros. Ao ingressarmos nas organizações, encontramos sistemas que frequentemente reforçam essas mesmas referências. Metas, indicadores, avaliações, aprovações, auditorias e mecanismos de acompanhamento cumprem papéis importantes para a gestão, mas também ajudam a moldar nossa compreensão sobre controle, responsabilidade, desempenho e autoridade.
E é justamente nessa sobreposição entre crenças antigas e expectativas novas que a chegada de novas gerações torna essa discussão ainda mais interessante. Muitos profissionais ingressam no mercado esperando relações mais horizontais, maior espaço para contribuição e ambientes mais participativos. Ao mesmo tempo, encontram estruturas concebidas em outros contextos históricos, econômicos e culturais. Não há necessariamente certo ou errado nessa equação. Existem apenas referências diferentes tentando coexistir dentro do mesmo sistema.
Muitas vezes, a dificuldade está no fato de que estamos tentando produzir novos comportamentos dentro de sistemas que continuam reforçando os comportamentos atuais.
Enquanto o líder continuar sendo reconhecido por “dar conta de tudo”, terá dificuldade real de compartilhar decisões. Enquanto o erro continuar sendo tratado apenas como algo a ser evitado, poucas pessoas se sentirão seguras para experimentar caminhos diferentes. E enquanto a agenda de controle for mais valorizada do que a agenda de desenvolvimento, qualquer discurso sobre ambientes mais humanizados encontrará limites difíceis de superar.
Talvez a questão não esteja em escolher entre comando e controle ou liderança humanizada. Talvez a questão seja compreender quais crenças, práticas e sistemas sustentam cada modelo e se eles continuam adequados aos desafios que a organização enfrenta hoje.
No fim, a pergunta não é se queremos líderes mais humanizados.
A pergunta é se estamos dispostos a revisar crenças, práticas e sistemas de gestão que ajudaram a construir os resultados do passado, mas que talvez já não sejam suficientes para sustentar os resultados do futuro.
Porque a transformação cultural raramente fracassa por falta de intenção. Ela costuma encontrar resistência exatamente naquilo que sempre funcionou.
Transformação cultural não é apenas sobre mudar pessoas. É sobre revisar aquilo que molda a forma como as pessoas trabalham, decidem, lideram e se relacionam dentro da organização.
E talvez esse seja o verdadeiro desafio: não abandonar tudo o que nos trouxe até aqui, mas reconhecer que aquilo que nos trouxe até aqui pode não ser suficiente para nos levar adiante.
Quer saber mais sobre como a transformação cultural pode criar ambientes humanizados sem perder consistência, responsabilidade e resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br
Confira também: Empresas Sofrem por Ausência de Sucessores: O Custo Invisível das Empresas que Não Formam Líderes
O post Ambientes Humanizados: O Desafio Invisível da Transformação Cultural apareceu primeiro em Cloud Coaching.
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]]>A maioria das empresas não tem apenas um problema de liderança. Tem, principalmente, um problema de maturidade para reconhecer que está formando líderes em uma velocidade inferior àquela exigida pelos desafios do negócio.
E enquanto essa discussão segue adiada, a organização continua acreditando que sucessão, conhecimento e maturidade decisória são temas que podem ser empurrados para depois, como se o ambiente competitivo fosse esperar o tempo interno da empresa para se preparar. Não espera. E quando finalmente cobra, cobra caro.
Durante muito tempo, a mentoria foi vista como uma iniciativa positiva, mas periférica. Uma prática relevante para desenvolvimento, mas ainda distante das discussões centrais sobre continuidade, sucessão e sustentabilidade do negócio.
Hoje, porém, essa percepção já não resiste ao cenário atual. A velocidade das mudanças é maior do que a velocidade com que as empresas preparam suas pessoas. E quando isso acontece, o problema deixa de ser operacional e passa a ser estratégico. Porque uma empresa que cresce mais rápido do que sua capacidade de formar líderes está, na prática, construindo um risco estrutural.
O discurso corporativo sobre “pessoas serem o principal ativo” se tornou um mantra repetido com naturalidade, mas raramente sustentado por práticas consistentes. Se isso fosse verdade, sucessão não seria apenas um documento corporativo, mas um processo vivo. Conhecimento não estaria concentrado em poucas pessoas.
A promoção de líderes estaria mais conectada à prontidão do que à urgência. E o RH não precisaria justificar, ano após ano, que desenvolvimento não é despesa, mas uma forma de proteger o negócio.
O risco não aparece de forma abrupta. Os efeitos vão se acumulando silenciosamente ao longo do tempo. A dependência de um único executivo cresce sem que ninguém perceba. O conhecimento estratégico se perde em pequenas transições, desligamentos e reorganizações. A sucessão parece “sob controle” até o dia em que deixa de estar. E quando finalmente a empresa percebe, já não se trata de desenvolvimento — trata-se de contenção de danos.
É nesse momento que a ausência de mentoria deixa de ser uma questão secundária e se transforma em um custo real, que se manifesta em atrasos, decisões mais frágeis, perda de ritmo, perda de talentos e perda de competitividade.
É uma das formas mais consistente — e mais negligenciadas — de evitar que a empresa fique refém de poucas pessoas. Ajuda a preservar conhecimento crítico, reduz o tempo entre “alguém precisa assumir” e “alguém está pronto para assumir” e ajuda a transformar cultura em prática, não apenas em discurso. E, principalmente, separa empresas que crescem com sustentação daquelas que crescem acumulando fragilidades silenciosas.
O que torna tudo isso ainda mais crítico é que muitas organizações acreditam que estão seguras porque possuem treinamentos, trilhas de liderança, avaliações de desempenho e planos de sucessão. Mas nada disso substitui a transferência direta de experiência, julgamento e leitura de contexto que só acontece na relação entre líderes.
Uma empresa pode ter a melhor universidade corporativa do mundo e ainda assim permanecer vulnerável, porque conhecimento técnico se ensina. Maturidade decisória exige convivência, repertório e exposição a contextos complexos. E é exatamente isso que a mentoria acelera.
O RH moderno é pressionado por urgências operacionais, por expectativas crescentes e por uma agenda que se expande mais rápido do que os recursos disponíveis.
Ainda assim, existe um ponto difícil de ignorar: quando o RH não lidera a agenda de sucessão, alguém lidera — normalmente o improviso. E improviso, em liderança, quase sempre custa mais do que qualquer investimento que se tentou evitar. A questão, portanto, não é tática. É estratégica.
A mentoria, quando estruturada com intencionalidade, cria algo que nenhuma ferramenta tecnológica consegue replicar: continuidade. Ela conecta gerações, preserva conhecimento, acelera maturidade e reduz a dependência de indivíduos específicos. Também transforma líderes experientes em multiplicadores, e talentos emergentes em sucessores reais — não apenas nomes em uma planilha.
Além disso, fortalece cultura, porque cultura não se transmite apenas por comunicação institucional; se transmite por convivência, por repertório compartilhado e experiências vividas. E reduz riscos, porque risco não está apenas no que a empresa não sabe — está no que apenas uma pessoa sabe.
A verdade é que a maioria das empresas só descobre o valor da mentoria quando já é tarde. Quando um líder sai e ninguém está pronto, quando um projeto trava porque o único que sabia como conduzi-lo não está mais lá, quando um talento promissor desiste porque não enxerga futuro ou quando a cultura começa a se fragmentar porque não há quem a sustente.
E, nesse momento, não adianta correr atrás.
Por isso, a pergunta que importa não é se vale a pena investir em mentoria. A questão mais relevante, hoje, é outra. A pergunta real é: quanto custa continuar adiando a preparação das pessoas que vão sustentar o futuro da empresa? E mais incômoda ainda: como uma organização pretende enfrentar os desafios dos próximos anos se não está formando, agora, as lideranças que irão sustentá-la?
No fim, a omissão também produz consequências. Ou a empresa forma líderes, ou forma riscos. O que muda é apenas o momento em que percebe isso. Empresas que não investem em mentoria raramente estão reduzindo custos. Apenas adiam a conta — e ela normalmente chega mais alta.
Quer saber mais sobre como a ausência de sucessores, mentoria e formação contínua de líderes pode gerar riscos invisíveis, fragilizar a cultura organizacional e comprometer a sustentabilidade das empresas no longo prazo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
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Confira também: O Custo Invisível do Alinhamento Perpétuo: Quando Alinhar Vira Armadilha
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]]>Para muitos, infelizmente, a esperança de ser feliz reside em imitar, derrotar ou ser melhor do que alguém, de modo que a pessoa com quem se compara passa a ter mais atenção e importância do que ela mesma. Dá para ser feliz assim?
Dificilmente alguém vai ter um final feliz em alguma coisa, caso apenas fique se comparando ou competindo com os outros. Mesmo que uma pessoa consiga alguma vitória, conseguindo ser igual ou superando outra pessoa, existem grandes chances de esse sucesso ser temporário, frágil, vazio e sem sabor. A pessoa poderá começar a experimentar uma vida com um silêncio enlouquecedor. A fonte que alimenta uma vida de felicidade autêntica e realização plena, com a sensação de você estar no lugar certo fazendo a coisa certa, jorra dentro de cada um nós, não fora.
Mas por certo será mais revelador e compensador. Competir com quem vemos diante do espelho também demandará mais disciplina, hábitos adequados, atitudes corretas, acreditar no próprio valor e desenvolver uma transparência e honestidade brutais consigo mesmo. Certamente a competição mais saudável e sustentável não é com os outros — é aquela com o seu eu de ontem.
Por outro lado, ignorar os outros e ter foco excessivo em si mesmo também pode ser um problema. Isso pode gerar uma forte desconexão com o mundo à sua volta. Além disso, pode trazer metas irrealistas, inadequadas, ultrapassadas e fora do “timing” adequado para a sua realização. Baixos padrões de referência também podem fazer com que a sua urgência diminua. Com isso, suas conquistas podem ficar muito aquém do que poderiam ser.
Imagine uma pessoa que quer aumentar a sua remuneração, mas não tem ideia do que o mercado pode oferecer. Ou um atleta que deseja uma vaga no time olímpico do esporte que pratica, mas não sabe quais são os tempos e indicadores dos concorrentes com quem vai disputar a vaga. A falta de referência pode atrapalhar sua evolução nos campos técnicos, intelectuais ou em qualquer outro em que a pessoa deseje se sobressair. Ou, ainda, se revelar para o mundo à sua volta.
Também existem benefícios em competir com os outros, quando são utilizados como referências, ou benchmarks, por contribuírem para elevar o nível dos indicadores a serem atingidos, possibilitando encurtar caminhos, por permitirem aprender com quem já está ou faz o que você gostaria para si. Em adição, podem ser um estímulo extra quando você não está em um bom dia, com pouca vontade ou desmotivado.
A comparação pode trazer insights e aprendizados, mas cuidado para não definir o seu valor com base nas pessoas com que você se compara. O caminho para o sucesso reside dentro de você, não fora. No seu conjunto único, irreplicável e intransferível de talentos, necessidades de desenvolvimento, histórico de família, experiências de vida e outras variáveis que fazem parte do continuum da sua vida.
Na jornada da vida, não deveria haver concorrentes, apenas outras pessoas, ou companheiros de jornada, com desafios e destinos singulares, como é o seu. Se você precisa vencer alguém, é a você mesmo, seus medos e resistências, para liberar seus talentos e revelar o seu melhor. A verdadeira vitória não é ser melhor que alguém, mas sim ser a melhor pessoa que você pode ser.
Na vida, a única maneira de todos vencerem é se cada um se comparar com o seu eu de ontem. Buscar a cada dia se desenvolver, melhorar e entregar ao mundo sua singularidade, por meio de uma vida congruente com sua vocação, valores, aprendizados, experiências. E usufruir da certeza de que está em harmonia com o mundo ao seu redor.
Quer saber mais sobre como desenvolver uma comparação saudável sem perder sua essência, seu valor e sua singularidade ao longo da vida? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Um grande abraço,
Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br
Confira também: Na Vida, Compare-se com a Pessoa Certa (Parte I de II)
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]]>Há um fenômeno silencioso nas organizações que raramente aparece nos diagnósticos: o alinhamento deixou de ser um resultado e virou um processo contínuo. Não uma meta que se alcança, mas um estado que nunca se completa.
A cena é conhecida. Um tema chega à agenda. Convoca-se um grupo. Discute-se. Colhem-se perspectivas. Todos concordam — ou ninguém discorda abertamente. A reunião termina com a sensação de que houve alinhamento. Semanas depois, o mesmo tema retorna para “mais uma rodada de alinhamento”. Porque, na verdade, nunca houve alinhamento. Houve apenas a ilusão de que haveria.
Essa distinção é crucial. E ela explica por que tantas organizações — especialmente aquelas que investem em comunicação e processos participativos — acabam operando em câmera lenta.
Peter Drucker já defendia que decisões em grupo ampliam repertório e reduzem vieses. De fato. Mas Irving Janis, ao estudar o groupthink, demonstrou como a pressão por concordância pode levar grupos a decisões frágeis — não por falta de inteligência, mas por excesso de conformidade. A Harvard Business Review passou a chamar isso de over-collaboration: quando a colaboração deixa de gerar valor e passa a gerar lentidão e difusão de responsabilidade.
Na prática, isso é muito concreto. Reuniões se alongam sem fechamento. Decisões retornam para “mais uma rodada”. Líderes evitam se posicionar antes de ouvir todos — e, depois de ouvir todos, encontram dificuldade para sustentar uma direção. Áreas passam a operar sob a lógica de que, quanto mais gente envolvida, menor o risco individual.
E, aos poucos, instala-se um padrão onde todos participam — mas poucos decidem.
Talvez o sinal mais evidente seja aquele tipo de decisão que ninguém discorda — mas que também ninguém sustenta. Há consenso social, mas não há consenso cognitivo. As pessoas não realmente concordam com o mérito. Apenas concordaram em não discordar.
Essa pergunta costuma ser evitada. Mas ela muda o nível da discussão.
Ao longo de minha trajetória — tanto em posições executivas quanto acompanhando líderes em diferentes organizações — observei que o excesso de alinhamento raramente aparece como um problema declarado.
Ele se instala progressivamente, como uma prática que parece virtuosa. Afinal, participação é bom. Inclusão é bom.
Mas há um ponto sensível: quando a busca por alinhamento se torna um mecanismo para evitar decisão, ela deixa de ser virtuosa. Ela vira um custo disfarçado de processo.
Os impactos não são triviais. A velocidade estratégica diminui. O timing de mercado se perde. As decisões tendem ao mínimo denominador comum. A responsabilidade se dilui. E o desenvolvimento das equipes empobrece, porque o julgamento individual deixa de ser exercitado.
Mas há um ponto mais sensível — e raramente explicitado: decidir expõe. Expõe julgamento, risco e responsabilidade. Em ambientes complexos, essa exposição se torna desconfortável. O coletivo surge, então, como um refúgio sofisticado. Amplia-se a participação, distribui-se a discussão e, com isso, reduz-se a sensação de risco individual.
Mas o risco não desaparece. Ele apenas muda de lugar — e reaparece no resultado.
Se o problema não está no alinhamento, mas na forma como ele é perseguido, então a questão deixa de ser “quanto alinhar” e passa a ser outra: por que, mesmo com tanta participação, a decisão não acontece?
Metodologias estruturadas ajudam justamente a resolver esse desalinhamento entre intenção e prática. O Action Learning, desenvolvido por Reg Revans, oferece uma contribuição particularmente relevante — não por ser uma técnica isolada, mas por reorganizar a lógica da interação. Parte de problemas reais e estabelece um processo disciplinado de investigação. O grupo não se reúne para opinar, mas para pensar melhor. As perguntas substituem as respostas rápidas. A compreensão precede a ação. E, principalmente, a responsabilidade não se dilui.
Mesmo com metodologias como o Action Learning, certos princípios continuam sendo a base de qualquer processo decisório maduro. São eles que evitam que participação vire paralisia. Nesse sentido, vale olhar para alguns fundamentos que fortalecem a qualidade da decisão — independentemente da metodologia utilizada:
A liderança começa exatamente onde o coletivo termina. Se tudo precisa estar alinhado para que alguém decida, então ninguém está, de fato, decidindo.
E isso nos leva à pergunta final — simples na forma, exigente na resposta: o coletivo na sua organização está ampliando a qualidade das decisões ou está diluindo a responsabilidade por elas?
A busca por alinhamento continua sendo legítima. Mas, levada ao extremo, cria um paradoxo silencioso: quanto mais a organização tenta evitar erro, mais ela evita decidir.
E, no fim, o custo não está na discussão que aconteceu — mas na decisão que deixou de acontecer.
Quer saber mais sobre como o excesso de alinhamento pode se tornar uma verdadeira armadilha, travando decisões e transformando participação coletiva em paralisia organizacional? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br
Confira também: Quando a Liderança Falha: O Que a Saída de Talentos Revela Sobre Líderes e Contextos Organizacionais
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