Onde os Futuros Líderes Aprenderão a Liderar?
A tecnologia muda o trabalho. Quem redesenha a formação dos líderes?
Enquanto boa parte das discussões sobre transformação organizacional se concentra em inteligência artificial, automação, produtividade e estruturas mais enxutas, uma questão merece atenção: onde, exatamente, os futuros líderes aprenderão a liderar? Ao redesenharmos o trabalho, reduzirmos níveis hierárquicos e transferirmos parte das atividades para a tecnologia, podemos estar diminuindo também alguns dos espaços em que as pessoas aprendiam, progressivamente, a assumir responsabilidades maiores.
Não se trata de defender a antiga escada hierárquica — ela nunca foi perfeita, não formou bons líderes por definição e tampouco ofereceu as mesmas oportunidades a todos. Ainda assim, havia algo importante naquele percurso: uma sequência de experiências. Antes de assumir posições maiores, alguém liderava um projeto, precisava influenciar sem autoridade formal, administrar prioridades concorrentes, enfrentar conflitos, sustentar decisões difíceis e começar a responder pelas consequências das próprias escolhas.
Os dados ajudam a dimensionar essa transformação. O Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, registrou que, no final de 2024, empregadores norte-americanos anunciavam 42% menos posições de média gerência do que na primavera de 2022, e que 73% das organizações reconheciam a necessidade de reinventar o papel do gestor, enquanto apenas 7% consideravam estar avançando significativamente nessa direção.
Esses números não provam que estruturas mais enxutas produzirão líderes menos preparados, mas justificam uma pergunta importante:
Se alguns degraus diminuírem, onde acontecerão as experiências que preparavam alguém para responsabilidades maiores?
O desafio, portanto, não é reconstruir a velha escada, e sim criar caminhos melhores.
Cursos, mentoring, coaching, academias corporativas e assessments continuam tendo seu papel: ampliam repertório, favorecem autoconhecimento e ajudam a interpretar situações complexas. Mas ganham muito mais potência quando conectados a experiências reais, e não quando tentam substituí-las.
Há uma parte da liderança que começa a ganhar consistência quando alguém precisa decidir sem ter todas as respostas, lidar com um erro que trouxe consequências, sustentar uma posição diante de interesses divergentes ou conduzir uma conversa que preferiria evitar. É nesse território que conhecimento começa a se transformar em julgamento e que a maturidade começa a ser construída.
Queremos profissionais capazes de discordar sem romper relações, assumir erros sem procurar culpados e sustentar decisões mesmo diante da incerteza, mas existe um paradoxo:
Muitas vezes queremos líderes maduros enquanto protegemos as pessoas justamente das situações que ajudam a construir essa maturidade.
Isso não significa defender o erro pelo erro nem jogar alguém na fogueira. Desenvolvimento exige desafios reais, mas também limites, contexto, acompanhamento e oportunidade de refletir sobre o que aconteceu.
A inteligência artificial introduz um efeito menos discutido nessa equação. Ela pode retirar da agenda dos gestores parte do trabalho administrativo e analítico, mas pode retirar também dos profissionais mais jovens tarefas que funcionavam como aprendizado — a Deloitte identificou que 28% dos profissionais em início de carreira pesquisados percebiam menos oportunidades de aprendizagem no trabalho em decorrência da IA.
Preparar uma análise, estruturar uma apresentação ou acompanhar uma discussão executiva nunca foi apenas executar uma tarefa. Nessas situações, aprendia-se também a selecionar informações, construir argumentos, observar como decisões eram tomadas e compreender suas consequências. Se parte dessas etapas passa a ser realizada pela tecnologia, surge uma pergunta pouco explorada: Quais experiências ocuparão esse lugar?
É aí que líderes e RH precisam ampliar a maneira como pensam desenvolvimento. Em vez de perguntar apenas quais competências alguém precisa desenvolver ou de quais programas deveria participar, há outra questão igualmente importante: Que experiências essa pessoa precisa viver antes de assumir uma responsabilidade maior?
Um projeto transversal pode exercitar influência sem autoridade formal, uma responsabilidade temporária pode colocar alguém diante de decisões que antes pertenciam ao gestor, a participação em um fórum mais sênior pode ampliar visão de negócio e capacidade de argumentação, e uma missão fora da área habitual pode exigir respostas diante de ambiguidade e interesses diferentes. Não precisamos reconstruir uma escada para produzir essas experiências — podemos desenhá-las.
Isso também exige atenção a quem terá acesso a elas.
Se há menos degraus formais, aumenta a responsabilidade de líderes e RH na escolha de quem receberá projetos relevantes, exposição e oportunidades de decisão. Sem critérios claros, as melhores oportunidades podem continuar chegando sempre às mesmas pessoas.
Há ainda um ponto que merecemos tratar sem ingenuidade: mesmo que a IA libere parte do tempo do gestor, nada garante que esse tempo será, de fato, usado para desenvolver pessoas. A régua de produtividade pode simplesmente subir, e novas entregas, reuniões e urgências podem ocupar rapidamente qualquer capacidade recuperada.
Afinal, o problema do desenvolvimento nunca foi apenas falta de tempo — gestores dedicam atenção àquilo que a organização cobra, mede e reconhece.
Por isso, a pergunta mais importante sobre a IA não é apenas quanto tempo ela poderá devolver ao líder, mas o que líderes e organizações escolherão fazer com a capacidade que a tecnologia eventualmente liberar.
Se parte dela for utilizada para oferecer contexto, discutir decisões, entregar responsabilidades mais desafiadoras e ajudar alguém a aprender com o que viveu, a tecnologia poderá contribuir para recuperar espaço para uma responsabilidade antiga da liderança: preparar outras pessoas para assumir desafios maiores. Caso contrário, teremos aumentado eficiência sem necessariamente ampliar nossa capacidade de formar líderes.
Os futuros líderes não precisam aprender nos mesmos degraus em que as gerações anteriores aprenderam. Podemos criar caminhos melhores, mais diversos e menos dependentes de cargos formais. Mas isso não acontecerá sozinho: se o trabalho está sendo redesenhado, o desenvolvimento também precisa ser.
E a pergunta mais exigente para líderes e RH passa a ser esta: que experiências estamos colocando hoje no caminho das pessoas para que aprendam a decidir, assumir consequências e desenvolver julgamento antes que uma posição de liderança exija tudo isso delas?
Porque potencial identificado sem experiência vivida continua sendo apenas uma promessa de liderança.
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como redesenhar a formação de líderes para preparar os futuros líderes em um trabalho transformado pela IA? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br
Confira também: Quem Ainda Quer Ser Líder?
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