Diferente dos metais, o ser humano não volta ao seu estado original após grandes pressões. Nós somos transformados, marcados e, muitas vezes, deformados pelo peso que aceitamos carregar. Exigir resiliência constante é ignorar que a saúde mental exige o direito de não ser indestrutível.

Na física, a resiliência é uma propriedade admirável: é a capacidade de um material acumular energia quando submetido a estresse e, depois, retornar ao seu estado original sem deformação. Na gestão de pessoas, porém, transformamos essa definição em uma obrigação moral. O que era uma característica de metais e polímeros tornou-se o salvo-conduto para a manutenção de ambientes de trabalho exaustivos.

O problema é que nós não somos molas. Somos sujeitos.

E a insistência em “aguentar o impacto” tem um preço que as planilhas de produtividade não mostram, mas que os consultórios médicos já não conseguem mais esconder.

O elogio que silencia

Recentemente, em uma consulta com meu neurologista, chegamos a uma conclusão perturbadora: o excesso de resiliência adoece. Muitas vezes, quando ouvimos “como você é resiliente!”, deveríamos ouvir “obrigado por não reclamar enquanto o sistema te esmaga”.

O elogio à resiliência tornou-se a anestesia perfeita para o sintoma. Se você aguenta a carga, a organização não precisa rever o processo. Se você não quebra sob uma liderança tóxica, a cultura não precisa ser questionada.

A resiliência virou a ferramenta definitiva de deslocamento de culpa: se o ambiente adoece e você colapsa, a falha passa a ser da sua baixa resiliência, e não da toxicidade do entorno. É o triunfo da individualização do sofrimento sobre a responsabilidade coletiva.

A armadilha do “Estado Original”

A maior mentira da resiliência corporativa é a promessa de que voltaremos ao “estado original”. O ser humano que passa por uma sobrecarga crônica, por uma ambiguidade de papel ou por um luto organizacional nunca volta a ser o mesmo. Nós somos transformados pela pressão. Quando somos forçados a ser resilientes além da conta, não voltamos ao normal; nós nos deformamos subjetivamente.

Essa tentativa de “normalizar” o peso insuportável através da resiliência encontra uma crítica contundente na obra de Christophe Dejours. O criador da Psicodinâmica do Trabalho nos alerta para o conceito de “sofrimento ético”: aquele que surge quando o trabalhador è forçado a usar sua inteligência e sua resistência para viabilizar práticas que ferem seu senso de justiça e integridade.

Para Dejours, a saúde mental não é a ausência de conflito, mas a capacidade de transformar o sofrimento em ação criativa. Quando a organização exige resiliência pura e simples, ela está, na verdade, exigindo alienação. Ela pede que o sujeito renuncie à sua percepção da realidade para continuar operando uma engrenagem que adoece. Sob este olhar, a resiliência deixa de ser uma virtude e passa a ser uma forma de colaboração com o próprio dano.

Do Aço ao Rizoma

A entrada em vigor da NR-1, que passa a incluir os riscos psicossociais no gerenciamento de riscos das empresas, marca um ponto de inflexão. Mas de nada servirá a norma se continuarmos a romantizar o indivíduo “inquebrável”. Ambientes que exigem resiliência constante são, por definição, ambientes que operam em estado de abuso.

Em vez de buscarmos a dureza do carvalho ou a elasticidade da mola, a verdadeira saúde nas organizações deveria se inspirar na lógica do rizoma. Ao contrário das raízes tradicionais que buscam um centro único e uma hierarquia rígida, o rizoma – como o bambu ou a grama – cresce em rede.

O que isso nos ensina sobre o cuidado?

1. A Responsabilidade Distribuída: No rizoma, se uma parte da rede sofre uma pressão excessiva, as outras conexões redistribuem a carga. O cuidado não é um “departamento” ou um “benefício corporativo”, mas a própria fibra que une as pessoas. Cuidar, aqui, significa garantir que nenhum ponto da rede fique isolado no seu sofrimento.
2. A Conexão que Sustenta: O oposto da resiliência solitária é a sustentação coletiva. Enquanto a resiliência diz “aguente firme”, o cuidado rizomático diz “nós sustentamos isso juntos”. É a passagem da “vulnerabilidade como fraqueza” para a “vulnerabilidade como ponto de conexão”.
3. A Cura pela Escuta: Como Psicanalista e Coach, entendo que o cuidado se manifesta na escuta. Em uma estrutura rizomática, a liderança não é um topo que esmaga, mas um nó de articulação que escuta os sinais de alerta da rede antes que o fio se rompa.

Precisamos substituir a tirania da resiliência pela ética do cuidado – ou a mola pelo rizoma – aceitando que somos seres interdependentes.

Uma organização saudável não é aquela composta por “seres de aço” que absorvem qualquer impacto para proteger a meta, mas aquela que se comporta como um rizoma: conectada, sensível às pressões e capaz de mudar a própria estrutura para não permitir que nenhum de seus nós se rompa.

Saúde mental no trabalho não é sobre o quanto você aguenta. É sobre o direito de não precisar aguentar o insuportável. No final das contas, ambientes que curam não são feitos de pessoas inquebráveis, mas de pessoas que se permitem ser o suporte umas das outras.

Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

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Quer saber mais sobre como proteger a saúde mental no trabalho e substituir a tirania da resiliência por uma cultura de cuidado coletivo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

Confira também: Saúde Mental no Trabalho: Quando o Sofrimento Deixa de Ser Individual e Passa a Ser Organizacional

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Vivemos em uma era que valoriza grandes conquistas, mudanças radicais e resultados visíveis. No entanto, paradoxalmente, é justamente essa busca incessante pelo “grande” que tem levado muitas pessoas ao esgotamento emocional, à sensação de vazio e à perda de sentido no cotidiano. A metáfora da janela com vista para o sol nos convida a olhar em outra direção: para o simples, o cotidiano e o silencioso.

A história que nos espelha

Malu vivia em um pequeno apartamento; seu lar era modesto, mas havia ali um detalhe quase invisível: uma janela que recebia os primeiros raios de sol da manhã.

Todos os dias, antes que o barulho da cidade tomasse conta do ambiente, Malu sentava-se em sua cadeira de balanço próxima àquela janela. Observava o céu mudar de cor, sentia o calor suave da luz e respirava com mais presença. Esse gesto simples não eliminava seus problemas, nem resolvia automaticamente os desafios da vida, mas lhe oferecia algo precioso: um ponto de ancoragem.

A janela tornou-se seu ritual. Um espaço simbólico onde ela se reconectava consigo mesma antes de enfrentar o mundo.

O que essa metáfora nos ensina

A metáfora revela uma verdade frequentemente ignorada: bem-estar não nasce apenas de grandes mudanças, mas da constância de pequenos cuidados. Enquanto muitos acreditam que só serão felizes quando mudarem de emprego, de cidade, de relacionamento ou de vida, Malu nos mostra que é possível criar ilhas de sentido mesmo em contextos imperfeitos.

A janela não muda o apartamento. O sol não elimina os problemas. Mas juntos, eles mudam a forma como Malu começa o dia — e isso muda tudo.

O impacto psicológico dos micro rituais

Do ponto de vista terapêutico, pequenos rituais diários funcionam como reguladores emocionais. Eles:

• Reduzem a ansiedade ao criar previsibilidade;
• Aumentam a sensação de controle interno;
• Favorecem a atenção plena (mindfulness);
• Reforçam a percepção de significado no cotidiano.

Em períodos de estresse, luto, transição de carreira ou sobrecarga emocional, o cérebro tende a operar em modo de sobrevivência. Micro rituais atuam como sinais de segurança, lembrando-nos de que ainda existe espaço para pausa, beleza e respiração.

A janela no mundo corporativo e na vida adulta

No ambiente profissional, muitas pessoas vivem sem janelas. Dias começam no automático: notificações, reuniões, metas, pressões. Quando não existem pausas conscientes, então a vida se transforma em uma sequência contínua de reações.

Criar uma “janela com vista para o sol” pode significar:

• Começar o dia sem olhar o celular;
• Fazer uma pausa curta entre reuniões;
• Caminhar alguns minutos ao ar livre;
• Escrever duas ou três linhas de reflexão;
• Respirar conscientemente antes de decisões importantes.

Não é perda de tempo. É gestão de energia emocional.

Encontrar luz não é negar a sombra

Um ponto fundamental da metáfora é que Malu não vive em um conto de fadas. Ela mora em um apartamento pequeno com desafios reais. A metáfora não romantiza a dor, mas ensina algo mais maduro: a luz não elimina a sombra, mas nos ajuda a atravessá-la com mais consciência.

Muitas pessoas esperam que tudo esteja bem para cuidar de si. A janela com vista para o sol nos ensina o oposto: cuidamos de nós justamente porque nem tudo está bem.

Exercício prático: criando sua própria janela

Reserve um momento para refletir:

1. Qual é hoje o seu maior desgaste emocional?
2. Onde você poderia criar um pequeno ritual diário, simples e sustentável?
3. O que está ao seu alcance — sem depender de grandes mudanças?

Escolha algo possível e comprometa-se com 5 minutos por dia, durante uma semana. Ao final de cada dia, registre:

• Como você se sentia antes do ritual;
• Como se sentiu depois;
• Que pensamentos surgiram.

Muitas vezes, não é o mundo que precisa mudar primeiro — é o ponto de observação.

Conclusão: pequenas janelas, grandes transformações

A metáfora da janela com vista para o sol nos lembra que a vida não se transforma apenas por decisões grandiosas, mas por escolhas silenciosas e repetidas. Em um mundo que valoriza excesso, velocidade e desempenho, criar espaços de pausa é, sem dúvida, um ato de coragem.

Talvez você não possa mudar tudo agora. Mas pode, ainda hoje, abrir uma janela.

E permitir que um pouco de sol entre.

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Walter Serer
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A mente humana é o único cárcere onde o prisioneiro detém a chave, mas prefere acreditar que a porta está trancada por fora. Você já sentiu que, apesar de todo o esforço, existe um teto invisível impedindo sua ascensão profissional ou a plenitude emocional? Esse fenômeno não é falta de sorte; é o resultado de um sistema operacional obsoleto, rodando scripts de medo e escassez em uma realidade que exige atualização constante. Se você busca não apenas entender, mas hackear os mecanismos que sustentam suas limitações, este artigo é o seu manual de instrução.

O Mito da Caverna Contemporâneo: Por que Você Ainda Está Preso?

A maioria das pessoas vive sob o comando de crenças que não foram escolhidas, mas herdadas, desde a infância, fomos programados por um sistema educacional massificador e por figuras de autoridade que projetaram suas próprias frustrações em nós. Essas verdades implantadas tornam-se o que chamamos de “crenças limitantes”, muros psíquicos que definem o que é “possível” ou “seguro”.

Como especialista em alta performance e comportamento humano, observo que a maior dor de quem vive nessas prisões não é o fracasso, mas o eterno quase, é o quase sucesso, a quase felicidade, o quase rompimento. O Código da Liberdade não é uma fórmula mágica, mas uma metodologia de desconstrução estruturada em pilares neuropsicológicos.

A Anatomia da Prisão: O Ciclo da Autossabotagem

Antes de aplicarmos o código, precisamos diagnosticar a infraestrutura da cela. As crenças limitantes operam em três níveis:

• Nível Identitário: “Eu não sou capaz”, “Eu sou assim mesmo”. É o nível mais profundo, onde a pessoa confunde um comportamento temporário com sua essência.
• Nível de Capacidade: “Eu não consigo aprender isso”, “É muito difícil para mim”. Aqui, o bloqueio está na negação do potencial de desenvolvimento.
• Nível de Merecimento: “Isso não é para mim”, “A felicidade dura pouco”. É aqui que o indivíduo sabota grandes oportunidades por não se sentir digno do topo.

De acordo com princípios da Terapia Cognitivo-Comportamental, nossos pensamentos geram sentimentos que ditam nossos comportamentos, se o pensamento raiz é “eu vou falhar”, sua fisiologia reagirá com ansiedade, reduzindo sua performance e confirmando a falha original. É o ciclo da profecia autorrealizável.

Decifrando o Código: Os 4 Pilares da Transmissão de Mentalidade

Para romper esse ciclo, aplico a técnica de Reengenharia Mental, dividida nos pilares que sustentam o Código da Liberdade:

I. Metacognição: Observar o Observador

A liberdade começa no momento em que você percebe que você não é seus pensamentos, você é a consciência que os ouve. Ao praticar a metacognição, você cria um espaço entre o estímulo (o pensamento limitante) e a resposta (sua ação), este é o ponto zero da autoridade interna.

II. Confronto de Evidências (O Tribunal da Mente)

Crenças limitantes são, em sua maioria, mentiras contadas repetidamente. O Código da Liberdade exige que você leve essas crenças ao banco dos réus. Se você acredita que “nunca terá dinheiro”, liste 10 vezes em que o dinheiro fluiu para você, a mente lógica não consegue sustentar uma mentira quando confrontada com fatos incontestáveis.

III. Substituição de Linguagem e Neuroplasticidade

A linguagem molda a realidade. No Código da Liberdade, substituímos o vocabulário de “tentativa” pelo vocabulário de “execução”. A neuroplasticidade, a capacidade do cérebro de criar novos caminhos, prova que é possível “ensinar novos truques a um cão velho”, desde que haja repetição e impacto emocional.

IV. Ação em Desconforto (Exposição Controlada)

O medo não desaparece com a análise, mas com a ação, a liberdade é um músculo que precisa ser exercitado em zonas de desconforto, cada vez que você age apesar da crença limitante, o muro da prisão mental perde um tijolo.

A Dor da Inércia vs. O Preço da Liberdade

Muitos hesitam em romper suas prisões mentais porque o cárcere é familiar, existe uma “segurança” mórbida no fracasso conhecido. No entanto, o custo de permanecer onde você está é a morte em vida, é ver o tempo passar e saber que seu potencial está sendo enterrado por medos que nem sequer são seus.

A dor de mudar dura algum tempo; a dor do arrependimento de nunca ter tentado é eterna. A importância de sair dessa prisão mental agora reside no fato de que o mundo não espera por quem está paralisado, sua autoridade profissional, sua saúde mental e seu legado dependem da sua coragem em ser livre.

Super Orientação: O Próximo Passo para a Sua Libertação

Se você chegou até aqui, o código já começou a rodar em seu sistema. No entanto, a informação sem aplicação é apenas entretenimento, para transmutar essa dor em poder real, siga este protocolo de 21 dias:

• O Diário da Verdade: Durante os próximos 7 dias, anote cada pensamento de autocrítica ou medo que surgir. Não julgue, apenas mapeie.
• A Inversão de Script: Para cada crença anotada, escreva a sua antítese poderosa. Se anotou “não tenho tempo”, reescreva como “eu priorizo o que constrói minha liberdade”.
• Ambiente de Poder: Afaste-se de pessoas que reforçam sua prisão. Busque comunidades, mentores e conteúdos que falem a língua do seu próximo nível. Explore recursos como o Sebrae para mentalidade empreendedora ou plataformas de desenvolvimento pessoal.
• Micro Vitórias Diárias: Realize uma tarefa por dia que te cause medo moderado. A acumulação de pequenas coragens gera uma identidade de vencedor.

A liberdade não é um destino, é uma prática diária de soberania sobre a própria mente, você agora possui o código, a pergunta não é mais se você consegue sair, mas quando você decidirá que já passou tempo demais trancado.

Você está pronto para aplicar o primeiro comando do Código da Liberdade e confrontar sua maior limitação hoje?

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Quer saber como aplicar, na prática, o Código da Liberdade para romper suas prisões mentais e crenças limitantes, e desbloquear sua performance hoje mesmo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Um forte abraço!

Rui Mesquita
http://www.ruimesquita.com.br
https://www.instagram.com/rui.mesquita.oficial/

Confira também: O Melhor Momento é Agora: Como Vencer o Medo e Começar Mesmo Sem Estar Pronto

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Eu poderia começar este texto falando de técnicas de liderança, gestão de pessoas, indicadores, metas e performance. Mas, honestamente, eu só consigo falar de liderança a partir de um lugar mais verdadeiro: a vida real.

Porque antes de aprender qualquer ferramenta, eu aprendi o que muitas empresas demoram anos para entender: ninguém cresce de verdade quando está apenas tentando sobreviver.

A história que me marcou

Quando eu era criança, eu via minha mãe trabalhando pesado.

Costurando, passando roupas para os outros, cozinhando em restaurantes… saindo cedo e chegando tarde. E o que mais me confundia era isso: ela ainda sorria.

Por fora, ela parecia forte.

Por dentro, eu sentia que existia um peso que não cabia no sorriso.

Um dia faltou margarina para comer com pão. Eu pedi para ir na quitanda comprar. A gente comprava “fiado”,  pagava quando ela recebia. Só que, naquele dia, o dono disse que a conta tinha sido fechada. Não dava mais para nos vender até pagarmos nossa dívida.

Eu tinha menos de 11 anos e senti uma coisa que criança nenhuma deveria sentir: desespero.

Naquele instante, eu não pensei “puxa, isso é chato”. Eu pensei: “E agora? Como a gente vive?”

Eu cresci ali.

Aos 12 anos, eu comecei a trabalhar como caixa numa lanchonete na rodoviária de Goiânia. Eu estudava de manhã e às 14h ia para o trabalho. Saía de lá às 23h. E tinha uma parte que eu nunca esqueço: no fim do dia, o dono dividia as sobras de salgados com os funcionários. Ele era humano. E eu levava aquilo para casa.

E para mim, a maior alegria não era o dinheiro.

Era ver minha mãe e minhas irmãs me esperando, felizes, porque eu cheguei com comida.

Eu não estava “ajudando”.

Eu estava tentando sustentar o que faltava.

Dois aprendizados que eu levo para a liderança até hoje

1) O básico vem antes da performance

Essa é uma verdade dura, mas libertadora: ninguém entrega o melhor de si quando o básico está em risco.

Quando o time vive inseguro, desvalorizado, pressionado sem direção, com medo de errar, com sensação de injustiça… ele até pode produzir por um tempo, mas não sustenta. Vira um time cansado, reativo, defensivo.

A mente entra em modo sobrevivência.

E em modo sobrevivência, ninguém inova, ninguém coopera de verdade, ninguém sonha.

Se você quer alta performance, então o seu primeiro papel como líder é proteger o básico:

• clareza do que é esperado;
• rotina minimamente organizada;
• respeito nas conversas;
• justiça nas decisões;
• segurança emocional no ambiente.

Alta performance é consequência.

Dignidade é a base.

2) Nem todo sorriso é força. Às vezes é sobrevivência.

Minha mãe sorria, mas doía.

E aquilo me ensinou a desenvolver um tipo de sensibilidade que eu, sem dúvida, considero rara na liderança: percepção.

Tem gente no seu time sorrindo e performando… mas está no limite.

Tem gente que não reclama, não confronta, não dá trabalho, e exatamente por isso passa despercebida.

Só que uma equipe não quebra sempre com barulho.

Às vezes ela quebra no silêncio.

Liderança não é só “acompanhar indicador”.

É perceber clima, microexpressões, energia, retraimento, irritação, ausência emocional.

É olhar para além do resultado e então perguntar: “Como você está sustentando isso?”

Dicas práticas para líderes se fortalecerem sem perder humanidade

Aqui vão três práticas simples, aplicáveis e muito poderosas, para você fortalecer sua liderança na vida real:

1) Faça a pergunta que líderes fortes fazem

Uma vez por semana, escolha 3 pessoas do time e então pergunte (de verdade):

• O que está pesado para você hoje?
• O que está te travando?
• O que você precisa de mim como líder?

E a regra é: não responda com defesa.

Só escute. Anote. E aja em pelo menos 1 ponto.

Isso muda cultura rápido, porque gera confiança.

2) Proteja o básico antes de cobrar o extraordinário

Antes de exigir mais performance, revise:

• a meta está clara?
• o processo está simples?
• a pessoa tem recurso e direção?
• existe justiça e coerência?

Muitos líderes tentam “motivar” quando, na verdade, o problema é estrutura fraca e comunicação confusa.

3) Seja firme sem ser desumano

Fortalecer liderança não é virar duro.

É virar coerente.

Coerência é o que dá segurança ao time.

Um líder coerente pode cobrar alto porque o time confia que existe respeito, verdade e justiça por trás.

Para fechar

A vida me forjou cedo.

E eu honro isso.

Eu honro minha mãe.

Honro a criança que sentiu desespero.

Honro a adolescente que trabalhou até tarde.

E honro as pessoas que passaram pela minha história.

Porque foi tudo isso que me ensinou uma liderança que não nasce em cargo:
nasce no caráter.

E se eu pudesse deixar uma frase para você levar hoje, seria essa:

Antes de querer um time de alta performance, construa um ambiente de dignidade.

Porque técnica sem valores não sustenta legado.

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Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/

Confira também: Liderança Sem Verdade é Gestão de Aparência

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A Nova Paisagem da Defesa Psíquica

Vivemos em um século paradoxal. Nunca estivemos tão conectados e, ao mesmo tempo, tão isolados. A tecnologia que prometia aproximar distâncias criou, de fato, abismos existenciais. Como profissionais que lidam com a alma humana – psicanalistas, terapeutas, coaches e mentores – enfrentamos um desafio inédito: os mecanismos de defesa clássicos se metamorfosearam, ganharam roupagens digitais e certamente se tornaram mais sofisticados do que Freud jamais poderia imaginar.

Este artigo não é apenas um guia técnico, mas um mapa para navegar nas complexidades da psique contemporânea. Uma bússola para orientar aqueles que se dedicam a ajudar outros a encontrar seu caminho no labirinto do século 21.

1. Os Novos Mecanismos de Defesa Digitais

1.1 A Projeção 2.0: Das Pessoas para as Plataformas

No século passado, projetávamos nossos conflitos em pessoas próximas. Hoje, projetamos em algoritmos, redes sociais e sistemas. O paciente não diz “meu chefe me odeia”, mas “o algoritmo do LinkedIn não mostra meu perfil”.

Como trabalhar:

• Identifique quando a tecnologia se torna o “recipiente” das projeções;
• Ajude o cliente a reconhecer que está transferindo conflitos humanos para sistemas digitais;
• Use a metáfora: “Quem está por trás do algoritmo que você critica?”

1.2 A Negação Digital: O “Scroll” como Anestesia

A negação clássica ganhou um aliado poderoso: o scroll infinito. Em vez de enfrentar problemas, deslizamos por feeds, notificações e conteúdos que nos mantêm em estado de negação permanente.

Estratégias terapêuticas:

• Proponha “detoxes digitais” conscientes, não como punição, mas como observação;
• Crie diários de “pausas digitais” – o que surge quando a distração cessa?
• Trabalhe a diferença entre “distração” e “negação ativa”.

1.3 A Formação Reativa Virtual: As Personas Online

Nas redes sociais, criamos versões idealizadas de nós mesmos. Essa formação reativa digital é mais perigosa porque é coletivamente validada através de likes e compartilhamentos.

Intervenções:

• Explore a diferença entre “quem sou online” e “quem sou offline”;
• Trabalhe a vergonha de ser autêntico em espaços digitais;
• Use exercícios de “desmascaramento digital”: postar algo genuinamente vulnerável.

1.4 A Racionalização Algorítmica: “Os Dados Dizem Que…”

Transferimos nossa capacidade de decisão para algoritmos e estatísticas. Por exemplo, “O Tinder diz que não sou atraente”, “O LinkedIn diz que não sou qualificado”. A racionalização agora tem “provas científicas”.

Abordagem:

• Desconstrua a falácia da “objetividade algorítmica”;
• Recupere a subjetividade como força, não como fraqueza;
• Exercício: “O que seu coração diz, antes de consultar o algoritmo?”

1.5 O Deslocamento para Dispositivos: A Raiva que Vira Notificação

A frustração no trabalho vira raiva no trânsito, que vira briga no WhatsApp, que então vira postagem passivo-agressiva no Instagram. A cadeia de deslocamento se estende por meio de múltiplas plataformas.

Técnicas:

• Mapeie a “cadeia de deslocamento digital” do cliente;
• Identifique o ponto de origem emocional;
• Crie “pontes de retorno” emocional – do digital para o humano.

2. Ferramentas Práticas para o Século 21

2.1 A Análise do Feed: Leitura Psicanalítica das Redes Sociais

Peça ao cliente para trazer prints de seu feed e então analise:

• Padrões de engajamento (o que comenta, o que ignora);
• Personas criadas (quem mostra ser vs. quem é);
• Inimigos projetados (quem bloqueia, quem critica).

Exercício:

Pergunte, por exemplo: “Se seu feed fosse seu inconsciente, o que ele estaria tentando dizer?”

2.2 O Diário Digital Consciente

Em vez de pedir um diário tradicional, sugira então:

• Diário de notificações (quais despertam ansiedade?);
• Diário de comparação (quando se compara online e como se sente?);
• Diário de conexão genuína (quando uma interação digital de fato nutriu?)

2.3 A Técnica do “Espelho Digital”

Peça ao cliente para:

1. Olhar seu perfil como se fosse de um estranho;
2. Descrever essa pessoa;
3. Comparar com sua autoimagem interna.

Pergunta poderosa: “Quem você precisa ser online para que você se sinta aceito offline?”

2.4 A Reconstrução da Atenção

No século 21, a atenção é a nova moeda. Trabalhe, por exemplo:

• Exercícios de atenção plena digital;
• Reaprendizado do tédio (sem estímulos digitais);
• Recuperação da capacidade de espera (adiar gratificações).

3. Desafios Éticos e Técnicos Específicos

3.1 Para Psicanalistas: A Transferência na Era Digital

• Como a relação com dispositivos afeta a transferência?
• O paciente que prefere mandar mensagem a falar pessoalmente;
• A resistência através da “conectividade constante”.

3.2 Para Terapeutas: A Regulação Emocional Digital

• Técnicas para ansiedade desencadeada por notificações;
• Manejo da síndrome do FOMO (Fear Of Missing Out);
• Estratégias para depressão agravada por comparação social.

3.3 Para Coaches: Metas no Mundo Real vs. Digital

• Como definir metas autênticas em meio a pressões digitais?
• O equilíbrio entre visibilidade online e realização offline;
• A armadilha do “sucesso performático”.

3.4 Para Mentores: A Autenticidade como Revolução

• Mentorar para a autenticidade em espaços digitais;
• O desenvolvimento da voz única em meio ao ruído coletivo;
• A coragem de ser imperfeito online.

Conclusão: A Arte do Encontro no Desencontro

O maior paradoxo do nosso tempo é este: estamos hiperconectados tecnologicamente, mas hipodesconectados humanamente. Nossa tarefa como profissionais da psique não é demonizar a tecnologia, mas humanizar o digital.

Os mecanismos de defesa não são inimigos a serem destruídos, mas portas a serem compreendidas. No século 21, essas portas têm fechaduras digitais, mas ainda abrem para as mesmas salas antigas: medo, desejo, amor, perda.

Nossa missão é dupla:

1. Ajudar nossos clientes a navegar no mundo digital sem perderem a si mesmos;
2. Usar as ferramentas do século 21 para fazer o trabalho mais antigo da humanidade: compreender a alma humana.

O terapeuta do século 21 não é um técnico de softwares emocionais, mas um tradutor entre mundos. Uma ponte entre o digital e o humano. Entre a persona e a pessoa. Entre a defesa e a autenticidade.

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Um abraço e até a próxima!

Iússef Zaiden Filho
Psicanalista, Terapeuta e Coach
http://www.izfcoaching.com.br/

Confira também: Ansiedade e Autocrítica no Século 21: Estratégias Práticas para Psicanalistas, Terapeutas e Coaches

Palavras-chave: mecanismos de defesa digitais, mecanismos de defesa, século 21, psicanalistas terapeutas coaches mentores, mundo digital, novos mecanismos de defesa digitais, transferência na era digital, regulação emocional digital, metas no mundo real vs digital, humanizar o digital

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Este artigo se apoia nos conceitos desenvolvidos por mim em meu novo livro “O Código da Liderança Assertiva”, no qual apresenta o líder como o principal catalisador humano da mudança nas organizações. Com base em princípios de comunicação consciente, inteligência emocional e mentalidade ágil, a obra demonstra como líderes preparados transformam resistência em engajamento, medo em aprendizado e mudança em evolução sustentável.

Se existe um ponto capaz de definir se uma mudança organizacional vai prosperar ou implodir silenciosamente, esse ponto está na liderança. Porque, ao contrário do que muitos acreditam, transformação não começa no processo, no software ou na consultoria contratada. Começa na forma como o líder reage ao desconhecido, interpreta o cenário e influencia emocionalmente o seu time.

Mudança é mais sobre pessoas do que sobre planos. É mais sobre líderes do que sobre qualquer estratégia.

Diante de qualquer transição, um líder enfrenta dois caminhos neurológicos completamente diferentes:

1. LIDERANÇA DEFENSIVA

O caminho da liderança defensiva ativa o sistema límbico, a parte mais primitiva do cérebro, orientada pela sobrevivência. Nesse modo, a mudança é percebida como ameaça.

O líder reage tentando manter o controle, centraliza decisões, se irrita facilmente e comunica mais exigências do que propósito. Seu foco involuntário é preservar o status quo, não por maldade, mas por biologia.

Seu cérebro interpreta a novidade como risco real, e o cortisol, hormônio do estresse, toma a cabine de comando. O resultado? Ele passa ao time a mesma sensação de perigo que carrega dentro de si. O ambiente se fecha ao novo, as pessoas ficam inseguras, começam a evitar riscos e a curva da mudança estaciona na negação, na raiva ou no medo.

2. LIDERANÇA ASSERTIVA

No outro extremo está a liderança assertiva, que também sente desconforto e incerteza, mas não permite que essas emoções ditem seu comportamento.

O líder assertivo acessa o córtex pré-frontal que é a região responsável por pensamento estratégico, tomada de decisão consciente, criatividade e autocontrole.

Nesse modo, a mudança deixa de ser uma ameaça a ser combatida e se transforma em um campo fértil de aprendizado. O líder assertivo regula suas próprias emoções e se posiciona como guia emocional da equipe. Ele explica o porquê da mudança, e não apenas o que deve ser feito. Ouve dúvidas sem desqualificá-las, valida preocupações em vez de descartá-las e oferece segurança psicológica para que as pessoas testem o novo, errando e ajustando no caminho. Seu comportamento libera dopamina, o hormônio da motivação e da curiosidade, e esse clima químico se espalha pelo grupo.

A diferença entre esses dois estilos não é teórica, ela é neurobiológica e comportamental.

Enquanto o líder defensivo tenta sobreviver à mudança, o assertivo escolhe liderá-la, e essa escolha muda o mapa interno do time.

Quando a defensividade predomina, então todos trabalham com o “cérebro do alarme” ligado. A criatividade seca, a cooperação diminui, a comunicação vira ferramenta de proteção e a empresa perde velocidade justamente onde precisava ganhar impulso.

Já em um ambiente conduzido pela assertividade, a mudança é vivida com curiosidade e não pavor; com responsabilidade compartilhada, não com medo de errar; com senso de propósito, e não com a sensação de que alguém está apenas empurrando uma agenda de cima para baixo.

É por isso que empresas que tratam mudança como engenharia de processos continuam patinando, enquanto aquelas que a tratam como jornada humana ganham tração real. Não basta comunicar o novo; é preciso preparar emocionalmente as pessoas para atravessá-lo. E essa preparação nasce na figura que o time observa, espelha e segue: o líder.

A liderança assertiva é, no fim das contas, o motor invisível das transformações bem-sucedidas. Ela entende que, na curva da mudança, as pessoas não precisam apenas de informação, mas de acolhimento, clareza, confiança, relato honesto dos desafios e, principalmente, um farol emocional que permita enxergar o outro lado.

Um líder defensivo se protege. Um líder assertivo inspira movimento.

O primeiro paralisa; o segundo transforma. E quando esse líder assume seu papel não só como gestor, mas como agente emocional da mudança, ele abre o caminho para que o cérebro e o coração das pessoas façam o que toda empresa precisa: sair da sobrevivência e entrar em evolução. Porque, no fim, mudança não é sobre atualizar processos. É sobre atualizar mentalidades. E mentalidade se transforma pelo exemplo de quem lidera a jornada.

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Quer saber mais sobre como a liderança assertiva pode conduzir a mudança organizacional com mais engajamento, segurança psicológica e evolução real? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Até o próximo artigo!

Vera Martins
https://vera-martins.com/

Confira também: Liderança Assertiva: Por Que as Empresas Precisam Dessa Nova Liderança

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Olá!

 

Eu sou Paulina Illanes, especialista em Comunicação Corporativa e Business English, com mais de 22 anos de experiência em multinacionais, como Auditora Interna Internacional, incluindo quase 10 anos trabalhados e vividos nos EUA.

 

Sou poliglota fluente em Espanhol, Inglês e Português; há cinco anos me dedico ao ensino, & mentoria de Inglês Corporativo, preparação para entrevistas; preparação de Executivos para palestras e apresentações motivacionais, e auxilio, até o momento, mais de 580 profissionais a fortalecerem suas carreiras usando o Inglês como ferramenta-chave de trabalho.

 

A minha coluna é dedicada à comunicação corporativa, ao Business English e ao desenvolvimento profissional global, oferecendo insights práticos para profissionais brasileiros que atuam no mercado local & internacional.

 

Esta coluna não é apenas para atualizações do mercado corporativo usando Inglês como ferramenta, mas para te atualizar das tendências corporativas globais.

 

Espero que goste!

 

Paulina Illanes
English Teacher 

Competência Não É Tudo: Os Bastidores Silenciosos das Promoções no Mundo Corporativo

No mundo corporativo, dominar habilidades técnicas já não é suficiente. O crescimento profissional exige o desenvolvimento de soft skills estratégicas, entre as quais se destacam Competência (Competence) e Cordialidade (Warmth).

Enquanto Competence representa a capacidade técnica, inteligência e habilidade para entregar resultados — base da credibilidade profissional —, Warmth está ligada à capacidade de gerar conexão, confiança, empatia e navegar politicamente de forma inteligente (politically savvy). Líderes eficazes não são, na verdade, admirados apenas pelo que fazem, mas pela forma como fazem. Essa combinação diferencia quem lidera de quem apenas executa.

A competência é construída a partir da execução consistente do trabalho; já a cordialidade está profundamente conectada a valores pessoais e à inteligência emocional. Juntas, elas formam a equação central da liderança contemporânea.

O conceito de meritocracia surgiu na década de 1950 com o sociólogo britânico Michael Young, em The Rise of the Meritocracy, originalmente como uma crítica. A ideia de recompensar indivíduos com base em esforço, talento e desempenho parecia promissora. Contudo, como aponta o Brasil Escola, em países com desigualdades estruturais profundas, como o Brasil, esse modelo revela limitações importantes.

Ainda assim, no imaginário corporativo brasileiro, a meritocracia permanece como narrativa dominante. Muitos profissionais acreditam que entregar resultados sólidos levará, naturalmente, à promoção. Na prática, porém, essa lógica raramente se confirma. Especialmente nos níveis mais altos da hierarquia, competência isolada não sustenta promoções. É a combinação entre Warmth e Competence que tende a prevalecer.

A MIT Sloan Management Review Brasil destaca que decisões de promoção envolvem muito mais do que desempenho individual. Pesam fatores como estrutura organizacional, dinâmica política e, sobretudo, quem está na sala decidindo. Em reuniões de calibração, uma única fala — positiva ou negativa — pode definir o destino de um profissional (MIT Sloan, 2023).

Esse processo não é necessariamente injusto, mas é profundamente subjetivo. Um exemplo emblemático é o de Mary Barra, CEO da General Motors. Sua ascensão foi impulsionada por Dan Akerson, então CEO da companhia, que atuou como patrocinador ativo, defendendo seu nome nas instâncias decisórias, mesmo diante de candidatos externos altamente qualificados. Mais do que mentoria, houve patrocínio político (MIT Sloan, 2023).

É nesse ponto que o networking assume um papel ambíguo. Construir relações genuínas é essencial para visibilidade e crescimento. Contudo, quando essas relações se baseiam apenas em afinidades pessoais, o risco de favoritismo aumenta. O portal Grandes Nomes da Propaganda alerta para as chamadas conexões narcisistas — relações construídas apenas para ganho individual e posicionamento político, sem troca real ou valor coletivo (GNP, 2024).

Hoje, não é o tamanho da rede de contatos que importa, mas ter aliados estratégicos nos processos decisórios.

Pesquisas publicadas no arXiv — repositório científico ligado à Cornell University — analisaram promoções na academia espanhola e italiana, além do ambiente político chinês. Os dados indicam que promoções baseadas em conexões tendem a ser mais aleatórias e, frequentemente, favorecem indivíduos menos qualificados, porém mais dispostos à politicagem e ao uso de vantagens relacionais (Bramoullé & Huremović, 2017).

Além disso, o comportamento cotidiano do profissional influencia diretamente sua percepção como líder. O discurso do “não sou pago para isso” tornou-se obsoleto. Hoje, fazer apenas o mínimo, manter-se isolado, evitar responsabilidades ampliadas ou envolver-se em fofocas sinalizam imaturidade e falta de visão estratégica. Segundo o UOL Economia (2024), mesmo profissionais tecnicamente excelentes podem ser preteridos quando adotam esse tipo de postura.

O Princípio de Peter, formulado por Laurence J. Peter, complementa essa análise ao sugerir que profissionais tendem a ser promovidos até atingirem seu nível de incompetência. Ser excelente em um cargo não garante sucesso no próximo, especialmente quando a função exige liderança, visão estratégica e gestão de pessoas — competências distintas da execução técnica.

A própria MIT Sloan ressalta que, em ambientes corporativos desiguais, o acesso a visibilidade e patrocínio costuma ser restrito a determinados grupos, perpetuando desigualdades e enfraquecendo a meritocracia como prática real (MIT Sloan, 2022).

Diante desse cenário, é urgente repensar o significado de “promoção por merecimento”. Empresas precisam evoluir seus processos de avaliação, tornando-os mais objetivos, frequentes e transparentes. Ferramentas como avaliação 360°, revisões de metade do ano (mid-year reviews), atualizações trimestrais e Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) contribuem para decisões mais justas e alinhadas à cultura organizacional.

Definir critérios claros de competência e comportamento é essencial. Liderar vai muito além de supervisionar: é inspirar, desenvolver pessoas e caminhar junto. No fim, a liderança moderna é isso — um facilitador. Gente, cuidando de gente, com propósito, clareza, verdade e responsabilidade.

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Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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Olá!

Ontem, durante um almoço aparentemente comum, tive uma conversa que me acompanhou pelo resto do dia. Estava com uma pessoa inteligente, competente, estudiosa, dessas que carregam um repertório sólido e um desejo legítimo de crescer profissionalmente no mundo da consultoria. Conversa vai, conversa vem, o tema inevitável surgiu: carreira, posicionamento, visibilidade. Em determinado momento, ela fez uma afirmação categórica, daquelas ditas com convicção tranquila:

— Acho que, nesse segmento, o que importa mesmo é conteúdo e competência. Esse negócio de rede social, LinkedIn, exposição… pra mim soa exagerado. Coisa de gente vazia.

Não havia arrogância ali. Havia crença. E crenças, como sabemos, raramente se desmontam com argumentos diretos. Elas se sustentam em valores, identidade e, muitas vezes, em defesas bem construídas. Continuei almoçando, dei um tempo, olhei para a mesa ao lado e então veio a provocação, quase como quem comenta o clima:

— Posso te fazer uma pergunta meio estranha?

Ela assentiu.

— Se só o conteúdo bastasse, você acha que no supermercado todos os produtos seriam vendidos em embalagens transparentes, sem rótulo nenhum?

Ela franziu a testa. Silêncio.

— Imagina a prateleira: molho de tomate, leite, azeite, detergente… tudo igual, sem marca, sem informação, sem história. Só o conteúdo lá dentro.

Ela sorriu, meio desconcertada. Pensou por alguns segundos e então respondeu:

— Nossa… que martelada. Eu nunca tinha pensado nisso.

E foi exatamente ali que a conversa deixou de ser sobre LinkedIn, marketing pessoal ou vaidade e passou então a ser sobre comportamento humano.

Conteúdo não se apresenta sozinho

Existe uma fantasia muito difundida — especialmente entre pessoas competentes — de que o valor verdadeiro se sustenta sem mediação. Que basta ser bom, que quem merece será visto, que o tempo se encarrega do reconhecimento. É bonito, é ético, é confortável.

Mas não é assim que o mundo funciona.

No supermercado, o molho de tomate não concorre apenas com outros molhos. Ele concorre com o tempo do consumidor, com a pressa, com o excesso de opções e, além disso, com a falta de paciência para comparar tudo em profundidade. O rótulo não existe para enganar, mas para antecipar percepção de valor, reduzir risco e orientar decisão. O consumidor não prova todos os molhos. Ele escolhe aquele que parece mais adequado para o que precisa naquele momento.

Da mesma forma, com pessoas, a lógica é assustadoramente parecida. Estranhos são estranhos — e, portanto, parecidos.

Enquanto alguém não nos conhece, somos apenas isso: um estranho. E estranhos, do ponto de vista do cérebro humano, são todos muito semelhantes. É assim que funcionamos. Agrupamos, simplificamos, criamos atalhos mentais para que não gastemos energia demais.

Até que haja sinais claros, diferenciadores, observáveis, o outro não tem como saber:

• no que você é bom;
• como você pensa;
• que tipo de problema resolve;
• que postura assume sob pressão;
• que valor entrega além do discurso.

Sem esses sinais, o mundo não nos rejeita. Ele simplesmente nos trata como mais um.

E então aqui entra um ponto crucial da inteligência comportamental:

• comportamentos são a forma como somos percebidos;
• Não nossas intenções;
• Não nossos valores internos;
• Não nossa identidade subjetiva.

Comportamentos. Comportamento é rótulo.

O rótulo de um produto não diz tudo, mas diz o suficiente para alguém decidir se quer se aproximar. Ele antecipa a experiência. Com pessoas, o rótulo é construído da mesma forma — só que não em papel, tinta e design gráfico, mas em atitudes observáveis:

• como você se posiciona em uma reunião;
• se você fala ou se omite;
• se contribui ou apenas executa;
• se lidera quando há ambiguidade;
• se compartilha repertório ou guarda tudo para si;
• se assume exposição ou se esconde atrás da competência técnica.

Tudo isso comunica. E comunica o tempo todo.

O curioso é que muita gente acredita que não se expor é uma forma de neutralidade. Não é. Não se expor também é um comportamento. E, como todo comportamento, ele também rotula.

• Rotula como distante;
• Como inseguro;
• Como pouco interessado.

Ou, pior, como irrelevante socialmente — ainda que tecnicamente brilhante. A vitrine não é vaidade. É, sobretudo, condição de reconhecimento.

Rótulos só cumprem sua função quando estão na vitrine. E vitrine, aqui, não é sinônimo de rede social apenas. É qualquer espaço onde o comportamento possa ser visto, interpretado e lembrado.

A vitrine pode ser:

• uma apresentação bem conduzida;
• uma fala firme em uma reunião difícil;
• a liderança de um projeto complexo;
• a disposição de ensinar;
• a coragem de questionar;
• a presença ativa em equipes;
• ou, sim, uma mídia digital bem utilizada.

O meio muda. A lógica comportamental é a mesma.

Assim sendo, sem vitrine, o rótulo não cumpre sua função. Sem rótulo, o conteúdo permanece invisível.

E conteúdo invisível, por melhor que seja, não gera decisão. O medo moralizado da exposição.

Quando alguém diz que visibilidade é “coisa de gente vazia”, muitas vezes está protegendo algo mais profundo: o medo de ser julgado, rejeitado, mal interpretado. Então moraliza a própria ausência como virtude.

É compreensível. Mas é perigoso.

Porque o mundo não suspende decisões enquanto você decide se quer ou não se expor. Ele decide com o que está disponível. E quando você não constrói seus próprios rótulos comportamentais, então o ambiente constrói por você — geralmente de forma rasa, injusta ou limitada.

Em síntese, talvez seja essa a imagem que ficou mais forte para mim naquele almoço.

O molho de tomate não pede desculpa por ter rótulo. Ele não acha que o rótulo diminui a qualidade do conteúdo. Pelo contrário: ele existe para proteger o conteúdo até que alguém tenha coragem de experimentá-lo. Com pessoas, deveria ser igual.

• Não se trata de se vender;
• Não se trata de parecer;
• Não se trata de likes.

Trata-se de antecipar valor em um mundo que, de fato, não tem tempo de descobrir tudo sozinho.

Assim deixo a pergunta que ficou comigo depois daquele almoço — e que agora deixo com você:

Que importância você tem dado de fato aos seus diferentes rótulos? Eles estão visíveis nas vitrines certas? Ou você ainda espera que alguém abra a embalagem por acaso?

Pense nisso!

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Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

Confira também: Autoconhecimento Não Muda Ninguém — Comportamento Muda!

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Durante anos, o sofrimento psíquico no trabalho foi tratado como problema individual: falta de resiliência, fragilidade emocional, dificuldade de adaptação. A NR-1 desloca esse olhar. Quando o adoecimento se repete, o problema não está apenas nas pessoas, mas na forma como o trabalho é organizado.

Vamos falar de fatos:

• Mais de 470 mil licenças médicas por transtornos mentais concedidas pelo INSS em 2024 – as projeções para 2025 indicam que esses números mais que dobraram;
• O uso de fármacos, entre lideranças, saltou de 18% em 2024 para 52% em 2025: foi maior ainda entre os trabalhadores que não ocupam cargos de liderança;
• O Brasil é o país com maior taxa de ansiedade no mundo, e segundo em depressão;
• Não é à toa que começamos o ano com Janeiro Branco, uma campanha nacional sobre saúde mental, que inclui o ambiente de trabalho.

A entrada em vigor das novas exigências da NR-1 – em maio de 2026 – que passam a incluir os riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos, marca um ponto de inflexão importante no debate sobre saúde mental no trabalho.

Pela primeira vez, de forma mais explícita, deixa-se de tratar o sofrimento psíquico apenas como um tema periférico, voluntário ou dependente da boa vontade das empresas, para se tornar parte das responsabilidades formais da organização do trabalho.

Mas esse avanço normativo traz também um risco silencioso: o de que a saúde mental seja novamente reduzida a procedimentos, checklists e ações cosméticas, enquanto as causas estruturais do sofrimento permanecem intocadas.

Durante décadas, as organizações se acostumaram a tratar o mal-estar psíquico como um problema do indivíduo. Virou moda falar de falta de resiliência, dificuldade de adaptação, fragilidade emocional, incapacidade de lidar com pressão. O discurso variou, mas o efeito era sempre o mesmo: deslocar para o trabalhador a responsabilidade por suportar condições de trabalho cada vez mais exigentes, ambíguas e desumanizadas.

A lógica era simples – e cruel. Se alguém adoecia, algo estava errado com essa pessoa. Raramente se perguntava o que estava errado com o sistema.

A inclusão dos riscos psicossociais na NR-1 confronta diretamente essa narrativa. Ela obriga as empresas a reconhecerem que o sofrimento não nasce apenas de histórias pessoais ou vulnerabilidades individuais, mas também – e muitas vezes principalmente – da forma como o trabalho é, de fato, organizado, gerido e vivido no cotidiano.

Riscos psicossociais não são conceitos abstratos.

Eles se manifestam em metas inalcançáveis, sobrecarga crônica, jornadas extensas, insegurança permanente, comunicação ambígua, lideranças despreparadas, culturas de medo, assédio normalizado, falta de reconhecimento e contradições profundas entre o discurso institucional e a prática diária.

São riscos que não aparecem em máquinas ou equipamentos, mas que se inscrevem no corpo, na mente e na subjetividade de quem trabalha.

Quando esses fatores se acumulam, o sofrimento deixa de ser apenas um episódio e passa a se tornar estrutural. Não é mais um problema pontual, mas um modo de funcionamento. E, nesse contexto, falar de saúde mental sem falar de cultura organizacional, liderança e organização do trabalho é insuficiente – quando não enganoso.

O desafio que a NR-1 coloca não é apenas técnico ou jurídico. É ético e político.

Cumprir a norma não deve se transformar apenas em evitar sanções, mas assumir a responsabilidade pelo impacto real que o trabalho exerce sobre a vida das pessoas.

Isso exige mais do que programas isolados de bem-estar ou ações pontuais de sensibilização. Exige revisão de práticas, coerência entre discurso e decisão, formação de lideranças e, sobretudo, disposição para escutar o que há tempos vem sendo silenciado.

Saúde mental no trabalho não se constrói com cartilhas prontas nem com soluções rápidas. Muito menos com palestras motivacionais.

Ela se constrói quando a organização reconhece que o trabalho é, antes de tudo, um espaço de vida e – que ambientes que adoecem sistematicamente não podem continuar sendo tratados como normais.

A entrada em vigor da NR-1 pode ser apenas mais uma exigência burocrática a ser cumprida. Ou pode ser o início de uma mudança mais profunda: a passagem de uma cultura que individualiza o sofrimento para outra que assume, de forma consciente, a responsabilidade por não produzir adoecimento como método de gestão.

Essa escolha não está na norma. Está nas decisões que cada organização faz todos os dias.

Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

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Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

Confira também: Quando o Trabalho Adoece: O Que Um Único Episódio Revela Sobre as Dores Silenciosas

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Há momentos na vida em que nada floresce…

Dona Virginia cuidava do jardim de sua casa com dedicação quase ritualística. Cada flor tinha um nome, uma história, uma memória associada. Aquele jardim não era apenas um espaço externo; era extensão de uma vida construída a dois. Quando seu marido faleceu após cinquenta anos de casamento, algo estranho aconteceu: todas as flores murcharam ao mesmo tempo, como se compartilhassem sua dor.

Nos meses que se seguiram, o jardim permaneceu sem vida. Ainda assim, Clara mantinha sua rotina. Regava a terra vazia, removia folhas secas, revolvia o solo. Fazia tudo o que sempre fizera — mas nada florescia. Os vizinhos, bem-intencionados, sugeriam que plantasse novas sementes. Ela respondia, com serenidade firme, que o jardim estava de luto.

Na primavera seguinte, sua neta pequena veio visitá-la trazendo um punhado de sementes coloridas. Sem pedir permissão, espalhou-as em diferentes canteiros. Clara observou em silêncio; não teve coragem de impedi-la. Algumas semanas depois, pequenos brotos começaram a surgir. Eram flores diferentes daquelas que haviam morrido, mas igualmente belas. Naquele momento, Clara compreendeu algo essencial: o jardim nunca mais seria o mesmo — e, ainda assim, podia voltar a abrigar beleza.

Essa história, aparentemente simples, descreve com precisão cirúrgica o que muitas pessoas vivem ao atravessar uma transição profissional profunda.

O luto que o mercado não reconhece

A perda de um emprego, o fim de um ciclo longo, uma aposentadoria precoce, uma mudança forçada de carreira ou mesmo o esgotamento silencioso de uma trajetória bem-sucedida provocam de fato algo que raramente é nomeado: luto profissional.

Não se trata apenas de perder um cargo ou uma fonte de renda. Perde-se identidade, pertencimento, rotina, status, reconhecimento. Perde-se, muitas vezes, a narrativa que sustentava o “quem sou eu”. E, como no jardim de Dona Clara, há um tempo em que o solo simplesmente não responde.

O problema é que o mercado — e às vezes a própria família — não costuma respeitar esse tempo. Surgem frases prontas: “você precisa se reinventar”, “o mercado está cheio de oportunidades”, “é só se reposicionar”. São conselhos que de fato ignoram um ponto fundamental: não se planta em solo que ainda está em luto.

A tentação de plantar cedo demais

Muitos profissionais em transição tentam acelerar o processo para aliviar a ansiedade — própria e alheia. Atualizam currículos compulsivamente, aceitam qualquer oportunidade, replicam trajetórias passadas em contextos que já não existem. Plantam sementes por obrigação, não por sentido.

O resultado costuma ser previsível: frustração, desalinhamento bem como repetição de padrões que já haviam se esgotado. O jardim até pode ter flores, mas elas não permanecem.

Transições bem-sucedidas raramente começam com respostas. Começam com escuta, pausa e preparo do solo.

O papel do coaching e da mentoria: preparar a terra

Na metáfora, a neta não substitui o jardim antigo, nem força Clara a esquecer o passado. Ela introduz possibilidade. Não exige decisão, não pede garantias. Apenas planta sementes.

Esse é, sem dúvida, um retrato preciso do papel do coach ou mentor em processos de transição:

• Não acelerar o que ainda precisa ser compreendido;
• Não minimizar perdas nem romantizar a dor;
• Não oferecer fórmulas prontas;
• Criar um espaço seguro para reflexão, testes e reconstrução de sentido.

Coaching, nesse contexto, não é sobre definir rapidamente “o próximo cargo”. É sobre revisitar identidade, valores, desejos e limites. Mentoria não é sobre replicar trajetórias passadas, mas ajudar a discernir quais sementes ainda fazem sentido ser plantadas.

Novas sementes não apagam as antigas

Um ponto central da história é que as novas flores não substituem as antigas. Elas não competem com a memória do que foi vivido. Apenas inauguram um novo ciclo.

Em transições de carreira, isso é essencial. Muitos profissionais acreditam que seguir adiante significa negar o passado. Mas, na prática, ocorre o oposto: quanto mais integrada está a história anterior, mais sólido é o próximo passo.

Um jardim diferente não é um jardim menor. Uma carreira diferente não é uma carreira de menor valor. Em muitos casos, é justamente o contrário: é mais consciente, mais alinhada e, além disso, mais sustentável.

Quando a beleza volta de outra forma

A beleza que retorna após uma transição raramente é igual à anterior. Ela costuma ser mais silenciosa, mais seletiva, menos dependente de aplausos externos. Surge em projetos com propósito, em contribuições mais precisas, em escolhas que sem dúvida respeitam limites antes ignorados.

Mas isso exige tempo. Exige aceitar que, por um período, o jardim pode parecer vazio. E que cuidar da terra, mesmo sem resultados visíveis, faz parte do processo.

E dai….

Talvez você esteja vivendo exatamente esse momento: regando um solo que ainda não responde, ouvindo conselhos apressados, sentindo-se pressionado a “produzir” um novo futuro antes mesmo de compreender o que ficou para trás.

A pergunta que permanece é simples — e profunda:

Que sementes você tem evitado plantar por medo de que o jardim nunca mais seja o mesmo? 

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Quer saber mais sobre como atravessar o luto profissional, construir uma transição de carreira mais consciente e alinhada e entender como o Coaching e a Mentoria podem apoiar esse processo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/

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