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]]>Olá!
Alguns dias atrás, conversando com meu amigo Rogério Rezende, terapeuta e criador do Código Sapiens, ele fez uma provocação daquelas que a gente não esquece tão cedo. Estávamos falando sobre desenvolvimento humano quando ele comentou que as pessoas confundem demais autoconhecimento com transformação — e que saber sobre si mesmo virou, para muita gente, quase um hobby terapêutico.
A frase ficou reverberando em mim como eco de igreja vazia. E, como você já espera de mim, pensei: isso vale um artigo. Vivemos a era dourada do autoconhecimento.
Nunca se escreveu tanto sobre emoções, nunca se falou tanto sobre traumas, gatilhos, sensibilidades, crenças limitantes, infância ferida e todos esses termos que ganharam, de repente, status de joias do léxico contemporâneo. E está tudo bem. De verdade. É bom que as pessoas se conheçam, se entendam, se interpretem. Mas existe um detalhe — um detalhe que muda tudo: autoconhecimento não transforma ninguém. O que transforma é comportamento.
Entender suas dores não as cura, entender seus medos não os vence, entender seus padrões não os altera e entender seu passado não garante um futuro melhor. Autoconhecimento, sozinho, é como acender a luz de um cômodo: você enxerga, mas a bagunça continua lá. Só arrumar tira a bagunça do lugar. E arrumar, nesse caso, significa agir.
Se você me acompanha há algum tempo, sabe que comportamento é o nosso campo. E como sempre digo: ninguém vê sua identidade; todos veem seus comportamentos. Esta é uma verdade simples, direta e implacável. Você pode ser uma pessoa maravilhosa por dentro, cheia de boas intenções, insights profundos, reflexões brilhantes, mas o mundo não responde à sua intenção — responde à sua ação.
Não à toa, gosto de comparar o comportamento a um escafandro, aquela roupa de mergulho que comentamos em outro artigo . O escafandro não define quem está dentro dele, mas permite que essa pessoa exista no ambiente em que precisa atuar. É funcional, adaptável, modificável. Já a pessoa, essa permanece. Mas se ela insistir em mergulhar no mar profundo sem vestir a roupa adequada, não terá como funcionar ali — por mais que se conheça profundamente.
É aqui que a conversa com o Rogério toca um ponto essencial: o autoconhecimento virou entretenimento. Ele dá alívio, dá essa sensação gostosa de “agora tudo faz sentido”, esse brilhinho intelectual que nos faz acreditar que estamos evoluindo. Mas não exige renúncia. Não exige desconforto, não exige prática, não exige repetição e não exige coragem.
Porque exige tudo isso e mais um pouco. E não é apenas uma questão comportamental. É uma questão neurológica. O psiquiatra e pesquisador Norman Doidge, referência mundial em neuroplasticidade, afirma que o cérebro muda com aquilo que fazemos repetidamente, não com aquilo que pensamos sobre nós mesmos. Ou seja: quem promove a expansão neurológica não é o insight, mas a ação. É a prática comportamental que cria novas conexões neuronais, modifica rotas antigas, e faz o cérebro literalmente se reorganizar.
Autoconhecimento sem ação não engaja os mecanismos de neuroplasticidade. É como estudar musculação sem levantar peso. Pense comigo: quantas vezes você já se pegou declarando “eu sei exatamente por que faço isso” — e na hora da prática fez igualzinho? Por quê? Porque saber é processo cognitivo; fazer é processo comportamental.
E são processos diferentes, com áreas cerebrais diferentes, exigências diferentes, impactos diferentes. Enquanto o autoconhecimento circula na esfera da compreensão, o autodesenvolvimento aciona a esfera da execução. E somente na execução é que o cérebro entende que algo mudou de verdade.
É como aquela tecla emperrada do teclado que você empurra com jeitinho e ignora por semanas — até que um dia ela resolve não voltar mais. Ou a porta que precisa ser puxada com um truquezinho. Ou aquele colega que tem comportamentos inadequados e você diz “ele é assim mesmo” . O insight sobre o problema não corrige o problema. A correção corrige o problema. E quanto mais você deixa o erro ali, mais o cérebro aprende então a conviver com ele.
Aí entra aquela falsa resiliência: a capacidade de tolerar o que não deveria ser tolerado. E tolerância ao que é ruim, praticada repetidamente, vira padrão. E padrão vira cultura interna.
O leitor que sabe que evita conversas difíceis. Ele entende o motivo, reconhece o padrão, identifica a reação emocional, mas na hora da prática inventa um “vou esperar acalmar”, “acho que não é o momento”, “não quero parecer rude”. O cérebro registra: evitar traz alívio imediato. Prêmio entregue. Comportamento reforçado. Sem novidade.
Já quando a pessoa marca a conversa, vai lá, fala o que precisa ser dito, lida com o desconforto e volta viva, o cérebro registra outra coisa: fazer é possível. E essa é a semente da transformação.
Na mesma linha, falamos recentemente sobre expectativas. A expectativa — seja sobre si, seja sobre o outro — só se sustenta quando encontra comportamento correspondente. Caso contrário, vira ansiedade, frustração e reclamação silenciosa, assim como naqueles casos em que ajudamos alguém esperando gratidão que nunca vem . Não é que o outro falhou; é que nossa expectativa não encontrou realidade. Não houve comportamento que sustentasse o desejo.
E para transformar, é preciso agir no ambiente. Como comentamos na metáfora dos picles, o ambiente molda comportamentos muito mais do que admitimos. E para não virar picles na salmoura dos outros, é preciso então criar cultura interna própria — e cultura interna só nasce da repetição de comportamentos escolhidos, não da reflexão sobre si.
Você não cria cultura com intenções. Cria com hábitos. É por isso que gosto de dizer que autoconhecimento é diagnóstico. Autodesenvolvimento é tratamento. E inteligência comportamental é o protocolo que liga um ao outro.
Então, meu querido leitor, deixo aqui a provocação que Rogério me reacendeu: talvez não esteja faltando mais clareza sobre quem você é. Talvez esteja faltando mais prática, mais disciplina, mais repetição e mais coragem para agir como quem você, de fato, deseja ser. O cérebro só muda com ação. O comportamento só muda com intenção.
E a vida só muda quando os dois se encontram.
Pense nisso!
Quer saber mais sobre como transformar autoconhecimento em ação prática e desenvolver comportamentos que realmente mudam sua vida? Então, entre em contato comigo! Será um prazer conversar sobre isso.
Até a próxima!
Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com
Confira também: Mitigando o Conflito Geracional em Tempos de KR4U: O Papel da Inteligência Comportamental nas Organizações
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]]>O post Quando o Trabalho Adoece: O Que Um Único Episódio Revela Sobre as Dores Silenciosas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Há poucos dias vivi uma situação que me fez pensar profundamente sobre o que chamo de dor invisível do trabalho. Durante uma atividade em grupo, recebi um feedback abrupto, agressivo e sem qualquer conexão com o objetivo proposto. Não é sobre mim – é sobre a forma como algumas pessoas ainda se relacionam no ambiente organizacional: na velocidade do ataque, não da reflexão.
Situações assim acontecem todos os dias nas empresas. Nem sempre com gritos ou agressões explicitas, mas com palavras atravessadas, interrupções hostis, sarcasmos disfarçados de brincadeiras, avaliações que ferem sem orientar. Essas microviolências, pequenas para quem faz, mas imensas para quem recebe, corroem aquilo que deveria sustentar as pessoas dentro das organizações: a segurança psicológica.
O feedback recebido ainda veio acompanhado da frase “na minha empresa isso não existe. Lá é tudo maravilhoso.” Essa frase revela duas coisas ao mesmo tempo: um desejo de inocência (ou ignorância) e uma resistência a ver a realidade. Porque não são as empresas que humilham, atacam ou adoecem – são as ações das pessoas que fazem as empresas.
Assim como não existe “empresa adoecida” sem pessoas adoecendo por dentro, também não existe empresa saudável se as relações do dia a dia ferem. É preciso lembrar que as empresas não são entidades conscientes no sentido biológico, mas organizações profissionais da atividade econômica.
É fato que milhões de trabalhadores no mundo vivem níveis significativos de sofrimento psíquico relacionado ao trabalho. Não por causa dos prédios, das metas ou dos processos – mas por causa das relações. Por causa de líderes despreparados, equipes exaustas, ambientes emocionalmente inseguros, comportamentos disfuncionais que se repetem até se tornarem norma.
Poderia citar páginas de dados, mas, traduzindo para o mundo do trabalho, cada comentário destrutivo, cada olhar que apaga o brilho dos colaboradores, cada líder que ignora o efeito emocional de suas palavras – tudo isso acumula perdas reais. Não apenas para quem sofre, mas para quem produz, para quem lidera e para quem sonha uma organização decente.
Se fosse apenas uma opinião isolada, de quem não conhece o mundo real do trabalho, não teríamos a NR-1 batendo à porta das empresas.
Quando falamos de “empresa maravilhosa” ou “cultura forte”, é preciso perguntar: forte para quem? Sobretudo, com quem? Porque:
Se essas interações são marcadas por medo, humilhação, silêncios agressivos, não haverá “programa de bem-estar” que compense.
Por outro lado, se as pessoas agirem a partir da consciência, da dignidade, do respeito – então, sim, transformam-se equipes, mudam-se ambientes e as empresas crescem.
O convite aqui não é apenas para evitar violência. É para dar forma a relações restauradoras, lembrando que não somos engrenagens, mas sujeitos em trânsito. E que o trabalho digno não pode ser exceção, mas condição, pois cuidar das relações é cuidar do negócio.
Se você acredita que sua empresa é maravilhosa, faça esse teste: olhe o que está fora do script, as trocas informais, o que acontece quando alguém erra. Pergunte-se quantas vezes você, como pessoa, construiu ou colaborou com esse ambiente.
Mas faça também algo mais arriscado: pergunte-se se subiria confiante até o topo de um vulcão com qualquer das pessoas que trabalham com você. Ou se teria medo de alguém te jogar para dentro das chamas.
O episódio que vivi passou e só deixou, como eco, a certeza de que o trabalho que faço com as pessoas das organizações trilha um caminho correto. Ele me lembrou algo que vejo diariamente nos treinamentos, no Coaching e na Psicanálise:
Não é a intensidade de um evento que adoece um ambiente: é a reincidência do descuido.
Ambientes saudáveis não se fazem apenas com programas, metas ESG ou discursos bem formulados. Eles se fazem com pessoas conscientes, capazes de oferecer feedback com firmeza e respeito, capazes de reconhecer seus limites, capazes de entender que a forma importa tanto quanto o conteúdo.
E talvez esse seja o grande ponto que precisamos encarar com mais honestidade: não existe empresa maravilhosa se as relações são violentas; não existe cultura forte se o cotidiano é frágil; não existe inovação se há medo.
O futuro do trabalho não será definido por tecnologias, processos ou metodologias, mas pela qualidade das relações que conseguimos construir – e sustentar – dentro delas.
E tudo começa por um gesto simples, embora profundamente revolucionário: falar com responsabilidade, escutar com consciência e lembrar que cada interação pode curar… ou machucar.
Mas há cura? Sim, e é possível através de um trabalho constante. Mas o caminho é longo, já que não se trata de mudar empresas e sim buscar a transformação de pessoas.
Esse é o trabalho real. O único que transforma.
Quer entender como atuar com responsabilidade diante da violência no trabalho e construir ambientes emocionalmente mais saudáveis? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br
Confira também: Entre o Divã e a Sala de Reuniões: O Inconsciente que Habita as Organizações
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]]>O post Quando o Líder Solta a Flecha: Lições de “A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen” para Executivos e Organizações Modernas apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>“A verdadeira arte não está em acertar o alvo, mas em dominar a si mesmo.”
No clássico A Arte Cavalheiresca do Arqueiro Zen, o filósofo Eugen Herrigel descreve uma jornada aparentemente simples — aprender arco e flecha com mestres japoneses. O que parecia ser um exercício técnico, na verdade, transforma-se em um mergulho profundo no autodomínio, na consciência, bem como na busca pela maestria interior.
Ao reler essa obra sob a ótica do mundo corporativo, fica impossível ignorar a metáfora: liderar é como preparar o arco, tensionar a corda e soltar a flecha — tudo sem perder o centro.
Hoje, mais do que nunca, executivos e líderes vivem sob pressão constante. Resultados, conflitos, crises, urgência, incerteza. E justamente por isso, compreender o espírito do “arqueiro zen” é uma vantagem competitiva poderosa.
Porque vivemos a era do excesso: excesso de informação, de ansiedade, de reuniões, de urgências, de interferências. A mente do líder moderno raramente está silenciosa.
E o livro nos lembra de um princípio simples — e completamente ignorado no ambiente empresarial:
Não é o alvo que te define. É quem você se torna enquanto pratica.
No Zen, o foco está no processo, no corporativo, nos resultados. Mas o paradoxo é que líderes obcecados pelo alvo… erram mais.
A tensão interna — medo, insegurança, ansiedade — faz a mão tremer. A flecha não mente.
E no dia a dia da liderança, o mesmo acontece: decisões equivocadas, conflitos mal resolvidos, comunicações truncadas e resultados medianos são sintomas de um líder cuja mente foi sequestrada pela pressão.
A postura do arqueiro = a postura do líder
Antes de mirar, o arqueiro precisa:
Somente então ele mira.
Líderes eficazes fazem exatamente isso: eles não tomam decisões sob impulso. Eles se alinham primeiro.
Estratégia sem alinhamento interno vira tentativa e erro.
A tensão da corda = a tensão emocional do líder
No arco e flecha, a tensão é inevitável. Sem ela, não há disparo.
No corporativo, a tensão também é inevitável, mas o problema é não saber administrá-la.
Arqueiros tensos demais erram. Líderes tensos demais também.
Soltar sem esforço = delegar sem controle excessivo
A grande lição do Zen é que a flecha deve sair sozinha. O arqueiro não “solta” — o disparo acontece.
No mundo executivo, esse é o ponto mais difícil: confiar na equipe, delegar com responsabilidade, não microgerenciar.
Quando o líder tenta controlar tudo, então a flecha sai torta.
Um diretor brilhante que acompanhei, era conhecido pela inteligência e pela energia, mas também por algo que sabotava silenciosamente sua performance: ansiedade crônica.
Ele queria tudo imediatamente: reuniões rápidas, entregas rápidas, resultados rápidos e, assim, a equipe vivia em estado de alerta permanente.
Era como um arqueiro que puxava a corda com força demais, tentando “vencer” o alvo pela imposição, mas o excesso de tensão só fazia o tiro sair torto.
Depois de meses de mentoria, ele percebeu que o problema não era falta de técnica ou de conhecimento — mas sim a falta de autodomínio.
Quando ajustou seus rituais de trabalho, delegou com mais maturidade e aprendeu a respirar antes de agir, a performance da equipe então decolou.
O alvo foi alcançado quando ele parou de mirar obsessivamente nele.
Outro caso emblemático foi o de um diretor de unidade de negócios que repetia, quase como um lema pessoal:
“Gerenciar é fazer follow-up para garantir metas.”
De fato, na cabeça dele, liderança se resumia a duas ações:
Sua crença era sincera, mas limitada. E o efeito era destrutivo.
Quanto mais ele mirava no alvo — o número, o KPI, o indicador — mais então a equação se tornava insustentável. Ele confundia gestão com fiscalização, e liderança com cobrança.
A pressão constante fazia a equipe operar com medo, a criatividade evaporava, a autonomia desaparecia e assim, ironicamente, os resultados caíam.
Era a versão corporativa perfeita do arqueiro obcecado pelo alvo:
O problema nunca foi a meta.
O problema era a obsessão.
Só quando esse diretor compreendeu que liderar é ajustar o arco, não vigiar a flecha — que cultura, método, alinhamento de equipe e autonomia sustentam os resultados — então os números voltaram.
O alvo começou a ser atingido quando deixou de ser uma prisão.
No fundo, não é o alvo que está longe — é você que está distante de si mesmo.
A pergunta que fica é simples e poderosa: Você está puxando a corda, ou deixando que o arco trabalhe por você?
Um líder que aprende a soltar a flecha com consciência se torna não apenas mais preciso — mas mais humano, mais estratégico e mais sábio.
Quer saber mais sobre as lições do arqueiro zen para líderes e como o autodomínio na liderança pode transformar decisões, relações e resultados no seu dia a dia corporativo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
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]]>O post Ser Intencional: A Arte de Proteger O Que É Inegociável e Viver Uma Vida Que Honra Seus Princípios apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Viver com intenção é a decisão silenciosa, porém profundamente poderosa, de alinhar cada passo aos valores que moldam quem somos e ao futuro que desejamos construir. Em um mundo saturado de distrações, excesso de opiniões e pressões externas, ser intencional tornou-se não apenas uma virtude, mas um imperativo para quem busca autenticidade, crescimento e propósito.
A intenção é a bússola que guia o indivíduo consciente; é a força que impede que ele se perca no barulho do mundo e que o fortalece para não negociar aquilo que é inegociável. Em última análise, ser intencional é escolher diariamente ser o autor da própria história e não um personagem secundário moldado pelas circunstâncias.
Enquanto muitos vivem reagindo, sobrevivendo e se adaptando às expectativas alheias, o indivíduo intencional vive criando, escolhendo e direcionando. Ele compreende que cada decisão, por menor que pareça, representa um tijolo na construção de sua identidade. Ser intencional não é sobre rigidez, mas sobre clareza. É saber o que se quer, por que se quer e qual preço se está disposto a pagar. É conduzir a própria vida com consciência de trajetória, e não apenas com esperança de destino.
As pessoas que falham na jornada pessoal normalmente não falham por falta de capacidade, mas por falta de intenção. Não é que não sonhem alto; é que não sustentam seus sonhos com ações alinhadas, consistentes e profundas. E esse desalinhamento, silencioso e persistente, é o que leva muitos a viverem vidas distantes daquilo que poderiam ser.
Nesse contexto, entender o que é inegociável torna-se o alicerce da vida intencional. Inegociáveis não são caprichos, não são opiniões do momento e muito menos regras rígidas criadas para impressionar os outros. Inegociáveis são princípios que definem quem você é no seu mais alto nível de consciência. São valores que, quando respeitados, fortalecem sua identidade; quando violados, destroem sua paz. São limites emocionais, comportamentais e espirituais que protegem sua integridade e sustentam sua evolução.
Pessoas que desconhecem seus inegociáveis vivem vulneráveis, facilmente influenciadas, constantemente desviadas de suas metas e emocionalmente desgastadas. Quando você não sabe o que é inegociável, tudo se torna negociável, inclusive sua autoestima, sua energia e sua direção. E quando tudo se torna negociável, você inevitavelmente se perde de si mesmo.
É assumir, com coragem, que existem aspectos da sua vida que não serão violados, independentemente da circunstância, do cenário ou das pessoas envolvidas. Esse pacto exige maturidade, exige consciência e exige a capacidade de dizer “não” quando o mundo insiste para que você diga “sim”.
Exige que você assuma o desconforto temporário para proteger sua verdade permanente. E exige, acima de tudo, que você não se traia. Porque a pior negociação que alguém pode fazer é negociar consigo mesmo. É abrir mão da própria essência para ser aceito, para agradar ou para evitar conflitos. No entanto, toda vez que você escolhe agradar o mundo em vez de honrar seus valores, o preço pago é sempre a própria identidade, e esse é um preço alto demais.
A intencionalidade também é o antídoto contra a autossabotagem. Quando você entende o que é inegociável, cria uma estrutura interna sólida que te impede de voltar para velhos hábitos, aceitar velhas desculpas ou tolerar velhos padrões. Quem vive sem intenção vive à mercê da emoção e da conveniência. Quem vive com intenção vive guiado pela consciência e pela consistência.
Permite que você tome decisões mais sábias, mais firmes e mais coerentes com seu propósito. O mundo está cheio de pessoas talentosas que não prosperam, não por falta de capacidade, mas por falta de clareza do que nunca estará em negociação, seja sua paz, sua disciplina, sua ética, seus relacionamentos de valor, seus limites emocionais ou seu sonho maior.
Outro ponto crucial é que ser intencional não é um ato isolado, mas uma prática contínua. É um exercício diário de autorresponsabilidade, de autoconsciência e de presença. É olhar para a própria vida com honestidade brutal e perguntar: “Estou vivendo aquilo que digo que quero? Ou estou apenas desejando sem intencionar?” A intenção é a ponte entre o desejo e a realização.
Desejar transforma pouco. Intencionar transforma tudo. A vida recompensa quem age com intenção porque essas pessoas emitem um nível diferente de energia, clareza e comprometimento. Elas sabem para onde estão indo, por que estão indo e o que não pode ser violado ao longo do caminho. E essa clareza cria direção, essa direção cria consistência, e a consistência cria resultados extraordinários.
É um compromisso com a própria essência. É decidir, todos os dias, viver uma vida que faça sentido para você, e não para o mundo. E é recusar viver no piloto automático e abraçar a responsabilidade de construir o próprio destino com lucidez, coragem e verdade.
Pessoas intencionais não têm vidas mais fáceis; elas simplesmente têm vidas mais alinhadas. E esse alinhamento cria paz, força, propósito e plenitude. Quando você honra seus inegociáveis, você honra a si mesmo. E quando você honra a si mesmo, toda a sua vida se eleva.
Uma vida poderosa não nasce do acaso. Ela nasce da intenção. Ela nasce dos limites. E ela nasce da coragem de ser quem você é, sem negociar aquilo que define sua verdade. Porque, no fim, não é o mundo que determina quem você se torna. É você. E a sua intencionalidade é a sua maior força.
Quer saber mais sobre ser intencional e como isso pode transformar sua vida, ajudar você a proteger o que é inegociável e a viver uma vida que honra seus princípios? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Um forte abraço!
Rui Mesquita
http://www.ruimesquita.com.br
https://www.instagram.com/rui.mesquita.oficial/
Confira também: O Poder da Intenção e da Emoção: O Que Diferencia os Profissionais de Alta Performance
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]]>O post A Liderança que Delega, Cria Ritmo e Aumenta a Autonomia do Time apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Tem muito empresário e líder vivendo assim: Trabalha por cinco pessoas, paga quinze… e sente que só ele carrega a empresa nas costas.
A equipe até entrega alguma coisa, mas geralmente no modo “reação”: Responde problema, resolve urgência, espera ordem. Ninguém parece realmente assumir o jogo.
Além de cansar, isso tem um custo gigante:
A boa notícia? Na maioria das vezes, o problema não é a má vontade das pessoas, mas a falta de direção clara, de combinados simples e de acompanhamento constante. E quando isso muda, não melhora apenas o resultado da empresa, mas também a qualidade de vida de todo mundo.
Talvez você se reconheça em algumas dessas situações:
Esse ciclo leva o líder para um lugar perigoso: cansaço, irritação, vontade de “fazer tudo sozinho” e, além disso, a dificuldade de confiar e de delegar.
Por trás dessa dor, quase sempre há um padrão:
Mas ninguém sabe exatamente o que isso significa na prática:
A virada: Equipe é construção, não loteria. Equipe que funciona não é “sorte”, é processo diário.
Em vez de “vamos melhorar o atendimento”, o líder diz: “Nesta semana, nosso foco é: atender cada cliente em até X minutos e registrar 100% dos pedidos no sistema sem erro.”
Agora a equipe sabe exatamente o que é sucesso.
Combinado claro diminui expectativa invisível e briga desnecessária.
A conversa deixa de ser “você não liga pra empresa” e passa a ser “o combinado foi esse, o que aconteceu no caminho?”.
Um encontro rápido de 10–15 minutos, 1 ou 2 vezes na semana, faz mais diferença que uma reunião longa uma vez por mês.
Nesses encontros, o líder olha para três perguntas:
É simples. Não é consultoria, não é palestra, não é mega planejamento.
É ritmo. E ritmo é o que cria cultura.
E onde entra a qualidade de vida nisso tudo?
Para o dono / líder:
Mais espaço para vida pessoal: família, saúde, descanso, projetos pessoais.
Para a equipe:
Ou seja: Uma liderança mais organizada e consistente não entrega só meta.
Entrega também gente mais inteira, menos doente, menos cansada, menos perdida.
Empresa saudável é aquela em que resultado e qualidade de vida, sem dúvida, caminham juntos.
Se você quer dar o primeiro passo ainda hoje, então aqui vai um pequeno roteiro:
Nada de dez metas ao mesmo tempo. Comece pequeno e concreto, por exemplo:
Pergunte a si mesmo: “Se só isso melhorasse esta semana, já valeria a pena?”
Chame a equipe e então diga claramente:
Peça para alguém da equipe repetir com as próprias palavras, para que você possa garantir que todos entenderam.
Marque, já na reunião, um encontro rápido no meio da semana: “Na quarta-feira, às 16h, vamos nos reunir 15 minutos só pra olhar esse resultado.”
Nesse dia, vocês vão:
Faça isso por 3, 4 semanas seguidas e então você vai perceber que a equipe começa a se antecipar, chegar já com dados, ideias, soluções.
Liderar não deveria ser sinônimo de viver exausto, sem tempo, sem cabeça, sem vida.
Quando você estrutura direção simples, combinados claros e acompanhamento constante, então algo muito poderoso acontece:
Se hoje você sente que carrega tudo sozinho, não é porque você é fraco.
É porque talvez esteja tentando liderar no improviso.
Comece com um resultado, uma conversa clara e um acompanhamento simples.
É assim, um passo de cada vez, que se constrói equipe forte, empresa saudável e uma vida que vale a pena viver junto com o negócio.
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Quer saber mais sobre como a liderança que para de apagar incêndio e, de forma organizada, delega, cria autonomia, ritmo e equipes fortes funcionam de verdade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.
Tudy Vieira
https://www.tudyvieira.com.br/
Confira também: Como Usar Inteligência Artificial na Gestão Sem Perder a Humanidade
O post A Liderança que Delega, Cria Ritmo e Aumenta a Autonomia do Time apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post A Depressão na Contemporaneidade: Um Sinal de Alerta apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>A sociedade contemporânea, com sua vertiginosa aceleração e incessantes demandas, parece ter gerado um paradoxo perturbador: ao mesmo tempo em que a tecnologia nos conecta instantaneamente e as conquistas materiais avançam, um profundo mal-estar psíquico se alastra, manifestando-se frequentemente sob a roupagem da depressão.
Longe de ser meramente uma “tristeza passageira” ou um capricho da alma, a depressão tornou-se uma das condições mais incapacitantes e prevalentes em nosso tempo. Ela se apresenta como um grito silencioso, um sinal inequívoco de que algo fundamental em nossa relação com o mundo interno e externo precisa ser compreendido e reavaliado.
Este artigo propõe uma incursão psicanalítica sobre a depressão moderna, buscando não apenas compreendê-la em suas raízes profundas, mas também oferecer um farol para aqueles que atuam na linha de frente do cuidado e do desenvolvimento humano.
A psicanálise, desde seus primórdios, oferece um arcabouço teórico robusto para a compreensão dos estados depressivos, diferenciando-os do luto e investigando suas complexas dinâmicas inconscientes.
Sigmund Freud, em seu ensaio seminal “Luto e Melancolia” (1917), estabeleceu a distinção crucial entre o luto – uma reação normal e temporária à perda de um objeto amado – e a melancolia (depressão), na qual a perda é de natureza mais ambígua, frequentemente inconsciente, e o empobrecimento do ego é central.
Na melancolia, o objeto perdido não é apenas externo, mas introjetado no eu, e o ódio dirigido a ele é redirecionado para o próprio ego, gerando sentimentos avassaladores de culpa e desvalorização. O melancólico se acusa, se rebaixa, e sua autoestima é profundamente abalada, refletindo um conflito interno no qual o ego se identifica com o objeto odiado e abandonado.
Melanie Klein, com sua teoria das posições, aprofundou essa compreensão ao postular a “posição depressiva” como um estágio crucial do desenvolvimento psíquico.
Nesta fase, o bebê começa a integrar os aspectos “bons” e “maus” da mãe (e, por extensão, dos objetos internos), reconhecendo-a como um objeto total. Isso gera a angústia depressiva – o medo de ter destruído ou danificado o objeto amado com impulsos agressivos.
A capacidade de sentir culpa, de buscar reparação e de integrar as ambivalências é vista como um sinal de amadurecimento e saúde psíquica. A depressão patológica, sob essa ótica, pode ser entendida como uma falha ou um retrocesso na elaboração dessa posição, onde a culpa e o impulso destrutivo em relação ao objeto (interno ou externo) não são adequadamente elaborados, resultando em autoacusação e paralisia.
Donald Winnicott, por sua vez, contribuiu com a noção do “ambiente facilitador” e da importância da “mãe suficientemente boa” para o desenvolvimento do “self verdadeiro”.
Para Winnicott, a depressão pode surgir de falhas ambientais precoces, onde o bebê (e mais tarde o indivíduo) não teve suas necessidades de dependência adequadamente supridas, sendo forçado a desenvolver um “self falso” para se adaptar e sobreviver.
Este self falso, que se mostra complacente e se conforma às expectativas externas, esconde e protege o self verdadeiro, que permanece isolado e não-experienciado. A depressão, neste contexto, pode ser o preço pago por uma vida vivida em desconexão com a própria autenticidade, um sinal de esgotamento do self falso que não consegue mais sustentar a demanda de performance e de conformidade.
A incapacidade de “estar só” na presença de outro (paradoxo winnicottiano), a dificuldade em encontrar um espaço para a espontaneidade e a criatividade, são fatores que podem precipitar estados depressivos profundos.
Essas perspectivas psicanalíticas convergem para a ideia de que a depressão não é uma doença meramente bioquímica, mas um complexo fenômeno psíquico que tem raízes na história individual, nas relações objetais primárias e nas dinâmicas inconscientes. Ela representa um colapso na capacidade do ego de mediar as exigências internas e externas, um esgotamento dos recursos psíquicos e uma profunda desconexão com o sentido de si e da vida.
Embora a estrutura psíquica subjacente à depressão tenha raízes profundas na experiência humana, a forma como ela se manifesta e a sua prevalência na contemporaneidade são inegavelmente influenciadas por características específicas da nossa era. A sociedade atual impõe uma série de pressões que podem fragilizar o psiquismo, tornando-o mais suscetível a estados depressivos.
Primeiramente, a cultura do desempenho e da meritocracia exige uma performance constante e ininterrupta. A busca incessante por sucesso, produtividade e otimização pessoal gera uma exaustão que muitos chamam de “síndrome de burnout” ou “depressão do esgotamento”. O indivíduo é pressionado a ser sempre mais, a competir, a não falhar, e a ter “a vida perfeita” exibida nas redes sociais.
Essa constante autoavaliação e a internalização de um superego implacável levam a um sentimento de inadequação e fracasso quando as expectativas, muitas vezes irrealistas, não são atingidas. A comparação social, exacerbada pelas plataformas digitais, amplifica esses sentimentos de insuficiência.
Em segundo lugar, a fragmentação dos laços sociais e o isolamento paradoxal são fatores cruciais. Apesar de estarmos hiper conectados digitalmente, a qualidade das relações interpessoais parece ter diminuído. A superficialidade das interações online, a falta de contato humano genuíno e a diluição das comunidades tradicionais contribuem para um sentimento de solidão e desamparo.
O indivíduo se sente isolado em sua dor, sem o apoio e a contenção que as redes de afeto poderiam oferecer. A vulnerabilidade e a autenticidade são frequentemente sacrificadas em prol de uma imagem social cuidadosamente construída, perpetuando o self falso winnicottiano.
Em terceiro lugar, a incerteza e a instabilidade caracterizam muitos aspectos da vida moderna. A volatilidade econômica, as crises ambientais, as transformações sociais e políticas rápidas geram um clima de ansiedade generalizada. A sensação de impotência diante de um futuro incerto pode ser esmagadora, minando a capacidade de planejar, de sonhar e de investir em longo prazo. Essa falta de controle e de previsibilidade contribui para a perda de esperança e a paralisia psíquica.
Finalmente, a crise de sentido e o vazio existencial são subprodutos da pós-modernidade. Em uma era de relativismo e de questionamento das grandes narrativas, muitos lutam para encontrar um propósito que transcenda o hedonismo e o consumo. A ausência de valores sólidos, de uma comunidade de crenças ou de um projeto de vida significativo pode levar a um profundo sentimento de vazio e desorientação, terreno fértil para o florescimento da depressão.
Sob a perspectiva psicanalítica, a depressão não deve ser vista apenas como um conjunto de sintomas a serem suprimidos, mas como um sinal complexo, um “grito silencioso” do psiquismo. Ela é uma linguagem, uma tentativa do inconsciente de comunicar uma verdade dolorosa que não pôde ser expressa de outra forma. É um chamado à introspecção, um convite forçado a parar, a olhar para dentro e a confrontar as feridas e os conflitos que foram negligenciados.
Quando a depressão irrompe, ela pode indicar o colapso de defesas psíquicas que antes conseguiam manter à distância conteúdos dolorosos, fantasias de perda ou agressividade. O ego, esgotado em sua tarefa de mediar as exigências do id, do superego e da realidade externa, sucumbe. A dor psíquica se torna insuportável, e a energia libidinal, que deveria ser investida no mundo externo e nas relações, é retraída para o eu, gerando a anedonia, a falta de prazer e a retração social.
A experiência depressiva, embora avassaladora, pode ser um portal para a ressignificação. Ela força o indivíduo a questionar seus valores, suas relações, seu modo de vida. É um momento de profunda crise, mas também de potencial transformação.
Ao invés de ser meramente uma patologia a ser erradicada, a depressão pode ser compreendida como um processo – um processo doloroso, sim, mas que contém em si a possibilidade de um autoconhecimento mais profundo e de uma reconexão com o self verdadeiro. O trabalho analítico, nesse contexto, não visa apenas “curar” os sintomas, mas ajudar o indivíduo a escutar o que esse grito silencioso está tentando dizer, a elaborar as perdas, a integrar os aspectos fragmentados do eu e a construir um sentido mais autêntico para sua existência.
Diante da complexidade da depressão contemporânea, é fundamental que os profissionais que lidam com o sofrimento humano e com o desenvolvimento pessoal estejam preparados para identificar, acolher e intervir de maneira ética e eficaz.
A depressão na contemporaneidade é, de fato, um sinal de alerta estridente. Ela nos convoca a uma pausa, a uma reflexão profunda sobre o modo como estamos vivendo, nos relacionando e construindo sentido em um mundo em constante transformação. Não se trata apenas de uma doença individual, mas de um sintoma coletivo que ecoa as fragilidades de uma sociedade orientada para o desempenho, a superficialidade e o isolamento.
Compreender a depressão sob a ótica psicanalítica – como uma manifestação complexa de conflitos inconscientes, falhas no desenvolvimento do self e uma busca por ressignificação – é o primeiro passo para um cuidado mais humano e eficaz. Para psicanalistas, terapeutas, coaches e educadores, a tarefa é desafiadora, mas essencial: desenvolver a capacidade de escuta profunda, de acolhimento genuíno e de promover a reconexão do indivíduo consigo mesmo e com o outro.
A esperança reside na possibilidade de transformar esse sinal de alerta em um convite ao crescimento. É na coragem de encarar a própria dor, na busca por um sentido autêntico e na construção de laços humanos verdadeiros que podemos encontrar o caminho para emergir da melancolia, não apenas “curados”, mas mais íntegros, conscientes e conectados à nossa essência. Que possamos, todos juntos, acolher esse grito silencioso e responder a ele com compreensão, cuidado e a inabalável fé na capacidade de transformação do espírito humano.
Quer saber mais sobre como compreender a depressão na contemporaneidade sob uma perspectiva psicanalítica profunda? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um abraço e até a próxima!
Iússef Zaiden Filho
Psicanalista, Terapeuta e Coach
http://www.izfcoaching.com.br/
Confira também: A Comparação Social na Era Digital: Uma Análise Multidisciplinar e Estratégias de Coaching
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]]>No cenário corporativo atual, existe uma separação muito clara entre dois tipos de liderança: a que nasce da consciência emocional e a que nasce do instinto de sobrevivência. É exatamente aí que surge a diferença entre o líder assertivo e o líder defensivo.
Enquanto um lidera com presença, maturidade e consciência, o outro conduz no piloto automático e essa diferença aparece primeiro no cérebro, depois nas palavras e, por fim, nos resultados.
O líder assertivo opera predominantemente a partir do córtex pré-frontal, região responsável por decisões maduras, estratégia, visão sistêmica, bem como autocontrole e clareza.
O líder assertivo não reage, ele escolhe.
E essa escolha muda tudo: ele diz a verdade dos seus sentimentos e necessidades; comunica opiniões com honestidade e respeito; mantém foco no que importa; resolve problemas sem drama; mostra firmeza sem ferir e jamais atropela pessoas.
Ao agir assim, o cérebro libera mais dopamina (clareza, motivação) e oxitocina (confiança, conexão), o que estabiliza o ambiente emocional do time.
É aquela liderança que imediatamente transmite: “Podem respirar. Eu tenho clareza. Nós vamos juntos.”
Aqui está um ponto crucial que diferencia líderes comuns de líderes que realmente transformam equipes.
O líder assertivo não fala por impulso, ele fala por propósito. Sua comunicação é guiada pela mentalidade do “vamos ganhar juntos”.
Ele entende que cada conversa é uma oportunidade de alinhar, fortalecer, construir soluções e reduzir ameaças. Por isso, antes de falar, ele aciona a consciência e escolhe qual comportamento gera o melhor impacto.
Essa postura ativa o córtex pré-frontal, regula a amígdala e, dessa forma, permite que o líder selecione a melhor resposta para aquele momento.
Na prática, essa comunicação estratégica faz o líder: escolher o momento certo de falar; usar palavras que constroem em vez de ferir; manter tom calmo, mesmo sob pressão; resolver conflitos sem humilhar ninguém; focar na solução, não no culpado; ensinar o time a pensar, não a temer; e, além disso, criar unidade e alinhamento genuínos.
Nada é automático.
Tudo é intencional e estrategicamente pensado.
É firmeza com respeito.
Clareza com humanidade.
Verdade com conexão.
Esse é o comportamento que cria culturas saudáveis e times de alta performance.
O líder defensivo opera sob domínio da amígdala, o centro de alerta do cérebro. É a liderança que reage, não pensa. Quando se está no modo ameaça, então tudo vira perigo, crítica ou confronto.
Resultado?
É a liderança que gera silêncio, medo e distanciamento, e depois cobra engajamento.
Assertividade não é agressividade e nunca será. Essa é a maior confusão que líderes defensivos cometem. Agressividade nasce do medo. Assertividade nasce da consciência.
O líder agressivo fala alto, mas comunica pouco. Machuca, desregula e isola.
Já o líder assertivo:
É um equilíbrio maduro entre verdade e respeito.
As empresas precisam de líderes assertivos porque o mundo de hoje exige muito mais do que “gestão de tarefas”. Exige líderes que pensem com clareza, sintam com inteligência e ajam com maturidade emocional.
As organizações precisam de líderes capazes de:
O líder assertivo vira âncora emocional: respira, regula, pensa, orienta.
Ele não deixa o caos contaminar o time.
Ambientes ameaçadores desorganizam o cérebro. Ambientes seguros potencializam criatividade, pertencimento e inovação. E, sem dúvida alguma, a segurança emocional nasce exatamente da intenção da comunicação.
O líder assertivo não é o que fala mais alto.
É o que pensa melhor e comunica melhor mesmo no caos.
Ele escolhe a verdade sem violência.
Escolhe a firmeza sem dureza.
Escolhe o respeito sem submissão.
E escolhe o comportamento que sustenta o time, não o que o desorganiza.
Esse é o líder que faz diferença.
Esse é o líder que o mundo precisa agora.
Quer saber mais sobre como desenvolver liderança assertiva, transformar a cultura organizacional da sua empresa e aumentar a performance do seu time? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Martins
https://vera-martins.com/
Este artigo foi escrito baseado no livro, de minha autoria, “O Código da Liderança Assertiva”.
Confira também: Quando Liderar Dói: Caminhos Para Aliviar as Dores do Líder
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]]>Olá!
Vivemos a era do “tudo pronto”. Do curso em um clique, do tutorial de 30 segundos e do manual que promete transformar conhecimento em resultado instantâneo. É o tempo do KR4U – Knowledge Ready for Use, o conhecimento pronto para uso. Parece prático, eficiente e irresistível.
Afinal, quem não quer aprender rápido? Mas, por trás dessa promessa, esconde-se uma consequência silenciosa: quanto mais aceleramos o saber, mais empobrecemos a experiência. O KR4U não é uma invenção da era digital.
Ele é apenas a versão moderna de um fenômeno antigo: a tentativa humana de substituir a sabedoria pelo atalho. Na Idade Média, os jovens príncipes herdavam tronos e exércitos sem estarem prontos para comandá-los. Tinham poder, mas não maturidade. E por isso, cercavam-se de mentores — sábios sem coroa — que lhes ensinavam a diferença entre vencer e governar.
Séculos depois, na Revolução Industrial, o mundo trocou coroas por máquinas. As empresas queriam força e obediência, não reflexão. Jovens eram contratados para repetir gestos, não para pensar. Foi ali que o conhecimento começou a ser empacotado em instruções de trabalho, padronizado e impessoal. O humano saiu do centro do pensamento e virou peça de uma engrenagem. O que era sabedoria tornou-se processo. O que era aprendizagem virou procedimento. Nascia o KR4U industrial.
Nossos “novos príncipes” são os trainees, millennials e Gen-Z — jovens talentosos, digitais, rápidos. Dominam as tecnologias que movem o mundo, mas muitas vezes chegam às posições de liderança sem o repertório humano que sustenta a sabedoria.
Aceleram porque o ambiente exige velocidade. E as empresas, em vez de compreenderem o fenômeno, tentam corrigir sintomas com estruturas igualmente rasas. Criam Squads, Tribes, Células Ágeis, reúnem pessoas da mesma geração, acreditando que a afinidade natural eliminará o conflito.
Mas a semelhança excessiva não gera harmonia — gera atrito. Quando todos pensam parecido, ninguém aprende com o diferente. E quando o inevitável choque aparece, chamamos de “conflito geracional”. Como se o tempo fosse o culpado, e não o contexto.
Mas o que chamamos de conflito geracional é, na verdade, o eco de uma falha estrutural de convivência.
Uns tinham vigor, outros tinham visão.
E essa combinação garantia a sobrevivência do grupo.
Quando esquecemos essa lógica ancestral, as empresas se tornam selvas desorganizadas, onde todos correm, mas ninguém guia. E o KR4U, com sua lógica de instantaneidade, intensifica o problema: transforma aprendizado em consumo, experiência em dado e convivência em ruído.
Ele é o ambiente, e o ambiente — como ensina a Inteligência Comportamental — é soberano. Não cabe mudá-lo, mas compreendê-lo. O que podemos mudar é a forma como habitamos esse ambiente. É aí que entra a Inteligência Comportamental como ponte entre gerações e antídoto contra a fragmentação humana.
Ela nos convida a olhar para as pessoas como partes de um ecossistema, e não como peças de uma engrenagem.
Ensina que cada indivíduo traz uma contribuição única:
Quando formamos equipes a partir dessa consciência, deixamos de lado o ideal de “igualdade funcional” e abraçamos o princípio da complementaridade comportamental. É assim que a diversidade de gerações deixa de ser ruído e se torna harmonia. A Inteligência Comportamental não anula diferenças; ela as modela em favor do coletivo.
Ao aplicá-la no desenho de times, o conflito deixa de ser uma ameaça e se transforma em diálogo. A tensão entre experiência e novidade passa a gerar inovação genuína. E a pressa do KR4U se equilibra com o tempo da sabedoria.
O desafio está em não deixar que ele dite o ritmo das relações humanas.
Porque conhecimento pode ser instantâneo — mas consciência continua exigindo tempo, convivência e propósito.
E no fim, talvez o segredo não esteja em aprender mais rápido, mas em agir com mais presença.
Em vez de lutar contra o ambiente, podemos aprender a dançar conforme sua música — sem perder o compasso da humanidade.
Porque, em qualquer era, o verdadeiro progresso sempre foi comportamental.
Pense nisso!
Quer saber mais sobre como a Inteligência Comportamental pode ajudar a mitigar o conflito geracional e promover harmonia entre diferentes gerações nas organizações? Então, entre em contato comigo! Será um prazer conversar sobre isso.
Até a próxima!
Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com
Confira também: Entre o Crachá e a Tatuagem: Como Conviver e Aprender com Diferentes Gerações
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]]>O inconsciente também trabalha
As organizações, por mais modernas que sejam, continuam sendo compostas por seres humanos atravessados por desejos, medos e conflitos. A psicanálise nos lembra que o inconsciente não fica na porta da empresa – ele entra conosco, ocupa a mesa ao lado e participa de cada reunião.
O que se manifesta como falha de comunicação, resistência à mudança ou dificuldade de liderança pode ser, na verdade, a expressão de conteúdos inconscientes: padrões repetitivos, projeções, ansiedades.
Freud já dizia que “somos habitados por forças que desconhecemos”, e nas empresas isso se traduz em climas tensos, disputas veladas e decisões aparentemente irracionais. A psicanálise organizacional nasce justamente da necessidade de compreender essas dinâmicas que escapam à lógica racional, mas determinam comportamentos coletivos.
Wilfred Bion, um dos grandes nomes da psicanálise aplicada aos grupos, observou que todo coletivo carrega “suposições básicas” inconscientes – formas de funcionamento que substituem o pensamento pela emoção. É nesse terreno que se enraízam as transferências: quando projetamos no chefe, no colega ou no subordinado figuras do nosso passado – o pai autoritário, a mãe crítica, o professor exigente.
Essas repetições moldam relações e conflitos. Um colaborador que teme o erro pode estar, inconscientemente, temendo o castigo simbólico de uma figura parental internalizada. Um líder que controla em excesso pode estar reproduzindo uma forma de defesa contra a própria insegurança. Quando a organização reconhece esses espelhos, abre espaço para relações mais conscientes e menos reativas.
Nas empresas, fala-se muito em transformação cultural, mas pouco se entende sobre o que impede que ela aconteça. A resistência, conceito central da psicanálise, explica por que mesmo mudanças desejadas despertam forças de oposição.
Isabel Menzies Lyth, ao estudar hospitais, mostrou como as instituições constroem sistemas de defesa para evitar o sofrimento psíquico — rotinas rígidas, burocracias, negação da emoção. Esses mecanismos também estão presentes nas organizações contemporâneas: comitês que nunca decidem, projetos que travam, lideranças que racionalizam o medo.
A resistência não é um erro a eliminar, mas uma mensagem a escutar. Ela revela o que o sistema teme perder: controle, identidade, previsibilidade. O papel do coach, do mentor ou do líder consciente é acolher esse movimento, decifrando assim o que está sendo defendido e transformando o medo em aprendizado.
A psicanálise introduz no ambiente organizacional um gesto revolucionário: o da escuta. Escutar é mais do que ouvir; é sustentar o silêncio, permitindo que o outro elabore o que ainda não sabe dizer.
Pierre Weil afirmava que “ouvir é acolher o outro como um ser em construção”. Essa postura, quando incorporada ao coaching e à liderança, rompe a lógica da resposta imediata e, dessa forma, convida à reflexão. É a escuta que revela o sintoma da equipe, que permite ler o não dito, o que se cala por medo, culpa ou cansaço.
Ao escutar, o líder deixa de ser apenas gestor de tarefas e torna-se então um mediador simbólico: alguém capaz de lidar com a complexidade emocional do trabalho, sem patologizar o humano.
A psicanálise propõe que o sintoma – aquilo que dói, que incomoda, que se repete – é também uma forma de dizer algo. Uma empresa que vive em crise pode estar expressando um mal-estar coletivo, um desencontro entre valores e práticas.
Christophe Dejours, em sua psicodinâmica do trabalho, mostra que o sofrimento nasce quando o sujeito não encontra espaço para se reconhecer naquilo que faz. Nesses casos, o sintoma é um pedido de sentido: ele fala em nome do que foi silenciado.
Tratar o sintoma organizacional não é aplicar fórmulas de engajamento, mas criar um espaço simbólico para que as contradições possam ser nomeadas e elaboradas. Quando isso acontece, o sintoma deixa de ser obstáculo e se converte em força transformadora.
Trazer a psicanálise para o mundo corporativo não significa transformar o escritório em consultório, mas reconhecer que toda organização é também um organismo psíquico. Ela tem defesas, desejos, ansiedades e modos de lidar com a dor.
Ao compreender essas dimensões, o coaching e o mentoring podem então ganhar mais profundidade: deixam de ser práticas de performance e passam a ser espaços de elaboração subjetiva.
O líder, por sua vez, torna-se mais humano, consciente de que comandar não é controlar, mas sustentar o outro em sua complexidade. E esse é apenas o começo.
A psicanálise organizacional vem se consolidando como um campo fértil de estudo e intervenção, que combina escuta clínica, análise institucional e ética do cuidado. De grupos reflexivos inspirados em Bion e Pichon-Rivière a consultorias que leem o inconsciente das estruturas, há um movimento crescente de levar o pensamento psicanalítico para dentro das organizações que ousam se escutar.
Entre o divã e a sala de reuniões, o que se descobre é que o trabalho, quando escutado em sua dimensão inconsciente, pode ser lugar de transformação — não apenas de metas cumpridas, mas de sentidos reconstruídos.
Quer saber mais sobre como a psicanálise organizacional pode ajudar a compreender e transformar as relações no trabalho? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br
Confira também: Quando o Sucesso Não Basta: Ansiedade de Status e Crise de Sentido na Era Digital
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]]>“Você quer a pílula azul e volta para sua vida de sempre. Ou toma a vermelha… e eu te mostro até onde vai a toca do coelho.”
Essa frase, dita por Morpheus ao protagonista Neo no clássico Matrix (1999), não é apenas uma provocação cinematográfica. É um espelho incômodo para líderes, profissionais e organizações que operam no piloto automático, sem questionar a realidade em que estão inseridos.
Neste artigo, vamos explorar como a metáfora de Matrix nos ajuda a refletir sobre a coragem de escolher, a importância de ver além das aparências e o papel do coaching e da mentoria na jornada de autoconhecimento e reinvenção.
No filme, Matrix é uma simulação criada por máquinas inteligentes para manter os seres humanos sob controle, enquanto suas energias são exploradas. As pessoas vivem uma realidade artificial, acreditando que estão no comando, quando na verdade estão presas em um sistema invisível.
Essa narrativa dialoga diretamente com o mundo corporativo. Quantos profissionais vivem dentro de sua própria Matrix — condicionados por crenças limitantes, modelos mentais ultrapassados e culturas organizacionais tóxicas? Quantas vezes adotamos comportamentos por inércia, sem refletir se fazem sentido para quem realmente somos ou para onde queremos ir?
Assim como Neo, é preciso coragem para desconfiar da realidade aparente. E mais ainda para se libertar dela.
A metáfora das duas pílulas — azul (conformismo) ou vermelha (despertar) — é um ponto-chave do filme. Ela representa o momento em que somos convidados a sair da zona de conforto e enxergar o mundo com novos olhos.
No universo profissional, esse momento pode surgir em uma demissão, numa crise de carreira, no esgotamento emocional ou, de forma mais positiva, em um processo de coaching ou mentoria. É o instante em que a pessoa se pergunta: “O que estou fazendo aqui? O que mais existe além disso? Qual é o meu papel de verdade?”
Essa virada de chave marca o início de uma jornada transformadora — não sem dor, mas cheia de possibilidades.
Neo não se transforma apenas em alguém que vê a Matrix — ele se torna alguém capaz de moldar a realidade a partir de sua nova visão. Essa é a trajetória dos líderes que passam por um processo profundo de desenvolvimento: eles deixam de apenas reagir ao sistema e passam a influenciar, transformar, inspirar.
A liderança baseada em consciência, presença e valores é justamente a que o mundo corporativo mais precisa. Não se trata de superpoderes, mas da habilidade de:
Em um mundo em que as organizações estão cada vez mais complexas, ambíguas e velozes, só quem enxerga com profundidade é capaz de liderar com verdade.
No filme, Morpheus não salva Neo. Ele o guia, provoca, desafia e oferece escolhas. Essa é a essência do papel de um mentor ou coach eficaz: não entregar respostas, mas ajudar o outro a encontrar as suas próprias.
Na prática, um bom processo de mentoria executiva pode ser o espaço seguro e provocativo onde o líder:
Quem já esteve em uma jornada como essa sabe: não se volta a ser o mesmo depois de ver a realidade de forma mais ampla.
Um dos dilemas mais interessantes do filme é: será que todos querem ser de fato libertos? Para muitos, a ilusão da estabilidade é mais confortável do que a incerteza da liberdade.
No mundo profissional, isso se traduz na resistência à mudança. Pessoas que preferem a zona de conforto ao risco, equipes que rejeitam o novo, líderes que evitam feedbacks honestos por medo do conflito.
Liberdade, no entanto, exige responsabilidade. Ao escolher a pílula vermelha — no coaching, na carreira ou na vida — você também escolhe carregar o peso de suas decisões. Mas é essa escolha que diferencia os protagonistas dos coadjuvantes.
Matrix continua atual porque fala da coragem de ver, de mudar, de ser autor da própria história. No ambiente corporativo, isso significa abandonar a ilusão do controle, o apego a cargos, a submissão a culturas doentias — e escolher o caminho mais difícil e transformador: o da consciência.
Se você é líder, coach, mentor ou profissional em busca de mais impacto, talvez o maior ato de liderança seja este: parar, olhar para dentro, e perguntar — estou vivendo a minha verdade ou apenas repetindo o script que me deram?
A escolha, como disse Morpheus, sempre será sua.
Quer saber mais sobre como desenvolver liderança consciente e transformar sua carreira com propósito e autenticidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
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