O desejo de liderar não desapareceu. O que mudou foi o preço — e a experiência que as organizações estão oferecendo a quem aceita pagá-lo.

Há uma pergunta recorrente nas organizações quando o assunto é futuro: onde estão os próximos líderes?

Ela aparece nas discussões sobre sucessão, nos comitês de talentos e nos programas de desenvolvimento. Empresas precisam garantir continuidade, sustentar seus planos estratégicos e preparar pessoas capazes de assumir responsabilidades maiores. Nada disso é novidade.

O que talvez seja novo — ou, pelo menos, mais visível — é uma pergunta anterior que ainda fazemos pouco: as pessoas querem ocupar esses lugares?

A explicação mais confortável seria atribuir eventual hesitação às novas gerações, às mudanças na relação com o trabalho ou à menor valorização da carreira hierárquica. Mas conforto raramente produz entendimento. E, nesse caso, pode produzir apenas simplificação.

O Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 revela um paradoxo. Apenas 6% dos entrevistados apontam alcançar uma posição de liderança como seu principal objetivo de carreira. Ao mesmo tempo, 76% da geração Z e 67% dos Millennials dizem ter interesse em ocupar posições de alta liderança em algum momento — embora apenas 25% e 21%, respectivamente, desejem promoções rápidas.

Portanto, parece haver desejo de liderar.

O que pode ter mudado é a pressa e, principalmente, a disposição para pagar determinado preço.

E esse preço aparece na própria pesquisa. Estresse e burnout são apontados como barreira para assumir posições de liderança por 50% da geração Z e 49% dos Millennials. Excesso de responsabilidade e impacto sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também estão entre os principais obstáculos.

Esses dados sugerem menos desinteresse e mais cautela diante do custo percebido da liderança. E, a partir daí, a discussão deixa de ser apenas geracional e passa então a ser também sobre a experiência de liderança que as organizações estão construindo.

Antes de aprender sobre liderança em qualquer programa de desenvolvimento, um profissional aprende observando seu líder.

Observa sua agenda, sua autonomia, seu nível de pressão, a quantidade de problemas que precisa resolver, o espaço que possui para pensar e a maneira como equilibra demandas vindas de cima, de baixo e dos lados.

E pode concluir: “Quero crescer profissionalmente. Só não sei se quero viver desse jeito.”

Há sinais de que essa percepção não surge do nada. De acordo com pesquisa divulgada pela Gartner em 2026, 47% dos gestores afirmam que hoje se espera mais deles e que precisam trabalhar mais do que apenas um ano antes. A Gallup reforça esse quadro: 45% dos gestores intermediários relataram burnout em 2025, o índice mais alto entre todos os grupos de funcionários.

Talvez, portanto, uma pergunta importante não seja apenas por que alguém hesita diante de uma posição de liderança, mas o que essa pessoa está vendo quando olha para quem já ocupa esse lugar.

Recentemente, em um workshop com diretores sobre desenvolvimento de futuras lideranças, propus uma provocação:

Se quiséssemos garantir que nenhuma nova liderança se desenvolvesse na organização, o que faríamos?

A pergunta parecia absurda. As respostas, nem tanto.

Bastaria centralizar decisões, evitar delegar situações relevantes, permitir que as urgências ocupassem permanentemente a agenda, utilizar os profissionais mais promissores apenas para resolver os problemas de hoje e adiar seu desenvolvimento para quando houvesse mais tempo.

O incômodo é perceber que alguns desses comportamentos podem estar presentes justamente em organizações preocupadas com seu pipeline de liderança. E eles não dificultam apenas o desenvolvimento de sucessores. Ajudam também a construir a vitrine da liderança que outros profissionais observam antes de decidir se querem, algum dia, ocupar aquele lugar.

Nessa vitrine aparecem líderes sobrecarregados, correndo de reunião em reunião, centralizando decisões, pressionados pelo curto prazo e frequentemente sem tempo para aquilo que dizem considerar importante: pensar estrategicamente, desenvolver pessoas e, sem dúvida, preparar o futuro.

Isso não significa que liderar deva ser confortável. Liderança continuará envolvendo pressão, conflitos, escolhas difíceis, exposição e responsabilidade por resultados e pessoas. A questão não é eliminar essas exigências nem tornar os cargos artificialmente atraentes.

A questão é outra: a experiência de liderar precisa continuar fazendo sentido para quem assume essa responsabilidade.

Falamos muito sobre o que um líder deve oferecer à organização, à equipe, aos clientes e aos demais stakeholders.

Mas talvez seja necessário perguntar também o que a própria experiência de liderança oferece a quem lidera.

Influência real? Aprendizado? Autonomia? Participação em decisões relevantes? A oportunidade de construir algo que permaneça depois de sua passagem? Ou, predominantemente, mais trabalho, mais reuniões e mais problemas pelos quais responder?

Essa reflexão muda também a maneira como pensamos sucessão.

O RH pode estruturar processos, provocar discussões, oferecer ferramentas e sustentar programas de desenvolvimento. Mas não pode substituir o líder nas experiências cotidianas em que alguém efetivamente aprende a liderar.

Responsabilidades crescentes, participação em decisões relevantes, desafios reais, feedback e espaço para experimentar ajudam a criar prontidão antes que a vaga exista. E oferecem algo igualmente importante: permitem que a pessoa descubra não apenas se consegue liderar, mas também se deseja liderar.

Por isso, sucessão não começa quando uma posição fica vaga nem apenas quando colocamos nomes em um quadro. Começa com o futuro que a organização pretende construir, com as lideranças de que precisará e com as experiências que oferecemos hoje para preparar quem poderá sustentá-lo amanhã.

O mesmo vale para o desejo de liderar. Ele começa muito antes de uma promoção ser oferecida.

Nas discussões sobre sucessão, continuaremos precisando perguntar quem está preparado para assumir posições maiores. Mas talvez seja hora de acrescentar uma pergunta anterior: que experiência de liderança estamos construindo para que alguém queira ocupar esse lugar depois de nós?

E talvez cada líder possa começar olhando para a própria agenda e perguntando: Se eu fosse o sucessor, eu compraria essa experiência?

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Quer saber mais sobre como transformar a experiência de liderança para que as novas gerações não apenas estejam preparadas para liderar, mas também queiram assumir esse papel? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: Ambientes Humanizados: O Desafio Invisível da Transformação Cultural

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O gestor recebe uma notícia ruim, percebe que sua equipe está escondendo problemas e, ainda assim, decide manter a narrativa de que tudo está sob controle. Em momentos de crise, líderes raramente fracassam apenas por falta de conhecimento técnico, pois falham ao confundir desejo com realidade, popularidade com confiança, autoridade com controle e lealdade com concordância.

É nesse ponto que Maquiavel e Sócrates, apesar de pertencerem a épocas muito diferentes, podem conversar de maneira surpreendentemente atual sobre gestão e liderança. Maquiavel ensina a observar o mundo como ele funciona, com seus conflitos, interesses e incertezas. Sócrates ensina a examinar a própria mente antes de pretender influenciar a de outras pessoas. Um nos convoca ao realismo, enquanto o outro ao autoconhecimento. A liderança madura precisa dos dois.

Dois mestres, duas perguntas

Em O Príncipe, Maquiavel não escreveu simplesmente o que muitos transformam em robusto manual de manipulação. Seu objetivo era compreender como o poder é conquistado, de que forma pode ser preservado e como acaba perdido em ambientes instáveis. No capítulo XV, ele fala da necessidade de considerar a “verdade efetiva” das coisas, em vez de imaginar como as pessoas deveriam agir (MAQUIAVEL, 2005, cap. 15). Para o governante, não basta ter boas intenções, mas é preciso compreender interesses, riscos, alianças, percepções e consequências.

Os conceitos de virtù e fortuna aparecem em boa parte de sua reflexão. Virtù não significa apenas virtude moral, pois cobra a capacidade de agir, adaptar‑se e tomar decisões em circunstâncias difíceis. Fortuna representa o acaso, a instabilidade e tudo aquilo que não está inteiramente sob controle do ser humano (MAQUIAVEL, 2005, cap. 25).

Já a tradição socrática parte de outra questão: o que realmente sabemos e em que tipo de pessoa estamos nos tornando? Sócrates não deixou textos escritos e boa parte do que conhecemos de seu pensamento provém de relatos posteriores, especialmente nos diálogos de Platão e da obra de Xenofonte. Seu método valorizava o exame de si mesmo, o reconhecimento da própria ignorância, o diálogo e o cuidado da alma.

Para Sócrates, quem não questiona seus valores, desejos e certezas corre o risco de viver de maneira automática, mesmo que alcance riqueza, prestígio ou poder. Maquiavel pergunta: como agir em um mundo de interesses e incertezas? Sócrates pergunta: o que estamos fazendo, por que faço isso e a qual tipo de caráter essa ação está me conduzir? Uma liderança responsável precisa conseguir responder de forma objetiva e sincera às duas perguntas.

Guia de sobrevivência para gestores e líderes

1. Comece pelos fatos, não pela narrativa

Todo líder cria narrativas: “a equipe está comprometida”, “o mercado vai reagir”, “a oposição está enfraquecida”. O perigo começa quando a narrativa substitui a investigação. A primeira regra alinhada a Maquiavel é distinguir o que se espera que seja verdade daquilo que os fatos sustentam. Antes de uma decisão, separe:

• Fato comprovado – dados mensuráveis, documentos, registros;
• Interpretação – análise de causa‑efeito, leituras subjetivas;
• Suposição – hipóteses ainda não testadas; e
• Lacuna – informação ainda ausente.

Daniel Kahneman demonstra como vieses cognitivos (ex.: “viés de confirmação”) influenciam julgamentos (KAHNEMAN, 2011). A tradição socrática acrescenta uma pergunta essencial: “Como eu sei que sei?”. A humildade intelectual não enfraquece a liderança, pois reduz a probabilidade de o gestor tomar decisões baseado em ilusões.

2. Governe a si mesmo antes de governar pessoas

O líder que não conhece seus próprios medos tende a chamar prudência de covardia ou coragem de impulsividade. Quem depende excessivamente de admiração pode interpretar qualquer discordância como deslealdade. Quem teme perder controle pode centralizar todas as decisões e, depois, culpar a equipe pela falta de autonomia. Erica Benner interpreta Maquiavel como um pensador interessado não apenas na política, mas também no julgamento político em circunstâncias moralmente trágicas (BENNER, 2009).

Essa busca começa no interior do gestor:

• Estou defendendo a organização ou o meu ego?;
• Estou buscando resultados ou reconhecimento?;
• Estou corrigindo um problema ou punindo alguém?; e
• Estou ouvindo as críticas ou procurando confirmação?

As emoções são sinais importantes, mas não devem ser confundidas com ordens. A raiva pode indicar um limite violado, o medo pode revelar um risco real, enquanto a vaidade pode estar conduzindo a uma decisão potencialmente perigosa. A tarefa do líder é observar esses sinais antes de agir.

3. Tenha autoridade sem produzir ódio

Maquiavel observa que, quando não é possível ser simultaneamente amado e temido, o temor pode ser mais estável do que o afeto. Essa passagem costuma ser simplificada, mas o próprio autor alerta que o governante deve evitar ser odiado (MAQUIAVEL, 2005, cap. 17). A lição contemporânea não é que o gestor deva intimidar, mas que obediência não é o mesmo que compromisso. O medo gera silêncio, conformidade e resultados imediatos, mas também estimula ocultação de erros, competição interna e sabotagem passiva. Amy Edmondson, ao estudar segurança psicológica, mostrou a importância de ambientes em que as pessoas possam levantar problemas, fazer perguntas e admitir erros sem medo de humilhação (EDMONDSON, 2019). A liderança forte não é aquela diante da qual todos se calam, mas aquela que consegue receber más notícias cedo o suficiente para agir.

4. Cerque‑se de quem pode discordar de você

No capítulo XXIII de O Príncipe, Maquiavel alerta para o perigo dos aduladores (MAQUIAVEL, 2005, cap. 23). O líder cercado por pessoas que apenas concordam com sua opinião pode, em certas circunstâncias, sentir‑se poderoso. Porém, a realidade mostrará que ele está intelectualmente isolado. Ronald Heifetz propõe que líderes criem “espaços de aprendizagem” onde perguntas desconfortáveis possam ser formuladas (HEIFETZ; LINSKY, 2002). Estruturas formais, reuniões de risco, papéis de “advogado do diabo”, auditorias internas, tudo isso transforma as discordâncias em recurso estratégico, não em traição.

5. Transforme os conflitos em atos de resolução

Maquiavel compreendeu que conflitos criados por diferentes interesses não desaparecem porque uma liderança ordena que todos “trabalhem em harmonia”. Eles precisam ser reconhecidos, regulados e convertidos em processos de decisão. A criação de sistemas institucionais para lidar com disputas pode reduzir custos, aumentar a previsibilidade e transformar conflitos em oportunidades de aprendizagem (URY; BRETT; GOLDBERG, 1988). Na política, a mesma lógica sustenta a separação de poderes e a alternância de governo.

6. Entenda virtù como adaptação, não como bravata

A virtù, conceito difundido por Maquiavel, não é a postura de quem acredita controlar tudo. É a capacidade de agir bem em condições imperfeitas. O líder preparado sabe que planos mudam, alianças se desfazem, mercados oscilam e crises surgem sem aviso. Uma decisão não deve receber o mesmo grau de análise quando seus efeitos são facilmente reversíveis ou quando podem produzir consequências duradouras. A avaliação de vieses e a adoção de mecanismos de revisão ajudam a melhorar decisões complexas (SIBONY, 2020). O erro não deve ser escondido e precisa ser convertido em aprendizado.

7. Prefira sempre a legitimidade em lugar da aparência

Maquiavel reconhece a importância das aparências políticas, mas nenhuma imagem permanece indefinidamente separada da realidade. A fórmula “os fins justificam os meios” não aparece literalmente em O Príncipe e reduz a obra complexa a uma expressão popular simplificada. Na prática, meios ilegítimos frequentemente destroem o próprio resultado que pretendiam garantir. Corrupção, mentira sistemática, abuso de poder e manipulação podem produzir vitórias imediatas, mas corroem a confiança, a legitimidade e a estabilidade institucional (TYLER, 2006; BAZERMAN; TENBRUNSEL, 2011).

8. Construa algo que sobreviva a você

O líder que precisa controlar tudo torna a organização dependente de sua presença. Isso pode alimentar o ego, mas produz fragilidade. A verdadeira liderança forma pessoas, distribui conhecimento, documenta decisões e prepara sucessores. O planejamento sucessório contribui para a continuidade da organização e reduz a dependência de uma única pessoa (ROTHWELL, 2016). O sistema que só funciona quando uma determinada pessoa está presente não é forte, pelo contrário, torna-se muito vulnerável.

A síntese necessária

Maquiavel ensina a olhar para fora, seja quanto aos interesses, riscos, poder, contingência e até consequências. De outro lado, Sócrates ensina a olhar para dentro, considerando questões como ignorância, motivações, caráter e responsabilidade. Sem Maquiavel, o líder pode ser bem‑intencionado, porém poderá parecer ingênuo diante da realidade. Sem Sócrates, o líder pode se tornar‑eficiente, porém parecerá arrogante ou cínico. Também poderá ser estratégico, porém incapaz de perceber que o próprio ego passou a governar suas decisões. Antes de uma escolha importante, cinco perguntas podem funcionar como um exame do líder ideal:

• O que realmente sei?
• O que estou apenas supondo?
• Que medo ou desejo pode estar influenciando minha decisão?
• Quem tem liberdade para me contradizer?
• Qual limite ético não devo ultrapassar, mesmo que isso custe o poder?

Por fim, cabe deixar claro que esta postagem se trata de uma leitura contemporânea e ética de Maquiavel, não necessariamente da conclusão direta de toda a obra dele. A sobrevivência de uma liderança não depende apenas de vencer disputas, mas depende de conservar clareza, legitimidade, capacidade de aprender e disposição para continuadamente examinar a si mesmo. Nesse contexto, Maquiavel oferece o mapa do terreno que um gestor ou líder vai percorrer, enquanto Sócrates lembra que o maior risco dessa viagem pode estar no próprio viajante. Resumidamente, a verdadeira e positiva liderança precisa combinar realismo externo com autocrítica interna.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: Agentes de IA: O Novo Capítulo da Experiência do Cliente

Referências (ABNT)

BAZERMAN, Max H.; TENBRUNSEL, Ann E. Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It. Princeton: Princeton University Press, 2011.

BENNER, Erica. Machiavelli’s Ethics: An Alternative Reading of Political Thought. Princeton: Princeton University Press, 2009.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019.

GRANT, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking, 2021.

HEIFETZ, Ronald A.; LINSKY, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

MAQUIAVEL, N. O Príncipe. Tradução de Paulo C. Mello e Souza. São Paulo: Editora Nova Fronteira, 2005.

ROTHWELL, William J. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. 5. ed. New York: AMACOM, 2016.

SIBONY, Olivier. You’re About to Make a Terrible Mistake!: How Biases Distort Decision-Making—and What You Can Do to Fight Them. New York: Little, Brown Spark, 2020.

TYLER, Tom R. Why People Obey the Law. Princeton: Princeton University Press, 2006.

URY, William L.; BRETT, Jeanne M.; GOLDBERG, Stephen B. Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

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Amigos leitores, terminou o recesso de julho e já estamos de volta com nossas publicações periódicas. Como tem sido nosso foco, vamos continuar trabalhando com temas, fatos e informações na fronteira do conhecimento, trazendo bons desafios aos seus momentos de reflexão. E neste segundo semestre de 2026, estamos vivenciando uma virada importante na gestão da experiência do cliente: a crescente chegada dos agentes de IA. No estudo “AI Agent Trends 2026”, o Google Cloud mostra que saímos da fase dos chatbots, que apenas respondem perguntas, para uma nova era.

Agora, podemos constatar que a IA entende objetivos do cliente, monta planos, toma ações em vários sistemas e, cabe afirmar, isso sempre com orientação e supervisão humanas. Ao seguir nesta postagem, nosso interesse será traduzir essas ideias e premissas para a realidade de quem vive a gestão empresarial e desenvolvimento profissional. Vamos manter o texto leve, mas conectado às principais mensagens do relatório – incluindo depoimentos de lideranças do Google Cloud e de grandes empresas.

Clique aqui para baixar o relatório completo (em inglês).

1. Agentes para cada colaborador: multiplicando produtividade

A primeira grande tendência é clara: não se trata de substituir pessoas, mas de ampliar a capacidade de cada uma delas. Em vez de um atendente fazer todo um processo de trabalho sozinho, ele passa a trabalhar com um conjunto de agentes de IA especializados, rodando em segundo plano e apoiando seu trabalho.

Darshan Kantak, Vice-Presidente de Produto de IA aplicada do Google Cloud, resume bem essa mudança ao destacar que o foco saiu da empolgação com promessas. Ele foi para o impacto real nos negócios, como a satisfação do cliente, eficiência operacional e crescimento. Ali Rana, Diretor de Produto de IA aplicada do Google Cloud, reforça que os agentes de IA são um avanço crucial, porque:

“Preenchem o espaço entre simples chatbots e os sistemas multiagentes complexos, ajudando tanto a servir clientes de forma proativa quanto a empoderar representantes de atendimento”.

O “representante 10x”

O relatório citado descreve o atendente do futuro como o “representante 10x”. Isso porque, em resumo, trabalha em um console e é apoiado por diferentes agentes de IA:

• o agente de qualidade (monitorando chamadas e chats em tempo real);
• o agente de conhecimento (trazendo políticas, respostas e especificações sem necessidade de “colocar cliente em espera”);
• o agente de recomendações (enxergando tendências em uma quantidade enorme de conversas similares), e ainda;
• o agente de aprendizagem (simulando clientes para treinar novos colaboradores).

O trabalho humano muda de foco, passando a ter menos tarefa repetitiva, mais resolução de casos complexos e a construção de relacionamentos. Na prática, é o que empresas como Citi e Gap Inc. já estão fazendo. Citi colocou ferramentas internas de IA na mão de mais de 182 mil colaboradores, em 84 países, transformando o trabalho que levava horas para tarefas de minutos. Sven Gerjets, CTO da Gap Inc., destaca que:

“Com Google Cloud AI, seus gestores e lideranças conseguem liberar as equipes para se concentrarem em criatividade, cultura e conexão com o cliente”.

2. Agentes para cada fluxo de trabalho: a “esteira digital” da empresa

A segunda tendência é passar de agentes isolados para sistemas “agentic” completos. Em outras palavras, são verdadeiras “linhas de montagem digitais” autônomas que interligam vários agentes para executar processos de negócio de ponta a ponta. Darshan Kantak chama atenção para isto: o valor inicial, nesse contexto, aparece ao ampliar a capacidade de indivíduos, mas cresce de forma exponencial quando toda a empresa passa a rodar de maneira mais inteligente 24/7, em escala.

Essa esteira digital só consegue funcionar bem porque surgiram padrões abertos, como:

• Agent2Agent (A2A) – protocolo para agentes de diferentes provedores se comunicarem;
• Model Context Protocol (MCP) – para os modelos de linguagem (LLMs) se conectarem facilmente a bancos de dados e ferramentas internas, e;
• Extensões como Agent Payments Protocol (AP2), voltadas para transações entre agentes, lojistas e provedores de credenciais

O relatório cita, por exemplo, a parceria entre Salesforce e Google Cloud, usando A2A para criar agentes que trabalham de forma integrada nas duas plataformas, construindo um passo importante rumo a empresas verdadeiramente “agentic”. No comércio digital, a preocupação principal acontece quando não é mais um humano que aperta o botão “comprar”, mas um agente autorizado por esse humano.

Protocolos como AP2 surgem justamente para garantir que o cliente deu autoridade àquele agente, a segurança de que a solicitação não é um “delírio” da IA e, também, que sejam respeitadas as regras de responsabilidade em caso de erro ou fraude. A mensagem para gestores é direta: o futuro da operação passa por fluxos de trabalho completos apoiados por agentes, não sendo apenas “uma ferramenta de IA aqui e ali”.

3. Agentes para atendimento: do chatbot ao concierge inteligente

Durante muito tempo, automação em atendimento significou chatbots rígidos, com roteiros pré-programados, usados principalmente para reduzir custos. Georgina Bulkeley, Diretora de Serviços Financeiros no Google Cloud, destaca que estamos vivendo uma mudança fundamental:

“O cliente deixa de falar com chatbots estáticos e passa a interagir com agentes capazes de raciocinar, entender intenção e contexto”.

Ela ressalta que a diferença já não é só linguagem, mas sim a modernização da relação com o cliente em escala.

O relatório mostra bem a diferença entre um chatbot tradicional e um “concierge agentic”, a partir de um exemplo simples. Essa experiência só é possível porque o agente está totalmente alinhado aos dados que a empresa tem do cliente. Dados como histórico de compra, logística, CRM, interações passadas.

Um bom exemplo é o Magic Apron, do Home Depot, em que existe o agente que oferece dicas de “como fazer”, recomenda produtos, resume avaliações e ajuda o cliente a executar projetos de melhoria da sua casa ou apartamento com muito mais segurança e informação.

Proatividade que constrói confiança

Com relação a assuntos de natureza financeira, o relatório conta o caso de um cliente que assinou um aplicativo de academia com teste grátis, usou pouco e esqueceu de cancelar (e no dia seguinte seria cobrado um valor alto). O agente criado analisa as autorizações e vê um pagamento de alto valor agendado. A seguir, consulta o histórico e nota que não houve uso recente daquele serviço. Então, envia ao cliente uma mensagem avisando da cobrança iminente e oferecendo a opção de cancelamento com um simples “CANCELAR”. Ao receber a resposta, bloqueia o pagamento, avisa o fornecedor diretamente e confirma ao cliente.

Oliver Dörler, Chief Data and AI Officer do Commerzbank, afirma que agentes de IA vão permitir oferecer serviços de maior qualidade para mais clientes, com maior eficiência de custo. Esse tipo de proatividade não é apenas uma “boa experiência”, mas se torna uma construção de confiança e lealdade. Isso acontece especialmente quando o agente deixa claro que é uma IA e sempre abre uma rota fácil para falar com um humano.

4. Segurança com menos fadiga de alertas e mais ação inteligente

Na segurança, o cenário atual é conhecido pelo excesso de alertas, com equipes do Centro de Operações de Segurança sobrecarregadas e o risco real de incidentes importantes serem ignorados por cansaço e estresse. Jon Ramsey, Vice-Presidente de Segurança do Google Cloud, resume o desafio do CISO (Chief Information Security Officer, ou Diretor de Segurança da Informação) como sendo:

“… buscar o maior decréscimo de risco por dólar investido”.

Na visão dele, agentes são essenciais porque detectam e respondem mais rápido a cada ocorrência e, também, elevam o papel do analista de segurança de ser um executor tático para se constituir em defensor estratégico. Nesse sentido, o relatório descreve um ciclo de operações semiautônomas, em que agentes de segurança recebem alertas, analisam contexto em diferentes fontes de medição, correlacionam eventos, sugerem ou executam ações sob supervisão humana e, ainda, reavaliam resultados e ajustam estratégias.

Com isso, o analista humano passa a direcionar agentes (por exemplo: procure saídas incomuns de dados deste servidor), define regras, revisa respostas, desenha proteções e antecipa ondas de ataque. Sandra Joyce, Vice-Presidente de Inteligência de Ameaças do Google Cloud, lembra que a:

“A IA já está sendo usada por criminosos que buscam achar vulnerabilidades, como escrever códigos maliciosos, sendo ao mesmo tempo a melhor ferramenta para enfrentá-los”.

Simultaneamente, surgem frameworks como o Secure AI Framework 2.0, para ajudar empresas a lidar com riscos de agentes autônomos, uso indevido de dados e desafios de comércio estruturado como agentic. A mensagem então é muito clara: à medida que agentes passam a lidar com dados sensíveis, transações e decisões críticas, a governança, ética e supervisão humana deixam de ser opcionais e passam a ser essenciais.

5. Agentes para escala: o fator decisivo são as pessoas

A quinta tendência talvez seja a mais importante para quem acompanha a plataforma Cloud Coaching desde 2013: o verdadeiro diferencial não é a tecnologia, mas sim a capacidade das pessoas de usá-la bem. Andrew Milo, Diretor Global de Treinamento de Clientes na Google Cloud, afirma que:

“2026 será o ano em que qualquer colaborador pode deixar de tentar fazer o certo e passar a saber como fazer o certo, desde que a organização invista nas competências necessárias”.

O relatório traz dados interessantes, como estes: a “meia-vida” de uma habilidade profissional é de cerca de 4 anos, porém em tecnologia ela cai para 2 anos; grande parte dos funcionários das grandes e médias empresas gostariam de ver maior foco organizacional em IA, e; principalmente, líderes bem-sucedidos em experiência do cliente não apenas compram tecnologia, mas vão além. É quase um padrão identificar que essas lideranças desenvolvem as competências necessárias para que os representantes de atendimento ao cliente, com clareza, integrem agentes de IA em seus fluxos de trabalho diários.

Ian Hargreaves, Data Science Fellow no ATB Financial, reforça que:

“Líderes precisam repensar o fluxo de trabalho e entender onde e como colocar a IA, porque a vantagem competitiva virá de quem conseguir aprimorar habilidades humanas com tecnologia mais rapidamente”.

Parag Parekh, Chief Digital Officer da IKEA Retail, aponta uma linha de conduta precisa e valiosa para as lideranças empresariais:

“Ter foco em pessoas primeiro, mantendo a IA simples, prática, fácil de aprender e disseminada em comunidades internas”.

Cinco pilares para construir uma força de trabalho “IA-pronta”

O relatório sugere cinco pilares para essa jornada, quais sejam: Patrocínio seguro da liderança, estabelecer objetivos claros, manter o ritmo e recompensar inovação, Integrar IA ao dia a dia e, construir confiança e criar um “manual da IA”. Para visualizar como tudo se conecta, segue um diagrama conceitual.

Conclusão – O papel dos gestores

Anil Jain, Diretor Global de Indústrias Estratégicas do Google Cloud, afirma que o acesso a capacidades agentic vai democratizar insights, inovação, criatividade e crescimento, trazendo valor para consumidores, colaboradores e organizações. Ao mesmo tempo, ele alerta:

“Essa oportunidade vem acompanhada de grande responsabilidade para poder garantir que a IA entregará resultados seguros, éticos e justos”.

Para quem lidera equipes, negócios ou programas de desenvolvimento humano, algumas perguntas se tornam inevitáveis:

• Onde, na minha empresa, agentes de IA poderiam melhorar a experiência do cliente de forma clara?
• Em quais processos internos faz sentido criar uma “esteira digital” com agentes trabalhando em conjunto?
• Como estou preparando minha equipe para integrar IA ao seu trabalho, em vez de apenas ficar “testando ferramentas”?
• Quais regras, limites e práticas de supervisão estou estabelecendo para que a IA seja, de fato, uma alavanca ética e segura?

A tecnologia está avançando rápido, mas o estudo do Google Cloud (citado nesta postagem) deixa evidente que o ponto central continua sendo o mesmo que estamos debatendo há mais de uma década na Cloud Coaching: desempenho sustentável nasce da combinação de boas ferramentas com pessoas bem-preparadas e bem lideradas para usá-las da melhor forma possível.

Como líder ou gestor, o seu desafio agora é comandar a entrada dos agentes de IA no seu negócio de forma responsável, humana e estratégica. E transformar não só o que suas equipes fazem, mas como elas pensam, aprendem e se relacionam com os clientes.

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Mario Divo
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O post Agentes de IA: O Novo Capítulo da Experiência do Cliente apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Toda empresa diz querer líderes mais humanizados. Poucas estão dispostas a pagar o preço real dessa escolha.

Em praticamente todos os projetos de desenvolvimento de liderança dos quais participo, surge um desejo recorrente: líderes mais humanizados, mais autonomia, mais protagonismo, mais colaboração, mais confiança, mais segurança psicológica.

As palavras variam, mas a intenção é sempre a mesma — criar ambientes menos rígidos e mais capazes de mobilizar o potencial das pessoas.

O desejo é legítimo. O contexto exige isso. As empresas precisam de adaptação rápida, aprendizado contínuo, inovação e capacidade de resposta. Ninguém discorda. Ainda assim, quando aprofundamos a conversa, a constatação é quase sempre semelhante: a transformação acontece devagar demais. Em alguns casos, quase não acontece.

A explicação talvez seja menos comportamental do que costumamos imaginar. Talvez estejamos tentando mudar comportamentos sem tocar, na mesma intensidade, nos sistemas, nas crenças e nos modelos de gestão que os produzem.

Grande parte das organizações trata essa discussão como um tema predominantemente comportamental. Fala-se em empatia, escuta ativa, feedback, confiança, colaboração e desenvolvimento de pessoas. Tudo isso é importante. Mas muitos dos líderes que hoje são convidados a desenvolver essas capacidades não chegaram às suas posições por serem reconhecidos por elas. Eles chegaram lá porque entregaram resultados, controlaram riscos, acompanharam processos, resolveram problemas, garantiram execução e produziram previsibilidade. Fizeram exatamente aquilo que o sistema esperava deles.

Por isso, demonizar o chamado comando e controle me parece uma armadilha conceitual. Ele não é um modelo ultrapassado. É um modelo que funcionou — e continua funcionando — em inúmeros contextos. Operações críticas dependem de disciplina. Ambientes de risco exigem conformidade. Processos complexos precisam de padrões claros. Em determinadas situações, previsibilidade não é uma preferência. É uma necessidade.

O problema não está na existência de mecanismos de controle. O problema surge quando eles passam a ser a principal referência para a forma de liderar, decidir e desenvolver pessoas.

Não existe cultura humanizada com sistemas desumanizados. E nenhum comportamento novo prospera em estruturas que continuam premiando exatamente os comportamentos antigos.

É justamente nesse ponto que muitas organizações começam a enfrentar dificuldades.

• Falamos de autonomia, mas mantemos estruturas em que decisões relativamente simples precisam percorrer diversos níveis de aprovação.
• Falamos de colaboração, mas sistemas de reconhecimento e remuneração continuam privilegiando resultados individuais.
• Falamos de desenvolvimento de pessoas, mas frequentemente promovemos o melhor especialista técnico, não necessariamente aquele que mais desenvolve talentos ou prepara sucessores.
• Falamos de participação, mas muitas reuniões começam quando a decisão já está praticamente tomada. Falamos de confiança, mas ampliamos mecanismos de monitoramento, acompanhamento e validação.

Nada disso acontece por má intenção.

Na maioria das vezes, trata-se apenas da continuidade de práticas que ajudaram empresas a crescer, ganhar escala e produzir resultados consistentes ao longo dos anos.

É justamente por isso que a transformação cultural costuma ser mais difícil do que parece.

Muitas organizações investem em treinamentos, programas de desenvolvimento, avaliações e iniciativas voltadas à mudança de comportamento. O desafio é que comportamentos normalmente representam apenas a parte visível de algo muito maior.

Por trás desses comportamentos, existem crenças e modelos mentais que raramente aparecem nos diagnósticos, mas influenciam profundamente a forma como líderes interpretam responsabilidade, confiança, autoridade e desempenho:

• A crença de que, sem acompanhamento constante, as coisas não acontecem.
• A crença de que delegar demais aumenta os riscos.
• A crença de que controlar é sinônimo de responsabilidade.
• A crença de que o líder precisa ter as respostas.
• A crença de que compartilhar decisões pode ser interpretado como fragilidade.

Nenhuma dessas crenças costuma aparecer nos programas de desenvolvimento. Ainda assim, elas continuam influenciando a forma como muitos líderes pensam, decidem e atuam.

Talvez porque essas crenças não tenham sido construídas apenas dentro das empresas. Em diferentes momentos da vida, aprendemos a responder a expectativas, seguir orientações, cumprir regras, buscar aprovação e evitar erros. Ao ingressarmos nas organizações, encontramos sistemas que frequentemente reforçam essas mesmas referências. Metas, indicadores, avaliações, aprovações, auditorias e mecanismos de acompanhamento cumprem papéis importantes para a gestão, mas também ajudam a moldar nossa compreensão sobre controle, responsabilidade, desempenho e autoridade.

E é justamente nessa sobreposição entre crenças antigas e expectativas novas que a chegada de novas gerações torna essa discussão ainda mais interessante. Muitos profissionais ingressam no mercado esperando relações mais horizontais, maior espaço para contribuição e ambientes mais participativos. Ao mesmo tempo, encontram estruturas concebidas em outros contextos históricos, econômicos e culturais. Não há necessariamente certo ou errado nessa equação. Existem apenas referências diferentes tentando coexistir dentro do mesmo sistema.

Talvez por isso tantas iniciativas de transformação cultural avancem menos do que o esperado.

Muitas vezes, a dificuldade está no fato de que estamos tentando produzir novos comportamentos dentro de sistemas que continuam reforçando os comportamentos atuais.

Enquanto o líder continuar sendo reconhecido por “dar conta de tudo”, terá dificuldade real de compartilhar decisões. Enquanto o erro continuar sendo tratado apenas como algo a ser evitado, poucas pessoas se sentirão seguras para experimentar caminhos diferentes. E enquanto a agenda de controle for mais valorizada do que a agenda de desenvolvimento, qualquer discurso sobre ambientes mais humanizados encontrará limites difíceis de superar.

Talvez a questão não esteja em escolher entre comando e controle ou liderança humanizada. Talvez a questão seja compreender quais crenças, práticas e sistemas sustentam cada modelo e se eles continuam adequados aos desafios que a organização enfrenta hoje.

No fim, a pergunta não é se queremos líderes mais humanizados.

A pergunta é se estamos dispostos a revisar crenças, práticas e sistemas de gestão que ajudaram a construir os resultados do passado, mas que talvez já não sejam suficientes para sustentar os resultados do futuro.

Porque a transformação cultural raramente fracassa por falta de intenção. Ela costuma encontrar resistência exatamente naquilo que sempre funcionou.

Transformação cultural não é apenas sobre mudar pessoas. É sobre revisar aquilo que molda a forma como as pessoas trabalham, decidem, lideram e se relacionam dentro da organização.

E talvez esse seja o verdadeiro desafio: não abandonar tudo o que nos trouxe até aqui, mas reconhecer que aquilo que nos trouxe até aqui pode não ser suficiente para nos levar adiante.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a transformação cultural pode criar ambientes humanizados sem perder consistência, responsabilidade e resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: Empresas Sofrem por Ausência de Sucessores: O Custo Invisível das Empresas que Não Formam Líderes

Palavras-chave: ambientes humanizados, transformação cultural, líderes mais humanizados, comando e controle, modelos de gestão, crenças e modelos mentais, desenvolvimento de liderança, desenvolvimento de pessoas, mudança de comportamento, sistemas de gestão, desafio da transformação, desafio da transformação cultural, desafio da liderança, como criar ambientes humanizados

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A Copa do Mundo de 2026 não vai testar apenas quem tem o melhor elenco e o melhor comando técnico. Vai expor, com brutal clareza, quais seleções têm os profissionais que sabem tomar as melhores decisões em clima de pressão. Em um torneio longo e complexo, a diferença entre avançar e cair pode estar em detalhes que antes pareciam menores, tais como a cobrança lateral forçada, um passe que rompe linhas ou um chute bem calibrado de média distância.

É por isso que a publicação da MIT Technology Review Brasil sobre importância dos dados e informação privilegiada merece atenção. Ela não fala apenas sobre estatísticas, mas alcança questões como poder, vantagem competitiva e uma mudança estrutural nas equipes. O futebol deixou de ser um esporte analisado com muita intuição e passou a ser um ambiente em que decide melhor quem interpreta melhor os dados (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Durante décadas, o vocabulário do futebol foi dominado por narrativas previsíveis, como posse de bola, raça, vontade, intensidade e talento. Tudo isso importa, mas não basta. A nova elite do esporte entendeu que o jogo não se resume ao gol, mas a tudo o que aumenta ou reduz a probabilidade de chegar até ele. É nesse espaço entre a ação em si e o resultado que a inteligência analítica ganhou muito em relevância (ANDERSON; SALY, 2013).

A reportagem citada mostra, com propriedade, como o trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven ajudou a consolidar uma visão mais sofisticada do futebol. Em vez de tratar cada lance como um evento isolado, a equipe passou a enxergar o jogo como uma sequência de decisões interdependentes, em que até uma jogada aparentemente ruim pode ser estrategicamente superior (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Dados mudam a lógica do jogo

O trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven usa aprendizado de máquina para revelar padrões táticos que ajudam clubes a tomar decisões mais precisas dentro e fora de campo.

Valor em jogadas improváveis

Pesquisas mostram que até chutar propositalmente a bola para fora, perto do gol adversário, pode criar vantagem, pois aumentará as chances de recuperar a posse em uma zona perigosa.

Métricas para avaliar jogadores

Modelos combinam dados de eventos e de rastreamento para medir diferentes ações, tais como progressão da bola, eficiência defensiva e a contribuição real de cada atleta em suas funções táticas definidas pela comissão técnica.

Código aberto impulsiona clubes

Ferramentas como VAEP (Valuing Actions by Estimating Probabilities), modelo de inteligência artificial usado no futebol para quantificar o valor de todas as ações de cada jogador com a bola, modelos de xG (Expected Goals) e pacotes de sincronização de dados levam descobertas acadêmicas a fluxos de trabalho diários na análise profissional.

A provocação é forte: e se a equipe chutar a bola para fora propositalmente, em determinada zona do campo, será essa uma decisão inteligente?

A lógica, à primeira vista, parece contraintuitiva, mas os modelos descritos na publicação da MIT Technology Review Brasil mostram que, em certos contextos, forçar uma cobrança lateral adversária pode aproximar a equipe de uma situação ofensiva mais vantajosa do que insistir em manter a posse em território de menor valor tático, pois cada pequena vantagem territorial importa.

Esse tipo de pensamento é importante porque desmonta um erro antigo comum na gestão esportiva, que acabava por confundir aparência com eficiência. Uma equipe pode parecer dominante e, ainda assim, criar pouco. Pode trocar muitos passes e, mesmo assim, produzir pouco valor. Pode finalizar bastante e não estar realmente mais perto de vencer. É justamente nesse ponto que métricas e modelos de valorização de ações ganham espaço ao substituir opinião por evidência (DECROOS et al., 2019).

O impacto disso no futebol profissional dos dias de hoje é enorme. Os clubes mais avançados não contratam apenas olheiros, mas buscam construir uma estrutura. Criam departamentos internos de dados e desenvolvem linguagem comum entre analistas, comissão técnica e até o pessoal de recrutamento de novos talentos. Acima de tudo, transformam informação em decisão. Como já apontavam obras clássicas da análise do esporte, o futebol moderno não é mais só sobre descobrir e desenvolver talentos, mas também sobre como reduzir erros de decisão em maior escala (KUPER; SZYMANSKI, 2014).

Isso muda os critérios de escolha, porque o atleta deixa de ser avaliado apenas pelo que faz com a bola e passa a ser examinado pelo valor sistêmico que entrega ao time.

Muda a preparação de jogo, porque o adversário não é avaliado apenas pela formação tática, mas por padrões recorrentes de comportamento ao longo do jogo. Muda o treino, porque a carga de trabalho e o posicionamento em campo podem ser personalizados com muito mais precisão. E muda a conversa no vestiário, porque performance passa a ser medida pelo impacto causado e não por achismos (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

Há outro ponto decisivo nesse contexto: o futebol ainda sofre com grandes limitações nas bases de dados. Parte relevante da análise dos dias de hoje segue sendo manual, dependente de pessoas assistindo aos jogos, marcando eventos, sincronizando informações e consolidando bases que nem sempre são padronizadas. Isso é caro, lento e sujeito a erros. Assim, os debates sobre automação e padronização se mostram crescentemente importantes, e o uso das novas tecnologias aponta para um futuro em que o sistema poderá aprender a partir de ocorrências anotadas, reduzindo o trabalho braçal e acelerando a geração de novas ideias de jogo (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Para quem ocupa posição de liderança em clubes, federações, patrocinadores ou na mídia esportiva, a mensagem é objetiva: o futebol está entrando na fase em que o dado não apenas apoia a estratégia, mas passa a ser parte integrante dela. E a Copa do Mundo de 2026 está se mostrando um laboratório perfeito para isso, com mais seleções, mais jogos e mais contexto competitivo. Dessa forma, a competição tenderá a premiar as equipes que consigam interpretar melhor os riscos, adaptar-se à pressão, explorar jogadas de bola parada e ajustar o comportamento de seus jogadores em tempo real.

Em um campeonato desse tamanho, os detalhes que antes poderiam ser ignorados agora podem decidir partidas inteiras.

Uma equipe que identifique uma zona de construção tática mais vulnerável, um padrão de saída de bola repetido ou uma fraqueza recorrente em transição pode ganhar a vantagem que não aparece no discurso sobre o jogo, mas aparece no placar (ANDERSON; SALY, 2013; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Em termos práticos, a Copa do Mundo de 2026 deve ampliar a pressão por excelência analítica em pelo menos cinco frentes (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL):

• O scouting (avaliação e monitoramento) mais preciso e com menos percepção subjetiva;
• A Análise de adversários em profundidade, com foco em padrões e não em formações;
• A gestão de risco tático, especialmente em jogos eliminatórios;
• A otimização de bolas paradas, em que margens pequenas geram vantagens reais;
• Uma decisão orientada por contexto, não por volume bruto de estatísticas.

Essa é a nova fronteira do futebol. Não se trata de transformar o esporte em uma planilha. Trata-se de reconhecer que o jogo já é complexo demais para ser comandado por impressão isolada ou pela intuição do comando técnico. Em um ambiente de alta competitividade, confiar apenas no “feeling” virou risco operacional. E aqui está a provocação que vale para qualquer executivo do esporte: se o seu clube ainda não usa dados para decidir, ele está ficando para trás mesmo quando vence.

O caso apresentado pela MIT Technology Review Brasil é emblemático porque mostra uma mudança de paradigma em andamento. O conhecimento acadêmico deixou de ser apenas teoria publicada em conferências e passou a influenciar a rotina de clubes e seleções. Ferramentas abertas, modelos de valorização de posturas durante o jogo e metodologias de integração entre evento e rastreamento ajudam a transformar a pesquisa em boas práticas no cotidiano das competições (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

No fim, o futebol continua sendo imprevisível, emocional e dramático.

Mas o modo como ele é interpretado mudou para sempre. A pergunta já não é se o uso de dados vão influenciar o jogo de futebol. A pergunta certa é quem vai saber dominar essa linguagem após a Copa do Mundo de 2026. Porque, no futebol contemporâneo, o dado não matou a intuição. O que está evidente é que o vencedor será aquele que souber alinhar melhor todos os dados disponíveis em uma informação precisa e direcionada a cada momento da competição.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas redes sociais ou em  www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais como a análise e uso de dados no futebol podem transformar decisões, reduzir riscos e criar vantagem competitiva? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

Referências bibliográficas

ANDERSON, Chris; SALY, David. The Numbers Game: Why Everything You Know About Football is Wrong. London: Penguin, 2013.

DECROOS, Tom; BRANSEN, Lotte; VAN HAAREN, Jan; DAVIS, Jesse. Actions speak louder than goals: valuing player actions in soccer. In: Proceedings of the 25th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery & Data Mining. New York: ACM, 2019.

KUPER, Simon; SZYMANSKI, Stefan. Soccernomics: Why England Loses, Why Germany and Brazil Win, and Why the US, Japan, Australia — and Even Iraq — Are Destined to Become the Kings of the World’s Most Popular Sport. New York: Nation Books, 2014.

MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL. Renascimento dos dados no futebol. [S.l.], [s.d.]. Disponível em: https://mittechreview.com.br/renascimento-dos-dados-no-futebol/. Acesso em: 22 jun. 2026.

SPEARMAN, William. Beyond expected goals. arXiv preprint, 2018.

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Em plena época de Copa do Mundo de 2026, os olhos do planeta se voltam para os grandes estádios, os torcedores festejando suas seleções com esquemas táticos inovadores e os grandes atletas que se tornaram marcas globais. No entanto, para quem se dedica ao desenvolvimento humano e à liderança, o futebol vai muito além das quatro linhas dos campos gerenciados pela FIFA. Esse esporte é, como sabemos, um espelho do comportamento, das relações de poder e da nossa própria cultura nacional. Por isso, neste momento em que o mundo respira uma competição tão importante, vamos desviar o foco das arenas modernas e olhar para onde a nossa verdadeira identidade com a bola foi moldada.

O autêntico futebol brasileiro não nasceu em gramados perfeitos ou sob o crivo de grandes estruturas, mas tem seu nascimento registrado no chão batido das periferias e nos tradicionais campos de várzea. Foi nos terrenos baldios, nas beiras de rios e nos bairros operários que a criatividade, o lindo drible improvisado e a resiliência do nosso jogo foram criados. A várzea nunca foi apenas sobre o esporte pelo esporte. Mas, sim, um ecossistema social vibrante, um ponto de encontro comunitário. Ali, o orgulho local, a solidariedade e a paixão pura se manifestam sem os filtros do mercado.

Para compreender a alma desse futebol de raiz, ninguém melhor do que o dramaturgo e escritor Plínio Marcos.

Dono de uma verve cultural única, cortante e profundamente realista, ele foi o cronista das vozes que a sociedade muitas vezes tentava calar. Em sua passagem pela mítica revista Viaje Bem, da Vasp, ele nos presenteou com uma obra-prima de nossa literatura curta: o conto “Dois times sem jogo”. Com seu olhar absoluto para a oralidade popular e as gírias das periferias, o autor utilizou o humor e o cotidiano do futebol amador para escancarar, de forma brilhante, as nuances do orgulho humano.

Mais do que uma sátira deliciosa sobre a burocracia e a vaidade dos dirigentes dos clubes de bairro, esse conto nos oferece uma belíssima metáfora. Ela fala sobre o ambiente corporativo e sobre as relações humanas. Ele pode ser perfeitamente interpretado como o raio-X de um incrível processo fracassado de negociação. Na pressa de defender posições rígidas e impor condições ao “adversário”, os envolvidos perdem de vista o objetivo comum principal — a realização de um jogo de futebol.

A intransigência, a falta de empatia e a incapacidade de ceder em pequenos detalhes destroem pontes, gerando um impasse em que ambos os lados perdem. É o clássico cenário em que o ego anula o resultado. Para entender bem esse trabalho de Plínio Marcos, reproduzimos, na íntegra, o conto que permite refletir sobre como a comunicação ineficaz opera na prática.

Dois Times Sem Jogo (Por Plínio Marcos)

Certa vez, o União da Barra do Catimbó recebeu o seguinte ofício:

 

“Ilmos. Srs. Do União da Barra do Catimbó
Nós vem por essa mal-traçada linha chamar vocês aí pra jogar no campo da gente uma partida de futebol no domingo, que a gente só joga nesse dia, que nos outro a gente trabalha. Se vocês quiser vim, pode responder o ofício dizendo que vem, que é pra gente pendurar ele na tabuleta do boteco do Almeida pros sócio do time da gente poder ver que vocês aceitou e se na hora vocês ficar com medo e não vier eles não ficam pegando no pé da gente e dizendo que essa diretoria não tem ninguém que sabe tratar jogo. Agora, se vocês não tão a fim de encarar a gente, então é pobrema de vocês. O Flor do Ó não tem medo de ninguém.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor Esportivo do Flor do Ó)

 

Assim que leu o ofício, o Seu Azulão, presidente do União da Barra do Catimbó, se picou de raiva. Convocou a diretoria do seu time, leu o ofício do adversário e de imediato todos toparam o jogo com o Flor do Ó. E, como era solicitado pelo desafiante, mandaram a resposta num ofício caprichado:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós recebeu o ofício marcando jogo e responde por essa mal-traçada linha que aceita. Nós não é de enjeitar parada. Se a gente tivesse medo de homem, não saía na rua vestindo calça. A gente vai, pode anunciar. Mas tem um negócio que é o seguinte. Nós dá o juiz e vocês que é o dono do campo dá a bola. Domingo tamos aí na Freguesia do Ó pro que der e vier. Respondam logo se aceitam dar a bola. Se tiver medo de nós, é só dizer que não quer, que a gente não vai.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

De posse do ofício do União da Barra do Catimbó, o pessoal da diretoria do Flor do Ó se atucanou e, rápido e rasteiro, mandou um pivete levar outro ofício, com novas bases:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós recebeu seu ofício que veio cheio de mumunha. E passamos a responder nessa mal-traçada linha. Vocês quer moleza, já vi tudo. Mas a gente não tá a fim de criar caso. Só queremos jogar. Vocês pode trazer juiz. Que com nós ele não vai ter vida mansa. Se tiver afanando a gente, nosso capitão do time toma o apito dele e dá pra outro. Nós sabe que na Barra do Catimbó só tem juiz ladrão. Nós não é otário. Mas aceitamos nessa base que botamos aqui. Agora, no negócio da bola, vocês traz a bola. Nós dá o campo e vocês a bola. Cada um dá uma coisa. Se quiser assim, tá combinado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Mal o Azulão meteu as botucas no ofício do adversário, segurou o pivete mensageiro e fez com que ele esperasse às pamparras pra levar outro ofício de volta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Juiz ladrão tem é no bairro de vocês. Tudo abafador. Nós manja a negada daí. E não adianta vim com grupo pra cima da gente que a gente não é trouxa e não vai entrar em truque de papagaio enfeitado da Freguesia do Ó. Juiz que a gente leva pra apitar o jogo apita até o fim e não adianta estrilo de capitão fajuto. Se nós leva o homem nós garante ele. Nisso vocês pode botar fé. E no negócio da bola não tem arrego. Vocês dá a bola. Agora, se vocês quer arranjar desculpa pra não jogar é poblema de vocês. Nós foi convidado. Aceitamo porque nós não tem medo de ninguém. Na bola e no pau nós somo mais nós.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

Ao tomar conhecimento do novo ofício do União, a curriola do Flor do Ó se entralhou e, sem demora, mandou mais um ofício:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós vem por meio desta mal-traçada linha avisar que não aceita esculacho de ninguém. Ladrão é vocês desse pedaço fedorento. Nós aqui é trabalhador. E dentro do campo quem fala mais alto e o único que chia é o capitão do time e se ele resolver tirar o pilantra que vocês botaram pra apitar pode contar que ele tira porque a gente dá a maior moral pra ele. No negócio da bola, vocês tem que trazer a de vocês que a bola da gente tá com bexiga e pode estourar.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

A diretoria do União, presidida pelo Azulão, não era de engolir desaforo. Por isso, mal acabaram de ler o ofício, se bronquearam e azedaram mais na resposta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
A Barra do Catimbó não é bairro de ladrão, a mãe de vocês não mora aqui. Gaturama é a patota daí. E a gente não quer levar a bola nossa porque sabe que vocês vai querer roubar ela. A negada do Democrata contou pra gente que quando foram jogar aí a bola deles caiu na vala e vocês enrustiram ela e eles voltaram sem bola. Nós não entra nessa. Deixa de ser fominha e bota a bola que vocês afanaram do Democrata em campo.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

Esse ofício do Azulão revoltou bastante a turma do Flor do Ó, e eles, naturalmente, enviaram um pra acabar com a graça:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós não afanou bola de ninguém. Nós não ia se sujar por tão pouco. O Democrata aqui apanhou na bola e no tapa e por isso tá fazendo fuxico. Agora, vocês fizeram mal de meter a mãe no meio disso. Quando derem as fuça aqui, vão ter que engolir isso. Porque jogo só vai ter se vocês truxer bola. Ladrão pensa que os outro é ladrão. Mas nós não é. Pode trazer a bola sossegado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Por fim, o Azulão mandou o ofício definitivo:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós não vai porque não vai deixar os ladrão daí roubar nossa bola. Mas, quando vocês quiser dar a bola, a gente vai. Quanto esse negócio de engolir o ofício da mãe de vocês, nós duvida e faz pouco. Tamos aqui pra qualquer coisa. Se vocês tem medo de vim aqui, pode esperar que a gente se encontra nas quebrada.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

E, por essas e outras, o União da Barra do Catimbó e o Flor do Ó ficaram sem jogo.

No grande teatro da vida e das organizações, quantos “ofícios” semelhantes a esses não são, de fato, assinados regularmente?

A genialidade de Plínio Marcos nos mostra que, quando a vaidade, a desconfiança mútua e o apego excessivo às próprias condições assumem a liderança, o resultado é o imobilismo. Os atletas ficam sem trabalhar, a torcida fica sem a festa e os times morrem sem jogo. Transportando essa lição para o nosso ecossistema de desenvolvimento humano, cabe um alerta. Nas reuniões, parcerias e projetos, você está buscando genuinamente o “espetáculo” do crescimento conjunto? Ou está permitindo que exigências menores e o medo de ceder cancelem o jogo antes mesmo do apito inicial?

Liderar é saber desarmar os espíritos para que o coletivo possa entrar em campo e vencer. Movidos pela desconfiança mútua, os líderes podem cair na tentação de empilhar exigências irracionais. Tentam se proteger, mas acabam burocratizando o processo até inviabilizar a execução do projeto. O desfecho inevitável é a armadilha do “perde-perde”. Nela, ambas as partes saem de mãos vazias, mas convictas de uma falsa vitória moral. Assim, sabotam oportunidades de crescimento conjunto por não terem maturidade para ceder e negociar detalhes menores em prol do resultado principal.

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Quer saber mais sobre como evitar negociações intransigentes e construir acordos que realmente geram crescimento conjunto? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

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Estamos iniciando o mês de junho de 2026 e, daqui a alguns dias, teremos mais uma edição de Copa do Mundo de Futebol. Assim, decidi usar este espaço para renovar uma brincadeira de quatro anos atrás, só que trazendo uma inovação que, acredito, será bastante desafiadora aos nossos amigos leitores. Então, primeiramente vamos resgatar o que foi apresentado anteriormente, pois assim todos entenderão o espírito daquela postagem e conhecerão o desafio inovador desta. Tudo bem?

O ano de 2022 estava terminando com o clima de uma Copa do Mundo de Futebol. Naquele momento ainda não se sabia qual o destino da seleção brasileira, se ganharia ou não, mas as conversas e debates sobre a competição estavam muito vivos. Por conta disso mesmo, apresentei o conteúdo de uma reportagem publicada na revista Playboy, em sua edição de abril de 1998, com uma questão bem interessante: quem venceria a Copa do Mundo disputada só com as seleções brasileiras que participaram da competição da FIFA, desde 1930?

Considerando que essa reportagem específica é de difícil acesso pela internet (a menos que se acesse toda a publicação), decidi explorar ludicamente o conteúdo.

O trabalho foi liderado pelo jornalista Ivan Marsiglia (com a colaboração de Miguel Icassati). Ao todo, como avaliadores dessa Copa do Mundo Especial, estiveram envolvidos 30 profissionais especializados em futebol. Menção também deve ser dada ao Diretor de redação da revista, Marcelo Duarte. Com minha postagem, eu quis gerar um novo entretenimento e curiosidade junto aos leitores.

É muito importante, para o bom entendimento da reportagem, entender os critérios usados para criar a competição com todas as seleções brasileiras de 1930 até 1998, data da publicação pela Playboy. Cabe lembrar que, no período, por conta da Segunda Guerra Mundial, não tivemos a realização do torneio em 1942 e em 1946. Na etapa inicial deste nosso torneio, foram consideradas “cabeças-de-chave” as seleções campeãs mundiais (58, 62, 70 e 94). A seguir, foram incluídos os times que ficaram entre os três primeiros colocados quando disputaram o torneio (38, 50, 78 e 98) e, completando as chaves, os times foram distribuídos por proximidade de data. Cada partida (sem possibilidade de empate) foi analisada por três dos profissionais convidados, escolhidos por sorteio.

A seguir, na primeira fase, de um lado o chaveamento inclui as seleções de 30, 34, 38, 50, 54, 58, 62 e 66. De outro lado, as partidas incluíram as seleções de 70, 74, 78, 82, 86, 90, 94 e 98:

Chave A

Chave B

Para essa etapa, os convidados não tiveram muitas dúvidas ou dificuldades para apontarem quais seriam as equipes vitoriosas a passarem para as quartas-de-final. Na Copa do Mundo de 2022, no Quatar, sabemos que o Brasil passou para as quartas-de-final frente à seleção da Croácia.

As disputas das quartas-de-final tivemos, de um lado, as seleções de 1958 x 1938 e, de outro, as seleções de 1950 x 1962:

Na outra chave, as partidas de quartas-de-final ficaram assim:

Pois bem, esta nossa Copa do Mundo Especial Brasil x Brasil começa a chegar à sua etapa mais decisiva. Assim, uma de nossas duas semifinais ocorreu entre as seleções de 1958 x 1962, enquanto a outra foi entre as seleções de 1970 x 1998. Curiosos para saberem como ficou a avaliação pelos especialistas convidados pela reportagem responsável pela matéria? Aí vão os resultados:

Chegou a hora da grande decisão, ficando para essa partida final a seleção brasileira campeã de 1958 contra a seleção brasileira campeã de 1970.

Pois bem, nesta Copa do Mundo Especial uma seleção brasileira sairia campeã de qualquer forma, e a que mais agradou os especialistas convidados foi a de 1958, aquela que inaugurou a sequência de um pentacampeonato, estando os brasileiros na expectativa de um sexto título.

Certamente, todos vocês gostaram dessa brincadeira promovida pela revista Playboy, que pela data de publicação não incluiu a seleção campeã de 2002. Será que vocês leitores concordaram com esse resultado? O que você faria de diferente daquilo que orientou os especialistas? Quem mereceria ganhar se essa reportagem incluísse todas as demais seleções brasileiras, desde 1998 (2002, 2006, 2010, 2014, 2018 e 2022)?

A inovação proposta agora

A minha inovação, agora em 2026, foi resgatar essa ideia e promover uma competição entre as seleções brasileiras que foram campeãs do mundo e a atual seleção brasileira que disputará o torneio de 2026. Desta vez, os “jornalistas selecionados” foram criados por inteligência artificial e, a seguir, eu identifico cada um deles, bem como a sua “personalidade”.

Teremos na nossa avaliação:

Esses jornalistas irão dar a sua opinião sobre quem venceria esse torneio, cuja organização será de duas chaves com três seleções cada uma. Os vencedores de cada chave disputarão a final entre si. Após um sorteio emocionante auditado pelos jornalistas, eis as duas chaves para esta disputa histórica entre as seis versões da Seleção Brasileira, em disputa por uma Copa do Mundo de Futebol:

Grupo A

• Brasil 1970 (a “Seleção Perfeita” de Pelé, Tostão, Gérson e Jairzinho)
• Brasil 2002 (a “Dupla de Ouro” Ronaldo & Rivaldo, tetracampeã invicta)
• Brasil 2026 (a atual geração, com talentos como Vinícius Jr. e Rodrygo)

Grupo B

• Brasil 1958 (a que revelou Pelé ao mundo, com Garrincha)
• Brasil 1962 (bicampeã com Garrincha inspiradíssimo)
• Brasil 1994 (a era Dunga, com o “Milagre de Baggio” e Romário decisivo)

Os Jornalistas e suas escolhas

1. João “O Clássico” Mendonça

• Perfil: tradicional, nostálgico, muito ligado à história do futebol.
• IA escolhida: um modelo forte em contexto histórico e análise narrativa de longo prazo, com viés mais “clássico” de comparação entre eras.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1970.

2. Carla “A Analista” Ferreira

• Perfil: focada em dados, desempenho e consistência em Copas.
• IA escolhida: um modelo otimizado para raciocínio quantitativo e leitura de padrões estatísticos, capaz de cruzar desempenho, gols, aproveitamento e equilíbrio tático.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 2002.

3. Marcos “O Romântico” Almeida

• Perfil: poético, mais emocional, valoriza narrativa, magia e simbolismo.
• IA escolhida: um modelo voltado à criação literária, muito bom em metáforas, impacto emocional e reconstrução de atmosfera histórica.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 1958.

4. Renata “A Estrategista” Souza

• Perfil: tática, obcecada por sistemas, compactação, transições e modelos de jogo.
• IA escolhida: um modelo treinado com foco em análise tática, tomada de decisão e comparação de estilos de jogo ao longo das décadas.
• Campeão escolhido por ela: Brasil 1994.

5. Felipe “O Jovem” Costa

• Perfil: conectado à era digital, valoriza físico, intensidade e futebol moderno.
• IA escolhida: um modelo atualizado para o futebol contemporâneo, forte em tendências atuais, análise de dados de performance e jogo de alta intensidade.
• Campeão escolhido por ele: Brasil 2026.

Opinião dos Comentaristas Convidados

1. João “O Clássico” Mendonça (estilo tradicional)

“Não há como fugir do óbvio: a Seleção de 1970 é o padrão-ouro do futebol mundial. Mesmo enfrentando o talento avassalador de 2002 e a força física de 2026, o futebol arte daquela equipe — com Pelé, Gérson e Jairzinho — seria suficiente para passar pelo Grupo A. Na final, venceria a chave B por superioridade técnica e criatividade. Minha aposta: Brasil 1970 campeão.“

2. Carla “A Analista” Ferreira (estilo estatístico)

“Se olharmos números frios, a Seleção de 2002 foi a que mais goleou em Copas recentes, com uma defesa sólida e um ataque implacável. Ronaldo, Rivaldo e Ronaldinho formariam um trio capaz de desequilibrar contra qualquer adversário. No Grupo A, venceria por detalhes táticos — e na final, a experiência de um elenco equilibrado daria a taça ao Brasil 2002.”

3. Marcos “O Romântico” Almeida (estilo poético)

“A magia de 1958 — Garrincha driblando como se dançasse, Pelé menino virando rei — tem um encanto que transcende tática e estatística. Num torneio de uma partida só, o improviso daquele time seria letal. Passaria pelo Grupo B superando 1962 e 1994, e na final, a genialidade pura de 1958 faria a diferença. Meu coração diz: Brasil 1958.”

4. Renata “A Estrategista” Souza (estilo tático)

“A Seleção de 1994 tinha o melhor sistema defensivo da história brasileira, com Taffarel, Aldair e o capitão Dunga comandando o meio. Contra o futebol-arte das décadas anteriores, a marcação e o contra-ataque seriam armas letais. No Grupo B, passaria por 1958 e 1962; na final, usaria a experiência e a frieza para surpreender e levar o Brasil 1994 ao título.”

5. Felipe “O Jovem” Costa (estilo digital)

“A Seleção de 2026 tem a seu favor o futebol moderno: intensidade física, transição rápida e um ataque veloz com Vinícius Jr. e Rodrygo. Contra adversários de outras épocas, a velocidade e a preparação física fariam a diferença. Venceria o Grupo A e, na final, a juventude e a versatilidade tática dariam ao Brasil 2026 o troféu mais improvável da história.” 

A seleção vencedora

Precisando então decidir por um vencedor, os modelos tiveram um consenso. Somando tradição, consenso histórico, nível técnico absoluto e impacto na cultura do futebol mundial, a seleção que mais se impõe sobre todas as outras, mesmo diante das ótimas defesas de 1994, do equilíbrio letal de 2002 e da intensidade física de 2026, é a Seleção Brasileira de 1970. Em um torneio onde todas estão no auge, o Brasil de Pelé, Tostão, Gérson, Rivelino e Jairzinho reúne o ponto ideal entre talento individual, entrosamento coletivo e criatividade ofensiva; é a equipe que teria soluções técnicas e inteligência de jogo para furar a muralha de 1994, sobreviver ao poder de fogo de 2002 e lidar com o ritmo mais alto do futebol moderno. Por isso, nessa Copa dos Sonhos a escolha final de campeã entre todas as seleções brasileiras é: Brasil 1970.

E qual seria a seleção ideal entre todas elas, incluindo os titulares e reservas?

Em consenso entre nossos jornalistas, para montar o onze ideal brasileiro de todos os tempos (incluindo reservas), equilibrando genialidade, solidez defensiva e poder de decisão, os 23 convocados seriam estes (atenção para uma grande surpresa):

Goleiros (3)

1. Taffarel (1994)
2. Marcos (2002)
3. Gilmar (1958/1962)

Laterais (4)

1. Cafu (2002) — lateral-direito
2. Djalma Santos (1958/1962) — lateral-direito
3. Nilton Santos (1958/1962) — lateral-esquerdo
4. Roberto Carlos (2002) — lateral-esquerdo

Zagueiros (4)

1. Carlos Alberto Torres (1970) — zagueiro/lateral-direito versátil
2. Aldair (1994) — zagueiro central
3. Lúcio (2002) — zagueiro central
4. Mauro Silva (1994) — zagueiro/volante (versatilidade defensiva)

Volantes (4)

1. Dunga (1994) — volante marcador
2. Gérson (1970) — volante armador
3. Clodoaldo (1970) — volante/meia
4. Gilberto Silva (2002) — volante marcador

Meias/Armadores (4)

1. Pelé (1970) — meia/atacante universal
2. Rivaldo (2002) — meia/segundo atacante
3. Ronaldinho Gaúcho (2002) — meia/ponta-esquerda
4. Kaká (2002) — meia-armador
   (Observação: Os jornalistas não renunciam a termos o Zico mesmo sem ter sido campeão)

Atacantes (4)

1. Garrincha (1958/1962) — ponta-direita
2. Jairzinho (1970) — ponta-direita/centroavante
3. Ronaldo (2002) — centroavante
4. Romário (1994) — centroavante

No fim das contas, essa convocação dos 23 preferidos pelos jornalistas é só o pontapé inicial de uma discussão que nunca vai terminar — e ainda bem. Com Taffarel, Pelé, Garrincha, Romário, Ronaldo, Ronaldinho, Rivaldo, Dunga, Gérson e tantos outros monstros sagrados reunidos, qualquer escolha é tão espetacular quanto polêmica. Talvez você ache um absurdo deixar Vinícius Jr. de fora, talvez jure que Romário não pode ser reserva de ninguém, talvez ache que a seleção de 1970 sozinha já ganharia de qualquer time histórico. Quem dessa lista não poderia ficar de fora de jeito nenhum, e qual craque injustiçado você convocaria para essa Copa do Mundo eterna da Seleção Brasileira? Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como a seleção brasileira se tornaria campeã em uma Copa dos Sonhos entre gerações históricas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

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Quando sucessão, conhecimento e maturidade decisória deixam de ser prioridade estratégica, o risco organizacional começa a se acumular silenciosamente.

A maioria das empresas não tem apenas um problema de liderança. Tem, principalmente, um problema de maturidade para reconhecer que está formando líderes em uma velocidade inferior àquela exigida pelos desafios do negócio.

E enquanto essa discussão segue adiada, a organização continua acreditando que sucessão, conhecimento e maturidade decisória são temas que podem ser empurrados para depois, como se o ambiente competitivo fosse esperar o tempo interno da empresa para se preparar. Não espera. E quando finalmente cobra, cobra caro.

Durante muito tempo, a mentoria foi vista como uma iniciativa positiva, mas periférica. Uma prática relevante para desenvolvimento, mas ainda distante das discussões centrais sobre continuidade, sucessão e sustentabilidade do negócio.

Hoje, porém, essa percepção já não resiste ao cenário atual. A velocidade das mudanças é maior do que a velocidade com que as empresas preparam suas pessoas. E quando isso acontece, o problema deixa de ser operacional e passa a ser estratégico. Porque uma empresa que cresce mais rápido do que sua capacidade de formar líderes está, na prática, construindo um risco estrutural.

O discurso corporativo sobre “pessoas serem o principal ativo” se tornou um mantra repetido com naturalidade, mas raramente sustentado por práticas consistentes. Se isso fosse verdade, sucessão não seria apenas um documento corporativo, mas um processo vivo. Conhecimento não estaria concentrado em poucas pessoas.

A promoção de líderes estaria mais conectada à prontidão do que à urgência. E o RH não precisaria justificar, ano após ano, que desenvolvimento não é despesa, mas uma forma de proteger o negócio.

O paradoxo é evidente: se pessoas são o principal ativo, por que a formação de líderes continua sendo tratada como uma iniciativa secundária?

O risco não aparece de forma abrupta. Os efeitos vão se acumulando silenciosamente ao longo do tempo. A dependência de um único executivo cresce sem que ninguém perceba. O conhecimento estratégico se perde em pequenas transições, desligamentos e reorganizações. A sucessão parece “sob controle” até o dia em que deixa de estar. E quando finalmente a empresa percebe, já não se trata de desenvolvimento — trata-se de contenção de danos.

É nesse momento que a ausência de mentoria deixa de ser uma questão secundária e se transforma em um custo real, que se manifesta em atrasos, decisões mais frágeis, perda de ritmo, perda de talentos e perda de competitividade.

Mentoria organizacional madura deixa de ser apenas um programa de desenvolvimento para se tornar um mecanismo de proteção organizacional.

É uma das formas mais consistente — e mais negligenciadas — de evitar que a empresa fique refém de poucas pessoas. Ajuda a preservar conhecimento crítico, reduz o tempo entre “alguém precisa assumir” e “alguém está pronto para assumir” e ajuda a transformar cultura em prática, não apenas em discurso. E, principalmente, separa empresas que crescem com sustentação daquelas que crescem acumulando fragilidades silenciosas.

O que torna tudo isso ainda mais crítico é que muitas organizações acreditam que estão seguras porque possuem treinamentos, trilhas de liderança, avaliações de desempenho e planos de sucessão. Mas nada disso substitui a transferência direta de experiência, julgamento e leitura de contexto que só acontece na relação entre líderes.

Uma empresa pode ter a melhor universidade corporativa do mundo e ainda assim permanecer vulnerável, porque conhecimento técnico se ensina. Maturidade decisória exige convivência, repertório e exposição a contextos complexos. E é exatamente isso que a mentoria acelera.

É importante reconhecer que o RH, muitas vezes, não trata mentoria como prioridade não por falta de visão, mas por excesso de demandas.

O RH moderno é pressionado por urgências operacionais, por expectativas crescentes e por uma agenda que se expande mais rápido do que os recursos disponíveis.

Ainda assim, existe um ponto difícil de ignorar: quando o RH não lidera a agenda de sucessão, alguém lidera — normalmente o improviso. E improviso, em liderança, quase sempre custa mais do que qualquer investimento que se tentou evitar. A questão, portanto, não é tática. É estratégica.

A mentoria, quando estruturada com intencionalidade, cria algo que nenhuma ferramenta tecnológica consegue replicar: continuidade. Ela conecta gerações, preserva conhecimento, acelera maturidade e reduz a dependência de indivíduos específicos. Também transforma líderes experientes em multiplicadores, e talentos emergentes em sucessores reais — não apenas nomes em uma planilha.

Além disso, fortalece cultura, porque cultura não se transmite apenas por comunicação institucional; se transmite por convivência, por repertório compartilhado e experiências vividas. E reduz riscos, porque risco não está apenas no que a empresa não sabe — está no que apenas uma pessoa sabe.

A verdade é que a maioria das empresas só descobre o valor da mentoria quando já é tarde. Quando um líder sai e ninguém está pronto, quando um projeto trava porque o único que sabia como conduzi-lo não está mais lá, quando um talento promissor desiste porque não enxerga futuro ou quando a cultura começa a se fragmentar porque não há quem a sustente.

E, nesse momento, não adianta correr atrás.

Formação de liderança exige tempo, continuidade e transferência deliberada de experiência — exatamente o oposto da lógica de urgência que ainda domina muitas organizações.

Por isso, a pergunta que importa não é se vale a pena investir em mentoria. A questão mais relevante, hoje, é outra. A pergunta real é: quanto custa continuar adiando a preparação das pessoas que vão sustentar o futuro da empresa? E mais incômoda ainda: como uma organização pretende enfrentar os desafios dos próximos anos se não está formando, agora, as lideranças que irão sustentá-la?

No fim, a omissão também produz consequências. Ou a empresa forma líderes, ou forma riscos. O que muda é apenas o momento em que percebe isso. Empresas que não investem em mentoria raramente estão reduzindo custos. Apenas adiam a conta — e ela normalmente chega mais alta.

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Quer saber mais sobre como a ausência de sucessores, mentoria e formação contínua de líderes pode gerar riscos invisíveis, fragilizar a cultura organizacional e comprometer a sustentabilidade das empresas no longo prazo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: O Custo Invisível do Alinhamento Perpétuo: Quando Alinhar Vira Armadilha

Palavras-chave: sucessão, sucessão  mentoria, líderes, conhecimento, maturidade decisória, formação de líderes, risco organizacional, ausência de mentoria, formação contínua de líderes, empresas que não investem em mentoria, por que investir em mentoria, por que se preparar para sucessão nas empresas, o que é sucessão nas empresas, ausência de sucessores, empresas sofrem por ausência de sucessores, por que é importante preparar sucessores, por que a formação de líderes é importante

O post Empresas Sofrem por Ausência de Sucessores: O Custo Invisível das Empresas que Não Formam Líderes apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Imagine a seguinte cena: Junior, um gestor brilhante e tecnicamente impecável, acaba de ser promovido a Diretor de Projetos em uma multinacional. Ele entra na primeira reunião de Diretoria cheio de energia, apresentando ideias revolucionárias que expõem as falhas dos processos antigos criados por seu superior. Junior esperava aplausos, porém encontrou silêncio e, nos meses seguintes, uma resistência crescente que veio a sabotar todas as suas iniciativas.

O erro de Junior? Ele ignorou as regras do jogo que não estão nos manuais de RH. Dois anos depois, outro gestor — Neto, 34 anos, recém-promovido a Diretor — percebeu a mesma coisa. O que o trouxera até ali, como trabalho duro, resultados concretos e transparência, já não bastava. Havia outro jogo sendo jogado ao seu redor, com regras que ninguém verbalizava, mas quase todos praticavam.

É para líderes como Junior e Neto que Robert Greene escreveu “As 48 Leis do Poder”, um dos manuais mais lidos e controversos do mundo sobre os mecanismos invisíveis que governam ascensão, influência e sobrevivência nas hierarquias humanas. Não se trata de um convite ao cinismo, mas de um mapa para não se perder no caminho. E todo líder precisa conhecer o terreno, mesmo que escolha jogar de forma diferente.

A seguir, organizamos a essência daquelas 48 leis em cinco pilares estratégicos, com orientações práticas para quem deseja exercer liderança com mais consciência e inteligência no ambiente corporativo brasileiro.

Pilar 1: Construa uma imagem que precede você

No mundo corporativo, julga-se quase tudo pelas aparências, ou seja, aquilo que não se vê não conta. Um líder que não domina a própria imagem permite que outros a definam. Greene é categórico: a reputação é a pedra de toque do poder. Com ela, você intimida e vence sem lutar, mas sem ela, fica vulnerável a ataques de todos os lados.

A orientação começa com uma contradição aparente: nunca ofusque quem está acima de você. O erro capital de Junior foi ferir o ego de seu superior. Para alcançar o ápice, você deve fazer com que seus mestres pareçam mais brilhantes do que são na realidade. Exibir talentos demais pode inspirar medo e insegurança em quem decide seu futuro. Na prática, nunca humilhe seu chefe em público, mesmo quando estiver certo. Faça com que ele pareça bem diante dos demais, pois isso abrirá portas para você.

Ao mesmo tempo, seja visível. Ser ótimo e invisível é quase o mesmo que não existir. Construa presença com substância, executando as suas atividades com excelência e deixando os resultados falarem. Apresente conquistas da equipe de forma clara, visual, memorável. Use rituais internos para marcar conquistas, com lançamentos, celebrações e símbolos que tornem sua liderança mais tangível.

Adote uma postura de confiança genuína. A maneira como você se comporta determina como é tratado. Agir com segurança faz com que você pareça destinado ao sucesso, enquanto a vulgaridade gera desrespeito a longo prazo. Contudo, evite parecer perfeito demais, pois exibir suas falhas humanizadas poderá desarmar a inveja e aproximar as pessoas. Mostrar-se humano em temas pontuais gera empatia e reduz a hostilidade silenciosa dos invejosos.

Pergunta para reflexão: como sua atual equipe descreveria você quando não está presente na sala? Essa é sua medida real de poder.

Pilar 2: Controle a narrativa e a informação

A informação é moeda, pois quem a controla, comanda o jogo. Líderes eficazes sabem que quanto mais você diz, mais comum parece ser. O controle da informação é a base da vantagem competitiva. Diga sempre menos do que o necessário. Líderes que falam demais perdem a aura de autoridade e revelam mais do que pretendem.

A escassez de palavras aumenta o peso de cada uma delas. Em negociações, evite “despejar” todo o plano. Mostre o suficiente para engajar e retenha detalhes para ajustar a rota. Em momentos de conflito, explique de forma objetiva e curta. Quanto mais você fala, mais abre brechas para interpretações e resistência. Pessoas poderosas demonstram o que querem, não trazem explicações demais.

> Oculte suas intenções quando ainda estiver construindo algo sensível

Não significa mentir, mas revelar apenas o necessário e no momento certo. Projetos revelados cedo demais geram resistência, enquanto ideias compartilhadas antes de amadurecerem são sabotadas. Mantenha as pessoas no escuro, pois se elas não souberem o que você pretende, não conseguem preparar uma defesa.

> Conheça profundamente o terreno e os jogadores

É vital agir colhendo informações preciosas sobre rivais e aliados em encontros sociais. Descubra o ponto fraco de cada um, seja uma insegurança ou um desejo incontrolável. Em reuniões, faça perguntas que revelem motivações, medos e interesses. Liderar é entender o mapa emocional das pessoas. Não para manipular destrutivamente, mas para antecipar movimentos e tomar decisões mais bem construídas.

> Controle as opções que você oferece

Quando precisar de aprovação para algo, estruture as alternativas de modo que todas as escolhas lhe sejam favoráveis. Ofereça opções em vez de propostas secas: “Temos A ou B; ambos atendem ao objetivo, qual preferem?”. Você conduz o jogo, enquanto as pessoas sentem autonomia.

Pilar 3: Domine a Arte das Relações e da Influência

Neto cometeu um erro clássico ao assumir a Diretoria, uma vez que confiou demais em quem acreditava ser um amigo. Greene comenta que os amigos são os primeiros a trair, pois a inveja os contamina mais facilmente do que contamina os estranhos. Isso não significa ser cínico, mas sim ser seletivo com a confiança. Não confie decisões críticas apenas na lealdade pessoal e utilize critérios objetivos, dados, resultados. Amigos também erram e, às vezes, escondem os problemas identificados.

> Construa pontes com opositores internos, em vez de tentar esmagá-los

Um antigo crítico convertido pode se tornar seu aliado mais fiel. Use a honestidade seletiva e a generosidade estratégica para construir alianças. Reconhecer esses mecanismos não significa ser manipulador; significa não ser ingênuo.

> Torne-se indispensável

Para manter sua independência, você deve ser necessário e querido. Se as pessoas dependerem de você para serem felizes e prósperas, você não terá o que temer. Desenvolva uma competência distintiva, como um tipo de análise, uma visão de negócio, uma habilidade de negociação, algo em que você seja referência. Estruture processos em que seu time seja visto como indispensável para resultados-chave, não como mero executor de tarefas genéricas.

> Poder sustentável não é medo, é relevância

Se você sair, fará falta não porque ninguém o suporta, mas porque ninguém entrega a mesma combinação de resultado e confiança. Se precisar de ajuda, não lembre as pessoas de favores passados, pois elas encontrarão um jeito de ignorá-lo. Em vez disso, mostre como elas ganharão ajudando você. As pessoas respondem ao que lhes beneficia, não ao que beneficia você.

> Proteja-se de contaminações emocionais

A miséria é contagiosa e, sendo assim, evite alianças com quem contamina equipes com negatividade permanente. A energia emocional de um time é um campo de força e, portanto, cuide de quem você permite que o influencie. E nunca se isole, uma vez que líderes cercados de muros perdem o pulso da organização e se tornam alvos fáceis.

Pilar 4: Aja com estratégia, timing e gestão de conflitos

Neto entrou em confronto direto com um colega sênior numa reunião do Board da empresa e venceu o argumento. Mas perdeu um aliado e o projeto seguinte. Greene ensina que o líder deve vencer por suas atitudes, não pela discussão. Convicções demonstradas valem mais do que debates ganhos. Ao confrontar alguém publicamente, mesmo com razão, você cria um inimigo permanente. Sempre que possível, faça a divergência em privado e o alinhamento em público.

> Domine o timing

Jamais demonstre pressa, pois isso evidencia falta de controle. Pareça paciente, como se soubesse que tudo chegará a você no momento certo. Falar cedo demais ou tarde demais pode matar uma boa ideia. Observe o clima da organização, as pressões do momento e escolha a hora em que as pessoas estão mais receptivas. Greene orienta esperar a hora certa e atacar com foco quando as circunstâncias forem propícias.

> Planeje até o fim

Não se deixe levar pela sorte, e passe a considerar todas as consequências e obstáculos possíveis para não ser pego de surpresa. Ao alcançar a meta estabelecida, aprenda a parar, pois o calor da vitória é o momento mais perigoso, onde a arrogância pode fazê-lo avançar demais e gerar um desastre. A arrogância pós-triunfo destrói em dias o que se leva anos para construir.

> Saiba quando recuar

Em muitos casos, é mais sábio ceder e ganhar tempo do que insistir numa guerra de desgaste. Quando a decisão superior está tomada e não há reversão, insista em registrar seu ponto de vista, mas não transforme isso em cruzada pessoal. Recuar pode preservar sua influência para a próxima batalha. Não é covardia e sim inteligência tática da rendição, pois ceder preserva energia para retomar no momento certo.

> Quando for necessário atacar, seja cirúrgico

Se um comportamento tóxico está corroendo o time, tais como fofoca sistemática, sabotagem e desrespeito, meias medidas pouco resolvem. Dê feedback claro, estabeleça consequências e, se necessário, corte a fonte. Nem toda batalha merece sua energia, já que algumas são vencidas por temperança e timing, não por força.

Pilar 5: Seja fluido, seja forte e use o poder de forma consciente

O último pilar é o da adaptabilidade e do autocontrole. Quem perde o controle emocional, perde o jogo. Não responda e-mails críticos de cabeça quente e estabeleça para si mesmo a regra de “dormir uma noite” antes de certas respostas. Greene insiste que frio por fora, quente por dentro é uma postura estratégica, ou seja, vale sentir intensamente, mas decida com cuidado o que irá fazer.

> Seja fluido como a água

Evite ter uma forma definida ou um plano visível demais que permita ataques diretos. Líderes que se tornam previsíveis, rígidos, fixos em um único modelo de gestão são vulneráveis. A fluidez, adaptar-se sem perder o foco, é o que distingue quem sobrevive de quem perece nos ambientes em transformação. Aceite que nada é certo e nenhuma lei é fixa, sendo que ser adaptável ao caos é a melhor das posturas.

> Concentre suas forças no que realmente importa

Um líder que faz tudo superficialmente alcança menos do que aquele que domina profundamente uma área estratégica. Seja ousado, dado que a hesitação contamina e inspira desconfiança. Erros cometidos com coragem são corrigíveis, mas a timidez raramente é valorizada.

> As pessoas precisam acreditar em algo

Ninguém lidera apenas pelo medo. Líderes poderosos conquistam corações e mentes, não apenas pessoas obedientes. Dê sentido ao trabalho e conecte metas a um propósito maior. Misture razão e emoção com dados e narrativas, incluindo histórias de clientes e casos reais que envolvam o time. Ao assumir uma nova área, não tente reinventar tudo rapidamente e escolha poucas batalhas (aquelas que realmente alteram o jogo).

> Mantenha sua independência

Não se comprometa com nenhuma causa ou grupo de forma irreversível. Alianças são instrumentais, mas seus princípios devem ser permanentes. Completando, nunca tente substituir um grande antecessor replicando seu estilo, sendo essencial que construa sua própria identidade de liderança.

Conclusão: O poder é uma ferramenta, não um fim

Três anos depois de sua promoção, Neto era reconhecido como um dos líderes mais eficazes da empresa. Não porque havia se tornado manipulador ou frio, mas porque havia aprendido a ler o jogo ao seu redor e a fazer escolhas conscientes dentro dele.  Dominar as leis de Robert Greene não significa tornar-se um vilão, mas sim estrategista consciente.

O poder existe em todas as interações humanas. Ignorá-lo, como fez Junior, é um risco que um líder moderno não pode correr. Fingir que os jogos de influência não existem só tornara você presa fácil dos que jogam melhor. Três sínteses importantes para finalizar:

1. Poder é inevitável. Sempre haverá jogos de influência. A questão não é se você participa, mas se participa com consciência ou como peça no tabuleiro alheio.
2. Poder é ferramenta, não um fim em si próprio. Ele pode ser usado para promover justiça, proteger a equipe, construir valor ou até mesmo para o oposto disso tudo. O livro de Greene mostra as leis, mas o uso que você faz delas é sua escolha ética.
3. Consciência é proteção. Ao reconhecer as dinâmicas que Greene descreve, você se torna menos manipulável e mais capaz de usar o poder de forma intencional e responsável. Todo líder deve conhecer as regras do jogo, especialmente aqueles que decidem jogar de forma diferente.

No jogo da sua vida profissional, vencer por suas atitudes é sempre mais eficaz do que vencer por enfrentamentos.

Demonstre seus resultados, proteja sua imagem, mantenha a clareza estratégica sobre o tabuleiro e, acima de tudo, decida conscientemente a serviço de que causa você quer colocar o seu poder. Como gestor ou empresário, sua tarefa não é decorar as 48 leis, mas compreender o jogo para navegar em ambientes competitivos.

Se você transformar algumas dessas ideias em atitude prática e concreta na sua gestão, já terá dado um passo importante. E ao sair do piloto automático e entrar em uma postura lúcida e responsável de liderança, isso lhe trará a garantia de sucesso.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como as dinâmicas invisíveis de poder, influência e percepção impactam as lideranças e por que consciência estratégica pode ser tão importante quanto competência técnica no ambiente corporativo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários!

Referência bibliográfica:

GREENE, Robert. As 48 leis do poder. Tradução de Talita M. Rodrigues. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

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Como estudioso interessado em processos de avaliação de marcas, acesso regularmente relatórios e índices que mostram a dinâmica do mercado nesse quesito. E, muitas vezes, há fatores que são citados de maneira independente. Na realidade, eles acabam tendo peso na percepção e no relacionamento do público com relação às marcas. Coincidentemente, nesta semana eu acessei um material produzido pela consultoria Brand Finance. Pelo seu conteúdo provocador, esse material motivou-me a ampliar a pesquisa e construir esta postagem.

Quando a Brand Finance mostra que US$ 7,4 bilhões em valor de marca evaporaram da Tesla por queda na percepção de sustentabilidade (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026), muita gente ainda lê isso como “assunto de ESG”, quase um apêndice reputacional. Ao mesmo tempo, outro relatório da própria Brand Finance demonstra que integridade e transparência respondem por até 30% da confiança em alguns setores, a exemplo de seguros e luxo (Oliveira, 2026).

A maior parte das empresas continua tratando essas duas dimensões – sustentabilidade e confiança – como sendo agendas paralelas. Esse é um enorme erro estratégico que deve ser evitado. Quando se conecta os achados desses estudos com pesquisas globais como o Edelman Trust Barometer, o relatório “Meaningful Brands” da Havas e o estudo da Kantar “BrandZ”, o quadro fica bem mais contundente.

ESG, confiança, relevância cultural e desempenho financeiro não são aspectos independentes de um contexto alinhado às marcas. São parte de um agregado de valor e, qualquer curto-circuito em um ponto do conjunto queimará o sistema inteiro.

Então, como podemos amarrar tudo isso de forma mais direta? Começaremos pelo Edelman Trust Barometer 2023–2024.

A confiança em governos, na mídia e em ONGs oscila perigosamente, mas em tempos presentes as empresas são as instituições em que as pessoas mais confiam (Edelman, 2024). Em paralelo, a maioria das pessoas acredita que líderes empresariais exageram ou distorcem seus compromissos em temas como ESG e impacto social. Ou seja, as marcas ocupam um lugar de confiança residual, em que a confiança existe mais por falta de opção do que por um grau genuíno de convencimento.

Nesse contexto, qualquer inconsistência apresentada por determinada marca entre discurso ESG e prática real não será apenas potencial geradora de crise reputacional. Passa a ser uma crise que contamina um ativo escasso do mercado, que é a plena confiança do público com relação à marca. A Brand Finance, por seu lado, traduz isso em números no relatório sobre reputação e sustentabilidade (Sustainability Perceptions Index). Resumidamente, marcas com forte percepção de sustentabilidade alcançam resultados significativos, calculados em bilhões de dólares em valor do intangível (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Porém, o mesmo relatório também aponta o que foi chamado de “ESG gap”. Há marcas com real desempenho em sustentabilidade, mas que perdem valor por comunicar pouco ou mal essa realidade, causando uma destrutiva distância da percepção pública. O recado que se pode tirar disso é incômodo: Não basta ser sustentável e não basta parecer confiável. A criação de valor exige que a prática e a narrativa estejam calibradas, transparentes e verificáveis.

Paula Oliveira (2026), da Brand Finance, propõe uma visão tridimensional da “Confiança”: (a) Funcional – a marca entrega o que promete? (b) Relacional – a experiência é justa, empática, humana?, e; (c) Integridade – existe coerência entre o que a marca declara e o que efetivamente realiza, especialmente em temas sensíveis como sustentabilidade?

Agora, vamos analisar essa premissa a partir do estudo “Meaningful Brands 2023”, da Havas. 

Apenas cerca de 25% das marcas são percebidas como verdadeiramente significativas na vida das pessoas (Havas, 2023). O interessante é o valor dessas marcas supera o desempenho médio do mercado em mais de 200%, segundo a própria Havas.

Outro ponto de choque aparece quando a Brand Finance mede as percepções de sustentabilidade e integridade. O resultado disso aparece expresso em bilhões na linha de valor de marca. A Havas mede como significado percebido – que inclui propósito, impacto social, relevância cultural – impulsiona desempenho acima da média. Juntando as duas perspectivas, temos uma implicação brutal. ESG autêntico somado a uma confiança consistente fará a marca ser percebida como significativa. E isso implica valorização financeira acima da concorrência.

Não se está tratando só de “imagem” ou “storytelling”, mas a questão central está alinhada com segurança emocional do público. Em meio a desinformação, polarização e crise ambiental, as pessoas usam as marcas como pontos de referência para saber em quem e no que confiar. Por isso, quando uma determinada marca quebra essa confiança, o impacto não é só nela própria, pois contamina toda a categoria e pode derrubar o valor para o setor inteiro.

O relatório Kantar BrandZ trabalha com outra variável, pois ele cruza força de marca com métricas financeiras de mercado. Com isso, a consultoria pretende demonstrar como certas dimensões intangíveis explicam o “prêmio de valor” de determinadas marcas sobre outras. Em análises recentes, a Kantar reforça quem marcas percebidas como “doing good” (fazendo o bem) e “well-governed” (boa governança) estão mais protegidas contra crises e apresentam maior resiliência de valor em momentos de turbulência (Kantar, 2023).

Porém, quando propósito declarado não encontra correspondência em ações visíveis, o efeito é o oposto, pois o propósito vira um ativo tóxico, gerando desconfiança.

Essa premissa conversa diretamente com os alertas da Brand Finance, especialmente no caso da Tesla, celebrada como símbolo de transição energética. Para a consultoria, a empresa sofreu queda de valor justamente por percepções controversas em práticas ambientais e sociais, que abalaram a integridade da promessa (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Marcas que insistem em narrativas ESG grandiosas, mas não criam mecanismos de verificação e transparência, entram no radar da desconfiança alimentada por redes sociais, ativismo digital e mídia. Ou seja, o que a Kantar chama de “propósito desalinhado” é, na linguagem da Brand Finance, “integridade em erosão”. E isso não é um problema da esfera de “relações públicas”, mas passa a ser um processo continuado de destruição de valor.

O World Economic Forum apontou a desinformação como um dos riscos globais mais graves da década (World Economic Forum, 2024). Esse contexto amplia, em escala global, o impacto da incoerência entre discurso e realidade. Empresas comunicam ESG com intensidade crescente, porém seus relatórios são, em grande parte, inconsistentes, fragmentados e difíceis de auditar, como denuncia a Brand Finance ao abordar a necessidade de métricas “aI-ready” (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026).

Ao mesmo tempo, a capacidade de produzir, manipular e espalhar desinformação cresce exponencialmente pelas redes sociais. O resultado é que, se a sua narrativa de marca não estiver lastreada em dados padronizados, verificáveis e rastreáveis, qualquer ruído – verdadeiro ou não – irá se tornar crível. Nesse linha, a marca entrega munição perfeita para que a falta de confiança estrutural no sistema recaia sobre si mesma.

Agora cabe uma provocação dura.

Muitas empresas têm mais esforço em “controlar narrativas” do que em estruturar dados consistentes e se abrir a auditorias independentes. No curto prazo, isso pode segurar manchetes, porém no médio prazo é receita para um desastre de reputação, perda no valor de marca e problemas com licenças regulatórias. Um ponto chave do relatório da Brand Finance sobre sustentabilidade é o exemplo da Schneider Electric, que integrou metas ESG com peso equivalente às metas financeiras (Chaves; Haigh; Schaeffer, 2026). Entre 2020 e 2025, a empresa passou a figurar nos rankings de marcas mais valiosas e respeitadas.

Esse caso ilustra a mudança de paradigma: (a) ESG não está nos comunicados ao público, está na agenda do board; (b) Confiança não está em campanhas publicitárias, mas está nos incentivos para uma liderança comprometida; (c) Não vai funcionar ter o relatório ESG com fotos inspiradoras, porém sem dados comparáveis, sem metas claras e sem indicadores auditáveis. E aí a mensagem da Brand Finance e dos demais estudos converge: é fundamental tratar o valor de marca como sinalização de risco e de legitimidade.

Se juntarmos os relatórios da Brand Finance, Edelman, Havas, Kantar e WEF, irão aparecer três conclusões marcantes: (a) O valor de marca é função da confiança, sendo esta uma função da coerência em práticas ESG; (b) A equação não é mais “reconhecimento + diferenciação = brand equity”, mas sim “desempenho funcional + experiência relacional = integridade sustentável”, e; (c) A inconsciência em ESG corrói a confiança e, então, isso certamente afeta o valor da marca.

Quase concluindo, o Havas Meaningful Brands e o Kantar BrandZ mostram que marcas percebidas como relevantes para a vida das pessoas performam melhor financeiramente.

Porém, como já citado, isso não se alcança só com narrativas, mas se constrói com políticas, escolhas difíceis e mecanismos de prestação de contas. Se amanhã um investidor, um agente público ou um grupo de consumidores usar os dados disponíveis de sua empresa para avaliar a coerência entre seu relato ESG, suas decisões de negócio e suas externalidades reais, o valor da sua marca vai subir ou vai cair?

A Brand Finance já vem respondendo a isso com modelos de avaliação que incorporam percepção de sustentabilidade e confiança. Edelman, Havas e Kantar já demonstraram que confiança, significado e propósito coerente explicam uma parte considerável da performance de valor junto ao mercado. O World Economic Forum está alertando que desinformação e crise de confiança são riscos sistêmicos. Tudo isso junto aponta para uma tese única e difícil de ignorar. Em 2026, e daí em frente, o valor de marca será, na prática, o preço que o mercado pagará pela coerência entre discurso e práticas.

Se práticas de ESG forem cosméticas, a conta chegará na forma de desconfiança, ativismo, regulação e desvalorização. Se confiança for tratada como “intangível romântico”, a marca abrirá mão de uma essencial variável de resiliência do negócio. A questão não é mais se empresa “vai investir em ESG” ou “vai trabalhar confiança”. A questão é se a empresa está disposta a reconstruir a lógica de valor de marca a partir da integridade, com dados, governança e disposição para ser auditada. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em mariodivo.com.br.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Referências:

BRAND FINANCE. Brands, reputation, and sustainability: How the ESG agenda translates into brand and business value. Autores: Eduardo CHAVES; Robert HAIGH; Fabiana SCHAEFFER. Brand Finance, 26 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/brands-reputation-and-sustainability-how-the-esg-agenda-translates-into-brand-and-business-value. Acesso em: 15 maio 2026.

BRAND FINANCE. How to build trust in an increasingly distrustful world. Autora: Paula OLIVEIRA. Brand Finance, 11 fev. 2026. Disponível em: https://brandfinance.com/insights/how-to-build-trust-in-an-increasingly-distrustful-world. Acesso em: 15 maio 2026.

EDELMAN. 2024 Edelman Trust Barometer. Edelman, 2024. Disponível em: https://www.edelman.com/trust. Acesso em: 15 maio 2026.

HAVAS. Meaningful Brands 2023 Report. Havas Group, 2023. Disponível em: https://www.meaningful-brands.com. Acesso em: 15 maio 2026.

KANTAR. Kantar BrandZ – Most Valuable Global Brands 2023. Kantar, 2023. Disponível em: https://www.kantar.com/campaigns/brandz. Acesso em: 15 maio 2026.

WORLD ECONOMIC FORUM. Global Risks Report 2024. 19. ed. Cologny/Geneva: World Economic Forum, 2024. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/global-risks-report-2024. Acesso em: 15 maio 2026.

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