O post Liderança em Momentos de Crise: Você Transmite Segurança ou Aumenta a Pressão? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Ao longo da minha trajetória profissional, especialmente liderando equipes de TI e gerenciando ambientes críticos, aprendi que os momentos de crise são momentos onde a maturidade na liderança faz toda a diferença.
E não estou falando apenas de problemas tecnológicos, indisponibilidade de sistemas ou incidentes que colocam em risco a continuidade das operações. Falo também de conflitos entre profissionais, mudanças organizacionais, pressões por resultados e situações inesperadas que exigem decisões difíceis.
Nesses momentos, percebi que a postura do líder pode fazer toda a diferença. É preciso ter equilíbrio para avaliar a situação, coragem para tomar as decisões necessárias e capacidade para mobilizar a equipe na busca de soluções, mesmo diante de grandes pressões.
Existe uma percepção, muitas vezes equivocada, de que o líder precisa saber tudo e apresentar soluções imediatas para qualquer problema.
Mas será que é assim?
Com minha experiência, aprendi a reconhecer que não tinha todas as respostas e, principalmente, precisava ouvir quem estava ao meu lado.
Em uma crise, cada profissional pode contribuir com uma visão diferente do problema. Muitas vezes, quem está mais próximo da operação possui mais informações para identificar a causa e encontrar o melhor caminho.
Por isso, sempre valorizei a liderança participativa, compartilhando o contexto da situação, ouvindo diferentes opiniões e envolvendo a equipe na construção das soluções.
Mas existe um ponto importante: liderança participativa não significa que todas as decisões precisam ser tomadas em conjunto.
Em situações críticas, muitas vezes não temos tempo para longas discussões. É preciso agir rapidamente, avaliar riscos, definir prioridades e tomar decisões, mesmo sem ter todas as informações desejadas. E essa responsabilidade é do líder.
Entretanto, sempre que houver tempo, ouvir diferentes perspectivas e reunir informações consistentes pode tornar as decisões mais assertivas.
Saber quando ouvir, quando decidir e quando agir é uma das competências mais importantes de uma liderança madura.
Imagine uma situação crítica: um sistema essencial deixa de funcionar, clientes são impactados, a diretoria cobra explicações e os profissionais trabalham intensamente para identificar e solucionar o problema.
Nesse cenário, a maneira como o líder se comporta pode aumentar ainda mais a tensão ou transmitir a segurança necessária para que a equipe consiga trabalhar.
Um líder que procura culpados, perde o equilíbrio emocional ou aumenta indiscriminadamente a pressão pode acabar dificultando a solução.
Por outro lado, aquele que organiza as prioridades, escuta os especialistas, define responsabilidades, comunica a situação com transparência e mantém o foco na resolução contribui para que todos tenham mais clareza e confiança.
Manter a serenidade não significa minimizar a gravidade do problema. Significa compreender que o equilíbrio emocional também faz parte da responsabilidade de liderar.
E existe outro ponto fundamental: a comunicação.
Em momentos críticos, é essencial comunicar o que sabemos, o que ainda não sabemos, quais ações estão sendo tomadas e quais são os próximos passos.
Não precisamos ter todas as respostas, mas precisamos transmitir segurança, clareza e transparência.
Existe um aspecto que considero essencial: uma equipe não passa a confiar no líder simplesmente porque surgiu um problema grave.
A confiança é construída no dia a dia, muito antes de qualquer crise acontecer.
Ela nasce do respeito, da coerência entre discurso e prática, da transparência, da abertura ao diálogo e do reconhecimento das contribuições individuais.
Quando existe esse ambiente, os profissionais se sentem mais seguros para comunicar problemas, admitir erros, apresentar opiniões diferentes e propor soluções.
E isso é especialmente importante em situações críticas, quando esconder uma informação ou ter receio de comunicar um erro pode agravar ainda mais a situação.
Ao longo da minha carreira, compreendi que uma equipe que confia em seu líder tende a atuar com mais colaboração e comprometimento, mesmo diante dos desafios mais difíceis.
E essa confiança precisa ser recíproca. O líder também deve confiar na capacidade técnica, no conhecimento e na responsabilidade de seus profissionais.
Um erro que precisamos evitar é acreditar que tudo terminou quando o problema foi resolvido.
Na minha experiência, tão importante quanto restabelecer a normalidade é compreender o que aconteceu, identificar oportunidades de melhoria e aprender com a situação.
O que funcionou bem? O que poderíamos ter feito de maneira diferente? Nossos processos estavam preparados? A comunicação foi adequada? Como podemos evitar que o problema se repita?
Na gestão de problemas, especialmente em TI, sabemos da importância de identificar a causa raiz e estabelecer ações corretivas e preventivas para reduzir a possibilidade de novas ocorrências.
Mas esse aprendizado não deve ficar restrito aos aspectos técnicos.
Também precisamos avaliar como a equipe atuou, como as decisões foram tomadas, se houve colaboração e se a liderança conseguiu oferecer o direcionamento necessário.
Uma crise não deve apenas gerar uma solução. Deve gerar conhecimento, melhorias e uma equipe mais preparada para os próximos desafios.
E precisamos compartilhar esse aprendizado, fortalecendo a experiência coletiva e contribuindo para o desenvolvimento de todos.
Acredito que a liderança não se revela apenas pelos resultados que alcançamos, mas também pela maneira como os construímos, principalmente nos momentos difíceis.
É na crise que precisamos demonstrar equilíbrio, coragem para decidir, humildade para ouvir e responsabilidade para assumir as consequências.
Ao longo da minha trajetória, aprendi que liderar não é ter controle sobre tudo, mas saber conduzir pessoas, tomar decisões e manter a equipe unida, mesmo quando o cenário é de crise ou incertezas.
Um bom líder não é aquele que nunca enfrenta crises, mas aquele que consegue conduzir sua equipe através delas, preservando a confiança, o respeito e a capacidade de aprender.
E deixo uma reflexão para você, líder:
Quando sua equipe enfrenta uma situação difícil, ela encontra em você alguém que aumenta a pressão ou alguém que transmite segurança, assume decisões e ajuda a encontrar o caminho?
E você, já passou por uma crise que transformou sua maneira de liderar? Compartilhe sua experiência. Afinal, também aprendemos muito com os desafios vividos por outros líderes.
Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança em momentos de crise capaz de transmitir segurança, fortalecer a confiança da equipe e transformar desafios em aprendizado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.
Jacqueline Sotanyi
Mentora de profissionais seniores e líderes de TI | Conselheira Consultiva de Tecnologia, Inovação e IA
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/
Confira também: Promovido a Líder: Mas Será que Está Preparado para Liderar?
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]]>O post Quando Ser Bom Se Torna uma Armadilha apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Ser reconhecido pela qualidade do nosso trabalho é algo que buscamos ao longo da carreira. Queremos entregar bons resultados, desenvolver competências, conquistar a confiança das pessoas e nos tornar referência naquilo que fazemos.
Mas e quando aquilo que nos tornou bons começa a limitar nossas possibilidades de crescimento?
Vamos pensar naquele profissional que conhece todos os processos, resolve os problemas mais complexos e é sempre procurado quando algo precisa acontecer. Ele se tornou indispensável. Sua liderança confia nele, seus colegas reconhecem sua capacidade e dificilmente questionam sua entrega.
À primeira vista, parece uma posição privilegiada. E, em muitos aspectos, realmente é. Mas existe uma diferença entre ser reconhecido pelo que você faz e ser percebido pelo que você é capaz de fazer além disso.
Quando nos destacamos em determinada atividade, é natural que as pessoas continuem nos procurando para realizá-la. Quanto melhor entregamos, mais demandas recebemos. Quanto mais resolvemos, mais nos tornamos necessários.
Aos poucos, podemos ficar tão associados àquela função que outras possibilidades deixam de ser consideradas. E nem sempre isso acontece porque alguém deseja limitar nosso crescimento.
Muitas vezes, é simplesmente mais confortável para todos manter as coisas como estão. Inclusive para nós!
Existe segurança em dominar um assunto, ser reconhecido como um expert e saber exatamente como gerar resultados. Experimentar um novo papel pode significar abrir mão temporariamente dessa sensação de competência.
E aqui surge uma pergunta desconfortável: será que estamos presos à função ou ao reconhecimento que ela nos proporciona?
Em algumas situações, crescer exige justamente o contrário daquilo que aprendemos a fazer: deixar de centralizar decisões, compartilhar conhecimentos, desenvolver outras pessoas e permitir que determinadas atividades aconteçam sem nossa participação.
Isso não significa perder relevância. Significa construir uma relevância diferente.
Um profissional que deseja assumir uma posição de liderança, por exemplo, não pode continuar medindo seu valor exclusivamente pela quantidade de problemas que resolve pessoalmente. Ele também precisará demonstrar seu impacto pela capacidade de desenvolver pessoas, antecipar desafios e construir soluções sustentáveis.
O mesmo acontece com quem deseja mudar de área ou experimentar uma nova trajetória. A experiência acumulada continua importante, mas não pode se transformar na única definição de quem somos profissionalmente.
Identifique três atividades pelas quais você é, frequentemente, reconhecido. Depois, responda:
As respostas podem revelar algo importante sobre seu posicionamento e sobre as oportunidades que você está construindo.
Ser bom no que fazemos é uma conquista. Mas precisamos perceber quando nossa competência deixa de ser uma plataforma para o crescimento e passa a funcionar como uma fronteira.
Porque o próximo capítulo da nossa carreira talvez não dependa de provarmos, mais uma vez, aquilo que já sabemos fazer. Mas de termos coragem de mostrar aquilo que ainda podemos nos tornar-se.
Quer saber mais sobre como superar a armadilha da competência e transformar o reconhecimento profissional em novas oportunidades de crescimento na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/
Confira também: Você Está Procurando uma Oportunidade ou Esperando Alguém Te Encontrar?
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]]>Já conduzi reuniões em que fiz uma pergunta à equipe esperando ouvir diferentes perspectivas. Em uma delas, alguém trouxe uma opinião contrária ao caminho que eu imaginava seguir.
Foi nesse momento que minha escuta se colocou à prova.
É relativamente fácil convidar a equipe a falar quando imaginamos que suas contribuições vão complementar o caminho que já pensamos. Mais difícil é permanecer aberto quando alguém questiona esse caminho.
A discordância pode despertar uma resposta rápida: explicar por que a proposta não funciona, defender a própria decisão ou encerrar o assunto para que a reunião avance. O líder pode fazer tudo isso sem elevar a voz. Ainda assim, a equipe percebe quando não existe espaço real para pensar junto.
Não considero que toda discordância deva mudar uma decisão. O líder tem informações que nem sempre estão disponíveis para todos. Também precisa considerar riscos, prioridades e responsabilidades que fazem parte do seu papel.
Mas ouvir uma opinião diferente permite verificar se algo importante ficou de fora. Talvez a equipe tenha percebido uma dificuldade na execução. Talvez conheça melhor o efeito da decisão sobre o cliente. Ou talvez a proposta inicial continue sendo a melhor, só que agora examinada com mais cuidado.
Para descobrir, o líder precisa ir além de perguntar “alguém discorda?”. Pode pedir que a pessoa explique o que está vendo, quais consequências antecipa e que alternativa considera possível. Essas perguntas ajudam a transformar uma reação em uma conversa.
Se a contribuição mudou a decisão, vale dizer o que foi revisto. Se não mudou, a equipe merece entender o critério utilizado. Convidar as pessoas a se posicionarem e depois seguir adiante sem uma explicação enfraquece o convite feito na próxima reunião.
Ao longo da minha trajetória liderando equipes, aprendi que ocupar o papel de líder não exige responder primeiro nem defender uma decisão só porque fui eu quem a propôs. Exige assumir a responsabilidade pela decisão e criar condições para que ela seja examinada com honestidade.
Isso também pede atenção à forma como reagimos. Um líder pode dizer que quer autonomia, mas corrigir imediatamente quem propõe outro caminho. Pode pedir pensamento crítico, mas demonstrar impaciência quando ele aparece.
A equipe aprende com essas reações. Aprende quando vale a pena falar e quando é mais seguro concordar.
Talvez uma pergunta importante para quem lidera seja:
O que acontece na sua equipe quando alguém pensa diferente de você?
Quer saber mais sobre como agir quando a equipe discorda e transformar opiniões diferentes em oportunidades de diálogo, confiança e decisões mais conscientes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/valquiria-camargo-jorge/
https://instagram.com/valjorge_menteemovimento
Confira também: Liderar Exige Perceber o Que Mudou
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]]>Você sabe resolver incidentes, conduzir projetos e lidar com ambientes complexos. Mas o que acontece quando o próximo desafio envolve pessoas que precisam da sua liderança?
Depois de anos construindo uma trajetória técnica, chega o reconhecimento: você foi promovido a líder. Agora, além das entregas, será responsável por uma equipe.
A conquista traz orgulho, expectativas e uma pergunta que nem sempre encontramos espaço para fazer: “Será que estou preparado?”
Em tecnologia, é comum que profissionais assumam posições de liderança pelo conhecimento técnico acumulado, pela capacidade de solucionar problemas e pela confiança que conquistaram. São qualidades valiosas. Entretanto, a nova função exige competências que talvez tenham sido pouco exercitadas até o momento.
Quem antes era procurado por ter respostas passa a precisar desenvolver pessoas capazes de encontrar respostas também. E essa mudança pode ser mais desafiadora do que parece.
Ao longo de mais de 20 anos em posições de liderança, aprendi que conhecer profundamente o trabalho não significa saber, automaticamente, como conduzir quem o realiza. Na minha primeira experiência como líder, uma das dificuldades foi delegar. Precisei aprender a reconhecer talentos e compreender que as pessoas poderiam chegar a bons resultados por caminhos diferentes dos meus.
Talvez você também se reconheça nessa situação: uma demanda chega, o prazo aperta e você pensa: “Se eu fizer, será mais rápido”. Revisa cada detalhe, participa de todas as decisões e continua sendo a principal referência para qualquer problema.
No início, isso pode transmitir segurança. Com o tempo, gera sobrecarga para você e dependência para a equipe.
Essa pergunta merece atenção, principalmente quando sua identidade profissional foi construída em torno de ser quem resolve. Delegar pode provocar receio de perder qualidade, controle ou até relevância.
Mas desenvolver os colaboradores também é uma entrega de liderança. Quando uma pessoa amplia sua autonomia, assume responsabilidades e passa a contribuir melhor, toda a equipe se fortalece.
Delegar exige clareza sobre o resultado esperado, os limites de decisão e os momentos de acompanhamento. Exige combinar o que precisa ser comunicado, oferecer apoio e ajustar o percurso.
Também pede disposição para aceitar uma solução diferente da sua. Como você reage quando alguém, por exemplo, propõe outro caminho? Você aceita ou começa imediatamente a explicar como faria? Essa reação diz muito sobre o espaço e confiança que sua equipe encontra para participar.
Outro desafio está na comunicação. Em ambientes de tecnologia, nos quais urgências e mudanças fazem parte da rotina, conversas podem ser “esquecidas”. Mas o silêncio também tem consequências. Uma dúvida não esclarecida pode virar retrabalho. Um conflito ignorado pode comprometer a colaboração. Um feedback que nunca acontece pode manter alguém sem saber o que precisa desenvolver. Liderar pessoas exige conversar, inclusive quando a conversa é desconfortável.
Podemos cobrar resultados com respeito, reconhecer contribuições e tratar dificuldades como uma oportunidade de aprendizado e crescimento. Empatia e responsabilidade precisam caminhar juntas.
Contudo, há ainda uma situação delicada: assumir a liderança de quem, até pouco tempo, era seu colega.
O cargo formaliza uma responsabilidade. Mas a confiança na sua liderança será, de fato, construída no dia a dia, pela coerência entre o que você diz, faz e decide.
A mentoria neste momento pode ser de grande ajuda. Pode oferecer um espaço para examinar situações reais, perceber padrões e, além disso, preparar novas formas de agir. Uma dificuldade de delegação, um conflito recorrente ou uma conversa adiada podem certamente revelar questões que merecem atenção.
Como mentora de profissionais e líderes de TI, considero essencial conectar essas reflexões à prática:
O conhecimento técnico continua sendo uma força. A liderança amplia a forma de colocá-lo a serviço dos resultados, ajudando outras pessoas a crescer, colaborar e contribuir.
Se você acabou de assumir uma equipe, ou já lidera há algum tempo, então deixo uma pergunta:
O que precisa desenvolver em si para que possa oferecer à sua equipe a liderança de que ela precisa?
E quero conhecer sua experiência: qual foi, ou está sendo, seu maior desafio na passagem da atuação técnica para a gestão de pessoas? Compartilhe comigo. Sua experiência pode ajudar outro profissional a reconhecer um desafio que ainda não conseguiu colocar em palavras.
Quer saber mais sobre como conduzir a transição para a liderança, desenvolver sua equipe e deixar de centralizar decisões sem abrir mão dos resultados? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Jacqueline Sotanyi
Mentora de profissionais seniores e líderes de TI | Conselheira Consultiva de Tecnologia, Inovação e IA
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Confira também: Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu?
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]]>Recentemente, conversei com um profissional insatisfeito com sua carreira. Ele havia conseguido uma nova oportunidade, mas não estava feliz. Queria mudar novamente, porém não conseguia enxergar muitos caminhos. Em determinado momento da conversa, depois de falarmos sobre mercado, vagas e relacionamentos, ele disse:
“Mas alguém precisa me dar uma brecha.”
Esta frase ficou comigo porque ela traduz algo comum em momentos de transição. Queremos que algo mude, mas, sem perceber, esperamos que venha de algum lugar aquele pontapé inicial para começar esse movimento.
Esperamos por uma vaga, pela abordagem de um recrutador, por uma indicação ou até mesmo por um convite para um café.
Querer sair não é o mesmo que saber para onde ir. Quando estamos infelizes profissionalmente, é natural concentrarmos energia em sair da situação atual, mas o problema é que fugir de um lugar não significa estar construindo o próximo.
Uma transição de carreira precisa de mais do que insatisfação, precisa de direção e direção não significa ter todas as respostas. Significa começar a investigar.
Quais empresas fazem sentido para você? Quem são as pessoas relevantes naquele mercado? Onde elas se encontram? Quais competências são valorizadas? Existem eventos, comunidades ou associações que poderiam aproximá-lo desse universo?
A busca profissional não pode mais se limitar à lógica linear de um dia: atualizar currículo, procurar vagas, candidatar-se e esperar. Essas ações apesar de continuarem sendo importantes não podem ser toda a estratégia.
Se você deseja entrar em determinado mercado, precisa começar a fazer parte dele: construir repertório, estabelecer relações genuínas, participar de discussões e compreender como aquele ecossistema funciona.
Networking, nesse contexto, deixa de ser uma troca oportunista de contatos e passa a ser construção de relações e pertencimento. Você não precisa conhecer alguém que possa lhe dar uma oportunidade, precisa começar a frequentar os espaços físicos, digitais e relacionais onde essas oportunidades circulam.
Você está disposto a fazer o que a próxima fase exige? Aqui existe uma pergunta mais desconfortável.
Às vezes queremos muito determinada carreira, mas resistimos justamente aos movimentos necessários para chegar até ela: Relacionar-se. Expor-se. Pedir ajuda. Aprender algo novo. Começar menor. Frequentar ambientes desconhecidos.
Toda transição cobra algum movimento e, talvez a primeira coisa que você precise abandonar seja a expectativa de que ela acontecerá exatamente da maneira que gostaria.
Pegue uma folha e escreva no centro a carreira, posição ou mercado para o qual gostaria de se mover. Não precisa ser uma certeza absoluta, mas escolha uma direção que seja possível.
Ao redor dela, responda:
Agora vem a parte mais importante: Do que você listou acima, qual é a primeira ação que você pode colocar em prática hoje?
Um mapa só se torna útil quando começamos a percorrê-lo.
Conclusão: não espere a brecha
O mercado tem variáveis que você não controla mas existe uma parte dessa história que continua sendo sua. Você pode não saber exatamente onde sua próxima oportunidade está mas já pode começar a diminuir a distância entre você e ela.
Por isso, antes de dizer que nenhuma porta se abriu, pergunte-se:
Estou realmente construindo minha próxima carreira ou apenas esperando que alguma oportunidade interrompa minha insatisfação?
Quer saber mais sobre como encontrar oportunidades de carreira sem esperar que alguém lhe dê uma brecha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/
Confira também: Toda Transição Exige uma Renúncia — Mas Nem Toda Renúncia Precisa Ser um Sacrifício
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]]>O post Liderar Exige Perceber o Que Mudou apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>No nosso dia a dia, às vezes repetimos padrões comportamentais que, por alguma razão, já funcionaram em algum momento.
Isso não é necessariamente ruim.
Rotinas, métodos e referências anteriores nos ajudam a ganhar agilidade, organizar decisões e criar alguma previsibilidade.
O problema começa quando deixamos de perceber se aquilo que funcionou antes ainda responde ao contexto de agora.
Liderança exige atualização constante, mas não apenas atualização técnica. Exige leitura de contexto, percepção das pessoas, mudanças no ambiente e revisão do próprio comportamento.
Um líder precisa ter presença, ouvir, não apenas escutar, e escolher conscientemente como conduzir sua liderança.
Estar presente não significa apenas estar fisicamente em uma reunião ou disponível para responder.
Significa perceber.
Perceber mudanças no comportamento do time, sinais de desconforto, novas necessidades, aquilo que deixou de funcionar e até os próprios padrões que começamos a repetir sem questionar.
Na minha experiência com liderança, sempre gostei de trabalhar os feedbacks o mais próximo possível do fato ocorrido.
Por exemplo, depois de um dia acompanhando um colaborador em campo, eu procurava reservar um momento para conversarmos sobre aquele dia.
Normalmente era ao final do período. Marcava um bate papo em um café, onde poderíamos conversar olho-no-olho, fazer anotações, replanejar.
Sempre acreditei que essa proximidade ajudava porque os acontecimentos ainda estavam claros para ambos.
Eram momentos em que o objetivo não era apenas corrigir, mas transformar a experiência recém-vivida em aprendizado. Como na minha atuação como mentora, avaliar o que podemos manter, o que precisa ser revisto.
Quando essas conversas acontecem ao longo do percurso, muitas decisões não precisam esperar uma grande revisão futura.
Planejamentos podem ser ajustados enquanto estão acontecendo. Desvios podem ser percebidos antes de se tornarem problemas maiores. E a comunicação tende a acontecer de maneira mais clara e produtiva.
Porque talvez um dos maiores riscos da rotina seja justamente este: continuar repetindo uma resposta adequada para um contexto que já mudou.
Ellen Langer, pesquisadora de Harvard que há décadas estuda mindfulness, chama atenção para o risco de operarmos de maneira automática.
Em sua abordagem, mindfulness está relacionado à capacidade de perceber ativamente o que há de novo, reconhecer mudanças e permanecer sensível ao contexto, em vez de agir apenas a partir de categorias e experiências construídas anteriormente.
Na liderança, isso significa que experiência não deveria servir apenas para repetir aquilo que já sabemos.
Ela deveria nos ajudar a perceber melhor.
Quanto mais experiente um líder se torna, maior pode ser a tentação de recorrer rapidamente às respostas que já deram certo.
Mas experiência sem revisão também pode se transformar em rigidez.
Talvez uma pergunta simples ajude a interromper esse movimento:
A resposta pode confirmar uma escolha.
Mas também pode revelar que estamos mantendo uma prática apenas porque nos acostumamos a ela.
Liderar com intenção não significa reinventar tudo o tempo todo.
Nem abandonar processos que funcionam apenas em busca de novidade.
Significa saber por que estamos fazendo o que fazemos.
É perceber antes de reagir, revisar antes de repetir, escutar antes de responder e escolher antes de simplesmente reproduzir um comportamento conhecido.
O piloto automático é confortável porque economiza energia e nos oferece respostas conhecidas.
Mas liderança acontece em contextos que mudam, com pessoas que mudam e desafios que raramente se apresentam exatamente da mesma maneira.
Talvez maturidade na liderança também seja isso: preservar aquilo que continua fazendo sentido e ter coragem para rever aquilo que apenas continuamos fazendo por hábito.
O que na sua forma de liderar ainda é uma escolha, e o que já virou apenas repetição?
Quer saber mais sobre como evitar liderar no piloto automático e desenvolver a capacidade de perceber mudanças antes que velhos hábitos comprometam suas decisões? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/valquiria-camargo-jorge/
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Confira também: Progresso Exige Direção. Você Sente Que Está Avançando?
O post Liderar Exige Perceber o Que Mudou apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Uma reflexão sobre escuta, segurança psicológica e decisões construídas com inteligência coletiva.
Há líderes que se consideram participativos porque fazem reuniões, pedem opiniões e mantêm a porta aberta. Mas existe uma pergunta mais incômoda: quanto daquilo que sua equipe diz realmente influencia suas decisões?
Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. É estar disposto a rever certezas, reconhecer que alguém pode enxergar o que você ainda não percebeu e, em alguns momentos, mudar de direção. Se todas as conversas terminam exatamente onde a sua opinião começou, talvez a equipe não esteja participando. Talvez esteja apenas assistindo à formalização de uma decisão já tomada.
Alguns líderes perguntam: “O que vocês acham?”, mas, antes que alguém responda, já explicam qual alternativa consideram melhor. Outros até escutam ideias diferentes, porém interrompem, justificam cada ponto ou demonstram desconforto quando são contrariados.
A equipe aprende a interpretar esses sinais. Percebe quais opiniões são bem-vindas e até onde pode discordar. Aos poucos, as contribuições diminuem, as reuniões ficam silenciosas e as pessoas passam a concordar rapidamente. O líder pode concluir que sua equipe não participa. Mas será que ela não quer participar ou aprendeu que participar não muda nada?
O silêncio nem sempre significa falta de ideias. Muitas vezes, significa falta de segurança para apresentá-las.
Liderança participativa significa compreender que uma decisão se torna mais consistente quando considera diferentes experiências, percepções e conhecimentos.
Isso exige coragem, porque escutar pode revelar que uma estratégia precisa ser revista ou que a equipe enfrenta dificuldades que o líder não percebeu. Também exige humildade para dizer: “Eu não havia pensado por esse ângulo”, “Você tem razão” ou “Vamos reconsiderar”. Essas frases não diminuem a autoridade. Demonstram maturidade e respeito pela inteligência coletiva.
Eu também precisei aprender a liderar dessa forma. A experiência e a maturidade me mostraram que liderar não era chegar às reuniões com todas as respostas, nem ser sempre a primeira pessoa a apresentar uma opinião. Muitas vezes, meu papel mais importante era criar espaço para que a equipe pensasse, contribuísse e revelasse perspectivas que eu ainda não havia considerado.
Com o tempo, aprendi a ouvir antes de falar. Passei a compreender os diferentes argumentos e somente depois compartilhar minha visão. Isso não retirou minha responsabilidade pela decisão. Pelo contrário, tornou minhas escolhas mais conscientes e mostrou à equipe que suas contribuições eram realmente consideradas.
Também percebi que não bastava distribuir tarefas. Era fundamental apresentar o contexto, explicar o objetivo que buscávamos alcançar e certamente mostrar como o trabalho de cada pessoa contribuía para o resultado coletivo. Quando a equipe compreende o todo, cada profissional deixa de enxergar sua atividade de forma isolada, reconhece o valor da própria contribuição e então passa a colaborar de maneira mais consciente e efetiva. Afinal, quanto maior a compreensão do propósito comum, maior a qualidade das contribuições.
Essa mudança fortaleceu o envolvimento, a responsabilidade e o pertencimento. Também me transformou como líder. Aprendi que maturidade não é provar que sabemos mais, mas criar condições para que o conhecimento de toda a equipe possa aparecer.
Ampliar a participação não significa transformar todas as escolhas em votação ou buscar consenso a qualquer custo. O líder continua responsável por esclarecer prioridades, avaliar riscos e tomar a decisão final quando necessário. A diferença está no caminho percorrido.
A equipe pode contribuir com alternativas, antecipar impactos e identificar riscos. Depois, cabe ao líder decidir e explicar com transparência os critérios considerados, inclusive quando a decisão final não for a sugerida pela maioria. O que gera confiança não é ter todas as sugestões aceitas. É perceber que elas foram realmente analisadas.
Quando pede a opinião da equipe, você está preparado para ouvir algo diferente do que acredita ou espera que todos validem sua visão? Observe seu comportamento diante da discordância:
As respostas aparecem menos no discurso e mais nas atitudes cotidianas. Se opiniões divergentes são tratadas como resistência, a equipe aprenderá a se proteger. Quando ignoramos essas vozes, a organização perde informação, criatividade, capacidade de antecipação e qualidade nas decisões.
Nenhum líder, por mais experiente que seja, enxerga tudo sozinho. Quem está próximo da operação percebe detalhes que podem escapar à gestão. Quem conversa com clientes reconhece mudanças de comportamento. Pessoas com trajetórias diferentes identificam riscos e oportunidades por ângulos distintos.
Antes de apresentar sua opinião, convide a equipe a analisar o problema. Faça perguntas abertas, dê tempo para reflexão e evite responder imediatamente a cada contribuição. Pergunte: “O que ainda não estamos enxergando?”, “Quais riscos essa decisão pode gerar?” e “Que alternativa ainda não consideramos?”.
Varie também os espaços de escuta. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis para falar em reuniões com muitas vozes. Conversas individuais, grupos menores e contribuições por escrito podem, de fato, ampliar a participação.
Depois de ouvir, feche o ciclo. Explique o que foi decidido, quais sugestões foram incorporadas e por que outras não puderam ser adotadas. Sem esse retorno, a escuta perde credibilidade.
Ser participativo não é ter menos autoridade, mas usar a autoridade com consciência. É reconhecer que o cargo concede o poder de decidir, mas não garante exclusividade sobre as melhores ideias.
Talvez a pergunta mais importante não seja apenas: “Eu escuto minha equipe?”. Talvez seja: “Minha equipe se sente segura para dizer o que eu preciso ouvir, mesmo quando não é o que eu gostaria de ouvir?”
Uma liderança que valoriza perspectivas diferentes constrói decisões mais conscientes, equipes mais maduras e, sem dúvida, resultados mais sustentáveis.
Na próxima reunião, experimente falar por último. Talvez você descubra que a melhor resposta da sala não precisava vir de você.
Me conte sobre seu estilo de liderança! Vc é um líder participativo?
Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança participativa que fortaleça a escuta, a confiança e a contribuição da equipe? Então fale comigo. Terei o maior prazer em responder!
Jacqueline Sotanyi
Mentora e Coach de Líderes e Profissionais de TI, Conselheira Consultiva de Tecnologia, Especialista em IA e Cofundadora da RebrandSe
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]]>Quando pensamos em uma transição de carreira, é natural direcionarmos nossa atenção para aquilo que queremos conquistar: uma nova posição, mais reconhecimento, melhores condições financeiras, um ambiente mais saudável, maior autonomia ou simplesmente a possibilidade de fazer algo que tenha mais sentido para nós.
Mas existe uma pergunta menos confortável e, que talvez seja igualmente importante, mas que raramente fazemos: o que estou disposto a deixar para trás para construir o que desejo daqui para frente?
Toda escolha carrega algum tipo de renúncia.
Escolher um caminho significa, em alguma medida, deixar outros disponíveis para trás. E isso não significa necessariamente perder, significa sim reconhecer que nossas decisões profissionais também envolvem trocas.
Em uma transição de carreira, essas trocas podem assumir formas muito diferentes. Para alguém, pode significar abrir mão temporariamente de parte da remuneração. Para outro, deixar um cargo que carrega status e reconhecimento.
Pode ser trocar a segurança de um ambiente conhecido pelo desconforto de voltar a aprender. Ou ainda abandonar uma identidade profissional construída durante anos e admitir: “Eu fui muito bom nisso, mas talvez não seja mais isso que quero continuar fazendo.”
Tentamos construir uma nova realidade preservando absolutamente tudo da anterior: queremos mudar de área sem perder senioridade, experimentar algo novo mantendo o mesmo nível de domínio, encontrar mais propósito sem rever nossas prioridades e conquistar uma rotina diferente sem abrir mão de nenhuma das escolhas que sustentam a rotina atual.
Nem sempre será possível, porém, existe uma diferença significativa entre renúncia e sacrifício.
Enquanto renunciar conscientemente é compreender o valor daquilo que estamos deixando e, ainda assim, decidir que existe algo mais importante a ser construído. Sacrificar-se, por outro lado, pode significar abrir mão de aspectos essenciais de nós mesmos sem clareza sobre o motivo ou sobre aquilo que receberemos em troca.
Uma transição madura, portanto, não exige que você aceite perder tudo para provar o quanto deseja mudar. Exige que você desenvolva clareza sobre quais trocas fazem sentido.
Divida uma folha em três colunas:
QUERO LEVAR | ESTOU DISPOSTO A DEIXAR | NÃO NEGOCIO
Depois, observe suas respostas.
Pode ser que você perceba que algumas coisas que tenta preservar não representam mais quem deseja ser, mas apenas quem você precisou ser até aqui. Ou talvez descubra também que existem elementos da sua trajetória que não precisam ser abandonados para que algo novo possa nascer.
Transição de carreira não precisa ser uma ruptura dramática, e nem precisa ser uma prova de coragem medida pelo tamanho do risco assumido.
Às vezes, coragem é simplesmente conseguir olhar para a própria trajetória e escolher conscientemente o que fica, o que vai e o que merece seguir conosco.
Porque amadurecer profissionalmente talvez não seja aprender a conquistar tudo.
Talvez seja aprender a escolher o que merece permanecer quando decidimos seguir em frente.
Quer saber mais sobre como fazer uma transição de carreira escolhendo conscientemente o que deixar para trás sem transformar a mudança em sacrifício? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/
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]]>Era início das atividades daquele ano. Mês de fevereiro.
Agenda cheia, muitas reuniões, necessidade de decisões rápidas, projetos em andamento e aquela conhecida sensação de produtividade.
Tudo parecia estar funcionando. As tarefas eram cumpridas no tempo e as demandas atendidas conforme surgiam.
Mas vale uma pergunta:
Muitas entregas, respostas rápidas, agenda ocupada, vários projetos acontecendo ao mesmo tempo, presença em todas as discussões e agilidade nas decisões costumam ser vistos como sinais positivos.
E podem ser.
Mas movimento significa atividade, não necessariamente progresso.
O movimento é visível. É fácil perceber quem está fazendo, resolvendo, respondendo e participando.
Já rever uma rota, reorganizar prioridades, dizer não, parar para pensar ou mudar uma decisão pode parecer atitudes menos produtivas, mas muitas vezes representam escolhas mais maduras.
Porque nem sempre quem faz mais está avançando mais.
Na liderança, isso aparece com frequência.
Líderes centralizam porque acreditam que será mais rápido. Entram em todas as discussões, mantêm projetos simplesmente porque já começaram, respondem antes de investigar e ocupam a agenda com tanta operação que deixam pouco espaço para planejar.
Por isso, precisamos diferenciar movimento de progresso.
Essas perguntas parecem simples, mas mudam o lugar de onde tomamos decisões.
Às vezes, progresso exige reduzir o ritmo, abandonar uma iniciativa, mudar a rota, delegar, esperar mais informações ou simplesmente parar de fazer algo que perdeu sentido.
Isso confronta uma ideia muito presente na vida profissional: a de que avançar significa, necessariamente, fazer mais e mais rápido.
Nem sempre.
Progresso não é quantidade de movimento. É qualidade de direção.
E talvez valha olhar para a própria agenda e perguntar: o que hoje ocupa meu tempo, mas já não move a mim, minha equipe ou o negócio na direção certa?
Quer saber mais sobre por que progresso exige direção e como identificar se você está realmente avançando ou apenas se mantendo em movimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
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https://instagram.com/valjorge_menteemovimento
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]]>Olá,
Sou Jacqueline Sotanyi. Tenho mais de 32 anos de experiência em Tecnologia, construídos em grandes corporações, sendo mais de 20 anos em posições de liderança. Ao longo dessa trajetória, acompanhei grandes transformações tecnológicas e aprendi que, por trás de cada projeto, inovação ou resultado, sempre existem pessoas.
Após uma longa carreira corporativa, também vivi os desafios de uma transição profissional. Precisei olhar para minha trajetória, reconhecer o valor da minha experiência e encontrar novos caminhos alinhados a quem eu havia me tornado. Compreendi que recomeçar não significa partir do zero, mas utilizar toda a nossa bagagem para construir uma nova direção com mais clareza, estratégia e propósito.
Hoje, atuo como mentora de líderes e profissionais seniores de TI, apoiando o desenvolvimento de carreira, a construção de uma liderança mais humana e participativa e a busca por novas oportunidades profissionais. Também sou Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”, da Editora Leader.
Escolhi o nome Pessoas, Propósito e Tecnologia porque ele representa a essência do que acredito e do que quero compartilhar neste espaço. A tecnologia exige conhecimento técnico, precisão e raciocínio lógico, mas liderar pessoas requer escuta, empatia, consciência e capacidade de reconhecer os diferentes talentos de uma equipe.
Nesta coluna, conversaremos sobre liderança, carreira, autoconhecimento, recolocação profissional, competências humanas, inovação, Inteligência Artificial e governança. Quero trazer reflexões, experiências e caminhos que ajudem profissionais e líderes de TI a tomarem decisões mais conscientes, fortalecerem seu posicionamento e conduzirem suas carreiras com mais foco e propósito.
Quero provocar boas perguntas, ampliar perspectivas e mostrar que é possível alcançar grandes resultados sem perder a essência humana, mesmo em uma área tão técnica quanto a Tecnologia.
Se você é profissional ou líder de TI e está vivendo um momento de desenvolvimento, mudança ou transição, este espaço também é seu.
Seja muito bem-vindo à coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia!
Jacqueline Sotanyi
A transição da área técnica para a liderança exige mais do que uma mudança de cargo. Exige uma nova forma de pensar, agir e reconhecer o talento das pessoas.
Quando me ofereceram minha primeira oportunidade de gestão, aceitei imediatamente.
Naquele momento, enxerguei o convite como um reconhecimento pelo trabalho que vinha realizando e como o próximo passo natural da minha carreira. Eu era uma profissional técnica experiente, gostava do que fazia e dominava minhas atividades, por isso imaginei que estaria preparada para liderar.
Mas ninguém havia me contado que assumir a gestão não significava apenas ocupar uma nova posição. Significava iniciar uma nova carreira.
Meu primeiro ano como líder foi muito desafiador. Eu precisava deixar de ser a pessoa que executava para me tornar aquela que orientava, delegava, acompanhava entregas, cobrava resultados e respondia pelas metas da equipe.
Na teoria, parecia simples. Na prática, era muito diferente.
Durante muito tempo, o crescimento profissional esteve associado quase exclusivamente à gestão. O especialista técnico que se destacava recebia uma equipe para liderar, como se essa fosse a única forma de evolução.
A carreira em Y amplia essa perspectiva ao oferecer dois caminhos possíveis de desenvolvimento: o aprofundamento como especialista e a evolução para posições de gestão. Os dois podem levar a maiores responsabilidades, reconhecimento e impacto, mas exigem competências e motivações diferentes.
Um excelente profissional técnico não se torna, automaticamente, um bom gestor. Da mesma forma, escolher permanecer na carreira de especialista não significa falta de ambição. Pode representar uma decisão madura e coerente com os próprios talentos, interesses e propósito.
No início, eu ainda atuava como especialista. Continuava envolvida nos detalhes técnicos e nas atividades que já deveriam estar sob a responsabilidade de outros profissionais da equipe.
Parte de mim acreditava que eu faria mais rápido e talvez até melhor. Outra parte tinha dificuldade de abrir mão do controle. Até que em determinado momento, meu gerente me fez uma pergunta que me levou a refletir profundamente: eu realmente queria seguir a carreira de liderança ou preferia continuar como especialista? A pergunta não foi uma crítica, mas um convite à reflexão. Naquele momento, percebi que não bastava aceitar o cargo. Eu precisava escolher, de verdade, tornar-me líder.
Uma experiência simples me fez refletir profundamente sobre minha forma de liderar.
Deleguei uma atividade a um profissional da equipe e pedi que ele a concluísse em dois dias. Ele analisou a solicitação e respondeu que precisava de uma semana.
Minha reação imediata foi pensar: “Uma semana? Eu faria isso muito mais rápido.”
Naquele instante, eu ainda estava avaliando o trabalho dele a partir do meu ritmo e da maneira como eu mesma executaria a tarefa.
Conversamos e negociamos um prazo de quatro dias úteis. Quando ele apresentou o resultado, tive uma surpresa. O trabalho estava excelente, melhor do que eu havia imaginado e melhor do que eu mesma teria feito. O objetivo havia sido plenamente alcançado, mas o caminho utilizado por ele não tinha sido o meu.
Aquilo acendeu uma luz. Compreendi que liderar não é formar cópias de nós mesmos. É criar condições para que cada pessoa utilize seus próprios talentos para alcançar o melhor resultado possível.
Para quem construiu uma carreira técnica, delegar pode gerar desconforto. Estamos acostumados a conhecer os detalhes, solucionar problemas e acompanhar cada etapa. Quando assumimos a gestão, podemos cair em dois extremos: continuar fazendo tudo ou então controlar excessivamente a forma como cada pessoa trabalha.
Nenhum deles desenvolve a equipe.
Delegar não significa simplesmente repassar uma tarefa e desaparecer. Também não significa determinar cada movimento do profissional. Delegar exige clareza sobre o que precisa ser entregue, alinhamento de expectativas, definição de prazos, disponibilidade para orientar e, além disso, confiança para permitir que o outro encontre seu próprio caminho.
O líder precisa acompanhar sem sufocar, cobrar sem desrespeitar e orientar sem retirar a autonomia.
Esse equilíbrio não nasce pronto. Ele é construído com prática, humildade, escuta e autoconhecimento.
Um dos maiores aprendizados da minha trajetória foi compreender que cada pessoa possui um ritmo, uma forma de pensar e um conjunto particular de talentos.
Alguns profissionais são rápidos para tomar decisões. Outros precisam analisar mais informações antes de avançar. Alguns se destacam na solução de problemas complexos. Outros têm enorme capacidade de organização, relacionamento, comunicação ou execução.
O papel do líder é reconhecer essas diferenças, aproveitar o melhor de cada pessoa e criar um ambiente no qual os talentos possam se complementar.
Isso não significa renunciar a prazos, qualidade ou responsabilidade. Metas continuam sendo necessárias. Resultados precisam ser acompanhados. Mas existe uma diferença importante entre cobrar o resultado acordado e exigir que todas as pessoas percorram o caminho que nós percorreríamos.
Quando o líder controla cada detalhe, a equipe perde autonomia. Quando cobra perfeição com base apenas em seu próprio padrão, pode gerar insegurança, dependência e medo de errar. E quando aprende a confiar, orientar e reconhecer talentos, cria espaço para que as pessoas cresçam.
Minha transição para a gestão não aconteceu no dia em que recebi o cargo. Ela aconteceu aos poucos, cada vez que consegui deixar de fazer para ensinar, deixar de controlar para acompanhar e deixar de impor meu jeito para reconhecer o talento do outro.
Aprendi que um líder não precisa ser a pessoa que tem todas as respostas. Precisa saber fazer boas perguntas, dar direção, tomar decisões, construir confiança e criar condições para que a equipe entregue o seu melhor.
Se hoje você é um especialista técnico e recebeu, ou deseja receber, uma oportunidade de gestão, celebre o reconhecimento, mas também reserve um tempo para refletir. Pergunte a si mesmo se você deseja apenas o novo cargo ou se está realmente disposto a assumir uma nova carreira.
E, se escolher a liderança, lembre-se: seus profissionais não precisam pensar, agir ou executar exatamente como você. Eles precisam compreender o objetivo, assumir responsabilidades, receber apoio e, sem dúvida, ter espaço para mostrar o que fazem de melhor.
Às vezes, o resultado que supera nossas expectativas nasce justamente quando aprendemos a confiar em um caminho diferente do nosso.
E você, em qual direção da carreira em Y se reconhece hoje: especialista ou liderança? Se já fez essa transição, qual foi o aprendizado que mais transformou a sua forma de liderar?
Quer saber mais sobre como transformar a transição de especialista para líder em uma oportunidade de crescimento, aprendendo a delegar, confiar e potencializar os talentos de cada pessoa da equipe? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Jacqueline Sotanyi
Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/
Não deixe de acompanhar a coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia.
O post Carreira em Y: Crescer Significa, Necessariamente, Tornar-se Gestor? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
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