Essa é a parte mais intrigante.

Com base no Edelman Trust Barometer 2026 Special Report — Trust at Work, da Edelman, uma empresa norte-americana de comunicação e relações públicas com atuação global, a confiança no ambiente corporativo vem apresentando uma queda. Entre os fatores apontados pela pesquisa estão a insegurança profissional, as constantes mudanças organizacionais e a dificuldade de lidar com as diferenças.

E veja só: quando comparamos os relatórios de 2024 e 2026, todos os indicadores apresentados registram queda.

Primeiro, a confiança entre colegas de trabalho caiu de 82%, em 2024, para 73%, em 2026.

Outro dado importante: a confiança nos gestores diretos caiu de 79% para 72%.

E, finalmente, o indicador mais preocupante: a confiança nos CEOs — sim, nos Chief Executive Officers, os principais executivos das organizações — caiu de expressivos 70% para 66%.

Isso é motivo de preocupação? Sim.

É possível trabalhar para mudar esse cenário? Sim.

No entanto, quando a confiança entre colegas de trabalho diminui, a comunicação passa a ser muito mais do que uma habilidade linguística: ela se torna uma necessidade de negócio. Uma necessidade de negócio, mais uma vez, e outra vez, e outra vez.

E quando a confiança diminui, os atritos surgem.

Por isso, as pessoas precisam encontrar espaços em que possam desenvolver e utilizar a comunicação verbal e não verbal de maneira constante, independentemente da posição que ocupam dentro de uma organização.

Porque, no final das contas, vivemos em um mundo com aproximadamente 8,3 bilhões de pessoas e cinco gerações convivendo, inclusive, no mesmo ambiente de trabalho.

A confiança, portanto, deveria ser a base para enfrentar muitas das dificuldades que as pessoas encontram nessa convivência.

Bye now!

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Quer saber mais sobre como fortalecer a confiança no ambiente corporativo, reduzir conflitos e aproximar diferentes gerações por meio da comunicação? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar com você sobre o tema.

Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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Palavras-chave: confiança no ambiente corporativo, confiança é uma questão comportamental, comunicação, colegas de trabalho, gerações, confiança entre colegas de trabalho, comunicação verbal e não verbal, fortalecer a confiança nas relações profissionais, convivência entre gerações

O post A Confiança Foi Embora ou É Só uma Questão Comportamental? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Trabalhei seis anos na tesouraria regional de um grande banco. Um dia, chegou ali uma novidade em matéria de segurança: um lacre para fechar os malotes e as latas de numerário enviados às agências. Foi recebido com pompa. Na apresentação, o chefe da área garantia, com a convicção de quem acredita no que diz, que o novo lacre era inviolável.

Eu tinha um deles nas mãos. Enquanto ele falava, fechei o lacre, por pura curiosidade, e puxei. Ele se soltou como se fosse de borracha, sem romper coisa alguma. Peguei outro, tentando dar um jeito na cena, e o resultado se repetiu. Arrisquei falar em defeito de fabricação, depois em problema de lote, mas o estrago já estava feito. Não houve malícia alguma da minha parte: foi um gesto fortuito, e o constrangimento no recinto foi instantâneo.

O que guardei disso? Que o problema nunca foi o lacre, e sim a promessa feita sem teste. Se o próprio chefe o tivesse experimentado antes, teria poupado a si mesmo e à equipe aquele momento. Faltava-lhe, naquela época, o que hoje chamamos de inteligência emocional: ele era um chefe, e não um líder. A vida, porém, é irônica. Esse mesmo homem admirava o meu trabalho, me indicou a outro departamento do banco como um excelente funcionário e, passados tantos anos, ainda mantemos contato. Gente é assim: nunca cabe inteira numa etiqueta.

Do lacre ao elevador

Anos depois, já no serviço público, vivi outra cena que me marcou. Eu ocupava o cargo de chefe de gabinete quando uma amiga de outro gabinete, por distração, tomou o elevador da extremidade oposta à que usava todos os dias, saiu virando pelo lado que costumava usar e acabou entrando num gabinete que não era o seu.

Os colegas que ali trabalhavam deixaram claro, sem rodeios, o desconforto com a presença dela, fulminando-a com olhares ríspidos. Eu nada sabia disso até o momento em que ela entrou na minha sala aos prantos. Cheguei a pensar numa agressão, num susto, numa notícia trágica. Ofereci-lhe um copo de água, para acalmá-la, e perguntei, sem pressa, o que a abalara tanto.

Ao descobrir o motivo, entendi o quanto um ambiente de trabalho pode ser tóxico até para quem nem pertence a ele. E fiquei feliz por ter podido dar este espaço para minha amiga desabafar e reencontrar-se, o que só reforçou nossos laços de amizade e respeito mútuo que perduram até hoje. Esse é um dos mais claros e benéficos efeitos da escuta ativa na vida das pessoas. Gera respeito e admiração mútuos.

Cada gabinete carrega a marca da liderança que tem, e ali a falta de empatia e a animosidade eram evidentes. A porta de um elevador não protege ninguém, e o tom de um setor atravessa o corredor e chega ao andar inteiro.

O que a norma pede e a vida já ensinava

Esse é o pano de fundo da nova NR-01. A Portaria MTE nº 1.419/2024 incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, e a nova redação do capítulo 1.5 está em vigor desde 26 de maio de 2026.[1] Fatores como a sobrecarga de trabalho e o assédio, citados como exemplos no Guia do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), deixam de ser assunto de “clima” e passam a ser matéria de gestão.[2] A ISO 45003:2021, referência do próprio Guia, ajuda a entender o porquê: os perigos psicossociais se relacionam com a forma como o trabalho é organizado e com os fatores sociais presentes nele.[3] Ou seja, com aquilo que o gestor faz todos os dias com seus subordinados e suas tarefas.

Os números explicam a urgência. Em 2024, o INSS concedeu 472,3 mil benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais, contra 283,3 mil em 2023, trazendo um significativo aumento de 67%.[4]

É necessário ser preciso quanto ao momento atual.

Por decisão cautelar do ministro André Mendonça na ADPF 1316, referendada pelo Plenário do Supremo Tribunal Federal, a aplicação de multas e outras sanções ligadas a esses dispositivos está suspensa enquanto se busca uma solução consensual. A suspensão alcança as sanções, não a exigência em si: a obrigação de identificar, avaliar e gerenciar os fatores psicossociais permanece.[5] A multa está em debate, mas o cuidado com as pessoas, não.

O próprio MTE esclarece que um questionário padronizado, aplicado de forma isolada, não comprova a gestão desses riscos, e que a participação dos trabalhadores pode ser demonstrada, por exemplo, por registros de consultas e escutas.[6] Em outras palavras, nem o papel nem a pesquisa de clima fazem as vezes do lacre testado: é preciso conversar com quem faz o trabalho.

Primeiro esteio: segurança psicológica

O conceito foi apresentado em 1999 por Amy Edmondson como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para correr riscos interpessoais, como expor uma dúvida, discordar ou admitir um erro.[7] Anos depois, o Google, ao estudar cerca de 180 equipes, apontou a segurança psicológica como a mais importante das cinco dinâmicas que distinguiam as equipes mais eficazes.[8]

Voltemos ao lacre. Num ambiente com segurança psicológica, aquele teste involuntário teria sido recebido como informação valiosa, e não como constrangimento: quem aponta uma falha antes de ela chegar à operação presta, na verdade, um serviço. Segurança psicológica não é baixar a régua da exigência. É poder discutir a régua sem medo de represália.

Segundo esteio: escuta ativa

A expressão se difundiu em 1957, num texto de Carl Rogers e Richard Farson voltado a ambientes organizacionais.[9] Para os autores, a escuta sensível é um agente de mudança nas pessoas e nos grupos, mas só funciona quando nasce de uma atitude genuína de respeito pelo outro. Usada como mera técnica, soa vazia, e os colegas percebem.

Foi o que tentei fazer com a minha amiga. O copo de água buscava acalmá-la; foi a escuta sem pressa que me permitiu entender o que havia acontecido. Escutar não é concordar, nem resolver na hora: é dar tempo e atenção para que o outro organize o que sente. Escuta e assertividade andam juntas, pois assertividade é dizer com clareza e respeito o que precisa ser dito, sem agressão e sem omissão. Com a NR-01, a escuta, que sempre foi uma virtude, passa a ser também evidência de gestão.[10]

Terceiro esteio: desenvolvimento individual

O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a conversa registrada entre gestor e liderado sobre onde a pessoa está, aonde quer chegar e o que ambos farão para isso, com ações e prazos. É a forma mais concreta de dizer ao colaborador: “eu enxergo você, e não apenas a sua entrega”.

Isso aconteceu comigo, na prática: não houve formulário, mas houve a mesma essência, quando o desembargador com quem trabalhei por treze anos se dedicou a me encorajar a ingressar na vida acadêmica, sendo ele mesmo uma referência indiscutível na PUC de São Paulo e, da mesma forma, no âmbito internacional, referência que permanece até hoje, mesmo depois de sua partida. Sempre se colocou à disposição para dialogar sobre a vida acadêmica, as dificuldades, os enriquecimentos a serem adquiridos como pessoa, examinou meus trabalhos, artigos e outros tais, sempre com interesse e envolvimento genuíno nos comentários.

Certa feita, quando da elaboração do meu primeiro artigo acadêmico, e por eu ser debutante nesta atividade e ele o conceituado mestre que era, o submeti à sua apreciação a fim de efetuar correções, críticas e aprimoramento. Eu lembro bem… Ele mal tinha acabado de ler o referido artigo e já disparou vastos elogios. Como o espírito descontraído dele era sua marca registrada, pedi-lhe com jeito que levasse a análise a sério a fim de eu proceder às devidas correções.

Ele parou por um segundo, ratificou a qualidade do meu texto e para prová-lo, retirou-se comigo do seu gabinete em direção à sala onde estavam meus demais colegas e disse: “Senhores! Temos um escritor no nosso gabinete.”

Ato contínuo, começou a ler o texto diante de todos meus companheiros que ratificaram a qualidade do texto e ficaram até surpresos, pois, tal como eu, não tinham noção deste meu talento, até então latente e ainda não percebido. Foi este gesto que ratificou meu chamado para a vida acadêmica e me levou até onde estou atualmente. Gratidão eterna, Dr. Husek!

Destaco que, quando o crescimento depende da simpatia do chefe, é sorte; com PDI, é método. Tal como a travessia do peão até se tornar dama como que vemos nos tabuleiros dos jogos populares do mesmo nome (tema de outro texto que escrevi aqui nessa minha coluna), esse movimento continua sendo da pessoa, mas o gestor pode iluminar o caminho.

O PDI também funciona como termômetro: se vários liderados relatam sobrecarga, o gestor recebe um sinal precoce do que a norma trata como fator de risco. Isso alimenta, mas não substitui, o processo formal de identificação de perigos e avaliação de riscos exigido pela NR-01.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para os programas de desenvolvimento de seus gestores:

• Testar antes de prometer: treinamentos com situações reais e retorno sobre o desempenho do gestor, e verificação prática de que o prometido à equipe (prazos, canais de escuta, apoio) funciona;
• Escutar de forma sistemática: reuniões individuais regulares, rodas de conversa e registro das consultas, de modo que a escuta alimente a gestão de riscos e não fique só na boa intenção;
• Desenvolver com método: PDI para todos, revisado periodicamente, e gestores avaliados também pela capacidade de desenvolver suas equipes.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne seus gestores num treinamento. Se o encontro se limitar tão somente a uma palestra sobre empatia, cada um voltará à mesma rotina enfadonha de sempre. Se, porém, houver simulações em que um gestor escuta o relato de um liderado enquanto outro observa e devolve o que percebeu, e se a empresa conferir depois o que mudou na prática, criar-se-á um promissor ambiente de confiança e engajamento.

Sete sugestões para quem lidera pessoas

1. Teste o lacre antes de anunciá-lo. Antes de prometer um prazo, uma meta ou um processo, verifique se ele resiste ao primeiro puxão;
2. Pergunte antes de afirmar. Comece reuniões com uma pergunta aberta e deixe o silêncio trabalhar;
3. Ouça sem pressa. Dê tempo, atenção e, se for preciso, um copo de água. Repita o que entendeu antes de responder;
4. Trate a falha apontada como informação. Agradeça a quem sinaliza um problema, mesmo que o momento seja desconfortável;
5. Combine o PDI por escrito. Defina ações e prazos com cada liderado e revise a combinação periodicamente;
6. Observe os sinais. Sobrecarga, isolamento e hostilidade aparecem na sua equipe e também na adjacente. Leve o que observar ao canal competente;
7. Peça feedback sobre você. Quem lidera também precisa de um olhar de fora sobre os próprios pontos cegos. E acredite! Eles existem…

Conclusão

Todo gestor, cedo ou tarde, apresenta o seu “super lacre”: uma meta, um processo, a promessa de um ambiente seguro. A pergunta é se ele resiste ao primeiro puxão. Líder é quem o testa antes, quem escuta quem puxa e quem sabe que o clima criado em sua sala viaja de elevador.

Eu experimentei isso (e ainda o faço) ao longo de 35 anos de serviços ao Tribunal ao qual sou vinculado, tanto na posição de chefe como na de subordinado (porque a manutenção do clima organizacional independe do cargo, tendo muito mais a ver com o que somos dentro de nós e nossas ações efetivas) e tenho colhido os frutos disso com muita satisfação. A NR-01 pôs isso em norma, mas a norma marca apenas o mínimo; o resto é postura. Se a lição pôde nascer de um constrangimento diante de um lacre, pode nascer em qualquer lugar. E acredite: você consegue.

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Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

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[1] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024, que alterou o capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). O item 1.5.3.1.4 passou a prever que o gerenciamento de riscos ocupacionais abranja os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A vigência da nova redação em 26 maio 2026 consta de: BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1. 1ª rodada, 30 abr. 2026, pergunta 20. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao-do-trabalho/manuais-e-publicacoes/2026/perguntas-e-respostas-gro-pgr-maio-2026. Acesso em: 22 out. 2026.

[2] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília: MTE, 2025. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/guia-nr-01-revisado.pdf.

[3] ISO. ISO 45003:2021: Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines for managing psychosocial risks. Geneva: ISO, 2021. A norma é mencionada como referência no Guia do MTE citado na nota anterior.

[4] Dados do Ministério da Previdência Social (benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2024), conforme JORNAL CONTÁBIL. INSS: dor na coluna e aumento nos transtornos mentais lideram afastamentos por incapacidade temporária no Brasil em 2024. Disponível em: https://jornalcontabil.com.br/noticia/inss-dor-na-coluna-e-aumento-nos-transtornos-mentais-lideram-afastamentos-por-incapacidade-temporaria-no-brasil-em-2024/. Acesso em: 22 out. 2026.

[5] BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Plenário do STF confirma suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 20 ago. 2026 (ADPF 1316, relator Min. André Mendonça). Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plenario-do-stf-confirma-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 22 out. 2026. Ver também: BRASIL. Supremo Tribunal Federal.Relator prorroga suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 24 set. 2026. Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/relator-prorroga-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 23 out. 2026. As duas notícias tratam da suspensão de multas e sanções e não indicam revogação da exigência. Situação verificada em 23 out. 2026, sujeita a novos desdobramentos no STF.

[6] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., perguntas 2, 10 e 17.

[7] EDMONDSON, Amy. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, jun. 1999. DOI: 10.2307/2666999. A autora é professora da Harvard Business School.

[8] GOOGLE. re:Work. Guide: Understand team effectiveness. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness. Acesso em: 22 out. 2026.

[9] ROGERS, Carl R.; FARSON, Richard E. Active listening. Chicago: Industrial Relations Center, University of Chicago, 1957. Rogers (1902-1987) foi psicólogo estadunidense, pioneiro da abordagem centrada no cliente em psicoterapia e professor da Universidade de Chicago; Farson (1926-2017) foi seu colaborador.

[10] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., pergunta 17.

Palavras-chave: segurança psicológica, liderança humanizada, escuta ativa, nr-01, teste da confiança, ambiente com segurança psicológica, plano de desenvolvimento individual, fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, identificação de perigos e avaliação de riscos, ambiente de confiança e engajamento, liderança humanizada e segurança psicológica

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Quantas vezes você já teve tanta certeza de alguma coisa que sequer considerou a possibilidade de estar olhando para a situação por outro ângulo?

Nossas certezas nos acompanham diariamente. Elas orientam decisões, sustentam escolhas, ajudam a interpretar acontecimentos e dão sentido às experiências que acumulamos ao longo da vida.

Construímos nossas referências a partir da educação que recebemos, das relações que estabelecemos, da cultura na qual estamos inseridos, das experiências que vivemos e certamente das histórias que contamos a nós mesmos.

Com o tempo, algumas dessas referências se tornam crenças. Outras se transformam em modelos mentais: estruturas que utilizamos, muitas vezes sem perceber, para interpretar o mundo e responder ao que acontece nele.

E é justamente aí que mora uma questão interessante: será que todas as nossas certezas continuam, de fato, fazendo sentido?

Aquilo que aprendemos em determinada fase da vida pode ter sido importante para nos proteger, orientar ou ajudar a tomar decisões. Ainda assim, o que fez sentido ontem não necessariamente serve para as situações de hoje.

O problema não está em ter crenças ou convicções. Está em deixar de questioná-las.

• Quando acreditamos que já sabemos, podemos parar de investigar.
• Quando interpretamos uma situação a partir de um único ponto de vista, corremos o risco de enxergar apenas aquilo que confirma nossas expectativas.
• Quando nos convencemos de que conhecemos suficientemente uma pessoa, talvez deixemos de descobrir quem ela está se tornando.

E quantas conversas deixam de acontecer porque já chegamos a elas com respostas prontas?

Às vezes, não escutamos para compreender. Escutamos para confirmar. Não perguntamos para conhecer. Perguntamos para encontrar evidências daquilo em que já acreditamos.

Assim, nossas certezas podem ocupar tanto espaço que não sobra lugar para o novo.

Questionar nossas certezas é um exercício de abertura.

Questionar nossas certezas não exige abandonar valores, desconsiderar experiências ou duvidar de tudo o que construímos. Exige reconhecer que nossa percepção é sempre atravessada por filtros, interpretações e aprendizados anteriores.

É admitir que podemos não ter percebido tudo e que existem outras perspectivas, inclusive experiências diferentes da nossa que também podem ser legítimas. Mudar de ideia diante de novos elementos não representa necessariamente fraqueza ou incoerência; pode ser sinal de amadurecimento.

Nesse processo, as perguntas têm um papel fundamental.

Uma boa pergunta não precisa conduzir a uma resposta imediata. Ela pode nos deslocar, provocar desconforto, revelar contradições e iluminar aspectos que ainda não havíamos considerado. Por isso, experimente reformular algumas perguntas:

• “Por que isso sempre acontece comigo?” pode dar lugar a “Que padrão estou percebendo nessa situação?”
• “Por que essa pessoa não entende?” pode se transformar em “O que talvez eu ainda não tenha compreendido sobre essa perspectiva?”
• E, em vez de “É assim que as coisas funcionam”, vale perguntar: “Será que existe outra maneira de olhar para isso?”

E, diante de uma convicção muito forte, experimentar uma pergunta ainda mais desafiadora: “Que evidências poderiam me fazer rever essa ideia?”

São pequenas mudanças na forma de perguntar e podem produzir grandes mudanças na maneira de pensar.

No desenvolvimento humano, aprender não é apenas acumular informações.

Aprender é também ampliar a capacidade de perceber, interpretar, relacionar conhecimentos e construir novos significados.

Para isso, precisamos de espaços internos de abertura. Espaços em que não tenhamos a obrigação de saber tudo, defender todas as nossas posições ou encontrar respostas para cada questão.

Precisamos permitir que algumas perguntas permaneçam conosco por mais tempo.

Nas relações, essa disposição pode transformar a qualidade dos encontros. Quando substituímos julgamentos antecipados por curiosidade genuína, abrimos possibilidades de conhecer o outro para além das nossas interpretações. Quando questionamos nossos próprios modelos mentais, ampliamos também a capacidade de escutar, aprender e rever posições.

Uma conversa segura não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que há espaço para pensar diferente, expressar dúvidas, questionar ideias e aprender sem que a divergência seja automaticamente interpretada como ameaça.

E talvez essa abertura comece antes mesmo de encontrarmos o outro: começa quando temos coragem de questionar nossas próprias certezas.

Afinal, não precisamos ter todas as respostas para continuar aprendendo. Precisamos conservar a disposição de fazer perguntas, inclusive aquelas que nos desafiam:

• Que certeza você poderia colocar em perspectiva hoje?
• Que crença talvez esteja limitando uma possibilidade?
• Que modelo mental merece ser revisitado?
• E que pergunta você ainda não teve coragem de fazer a si mesmo?

Aprender começa quando deixamos de procurar apenas respostas que confirmem o que já sabemos e nos permitimos descobrir o que ainda não conseguimos enxergar.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como rever modelos mentais pode ampliar sua escuta, desafiar suas certezas e, além disso, transformar sua maneira de aprender e se relacionar? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

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Palavras-chave: modelos mentais, certezas, crenças, desenvolvimento humano, pensar diferente, questionar nossas certezas, rever modelos mentais, questionar nossas próprias certezas, mudar de ideia, ampliar a capacidade de perceber

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Você costuma evitar conversas difíceis para preservar as relações ou para não entrar em contato com seus próprios desconfortos?

Nos últimos 15 anos trabalhando com a CNV, a Segurança Psicológica, Resiliência e Regulação Emocional junto às lideranças, tenho observado e refletido sobre como as lideranças evitam as conversas difíceis quando seriam necessárias. Às vezes, isso acontece por receio de magoar alguém, de gerar conflitos, de não sermos compreendidos, de criar desconfortos, de sermos rejeitados pelo time ou até mesmo de comprometer uma relação que consideramos importante.

Mas aí trago a pergunta: Será que o silêncio realmente preserva as relações?

Ao longo da minha trajetória no desenvolvimento de lideranças, tenho observado que muitos conflitos não começam necessariamente pelas diferenças entre as pessoas, mas pela maneira como interpretamos essas diferenças e, principalmente, pelo que deixamos de conversar.

O fato de algo não ser dito não significa que deixou de existir. Muitas vezes, permanece dentro de nós, alimentando julgamentos, expectativas, frustrações e histórias que construímos sobre o comportamento do outro. E, se isso acontece dentro da equipe, o elefante entra na sala, gerando um clima de suspense e incerteza.

E, quando finalmente decidimos conversar, já não estamos falando apenas sobre o que aconteceu. Trazemos uma bagagem emocional construída ao longo do tempo, e a conversa sai do fato e acaba indo para as pessoas. Daí, tudo se perde.

Não fomos ensinados a enfrentar os problemas com argumentação, e sim a obedecer e pronto. Quem nunca ouviu os pais dizerem: “Estou mandando fazer e pronto. Não tenho que te dar explicação.” Ou viveu uma situação assim: “Mãe, preciso conversar com você.” Daí, a resposta: “Fala logo, que não tenho tempo a perder com bobagens.” “E desde quando criança ou adolescente precisa conversar? Precisa fazer o que é certo.” Mas o que é certo?

Daí, quando nos tornamos adultos, não sabemos como ter conversas difíceis, nos esquivamos e acabamos criando a crença de que ter uma conversa difícil termina a relação. Isso já aconteceu com você?

A Comunicação Não Violenta nos apresenta uma maneira de compreender as relações humanas a partir da conexão com os sentimentos e necessidades que estão presentes em nossos comportamentos e, dessa forma, reconhecer que, por trás de uma atitude que nos incomoda, existem necessidades humanas que merecem ser compreendidas, ainda que não concordemos com a maneira como foram expressas.

Na liderança, essa compreensão transforma a maneira como conduzimos as conversas. Imagine um líder que percebe que um colaborador não está cumprindo os acordos estabelecidos. Em vez de conversar sobre os fatos, ele começa a construir julgamentos: “Ele não está comprometido”, “Não posso confiar nele”, “Preciso cobrar tudo o tempo inteiro”.

Daí começa o famoso círculo vicioso da culpa. Nesse momento, o líder não está observando um comportamento, e sim atribuindo significados e intenções ao outro, sem necessariamente compreender o que está acontecendo. Nesse sentido, a CNV nos convida a fazer uma distinção fundamental: observações x julgamentos moralizadores.

Quando conseguimos separar o que aconteceu da história que contamos sobre o acontecimento, ampliamos nossa capacidade de dialogar.

Mesmo diante dessa situação, o líder poderia fazer da seguinte maneira:

“Percebi que, nas últimas duas semanas, não conseguimos cumprir os prazos que combinamos. Estou preocupado porque precisamos de previsibilidade para organizar as entregas da equipe. Gostaria de compreender o que está acontecendo e pensar com você em como podemos melhorar esses acordos.”

Observem que a responsabilidade pela entrega continua existindo. A diferença está na maneira como a conversa é conduzida.

Nesse diálogo, não eliminamos a necessidade de responsabilização; buscamos responsabilizar sem desumanizar.

Existe uma confusão sobre a segurança psicológica e precisamos esclarecer que ela é do ambiente e não das pessoas.

Muitas pessoas ainda acreditam que, quando falamos em segurança psicológica, estamos falando de ambientes onde todos precisam concordar, onde não existem cobranças ou onde as conversas devem ser sempre agradáveis. Ledo engano.

A segurança psicológica (SP) nos ajuda a compreender a importância de criar ambientes nos quais as pessoas possam se expressar, fazer perguntas, reconhecer erros e apresentar opiniões divergentes sem medo de humilhação ou punição interpessoal. E o extraordinário é quando encontramos a conexão entre a SP e a CNV.

A segurança psicológica cria condições para que as pessoas tenham coragem de falar, enquanto a Comunicação Não Violenta contribui para que saibamos como falar e, principalmente, como escutar. Vale lembrar que a base da Segurança Psicológica é a CNV.

Não basta uma liderança afirmar que sua porta está sempre aberta se, quando alguém apresenta uma preocupação, sua primeira reação é justificar, interromper, desqualificar ou procurar culpados. A segurança psicológica é construída pelas pequenas interações do cotidiano, especialmente quando alguém traz uma informação que não gostaríamos de ouvir.

É relativamente fácil escutar quando concordamos. O desafio começa quando aquilo que ouvimos contraria nossas expectativas, valores ou interpretações. E é justamente nesse momento que precisamos desenvolver nossa consciência emocional.

Antes de conversar com o outro, precisamos aprender a conversar conosco. Isso é autoempatia. É o pilar fundamental para as conversas difíceis e para transformar os conflitos.

Como posso escutar verdadeiramente o outro se não consigo reconhecer o que está acontecendo dentro de mim?

Quando uma liderança percebe que está irritada, frustrada ou decepcionada, existe uma oportunidade de compreender quais necessidades estão presentes nessas emoções. Talvez ela precise de confiança, colaboração, reconhecimento, clareza ou comprometimento.

Reconhecer as necessidades não significa transferir ao outro a responsabilidade pelos nossos sentimentos, pois, na verdade, o outro é apenas o estímulo e nunca a causa do que sentimos. E isso traz para cada um de nós a importância de assumir a responsabilidade pela maneira como escolhemos nos expressar.

Se olharmos à luz da neurociência, podemos observar que em situações percebidas como ameaçadoras, nossas respostas emocionais e fisiológicas podem dificultar a escuta, a flexibilidade cognitiva e a capacidade de considerar outras perspectivas. Por isso, a pausa consciente antes de uma conversa pode ser tão importante.

Daí vai uma dica: a respiração em 6 segundos. Essa respiração não é para reprimir emoções, mas para reconhecê-las, para que não determinem automaticamente nossos comportamentos. E saibam que, durante as situações, sejam elas positivas ou negativas, sentimentos positivos e negativos estão presentes no mesmo instante, e cabe a nós escolher a qual daremos mais ênfase.

Dessa forma, a autorresponsabilidade começa quando compreendemos que nem sempre escolhemos o que sentimos, mas podemos desenvolver consciência sobre como respondemos ao que sentimos.

Conversar mais cedo também é uma forma de cuidar das relações

Costumamos associar o cuidado à gentileza, ao acolhimento e à compreensão. Entretanto, cuidar de uma relação também significa ter coragem de abordar aquilo que está comprometendo a confiança, a colaboração e o desenvolvimento das pessoas. Adiar uma conversa necessária pode parecer uma escolha confortável no presente, mas frequentemente amplia o desconforto no futuro. Quando deixamos de conversar sobre os assuntos difíceis, podemos permitir que pequenas situações se transformem em interpretações negativas, afastamentos e conflitos mais difíceis de transformar.

Diante das conversas difíceis, precisamos distinguir pedidos de exigências e o exercício do “poder sobre” da construção do “poder com”. O “poder sobre” está associado à imposição, ao controle e ao uso da autoridade para conseguir obediência, enquanto o “poder com” reconhece a importância da colaboração, do diálogo e da construção de acordos, sem eliminar as responsabilidades inerentes aos diferentes papéis.

Uma liderança que exerce o “poder com” não deixa de estabelecer limites, acompanhar resultados ou tomar decisões difíceis. Ela compreende que a maneira como exerce sua autoridade influencia diretamente a confiança e a qualidade das relações.

A liderança começa pela qualidade das relações que construímos

Lideranças são seres humanos lidando com seres humanos. E cada pessoa chega às organizações trazendo sua história, suas experiências, suas crenças, seus medos, suas expectativas e suas necessidades. Quando esquecemos essa dimensão humana, corremos o risco de transformar pessoas em indicadores, comportamentos em rótulos e conversas em cobranças.

Tudo bem que as organizações precisam chegar aos resultados, mas a base para qualquer resultado são as relações. Sem elas, há retrabalho: as pessoas escondem informações, não se ajudam, não assumem riscos e os resultados sofrem uma grande queda.

Por isso, desenvolver lideranças também representa ajudá-las a reconhecer seus julgamentos, ampliar sua capacidade de escuta, compreender suas emoções e construir relações em que confiança e responsabilidade possam caminhar juntas.

Afinal, por que precisamos conversar mais cedo? Porque…

• Uma conversa realizada com consciência, clareza e respeito pode evitar que um desconforto se transforme em ressentimento.
• A confiança não se fortalece apenas quando concordamos, mas também quando conseguimos atravessar nossas diferenças com respeito.
• A segurança psicológica não significa proteger as pessoas de qualquer desconforto, mas construir ambientes nos quais seja possível enfrentar questões difíceis sem comprometer a dignidade humana.
• A Comunicação Não Violenta nos ensina que podemos ser firmes sem sermos agressivos, empáticos sem sermos permissivos e responsáveis sem recorrermos à culpabilização.

Talvez o maior desafio das lideranças não seja aprender a ter conversas difíceis, mas compreender o que acontece dentro de si antes, durante e depois dessas conversas.

Conversar mais cedo é um exercício de vulnerabilidade e de consciência, além de contribuir para a construção de um ambiente em que as pessoas possam falar e escutar com mais abertura. É também um exercício diário de liderança.

Fica uma pergunta para você:

Quantas conversas você tem adiado acreditando que está preservando uma relação, quando, na verdade, o silêncio pode estar comprometendo a confiança que deseja construir?

Talvez a transformação das relações comece justamente quando encontramos coragem para conversar sobre aquilo que ainda não conseguimos escutar.

Compartilhe este artigo com outros profissionais e reflita: que conversa você precisa ter hoje?

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Quer saber mais sobre como conduzir conversas difíceis com empatia, fortalecer a segurança psicológica e construir relações de confiança sem abrir mão da responsabilidade na liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

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Quantas vezes, ao longo da vida, diante de uma situação difícil, alguém se sai mal, toma um tombo, passa por uma situação complicada ou pega uma doença? Lá, dentro de você, ao lamentar aquela situação, surgem a piedade e a compaixão, sentimentos intensos que geram um desejo genuíno de aliviar o sofrimento da outra pessoa. Você sente pena e intimamente diz: “Ai, que dó que dá!”

São várias as situações do dia a dia nas quais podemos identificar esse sentimento. Por exemplo, ao ver um animal abandonado na chuva, uma criança chorando pela perda de um brinquedo ou em tantas outras situações em que você já disse ou pensou isso.

Quero, com essa reflexão, trazer o assunto para o nosso contexto da comunicação e expressão. E quantas pessoas, por falta dessa habilidade, perdem a oportunidade de desenvolvimento e posicionamento em todas as esferas da vida.

Por exemplo, que dó que dá ver gente talentosa, competente, tecnicamente brilhante, perdendo espaços e ficando para trás em promoções por terem medo de falar em público. Esse medo impede essas pessoas de subir a um palco ou falar para muitas pessoas. E, quando resolvem falar, mostram muitas limitações relativas ao uso da voz, aos gestos e à expressão corporal. Suas falas são prolixas, lineares e sem vida ou incorretas na gramática e carregadas de vícios de linguagem.

Que dó que dá quando nos deparamos com pessoas que acreditam que, para ser um bom comunicador, é necessário ter um dom especial. Elas ainda não perceberam ou aprenderam que essa habilidade é fruto de competência e esforço.

Dá mais dó ainda saber que tudo isso poderia ser evitado, pois há técnicas para resolver esse problema.

Se você se vê nessa situação e diz a si mesmo que lamenta sua dificuldade ou sofrimento cada vez que precisa falar em público, compartilho uma reflexão. De forma sucinta, apresento o nosso método, que poderá funcionar como um farol que alumia o seu caminho.

Pretendo, nesse artigo, compartilhar um dos meus principais recursos que tenho utilizado no desenvolvimento dessa habilidade com meus alunos e mentorados.

Trata-se do Método F.A.L.A.R. que ajuda as pessoas que desejam transpor essa ponte do lado “Ai, que dó que dá!” para o outro lado “Oh, que prazer que dá!”

O método F.A.L.A.R. não foi criado, mas foi descoberto. Isso porque era a forma intuitiva que sempre desenvolvi em meus treinamentos e mentorias. Faço um convite para você imaginá-la e aplicá-la a um desafio que deseja solucionar.

A estrutura baseia-se na palavra FALAR e funciona como um acrônimo “F.A.L.A.R.” que significa:

• [ F ] – Finalidade: também podendo ser chamada de sonho, desejo, expectativa ou desafio.
• [ A ] – Análise: a fase na qual se levantam as forças e limitações relativas ao problema, tendo-se uma clara noção da realidade.
• [ L ] – Lapidação: significa colocar em ação o plano estabelecido na fase anterior, com exercícios, dinâmicas, aprendizados técnicos e práticas para gerar novos comportamentos.
• [ A ] – Avaliação: o momento de se mensurar o resultado do esforço empreendido, no qual se define o que foi aprendido e, eventualmente, o que ainda falta desenvolver.
• [ R ] – Resultado: a fase da celebração pela conquista e manutenção do novo estágio de evolução.

Para melhor explicar, vou utilizar um problema recorrente em nossos treinamentos: o medo de falar em público. Para isso, vou tratar do assunto com muita simplicidade, como um recurso didático-pedagógico. Não vou entrar na profundidade ou complexidade que o problema possa ter em seu bojo.

FINALIDADE

A FINALIDADE poderia ter um enunciado simples, de preferência com objetividade e clareza sobre o que se pretende. Por exemplo:

“A minha finalidade é falar com calma, segurança e naturalidade em qualquer contexto, quer seja para um pequeno ou grande grupo de pessoas. Quero dominar minha ansiedade e eliminar manifestações do meu corpo, como tremedeira, gagueira, sudorese e taquicardia. Assim, poderei mostrar, efetivamente, o meu potencial.”

ANÁLISE

Como ANÁLISE, um retrato da realidade, poderia ser:

• Características positivas: Sou uma pessoa culta, com formação em Administração, participo de reuniões. Na minha igreja, junto aos meus pares, fico mais à vontade. Tenho gramática correta, gosto de ler e tenho bom repertório intelectual. Minha voz é clara, tenho boa dicção e, além disso, sei contar boas histórias.
• Pontos negativos: Toda vez que vou falar em público na empresa, em reuniões ou na escola, sinto tremedeira e uma grande ansiedade. Eu me sinto vulnerável, como se todos estivessem me avaliando e julgando. Por isso, fujo de situações de exposição e percebo que perco oportunidades de crescimento por esse problema.

A partir desse momento, elaboramos um plano de ação, definindo os exercícios e as orientações que ensinaremos ao aluno (ou mentorado) para que ele os pratique e mude suas atitudes e comportamentos.

LAPIDAÇÃO

Na fase da LAPIDAÇÃO, é hora de aprender e colocar o plano definido em ação, da seguinte forma:

• Reforço da autoestima, ajudando o aluno a se conhecer melhor, reconhecer e valorizar suas habilidades já existentes e identificar os pontos que precisa melhorar, ajudando-o a ter clareza e consciência do seu propósito de vida, de seus valores pessoais, de suas crenças e de seus compromissos consigo mesmo.
• Técnicas de oratória, para aprender a usar tecnicamente a voz, a expressão corporal, os gestos, o olhar e a postura, sabendo como dar vida à fala e expressar emoções, tornando sua fala clara e encantadora. Além disso, o aluno recebe orientações quanto ao planejamento e à roteirização de uma apresentação e aprende como começar, desenvolver e concluir uma exposição, utilizando metáforas e exemplos para torná-la mais interessante.
• Prática com gravações em vídeo e respectivos feedbacks, despertando o prazer de saber que está fazendo um bom trabalho e ganhando cada vez mais segurança para falar com naturalidade e desenvoltura.
• Colocar tudo isso em ação, ousar falar em situações diversas no contexto profissional, social e familiar, ganhando com isso, ao longo do tempo, a calma e segurança pretendida.

AVALIAÇÃO

Na fase da AVALIAÇÃO, chega o momento de mensurar os resultados e perceber a evolução alcançada. Por meio das gravações, análises e feedbacks, o aluno pode observar seu desenvolvimento no domínio da fala, na postura, na naturalidade e na segurança ao se comunicar. Essa reflexão ajuda a reconhecer o quanto já evoluiu e o que ainda precisa desenvolver.

RESULTADO

O resultado é o ápice do processo. Ao concluir o Método F.A.L.A.R., o participante não apenas supera o medo de falar em público e passa a falar melhor: ele se comunica com propósito, clareza e emoção. Está preparado para inspirar pessoas, transmitir conhecimentos e gerar o impacto positivo desejado.

Por fim, é hora de celebrar a conquista e perpetuar esse novo padrão. Para isso, procure novas situações e exercite continuamente, transformando aquele medo ou ansiedade em prazer em servir às outras pessoas com sua fala. Isso pode acontecer liderando, vendendo, negociando, fazendo apresentações, dando aulas, proferindo palestras ou simplesmente se relacionando com outras pessoas.

Meu sincero desejo é que você nunca mais pense ou ouça alguém dizendo para você:

“Ai, que dó que dá! Ver uma pessoa com tanto potencial mostrando apenas uma pequena parcela da sua capacidade.”

Pelo contrário, desejo que você seja admirado e reconhecido por sua força e seu poder. Que você deixe claros seu posicionamento, sua capacidade e sua segurança toda vez que abrir a boca para falar. Que seja devidamente respeitado e reconhecido, saiba aproveitar as oportunidades que a vida lhe oferece, cumpra seu propósito e deixe o melhor legado que puder.

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Quer saber mais sobre como vencer o medo de falar em público e transformar a insegurança em confiança para revelar todo o seu potencial? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Reinaldo Passadori
CEO da Passadori Comunicação, Professor de Oratória, Escritor, Mentor e formador de Palestrantes
https://www.passadori.com.br/

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No cenário corporativo contemporâneo, a competência técnica e o conhecimento profundo já não são os únicos garantidores do sucesso e da ascensão profissional. Como bem pontua a filósofa e escritora Djamila Ribeiro:

“Não basta ter apenas o conhecimento; é preciso ter a coragem de usar a própria voz para se impor”.

Para as mulheres, essa imposição não se traduz em agressividade, mas sim na conquista legítima de seu espaço através da comunicação assertiva e do posicionamento estratégico.

Historicamente, a autoridade é erroneamente associada à dominância, o silenciamento de emoções é visto como um requisito, e há uma falsa percepção de que é necessário falar mais alto para ser ouvida. Sob essa ótica rígida de comando e controle, a empatia é frequentemente confundida com fraqueza.

Romper com essa estrutura exige uma transição cultural e pessoal profunda. A ex-CEO global da PepsiCo, Indra Nooyi, reconhecida por sua liderança altamente estratégica e empática, sintetiza o cerne dessa mudança:

“Uma das coisas mais importantes para as mulheres no trabalho é assumir a responsabilidade pelo seu próprio espaço e falar com a certeza de que seu lugar ali é merecido”.

A verdadeira comunicação assertiva nasce desse senso de merecimento e se desdobra em técnicas práticas que, sem dúvida, transformam a dinâmica das mesas de reunião.

1. Reivindicando o Espaço: O Poder do Suporte Mútuo

Um dos maiores desafios enfrentados pelas mulheres em reuniões é o fenômeno da interrupção sistemática, conhecido no ambiente corporativo como manterrupting. Para combater essa prática e mudar a cultura organizacional, então o foco deve migrar do individual para o coletivo por meio de técnicas de Suporte Mútuo.

A estratégia fundamental para esse enfrentamento é a Reafirmação Pós-Interrupção. Essa técnica permite retomar a fala de forma firme, calma e, crucialmente, sem pedir desculpas. Caso alguém interrompa você ou uma colega, a postura ideal baseia-se em um tom de voz sereno e resoluto:

“Só um momento, eu proponho concluir o raciocínio que a [Nome] começou /que eu estava desenvolvendo antes de passarmos para o próximo ponto.”

Essa intervenção estabelece limites claros, valida a contribuição feminina e educa o entorno sobre o respeito ao tempo de fala de cada profissional.

Outro desafio frequente é o bropriating, que ocorre quando um homem se apropria da ideia de uma mulher. A solução proposta é a amplificação, uma estratégia coletiva onde outra mulher (ou homem, melhor ainda!) intervém no debate. Ao validar a fala original, reforça-se assim o posicionamento feminino e garante-se o crédito correto à autora.

Quando uma mulher der uma ideia e ela for ignorada ou repetida por um homem minutos depois, uma outra pessoa entra:

“Quero reforçar o que a [Nome] propôs, a ideia dela é o caminho para este problema”.

Isso muda de forma prática a cultura e a dinâmica das mesas de reunião corporativas.

2. Linguagem Objetiva e a Eliminação de “Palavras de Minimização”

A assertividade também se reflete na estrutura gramatical e vocabular que escolhemos. É comum que mulheres, na tentativa de soar polidas ou evitar conflitos, utilizem termos que atenuam sua autoridade — as chamadas “palavras de minimização”. Expressões como “é só uma ideia”, “posso estar errada, mas…” ou “desculpe incomodar, mas…” sabotam o impacto do discurso antes mesmo que a ideia principal seja exposta.

Substituir esses vícios de linguagem por afirmações diretas e objetivas é o primeiro passo para alinhar o conteúdo técnico à percepção de segurança de quem fala. Prefira:

“Sugiro, proponho, minha visão é que, ao meu ver, pela minha experiência, meu objetivo é…”.

3. Presença, Linguagem Não Verbal e Gestão Emocional

A comunicação é integral: ela vai muito além do que dizemos verbalmente. O impacto de uma mensagem é, fortemente, determinado pelo “Corpo que Fala”. A postura corporal, o contato visual direto e o uso estratégico das pausas transmitem autoridade e estabilidade emocional.

Essa linguagem não verbal trabalha em sinergia com a Gestão Emocional, provocando uma virada fundamental na mentalidade da profissional: a transição do desejo inconsciente de “Agradar” para a meta consciente de “Impactar”. A busca por aprovação constante costuma enfraquecer o posicionamento. Por outro lado, focar no valor, no resultado e no impacto que suas ideias trazem para o negócio confere o peso necessário para que sua voz seja, de fato, devidamente respeitada.

Conclusão: A Roleta da Assertividade

Desenvolver uma comunicação assertiva é um processo contínuo e prático. Ferramentas como a Roleta da Assertividade que ensino nas organizações servem para exercitar essa musculatura no dia a dia, testando diferentes abordagens, palavras e tons para cada contexto de tomada de decisão.

Veja aqui alguns elementos desse método: a Autenticidade (expressar emoções e necessidades sem vitimismo ou violência); o Rapport (criar sintonia usando a autoridade dos fatos ou as palavras do outro) aliado à Curiosidade (perguntas abertas com escuta ativa); e a máxima de Acolher Primeiro para depois se posicionar. Esse conjunto permite liderar pelo exemplo, incluindo o outro no diálogo para potencializar o protagonismo de todos na mesa, independentemente do gênero.

O requisito, alicerce da comunicação assertiva é aprender a escutar de forma estratégica, desacelerar nos momentos certos para agir com mais precisão (“slow down to speed up”).

Assumir o protagonismo do próprio espaço é a chave para que a liderança feminina floresça de forma autêntica. Ao dominarem essas técnicas, as mulheres não apenas garantem seu lugar à mesa, mas transformam de maneira definitiva a cultura e o impacto das organizações onde atuam.

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Quer saber mais sobre como a comunicação assertiva pode transformar sua voz em autoridade para que você possa fortalecer seu posicionamento profissional e conquistar o espaço que merece? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Pauline Charoki
https://escutatoria.com

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Outubro é o mês da criança e eu começo perguntando: onde está a criança que você foi? Aquela que pegava o pente ou a régua e os transformava em microfone? Que empinava pipa e corria livremente? Que separava as balas de goma por cores e sempre deixava as vermelhas por último?

Depois de tantos dias chuvosos, hoje o céu estava muito azul e as nuvens se formavam em várias figuras. Cheguei a ver um cachorro de barriga para cima, deitado no telhado da sua casa, um ícone! Curiosamente, a primeira tirinha com esse personagem surgiu justamente em outubro de 1950 e foi criada por Charles Monroe Schulz, cartunista americano conhecido por crianças e adultos até hoje.

E sabe o que é interessante? Esse cachorro foi pensado apenas como animal de estimação do seu “dono”. Mas, aos poucos, passou de cão silencioso a personagem cheio de fantasia, humor e atitudes humanas. No início, parecia mais realista e, com o tempo, passou a andar em duas patas, expressar pensamentos e se imaginar em papéis diferentes. Ele podia ser aviador, escritor, soldado, explorador ou até um grande herói. Conseguiu identificar? É o Snoopy.

Se você identificou, a sua criatividade não está off-line; ela apenas repousa certamente em algum canto dentro de você.

Em algum momento, alguém pediu para que você se tornasse adulto e deixasse de lado essas “bobagens de sonhar ou até fantasiar”. Mas imaginar e colocar em prática vai muito além da infância. Esse impulso abre janelas e portas para novos insights. Talvez aquilo que parecia apenas brincadeira do “seu mini eu” seja, na verdade, sonhos ainda não realizados.

Então, se este artigo despertou alguma vontade ou ideia, ou mesmo se não despertou, deixo uma sugestão: vá até a primeira padaria e compre um sonho. E, de quebra, celebre a criança que continua existindo dentro de você.

Sempre que compro um sonho, tiro uma foto, posto nas minhas redes sociais e coloco na legenda: “Cada um com seu sonho, este é o meu!”

Permita-se!

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Quer saber mais sobre como reencontrar a criança que ainda vive em você pode despertar sua criatividade, resgatar antigos sonhos e assim abrir espaço para novas possibilidades? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Simone Mitsue
https://www.linkedin.com/in/simone-mitsue

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Por esse Brasil afora, não raro, encontramos uma mesa com um tabuleiro de casas claras e escuras, rodeada de curiosos. Aqui em Santos, onde moro, tal circunstância é muito comum, sobretudo entre pessoas de idade que frequentam a orla, circulando entre quiosques e abrigando-se à sombra amiga dos chapéus-de-sol, árvores comuns na região, onde as pessoas disputam espaço nos tabuleiros encrustados em mesas de cimento montadas pela prefeitura local ou tabuleiros de madeira muito presentes nas barracas de praia.

Mas a cena do jogo — em si — não se altera. Numa ponta, alguém move peças de formatos distintos, pensando alguns lances à frente; na outra, alguém empurra pedras redondas e idênticas, com a malícia de quem conhece cada armadilha. Parecem jogos de mundos diferentes, mas, na verdade, ambos são jogados num tabuleiro de 64 casas, sendo esse elemento justamente o que pode nos dizer algo sobre a vida e sobre o ambiente corporativo.

Dois jogos, um mesmo tabuleiro

O xadrez, como conhecemos, conta com 32 peças, 16 para cada lado, de seis tipos (rei, dama, torre, bispo, cavalo e peão), e cada tipo sendo movido de modo particular e distinto. Suas regras são complexas, a quantidade de disputas possíveis é tão vasta que Claude Shannon[1], em 1950, calculou como limite inferior conservador algo da ordem de 10¹²⁰, a partir de cerca de mil possibilidades para cada par de lances (uma branca e outra preta) e de partidas de cerca de 40 pares de lances (SHANNON, 1950). Quanto às posições possíveis, Shannon as estimou em cerca de 10⁴³ (SHANNON, 1950). Há ainda quem associe o jogo a um ar aristocrático, de reis, bispos e cavalos.

As damas, por sua vez, na modalidade de 64 casas (o chamado tabuleiro nacional dos regulamentos brasileiros)[2], usam o mesmo tabuleiro, mas com 12 peças para cada jogador, colocadas nas casas escuras. Na fase inicial da partida, todas as peças são iguais, sem hierarquia, e a simplicidade das regras faz do jogo um velho e conhecido passatempo popular.

Contudo, a ideia do “simples” não significa ingenuidade: o jogo de damas de 8×8 estudado pela equipe de Jonathan Schaeffer[3], da Universidade de Alberta, no Canadá, tem cerca de 5×10²⁰ posições possíveis e só foi “fracamente resolvido”, isto é, teve seu resultado com jogo perfeito determinado a partir da posição inicial, em 2007, após uma computação que ocupou dezenas de computadores, quase continuamente, desde 1989. O resultado é que, com jogo perfeito dos dois lados, a partida termina empatada (SCHAEFFER et al., 2007). Vale registrar que o estudo trata da variante conhecida como “checkers”, e não com as regras brasileiras.

Dito isso, identificamos que toda grande empresa é, ao mesmo tempo, um jogo de xadrez e um jogo de damas.

O xadrez corporativo: cada peça com seu lugar

No xadrez, ninguém pergunta se a torre é mais importante que o cavalo. Esta pergunta não faz sentido, uma vez que cada uma das peças tem seu “locus” próprio e seu propósito, e a partida só se sustenta quando todas atuam de acordo com a função que lhes cabe. Assim também é na organização de uma empresa: tanto o jurídico, como o financeiro, a tecnologia e o comercial têm lógicas distintas, linguagens próprias e ritmos diferentes.

O risco, no entanto, está na rigidez. Quando cada área joga apenas o seu movimento, sem enxergar o tabuleiro inteiro, surgem os chamados “silos”: informações que não circulam, metas que se chocam e profissionais brilhantes que desconhecem a estratégia da casa. O treinamento corporativo existe, em grande parte, para ensinar cada peça a olhar o tabuleiro como um todo.

As damas corporativas: a força de quem sustenta a operação

No jogo de damas, todavia, o poder está na coletividade, pois uma peça isolada vale pouco, mas um conjunto bem articulado avança, protege e cobre os flancos. É a imagem da base operacional da empresa, formada por pessoas que fazem o mesmo caminho com disciplina e constância, sem as quais nenhuma estratégia sai do papel.

E é de bom tom que se diga também que a pedra das damas, o nosso “peão” da metáfora, carrega uma promessa. A de que ao alcançar a última fileira do lado adversário, ela é coroada e se torna dama, passando a ter muito mais liberdade de movimento no tabuleiro.

A coroação: uma travessia pessoal

E observe que há uma curiosidade que une estes dois jogos. No xadrez, o peão que chega à última fileira adversária deve ser trocado, à escolha do jogador, por dama, torre, bispo ou cavalo (FIDE, 2023)[4], sendo a dama, por ser a peça mais poderosa, a escolha usual, o que se denomina popularmente como “coroar o peão” (FERREIRA, [s.d.])[5]. Dama, aliás, é o nome que damos também à rainha do xadrez. Nos dois mundos, portanto, quem começa nas primeiras fileiras pode chegar à coroa.

É aqui que a metáfora se transforma em reflexão pessoal. Muitos profissionais permanecem no lugar em que se colocaram, ou em que foram colocados, por conta das chamadas crenças limitantes, tais como: “não tenho perfil para liderar”, “essa vaga não é para quem vem de onde eu vim”, “já passei da idade de aprender”. São frases que funcionam como correntes invisíveis e que, de tanto serem repetidas, passam a ser consideradas como regras do jogo, quando são somente hábitos de pensamento retroalimentados.

A relação entre os dois mundos, portanto, é intercambiável no sentido pessoal. Quem hoje joga como peão do xadrez pode se reconhecer na lógica das damas e vice-versa, e a travessia entre eles depende de sair da crença que nos segura para crescer na empresa e na sociedade. Nenhum treinamento carrega ninguém até a última fileira: ele mostra o caminho, e o passo seguinte é de quem joga.

O mesmo tabuleiro, a mesma caixa

Dois detalhes ainda merecem atenção. O primeiro é que o tabuleiro é o mesmo nos dois jogos. Mudam os nomes, as regras e o formato das peças, mas o chão em que se joga é único, como se houvesse uma essência comum por trás das aparências. Na empresa, esse chão é a cultura: os valores, as práticas e as expectativas que cada um herda ao chegar e que todos ajudam a construir.

O segundo é que, terminada a partida, todas as peças voltam para a mesma caixa. Rei e peão, torre e pedra comum, jogador que ganhou e jogador que perdeu. Cargo, título e status ficam do lado de fora, e o que permanece de verdade é o que construímos junto com os outros. Este raciocínio pode muito bem ser um bom antídoto contra a soberba de quem está em cima e contra a resignação de quem está embaixo.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para seus programas de capacitação:

• Lugar e propósito: cada colaborador precisa saber qual é a sua função, por que ela importa e como se conecta às demais. Treinamentos que explicam o “porquê”, e não apenas o “como”, tendem a favorecer o engajamento;
• Travessia: a empresa que oferece trilhas de desenvolvimento, mentoria e feedback tende a transformar o peão em dama com mais frequência e a reter quem seria perdido para a concorrência;
• Tabuleiro comum: valores e regras precisam ser vividos, não apenas escritos. Sem uma cultura coerente, cada peça joga um jogo diferente. O compliance é um bom ponto de partida.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne em um mesmo treinamento a equipe de operações e a de tecnologia. Se o encontro se limitar a palestras técnicas, cada grupo sairá com a mesma visão que trouxe. Se, porém, houver dinâmicas em que um precisa explicar ao outro como o seu trabalho afeta o resultado final, nasce uma percepção compartilhada do tabuleiro e, junto com ela, a confiança entre as áreas.

Sete sugestões para quem participa de treinamentos

1. Chegue com uma pergunta. Defina o que você quer levar do treinamento antes de ele começar;
2. Dê nome à sua crença limitante. Identifique o pensamento que o segura e pergunte-se se ele é um fato ou um hábito;
3. Pratique logo. Aplique uma ideia aprendida logo nos primeiros dias, antes que ela se perca;
4. Peça feedback. Uma visão de fora mostra pontos cegos que a autoavaliação não alcança;
5. Aprenda com outras áreas. Conhecer o jogo do colega melhora o seu;
6. Escolha um mentor. Quem já atravessou o tabuleiro encurta o seu caminho;
7. Assuma a travessia. O treinamento oferece o mapa, mas o passo seguinte é seu.

A lição final

Seja de xadrez ou de damas, toda partida começa com peças alinhadas nas primeiras fileiras. O que muda é o que cada jogador faz com a sua. Que a empresa saiba treinar, que o colaborador saiba se mover e que ambos lembrem que, no fim do jogo, a caixa é a mesma. Quem joga com essa consciência não joga para empatar: joga para chegar à última fileira e, quando for coroado, ainda saber de onde partiu. E acredite. Você consegue…

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Acácio Lima dos Santos
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Confira também: O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos

Referências

[1] Matemático, engenheiro eletricista e criptógrafo estadunidense, amplamente reconhecido como o pai da teoria da informação. SHANNON, Claude E. Programming a computer for playing chess. Philosophical Magazine, v. 41, n. 314, p. 256-275, mar. 1950.

[2] FENAE. Regulamento Damas: Jogos Fenae Mais 2025. [S. l.]: Fenae, 2025. Disponível em: https://jogosfenaemais2025.fenae.org.br/portal/data/files/D3/91/C9/01/FBFB9910DF8D1699403A91A8/Regulamento-Damas.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[3] Cientista da computação canadense que atuou por cerca de quatro décadas na Universidade de Alberta, famoso por liderar a criação do Chinook, o primeiro software a vencer um campeonato mundial contra um ser humano em um jogo. SCHAEFFER, Jonathan et al. Checkers is solved. Science, v. 317, n. 5844, p. 1518-1522, 14 set. 2007. DOI: 10.1126/science.1144079.

[4] FIDE. Laws of Chess: taking effect from 1 January 2023. [S. l.]: FIDE, 2023. Art. 3.7.3.3. Disponível em: https://rcc.fide.com/fide-laws-of-chess_fulltexthtml/. Acesso em: 5 out. 2026.

[5] FERREIRA, A. J. L. Manual de Xadrez: produto educacional. [S. l.]: [s. n.], [s.d.]. Disponível em: https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/1174513/2/PE%20-%20Manual%20de%20Xadrez%20-%20Ferreira%2c%20A%20J%20L.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

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No passado, fazer pausas durante o trabalho nem sempre era bem-visto. Pessoas que paravam por um momento podiam ser, facilmente, percebidas como preguiçosas, improdutivas ou simplesmente pouco comprometidas. Hoje, porém, as pausas não deveriam mais ser vistas como um luxo. Elas são extremamente necessárias para nós — todos os 8,3 bilhões de seres humanos ao redor do mundo — darmos ao nosso sistema nervoso a oportunidade de se recuperar.

E quando falo sobre nosso sistema nervoso, estou falando do cérebro e da medula espinhal, juntamente com a rede mais ampla de nervos que percorre nosso corpo. Estamos constantemente expostos a interrupções, distrações, notificações, informações e estímulos intermináveis vindos da internet. Tudo isso exige nossa atenção, repetidamente, ao longo do dia.

Não é de se admirar que tantos de nós nos sintamos cansados.

Talvez a verdadeira questão não seja se podemos nos dar ao luxo de fazer uma pausa, mas se podemos nos dar ao luxo de não fazer uma pausa.

Pausas não são necessariamente sobre fazer mais. Às vezes, elas existem para evitar o custo de fazer demais sem parar. Pesquisas sobre micropausas encontraram benefícios para a recuperação, incluindo redução da fadiga e aumento do vigor, embora os efeitos sobre o desempenho possam variar de acordo com o tipo e a duração da pausa e com a tarefa realizada.

Então, até onde podemos ir antes de entendermos que uma pausa não deveria ser uma exceção?

Talvez uma pausa simplesmente devesse fazer parte da nossa vida cotidiana — não uma recompensa que nos damos depois que tudo está terminado, mas uma parte necessária para funcionarmos bem desde o início.

A pausa extremamente necessária.

Talvez seja hora de pararmos de nos sentir culpados por isso.

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Quer saber mais sobre como as pausas no trabalho podem ajudar a reduzir a fadiga, favorecer a recuperação e cuidar do seu bem-estar sem culpa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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Setembro chegou ao fim. Durante esse mês que passou, o amarelo ganhou espaço e campanhas do Setembro Amarelo nos lembraram da importância de falar sobre saúde mental, valorização da vida, escuta e cuidado. Histórias foram compartilhadas, perguntas foram feitas, diversos encontros e palestras foram promovidos.

E então o calendário muda. O amarelo deixa de ocupar vitrines, redes sociais e agendas, as campanhas terminam e a rotina retoma seu ritmo.

O que fazemos com tudo aquilo que setembro nos fez perceber?

Talvez essa seja uma das perguntas mais importantes quando falamos de cuidado, porque cuidar não deveria ser uma ação sazonal. Escutar não deveria depender de uma campanha, assim como perguntar “como você está?” não precisa esperar setembro para acontecer.

Uma conversa segura pode começar em qualquer dia, quando percebemos que alguém está diferente, notamos um silêncio que não estava ali antes ou decidimos não nos contentar automaticamente com o “está tudo bem?” e perguntamos novamente, com presença:

“Você quer me contar como você realmente está?”

Nem sempre saberemos o que dizer diante da resposta. E tudo bem.

Não precisamos ter respostas prontas para oferecer presença. Não precisamos assumir para nós a dor do outro, nem acreditar que uma conversa será suficiente para resolver aquilo que exige cuidado especializado.

Existe uma diferença importante entre cuidar de alguém e responsabilizar-se pela vida de alguém.

Podemos oferecer escuta, acolhimento, companhia e incentivo para que a pessoa procure ajuda, perceber sinais e não ignorá-los, além de estar disponíveis para uma conversa. Também podemos reconhecer nossos próprios limites.

Isso é autorresponsabilidade: compreender que cada um de nós tem um papel na construção de relações mais humanas, sem acreditar que precisamos dar conta de tudo ou de todos.

Esse é um dos convites que setembro deixa quando termina: não transformar a conscientização em um evento que passou, e sim em uma atitude que permanece.

• Que a pergunta continue;
• Que a escuta continue;
• Que a disponibilidade continue;
• Que a coragem de conversar continue.

Isso porque há pessoas que passam por nós todos os dias carregando histórias que desconhecemos. E talvez nunca saibamos o impacto que uma pergunta genuína, uma escuta sem julgamento ou um simples “estou aqui” pode produzir.

Não se trata necessariamente de salvar ninguém, mas de não perdermos a capacidade de nos importar.

Setembro pode ter terminado no calendário, mas a vida, as relações, as dores, os encontros e as possibilidades de cuidado continuam.

É justamente aí que começa a nossa parte.

Que conversa você pode sustentar depois que setembro acaba?

Uma conversa segura não precisa de um mês para existir.

Ela precisa de presença, coragem e disposição para continuar.

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Quer saber mais sobre como transformar a escuta e a conversa sobre saúde mental em atitudes que permanecem durante todo o ano, e não apenas durante o Setembro Amarelo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
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