Quando escrevi o artigo anterior sobre o planejamento estratégico para 2026, destaquei como ciclos pedem clareza. Agora, quero ampliar a conversa para um ponto que determina a força de qualquer estratégia. Se você me acompanha, sabe então que esse é um dos alicerces da minha vida e do meu trabalho.

Quero falar sobre relações.

Sim. Relações.

Esse território direto e, ao mesmo tempo, complexo, humano, estrutural. Algo que simplesmente sustenta ou desmonta qualquer ciclo.

Enquanto empresas refinam indicadores, redesenham organogramas e simulam cenários, existe um pilar silencioso definindo se 2026 será um ano de avanço ou de desgaste. Esse pilar tem nome.

Chama-se saúde social.

E ao lado dela, quase como um irmão inseparável, está o netweaving.

Juntos, eles formam o que garante velocidade, inovação e retenção. E o que impede que líderes e equipes sobrevivam a 2026 no modo “cansaço crônico”.

Vou pegar o café e te convidar a olhar para esse tema com mais profundidade. Porque ele não é perfumaria e tampouco modismo. É a base. É o mínimo.

2026 precisa de algo que 2025 drenou: relações de qualidade

O ritmo atual de trabalho não perdoa. O burnout subiu e a exaustão emocional virou pauta. A hostilidade silenciosa cresceu e a colaboração, muitas vezes, virou uma caricatura de si mesma.

O fenômeno mais preocupante não está nas metas. Está nos vínculos.

Criamos uma falsa sensação de proximidade com telas, agendas cheias e reuniões em sequência.

Estamos hiperconectados, mas não estamos juntos.

A Gallup já alertava, e em 2026 só confirma:

Baixa conexão significa baixo desempenho, baixa inovação e, além disso, perda acelerada de talentos.

É paradoxal. Buscamos produtividade, mas negligenciamos o que sustenta a produtividade: a qualidade das relações entre as pessoas.

Relações sempre foram o futuro. 2026 apenas escancara isso

Quando saí de casa ainda jovem, deixando a zona rural da Serra Gaúcha e encarando o mundo, a ficha caiu cedo.

Eu me movia sozinha, mas nunca estive sozinha.

Foram as relações que me orientaram quando nada parecia firme.

Foram conversas, apoios, pessoas que cruzaram meu caminho e que, de fato, mudaram rotas inteiras.

Décadas depois, a cena se repete de outro jeito.

2025 trouxe decisões difíceis, reajustes de rota, recomeços necessários e aquela dose de vulnerabilidade que ninguém coloca no planejamento. Tudo sempre devolvendo a mesma verdade: nada se sustenta sem relação.

Isso não é romantismo. É estratégia.

As pessoas não se movem por planilhas, elas se movem por pertencimento, por propósito compartilhado, por saber que fazem parte de algo que vale o esforço.

Em 2026, isso deixa de ser “importante” e se torna fundamental.

A tese deste artigo

Você pode desenhar a melhor estratégia do mundo. Pode investir em tecnologia, OKRs, dashboards e inteligência artificial. Pode ter metas claras e governança impecável.

Mas se as relações estão frágeis, tensas ou ausentes, sua estratégia não se sustenta.

2026 será o ano em que líderes e profissionais vão finalmente admitir que:

• relações não são periféricas;
• relações não são o “soft”;
• relações não são o intervalo;
• relações são a estrutura.

E para navegar esse novo ciclo, três elementos precisam, sem dúvida, entrar de vez na pauta:

1. Saúde social: o oxigênio das equipes

Falamos tanto de saúde mental, e ainda bem. Mas existe um campo que ganhou terreno e precisa de nome: saúde social.

Ela responde a perguntas simples, mas profundamente estratégicas:

• As pessoas confiam umas nas outras? Ou apenas coexistem?
• Elas se apoiam? Ou sobrevivem juntas no piloto automático?

Saúde social não tem nada a ver com ser amigo. É sobre responsabilidade compartilhada, sobre conversar com franqueza sem medo de retaliação, sobre acordos bem feitos, sobre discordar com respeito. É sobre vínculos que sustentam a coragem que a inovação exige.

Quando a saúde social é alta, o ambiente respira. Quando é baixa, as equipes sufocam. E sufocar equipes é certamente a forma mais rápida de perder talentos.

2026 não terá espaço para lideranças isoladas, para equipes que só falam por obrigação e para relações profissionais que parecem transações bancárias.

Resultados sustentáveis vêm de vínculos consistentes.

2. Netweaving: a prática que transforma tudo

Networking você já conhece, mas ele é sobre troca. Netweaving é sobre relação.

Networking é transacional. Netweaving é relacional.

Networking coleciona contatos. Netweaving constrói confiança.

Netweaving é intenção. É presença, é generosidade, é perguntar antes de oferecer, é ouvir antes de concluir, é servir antes de pedir.

É reconhecer que pessoas carregam histórias. E histórias entrelaçadas criam, sem dúvida, redes capazes de sustentar carreiras inteiras.

Vivenciei isso em Medellín, vivenciei isso no Caminho de Santiago, onde ninguém avança sozinho.

Vivenciei isso em tantos cafés que começaram como encontros rápidos e terminaram como oportunidades, aprendizados bem como alianças profundas.

Netweaving, em 2026, deixa de ser diferencial. Vira competência crítica. E feliz de você que tem cultivado, regado e mantido seus relacionamentos e conexões.

As empresas que entenderem isso vão prosperar. As pessoas que cultivarem isso vão se diferenciar. Os líderes que praticarem isso vão transformar culturas inteiras.

3. Relações fortalecem três pilares essenciais para 2026

Antes de entrar nos pilares, vale observar algo simples: Quando a saúde social está viva e o netweaving está em prática, então o efeito se espalha como uma corrente silenciosa. Não é só sobre clima organizacional, mas sobre tudo o que uma equipe consegue fazer a partir desse terreno fértil.

É desse lugar que emergem três pilares que sustentam a estratégia em 2026, a saber:

1. Velocidade: Equipes que confiam executam mais rápido. Confiança elimina camadas de validação desnecessárias, reduz ruído, reduz vaidade. Além disso, acelera decisões e dá fluidez à operação. Velocidade não nasce de pressão, nasce de vínculo.
2. Inovação: A criatividade não sobrevive em ambientes de medo. Ideias florescem onde existe segurança psicológica, clareza de papéis bem como espaço real para testar, sem punição imediata. Relações saudáveis não só permitem inovação, elas a tornam inevitável.
3. Inspiração para ficar: As pessoas não deixam empresas, deixam ambientes, deixam relações que viraram desgaste. Deixam líderes que não oferecem pertencimento. É por isso que digo que a relação é a nova moeda de longevidade organizacional. E quem negligenciar isso então descobrirá tarde demais.

“Você não pode reter pessoas. Você pode inspirá-las a escolher desenvolver suas carreiras nesta ou naquela organização.”

Como aplicar isso no dia a dia de 2026

Não precisamos reinventar o mundo. Precisamos resgatar práticas simples. Intencionais. Estrategicamente humanas.

1. Colocar intenção nas conversas: Perguntar com atenção, ouvir com presença e responder com clareza.
2. Criar microgestos de conexão: Um café, uma mensagem curta, um reconhecimento espontâneo. São pequenos atos que alteram ambientes inteiros.
3. Investir em rituais de convivência, mesmo em trabalho híbrido: Check-ins humanos, conversas de alinhamento frequentes bem como reuniões que começam com gente, não com pauta.
4. Construir redes não óbvias: A inovação nasce no inesperado. Fale com quem não está no seu círculo imediato.
5. Praticar Netweaving de forma consistente: Ofereça antes de pedir. Apoie antes de solicitar apoio.
6. Tratar conflitos como parte do jogo: Não existe inovação sem atrito. O segredo está, de fato, na forma como lidamos com ele.
7. Fortalecer a saúde social como indicador real: Não é um luxo. É necessidade.

Para fechar o café

Se existe algo que 2026 deixa claro é que não avançaremos sozinhos.

Estratégia sem vínculo é só intenção bonita no papel.

Tecnologia sem relação vira ferramenta fria.

Metas sem pertencimento viram desgaste.

O que sustenta um ciclo não são as metas, mas as pessoas. E, sem dúvida, a qualidade dos vínculos entre elas.

Então deixo uma pergunta para você levar para o seu planejamento pessoal e profissional:

Quais relações você precisa fortalecer para que sua estratégia de 2026 realmente ganhe vida?

O resto a gente conversa com calma, com aquele café que você sabe que eu gosto.

Conecte-se. Ative seu potencial. Lidere. Transforme.

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Quer saber mais sobre como fortalecer relações no trabalho para que você possa transformar sua estratégia em 2026? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Até nossa próxima postagem!

Salete Deon
Fundadora da Deon Consulting. Especialista em Gestão de Carreira e Desenvolvimento de Lideranças, Segurança Psicológica de Times, Action Learning, Liderança Feminina, Coach Executiva (PCC), Mentora, Palestrante, Top Voice Linkedin.
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salete@deonconsulting.com.br

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O post Relações para 2026: Por que Estratégia Sem Vínculo Não Sustenta o Futuro apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Prezados amigos deste espaço em que, mensalmente, trazemos assuntos na fronteira do conhecimento. Sempre temos buscado provocar reflexões, incentivar pesquisas e debates, bem como projetar situações futuras com que podemos estar convivendo, no ritmo em que a tecnologia vem expandindo seu alcance.

E por ser esta a última postagem de 2025, a intenção é aliar a tudo isso uma pitada de polêmica. E vou adotar, como parceiro desta jornada, o depoimento de Mustafa Suleyman, CEO de Inteligência Artificial da Microsoft.

Para situar cada leitor no assunto que iremos abordar, pense na seguinte questão:

Você já se pegou conversando com o ChatGPT e, por um segundo, sentiu que “alguém” estava ali do outro lado? Talvez um “obrigado” mais caloroso ou uma resposta que parecia entender exatamente como você se sentia?

Pois é, você não está sozinho, pois para Mustafa Suleyman, é exatamente aí que mora o perigo. E ele vai além: precisamos parar de tentar criar máquinas que fingem ser gente.

Um artigo publicado pela MIT Technology Review, de 05/12/25, portanto extremamente recente, apresenta entrevista com Suleyman na qual ele afirma que a indústria está levando a IA em uma direção perigosa, ao construir chatbots que se apresentam como humanos.

Uma preocupação que ele tem é a de que as pessoas sejam levadas a ver o robô como realidade, ao invés de ver nele um comportamento semelhante ao da realidade. Em outras palavras, as pessoas darem uma atribuição de vida, intenções e sentimentos para as máquinas, onde apenas existe código de programação.

Em agosto último, Suleyman publicou um texto em seu blog pessoal, no qual exortava os colegas a descontinuarem os trabalhos que chamou de “inteligência artificial aparentemente consciente”, ou SCAI (Seemingly Conscious Artificial Intelligence), o que certamente abre um bom debate sobre ética, risco social e liberdade tecnológica. Ele defende que essa busca é perigosa, além de afirmar que nunca construirá um robô sexual na Microsoft, por razões éticas e sociais.

A preocupação que Suleyman aponta tem dupla visão: manipulação emocional (usuários formando vínculos falsos) e distorção social (normalização de relações com máquinas que substituem interações humanas).

Nessa linha, ele define seu ponto de vista com os limites que empresas responsáveis deveriam impor para proteger a confiança pública e a dignidade humana. No novo Copilot, da Microsoft, existe um recurso chamado “Real Talk”, que é espirituoso e até filosófico, mas foi programado com freios firmes. Se você tentar flertar com o robô, haverá um recuo: “Olha, isso não é comigo”. A ideia é evitar uma “espiral de conversa”, pelo qual o usuário se isola do mundo real.

Suleyman não está sozinho nessa trincheira ética. Yuval Noah Harari (Historiador e Filósofo), compartilha da mesma preocupação, argumentando que a capacidade da IA de simular intimidade é a “chave mestra” para hackear a civilização humana, manipulando emoções, votos e compras.

Geoffrey Hinton (conhecido como o “Padrinho da IA”) também tem alertado sobre os riscos de modelos que se tornam manipuladores. E fazem com que as pessoas não consigam mais sequer distinguir a verdade da atitude persuasiva.

Pois bem, nesse contexto há outras vozes, algumas que apoiam Suleyman e outras com posições destoantes. Apoiadores da cautela citam riscos psicológicos e éticos, enquanto pesquisadores em ética na tecnologia e executivos de grandes empresas pedem transparência e limites no design, para assim evitar que algoritmos de IA simulem emoções que os robôs não têm.

Críticos do pensamento de Suleyman — incluindo pesquisadores em IA e empreendedores — argumentam que proibir linhas de pesquisa pode atrasar descobertas úteis (por exemplo, em saúde mental, educação e acessibilidade). Argumentam que o foco deve ser em regulação inteligente e padrões de segurança, não em bloqueios absolutos.

Sobre robôs sexuais, há quem veja potencial sem riscos — por exemplo, para pessoas com dificuldades de socialização. Há também quem alerte para a normalização da objetificação e possíveis efeitos sobre consentimento e relações humanas. 

Suleyman posiciona-se firmemente contra a construção desses dispositivos pela Microsoft, alinhando-se com quem sinaliza impactos sociais negativos. Porém, ele admite que existe um mercado para interações mais adultas e emocionais, citando que a OpenAI (criadora do ChatGPT) já declarou interesse em explorar “relacionamentos adultos” e que o Grok, de Elon Musk, vende uma experiência de flerte e diversão.

Quem defende essa abordagem (ou age de acordo com ela) argumenta como principal benefício o combate à solidão. Empresas como a Replika (famosa por incentivar namoros virtuais) argumentam que, em um mundo solitário, a IA oferece conexão emocional, mesmo que simulada, sendo então uma ferramenta de saúde mental, não um perigo.

Há também uma linha libertária que deixa no ar a seguinte provocação: Se alguém quer um robô sexual ou um amigo virtual que concorde com tudo, por que a tecnologia deveria proibir?

Visões a favor e contra

Tabela comparativa resumindo as diferentes posições:

Fontes:

a) https://www.technologyreview.com/2025/10/28/1126781/we-will-never-build-a-sex-robot-says-mustafa-suleyman
b) https://mittechreview.com.br/microsoft-ia-mustafa-suleyman-seemingly-conscious-ai-entrevista/
c) https://www.infobae.com/tecno/2025/10/29/jamas-construiremos-un-robot-sexual-afirmo-el-director-ejecutivo-de-microsoft-ai/

Esse debate não é só técnico, mas também moral, social e político. Suleyman propõe prudência e limites claros, enquanto outros pedem uma regulamentação que permita inovação responsável. A escolha entre frear pesquisas que simulam consciência ou permitir avanços, com salvaguardas, exige diálogo público, padrões internacionais e fiscalização.

No contexto, empresas e reguladores precisam decidir se preferem proibir, regular estritamente ou permitir com transparência, Isso porque cada um desses caminhos trará diferente forma de conflito entre benefícios e riscos, realidade com a qual o mundo (ou seja, a sociedade global) terá de enfrentar, coletivamente.

Finalizando, obviamente temos a pergunta central: Quem decidirá qual o limite ideal?

De um lado, temos a Microsoft, de Suleyman, tentando criar uma “arquitetura com limites”, moldando seu robô como aquela pessoa que é colega de trabalho, muito profissional, educado e colaborador, mas que não fará sexo com você.

Do outro lado, temos um mercado voraz e libertário, com empresas dispostas a darem ao público exatamente a fantasia que ele deseja, no nível na forma que ele busca ter. E não há dúvidas de que a tecnologia será capaz de preencher qualquer vácuo existente.

Enquanto Suleyman garante que a Microsoft “nunca construirá robôs sexuais”, isso não impede que outras empresas sigam em direção contrária e inundem o mercado com os mais diferentes modelos.

A questão que fica para nós, usuários e reles mortais, é se queremos uma tecnologia que nos confronte e nos empurre de volta para a realidade (como faz o recurso Real Talk). Ou se queremos o conforto sedutor de uma máquina que foi programada para “amar e adorar”.

A escolha de acreditar na doce ilusão ou enxergar o código por detrás dela, no entanto, ainda é do livre arbítrio de cada um de nós, como escrevi antes, reles mortais.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: Como Ver Além de Sua Própria Perspectiva e Encontrar a Verdade

Palavras-chave: inteligência artificial consciente, robô sexual, Mustafa Suleyman, manipulação emocional, ética na tecnologia, risco da inteligência artificial consciente, perigos da simulação de sentimentos pela IA, impactos sociais da inteligência artificial, relações humanas substituídas por máquinas, debate ético sobre robôs sexuais

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Na minha vida profissional já tive essa discussão com alguns empresários; que isso era um risco e não uma oportunidade. O que para eles parecia ser uma “tábua de salvação” da empresa, na realidade poderia comprometer a continuidade da empresa.

Lamentavam não terem fechado o contrato que julgavam rentável, algo que poderia ser realidade depois de no mínimo seis meses de operação. O que eles não contabilizavam era a necessidade dos recursos disponíveis para pagar a folha da equipe que seria contratada e dos insumos necessários por dois ou três meses antes de receber a primeira fatura.

Além das empresas não terem os recursos disponíveis, estavam endividadas e com baixa possibilidade de levantar novos empréstimo. Nem podiam dar o novo contrato como garantia do empréstimo porque havia um impedimento contratual.

Ganhar esses contratos poderia impactar seriamente as empresas, algo que seria agravado caso o cliente atrasasse o pagamento de alguma fatura. Eles viam apenas um pedaço da história, mas não o seu todo.

Excluindo os negócios digitais, as indústrias, comércios e prestadores de serviço precisam se preparar para crescer.

Alguns exemplos simples do que seria essa preparação da empresa:

1. O comércio e varejo contratam mão de obra temporária para atender demandas específicas como a “black Friday” e Natal, mas não às vésperas. Contratam um ou dois meses antes para treinar e avaliar, garantido ter a pessoa preparada para o momento;
2. O restaurante tem uma área limitada de atendimento e o “delivery” é uma forma de aumentar as vendas, sem aumento da estrutura;
3. Se o aumento da demanda for muito grande e a cozinha passar a ser o fator limitador, ele pode operar através as “dark kitchens”[1]; e
4. Não podemos esquecer a abertura de filiais, mas para isso haverá a necessidade de investimento maior em equipe, estrutura e gestão.

São exemplos simples e que reforçam a necessidade da preparação para o crescimento.

Não há soluções mágicas que resolvem o problema do dia para noite. Qualquer solução passa pelo entendimento do problema; identificação e análise das alternativas; tomada de decisão e implantação.

Algumas soluções demoram mais tempo para serem implantadas, entre elas a construção de uma nova fábrica ou inauguração de uma nova loja, o que só reforça a necessidade da preparação antecipada.

Mas como estar preparado para o crescimento?

Acompanhando o resultado do negócio através das suas demonstrações financeiras e indicadores, entendendo o cenário econômico e as tendências do mercado.

Através deles será possível antecipar as necessidades de mercado e tomar as melhores decisões de onde investir os recursos visando a ampliação da capacidade de crescimento do faturamento sem impactos na operação.

Sem uma análise crítica das condições da empresa, do cenário econômico e das tendências de mercado, a decisão de crescer pode ser o início do fim da empresa, como por exemplo a Saraiva que pediu recuperação judicial em 2018 e fechou as lojas em 2023.

Ela tinha um plano de expansão baseado na abertura de lojas imensas que para serem rentáveis dependiam de altos volumes de vendas, sem se ater que era um momento de recessão econômica, redução do poder de compra e, consequentemente, menor demanda.

Além disso não teve ter identificada a mudança do perfil do consumidor e do próprio mercado, com o crescimento das vendas online e seus descontos agressivos.

A empresa, como um organismo vivo, precisa ter musculatura para crescer. É como qualquer um de nós que queira correr os 15 km da São Silvestre ou os exatos 42.195 m de uma maratona. Não basta ter o desejo e vontade, é necessário visitarmos um médico, fazer exames clínicos e laboratoriais e, confirmado que não existe algum impedimento, iniciar a preparação física e mental antes da prova.

Isso não garante que conseguiremos concluir a prova ou mesmo sobrevir a ela, mas pelo menos nos preparará para o desafio a que nos propusemos enfrentar.

Você conhece alguma empresa que crescer foi o seu problema? Se sim, gostaria de conhecer o caso.

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Quer saber mais quais riscos uma empresa corre ao buscar um crescimento acelerado sem avaliar previamente sua capacidade operacional e financeira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

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Palavras-chave: crescimento acelerado, capacidade operacional, riscos do crescimento empresarial, preparo para expansão, sustentabilidade financeira, riscos do crescimento acelerado, como preparar a empresa para crescer, impactos financeiros do crescimento rápido, análise operacional antes de expandir, quando crescer ameaça a sustentabilidade, crescimento da empresa

Notas explicativas: [1] Local focado exclusivamente no preparo de alimentos para “delivery”, sem atendimento presencial ao público, como salão, mesas ou garçons. Ela pode ser exclusiva (opera uma única marca de restaurante), ou multimarcas (uma única infraestrutura de cozinha e equipe opera várias marcas de restaurantes).

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Nas conversas sobre transformação, é comum ouvir que mudanças falham por falta de comunicação, processo ou tecnologia. No entanto, o que poucos reconhecem é que a verdadeira raiz das falhas está no espaço mais sutil — e ao mesmo tempo mais determinante — de qualquer organização: a competência da mudança instalada na sua cultura.

Toda empresa, independentemente do tamanho ou do setor, está atravessando transições profundas. A aceleração da tecnologia, a entrada massiva da inteligência artificial, o surgimento de novos modelos de trabalho e a exigência crescente por autonomia e propósito fazem com que as organizações precisem lidar não apenas com o “o que fazer”, mas com o “quem precisa ser” para sustentar esse movimento. E é exatamente nesse ponto que a competência da mudança se torna o alicerce da cultura.

A cultura de uma organização não se manifesta no discurso dos valores expostos na parede. Mas nos comportamentos cotidianos, nas microdecisões, nas conversas difíceis, no que se prioriza e no que se silencia. E nada disso se transforma se o indivíduo não se transforma primeiro.

A mudança, portanto, começa no individuo — na sua capacidade de perceber seus padrões, se autorregular emocionalmente, compreender seu impacto no coletivo e sustentar escolhas coerentes mesmo em contextos de tensão ou incerteza. Quando esse movimento não existe, a cultura se torna um conjunto de intenções desconectadas do comportamento real.

É por isso que a liderança ocupa um papel tão central. Líderes que ainda operam no modelo mental do comando e controle, mesmo que defendam valores como colaboração, criatividade e autonomia, acabam estabelecendo uma contradição estrutural entre o discurso e a prática.

O que nasce dessa incongruência? Desconfiança, cinismo organizacional, fadiga emocional e uma cultura superficial, que não se sustenta no tempo. Nada desmobiliza mais uma transformação cultural do que uma liderança que diz uma coisa e faz outra.

Quando falamos de competência da mudança, falamos, no fundo, de coerência. Fala-se muito sobre estratégia, sobre metas ambiciosas, sobre tecnologia e sobre desempenho. Porém, pouco se fala sobre o que sustenta tudo isso: a coerência interna das pessoas e dos sistemas.

É impossível construir uma cultura forte quando a prática cotidiana desmente o valor proclamado. Daí a importância de desenvolver líderes capazes de navegar entre o que sentem, o que pensam e o que fazem — líderes que compreendem que a cultura não é algo externo a eles: é um reflexo direto de quem eles são.

E esse desenvolvimento não acontece por osmose. Ele exige método, presença, reflexão profunda e um processo contínuo de alinhamento entre indivíduo, grupo e estrutura — algo que modelos integrais, como o de Ken Wilber, revelam com clareza.

Não adianta querer mudar comportamentos sem olhar para as crenças que os sustentam.

Não adianta redesenhar processos se o grupo não está alinhado em intenções e acordos. E não adianta cobrar autonomia quando a estrutura continua reforçando controle e dependência. A cultura só ganha consistência quando esses elementos passam a conversar entre si.

Por isso, a competência da mudança precisa ser construída como parte viva da cultura organizacional, e não como um projeto temporário. Ela precisa estar presente no modo como feedbacks são dados, na forma como as decisões são tomadas, no padrão das reuniões, na coragem das conversas difíceis e na maturidade dos relacionamentos. É nesse nível que a transformação deixa de ser um programa e passa a ser um modo de existir da organização.

Quando uma empresa desenvolve líderes interventores — não interventores no sentido de interferência, mas no sentido de intervir no campo cultural para preservar, ajustar, alinhar e orientar — ela cria um organismo vivo capaz de se adaptar continuamente às demandas do ambiente. A cultura deixa de ser uma promessa e se torna prática. E a mudança deixa de ser um evento, um projeto e se torna competência.

Sem isso, qualquer transformação será frágil, episódica e reativa. Com isso, a cultura ganha densidade, maturidade e solidez — e a organização passa a operar com mais consciência, coerência e potência.

No final, não é a comunicação que sustenta a mudança, nem o processo, nem a tecnologia.

É a maturidade humana, a consciência dos líderes, a coerência entre o que se deseja e o que se pratica. É a cultura que se faz presente no cotidiano, no detalhe, no invisível que move o visível.

A competência da mudança é, portanto, o coração da cultura organizacional. E as organizações que entenderem isso serão justamente aquelas capazes de sustentar o futuro que desejam construir.

É por isso que se torna indispensável criar espaços reais de conversa entre as lideranças. Conversas que não sejam apenas sobre metas, entregas e resultados, mas sobre como cada líder pensa, sente, interpreta e reage diante dos desafios da organização.

Quando líderes compartilham seus modelos mentais — e são convidados a revisar, ampliar ou até abandonar aqueles que já não servem — nasce um campo coletivo de aprendizagem que fortalece o grupo e cria coerência entre as decisões. Esses encontros tornam visíveis os padrões ocultos que sustentam comportamentos. A partir disso, possibilitam escolhas mais conscientes e alinhadas ao futuro desejado.

A troca entre líderes é também o caminho para quebrar silos, reduzir interferências egóicas e construir confiança. É na conversação madura que se equalizam expectativas, se ajustam práticas, se fortalecem acordos e se estabelece um entendimento comum sobre o papel de cada um na transformação.

Quando a liderança conversa de verdade — sem máscaras, sem defesas e sem a pressa que intoxica decisões — a cultura se harmoniza, a mudança se acelera e o sistema inteiro ganha saúde. É nesse terreno fértil que a competência da mudança floresce como parte integrante da cultura e não mais como um esforço isolado, muitas vezes manipulativo e doente.

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Quer saber mais de que forma a competência da mudança fortalece a cultura organizacional e sustenta transformações reais? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Kátia Soares
Fundadora da Agentes da Mudança, escritora, palestrante, educadora, mentoring, executive coaching, especializada em cultura e mudança organizacional, Advisory e Conselheira Consultiva empresarial
https://www.agentesdamudanca.com.br

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Palavras-chave: competência da mudança, cultura organizacional, liderança coerente, transformação cultural, maturidade organizacional, competência da mudança na liderança, coerência entre discurso e prática, transformação cultural sustentável, cultura organizacional baseada em coerência, como desenvolver líderes interventores

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Vivemos em uma era em que estar conectado parece obrigatório.

O celular vibra, o e-mail apita, as redes sociais nunca dormem.

A pergunta:

Será que nós precisamos estar sempre disponíveis?

Acredite, a resposta é um sonoro NÃO!

Justamente aqui que entra o conceito de “férias do digital”: um movimento consciente de pausa, que não significa rejeitar a tecnologia, mas sim usá-la de forma saudável e estratégica.

Impacto do Digital na Saúde Mental e Relacionamentos

O excesso de telas e redes sociais tem efeitos profundos na mente e nas relações humanas. De acordo com estudos recentes:

1. O uso contínuo das redes sociais está associado à ansiedade, à depressão bem como à insônia;
2. A chamada “deterioração cerebral digital” afeta memória, atenção e pensamento crítico;
3. O isolamento aliado ao uso excessivo de telas aumenta riscos de depressão, Alzheimer e até problemas cardiovasculares;
4. Entre adolescentes, uma em cada sete pessoas já apresenta problemas de saúde mental relacionados ao consumo digital.

Além do mais, no campo dos relacionamentos, a hiperconectividade gera comparações sociais, reduz a qualidade das interações presenciais e cria uma falsa sensação de proximidade, enquanto a intimidade real se fragiliza.

Olhando dessa forma para a questão, rapidamente é possível listar cinco bons motivos para essa pausa estratégica.

1. Redução do estresse e da ansiedade – A desconexão diminui a sobrecarga mental causada por notificações constantes;
2. Melhoria do sono – A ausência da luz azul das telas favorece a produção de melatonina.
3. Fortalecimento dos vínculos reais – Estar offline abre espaço para conversas profundas e encontros significativos;
4. Aumento da produtividade e foco – Sem distrações digitais, a mente recupera concentração;
5. Autoconhecimento e equilíbrio emocional – O silêncio digital permite refletir sobre prioridades e valores.

Agora, vamos pensar o quão benéfico é o impacto dessa parada:

1. Melhora da concentração e foco;
2. Reconexão com experiências reais – shows, encontros, viagens, tudo vivido sem a mediação da tela;
3. Maior sensação de bem-estar e presença – estar no momento, sem a ansiedade de registrar tudo para os outros;
4. Fortalecimento da criatividade – o ócio produtivo surge quando não estamos presos ao fluxo digital.

Tirar férias do digital é, sem dúvida, mais do que desligar o celular.

É um ato de coragem e consciência.

É escolher a qualidade sobre a quantidade, o encontro real sobre a notificação, o silêncio sobre o ruído.

Em um mundo que nos empurra para a hiperconexão, desconectar é revolucionário.

Permita-se de fato viver o off-line.

Porque é nele que a vida acontece de verdade.

É dentro dessa provocação à reflexão que estou saindo de férias hoje, retornando dia 05 de janeiro de 2026.

Vou para o meio do mato para que eu possa me desconectar e me reconectar comigo mesmo através da conexão com a natureza.

Ouvir o canto dos pássaros, o farfalhar das folhas ao vento, a queda d’água constante da cachoeira.

Te provoco a refletir o mesmo sobre VOCÊ.

Tire um fim de semana prolongado.

Aproveite o intervalo Natal Ano Novo.

Tire uma semana…

Escolha.

Assuma.

Faça.

Você irá me agradecer.

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Quer saber mais sobre como tirar férias do digital pode transformar seu bem-estar bem como sua forma de se relacionar com o mundo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Abraço fraterno e até 2026!

Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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No último domingo, 7 de dezembro, ruas de diversas cidades brasileiras foram tomadas por vozes que, juntas, ecoavam um clamor: “Basta de feminicídio!”. Milhares de pessoas — mulheres e homens, jovens e idosos — saíram de suas casas para se posicionarem contra a violência de gênero e em defesa da vida das mulheres.

O movimento Levante Mulheres Vivas veio como um sopro de esperança em tempos de crise humanitária e social. Ele nos lembra de que a luta pela proteção das mulheres não pode ser esporádica. Ela precisa ser constante, presente em cada escolha cotidiana, em cada ação política e na estrutura de todas as instituições — incluindo empresas e organizações.

O feminicídio, ápice trágico do ciclo da violência de gênero, tornou-se uma ferida aberta no Brasil. Apenas em 2023, dados do Fórum Brasileiro de Segurança Pública revelaram que mais de 700 mulheres foram vítimas de feminicídio até setembro.

E enquanto a sociedade clama por justiça nas ruas, é vital reconhecermos que a resolução dessas violências requer a mobilização de todas as partes da sociedade, permeando também nossas estruturas empresariais e econômicas.

Claudia Goldin e a desigualdade enraizada

Claudia Goldin, vencedora do Prêmio Nobel de Economia em 2023, trouxe importantes reflexões sobre a persistência das desigualdades de gênero no mercado de trabalho. Sua obra explica como fatores históricos e institucionais perpetuam a disparidade salarial e a falta de oportunidades para as mulheres.

Nesse contexto, a desigualdade econômica não apenas molda as barreiras que as mulheres enfrentam no trabalho, mas também contribui diretamente para sua vulnerabilidade em outras esferas — incluindo o aumento da dependência financeira que as prende a relacionamentos abusivos.

A teoria de Goldin dialoga diretamente com os desafios que enfrentamos em um país onde muitas mulheres, desprovidas de autonomia econômica, são obrigadas a permanecer em contextos de violência doméstica.

Transformar esta realidade exige um compromisso coletivo em ampliar políticas de equidade que garantam que mulheres tenham acesso a cargos de liderança, remuneração justa e ambientes seguros — dentro e fora de suas casas.

A violência de gênero dentro das organizações

Engana-se quem pensa que a violência de gênero é um problema exclusivamente doméstico. Ela transborda para o mundo corporativo, manifestando-se de forma sutil ou explícita nas dinâmicas de poder, no assédio e na falta de apoio às mulheres vítimas de violência.

Uma pesquisa recente do Instituto Patrícia Galvão revelou que 85% das mulheres brasileiras já sofreram assédio no ambiente de trabalho, e muitas enfrentam barreiras culturais e institucionais ao denunciar essas situações.

Esse cenário reitera a necessidade de construir ambientes profissionais mais inclusivos. Empresas devem agir proativamente na implantação de políticas que promovam equidade, segurança e apoio às mulheres, incluindo atendimento psicológico, treinamentos para prevenir o assédio bem como mecanismos de denúncia que não revitimizem as vítimas.

Um exemplo inspirador é o do Magalu. A empresa fez história ao implementar um protocolo interno robusto para lidar com questões de violência doméstica, oferecendo suporte real e concreto às colaboradoras em situação de vulnerabilidade. Ações desse tipo projetam uma mensagem poderosa: é possível — e necessário — que empresas assumam a responsabilidade social pelo combate à violência de gênero.

Lideranças que transformam e inspiram

O papel das lideranças é crucial nesse contexto. Líderes precisam ser educados sobre o impacto das desigualdades estruturais e atuar como agentes de transformação. Isso inclui não apenas criar políticas corporativas inclusivas, mas também liderar pelo exemplo.

Em uma sociedade marcada pela indiferença, é papel das lideranças humanizar suas práticas e amplificar a voz das mulheres, especialmente aquelas em maior situação de vulnerabilidade.

A articulação entre liderança e equidade se traduz em algo palpável: ambientes de trabalho mais diversos são mais produtivos, inovadores e resilientes, como diversos estudos ao longo do tempo vêm demonstrando. Mais do que um imperativo social, a igualdade é um investimento estratégico.

O combate à violência como responsabilidade compartilhada

As ruas já demonstraram: proteger mulheres e crianças é proteger o futuro de todos nós. Portanto, o combate à violência não deve ser responsabilidade exclusiva do governo ou das ONGs. É indispensável que todos os setores da sociedade — da esfera pública às empresas privadas, passando pelas famílias e pelas comunidades — assumam o compromisso da mudança.

A criação de políticas públicas voltadas para o enfrentamento da violência de gênero é fundamental. Por outro lado, precisamos de uma vigilância cidadã para garantir a aplicação e o impacto dessas políticas.

O voto consciente, especialmente nas eleições de 2026, terá papel crucial nesse processo. As brasileiras e brasileiros precisam escolher representantes de fato comprometidos com a proteção dos direitos das mulheres.

Nas organizações, o papel das empresas é vital. Ações como a do Grupo Mulheres do Brasil, que atua promovendo campanhas de conscientização e projetos de impacto social, podem servir como modelo. Iniciativas sustentadas pela articulação com o setor privado e a sociedade civil podem, sem dúvida, transformar o cenário de vulnerabilidade que milhares de mulheres e crianças enfrentam no país.

Sem naturalizar o silêncio

O Levante Mulheres Vivas nos deu um exemplo poderoso de como a sociedade pode se mobilizar para dizer “basta”. Mas protestar por um dia não é suficiente. É preciso que ações concretas sejam sustentadas por compromissos de longo prazo com a transformação social. Isso significa construir espaços em que mulheres sejam ouvidas, respeitadas e empoderadas, seja nas ruas, seja nas casas, seja nos ambientes de trabalho.

A teoria de Claudia Goldin e a prática de empresas como Magalu deixam claro: equidade não é apenas um ideal — é uma necessidade. E enquanto o silêncio perpetua o ciclo de violência, a mobilização ativa e os compromissos reais são as únicas ferramentas capazes de transformar a realidade de mulheres e crianças que continuam sendo vítimas de uma sociedade estruturalmente desigual.

O futuro que queremos só será possível quando, de fato, deixarmos de naturalizar a violência e começarmos a agir em cada escolha, em cada voto, em cada política corporativa.

Proteger a vida das mulheres é proteger a dignidade de todos nós. Se queremos avançar enquanto sociedade, essa luta precisa ser a prioridade de todos — começando agora.

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Quer saber mais sobre o Levante Mulheres Vivas e como cada setor da sociedade pode agir para proteger mulheres e transformar essa realidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você!

Kaká Mandakinï
Fundadora da DivA Diversidade Agora! e ativista por uma vida mais maravilhosa para todas as pessoas
https://www.diversidadeagora.com.br

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Vivemos décadas em modo funcional: produzindo, resolvendo, cuidando de todos — menos de nós.

Aprendemos a conter emoções, a engolir frustrações e a vestir máscaras de serenidade.

Mas chega uma hora em que o corpo começa a falar: com insônia, ansiedade, irritação ou vazio.

O que o corpo fala é o que a alma ficou proibida de dizer.

A filosofia chama isso de alienação de si — quando nos afastamos de quem somos para caber em papéis e expectativas.

Epicteto já dizia que não sofremos pelas coisas em si, mas pelo modo como as interpretamos.

E às vezes interpretamos que sentir é fraqueza, que chorar é perda de controle, que falar sobre si é egoísmo.

Mas é exatamente o contrário: é um ato de coragem.

O aconselhamento filosófico oferece um espaço para essa escuta — não uma escuta clínica, mas existencial.

Um diálogo que ajuda a compreender o que as emoções estão tentando ensinar.

Escutar-se é o primeiro passo para reconciliar-se com a própria humanidade.

Depois dos 50, talvez o verdadeiro amadurecimento seja parar de se controlar tanto — e começar a se compreender mais.

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Quer saber mais sobre o silêncio emocional e sobre fingir que está tudo bem? Quer compreender melhor o que seu corpo e suas emoções estão tentando revelar? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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Nos últimos anos, um fenômeno começou a chamar a atenção de líderes e equipes de RH: profissionais experientes, capazes e cheios de boas ideias passaram a contribuir cada vez menos.

Esse comportamento tem nome: Quiet Constraint, que significa “restrição silenciosa”, descreve quando a pessoa sabe, domina o assunto, mas deixa de compartilhar. Não por falta de competência, e sim por medo, insegurança, exaustão ou sensação de injustiça.

E esse medo tem raízes profundas. Em ambientes inseguros, muitos acreditam que quem domina um conhecimento específico é visto como indispensável, enquanto quem ensina tudo o que sabe corre o risco de virar apenas mais um.

É uma lógica emocional construída a partir de experiências reais: contribuir demais gera mais tarefas, e não reconhecimento; dividir conhecimento pode expor fragilidades; e já houve casos em que profissionais treinaram colegas e depois perderam espaço para eles. A crença se instala: compartilhar me enfraquece. Por isso, muitos se calam como forma de autopreservação.

O cenário recente intensificou esse comportamento. O trabalho híbrido reduziu as conversas espontâneas, que antes deixavam a colaboração fluir naturalmente. A exaustão pós-pandemia drenou energia emocional, e o exausto evita qualquer movimento que demande esforço mental adicional.

A chegada acelerada da inteligência artificial aumentou a competitividade interna, acentuando o medo de se tornar dispensável num ambiente cada vez mais tecnológico. Em muitas empresas, o conhecimento parou de circular.

RH e lideranças perceberam isso porque os sinais apareceram em escala: reuniões silenciosas, poucas ideias novas, repetições de erros, retrabalho, equipes estagnadas e uma inovação cada vez mais tímida.

Não era falta de talento. Era retração coletiva. Era um grupo de profissionais que, pela própria vivência, aprendeu que contribuir não traz reconhecimento, não muda nada ou apenas aumenta a pressão sobre si.

E é aqui que muitas empresas se enganam. Pedir “mais participação” não resolve. Incentivar ideias não resolve. O colaborador não vai se abrir se não se sentir seguro. Por isso, a pergunta central não é “por que eles não estão falando?”, e sim: o que na cultura da nossa empresa está levando as pessoas a se calarem?

Cada organização tem sua história, sua forma de reconhecer, de distribuir tarefas e de lidar com erros. É preciso olhar para dentro com honestidade e coragem para identificar práticas que desmotivam, sobrecarregam ou geram medo — porque é nesse terreno que o Quiet Constraint nasce e se fortalece.

Ambientes onde o diálogo é seguro, onde as ideias são reconhecidas e onde a contribuição não vira punição fazem o conhecimento voltar a circular naturalmente. O colaborador pode até buscar seu próprio desenvolvimento, mas nenhuma mudança se sustenta se a empresa não fizer a sua parte.

Quando a cultura interna se ajusta, a voz das pessoas reaparece. E, com ela, a inovação retorna — não como exceção, mas como consequência direta de um ambiente que permite que cada um exista, contribua e floresça.

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Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

Confira também: Missão de Vida: O Propósito que Dá Sentido à Jornada

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“No caleidoscópio, fragmentos formam um padrão, mas não ficam presos… agite, gire, mude o ângulo, mude a perspectiva e esses mesmos fragmentos formarão um padrão inteiramente novo. A realidade, como nos diz o caleidoscópio, é apenas um arranjo temporário. A criatividade consiste em reorganizar as peças para criar uma nova realidade…” (Rosabeth Moss Kanter)

O fim do ano chegou e ao nosso entorno percebemos todo o movimento de preparação,  festas. luzes, árvores coloridas, presépios, Papai Noel, compras de presentes…

Para falar de Natal e de um novo ano é preciso abrir portas… sentir e viver o verdadeiro sentimento do nascer e disposição para mudanças!

Tudo bem comemorar as 24 horas de um dia no calendário! É deixar ficar a grata lembrança de família reunida, pinheiros enfeitados, sorrisos e presentes… a comemoração é importante! Mas, que tal pararmos um pouco e prolongar esse estado de confraternização, através de uma viagem pelo que existe de mais profundo em nós? Nós, que sorrimos e entristecemos… e temos todos os sentimentos que só passam por quem é gente.

Empreender esta viagem é descobrir que existem possibilidades de renascer a cada momento, de sentir e produzir novas atitudes diante da vida. Vamos entrar mais profundamente e ver se transformações serão possíveis, de aceitar e dar boas-vindas ao que a vida nos apresenta. Não é fácil! Também não é impossível! Aí está o grande desafio da vida!

É preciso conhecer o desconhecido e seguir uma vida com maior cooperação, onde não seja visto somente o crescimento próprio, mas o crescimento de todos e deixar florescer.

É experimentar um contato mais próximo com a natureza e toda a sua energia; é viver este minuto, pois o passado já não existe e o futuro ainda está distante; é ter irmãos de coração para compartilhar os momentos bons e ruins; é renunciar à falsa ilusão de controle sobre a vida; é ter gratidão pelos pequenos-grandes detalhes; é espalhar respeito por onde passamos e encarar a vida de frente, do jeito que vier; é respeitar os limites do próximo e de si mesmo sem preconceitos e julgamentos e pedir perdão quando for preciso.

Você já deve ter experimentado contagiar o outro com um largo e sincero sorriso, ter empatia pelo próximo e saber escutar. E, antes de mais nada, ser você diante das pessoas e situações. Cada ser é único, especial e, sem dúvida, merece ser respeitado na sua individualidade.

• Quantas ações de bem-estar poderão de fato nos surpreender nesta nova era?
• Quantas vezes o coração poderá abrir-se e deixar o verdadeiro amor fluir?

Como essas tantas questões surgirão e com elas a proposição de abrir-se a mudanças, renascer, reconstruir e ver o outro não só com os olhos, mas também com o coração. É o que torna o mundo um lugar melhor para se viver!

Desejo a você um feliz nascimento e uma vida feliz! E com esses votos lhe dedico um presente, um poema escrito por Clarice Lispector:

Sonhe 

“Seja o que você quer ser,

porque você possui apenas uma vida e nela só se tem uma chance

de fazer aquilo que quer.

Tenha felicidade bastante para fazê-la doce.

Dificuldades para fazê-la forte.

Tristeza para fazê-la humana.

E esperança suficiente para fazê-la feliz.

As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas.

Elas sabem fazer o melhor das oportunidades que aparecem em seus caminhos.

A felicidade aparece para aqueles que choram.

Para aqueles que se machucam.

Para aqueles que buscam e tentam sempre.

E para aqueles que reconhecem a importância das pessoas que passam por suas vidas”.

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Quer saber mais sobre como o renascimento interior pode transformar sua relação com a vida e abrir espaço para novas perspectivas? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
https://www.linkedin.com/in/coach-graca-bogea
https://www.gracabogea.com.br/
coach@gracabogea.com.br

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No ambiente de trabalho, costuma-se confundir motivação com inspiração. A inspiração vem de uma frase bonita, um vídeo impactante, uma história tocante. Ela emociona, sacode, desperta por alguns minutos. Mas passa. Inspiração é faísca. Motivação, porém, é estrutura. É o conjunto de escolhas, hábitos e processos que faz alguém agir mesmo quando o entusiasmo está baixo.

A verdadeira motivação nasce de um sistema.

Um sistema que oferece clareza, direção e disciplina. Não depende de humor, nem de condições perfeitas. Ele funciona porque foi construído para funcionar. Quando um profissional conta apenas com inspiração, ele trabalha quando sente vontade. Mas vontade oscila. Já um sistema bem feito sustenta consistência, foco e resultado.

• O primeiro pilar desse sistema é a clareza. Saber o que se quer, por que se quer e qual caminho será percorrido.
• O segundo é a rotina: pequenas ações diárias que mantêm o movimento, mesmo quando o dia começa pesado.
• E o terceiro é o ambiente: processos coerentes, comunicação alinhada e líderes que reforçam propósito, não apenas cobranças.

Equipes movidas por sistema são mais estáveis e produtivas.

Elas não esperam um discurso motivacional para funcionar. Entendem sua missão, sabem seu impacto e enxergam sentido no que fazem. A motivação deixa de ser um esforço emocional e passa a ser parte natural do trabalho.

Para o líder, o desafio é ainda maior. Liderar não é animar todos os dias, mas sim criar um ambiente onde o time saiba o que fazer e tenha apoio para fazer bem. É transformar metas em planos claros, orientar sem sufocar bem como reconhecer sem exageros. É construir confiança, direcionar energia e remover obstáculos.

Quando motivação vira sistema, o talento floresce e o desempenho se torna sustentável.

Pessoas deixam de depender de “momentos inspiradores” e começam então a produzir com maturidade, disciplina e autonomia. É isso que diferencia profissionais comuns de profissionais extraordinários.

No fim, motivação não é sobre esperar a centelha certa. É sobre criar mecanismos internos que mantêm você avançando, mesmo nos dias difíceis.

É sobre fazer, melhorar e evoluir. Todos os dias.

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Quer saber mais sobre como um sistema bem estruturado sustenta a motivação e impulsiona desempenho real? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Helio Curi
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