O post Entre o Autoritarismo e a Leniência: A Liderança Pendular dos Novos Líderes e o Efeito da Mentoria Comportamental apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Olá!
Outro dia, em uma sessão de mentoria, um jovem gestor me disse algo que ficou ecoando:
“Eu não quero ser aquele chefe que eu tive.”
A frase parecia madura. Consciente. Quase libertadora.
Mas, minutos depois, enquanto ele descrevia sua rotina, ficou evidente que estava vivendo exatamente o oposto — e igualmente problemático. Evitava confrontos, assumia tarefas da equipe, deixava erros passarem para “não gerar clima ruim”. Estava exausto.
Não queria ser autoritário.
Mas também não estava conseguindo liderar. E ali apareceu um fenômeno que tenho observado com frequência crescente: a liderança pendular. A liderança pendular é aquela que oscila entre dois extremos. De um lado, o excesso e do outro, a lacuna.
No excesso, o novo líder, inseguro quanto ao próprio papel, passa então a reproduzir modelos antigos de autoridade. Endurece o tom. Controla demais. Centraliza decisões. Cobra sem construir compromisso. Parafraseando Paulo Freire, quando não elaboramos a experiência, tendemos a reproduzir aquilo que um dia nos oprimia.
No ambiente corporativo, isso acontece com mais frequência do que gostaríamos de admitir.
Já na lacuna, ocorre o movimento contrário. O novo líder evita tensão. Prefere ser aceito a ser respeitado. Suaviza feedbacks. Assume tarefas que deveriam ser delegadas. Compensa a equipe em vez de desenvolvê-la. Resultado? Equipes confortáveis demais. Líderes sobrecarregados. Performance mediana.
Entre o autoritarismo e a leniência, o pêndulo balança. E o problema não é geracional, é identitário. Promovemos excelentes executores a posições de liderança, mas raramente preparamos sua identidade para exercer autoridade. A nova geração cresceu valorizando pertencimento, diálogo bem como validação emocional. Tudo isso é positivo. Mas liderança exige algo adicional: a capacidade de sustentar decisões que nem sempre agradam. Ser líder é, muitas vezes, ser “aturado”.
Porque liderar significa levar pessoas a fazer tanto o que gostam quanto o que não gostam — com o mesmo padrão de qualidade.
Sem maturidade comportamental, o cérebro busca atalhos: Ou endurece para provar força, ou suaviza para preservar vínculo. Nenhum dos dois constrói autoridade legítima. Diante desse cenário, muitas organizações respondem com treinamentos:
Tudo isso ajuda, mas não resolve. Porque o problema da liderança pendular não é técnico. É interno.
Treinamentos ensinam ferramentas, mas não desmontam crenças. Não alteram a relação pessoal do líder com poder, conflito, aceitação e rejeição. Não ensinam a sustentar desconforto sem perder humanidade. E é por isso que, nos últimos dez anos, tenho observado uma mudança importante nas organizações mais maduras: a migração do treinamento genérico para a mentoria executiva com viés comportamental.
Não é uma aula, é um processo individualizado.
Um mentor experiente, com domínio de inteligência comportamental e modelagem de comportamento, acompanha o novo líder na construção de sua identidade de autoridade como forma de um trabalho cirúrgico.
No excesso, remove durezas desnecessárias. Na lacuna, fortalece posicionamento. E, em ambos, desmonta crenças limitantes.
Muitos líderes descobrem, por exemplo, que associavam firmeza a agressividade. Ou que acreditavam que ser respeitado significava ser temido. Ou que confronto inevitavelmente levaria à rejeição.
Essas crenças, invisíveis, sustentam o pêndulo e quando trabalhadas, algo muda, pois, o líder deixa de reagir por medo e passa a agir por intenção e, a autoridade deixa de ser imitação e passa a ser coerência. A diferença é perceptível.
Líderes que passam por mentoria comportamental tornam-se mais previsíveis. E previsibilidade gera segurança.
Equipes amadurecem junto e conflito deixa de ser ameaça e vira assim instrumento de crescimento com o líder deixando de ser o gargalo da operação. Vivemos uma era acelerada. Conhecimento pronto para uso. Fórmulas rápidas. Frameworks replicáveis. Mas maturidade continua exigindo tempo e reflexão.
Ela se constrói, e muitas vezes, se constrói com ajuda. Entre o autoritarismo e a leniência existe, de fato, um ponto de equilíbrio que não é meio-termo. É integração consciente de firmeza e humanidade. Esse ponto raramente nasce sozinho. Ele nasce quando alguém ajuda o novo líder a olhar para si — não para se explicar, mas para se ajustar. Porque, no fim, liderança não é sobre ser amado nem temido.
É sobre ser consistente, e consistência é comportamento repetido com intenção.
Pense nisso!
Quer saber como evitar a liderança pendular bem como desenvolver autoridade legítima sem oscilar entre autoritarismo e leniência? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com
Confira também: Por que o molho de tomate tem rótulo? Visibilidade, comportamento e posicionamento profissional além da competência
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]]>O post Vulnerabilidade, Segurança e Sobrecarga Alostática: Por Que Não Estamos Mais Dispostas a Pagar com o Corpo para Pertencer apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Existe uma crença silenciosa que atravessa ambientes corporativos, famílias e relações afetivas: a de que, para sermos respeitadas, precisamos ser impenetráveis. Como se força fosse sinônimo de rigidez, como se liderança exigisse blindagem, como se competência não combinasse com emoção.
Mas a verdade é que, em terreno seguro, a vulnerabilidade não enfraquece, ela aproxima. E mais do que isso: ela acelera a conexão humana de uma forma que nenhuma estratégia racional consegue produzir sozinha.
Durante muito tempo, aprendemos a performar versões editadas de nós mesmas. Especialmente as mulheres em posição de liderança. Em contextos historicamente masculinos, demonstrar dúvida, medo ou insegurança podia significar perda de credibilidade, então vestimos armaduras. Construímos discursos impecáveis. Aprendemos a responder antes mesmo de sentir. E funcionou, até certo ponto.
A pesquisadora Brené Brown trouxe uma contribuição poderosa ao afirmar que vulnerabilidade não é fraqueza; mas o berço da coragem, da criatividade e da conexão. Vulnerabilidade é se expor emocionalmente quando não há garantia de resultado. É dizer “eu não sei”, “eu estou com medo”, “eu preciso de ajuda”, mesmo correndo o risco de julgamento. E aqui deixo uma pergunta: qual o peso do julgamento para você?
Mas há uma condição fundamental: o terreno precisa ser seguro.
E aqui entramos em uma mudança radical que está acontecendo nas relações humanas: as pessoas não estão mais dispostas a sacrificar seus sistemas nervosos por amizade, por amor ou por pertencimento. Não estão mais romantizando ambientes onde precisam viver em estado constante de alerta. Não estão mais aceitando vínculos que exigem hipervigilância, autocensura contínua ou medo de retaliação emocional.
Essa mudança não é apenas cultural, é fisiológica.
Nosso corpo foi desenhado para lidar com estresse pontual, não crônico. Quando enfrentamos um desafio, o organismo então ativa mecanismos de adaptação: aumenta a frequência cardíaca, libera hormônios como cortisol e adrenalina, mobiliza energia. Esse processo de ajuste contínuo chama-se alostase: a capacidade do corpo de manter estabilidade por meio da mudança.
O conceito de sobrecarga alostática, desenvolvido pelo neurocientista Bruce McEwen, descreve exatamente isso: o desgaste acumulado do corpo por viver tempo demais em estresse sem acesso real ao descanso, à segurança e ao acolhimento. É quando o organismo permanece em modo de sobrevivência por tanto tempo que começa então a pagar um preço alto: físico, emocional e cognitivo.
A sobrecarga alostática não é apenas cansaço. É exaustão profunda, dificuldade de concentração, irritabilidade constante e sensação de ameaça difusa. É adoecimento, é o corpo dizendo: “eu não consigo mais sustentar esse nível de tensão”.
Quando uma pessoa permanece em relações onde precisa se defender o tempo todo seja em um casamento, em uma amizade ou em um ambiente de trabalho; ela pode até funcionar, mas está operando sob custo biológico elevado. O sistema nervoso não distingue tão claramente uma ameaça física de uma ameaça relacional. Rejeição, humilhação, imprevisibilidade emocional também ativam respostas de sobrevivência.
E ninguém foi feito para viver assim.
É por isso que segurança emocional deixou de ser luxo e passou a ser critério. Porque vínculos que exigem constante autoanulação ou vigilância produzem sobrecarga alostática. E, intuitivamente ou conscientemente, as pessoas estão começando a perceber que conexão verdadeira não pode custar saúde.
Nos estudos sobre equipes de alta performance conduzidos pelo Google, no chamado Projeto Aristotle, o fator mais determinante para resultados não foi o QI coletivo nem a senioridade técnica, mas a segurança psicológica, a liberdade de errar, questionar e discordar sem medo de punição.
Sem segurança, não há vulnerabilidade possível. Há apenas estratégia defensiva.
Em processos de mentoria e desenvolvimento de liderança feminina como o ALMA – Aceleradora de Liderança para Mulheres, vejo isso com clareza. Muitas mulheres chegam altamente competentes, produtivas, admiradas. Mas também chegam exaustas. Sustentaram por anos ambientes hostis. Provaram seu valor repetidamente. Engoliram emoções para manter a imagem profissional. Resolveram conflitos sozinhas. Carregaram expectativas familiares e organizacionais.
Por fora, sucesso. Por dentro, sobrecarga alostática.
Quando encontram um espaço verdadeiramente seguro, onde podem falar sem serem interrompidas, onde não precisam performar força o tempo todo, o corpo então começa a desacelerar. A respiração muda. O tom de voz muda. A narrativa muda.
E é nesse momento que a conexão acontece.
Porque pertencimento regula o sistema nervoso. Pertencimento comunica ao corpo: “você não está em perigo”. Pertencimento reduz a carga fisiológica acumulada. E, paradoxalmente, é nesse estado de maior segurança que a potência emerge.
A nova maturidade relacional passa por aqui: escolher vínculos que não produzam desgaste crônico. Escolher ambientes onde a autenticidade não seja punida. Escolher relações que ofereçam previsibilidade emocional suficiente para que possamos baixar a guarda.
Isso não significa evitar conflitos. Significa saber que o conflito não será usado como arma. Não significa ausência de cobrança. Significa presença de respeito. Não significa eliminar pressão. Significa garantir apoio.
Não é despejar sentimentos de forma indiscriminada. É compartilhar de maneira consciente, contextual e responsável. Saber que o outro não usará sua fragilidade contra você. Ter clareza de que há acolhimento, mesmo quando há discordância.
Em liderança, isso é revolucionário. Uma líder que reconhece um erro publicamente não apenas humaniza sua posição; ela regula o ambiente. Ela comunica segurança, reduz a necessidade de defesas artificiais na equipe e diminui a sobrecarga alostática coletiva que se instala em culturas de medo.
Existe um paradoxo poderoso: quanto mais tentamos parecer invulneráveis, mais tensão então criamos ao nosso redor. E quanto mais inteiras nos mostramos, com força e sensibilidade integradas, mais confiança assim geramos.
A perfeição ativa comparação. A autenticidade ativa conexão.
Estamos atravessando uma transição nas relações humanas. Menos tolerância a vínculos que drenam. Mais consciência sobre saúde mental, mais clareza sobre limites bem como mais discernimento sobre o que é amor e o que é dependência. O que é liderança e o que é controle.
E talvez essa seja a verdadeira revolução: estamos entendendo que não vale a pena manter relações que exigem o sacrifício constante do próprio sistema nervoso. Que não vale a pena pagar com o corpo por pertencimento. E que, sem dúvida, não vale a pena sustentar sucesso às custas de esgotamento crônico.
Em terreno seguro, tirar a armadura não é risco — é regulação, é descanso, é recuperação, é força sustentável.
A vulnerabilidade, quando sustentada por segurança, não nos diminui. Ela nos integra, nos devolve ao corpo, nos conecta.
E conexão verdadeira não adoece. Ela fortalece.
Quer entender como a vulnerabilidade na liderança feminina pode impactar sua saúde bem como evitar a sobrecarga alostática criando ambientes com segurança emocional real? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar sobre este tema.
Até a próxima!
Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br
Confira também: Se o Trauma Pode Ser Passado ao Longo de Gerações, Valores Também Podem!
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]]>O post Conversa Segura Começa por Dentro: Autoconsciência Como Ponto de Virada apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Em meio a rotinas aceleradas e relações cada vez mais exigentes, este artigo convida você a pausar e olhar para dentro. Uma reflexão sensível sobre autoconsciência como ponto de virada — o espaço onde padrões se revelam, escolhas se tornam possíveis e começa uma conversa essencial consigo mesmo. Um convite ao perceber, ao acolher e ao iniciar mudanças que nascem de dentro para fora.
Existe um ponto silencioso na jornada de desenvolvimento humano em que algo muda por dentro. Não é barulhento, não é imediato e não vem acompanhado de grandes decisões.
Podemos chamar de “lampejo”: um instante de lucidez.
Um momento em que você percebe que não está apenas vivendo situações — está repetindo padrões. Que não reage por acaso — reage a partir de histórias vividas. Que muitas escolhas ainda são conduzidas por crenças construídas lá atrás.
Autoconsciência não é autojulgamento. É auto-observação. É quando você começa a se ver em movimento: nas reações, nos silêncios, nas concessões, nos limites que não coloca, nas conversas que evita ou as que força. Quando entende que seus comportamentos carregam memórias emocionais.
A partir daí, algo importante acontece: você deixa de olhar apenas para fora e passa então a investigar o que acontece dentro de si.
Muitas pessoas vivem em piloto automático emocional. Adaptam-se demais, engolem desconfortos, normalizam relações desgastantes — e chamam isso de maturidade.
Mas a autoconsciência revela verdades sutis: nem toda adaptação é saudável, nem todo silêncio é sabedoria, nem toda permanência é lealdade. Às vezes é medo, às vezes é carência, às vezes é o velho hábito de se colocar por último.
Quando você começa a se observar com honestidade, passa então a notar padrões: onde se encolhe, com quem se explica demais, onde perde energia, onde o corpo fica tenso.
Esse nível de percepção não vem para gerar culpa. Vem para devolver escolha. Porque só é possível mudar aquilo que se consegue enxergar.
Nesse espaço, surgem novas perguntas: por que isso me afeta tanto? Estou reagindo ao presente ou ao passado? O que estou tolerando que, de fato, já não combina com quem me tornei?
Esse caminho exige coragem e é libertador. Porque autoconsciência não muda imediatamente o mundo externo — muda sua forma de viver nele.
Talvez o maior presente seja este: você para de se abandonar.
Nos próximos passos dessa jornada, o corpo também entrará na conversa. Emoções não elaboradas não desaparecem — elas se acumulam.
Por agora, talvez baste refletir: onde estou sendo verdadeiro comigo? Onde estou me traindo em silêncio?
Aqui, o maior avanço não é mudar tudo, mas tomar consciência, enxergar e se acolher.
Porque quando você se percebe, o corpo começa a falar — e essa conversa também importa.
Quer saber como desenvolver sua autoconsciência e transformar esse ponto de virada em conversas seguras que podem, de fato, mudar sua forma de viver e se posicionar? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Até breve!
Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/
Confira também: Conversas Seguras: Como a Forma de se Comunicar Impacta a Saúde Emocional no Trabalho e nas Relações
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]]>O post O Potencial do RH para Gerar Valor ao Negócio apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Um olhar estratégico para pessoas não é responsabilidade apenas da área de RH, mas de todos os gestores da empresa. As conversas decisórias precisam envolver o tema pessoas no centro, como diferencial competitivo para inovar, performar e gerar resultados.
Sabemos que temos uma lição de casa na área de RH para nos prepararmos para conversas mais estratégicas. Temos inúmeros projetos que precisam de um deep dive maior, mas, para virar ponteiro do negócio e engajar altas lideranças para esta agenda de gente, é preciso elevar as discussões com foco em rentabilidade, mostrando, de fato, como a liderança gera mais resultados através das soluções e projetos propostos.
Para sustentar o momento que vivemos, é fundamental observarmos pesquisas e estudos de institutos que nos mostram quais skills são essenciais para os modelos que estamos criando numa era de IA.
O Fórum Econômico Mundial nos direciona a desenvolver skills para resolução de problemas, adaptabilidade, influência social, mindset para IA e habilidades emocionais.
A Gartner apresenta há anos que o RH precisa desenvolver as lideranças, mas este ano nos provocou a ampliar a perspectiva. Ela coloca o RH no centro da construção de organizações mais resilientes, produtivas e humanizadas, equilibrando o avanço da IA com uma cultura genuinamente orientada às pessoas.
Independentemente do nível de impacto da IA no seu segmento, o presente já nos desafia.
Somos chamados a dar um upskilling na forma de atuar com temas já conhecidos como desenvolvimento de lideranças e skills. É uma excelente oportunidade para contribuirmos, de fato, com o desenho do negócio.
De que maneira podemos preparar nossos times e nossa organização para o agora? Temos uma bela reflexão e, mais do que isso, muito trabalho para colocar em ação.
Quer saber como posicionar o RH estratégico para gerar valor ao negócio na era da IA e assumir protagonismo nas decisões organizacionais? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/
Confira também: 7 Práticas Simples e Potentes para Impulsionar Sua Carreira e Gerar Impacto
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]]>O post A Intencionalidade que Abre Caminhos na Carreira: Primeiro Você Se Torna, Depois Você Recebe apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Recentemente, ouvi um insight que me marcou:
“Imagine que você foi promovido. Mas recebeu uma orientação: nos próximos três meses, não pode contar para ninguém. Apenas precisa performar como tal.”
Como você reagiria?
Pode parecer simples, mas essa provocação muda completamente a lógica da carreira, deslocando o foco do reconhecimento externo para a construção interna.
Uma das maiores armadilhas em uma transição ou movimentação de carreira é esperar autorização para evoluir.
Esperar o título, esperar o convite, esperar o reconhecimento formal, esperar que alguém diga: “Agora você pode.” ou, ainda pior: esperar estar pronto.
Mas crescimento raramente vem acompanhado de permissão explícita. Ele nasce da decisão de agir antes do anúncio, de assumir postura antes do cargo, de amadurecer antes da validação.
Quando você espera demais, transfere então o controle da sua evolução para o outro. E isso enfraquece sua autonomia.
Muitos profissionais acreditam que precisam do novo cargo para então mudar o comportamento. Mas o crescimento real acontece na ordem inversa: primeiro você incorpora a identidade, depois o mundo reconhece.
Se você quer ser líder, já está liderando conversas?
Se deseja um cargo mais estratégico, já pensa estrategicamente?
E se quer mais responsabilidade, já assume problemas como dono?
Transição de carreira não é apenas sobre movimentação externa. É sobre atualização interna de posicionamento. É sobre decidir quem você está se tornando mesmo antes de o crachá refletir isso.
Grande parte das promoções não acontece apenas por competência técnica. Elas acontecem pela percepção, e percepção é construída pela forma como você se comunica.
Quem quer crescer precisa aprender a:
Comunicação é maturidade em voz alta.
Não se trata de fingir algo que você não é. Trata-se de agir como quem já está preparado para o próximo nível.
Experimente o seguinte exercício:
Durante os próximos três meses, comporte-se como se já ocupasse o cargo que deseja — sem anunciar, sem teatralizar, sem arrogância.
Pergunte-se diariamente:
Essa prática não é teatro. É treino de identidade. É expansão consciente.
Quando você age com intencionalidade, começa a construir evidências consistentes da sua prontidão.
Você deixa de ser alguém que pede oportunidade e passa a ser alguém que demonstra maturidade para recebê-la.
E há algo profundamente transformador nisso: você para de depender exclusivamente da validação externa e passa então a assumir o protagonismo da própria evolução.
Transição de carreira não é esperar o próximo passo. É construir o próximo passo.
O título apenas formaliza aquilo que o comportamento já consolidou.
“Primeiro você se torna. Depois você recebe.”
Se você quer crescer, então não espere permissão para agir diferente. Comece agora e deixe que o reconhecimento seja, de fato, consequência da sua postura.
Quer saber como aplicar a intencionalidade na carreira para fortalecer sua transição de carreira e acelerar seu próximo nível profissional? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/
Confira também: Quer uma Nova Carreira? Comece por um Novo Olhar!
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]]>O post O Papel Estratégico dos Business Partners de RH diante dos desafios de 2026 apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O ano de 2026 impõe ao RH um conjunto de desafios complexos: pressão por resultados sustentáveis, necessidade de inovação constante, transformação digital acelerada, novas expectativas das lideranças e colaboradores, além da consolidação de modelos híbridos de trabalho. Nesse cenário, o Business Partner de RH assume papel central como agente de conexão entre estratégia, pessoas e performance.
Muitas organizações possuem planejamento estratégico bem estruturado, mas enfrentam dificuldades em traduzir diretrizes em comportamentos e práticas cotidianas. O BP pode apoiar diretamente nesse ponto, atuando junto às lideranças para garantir coerência entre discurso e prática, reforçando valores organizacionais e estimulando accountability nos times.
Outro desafio relevante é a gestão de desempenho orientada por dados. O RH precisa evoluir de processos avaliativos burocráticos para sistemas mais ágeis, contínuos e estratégicos. O Business Partner de RH pode apoiar na construção de indicadores claros, na capacitação de gestores para feedbacks estruturados e na utilização de métricas que conectem desempenho individual aos resultados organizacionais. Essa atuação fortalece a cultura de alta performance e reduz subjetividades.
A atração e retenção de talentos continuará sendo pauta crítica. Neste mercado competitivo e dinâmico, as empresas precisarão oferecer propostas de valor mais consistentes. O BP pode apoiar revisando políticas de desenvolvimento, trilhas de carreira, práticas de reconhecimento e estratégias de engajamento. Além disso, pode contribuir com análises sobre clima organizacional e turnover, propondo ações preventivas baseadas em evidências.
A implementação de novas tecnologias, automações e ferramentas de people analytics não pode ocorrer desconectada da realidade das áreas. O BP atua como tradutor entre ferramentas RH, em parceria com as areas e o negócio, garantindo que as soluções digitais façam sentido para gestores e equipes, e que gerem impacto real em eficiência e tomada de decisão.
Outro ponto sensível para 2026 será o desenvolvimento de lideranças mais preparadas para ambientes de incertezas. O BP pode apoiar estruturando programas de capacitação focados em competências como adaptabilidade, comunicação estratégica, gestão de conflitos, bem como tomada de decisão baseada em dados. A atuação próxima aos gestores permite intervenções rápidas e direcionadas às necessidades reais do negócio.
Saúde emocional e bem-estar também permanecerão como prioridades. O aumento da pressão por resultados pode impactar o clima e a produtividade. Ao manter proximidade com as áreas, cada Business Partner de RH consegue então identificar sinais de sobrecarga, conflitos e desalinhamentos, propondo ações de prevenção e fortalecendo práticas de equilíbrio e sustentabilidade humana.
Além disso, o RH enfrentará o desafio de consolidar uma atuação mais consultiva e menos operacional. Nesse aspecto, o BP pode apoiar promovendo maior autonomia das lideranças na gestão de pessoas, estruturando processos claros e estimulando decisões descentralizadas com responsabilidade compartilhada.
Mais do que reagir a problemas, o BP deve atuar de forma preventiva, analisando tendências internas e externas, propondo soluções inovadoras e contribuindo com visão estratégica nas discussões executivas.
Os desafios de RH em 2026 exigirão profissionais preparados, analíticos e influentes. O Business Partner de RH que assumir postura protagonista, orientada por dados e conectada ao negócio, será sem dúvida peça-chave para transformar estratégias em resultados concretos por meio das pessoas.
Quer saber como os Business Partners de RH podem se tornar protagonistas estratégicos na geração de resultados em 2026? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Fátima Farias
https://www.linkedin.com/in/f%C3%A1tima-farias-b1a71214/
Confira também: Oportunidades para 2026: Como Especialistas de RH podem Migrar para a Carreira de Business Partner
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]]>O post O Mundo em Desordem: Quando os Alertas se Repetem e a Escuta Continua Falhando apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O mundo entrou em 2026 sem pontos de repouso. Fevereiro chegou e a sensação de instabilidade deixou de ser episódica e passou a compor o pano de fundo permanente da vida social, política e organizacional. Guerras prolongadas, fragmentação geopolítica, avanço acelerado da inteligência artificial, crise climática e erosão da confiança institucional já não são alertas de futuro, mas elementos do presente com os quais aprendemos — ou somos forçados — a conviver.
O Fórum Econômico Mundial, realizado em janeiro, voltou a mapear esses riscos de forma precisa. Seus relatórios reiteram que conflitos, desinformação, polarização e colapso de confiança figuram entre os riscos mais prováveis e impactantes no curto prazo. O diagnóstico é claro. O que chama atenção não é a falta de informação, mas a repetição quase ritualística dos alertas, acompanhada de uma dificuldade coletiva de transformação real.
Ela é a nova condição do sistema. Tentamos seguir governando o mundo, as organizações e as pessoas com modelos mentais criados para um contexto previsível, linear e relativamente estável. Esse descompasso entre realidade e desenho é o que transforma risco em crise contínua.
Em 2020, ao escrever Uma Nova (des)ordem Organizacional, eu já apontava que estávamos entrando em um ciclo perigoso: organizações cada vez mais pressionadas por contextos voláteis, mas sustentadas por estruturas rígidas, lideranças exaustas e culturas pouco preparadas para lidar com ambiguidade. A pandemia escancarou esse movimento. Os anos seguintes apenas aprofundaram o cenário.
Hoje, a desordem externa se reflete de forma direta dentro das organizações. Decisões reativas, excesso de urgência, conflitos difusos, perda de foco e desgaste emocional tornaram-se frequentes. Não porque as pessoas estejam menos competentes, mas porque os sistemas em que operam não foram desenhados para sustentar tamanha complexidade.
Relatórios recentes sobre trabalho e aprendizagem mostram que poucas organizações conseguem, de fato, criar estruturas que sustentem desenvolvimento contínuo, mobilidade e clareza em ambientes instáveis. Onde falta desenho, sobra esforço individual. Onde falta coerência, cresce o cansaço. A desordem do mundo encontra, sem dúvida, terreno fértil em organizações mal preparadas para absorvê-la.
Planejamentos mais detalhados, metas mais agressivas e discursos mais inspiradores não resolvem um problema que é estrutural. O que este momento exige é consciência sistêmica, capacidade de leitura do contexto e organizações mais adaptativas por desenho, não por heroísmo.
Liderar em um mundo em desordem exige sustentar tensões, conviver com incertezas e tomar decisões sem todas as respostas. Isso não é fraqueza; é maturidade. Organizações que reconhecem essa condição deixam de buscar certezas artificiais e passam a investir em clareza, alinhamento e aprendizado contínuo.
O mundo não está à beira do caos. Ele está nos convidando a abandonar a nostalgia de uma ordem que não volta. A pergunta central não é como restaurar o passado, mas como redesenhar nossas formas de organizar, trabalhar e decidir em um presente instável.
A travessia que se impõe em 2026 não será feita com mapas antigos. Ela exigirá novos desenhos organizacionais, novas lideranças e, sobretudo, a coragem de reconhecer que a desordem não é o problema a ser eliminado, mas o contexto a ser compreendido para que possamos seguir avançando com mais consciência, responsabilidade e humanidade.
Talvez o ponto mais importante deste momento não seja encontrar respostas prontas, mas criar espaços de reflexão compartilhada e se isso faz sentido para você:
Compartilhe sua percepção, suas dúvidas e suas experiências. Talvez o caminho para atravessar este tempo não esteja em respostas individuais, mas na construção coletiva de novos sentidos e esse é o meu propósito.
Quer saber como liderar e redesenhar organizações para operar com maturidade em um mundo instável e em desordem permanente? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/
Confira também: 2026: Sinais de Travessia, Maturidade e Escolhas Conscientes
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]]>O post O Lugar Que Sua Marca Ocupa Diz Mais Do Que Você Imagina apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Você já parou para observar como determinadas marcas dividem o mesmo território nas grandes cidades do mundo? Apple, Louis Vuitton, Gucci, Prada. Não é incomum encontrá-las na mesma avenida, no mesmo shopping, às vezes até no mesmo quarteirão.
Seria coincidência?
Dificilmente. O que está em jogo ali não é apenas ponto comercial, mas território simbólico. Marcas não escolhem espaços apenas por fluxo ou valor de aluguel.
Elas escolhem pelo que aquele ambiente comunica sobre elas.
E essa reflexão vai muito além do varejo de luxo.
Empresas comunicam o tempo todo, inclusive quando acreditam estar falando apenas por meio de seus produtos. O endereço, as parcerias, os eventos que frequentam, o tipo de cliente que expõem nas redes sociais, o design do espaço físico, o ambiente digital em que se inserem. Tudo isso constrói significado.
Existe um princípio conhecido como posicionamento por adjacência. Quando uma marca se coloca ao lado de outras que já possuem determinado status, valor ou reputação, parte dessa percepção é transferida simbolicamente. O cérebro humano funciona por associação. Ele compara, agrupa, classifica. É assim que a percepção de valor é formada.
Muitos empresários enfrentam a dificuldade constante de justificar preço. Questionam se o problema está na qualidade do serviço, na comunicação ou na concorrência. Em alguns casos, a resposta pode estar no palco escolhido para apresentar sua oferta.
Um serviço premium inserido em um contexto desalinhado tende a gerar dúvida. Já uma proposta estrategicamente apresentada em ambiente coerente gera confiança.
O espaço que você ocupa conta uma história. E hoje, essa história não se limita ao endereço físico, mas também ao ambiente digital que você constrói. Todo lugar carrega um significado. Seja uma esquina nobre de uma cidade ou então um perfil nas redes sociais, o contexto molda a percepção antes mesmo do produto falar.
Por isso, talvez a pergunta não seja apenas como vender mais, mas onde sua marca está decidindo jogar. Em qual cenário deseja ser percebida e com quais referências pretende ser associada.
O lugar que sua marca ocupa comunica antes da primeira reunião comercial. Comunica antes da proposta enviada. Comunica antes mesmo do cliente compreender tecnicamente o que você oferece.
Escolher território é decidir como se deseja ser percebido. E é essa percepção que, ao longo do tempo, constrói autoridade, diferenciação e valor.
Talvez o verdadeiro movimento estratégico não esteja em falar mais alto, mas em ocupar o espaço certo.
Quer saber como fortalecer seu posicionamento de marca para aumentar a percepção de valor bem como sua autoridade no mercado? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço,
Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br
Confira também: Marketing, Estratégia e Humanidade: Lições para o Futuro
Notas de rodapé: 1. Nielsen (2015). Global Trust in Advertising Report. – 59% dos consumidores preferem comprar de marcas familiares e confiáveis. 2. Edelman (2024). Edelman Trust Barometer – Global Report. – Confiança como ativo competitivo central para marcas. 3. Harvard Business School Working Knowledge (2019). Estudos sobre signaling theory e percepção de valor em ambientes competitivos. 4. Kotler, P.; Keller, K. (Marketing Management). Conceito de posicionamento e construção de valor simbólico.
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]]>O post Inadimplência no Brasil: Um Retrato Nacional que Exige Mudança de Comportamento apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O Brasil vive uma realidade preocupante quando o assunto é inadimplência. Dados do Serasa referentes a dezembro de 2025 mostram que 49,77% da população adulta do país está inadimplente. Isso representa 81,2 milhões de brasileiros com contas em atraso. O valor médio das dívidas por pessoa chega a R$ 6.382, enquanto cada débito possui valor médio de R$ 1.593,27. No total, o estoque das dívidas ultrapassa R$ 518 bilhões.
Mais do que números, estamos falando de famílias pressionadas, sonhos adiados e qualidade de vida comprometida.
Quando analisamos os estados, percebemos que o problema é nacional e estrutural. O Amapá lidera o ranking, com 66,02% da população adulta inadimplente, seguido pelo Distrito Federal, com 61,84%, Amazonas, com 58,25%, Rio de Janeiro, com 58,13%, e Mato Grosso do Sul, com 58,12%. São índices bastante elevados.
São Paulo, maior economia do país, aparece na sétima posição, com 54,23% da população adulta inadimplente, acima da média nacional. Logo depois vêm estados como Mato Grosso, com 52,54%, Roraima, com 51,63%, e Ceará, com 51,55%.
Na outra ponta, temos estados com percentuais menores, mas ainda preocupantes, como Paraná, com 44,84%, Paraíba, com 44,33%, Bahia, com 44,07%, Sergipe, com 44,04%, Espírito Santo, com 42,72%, Piauí, com 40,08%, e Santa Catarina, que registra o menor índice do país, com 39,44%.
O que esses dados mostram é que, embora haja diferenças percentuais entre as unidades federativas, a inadimplência é uma realidade disseminada. Mesmo o estado com menor índice tem praticamente quatro em cada dez adultos com dívidas em atraso. Isso revela que o problema não está restrito a uma região ou perfil específico. Sem dúvida, trata-se de uma questão comportamental e estrutural da relação do brasileiro com o dinheiro.
Ela é construída ao longo do tempo, por decisões financeiras tomadas sem planejamento. O uso recorrente de crédito de alto custo, como cartão de crédito, cheque especial e parcelamentos longos, aliado à ausência de controle orçamentário, compromete grande parte da renda mensal apenas com juros. E quando se paga apenas o mínimo ou se renegocia sem estratégia, a dívida se prolonga.
Defendo há anos que sair da inadimplência é possível, mas exige método, disciplina e consciência financeira. O primeiro passo é conhecer profundamente a própria realidade, levantar todas as dívidas, identificar valores, prazos e taxas de juros. É fundamental priorizar aquelas que mais impactam o orçamento, especialmente as de juros mais altos.
Outro ponto essencial é preservar as despesas básicas, como moradia, energia, água e alimentação, e reorganizar o restante do orçamento com rigor. Recomendo registrar todos os gastos por, no mínimo, 30 dias. Pequenos valores, quando somados, fazem grande diferença. Esse diagnóstico é libertador, pois permite enxergar excessos e criar espaço para quitar débitos.
A negociação com credores deve acontecer somente após esse mapeamento financeiro. É preciso saber exatamente quanto se pode pagar por mês, evitando acordos que não se sustentam e geram assim novas frustrações. Em alguns casos, concentrar dívidas em uma linha com juros menores pode ser estratégico, desde que haja clareza e responsabilidade.
Também é importante refletir sobre hábitos de consumo. Muitas vezes, o endividamento está ligado a decisões emocionais e à busca por satisfação imediata. Educação financeira não é apenas matemática, é comportamento.
A inadimplência elevada em praticamente todos os estados é um sinal claro de que precisamos mudar a forma como lidamos com o dinheiro. Quando a população aprende a planejar, priorizar e alinhar seus gastos aos seus objetivos de vida, não apenas reduz dívidas, ela transforma sua relação com o futuro.
E essa transformação começa pela educação financeira.
Quer saber como fazer uma mudança efetiva no seu comportamento e sair da inadimplência, mesmo diante do cenário atual no Brasil, reconstruindo sua vida financeira com método, consciência e estratégia? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Um grande abraço,
Reinaldo Domingos
Presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN), PhD em Educação Financeira e criador da Metodologia DSOP. Autor de mais de 150 obras sobre o tema, incluindo o best-seller “Terapia Financeira”
https://www.dsop.com.br
Confira também: Educação Financeira nas Prefeituras: Por Que o Tema se Tornou Imprescindível
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]]>Nos últimos meses, escrevi nesta coluna sobre gestão integrada, liderança em tempos de incerteza, burnout, governança silenciosa e a importância das competências socioemocionais na construção de carreiras sólidas. À primeira vista, podem parecer temas distintos. Na prática, todos convergem para um mesmo ponto: maturidade organizacional.
Ao observar os resultados do 4º trimestre de 2025, divulgados por grandes empresas brasileiras como Vale, Ambev, XP Inc., Riachuelo, TOTVS, Neoenergia, Assaí Atacadista, Banco do Brasil e Banco BV, percebemos algo que vai além dos números: existe método por trás da performance.
Apesar de atuarem em setores diferentes, todas têm:
O empresário de uma pequena ou média empresa muitas vezes acredita que sua realidade é diferente demais para aplicar essas práticas. Escuto com frequência: “Somos menores”, “Nosso mercado é mais volátil”, “Não temos estrutura para isso”, “Eu sou um só”. São frases comuns, até que compreendam que existe uma governança adequada para cada tipo de empresa, compatível com diferentes tamanhos e orçamentos.
Estratégia clara, por exemplo, não é um documento elaborado uma vez por ano. É a capacidade de definir prioridades reais e comunicá-las de forma coerente a toda a organização. Grandes empresas desdobram suas estratégias em metas mensuráveis, indicadores objetivos e rituais periódicos de acompanhamento. Isso reduz ambiguidades e evita esforços dispersos.
Nas PMEs, é comum encontrar energia e dedicação, mas falta alinhamento. Cada área segue sua própria lógica. O comercial busca crescimento a qualquer custo, o financeiro tenta conter despesas, a operação reage às urgências. Quando a estratégia não é integrada, a empresa trabalha muito e avança pouco.
Disciplina na execução é outro ponto crítico. Não basta decidir o que fazer; é preciso definir quem faz o quê, como, quando e por que, além de garantir consistência. Grandes organizações estruturam processos, acompanham indicadores e revisam rotas com base em dados. Não é rigidez; é método.
Em empresas menores, muitas vezes a execução depende exclusivamente do dono. A centralização excessiva gera sobrecarga, reduz a velocidade das decisões e cria assim dependência estrutural. O resultado é previsível: crescimento limitado à capacidade individual do líder.
A gestão financeira também diferencia empresas maduras. Não se trata apenas de controlar o fluxo de caixa, mas de mapear riscos, estruturar controles e tomar decisões com critérios claros. Quando companhias falam em disciplina de capital ou rotação de ativos, demonstram consciência estratégica sobre onde investir, onde desinvestir e como proteger a sustentabilidade do negócio.
PMEs frequentemente confundem flexibilidade com ausência de controle. Mas flexibilidade sem governança se transforma em vulnerabilidade.
Grandes empresas sabem que cultura desalinhada corrói estratégia. Não basta definir valores; é necessário traduzi-los em comportamentos, sistemas de recompensa bem como critérios de decisão.
Em negócios familiares ou de porte médio, vínculos emocionais podem dificultar ajustes necessários. Conflitos não endereçados, favoritismos ou ausência de critérios claros acabam impactando desempenho. Cultura madura não elimina emoções, organiza a forma como são geridas.
O uso inteligente de tecnologia também se destaca. A inteligência artificial, por exemplo, deixou de ser tendência distante para se tornar ferramenta estratégica. No entanto, tecnologia só gera valor quando está integrada aos processos e à estratégia.
Quantas empresas investem em sistemas que não conversam entre si? Ou implementam ferramentas digitais sem treinar adequadamente suas equipes? Tecnologia desconectada da gestão torna-se um custo invisível.
Outro padrão comum é o foco genuíno no cliente. Grandes empresas estruturam jornadas, analisam dados e ajustam operações com base na experiência entregue. Não é discurso; é modelo de negócio.
Nas PMEs, muitas vezes o relacionamento é próximo e pessoal, o que é uma vantagem competitiva. Porém, sem processo estruturado, essa proximidade não se traduz necessariamente em fidelização ou crescimento sustentável.
A capacidade de adaptação também merece destaque. O ambiente econômico brasileiro é desafiador e volátil. Empresas maduras revisam cenários, simulam impactos e ajustam estratégias sem perder coerência. Adaptar não significa improvisar; significa ajustar mantendo direção.
A fragmentação interna é um dos pontos mais negligenciados nas pequenas e médias empresas. Quando áreas operam de forma isolada, surgem retrabalhos, conflitos e perda de margem. Quando estratégia, operação, financeiro e gestão de pessoas não conversam, a empresa então paga o preço em eficiência.
Exige capacidade de ouvir, alinhar expectativas e desenvolver sucessores. Empresas que crescem de forma sustentável investem no desenvolvimento de seus líderes, inclusive dos próprios sócios.
Ao conectar todos esses pontos, fica evidente que o diferencial das grandes empresas não está apenas no capital disponível, mas na presença de um sistema integrado de gestão.
Gestão integrada significa alinhar estratégia, processos, pessoas, cultura e governança de forma coerente. Quando esses elementos caminham juntos, então a empresa ganha previsibilidade, reduz riscos e amplia sua capacidade de crescimento sustentável.
A pergunta que proponho aos empresários é simples, mas profunda: se sua empresa dobrasse de tamanho amanhã, sua estrutura suportaria?
Avalie se os processos estão claros, se as responsabilidades estão definidas, se os riscos estão mapeados, se a cultura sustenta ou sabota a estratégia e se a liderança está preparada para escalar.
Muitas empresas crescem em faturamento antes de crescer em estrutura. E, quando a estrutura não acompanha, o resultado é desalinhamento, desgaste da liderança e perda de margem.
Prosperar exige método. Sustentar exige integração.
As grandes empresas apenas evidenciam aquilo que vale para qualquer porte: disciplina, clareza estratégica e governança não são luxo, são fundamentos.
Talvez o verdadeiro diferencial competitivo não esteja em inovar mais rápido, mas em integrar melhor.
E, no fim, a maturidade organizacional não é um destino final, mas um processo contínuo de ajuste, aprendizado e fortalecimento estrutural.
Porque crescer é importante. Mas crescer com consistência é o que constrói legado.
Com respeito à sua trajetória e ao legado que você está construindo, deixo então essa reflexão.
E, se fizer sentido para o momento da sua empresa, fico à disposição para uma conversa mais personalizada.
Quer saber como fortalecer a maturidade organizacional da sua empresa e prepará-la para crescer com estratégia, governança e consistência? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até mais!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
Confira também: Gestão Integrada como Sustentação da Liderança em Tempos de Incerteza
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