Antes de mais nada, preciso explicar cada uma delas, a saber:

BSC – Balanced Scorecard

Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton.  A sua estrutura traduz a estratégia da empresa em ação, alinhando a organização aos objetivos estratégicos, integrando as áreas da empresa e avaliando o desempenho de longo prazo equilibrado em 4 pilares:

• Finanças: resultados econômicos e criação de valor para os acionistas;
• Cliente: satisfação e a retenção dos clientes, bem como a proposta de valor da empresa para eles;
• Processos Internos: eficiência e eficácia dos processos operacionais que geram valor para clientes e acionistas;
• Aprendizado e Crescimento: capacidade da organização de inovar, melhorar e aprender, desenvolvimento de funcionários e a cultura organizacional.

OKR – Objectives and Key Results

Criado por Andy Grove (Intel) na década de 1970, mas disseminado por John Doerr (Google). É um modelo de gestão que conecta objetivos qualitativos e inspiradores a resultados chave mensuráveis, ousados e desafiadores com o objetivo de aumentar o engajamento das equipes, priorizar o que é mais importante e fomentar a agilidade na execução. Normalmente são revisitados trimestralmente, o que permite a sua adaptação as condições de mercado.

KPI – Key Performance Indicator

É um conceito genérico de gestão cujo foco são as métricas quantitativas tangíveis e cruciais da operação. Com base na meta estabelecida é possível medir a saúde de processos em tempo real, avaliar o sucesso de projetos, fornecer dados para tomadas de decisão e indicar os desvios que necessitam de ação. Eles também permitem avaliar o desempenho em níveis individuais e organizacionais.

Apesar de metodologias diferentes, todas têm algo em comum: são baseadas em indicadores que precisam ser, de fato, claramente definidos. Por exemplo: nome; frequência de medição (dia, semana, mês, etc.); numerador; denominador; responsável pela medição; entre outros.

Agora vem a pergunta, mas qual deles utilizar?

O ideal é que sejam todos, já que cada um deles tem um objetivo específico e uma aplicação prática.

Assumindo que a empresa não tenha nada, eu começaria pelos KPIs, pela sua simplicidade e independência, ou seja, cada área pode implantar o seu sem depender da outra. O cuidado a se tomar é que não haja conflito nos KPIs das áreas; melhorar KPI de uma área, comprometer KPI da outra.

A existência do KPIs possibilitará a organização tomar ações em relação a um KPI com resultado negativo, por exemplo: alto índice de insatisfação do cliente. Com essa informação ela buscará a causa raiz desse resultado para corrigir o problema e acompanhar a efetividade da ação tomada.

O meu segundo passo seriam os OKRs pela sua flexibilidade, por alinharem as áreas da organização e estarem integrados com a visão estratégica da organização. Uma recomendação adicional é avaliar os KPIs existentes, por exemplo: o KPI satisfação do cliente pode ser utilizado como base do OKR.

Esse cuidado visa reduzir o trabalho de apuração de indicadores similares ou sobrepostos.

Por último seria a implantação do BSC por serem mais estáveis, alinhados com a visão de longo prazo e seu foco estratégico. Aqui também vale a recomendação acima de visitar os KPIs e OKRs para evitar indicadores similares ou sobrepostos.

A grande vantagem que eu vejo no BSC é a integração de toda a empresa através dos 4 pilares já mencionados e apresentados em conjunto, o que facilita as análises e a tomada de decisão na correção ou melhoria da performance da empresa.

Por exemplo: vendo os indicadores de Finanças acima das metas definidas e os Cliente não; uma decisão poderia ser destinar recursos na melhoria de um processo, treinamento do time visando melhorar a satisfação do cliente.

Essa conclusão poderia ser feita sem o BSC? Sim, com toda certeza, mas dependeria de uma avaliação mais profunda e não tão imediata porque os resultados das áreas são apresentados de forma isolada e apartada.

A estruturação deste modelo é trabalhosa e custosa, mas permitirá que a tomada de decisão seja com base em fatos e informação atualizada e, mais do que isso, consolidada e consensada entre todas as áreas da empresa e sem depender de subjetividades.

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Quer saber mais sobre como integrar BSC, OKR ou KPI para alinhar estratégia, execução e resultados na sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Você Diz Mais “Sim” ou Mais “Não” na Sua Vida? O Custo Invisível de Não Saber Priorizar

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Eu acredito que dizemos mais “sim”, o que pode nos criar problemas ou comprometendo o nosso desempenho.

Em pouco ou maior escala somos acumuladores e por isso precisamos cada vez de mais espaço físico ou virtual para guardar as nossas coisas o que, no limite, implica em um dispêndio de recurso financeiro.

Assumimos mais responsabilidades ou atividades do que conseguimos realizar, e com isso ficamos com uma sensação muito ruim de incapacidade ou de incompetência, o que não necessariamente é verdade.

Somos bombardeados por e-mail e whatsapp de artigos, relatórios, livros, revistas e tantas outras publicações que nos causa ansiedade e medo de perder algo importante ou ficar desinformado, o conhecido FOMO – Fear of Missing Out (medo de ficar de fora).

Os exemplos acima têm algo em comum: consomem recursos limitados (tempo, energia, financeiros, pessoas, etc.) e portanto, precisamos tratá-los de uma forma racional. Investir naqueles com maior retorno.

Querer atender a todos e fazer tudo, é a receita certa para desagradar a muitos e fazer nada, ou fazer com baixa qualidade.

Precisamos a aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega, caso contrário estaremos sempre atolados correndo o risco de dizer não para algo muito importante.

No mundo corporativo sempre tem aquele que pede ajuda para todo mundo e, para ajudá-lo, assumimos as tarefas dele. Para dar conta estendemos o horário de trabalho e, numa dessas ocasiões, não vamos a apresentação da nossa filha ou filho. Ao invés de dizer não ao colega do trabalho, o não foi dito para alguém muito mais importante.

Mas como fazer num caso como o acima? Se for um pedido eventual, ou ajuda pontual, não vejo problemas desde que isso não comprometa as suas atividades, caso contrário responder que não será possível ajudar desta vez.

Vejo três situações nas empresas geradoras de atrito e, consequentemente, perda de recursos ou destinação inadequada de recursos:

1. Ter muitas iniciativas e sem priorização

Não é difícil as empresas acumularem listas imensas de iniciativas, muitas delas sem objetivos definidos, sem vínculo com o planejamento estratégico, ou mesmo desatreladas de questões regulatórias ou requisitos legais.

Isso só gera ansiedade no time por não saber qual atender primeiro. É cada um correndo para um lado, priorizando de acordo com o seu entendimento ou avaliação, enfim, uma confusão.

Uma confusão que gera desgaste dos times, sobrecarga de trabalho e até retrabalho sem efetivamente alcançar o resultado esperado.

Não vejo problemas existirem muitas iniciativas, mas elas precisam ser priorizadas com base em critérios claros, objetivos e transparentes, o que deixa claro onde os recursos serão alocados.

Surgiu uma nova iniciativa, ela deve ser avaliada com os mesmos critérios e atualizada a lista de prioridades.

2. Insistir na continuidade de um projeto que não decola

Nem todo projeto vai para frente! Essa é uma realidade empresarial!

Mesmo assim, muitos projetos continuam com a desculpa do tempo e dinheiro investido. Se não há perspectivas positivas o melhor é encerrar o projeto e destinar os recursos para outro.

Isso vale para um novo produto, um novo canal de distribuição ou mesmo uma empresa que foi comprada, como foi o caso da Nokia (divisão de celulares) comprada pela Microsoft em 2013.

O projeto Windows Phone fracassou e, ao invés de continuar insistindo, a Microsoft lançou para prejuízo cerca de US$ 7,6 bilhões em julho de 2015.

3. Manter no portfólio um produto com margem de contribuição negativa

Essa é uma discussão eterna nas empresas. Sempre tem aquela pessoa que defende a continuidade desse produto pelas mais diversas razões, algumas até emotivas, mas de ordem prática não faz sentido.

Cada unidade vendida de um produto com margem de contribuição negativa significa a redução da lucratividade da empresa, por isso ele tem que ser descontinuado.

Só faz sentido mantê-lo se impulsionar a venda de um produto com margem de contribuição positiva e que juntos, o resultado seja positivo. Se não for esse caso, do ponto de vista econômico-financeiro, o produto tem que ser descontinuado.

Toda escolha implica em uma renúncia, mas precisamos aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega! Aprender a desapegar daquilo que não nos serve mais! Aprender que há limites para corrigir o que precisa ser,, de fato, corrigido!

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Quer saber como melhorar a priorização nas empresas e tomar decisões mais estratégicas que realmente geram resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Marcio Motter
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Confira também: Mapeamento de Processos: Burocracia ou Alavanca para a Produtividade?

Referências:

• McKeown, Greg: Essencialismo: A Disciplinada Busca por Menos, 2014
• Manson, Mark: A Sutil Arte de Ligar o F*da-se, 2016.

Palavras-chave: priorização nas empresas, priorização estratégica, alocação de recursos, tomada de decisão, dizer não, como priorizar demandas nas empresas, falta de priorização nas empresas, como melhorar a priorização estratégica, impactos de decisões sem priorização, como alocar recursos de forma eficiente

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Depende da dose: em excesso engessa a empresa; ausente compromete a operação. Explico.

Vamos imaginar uma empresa que fatura no dia 25 do mês tudo o que os seus clientes compraram entre o dia do último faturamento (neste caso 25 do mês anterior), e o dia imediatamente anterior ao faturamento do mês (neste caso 24 do próprio mês).

Essa regra é conhecida pelos clientes, a ponto deles terem como a melhor data de compra o dia 25, já que tudo o que pedirem nesse dia será faturado no dia 25 do próximo mês.

Em um determinado mês, por questões técnicas, o faturamento ocorreu no dia 28. Nesta situação, o que fazer:

1. Faturar as compras feitas até o dia anterior, ou seja, compras até o dia 27? ou
2. Faturar as compras até o dia 24, como é o padrão normal?

Ao considerar as compras feitas entre 25 e 27 a empresa antecipará o recebimento, porém impactará negativamente o cliente; ele deve ter considerado a informação do dia 25 ser a melhor data de compra. É uma situação que pode gerar reclamações, maior inadimplência e até mesmo a perda de clientes.

Sem um processo definido a decisão do que fazer será da pessoa que está executando o faturamento. Para não ter essa dependência é que se indica o mapeamento do processo.

É um documento onde não está descrito o “como fazer”, mas sim “o que fazer” através do fluxo entre as atividades. O documento apresenta seus respectivos responsáveis, caminhos alternativos, exceções e ramificações.

É um documento que deixa claro o que precisa ser feito para obtenção do resultado esperado. Ele serve para o treinamento do novo colaborador, esclarecimento do que fazer frente a uma situação anormal como foi o exemplo acima, auditoria da operação e para a automação da operação.

Isso mesmo, não adianta querer automatizar uma operação sem antes ter o processo desenhado. Não adianta achar que a IA (inteligência artificial) por si só resolverá o problema sem antes “dizer para ela” o que fazer e como fazer; sem isso ela não funcionará.

Mesmo tendo um processo bem mapeado, recomendo sua revisão antes da automação. Isso possibilitará a identificação de melhorias e eliminação de atividades redundantes ou que não fazem mais sentido.

Não ter processos definidos e mapeados é um risco para a operação!

Primeiro pela falta de padrão na execução das atividades (cada um fará da forma que achar mais certo). Segundo pela dependência de pessoas que conhecem o processo (sem elas pode haver descontinuidade, falhas na entrega ou no resultado esperado).

Mas cuidado com a dose para não engessar a empresa, não só pela grande quantidade de processos, mas também pela rigidez desenhada, como é o caso a seguir:

Por exemplo, o processo de Compras. Ele é extremamente importante, principalmente na homologação de um fornecedor, mas não necessariamente ele seja válido para 100% dos casos.

Uma grande empresa estava negociando uma parceria com uma startup para desenvolverem e lançarem em cerca de 3 semanas, após o início dos trabalhos, um novo serviço em conjunto.

Alinhada as condições técnicas e comerciais, solicitaram ajuda da área de Compras da grande empresa para a formalização do contrato entre as duas empresas. Até aí nada demais, porém, pelo processo desenhado demoraria cerca de um mês para análise das informações demandas à startup e elaboração do contrato.

Quando a startup soube desse prazo e avaliou o seu esforço, tempo e custo para responder o questionário que recebeu, obter os documentos e as certidões solicitadas, achou melhor desistir da parceria.

Sim, isso mesmo, o prazo estimado para assinar um contrato era superior ao tempo do trabalho que seria executado. Um serviço que era para ser lançado em menos de um mês, não foi lançado por causa de um processo interno que demorava mais.

Vejo os processos como alavancadores da produtividade, mas devem ser constantemente avaliados e com isso:

• manter os imprescindíveis,
• ajustar os que não representam mais o momento atual da empresa,
• eliminar os que não fazem mais sentido e
• mapear os novos que surgiram com a evolução da empresa.

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Marcio Motter
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Confira também: Sua Empresa Encanta ou Desencanta o Cliente?

Palavras-chave: mapeamento de processos, processos organizacionais, produtividade empresarial, padronização de processos, automação de processos, importância do mapeamento de processos nas empresas, como mapear processos para aumentar produtividade, riscos de não ter processos definidos, padronização de processos e eficiência operacional, automação de processos baseada em fluxos definidos

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Muitas vão dizer que encantam o cliente, mas sinceramente acho que é uma visão interna e não uma realidade!

A começar pela forma que a gestão enxerga e contabiliza todos os gastos relacionados ao atendimento ao cliente. Por serem tratados como custos ou despesas, ao invés de investimento, são sempre alvo de reduções.

Alguns exemplos: quem consegue localizar o telefone da operadora de celular, internet, TV a cabo, plano de saúde ou qualquer outra empresa para ligar e falar com alguém sobre um problema?

Outro dia precisava falar com a operadora de internet para saber quando o serviço seria reestabelecido. Depois de muito procurar consegui o telefone e a primeira informação que ouvi foi que poderia abrir um chamado pelo site ou chatbot. Como fazer isso sem acesso à internet?

Essa justificativa das empresas de que os clientes têm disponíveis os canais de autoatendimento para serem utilizados na hora que ele quiser, são na realidade uma decisão baseada apenas em redução de custos, mas não para prover um melhor serviço ou experiência ao cliente.

Não sou contra os canais de autoatendimento, sou contra o porquê e como são implantados. Via de regra o cliente passa a fazer o trabalho que seria da empresa, há a inversão da relação fornecedor-cliente (no atendimento por telefone o operador está à disposição do cliente, no autoatendimento o cliente fica à disposição do operador) e não há revisão de processos.

Não consigo entender a lógica da gestão que não valoriza o contato com o cliente.

É uma grandíssima oportunidade de conhecê-lo, saber das suas necessidades e até ampliar o relacionamento oferecendo algum produto ou serviço extra. É o momento para encantá-lo!

Os canais de autoatendimento, mesmo a minoria que é bem-feita, são transacionais. É para resolver uma questão pontual e sem qualquer interação com o cliente para saber o que mais ele gostaria.

Do ponto de finanças empresariais essa economia até pode resolver uma questão de curto prazo, mas não é sustentável no longo prazo.

O cliente desencantado sai na primeira oportunidade e para compensar a sua perda, a gestão da empresa precisará gastar para adquirir novos clientes, ou seja, do ponto de vista prático trocou-se a rubrica do custo ou despesa de “Atendimento ao Cliente” para “Aquisição de clientes”.

Além disso a troca pode implicar em um custo superior a economia, isso considerando que quanto maior for a parcela de clientes desencantados, mais difícil e caro será adquirir um novo cliente para repor a perda. Ao invés de economizar no atendimento a gestão gasta para adquirir novos clientes.

Na minha opinião são vários fatores que levam a esse modelo de gestão, entre eles:

• Desalinhamento das ações operacionais com a estratégia e valores;
• Foco nas metas de curto prazo, sem considerar seus impactos no longo prazo;
• Departamentalização das decisões: a área de Atendimento ao Cliente fez o que achava melhor para a sua área; adquirir novos clientes é problema do Comercial;
• Modismo: como a nossa empresa não tem um app, chatbot ou IA para autoatendimento?
• Acreditar que apenas os custos ou despesas contabilizadas é que impactam o resultado da empresa, desconhecendo o que chamo de “custos invisíveis” (artigo de nov/23); e
• Não terem uma política de gestão de custos e despesas (artigo de mar/25).

O cliente é um dos maiores ativos que a empresa e, sendo isso verdade, ele precisa ser, sem dúvida, cuidado e encantado em qualquer oportunidade. Um cliente desencantado só permanece enquanto não tiver escolhas, mas nunca referenciará ou recomendará a empresa, muito pelo contrário.

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Marcio Motter
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Confira também: Sua Empresa Está Preparada Para Faturar o Dobro em 6 Meses?

Palavras-chave: experiência do cliente, atendimento ao cliente, autoatendimento ao cliente, fidelização de clientes, custos invisíveis, como o atendimento impacta a fidelização do cliente, atendimento ao cliente como investimento, efeitos do autoatendimento na experiência do cliente, por que clientes ficam desencantados com empresas, custos invisíveis no atendimento ao cliente

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Na minha vida profissional já tive essa discussão com alguns empresários; que isso era um risco e não uma oportunidade. O que para eles parecia ser uma “tábua de salvação” da empresa, na realidade poderia comprometer a continuidade da empresa.

Lamentavam não terem fechado o contrato que julgavam rentável, algo que poderia ser realidade depois de no mínimo seis meses de operação. O que eles não contabilizavam era a necessidade dos recursos disponíveis para pagar a folha da equipe que seria contratada e dos insumos necessários por dois ou três meses antes de receber a primeira fatura.

Além das empresas não terem os recursos disponíveis, estavam endividadas e com baixa possibilidade de levantar novos empréstimo. Nem podiam dar o novo contrato como garantia do empréstimo porque havia um impedimento contratual.

Ganhar esses contratos poderia impactar seriamente as empresas, algo que seria agravado caso o cliente atrasasse o pagamento de alguma fatura. Eles viam apenas um pedaço da história, mas não o seu todo.

Excluindo os negócios digitais, as indústrias, comércios e prestadores de serviço precisam se preparar para crescer.

Alguns exemplos simples do que seria essa preparação da empresa:

1. O comércio e varejo contratam mão de obra temporária para atender demandas específicas como a “black Friday” e Natal, mas não às vésperas. Contratam um ou dois meses antes para treinar e avaliar, garantido ter a pessoa preparada para o momento;
2. O restaurante tem uma área limitada de atendimento e o “delivery” é uma forma de aumentar as vendas, sem aumento da estrutura;
3. Se o aumento da demanda for muito grande e a cozinha passar a ser o fator limitador, ele pode operar através as “dark kitchens”[1]; e
4. Não podemos esquecer a abertura de filiais, mas para isso haverá a necessidade de investimento maior em equipe, estrutura e gestão.

São exemplos simples e que reforçam a necessidade da preparação para o crescimento.

Não há soluções mágicas que resolvem o problema do dia para noite. Qualquer solução passa pelo entendimento do problema; identificação e análise das alternativas; tomada de decisão e implantação.

Algumas soluções demoram mais tempo para serem implantadas, entre elas a construção de uma nova fábrica ou inauguração de uma nova loja, o que só reforça a necessidade da preparação antecipada.

Mas como estar preparado para o crescimento?

Acompanhando o resultado do negócio através das suas demonstrações financeiras e indicadores, entendendo o cenário econômico e as tendências do mercado.

Através deles será possível antecipar as necessidades de mercado e tomar as melhores decisões de onde investir os recursos visando a ampliação da capacidade de crescimento do faturamento sem impactos na operação.

Sem uma análise crítica das condições da empresa, do cenário econômico e das tendências de mercado, a decisão de crescer pode ser o início do fim da empresa, como por exemplo a Saraiva que pediu recuperação judicial em 2018 e fechou as lojas em 2023.

Ela tinha um plano de expansão baseado na abertura de lojas imensas que para serem rentáveis dependiam de altos volumes de vendas, sem se ater que era um momento de recessão econômica, redução do poder de compra e, consequentemente, menor demanda.

Além disso não teve ter identificada a mudança do perfil do consumidor e do próprio mercado, com o crescimento das vendas online e seus descontos agressivos.

A empresa, como um organismo vivo, precisa ter musculatura para crescer. É como qualquer um de nós que queira correr os 15 km da São Silvestre ou os exatos 42.195 m de uma maratona. Não basta ter o desejo e vontade, é necessário visitarmos um médico, fazer exames clínicos e laboratoriais e, confirmado que não existe algum impedimento, iniciar a preparação física e mental antes da prova.

Isso não garante que conseguiremos concluir a prova ou mesmo sobrevir a ela, mas pelo menos nos preparará para o desafio a que nos propusemos enfrentar.

Você conhece alguma empresa que crescer foi o seu problema? Se sim, gostaria de conhecer o caso.

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Quer saber mais quais riscos uma empresa corre ao buscar um crescimento acelerado sem avaliar previamente sua capacidade operacional e financeira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marcio Motter
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Confira também: Ter Dívida: Entenda a Diferença Entre Dívida Boa e Dívida Ruim

Palavras-chave: crescimento acelerado, capacidade operacional, riscos do crescimento empresarial, preparo para expansão, sustentabilidade financeira, riscos do crescimento acelerado, como preparar a empresa para crescer, impactos financeiros do crescimento rápido, análise operacional antes de expandir, quando crescer ameaça a sustentabilidade, crescimento da empresa

Notas explicativas: [1] Local focado exclusivamente no preparo de alimentos para “delivery”, sem atendimento presencial ao público, como salão, mesas ou garçons. Ela pode ser exclusiva (opera uma única marca de restaurante), ou multimarcas (uma única infraestrutura de cozinha e equipe opera várias marcas de restaurantes).

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Resposta clássica: depende. Depende do porquê ela existe, do prazo de pagamento e da taxa de juros.

Nos meus artigos anteriores, cobri uma série de conceitos e ferramentas que, apesar de terem sido apresentados dentro do contexto empresarial, também podem ser aplicados à nossa vida pessoal.

Orçamento, controle de custos e despesas, demonstração de resultados e fluxo de caixa são conceitos e ferramentas utilizados para a preservação da saúde financeira e para evitar fazer parte das estatísticas abaixo:

• Pessoas físicas[1]: em setembro de 2025, eram 79 milhões de CPFs com R$ 496 bilhões em dívidas. São cerca de quatro dívidas por pessoa somando R$ 6,3 mil, principalmente junto a bancos, cartão de crédito e financeiras (46,9%) e contas básicas como luz, água e gás (21,3%);
• Pessoas jurídicas[2]: em julho de 2025, 8 milhões de CNPJs tinham cerca de R$ 193 bilhões de dívida. Desses, 23,5% junto a bancos, cartão de crédito e financeiras.

Os valores acima representam parcelas vencidas e não pagas. Considerando que todas as pessoas físicas e jurídicas têm dívidas a vencer, o problema pode se tornar ainda maior.

No caso da pessoa jurídica, basta analisar seu balanço patrimonial para identificar quanto deve a fornecedores, funcionários e impostos, entre outros. A pessoa física não tem balanço patrimonial, mas certamente guarda em uma gaveta contas de água, gás, luz e outras que vencerão nos próximos dias.

Podem não estar vencidas, mas são compromissos financeiros com data definida e que, se não pagos, tornam a pessoa inadimplente e encarecem o valor da dívida pela incidência de multa e juros. Mas esse é só o efeito.

Acredito que a causa esteja na falta de educação financeira da população — algo que deveria ser ensinado às crianças antes mesmo de receberem qualquer dinheiro. Por menor que fosse o valor, já deveriam saber a importância de economizar e gastar conscientemente, além de compreender o valor de não gastar tudo e guardar uma parte para o futuro.

Educação financeira não é ser sovina, mas sim entender a importância das escolhas, das renúncias e das prioridades. É aprender que comprar uma roupa apenas para aproveitar uma liquidação pode gerar um problema no futuro, se não houver dinheiro para pagar o boleto ou a fatura do cartão de crédito.

Um amigo meu separava o salário entre “ele”, “economias” e “ele velhinho”. A parte “ele” era para as contas e o lazer do dia a dia; a parte “economias” era para uma viagem, um curso ou algo de médio e longo prazo; e a parte “ele velhinho” era para sua aposentadoria, quando não tivesse mais uma renda.

Além de separar, ele mantinha o rigor de nunca usar a parte “economias”, por exemplo, para pagar contas do dia a dia.

São poucas as pessoas com essa disciplina. Pode-se justificar a falta de economia pela renda, mas quem nunca conheceu alguém que gasta tudo o que ganha como se não existisse o amanhã? Ou alguém que sempre tem uma reserva, mesmo ganhando pouco?

A educação financeira dá à pessoa clareza sobre quanto pode gastar e base para decidir o que eliminar, substituir, reduzir, manter ou aumentar. Além disso, também ajuda na decisão de quando e quanto se endividar. E isso nos traz de volta ao tema central do artigo: “Ter dívida: é bom ou ruim?”

Considerando que todo mundo tem dívidas, como explicado acima, a questão passa pelo tipo: se é uma dívida boa ou ruim.

Não vejo problema em ter contas a pagar, desde que o total seja menor que a renda, garantindo que uma parte possa ser guardada.

Uma dessas contas pode ser a parcela da aquisição de um ativo — imóvel, veículo ou equipamento — ou a ampliação de um negócio. Além de serem dívidas que trarão retorno (ter um imóvel próprio elimina a despesa de aluguel), também são linhas de crédito de longo prazo, com juros adequados e, em alguns casos, com carência para início de pagamento.

Entendo como endividamento ruim o cheque especial, o rotativo do cartão de crédito e a antecipação de recebíveis. São linhas de crédito extremamente caras e verdadeiras bolas de neve, que só aumentam o problema à medida que o tempo passa — até o ponto em que o problema “explode” e gera danos ainda maiores.

Faz sentido a separação entre dívida boa e ruim? Comente comigo!

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Quer saber mais sobre como identificar a diferença entre dívida boa e dívida ruim e usar o crédito a seu favor? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marcio Motter
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Confira também: Cerca de 95% dos projetos de IA não entregam o que prometem. Como não ser parte dessa maioria?

Referências:

[1] https://www.serasa.com.br/limpa-nome-online/blog/mapa-da-inadimplencia-e-renogociacao-de-dividas-no-brasil/

[2] https://www.serasaexperian.com.br/sala-de-imprensa/indicadores/recorde-historico-brasil-registra-8-milhoes-de-empresas-negativadas-segundo-serasa-experian/

Palavras-chave: diferença entre dívida boa e dívida ruim, educação financeira, dívidas, dívida boa, dívida ruim, uso consciente do crédito, como identificar dívida boa e ruim, qual a diferença entre dívida boa e dívida ruim, educação financeira pessoal, como usar o crédito de forma inteligente, controle de gastos e endividamento

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Com certeza, sendo criterioso na avaliação do portfólio de projetos que estão sendo apresentados.

De acordo com as matérias citadas[1], 95% dos projetos de IA não geraram retorno para a empresa conforme um estudo do MIT que entrevistou cerca de 150 líderes de IA e 350 funcionários envolvidos em aproximadamente 300 implantações públicas de IA generativa.

Apesar de não achar uma amostra significativa, acredito que possamos tirar algumas reflexões sobre as possíveis causas desse índice de fracassos, a começar pelo fato que IA é uma ferramenta para resolver um problema e, partindo dessa premissa, projetos baseados em IA:

• Devem contemplar a revisão dos processos da empresa que serão automatizados, caso contrário não trarão os resultados esperados;
• São mais indicadas em operações padrão, repetitivas ou com grande volume de interações, pois se torna mais fácil medir o seu resultado;
• Precisam de IAs treinadas em operações com dependência de contexto ou avaliações subjetivas, podendo impactar o custo da operação; e
• Necessitam monitoramento constante para ter-se a certeza de que estão em operação e atendendo os padrões esperados.

É fato que a IA é uma ferramenta que facilita absurdamente o nosso dia a dia e veio para ficar, mas isso não quer dizer que ela é a solução de tudo, principalmente se não se sabe qual é o problema devemos resolver.

Se já estava difícil escolher qual projeto priorizar, agora ainda mais com a massiva recomendação, ou orientação, para o uso da IA em todas as áreas da empresa, ou como se propaga por alguns “AI first”.

A lista de projetos normalmente é grande independentemente do tamanho da empresa, seu setor de atuação ou sua localização. A diferença é apenas a quantidade de projetos, complexidades envolvidas e recursos necessários.

A lista de projetos é ilimitada em contraposição a recursos (equipe, tempo e dinheiro) limitados, o que exige a priorização de qual projeto implantar.

Uma priorização que não deve ser por achismos ou modismos, ainda mais sabendo que é impossível dizer de antemão o projeto que terá sucesso e qual fracassará. A priorização deve seguir um processo estruturado, claro e transparente passando por:

1. Definição dos objetivos a serem atingidos, separando entre objetivos de curto e longo prazo;

2. Identificação de qual projeto viabilizará cada objetivo, lembrando que um objetivo pode precisar mais de um projeto, da mesma forma que um projeto pode viabilizar o atingimento de mais de um objetivo;

3. Estabelecimento cronograma, orçamento, indicadores e metas dos resultados esperados de cada projeto listado;

4. Criação de critérios claros e objetivos para a avaliação de todos os projetos, com os seus respectivos pesos, por exemplo:

• Alinhamento estratégico: Regulatório peso 5, Estratégico peso 3 e operacional peso 1;
• Resultado esperado: 3 faixas de valores de aumento de receita ou redução de custos. Quanto maior o resultado, maior o peso;
• Esforço de implantação: 3 faixas de quantidade de horas estimadas para a implantação. Quanto maior a quantidade, menor o peso;
• Times envolvidos na implantação: para identificar a carga de trabalho de cada um dos times
• ……

5. Esse mapeamento resultará em um ranking de projetos. Valide-o com a estratégia da empresa e estabeleça um plano de trabalho de implantação dos projetos.

Isso não garantirá que todos os projetos implantados terão sucesso, só garantirá que os recursos foram, de fato, destinados aos com maior probabilidade de melhorar a performance financeira ou operacional da empresa.

Recomendo que avaliem e discutam PoC[2] ou Piloto[3] à parte desse processo. Somente devem ser contempladas se a hipótese que queriam testar estiver validada e passaram a ser parte de um projeto.

Independentemente de ser Poc, Piloto ou Projeto é importante medir o seu resultado. Não para achar culpados e puni-los, mas para saber o que ocasionou o erro, corrigi-lo e reiniciar o processo.

Como funciona na sua empresa? Comente comigo!

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Marcio Motter
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Confira também: Orçamento Anual: Ainda Faz Sentido em um Mundo VUCA e BANI?

[1] Fontes secundárias que citam o estudo do MIT “The GenAI Divide: State of AI in Business 2025”.

* https://aimagazine.com/news/mit-why-95-of-enterprise-ai-investments-fail-to-deliver?utm_source=chatgpt.com
* https://www.entrepreneur.com/business-news/most-companies-saw-zero-return-on-ai-investments-study/496144?utm_source=chatgpt.com; e 
* https://www.computerworld.com/article/4042361/study-95-percent-of-corporate-generative-ai-projects-fail.html?utm_source=chatgpt.com

[2] PoC (Proof of Concept = prova de conceito): experimentação inicial, geralmente de pequena escala, para verificar a viabilidade técnica de uma ideia ou tecnologia em condições controladas.

[3] Piloto: teste aplicado em ambiente real e limitado (ex.: um setor ou processo específico), para validar uma tecnologia ou operação e medir o seu retorno potencial.

Palavras-chave: projetos de IA, falhas em projetos de IA, projetos de IA não entregam resultado, priorização de projetos de IA, retorno sobre investimento em IA, por que projetos de IA fracassam, por que projetos de IA fracassam e como evitar, estratégias para aumentar o sucesso da IA, como medir resultados de projetos de IA, principais erros em projetos de IA

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Até entendo o questionamento frente às rápidas mudanças de cenário, mas na minha opinião ele ainda e necessário.

Há cerca de um ano escrevi um artigo sobre a elaboração do orçamento anual. Não era uma “receita de bolo”, apenas fornecia algumas diretrizes que devem ser observadas no processo.

Sim, é um processo com atividades encadeadas e respectivos responsáveis, caso contrário ele não refletirá as necessidades da empresa, entre elas:

• Planejamento estratégico claro e conhecido por todos da empresa;
• Definição dos indicadores econômicos (inflação, taxa de câmbio, índices máximos de correção de contratos, etc.);
• Cronograma;
• Tratamento das despesas que impactam todas as áreas da empresa, por exemplo: telecomunicações, aluguéis, luz, energia, etc.; e
• Regras para os orçamentos interdependentes entre áreas, por exemplo: folha de pessoal (é recomendável que as áreas informem a quantidade de pessoas e cargos, sendo o orçamento responsabilidade do RH para garantir o padrão no cálculo; marketing e logística que dependem do plano de vendas.

Um orçamento, por mais estruturado que possa ser, envolve todas as áreas da empresa e com certeza sobrecarrega todos os que estiverem envolvidos, afinal as demais atividades também precisam ser cumpridas.

E essa tem sido a base do questionamento feito por algumas pessoas: faz sentido mobilizar e sobrecarregar os times para a elaboração do orçamento anual considerando a velocidade das mudanças que estão ocorrendo? Faz sentido todo o esforço na elaboração de um orçamento anual que poderá estar desatualizado quando for aprovado? Não seria melhor substituir o orçamento por um modelo mais simples e dinâmico, baseado em premissas atuais e considerando um horizonte mais curto?

Apesar da coerência do questionamento, não vejo “um OU outro” modelo, mas sim “um E outro” modelo. Sim, é isso mesmo. Vejo como modelos complementares e não alternativos, inclusive já utilizados por muitas empresas há muitos anos, conforme apresentei no artigo que escrevi das demonstrações financeiras. Nesse artigo, apresentei o modelo a seguir que chamo de “4 colunas”:

Esse modelo permite avaliar as variações entre:

• Real e orçado do último mês fechado e do acumulado no período;
• Orçado e projetado para os demais meses do ano, onde a coluna “ajustado” é a nova previsão desse período considerando os impactos dos novos cenários ou mesmo a reprogramação de receitas e despesas dos meses anteriores que ocorrem normalmente.
• Orçado e tendência do ano onde a coluna “ajustado” é a soma do real acumulado e a projeção dos meses futuros.

Essa visão permite identificar as diferentes origens dos desvios, quer sejam decorrentes dos erros de previsão ou mesmo das mudanças de cenários. Os ajustes precisam ser, de fato, realizados, mas antes precisamos de uma visão de onde queremos chegar que tem o orçamento como fonte.

As visões ajustadas desse modelo não demandam grande esforço; muitas delas são tratadas no processo normal da área financeira. Somente algumas rubricas exigem o envolvimento das outras áreas da empresa e mesmo assim, são questões pontuais e rapidamente resolvidas.

Mudar o processo de orçamento anual para horizontes de tempo menores, deve reduzir sim o esforço do time, porém com uma maior quantidade de execuções, o que não resultará em uma redução do esforço final do time.

Além de não ver benefícios nessa proposta, vejo malefícios. Trabalhar com horizontes de tempo maiores permite antecipar tendências de mercado que podem impactar os negócios da empresa. Trabalhar com horizontes curtos, mesmo reduzindo as incertezas, tornará a empresa reativa o que pode ser uma grande ameaça a sua atividade.

Como funciona na sua empresa? Existe o orçamento anual ou são previsões financeiras de curto prazo?

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Quer saber mais de que forma as empresas podem equilibrar a disciplina do orçamento anual com a flexibilidade necessária em um mundo VUCA ou BANI? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Você já ouviu falar do DREX? Será tão disruptivo quanto o PIX?

[1] VUCA = Volatility (volátil), Uncertainty (incerto), Complexity (complexo) e Ambiguity (ambíguo)
[2] BANI = Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (não linear) e Incomprehensible (incompreensível)

Palavras-chave: orçamento anual, mundo VUCA, mundo BANI, flexibilidade financeira, planejamento estratégico, orçamento anual em empresas VUCA, orçamento anual em cenários BANI, equilíbrio entre orçamento e flexibilidade, benefícios do orçamento anual, modelos financeiros complementares

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DREX é o nome da moeda digital criada pelo Banco Central e está em testes desde 2023.

Mas antes de falar de DREX, vale avaliar o que foi e o que será o PIX. Ele já está em operação desde novembro de 2020, e continua evoluindo:

• Novembro de 2021: PIX Saque e PIX Troco, possibilitando a retirada de dinheiro em espécie nos comércios;
• Junho de 2025: PIX Automático, muito útil no pagamento de contas recorrentes (luz, telefone, condomínio, mensalidade de escola, etc), com uma única autorização do usuário;
• Setembro de 2025 (previsão): PIX Parcelado de pagamentos feitos pelo usuário e recebimento integral e imediato pelo recebedor.

O PIX é um meio de pagamento que revolucionou o mercado, pelo menor custo da transação (zero no caso da pessoa física), pela praticidade (uso de diferentes chaves além dos dados bancários), pela agilidade (não tem mais que esperar a compensação de um boleto, DOC ou TED) e pela inclusão bancária (pagasse um picolé na praia e até doasse esmola no semáforo).

Ele é tão revolucionário, a ponto do USTR – US Trade Representative iniciar uma investigação contra o Brasil, alegando práticas comerciais injustas. Um possível tratamento desigual contra empresas americanos do setor de pagamentos como Visa, Mastercard e carteiras digitais como Apple Pay.

O DREX é combinação: D – digital; R – real; E – eletrônico; e X – traz a ideia de conexão [1].

Ele é uma CBDC – Central Bank Digital Currency, uma moeda digital emitida e controlada pela autoridade monetária – neste caso pelo Banco Central do Brasil – com valor e estabilidade equivalentes a moeda física.

O DREX está em teste desde março de 2023 e a previsão da primeira versão para uso apenas pelo sistema bancário é 2026. Sem qualquer previsão da versão completa para uso do público em geral.

O lastro do DREX é o Real, portanto não há volatilidade no seu valor. 1 DREX sempre valerá 1 real, diferente da grande volatilidade das criptomoedas [2] (Bitcoin, Ether, etc.) que tem seu valor definido pelo mercado (oferta x procura), ou mesmo o valor das stablecoins [3] que tem volatilidade pela paridade com um ativo de referência (dólar, euro, etc.).

Na versão final (ainda sem previsão de data) o uso mais simples do DREX será o de pagar um picolé na praia sem precisar tirar uma nota física da carteira. Será uma operação instantânea e semelhante ao que hoje já é feito pelo PIX, mas com uma enorme diferença: o PIX é uma transferência entre contas bancárias, enquanto o DREX será uma transferência entre carteiras virtuais.

Seria quase como voltar ao tempo em que tudo se pagava com ‘dinheiro vivo’, sem a necessidade de manter uma conta bancária. Contudo, há uma diferença brutal: o DREX será totalmente rastreável. O sistema rastreará toda a origem e o destino de uma transação, identificará as partes envolvidas e garantirá isso porque seu desenvolvimento se baseia em blockchain [4].

Com isso a sua importância e aplicabilidade cresce exponencialmente, por exemplo:

• aumenta a inclusão financeira;
• o sistema só libera o pagamento da compra de veículos ou imóveis depois da transferência do documento de titularidade, sem depender de cartório ou terceiros;
• transformação de bens reais (imóveis, carros, quotas de empresas, etc.) em tokens digitais que podem ser negociados e até fracionados; permitirá negociar “1/10 de um imóvel” como investimento, sem burocracia; e
• garantia digital (como um imóvel tokenizado) o risco para bancos diminui, e o crédito tende a ter juros menores.

Ainda não há previsão de quando o DREX estará liberado para uso pelas pessoas e empresas. Porém, é recomendável que a gestão das empresas já inicie a mapear os riscos e oportunidades face as possíveis mudanças e impactos que ele poderá causar na operação.

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Quer saber mais sobre como o DREX pode impactar empresas, pessoas e a forma de fazer pagamentos no Brasil? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Como Aumentar o Lucro Sem Subir o Preço Nem a Produção

[1] https://www.bcb.gov.br/estabilidadefinanceira/drex
[2] Ativo digital descentralizado e sem emissor definido.
[3] Moeda digital de uma moeda estável (dólar, euro, real, etc) emitida por empresas privadas ou organizações. Sua garantia está associada a credibilidade do emissor.
[4] Tecnologia que organiza os dados em blocos interligados formando uma cadeia de informações.

Palavras-chave: Drex, moeda digital do Banco Central, Pix, CBDC Brasil, pagamentos digitais, Drex moeda digital do Banco Central, diferença entre Drex e Pix, quando o Drex será lançado no Brasil, como o Drex pode impactar empresas, CBDC Banco Central do Brasil Drex

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Em artigos anteriores já comentei sobre o gerenciamento de custos e despesas. Comentei também sobre a importância de não se fazer cortes arbitrários. Pelo contrário, realizar um processo estrutural através da análise de todas as rubricas de uma DRE (Demonstração dos Resultados do Exercício).

Sem esquecer dos custos invisíveis — aqueles que normalmente ocorrem mesmo quando achamos que estamos economizando. Por exemplo: comprar sempre pelo menor preço, mesmo incorrendo em mais fretes sendo cobrados.

Hoje, vou falar do desperdício que, para este artigo, será entendido como tudo aquilo que é produzido, mas não é utilizado; não gera faturamento.

Existem setores, ou negócios, em que o desperdício faz parte. Contudo, ele precisa ser, sem dúvida, identificado, medido e acompanhado para que não exceda os padrões definidos como aceitáveis. Eu mesmo já trabalhei em dois desses setores.

O primeiro foi em publicações. No meu caso: revistas.

Talvez o instinto diga que tudo o que for produzido deva ser publicado — mas, na verdade, é o contrário. Ter mais material do que o espaço disponível permite selecionar as melhores matérias, as mais adequadas àquele momento. Isso eleva a qualidade editorial da revista.

Se tivéssemos a quantidade justa de matérias para o espaço disponível, corríamos o risco de publicar matérias com baixa qualidade ou relevância, o que não era o nosso objetivo.

Não que o esforço de pesquisa e redação da matéria fosse, de certo modo, jogado fora. As matérias atemporais, desde que fossem de qualidade, poderiam se tornar parte de uma outra edição.

Ainda no setor de revistas, faz parte do modelo de negócio enviar para o ponto de venda uma quantidade a mais do que será vendida — o chamado “encalhe”. Existiam quantidades ideias a depender do ponto de venda, mas o encalhe garantia a máxima venda naquele local, enquanto uma venda total poderia significar uma oportunidade perdida: alguém que foi ao ponto de venda e não encontrou o produto.

A sobra também faz parte do modelo de negócio do setor de refeições industriais e restaurantes com sistema “self-service”.

Nesse formato, os estabelecimentos produzem mais alimentos do que os clientes consomem, dependendo do modelo de serviço. Normalmente, o excedente em um buffet a quilo é menor do que em um buffet a preço fixo, onde as pessoas se servem mais, mas deixam mais comida no prato.

No caso dos restaurantes, a medição do desperdício é um processo chato. As boas práticas mandam pesar diariamente a sobra dos alimentos nos balcões térmicos e refrigerados (sobra limpa, indicador de desperdício). Também orientam pesar a sobra de comida nos pratos (resto-ingesta, indicador de desperdício e da qualidade).

Entender os pontos de desperdício do negócio é extremamente importante para ajustar a produção à demanda, bem como evitar utilização de mais recursos do que necessário, principalmente no caso de comida; pela legislação toda sobra, mesmo que limpa, precisa ser, de fato, descartada.

Existem muitos tipos de desperdícios que podemos tratar facilmente, entre eles estão: energia, combustíveis, água, matérias-primas, entre outros. É uma ação simples, mas com grandes resultados para a empresa, sociedade e meio ambiente.

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Quer saber quais desperdícios silenciosos existem no seu negócio hoje — e como o controle consciente desses excessos pode aumentar o lucro da sua empresa sem elevar preços ou produção? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Como o Split Payment Impactará o Fluxo de Caixa da sua Empresa?

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