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VUCA, O “U” da Incerteza!

Confiar demais nos modelos mentais pode levar à suposição equivocada de que a solução de ontem aplica-se diretamente para um desafio aparentemente semelhante que surgiu hoje.

VUCA, O “U” da Incerteza!

Amigos da Cloud Coaching, no início do mês de Outubro de 2018, dei início a uma abordagem nova e muito instigante, trazendo como referência o que é bastante transformador no ambiente das empresas e do desenvolvimento das pessoas. Chamei este espaço de O mundo VUCA do Coaching. Como expliquei na primeira postagem, o conceito (VUCA – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) teve origem com fins militares e, no momento, refiro-me à série explicativa produzida pela Harvard Business Review, tendo por autor o Coronel Eric G. Kail, oficial multipremiado do exército americano.

Naquela postagem explicamos o sentido da letra “V” (Volatilidade) e, hoje, vamos explicar o que está por trás da letra “U” que, em inglês, significa Incerteza (Uncertainty). Nosso objetivo é transmitir ao leitor a origem da expressão VUCA, por conta de sua aplicação militar para, em postagens posteriores, avançarmos em como hoje as empresas e as pessoas se aproveitam do conceito e, ainda mais, como se desenvolver no Mundo VUCA do Coaching e da Mentoria.

A Incerteza se tornará cada vez mais perigosa, se insistirmos em entendê-la a partir da confiança excessiva no que já experimentamos anteriormente. Como exemplo trágico, o autor comenta sobre os ataques ao World Trade Center, em 11 de setembro de 2001. Uma análise exaustiva do tráfego de mensagens por celulares e por e-mails, entre líderes de organizações alojadas em ambas as torres, revelou que ao invés de fugir dos prédios muitos esperaram pacientemente pelos socorristas para serem conduzidos para a rua.

Esse plano de fuga foi criado a partir da revisão completa do bombardeio ocorrido em 1993, quando foi atacada uma das garagens do estacionamento no nível do porão. Na época, identificou-se a pressa desorganizada de deixar os edifícios como fonte de muitos ferimentos graves nas pessoas. Então, a recomendação que se encontrou foi a de construir um plano racional de evacuação, caso um ataque ocorresse novamente. E foi em 11 de setembro que as pessoas se deram conta de haver um ataque, assumido como similar ao de 1993.

Infelizmente, esta nova ocorrência era muito diferente e em nada parecida com aquela solução previamente concebida. Independentemente de quão racional fosse, a solução determinada às pessoas mostrou-se terrível, pois todos tinham a sensação de haver mais tempo para o socorro do que realmente se dispunha. Enfim, é da natureza humana tentar enquadrar cada desafio como algo semelhante ao que encontramos antes. É assim que o cérebro funciona e, se tivéssemos que sempre avaliar cada situação como nova, não seríamos tão eficientes quanto precisamos ser.

As pessoas categorizam situações da vida usando modelos mentais. Eric Kail lembra que vemos uma pessoa desgrenhada, resmungando e cambaleando em nossa direção na rua pouco iluminada para, em segundos, nossos volumes de experiências e categorizações anteriores nos fazerem deduzir que devemos nos mover para o outro lado da rua, por segurança pessoal. E esses modelos mentais podem ser muito efetivos se as consequências da decisão forem altas e o recurso de tempo disponível para decidir for pequeno.

Por outro lado, confiar demais nos modelos mentais pode levar à suposição equivocada de que a solução de ontem aplica-se diretamente para um desafio aparentemente semelhante que surgiu hoje. E o autor cita três maneiras de liderar o processo decisório em um ambiente de Incerteza:

  1. Tente criar uma nova perspectiva. Encontre maneiras de desafiar a adequação de seus modelos mentais ao novo caso, individual e coletivamente. Assuma a figura de um “advogado do diabo”, seja você consigo próprio ou, se for um time, colocando alguém do grupo nessa posição. Busque contrariar a influência desse pensamento mais óbvio, pensando e agindo como a competição que exige ir além de “isso não vai acontecer” para “e se isso ocorrer”. Na posição de “advogado do diabo” não se tem investimento pessoal no plano, o que facilita identificar fraquezas ou pontos falhos da premissa mais óbvia. Um cuidado especial, quando se trata de um time, é que o “advogado do diabo” seja sempre modificado, valorizado e protegido contra qualquer retrocesso percebido de outros membros da organização.
  2. Seja flexível. Planos detalhados são ótimos, mas existe um ditado militar em que o plano nunca sobrevive ao primeiro contato com o inimigo. Lutar contra o plano e não contra o inimigo fará você (ou o time) entrar em sérios apuros, dentro ou fora do campo de batalha. Quando se trata de organizações empresariais os danos também podem ser irreversíveis. Essa premissa de flexibilidade pode parecer fácil, mas quando há um plano realmente bom e bem apresentado, é difícil não se ligar emocionalmente a ele, especialmente se o líder do time estiver envolvido em sua criação. Um plano deve incorporar flexibilidade e opções alternativas desde a sua concepção.
  3. Olhe para trás e olhe para frente. É prudente avaliar os resultados dos planos e das decisões anteriores, como forma de conquistar melhora individual e coletiva. No entanto, cada revisão deve ser realizada no nível certo e objetivo de detalhes, visando melhorar a organização à medida que os avanços são conquistados. A revisão deve se concentrar no que poderá ser feito de maneira realista no futuro, em vez do que poderia ter sido feito no passado, se o tempo permitisse. As inquisições empenhadas em garantir que os resultados ruins nunca mais ocorram novamente esgotam recursos valiosos, ao que se soma saber que em um ambiente incerto serão ineficazes de qualquer maneira.

Enfim, neste espaço estamos avançando para mostrar que o ambiente VUCA atual nos obriga a ter reações rápidas para transformações que são imprevisíveis, de duração duvidosa e fora do nosso controle. Uma das qualidades de quem sabe enfrentar a Incerteza está em desenvolver a capacidade de encarar a tomada de decisão usando feedback, mas não se tornando escravo dele. De saber usar o passado como forma de aprendizagem e incorporação aos seus modelos mentais, mas aplicar sua criatividade para desenhar cenários e contextos alternativos.

Para você, que me acompanha neste Mundo VUCA do Coaching e da Mentoria, deixo aqui um pedido de reflexão: pense a respeito de como você se comporta diante de situações de Incerteza e como pode aplicar as dicas acima. Até a próxima, quando trataremos de Complexidade.

Mario Divo Author
Mario Divo tem extensa experiência profissional, tendo chegado a quase meio século de atividade ininterrupta, em 2020. É PhD e MSc pela Fundação Getulio Vargas, com foco em Gestão de Negócios, Marcas e Design, Marketing e Comunicação Corporativa. Tem formação como Master Coach, Mentor e Adviser pela Sociedade Brasileira de Coaching e pelo Instituto Holos. Consultor credenciado para aplicação do diagnóstico meet® (Modular Entreprise Evaluation Tool), Professor e Palestrante. CEO e Coordenador Executivo das plataformas de negócios MENTALFUT® e Dimensões de Sucesso®, acumulando com o comando da sua empresa MDM Assessoria em Negócios. Foi Diretor Executivo do Automóvel Clube Brasileiro e Clube Correspondente da FIA – Federação Internacional do Automóvel, no Brasil. Foi titular do Planejamento de Comunicação Social da Presidência da República (1997-1998) e, anteriormente, comandou a Comunicação Institucional da Petrobras. Liderou a Comunicação Institucional e a Área de Novos Negócios da Petrobras Internacional. Foi Presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios, Diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e, também, Conselheiro da Câmara Brasileira do Livro. Primeiro brasileiro no Global Hall of Fame da Aiesec International, entidade presente em 2400 instituições de ensino superior em 126 países e territórios, voltada ao desenvolvimento das potencialidades das jovens lideranças em todo o mundo.
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