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VUCA, O “A” da Ambiguidade!

A atual diversidade e o alcance global que o mundo digital nos viabiliza, ambos introduzem ambiguidade no cotidiano, que nos leva principalmente à ineficiência e a oportunidades perdidas.

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Amigos da Cloud Coaching, no início do mês de Outubro de 2018, dei início a uma abordagem nova e instigante, trazendo como referência o que é muito transformador no ambiente das empresas e do desenvolvimento das pessoas. Chamei este espaço de O mundo VUCA do Coaching. Vale a pena relembrar, o conceito (VUCA – Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade) nasceu com fins militares e, aqui, refiro-me à série explicativa da Harvard Business Review, tendo por autor o Coronel Eric G. Kail, oficial multipremiado do exército americano.

Nas postagens precedentes, explicamos o sentido da letra “V” (Volatilidade), o da letra “U” (Uncertainty) que, em inglês, significa Incerteza, e o da letra “C” (Complexidade). Hoje a abordagem será quanto à letra “A”, que corresponde a (Ambiguidade). A partir das próximas postagens, avançaremos na exploração de como empresas e pessoas se aproveitam desse conceito para alcançarem melhores resultados no Mundo VUCA do Coaching e da Mentoria.

A atual diversidade, sob vários ângulos de análise, e o alcance global que o mundo digital nos viabiliza, ambos introduzem ambiguidade no cotidiano. Com isso, as oportunidades e os desafios devem ser apreciados sob múltiplos aspectos, não apenas pela nossa própria lente pessoal. Enquanto a frustração que experimentamos com a volatilidade, a incerteza e a complexidade consegue nos deixar sobrecarregados e exaustos, a ambiguidade nos leva principalmente à ineficiência e a oportunidades perdidas.

A ambiguidade é uma das principais causas de conflito dentro das unidades de negócios, pois é impossível de diagnosticar sob uma perspectiva singular, e seus efeitos em escala são capazes de desmantelar uma organização. Dois sintomas estão frequentemente associados à ambiguidade: a incapacidade de conceituar com precisão as ameaças e as oportunidades, antes que elas se tornem letais, assim como ocorre a frustração de que as realizações alcançadas não resultem em um sucesso abrangente ou duradouro.

No mundo VUCA os líderes devem fornecer clareza para que as atribuições e metas de trabalho não sejam tão ambíguas quanto o ambiente que nos cerca. A ambiguidade não paralisa os trabalhadores, porém os deixa inseguros e agitados. Os colaboradores competentes, quando confrontados com a ambiguidade, farão o que lhe aparenta ser mais confortável, pois assim irão se sentir como se efetivamente estivessem contribuindo com algo apropriado. Fazer algo, seja útil ou não, faz com que nos sintamos bem. Para evitar riscos, o líder deve fornecer direção clara e sincronizar os esforços dos outros, enquanto comunica continuamente quaisquer novos ajustes.

Kail conta que, em um dos cargos de liderança de mais alta pressão que teve, criava rotineiramente um cenário de crise imaginário e exclusivo para a equipe trabalhar em conjunto. Era comum se isolarem temporariamente de outras partes da organização e não permitirem telefones celulares, tendo só um laptop na sala. Imediatamente depois de identificada a “crise imaginária”, era comum a disputa para operar o laptop e a tentativa de construir uma planilha ou apresentação de slides. Evidentemente, mostrava-se energia improdutiva e trabalho sem direção sendo que, por vezes, um dos membros da equipe queria esclarecimentos sobre o que exatamente estávamos tentando alcançar. Aí então, o verdadeiro aprendizado começou.

As lições que aprendemos juntos, enquanto trabalhamos com a ambiguidade, valem a pena. Nós nos tornamos comunicadores mais eficientes e colaborativos, e o líder torna-se cada vez mais confiante na capacidade da equipe em funcionar bem (e, às vezes, até melhor do que antes) na sua ausência. Kail sugere três maneiras de liderar de forma eficaz em um ambiente ambíguo:

  1. Ouça bem. Há uma diferença entre escutar e esperar para falar. Dê atenção especial a perguntas como “O que estamos fazendo?” ou “Qual é o nosso objetivo principal?”. Sua reação inicial pode ser a de pensar que a pessoa que pergunta não esteja de acordo com o plano da liderança, mas a ambiguidade pode levar um líder a uma direção ineficaz, e as pessoas querem fazer parte de um esforço de trabalho claro e produtivo. A fim de extrair força da diversidade de pensamento, todas as vozes devem ser ouvidas, e o líder não deve gerar atrito ouvindo apenas o que deseja ouvir das diversas vozes que podem representar perspectivas valiosas.
  2. Pense com divergência. A abertura a novas ideias é uma característica de liderança altamente correlacionada com a eficácia. Isso significa ver além de suas próprias ideias. Requer confiança, nascida da competência. Diversidade de raça e gênero são também importantes para fornecer modelos diferentes para os líderes emergentes. Mas também devemos procurar a diversidade de outras formas. Os dias de sempre ter a “melhor solução” se foram para sempre; veja as oportunidades de segunda e terceira ordem inerentes a soluções igualmente atraentes.
  3. Configure ganhos incrementais. Celebrar o sucesso é importante, especialmente em um ambiente ambíguo. Quando o caminho à frente não é claro, fica reconfortante ter uma prova tangível de que estamos nos movendo na direção certa. Nossos colaboradores e membros da equipe, assim como os superiores, precisam saber que podemos obter pequenos ganhos a longo prazo. Estabelecer e alcançar dividendos incrementais é uma ótima maneira de construir e manter o momentum e a confiança, tanto no líder quanto na organização. Uma série de objetivos intermediários nos proporciona a oportunidade de avaliar continuamente nosso ambiente, a partir de uma posição de relativo controle e força. Isso é um verdadeiro luxo em qualquer ambiente.

Finalizamos aqui a abordagem conceitual do que é o chamado mundo VUCA, o qual nos obriga a ter reações rápidas para desafios inesperados e dinâmicos, em um mundo divergente e ambíguo. O trabalho em equipe é fundamental, com liderança competente e centrando o apoio na participação coletiva. E para você, que me acompanha nesta nova viagem, deixo aqui um pedido de reflexão: pense a respeito de como você se comporta diante de situações de clara Ambiguidade, quando tudo parece ser vago, obscuro e indefinido, cenários altamente presentes no nosso cotidiano pessoal e profissional.

Pense também em como esse cenário se reproduz com seus clientes e como você pode aplicar as dicas dadas nesta e nas postagens anteriores. E, já no próximo artigo, o Mundo VUCA do Coaching e da Mentoria será explorado nas empresas e organizações.

Mario Divo Author
Mario Divo tem extensa experiência profissional, tendo chegado a quase meio século de atividade ininterrupta, em 2020. É PhD e MSc pela Fundação Getulio Vargas, com foco em Gestão de Negócios, Marcas e Design, Marketing e Comunicação Corporativa. Tem formação como Master Coach, Mentor e Adviser pela Sociedade Brasileira de Coaching e pelo Instituto Holos. Consultor credenciado para aplicação do diagnóstico meet® (Modular Entreprise Evaluation Tool), Professor e Palestrante. CEO e Coordenador Executivo das plataformas de negócios MENTALFUT® e Dimensões de Sucesso®, acumulando com o comando da sua empresa MDM Assessoria em Negócios. Foi Diretor Executivo do Automóvel Clube Brasileiro e Clube Correspondente da FIA – Federação Internacional do Automóvel, no Brasil. Foi titular do Planejamento de Comunicação Social da Presidência da República (1997-1998) e, anteriormente, comandou a Comunicação Institucional da Petrobras. Liderou a Comunicação Institucional e a Área de Novos Negócios da Petrobras Internacional. Foi Presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios, Diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e, também, Conselheiro da Câmara Brasileira do Livro. Primeiro brasileiro no Global Hall of Fame da Aiesec International, entidade presente em 2400 instituições de ensino superior em 126 países e territórios, voltada ao desenvolvimento das potencialidades das jovens lideranças em todo o mundo.
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