Uma empresa onde ninguém é egoísta!

Ajudar o colega a alcançar objetivos está no centro de uma colaboração eficaz para a inovação, a melhoria da qualidade e a excelência do serviço, cujos benefícios se multiplicam rapidamente.

Para a postagem de hoje, eu me inspirei em artigo publicado no ano passado em uma das mais prestigiosas publicações do mundo, que é a Harvard Business Review.  O autor é Adam Grant, professor de administração da Wharton School, tendo lançado o livro Dar e Receber: uma abordagem revolucionária para o sucesso (Editora Viking, 2013). Acredito que o conteúdo do artigo seja bem interessante para uma intervenção de Coaching, quando está é voltado a uma demanda profissional, seja contratado pela empresa ou diretamente pelo profissional (Coachee).

Para Adam Grant, há um fenômeno que ocorre a todo instante e que não é claramente percebido nas empresas. Todos os dias e várias vezes ao dia, os funcionários convivem com situações em que serão “doadores” ou “recebedores” de ajuda. Quando eles agem como “doadores”, eles utilizam parte de seu tempo para contribuir com os colegas sem querer nada em troca. Eles podem oferecer ajuda, compartilhar conhecimento, ou preparar textos com informações valiosas. E quando eles agem como “recebedores”, tentam conquistar outras pessoas para servirem em seus interesses e necessidades, preservando-se parcialmente do uso de sua experiência e, principalmente, do tempo.

As empresas têm um forte interesse em estimular o comportamento de “doador” nos empregados. Ajudar o colega a alcançar objetivos está no centro de uma colaboração eficaz para a inovação, a melhoria da qualidade e a excelência do serviço. Em locais de trabalho onde esse princípio é praticado, os benefícios se multiplicam rapidamente. Uma pesquisa realizada pela Universidade do Arizona mostrou que a relação entre a doação de funcionários e os resultados nos negócios foi surpreendentemente alta. Quando os funcionários agem como doadores, eles facilitam a resolução de problemas, a coordenação eficaz e a construção de cultura coesa, internamente e para o relacionamento externo.

Mas eis que surge um sério problema, pois os empregados recebem mensagens institucionais confusas sobre a conveniência de serem doadores e agirem no interesse dos colegas. Em decisões de promoção, uma pessoa avança mais do que as outras, o que pode significar ganhos salariais e premiações especiais. Como muitas empresas avaliam o desempenho individual, isso pode levar a uma mentalidade egoísta no relacionamento, ou seja, o desejo de ser mais “recebedor” de ajuda do que “doador”, ampliando os próprios resultados. Há pesquisas que mostram que, muitas vezes, um empregado menos produtivo pela avaliação de desempenho foi, na realidade muito“doador” e pouco “recebedor”.

Isso cria um desafio para os gestores. É possível promover a generosidade com justiça e sem afetar a produtividade? A questão fica mais complexa se os gestores não avaliarem as situações em que empregados já generosos estejam a dar atenção aos colegas egoístas, os quais se sentem livres e desapegados para receberem mais ajuda do que já têm.

Parte da solução para essa questão deve envolver uma mensagem clara dos gestores para que os recebedores frequentes também colaborem com os colegas. Porém, até mais importante do que isso, é orientar que os doadores frequentes controlem os impulsos generosos de forma produtiva. A chave é construir uma compreensão interna do que a generosidade é e não é, no caso particular da empresa. Um “doador” terá mais sucesso de souber avaliar a sua própria generosidade sob três perspectivas – sua timidez, a avaliação da sua disponibilidade e a empatia com o colega.

No que diz respeito à Timidez, as pessoas generosas tendem a não pedir ajuda, mas elas vão querer ajudar sempre que alguma situação motivadora acontecer. É preciso saber dizer não. Quanto à Disponibilidade, é lógico que se os doadores largam suas obrigações para atenderem o pedido de um colega, haverá perda de produtividade em sua área de realização. A sabedoria é equilibrar o uso do tempo para não incorrer no problema. E, ainda temos a questão da Empatia, pois doadores são muito facilmente seduzidos por apelos emocionais para a sua assistência, quando podem fazer melhor escolha se estiverem conscientes de considerar a perspectiva dos colegas e não só os seus sentimentos.

A sugestão é que as lideranças e os profissionais tenham muita atenção para que o ambiente da organização não seja egoísta, quando um colega se aproveita do outro. Há três vantagens associadas com o equilíbrio entre doar e receber. O primeiro é salvar os melhores funcionários, principalmente os que são exemplos de generosidade, ajudando-os a serem doadores de sucesso. O segundo é acabar com o receio dos empregados preocupados com os riscos à carreira pelo fato de serem doadores, mostrando que o sucesso final é o da empresa. A terceira é a criação de cultura e de reputação na generosidade, o que atrai mais doadores para a organização e limita aqueles que só sabem receber para crescer.

Bill Gates declarou no Forum Econômico de Davos, em 2008, que em uma empresa há duas forças humanas concomitantes no cotidiano dos empregados: a visão egoísta centrada em si ou a visão integrativa, centrada no grupo. Se não forem bem gerenciadas, elas tendem a ser destrutivas. A sabedoria gerencial está em construir um sistema em que a generosidade seja sempre premiada, conquiste espaços e promova um impacto positivo em toda a empresa, que se beneficiará da interação constante entre ser “doador” e “recebedor”.

Mario Divo Author
Mario Divo tem incrível experiência profissional, tendo chegado a meio século de atividade ininterrupta, em 2019. É PhD e MSc pela Fundação Getulio Vargas, com foco em Gestão de Negócios, Marcas e Design, Marketing e Comunicação Corporativa. Tem formação como Master Coach, Mentor e Adviser pela Sociedade Brasileira de Coaching e pelo Instituto Holos. Consultor credenciado para aplicação do diagnóstico meet® (Modular Entreprise Evaluation Tool), Professor e Palestrante. CEO e Coordenador Executivo da plataforma Dimensões de Sucesso, acumulando com o comando da MDM Assessoria em Negócios. Foi Diretor Executivo do Automóvel Clube Brasileiro e Clube Correspondente da FIA – Federação Internacional do Automóvel, no Brasil. Foi titular do Planejamento de Comunicação Social da Presidência da República (1997-1998) e, anteriormente, comandou a Comunicação Institucional da Petrobras. Liderou a Comunicação Institucional e a Área de Novos Negócios da Petrobras Internacional. Foi Presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios, Diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e, também, Conselheiro da Câmara Brasileira do Livro. Primeiro brasileiro no Global Hall of Fame da Aiesec International, entidade presente em 2400 instituições de ensino superior em 126 países e territórios, voltada ao desenvolvimento das potencialidades das jovens lideranças em todo o mundo.
follow me
Neste artigo


Participe da Conversa