Há muitos anos, eu tive a oportunidade ímpar de atender a um treinamento de coaching com dois grandes ícones da prática. Sir John Whitmore falecido em 28 de abril de 2017, e meu querido mentor, Tim Gallwey, autor de vários livros como The Inner Game of Work, publicado no Brasil em 2013 sob o Título The Inner Game – A Essência do Jogo Interior, Performance, Aprendizado e Prazer no Ambiente Corporativo; edição que eu tive a honra de colaborar como tradutor enquanto atuava como um de seus cofacilitadores, trabalhando lado a lado com este senhor, hoje com 84 anos de idade e ainda muito atuante no mundo do coaching. Uma experiência de dois anos com muitos aprendizados. Seu livro mais conhecido é sem sombra de dúvida o The Inner Game of Tennis.

Tim que se graduou em Harvard em letras (Inglês) chegou a ser professor e a fundar uma universidade e depois de alguns anos sabáticos, começou sua carreira de treinador de Tê­nis na década de 70, começou a perceber que seus alunos tinham uma forma de aprendizado um pouco diferente da tradicional. O conceito de aprender a aprender estava nascendo. Surgia neste momento uma revolução no pro­cesso de ensino e aprendizado esportivo.

A exemplo do Tim, John teve uma história de vida interessante, ele era piloto de automobilismo e parou com essa atividade por um bom tempo.

John Whitmore foi o principal incentivador de coaching, desenvolvimento de lideranças e de melhoria no local de trabalho em nível mundial. Um pensador preeminente no desenvolvimento de liderança e mudança organizacional.

Ele escreveu cinco livros sobre liderança, coaching e esportes, sendo Coaching para Performance o mais conhecido, com um milhão de cópias vendidas em 23 idiomas. Este livro apresentou ao mundo o modelo GROW, criado por Whitmore e seus colegas na década de 1980. GROW tornou-se ferramenta favorita dos gestores e treinadores em todo o mundo, graças a sua eficiência na resolução de problemas e definição de metas, ajudando a maximizar e manter a realização pessoal, prazer e produtividade.

No livro Coaching para Performance, John Whitmore afirma que o coaching não é uma simples técnica a ser transmitida e aplicada rigidamente em determinadas circunstâncias prescritas. É um modo de gerenciar, de lidar com pessoas, de pensar e de ser. Ele apresenta as habilidades que envolvem um bom coaching, e reforça a compreensão do imenso valor de liberar o potencial das pessoas para maximizar sua performance.

Tim Gallwey foi o primeiro a apresentar uma forma simples e compreensível de coaching a partir de suas experiências com o tênis, partindo do princípio que o nosso maior obstáculo não é o adversário, mas nossa própria mente. E ilustrou isso dizendo que Performance = Potencial – Interferência.

Com base nessa reflexão, podemos dizer que a essência do coaching é destravar o potencial de uma pessoa para maximizar sua própria performance. Então, o coaching foca nas possibilidades futuras e não nos erros do passado.

Os resultados do coaching vem dos insights que o coachee produz na medida em que as condições propícias são estabelecidas através do relacionamento e do estilo de comunicação.

As competências desenvolvidas não nascem do ensino, mas das descobertas feitas dentro do próprio coachee.

As premissas conceituais para esse movimento nasceram do trabalho de Abraham Maslow e Carl Rogers que inauguraram uma perspectiva mais otimista da psicologia em que a visão positiva do ser humano, sua autoestima e autoconfiança são as bases para o desenvolvimento e plenitude.

Como, sabemos, o ambiente de campeonatos como a Copa do Mundo exige muito dos atletas, não só física, mas emocionalmente já que todo atleta em algum momento precisa lidar com derrotas, pressões, desgaste físico e psicológico, buscando de forma incessante a superação de limites, quebra de obstáculos, rivalidade e tantas outras dificuldades e desafios.

O Coaching Esportivo é uma das ferramentas mais eficazes para orientar e conduzir os atletas e outras pessoas que atuam nesse ramo tão competitivo, ainda mais em campeonatos tão importantes como a Copa do Mundo. O principal benefício desse método é que ele ajuda os seus clientes a lidarem de forma positiva com as vitórias e derrotas, sem deixar que isso interfira em seu desempenho.

Desejo, para nossos atletas na Copa do Mundo de 2022, uma excelente atuação, que possam usufruir cada momento da competição, com o espírito de aprender a aprender, olhar para a jornada a cada partida, para que cada etapa os leve à possibilidade de atingirem o maior objetivo que é levar a taça.

Assim, finalizo meu último artigo de 2022 e um período de seis anos como colunista da Cloud Coaching, agradecendo o apoio recebido neste período tanto do Marcos Garbossa e do Jorge Luis Ribeiro, como de meus colegas colunistas e de nossos leitores.

Espero num futuro não distante poder voltar a escrever para este veículo tão importante onde pude aprender muito.

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre Coaching Esportivo como uma das ferramentas mais eficazes para orientar e conduzir os atletas e outras pessoas que atuam nesse ramo tão competitivo, especialmente em uma Copa do Mundo? Então, entre em contato comigo. Terei prazer em responder e discutir com mais detalhes.

Um abraço,

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
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Confira também: O que é Fofoca Positiva?

O post Em época de Copa do Mundo a importância do Coaching apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Quando você lê as palavras “fofoca positiva”, o que lhe vem à mente? Parece difícil imaginar que algo ligado à fofoca possa ser positivo, não é mesmo?

A maioria de nós quando pensamos em fofoca, logo imaginamos duas pessoas, uma sussurrando no ouvido da outra, com os olhos se movendo para frente e para trás, com muita vivacidade.

Alguns de nós, embora não admitamos com muita facilidade, temos o desejo de participar daquela conversa. Quantas vezes, queremos ouvir as últimas notícias sobre qualquer pessoa? É claro que, se perguntados, sobre o que achamos das fofocas, declaramos rapidamente que os mexericos são reprováveis, pois, afinal de contas, sabemos dos riscos envolvidos, e conhecemos casos que provocaram fim de relacionamentos, perda de empregos e posições além de comprometimento da reputação de muitas pessoas.

Quero provocar você, perguntando:

Se a fofoca está tão errada, então por que as pessoas fazem isso? Você pode continuar afirmando que não se envolve em fofoca, mas você tem certeza?

Em média, as pessoas passam 52 minutos por dia fofocando (Robbins & Karan, 2019). O romancista Joseph Conrad disse uma vez:

“Fofoca é o que ninguém diz gostar, mas todos gostam”.

Para contextualizar o que eu quero compartilhar aqui, vou usar as definições de Fox (2001) extraídas dos campos da sociologia e da psicologia. Fofoca é, “a conversa avaliativa sobre uma pessoa que não está presente”. Além disso, é “o processo de comunicar informalmente informações carregadas de valor sobre membros de um ambiente social”.

Pense um pouco nos ambientes organizacionais, e como a fofoca pode estar presente, e até fazer parte da cultura da empresa.

Estas definições não afirmam que a fofoca é sempre caluniosa ou vil sobre alguém. Na verdade, a fofoca pode nem mesmo ser de natureza crítica.

A maioria das fofocas envolve compartilhar quem fez o quê com quem. Isto nem sempre é negativo. Algumas outras funções da fofoca são obter ou dar conselhos sobre como navegar em uma situação social. Ela também não envolve apenas ou sempre, uma terceira pessoa ausente. É possível fazer fofocas sobre si mesmo. Por exemplo, uma pessoa pode compartilhar estrategicamente informações sobre si mesma para reforçar o seu status ou apelo.

Ainda segundo (Fox, 2001) a fofoca, seja ela negativa ou positiva, pode servir a vários propósitos, entre eles:

• estabelecer, desenvolver e manter relações com os outros;
• criar fortes laços de grupo;
• para definir nosso status social dentro de nosso grupo;
• para avaliar e administrar as reputações;
• para aprender como se comportar socialmente;
• para aprender e reforçar as normas do grupo;
• para resolver conflitos;
• para influenciar os outros.

A fofoca é um tipo de aliciamento.

O psicólogo Robin Dunbar (1996) afirmou que o desenvolvimento da linguagem aconteceu para que os humanos pudessem “cuidar” uns dos outros de forma mais eficiente. As tropas de macacos são, em média, menores do que os grupos sociais humanos. Dunbar, acreditava que o número ideal para os grupos sociais humanos era 150 (Fox, 2001). Fofocar entre um grupo deste tamanho é fácil de administrar.

Considere como poderia ter sido para os primeiros humanos se eles não tivessem compartilhado informações. Em quem se poderia confiar? E se o melhor caçador estivesse doente? Como isso poderia afetar o fornecimento de alimentos? Estes são exemplos simples, mas críticos.

Hoje, a alimentação não é necessariamente uma preocupação, como foi no passado, mas ainda precisamos saber em quem podemos confiar. Precisamos saber quem é cooperativo, que rema na mesma direção.

Compartilhar informações sobre a reputação dos outros ajuda os membros do grupo a identificar as pessoas da cooperativa. Membros de grupos não cooperativos tornam-se mais cooperativos porque são ostracizados por mau comportamento afirmam Feinberg, Willer, & Schultz, 2014.

As fofocas incluem informações positivas, negativas e neutras sobre conhecidos e celebridades (Robbins & Karan, 2019). Os pesquisadores a categorizaram em três grupos: informação social, aparência física e realização.

Os estudos revelaram que:

• As pessoas que mais fofocam, tendem a ser mais extravertidas;
• As mulheres se envolvem em fofocas mais neutras do que os homens; caso contrário, ambos os sexos se envolvem nelas de forma semelhante;
• As pessoas mais velhas não fazem fofoca de forma tão negativa quanto as mais jovens;
• A fofoca é geralmente neutra, mas a negativa é duas vezes mais comum do que a positiva;
• A maioria das fofocas é sobre alguém que a pessoa conhece;
• O status socioeconômico e educacional não dita o quanto uma pessoa faz fofoca.

Os pesquisadores concluem: “a fofoca é ubíqua” portanto, uma definição específica de fofoca positiva pode ser desnecessária.

Minhas observações finais:

Como coaches, precisamos estar alertas, para fazer essa leitura nos ambientes organizacionais, e na minha opinião, principalmente quando estamos trabalhando como coaches de times.

Até onde consegui aprofundar minha pesquisa a este respeito, a maioria dos estudos atuais e passados se concentra no efeito que as fofocas têm sobre as pessoas dentro das organizações (ver Noon & Delbridge, 1993), mas não especificamente em fofocas positivas.

Embora muitas pessoas provavelmente concordem que a fofoca é ruim, os pesquisadores argumentam que este nem sempre é o caso. Os cientistas sociais estudam formas positivas, negativas e neutras de fofoca.

Quando os pesquisadores consideram “fofoca positiva”, eles se preocupam com respostas comportamentais pró-sociais. Por exemplo, se uma pessoa compartilha informações que ajudam o grupo a evitar os efeitos adversos de um colega violador de normas em geral, ou do código de conduta e de ética da empresa, então esta é uma forma de fofoca positiva. Também é positivo quando uma pessoa testemunha a violação das normas e compartilha o resultado porque isso pode ajudar outros a corrigirem seu comportamento (Alshehre, 2017).

Como mencionado no início deste artigo, a maioria das fofocas é neutra. Quando ela não é neutra, ainda assim ela serve a um propósito. A sociologia da fofoca é um excelente lembrete de que o que é compartilhado repetidamente é lembrado.

E você minha cara leitora e prezado leitor, já havia pensado nisso?

Gostou do artigo? Quer saber mais sobre Fofoca Positiva? Então, entre em contato comigo. Terei prazer em responder e discutir com mais detalhes.

Um abraço,

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
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Referências:

1. Alshehre, R.A.M (2017). Positive effects of gossiping at work. Open Journal of Medical Psychology, 6(2), 126-132. 
2. Dunbar, R. (1996). Grooming, gossip, and the evolution of language. Faber and Faber
3. Feinberg, M., Willer, R., & Schultz, M. (201$). Gossip and ostracism promote cooperation in groups. Psychological Science, 25(3), 656-664.

Confira também: Quiet Quitting: Será que esse movimento é novo?

O post O que é Fofoca Positiva? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Na minha prática de Coaching, nos últimos meses, os executivos e executivas chegam com questões de como podem evitar os efeitos do movimento Quiet Quitting.

Na busca por uma possível resposta à essa pergunta, constatei que ao longo dos anos, muitos estudos têm demonstrado que apenas cerca de um terço dos funcionários relatam estar “altamente engajados” no trabalho, fato que me leva a pensar que o movimento não é novo.

Mesmo durante os dois anos de pandemia, e mais recentemente no período que já estamos chamando de pós-pandemia, este número tem se mantido relativamente estável.

Outras estatísticas revelam deficiências semelhantes no local de trabalho: cerca de 70% dos americanos sentem que a maior parte de seu dia de trabalho é tomada por tarefas monótonas — trabalhos que podem muito bem ser automatizados. Se tais tarefas fossem automatizadas, as pessoas acreditam que seus empregos poderiam ter um significado muito maior, criando espaço e tempo para poderem se engajar no trabalho estratégico e criativo.

Essas descobertas, combinadas com o aumento das taxas de burnout e a queda relatada no bem-estar dos funcionários, levaram a uma nova tendência na força de trabalho: o chamado quiet quitting “demissão silenciosa”[1].

O ponto é que o termo foi recentemente popularizado pelo TikTok, definindo a demissão silenciosa como o ato de fazer apenas o mínimo no trabalho. Zaid Khan (@zkchillin)[2] compartilhou sua própria descoberta do termo no final de julho deste ano, através de um vídeo de 17 segundos[3]. Em uma semana, o vídeo foi visto 2,6 milhões de vezes. O vídeo apresentava Khan sentado no metrô de Nova York, introduzindo o termo como quando:

“você ainda está desempenhando seus deveres, mas você não está mais de acordo com a mentalidade da cultura de agitação que o trabalho pode trazer para as nossas vidas”.

A demissão silenciosa corre paralelamente à Grande Demissão — outra forma dos funcionários tentarem comunicar sua profunda insatisfação com a cultura do trabalho. Khan encerra seu vídeo com uma simples declaração: “o trabalho não é sua vida”. E embora muitos líderes possam concordar intelectualmente com a afirmativa, a tendência provocou um elevado grau de ansiedade e frustração.

Se você, cara leitora e prezado leitor, são gestores, então eu pergunto:

O que é mais preocupante: pessoas saindo do local de trabalho ou mantendo seus empregos se ausentando, entregando o necessário e nada além?

O desafio para todos nós, líderes e gestores, é entendermos o que está ocorrendo com nossos colaboradores, nos perguntando o que estamos deixando de fazer ou demonstrar para as nossas equipes? Lembrando que a demissão silenciosa, não é simplesmente sobre evitar o trabalho, mas, sobre o desejo de uma vida mais significativa, fora dele.

De acordo com uma pesquisa recente da Gallup[4], divulgada em artigo chamado: A ‘Grande Renúncia’ é realmente o ‘Grande Descontentamento’ é preciso mais de 20% de aumento salarial para convencer os colaboradores a deixarem um emprego onde se sentem engajados e parte do grupo (pertencimento), e quase nada para convencê-los a deixarem a empresa quando não têm essas percepções de pertencimento e engajamento.

Não raro, os headhunters, comentam que quando se trata de escolher uma organização para trabalhar, millenials e membros da geração Z relatam que um bom equilíbrio entre vida profissional e trabalho é uma de suas principais prioridades.

Para aqueles que não podem se dar ao luxo de deixar o emprego, então a demissão silenciosa é uma forma de recuperar o tempo pessoal, complementam os profissionais de hunting. Além disso, o movimento foi um impulso contra a “cultura da agitação”. A cultura que a maioria dos executivos e executivas das gerações baby boomers e X se sujeitaram na busca do sucesso.

A pergunta, que merece atenção, é:

Como os líderes podem minimizar os impactos da demissão silenciosa para as empresas, oferecendo trabalhos significativos com maiores chances dos colaboradores, de fato, se engajarem e continuarem em seu local de trabalho?

Mais recentemente, as discussões sobre a demissão silenciosa, ganharam outras dimensões e clareza, pois as pessoas se manifestam de forma aberta reconhecendo que estão trabalhando pelo salário, e que priorizam se afastar do trabalho quando necessário. Muitos não estão convencidos de que “demissão silenciosa” seja o melhor termo para estabelecer limites. De fato, há quem diga ser negativo e perigoso enquadrarmos um equilíbrio saudável da vida profissional como um ato de desistência ou falta de compromisso. Podemos apenas chamá-lo do que é? É apenas trabalho.

E vocês leitoras e leitores o que opinam? Já pararam para pensar nisso?  Para você que é coach, já foi desafiada ou desafiado por questões como essa?

Gostou do artigo? Quer saber mais sobre quiet quitting? Então, entre em contato comigo. Terei prazer em responder e discutir com mais detalhes.

Um abraço,

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
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[1] Minha tradução livre da expressão Quiet Quitting

[2] Zayed Abbas Khan é um ex-ator e produtor indiano, filho do ator de Bollywood Sanjay Khan

[3]https://www.tiktok.com/@zaidleppelin/video/7124414185282391342?is_from_webapp=v1&item_id=7124414185282391342

[4] https://www.gallup.com/workplace/351545/great-resignation-really-great-discontent.aspx

Confira também: Usando as técnicas de Mindfulness para auxiliar nossa prática de coaching

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Mindfulness (atenção plena) pode ser aplicado ao coaching de várias maneiras. A relação entre os dois conceitos pode ser explorada de vários ângulos: o coach, o coachee/cliente e o relacionamento entre eles. Passmore & Marianetti (2007), argumentam que, tanto o coach quanto o coachee/cliente podem se beneficiar do mindfulness praticando-o em sua vida diária, o que, os resultados das várias pesquisas realizadas, sugerem que isso pode contribuir para uma experiência de vida menos estressada e mais feliz. Existem, no entanto, outras áreas para incorporar o mindfulness na relação de coaching.

Um processo de coaching eficaz, por exemplo, exige que o coach ofereça a cada coachee/cliente foco, atenção, escuta e presença. Isso nem sempre é fácil quando nossa vida pessoal e profissional tem fronteiras não tão claras e as pressões eventualmente se fundem em uma mistura de preocupações e ainda mais confusão. O exercício de mindfulness, pode dar uma resposta para essas situações; ele concentra nossa atenção no único momento de “ser”. Aqui, uma gama muito mais restrita de opções está disponível e nossos recursos, de repente, parecem adequados para lidar com a situação; nós podemos “ser” com nosso coachee/cliente.

A experiência para o coachee/cliente não é diferente. Eles também estão presos no vórtice de suas próprias pressões e ansiedades. E que provavelmente transportem bagagens inúteis que retardam o progresso na sessão de coaching.

O mindfulness pode proporcionar a oportunidade de concentrar sua atenção na sessão e em seu aprendizado, oferecendo a base para o desenvolvimento pessoal e para a autorrealização.

Quer o coach e/ou o coachee/cliente optem por incluir a prática de mindfulness em seus próprios benefícios individuais, seu relacionamento certamente pode se tornar mais eficaz por causa disso. Minha sugestão, principalmente para os coaches, são três usos específicos: preparar para o coaching, manter o foco na sessão e permanecer emocionalmente desapegado.

1. Preparação para o Coaching

A partir de nossas experiências pessoais como coaches, muitas vezes corremos de uma reunião ou sessão de coaching para outra, o que não é o recomendável. Nosso foco às vezes pode ser mais em garantir que cheguemos à sessão na hora certa. Ou que cheguemos ao lugar certo, sem dar tempo suficiente para que abandonemos os pensamentos, pressões e ansiedades do dia. Recordo a você, os artigos que escrevi sobre Pausa – O que o princípio da Pausa tem a nos ensinar neste período de Reclusão? (15/04/2020), e – A importância do Princípio da Pausa para o Coaching (15/03/2019).

Uma possibilidade para colocarmos essas interferências de lado, pode ser um exercício meditativo. Por exemplo, quatro minutos para ajudar a nos centrarmos antes de cada sessão de coaching. Essa meditação de quatro minutos envolve uma série de exercícios respiratórios acompanhados por uma varredura (scan) corporal para verificar as sensações corporais que estão sendo vivenciadas.

2. Mantendo o foco na sessão

A segunda aplicação prática potencial, está em ajudar o coach a permanecer focado durante a sessão. Exercícios de mindfulness quando usados entre as sessões de coaching podem ajudar a melhorar o nosso foco e a nossa concentração. O conceito também pode ser utilizado durante as sessões de coaching através da vigilância sobre a mente. Trazendo-a continuamente de volta ao foco para o coachee/cliente, quando a mente começa a divagar.

3. Permanecer emocionalmente desapegado

Mindfulness pode ser usado para nos ajudar a administrar nossas mudanças de humor e emoções durante uma sessão de coaching. Como coaches, permanecermos emocionalmente distante é uma habilidade chave.
O coach precisa experimentar as emoções que estão sendo sentidas por seu coachee, mas não a ponto de serem indagados por elas a ponto de estas emoções impedirem que o coach atue de forma isenta (Passmore & Marianetti, 2007), e como consequência provoque confusão para que o coachee possa seguir em frente, na busca de suas próprias respostas.

Pode ocorrer uma verdadeira inundação de emoções, quando o coach se pega chorando com a notícia da demissão de seus coachees/clientes. Ou quando o coach se identifica tanto com as experiências de seu coachee/cliente a ponto de sentir raiva do chefe do coachee/cliente. Para gerenciar essas emoções as técnicas de mindfulness podem ajudar o coach a manter um equilíbrio para ser capaz de experimentar empatia com seu coachee/cliente, ao mesmo tempo em que oferece desafios construtivos.

Há quem recomende que os coaches ensinem seus, coachees/clientes as técnicas de mindfulness. No meu ponto de vista, isso não é recomendável. Prefiro encaminhar meus coachees/clientes para quem é habilitado a ensinar as técnicas e assim garantir, que não haja confusão de papéis, responsabilidades e expectativas. Além disso, aspectos éticos que possam ocorrer quando não dominamos algum conhecimento aos níveis necessários para treinar alguém.

Mindfulness não é simplesmente uma habilidade, mas se torna uma forma de ser à medida que se desenvolve, e você cara leitora e prezado leitor, o que pensa sobre mindfulness.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como usar e aplicar as técnicas de Mindfulness para auxiliar na prática de coaching? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço,

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
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(*) Adaptação por João Luiz Pasqual

Referências:
Passmore, J. & Marianetti, O. (2007) The role of mindfulness in coaching. The Coaching Psychologist, 3(3), 131 – 137.

Confira também:
O que é o Brain-Based Coaching? (parte I)
O que é o Brain-Based Coaching? (parte II)

O post Usando as técnicas de Mindfulness para auxiliar nossa prática de coaching apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Dando continuidade ao meu artigo do mês passado (clique aqui), lembro aos caros leitores e leitoras as quatro áreas de pesquisa científica que se combinam para formar uma explicação central de como o coaching impacta o cérebro. Estas são o estudo da atenção, reflexão, insight e ação. Neste artigo, eu abordarei as duas primeiras.

UM FOCO NA ATENÇÃO

Jeffrey Schwartz, durante a entrevista com David Rock, explicou que os neurônios se comunicam entre si através de um tipo de sinalização eletroquímica que requer as ações individuais de íons – sódio, potássio e cálcio – viajando por canais que, em seu ponto mais estreito, correspondem a um pouco mais do que um íon de largura. Se você tem uma compreensão básica da física newtoniana versus física quântica, então você saberá que isso significa que o próprio cérebro é um ambiente quântico.

Sendo um ambiente quântico, portanto, está sujeito às leis da mecânica quântica. E na mecânica quântica, a pergunta que você faz sobre a natureza influencia o resultado que você vê. De forma mais prática, as perguntas que fazemos ao nosso cérebro afetam significativamente a qualidade das conexões que ele faz. E alteram profundamente os padrões e os tempos das conexões que o cérebro gera em cada fração de segundo. Agora, quando substituímos o conceito de “atenção” pela frase “a pergunta que fazemos” e obtemos a afirmação “onde focalizamos nossa atenção?”, fazemos então conexões, concentrando a nossa atenção em algo novo, fazendo novas conexões.

E como isso tudo, pode ser aplicado em coaching, talvez seja a sua pergunta.

Bem, eu diria que, considerando que quando falamos de atenção focalizada, estamos falando de “densidade de atenção”, o que nos ajuda a lembrar que a mudança requer atenção suficiente a uma nova ideia. Faço aqui a ponte para o que é uma das funções centrais do coaching: lembrar nossos clientes de coisas que eles podem facilmente esquecer. Como ou quão bem eles estão realizando ou fazendo o que é preciso realizar ou fazer em seus vários papeis na sociedade. Ou ainda o que eles estão aprendendo.

Essa ideia, a exemplo do que o David Rock comenta na entrevista, também para mim, realmente marcou a importância de acompanhar as pessoas para as quais atuo como coach, e assim constatar, o que elas aprenderam de uma atividade ou ação que elas mesmas estabeleceram. Quando as pessoas têm um insight durante o intervalo entre nossas sessões de coaching (por exemplo, elas podem se dar conta que são muito duras consigo mesmas), se pudermos dar mais atenção a essa visão, aumentamos as chances de fazer uma diferença a longo prazo para nossos clientes.

Isso pode, quem sabe, explicar por que fazer com que as pessoas escrevam suas ideias e conversem sobre elas com os outros, ajuda tanto. Além disso, segundo Rock, esse conceito pode explicar o poder da busca por foco nas soluções ao invés de nos concentrarmos nos problemas e como a abordagem baseada no cérebro, explica como o foco nas soluções realmente cria soluções, enquanto o foco nos problemas pode aprofundar esses problemas em nosso pensamento, em minhas palavras, criando o chamado looping negativo, em que por vezes entramos ao enfrentarmos alguma questão.

A REFLEXÃO

E assim, passo para a próxima área de estudos, a reflexão, que para mim, parece ser diretamente ligada à produção ou melhor ocorrência de insights.

E por que eu tenho essa percepção? Por ver que alguns estudos mostram que durante as reflexões, nós normalmente não estamos pensando de forma lógica ou simplesmente analisando dados. O que ocorre mesmo, é que estamos engajando uma parte de nosso cérebro usada para fazer ligações através de todo o cérebro. Estamos pensando de forma inusitada, aproveitando mais a inteligência do que um número limitado de informações que podemos reter em nossa memória de trabalho. Em termos práticos, parece que para ajudar as pessoas a terem insights, precisamos encorajá-las a refletir mais, e pensar menos, ou menos logicamente.

Como ter evidências desse fenômeno? Normalmente, quando observamos que nossos(as) clientes mudam seus semblantes, quando olham para cima, como se estivessem buscando respostas em outra dimensão, quando provavelmente ficam em silêncio, ou ainda tensionam a boca, num claro sinal de que o não verbal fala mais alto que palavras.

E você cara leitora e prezado leitor, como você tem observado esses pontos em sua prática como coach? Deixe aqui seu comentário, ou pergunta, e eu terei muito prazer em responder e explorar suas observações.

Gostou do artigo?

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Um abraço,

João Luiz Pasqual
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(*) Adaptação por João Luiz Pasqual

Referências:

1. International Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(2), 32-44

2. Beverly, D. 2016

Confira também: O que é o Brain-Based Coaching? (parte I)

O post O que é o Brain-Based Coaching? (parte II) apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Desde 2016, quando li um artigo de um colega coach – Dan Beverly – sobre brain-based coaching, tenho procurado me aprofundar nessa abordagem e ao longo dessa busca, encontrei muitos artigos com fundação teórica que muito têm contribuído para minha prática de coaching de forma sólida e responsável.

Além desse artigo, para escrever hoje para vocês leitoras e leitores, me concentrei na publicação de 2006 do IJCO – The International Journal of Coaching in Organizations que nos brindou com um excelente artigo de David Rock, baseado numa entrevista com Jeffrey M. Schwartz, M.D.

Quero ainda compartilhar, que meu primeiro contato com a abordagem brain-based coaching, ocorreu durante o meu mestrado no INSEAD, quando me preparava para o diploma de Psicologia Organizacional.

Neste período, eu pude mergulhar profundamente nesse conceito e aprendi que a abordagem é algo tangível e físico que pode ser medido e, portanto, mais acessível para o mundo organizacional.

Muitos estudiosos do coaching, mencionam que o coaching ainda precisa de uma argumentação acadêmica e que levará algum anos para que isso aconteça. Eu tenho uma opinião diferente, e defendo que já temos um constructo acadêmico importante, na atividade de coaching, muito embora pouco divulgado.

David Rock argumenta que o brain-based coaching pode contribuir muito neste desafio, e que as principais razões são:

• Como, todo evento que ocorre no coaching está ligado a atividades na cabeça de alguém. (Algumas pessoas podem argumentar que o coaching é mais “baseado no coração”. Seja qual for sua perspectiva sobre isso, considere que as emoções também têm correlações com o cérebro). Isto significa que uma abordagem baseada no cérebro deve ou pode sustentar e explicar cada bom modelo de coaching e fornecer ao campo uma ciência de base. Uma abordagem baseada no cérebro será inclusiva e trará o campo para uma maior coesão.
• O brain-based coaching parece também atraente quando se pensa nos outros competidores por uma disciplina fundamental, sendo o óbvio a psicologia. De uma perspectiva organizacional, a psicologia parece sofrer de uma história mista e, de uma percepção de ser não-científica, de se concentrar no comportamento humano patológico e no problema. Mesmo enquanto os psicólogos são as primeiras pessoas chamadas se alguém está em crise, a maioria dos líderes seniores não os considerariam como próprios para melhorar o desempenho por causa do viés que eles (os líderes) têm sobre as linguagens e modelos terapêuticos. A abordagem baseada no cérebro, por outro lado, é algo tangível e físico.

Assim, por vivermos em um mundo materialista onde as organizações respeitam as coisas que podem ser medidas com boas perspectivas de oferecerem resultados mais imediatistas, o coaching em geral vem ganhando destaque.

Para provocarmos o uso em larga escala do coaching como ferramenta de aprendizagem ou transformação, David Rock argumenta que precisamos falar com as organizações em uma linguagem que elas entendam. A principal razão pela qual pode estar na hora de construirmos uma abordagem baseada no cérebro para o coaching é simplesmente o quão profundamente útil essa abordagem é. É interessante poder explicar em termos científicos porque o cérebro precisa de coaching, mas é ainda mais útil saber como o coaching ajuda o cérebro a melhorar seu funcionamento. Esse fato, nos indica formas de melhor medir, gerenciar e entregar iniciativas de coaching, seja um a um, treinando e desenvolvendo coaches internos, ou no ensino de habilidades de coaching a milhares de líderes.

Com isso, eu fico me perguntando por que o cérebro precisa de coaching? Uma das possíveis respostas, é que como normalmente resistimos à mudança, e, como sabemos, nos últimos anos, os neurocientistas têm confirmado que a mudança é muito mais difícil do que pensamos, e literalmente a mudança requer mais do que apenas pouca reflexão, requer atenção contínua e um esforço significativo da vontade.

Embora existam muitas descobertas interessantes em neurociência, existem mais quatro áreas de pesquisa científica que se combinam para formar uma explicação central de como o coaching impacta o cérebro. Estas são o estudo da atenção, reflexão, insight e ação.

Pense nisso, e acompanhe o meu próximo artigo, quando entrarei em alguns outros detalhes sobre essas quatro áreas. E como uma abordagem baseada no cérebro ajuda a explicar muito das intuições que os coaches têm.

Gostou do artigo?

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Um abraço,

João Luiz Pasqual
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https://www.cw4u.com.br

* Adaptação por João Luiz Pasqual)

Referências:

1. International Journal of Coaching in Organizations, 2006, 4(2), 32-44

2. Beverly, D. 2016

Confira também: Pensar é fácil, agir é difícil

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“Pensar é fácil, agir é difícil, e pôr os pensamentos em ação é a coisa mais difícil do mundo.” Goethe

Muito se tem falado sobre o fato da luta que muitos executivos travam com a tal da execução. Não raramente, eu ouço desses executivos que eles sabem que precisam colocar todos de sua equipe a bordo, para fazer com que as organizações funcionem, mas realmente não sabem como.

De acordo com Larry Bossidy e Ram Charan, coautores do livro – Execution the Discipline of Getting Things Done – a execução não é apenas a maior questão que os negócios enfrentam atualmente; é algo que ninguém explicou satisfatoriamente.

Outras disciplinas não têm falta de conhecimentos e literatura acumulados. Estratégia? Tanto raciocínio foi dedicado para a estratégia que já não é um desafio intelectual. Podemos encomendar qualquer estratégia que queiramos de uma empresa de consultoria. Desenvolvimento de liderança? A literatura sobre o assunto é interminável. Inovação? Idem.

Também não há falta de ferramentas e técnicas que possam ajudar os líderes para fazer com que as coisas aconteçam, diferentes abordagens de estrutura da organização e sistemas de incentivos, concepção de processos empresariais, metodologias de promoção de pessoas e guias para a mudança cultural.

Por isso, na minha visão, sem a presença de uma cultura de trabalho em equipe, eles tendem a fazer as coisas à sua maneira, de forma solitária, sem compartilhamento, sem pesquisar, sem testar, e sem desafiar o que estão pensando. Muitas vezes resultando em decisões e ações não coordenadas, como verdadeiras embarcações sem rumo, comprometendo, assim, as grandes visões estratégicas.

Como efeitos colaterais da falta de cultura de equipe, a comunicação normalmente é truncada, e a confiança é superficial.

Então como o Team Coaching pode contribuir nesse processo?

Para esses casos, uma das intervenções recomendadas, é o Team Coaching, tendo como objetivo possibilitar que a equipe reflita sobre suas relações interpessoais, sobre as práticas de trabalho, sobre os estilos de liderança, bem como possam discutir sobre a cultura organizacional predominante.

Espera-se que num processo de Team Coaching, além dos pontos acima, ocorra o efeito subjacente ao ser criado um alinhamento e que a equipe se torne, de fato, mais eficaz na implementação do processo de transformação corporativa.

O Coach com sólida formação, não só busca explorar como os indivíduos experimentam as interações da equipe, como também explora os elementos menos visíveis – os padrões de comportamento e a dinâmica do grupo para melhor apoiar os membros da equipe a se tornarem mais alinhados e mais eficazes na tomada de decisões e na implementação/execução da estratégia estabelecida.

O Coach também precisa estar preparado para de alguma forma, fazer uma leitura, um diagnóstico da cultura predominante da organização, para depois intervir. De acordo com o autor Arthur F. Carmazzi, há 5 tipos de cultura organizacional, a saber:

A cultura da culpa

Esta cultura organizacional cultiva a desconfiança e o medo, as pessoas culpam umas às outras para evitar serem repreendidas ou postas para baixo. Isso não resulta em novas ideias ou iniciativas pessoais porque as pessoas não querem correr o risco de estarem erradas. 

Cultura multidirecional

Esta cultura organizacional cultiva a comunicação e a cooperação entre os departamentos de forma muito reduzida. Lealdade é apenas para grupos específicos (departamentos). Cada departamento torna-se uma ilha e muitas vezes é crítico de outros departamentos, fato que, por sua vez, cria assim muita fofoca. A falta de cooperação se manifesta na ineficiência da organização. 

A cultura do viva e deixe viver

Esta cultura organizacional é complacente, manifesta estagnação mental e baixa criatividade. As pessoas aqui têm pouca visão do futuro e por isso desistem de sua paixão. Há cooperação e comunicação médias e as coisas funcionam, mas elas não crescem. As pessoas têm desenvolvido seus relacionamentos pessoais e decidem/ determinam quem fica longe, não há muito para se aprender. 

Cultura da marca congruente

Pessoas nesta cultura organizacional acreditam no produto ou serviço da organização, eles se sentem bem sobre o que sua empresa está tentando alcançar e assim cooperam para alcançá-lo. As pessoas aqui são apaixonadas e parecem ter objetivos semelhantes. Eles usam recursos pessoais para resolver ativamente os problemas e, embora nem sempre aceitem as ações da administração ou outras pessoas ao seu redor, eles veem seu trabalho como importante. A maioria nesta cultura está operando no nível do grupo. 

Cultura da liderança fortalecida

As pessoas veem a organização como uma extensão de si mesmos, eles se sentem bem sobre o que eles pessoalmente alcançaram através da organização e têm cooperação excepcional. Os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos da organização e as pessoas farão o que for preciso para que as coisas aconteçam. Como um grupo, a organização é mais como a família que fornece a realização pessoal que transcende frequentemente o ego assim que os povos estão consistentemente trazendo para fora o seu melhor. Nesta cultura organizacional, os líderes não desenvolvem seguidores, mas desenvolvem outros líderes. A maioria de todos nesta cultura está operando no nível da organização.

E então, você caro(a) leitor(a), já teve oportunidade de trabalhar com os conceitos de cultura organizacional? E com Team Coaching?

Gostou do artigo? Quer saber mais sobre Team Coaching e Cultura Organizacional? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço,

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
https://www.intervisionclub.com.br/
https://www.cw4u.com.br

Referências:

1. Bossidy, Larry, Charan, Ram, Execution: The Discipline of Getting Things Done Audiobook
2. Carmazzi, Arthur F., https://carmazzi.net/corporate-culture-organizational-change/

Confira também: As Dimensões Culturais de HOFSTEDE

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Muito se tem falado das questões culturais nas organizações e foi exatamente por esse motivo, que escolhi trazer às nossas leitoras e aos nossos leitores uma pequena parte do extenso e intenso trabalho de Geert Hofstede.

Ele definiu “cultura” como:

“A programação coletiva da mente, que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas de outros.”

Por que a teoria das dimensões culturais de Hofstede é relevante para o mercado empresarial de hoje?

1. Porque ela ajuda o mercado a se livrar de preconceitos culturais;
2. Porque trabalhar efetivamente com outros não é possível sem normas culturais;
3. E porque as empresas devem ser efetivas no mercado global.

Hofstede se tornou conhecido por pesquisas pioneiras sobre culturas nacionais e organizacionais, e ao longo do tempo ele e sua equipe identificaram, cinco elementos que proporcionam uma perspectiva de cultura. Uma dimensão de valor cultural que se refere à atenção de grupos ou indivíduos às necessidades do grupo versus necessidades individuais, assim como às realizações individuais e relações interpessoais.

Confira a seguir as 5 dimensões culturais da teoria de Hofstede, a saber:

1ª Dimensão Cultural: Distância de Poder

A distância de poder define como a desigualdade social é percebida e aceita em diferentes culturas. Hofstede (1997) explica como em culturas de alta potência as crianças educadas com grande ênfase no respeito aos mais velhos, levada a cabo na idade adulta, portanto, as organizações são mais centralizadas. Os funcionários preferem um estilo de liderança autocrático onde espera-se subordinados informados sobre o que fazer. Além disso, existem amplas diferenças salariais na estrutura hierárquica. Por outro lado, quando a distância do poder é baixa, os funcionários preferem ser consultados com relação à tomada de decisões.

2ª Dimensão Cultural: Individualismo vs. Coletivismo

O individualismo (versus coletivismo) é a preferência das pessoas por pertencer a uma sociedade em malha onde a importância dada ao individuo e à autonomia. Em oposição, estruturas coletivistas dão importância às unidades sociais interdependentes, tais como a família, em vez de em si mesmo. Nas sociedades individualistas, os funcionários exigem a liberdade para trabalhar de forma independente e desejam um trabalho desafiador (o que é mais importante do que as relações pessoais) que os ajudarão a alcançar a autorrealização. Em culturas coletivistas, as estruturas de gestão são responsáveis pela organização de equipes de funcionários e pela coesão do coletivo.

3ª Dimensão Cultural: Gênero: Masculinidade vs. Feminilidade

De acordo com Hofstede, a masculinidade representa culturas com papéis de gênero distintos onde os homens se concentram na busca de sucesso, competição e recompensas enquanto as mulheres se concentram nas propostas de valores como qualidade de vida e modéstia. A feminilidade representa culturas onde há sobreposição de papéis de gênero. Nas culturas masculinas, gerentes definidos como mais assertivos e decisivos, enquanto as culturas femininas geram gerentes mais intuitivos que negociam as disputas e incentivam a participação nas decisões.

4ª Dimensão Cultural: Incerteza

A incerteza é o grau em que os membros de uma cultura se sentem ameaçados ou inseguros em situações desconhecidas. Assim, em culturas que evitam a incerteza, as pessoas preferem um ambiente estruturado com regras e políticas claras. O trabalho duro é abraçado, e há uma maior sensação de ansiedade entre a força de trabalho. Em contraste, em caso de baixa incerteza evitar as regras das culturas criam desconforto, quase medo, e existem somente aonde for absolutamente necessário. As pessoas tendem a ser mais relaxadas nessas culturas. Além disso, trabalham num ritmo mais lento.

5ª Dimensão Cultural: Tempo, orientação ao longo prazo

A quinta dimensão cultural referida como orientação ao longo prazo, descreve a extensão para que as pessoas tenham uma perspectiva dinâmica e orientada para o futuro (orientação ao longo prazo em vez de um foco no passado e no presente (orientação ao curto prazo).

Me parece, portanto, que as dimensões culturais de Geert Hofstede ainda hoje são muito válidas. E que em um momento em que o conceito ESG ganha cada vez mais importância para as organizações, possam essas dimensões contribuir para um melhor entendimento da própria cultura, das práticas ambientais e sociais, das atividades de ética e conformidade, da governança, da diversidade e ainda das iniciativas para apoiar, de fato, uma forte cadeia de valor.

E você cara leitora e prezado leitor o que pensa sobre as dimensões culturais?

Gostou do artigo? Quer saber mais sobre as dimensões culturais de Geert Hofstede? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer para uma boa conversa.

João Luiz Pasqual
Coach Mentor Certificado

 
https://www.intervisionclub.com.br/
https://www.cw4u.com.br

Referências: 

1. Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw-Hill.
2. Wursten, H. () The 7 Mental Images of National Culture Leading and Managing in a Globalized World, edited by Erika Visser and PiaKähärä

Confira também: Team Coaching: O que é e como se diferencia de outras práticas de intervenção de equipes (parte II)

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Como havia prometido aos caros leitores e prezadas leitoras, trago em detalhes o que se espera que um(a) coach profissional e responsável demonstre em sua prática, baseando-me nas competências da ICF – International Coaching Federation, quando atua em Team Coaching (Coaching de Equipe/Times).

Recordo aqui, que são oito (08) competências divididas em quatro (04) Blocos:

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João Luiz Pasqual
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Referências:
Site: https://coachingfederation.org/

Confira também: Team Coaching: O que é e como se diferencia de outras práticas de intervenção de equipes (parte I)

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Neste artigo, convido as leitoras e leitores a explorarem comigo este tópico, e assim, juntos pensarmos como nossos vieses cognitivos impactam e afetam nossa atuação como coaches.

Antes da exploração, é importante, alinharmos uma definição, mesmo que básica, sobre os vieses cognitivos, como pré-julgamentos que influenciam o processamento de informações pelo cérebro, frequentemente estudadas em psicologia comportamental. Vieses cognitivos funcionam como atalhos mentais que tornam o pensamento mais fácil e veloz que podem ser perigosos ao nos levarem a tomar decisões irracionais.

A partir do nosso entendimento, que os vieses fazem parte da condição humana, baseada em experiências de vida, podemos mudar nossa mentalidade gerenciando-os adequadamente para os diferentes papéis que assumimos em nossas vidas, e em nossa prática de coaching não é diferente.

Entre os vários vieses cognitivos, conhecidos como:

• Viés de confirmação;
• Vieses voltados para ação, interesse, reconhecimento, estabilidade e para o social.

Quero neste momento concentrar minhas observações no chamado efeito Dunning Kruger que pode nos levar ao erro de superestimarmos nosso conhecimento sobre muitos assuntos, e assim agirmos com excesso de otimismo, confiança e o pior, com negligência competitiva.

Nem sempre estamos cientes de nossos vieses e eles caem em um continuum de consciência

ou falta dela. Se estivermos cientes ou conscientes de nossos vieses, por exemplo, conhecendo nossas atitudes, crenças ou preferências frente a uma dada situação, também podemos ter alguma consciência de como estes afetam nossas percepções e decisões.

Se, no entanto, não temos conhecimento de nossos vieses teremos pouca ou nenhuma ideia de como eles estão afetando nossos pensamentos ou objetividade.

Para isso, listo aqui algumas dicas que podem nos ajudar a administrar nossos vieses cognitivos em Coaching:

• De forma regular, realista e verdadeira recordar e falar sobre nossas habilidades de coaching nas várias fases de nossa jornada;
• Como éramos ou atuávamos quando ainda coaches principiantes?
• Com uma certa prática, como passamos a atuar?
• Quais foram nossos pontos fortes em cada um desses níveis de experiência?
• Quais os nossos padrões e hábitos adquiridos ao longo da jornada?
• Abandonar a necessidade e o desejo de ser a(o) coach perfeita(o), e nos conectarmos com o melhor coach que podemos ser;
• Regularmente passarmos por sessões de supervisão;
• Participar de grupos de peer coaching;
• Refletir profunda e verdadeiramente, sobre nossos preconceitos, valores, dogmas e como eles podem interferir no nosso “ser coach” e no nosso “fazer coaching”;
• Sairmos do lugar do “saber tudo” e visitar o lugar do “não saber”;
• Colocarmo-nos como coachees, pelo menos uma vez ao ano, com coaches mais experientes;
• Organizarmos os fatos e dados;
• Questionarmos tudo, mas sem nos tornarmos céticos.

Já pensou nisso? Como você administra seus vieses, preconceitos, dogmas e valores?

Deixe aqui seu comentário, e eu terei imenso prazer em interagir com você, e responder a eventuais perguntas.

Gostou do artigo? Quer saber mais sobre vieses cognitivos em Coaching? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer para uma boa conversa.

João Luiz Pasqual
Coach MCC/ICF, Coach Mentor Certificado e
Accredited Coaching Supervisor
https://www.intervisionclub.com.br/

Confira também: Team Coaching: O que é e como se diferencia de outras práticas de intervenção de equipes (parte I)

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