Quando Lucas Pinheiro Braathen desceu a montanha e ganhou o ouro olímpico para o Brasil em Cortina na Itália, o que chamou a minha atenção não foi só a conquista — foi o que ele disse depois. Não falou de treino, de estratégia, de sacrifício. Falou de” um superpoder que não é de medalhas e troféu, é a conexão com você mesmo.”

Um campeão olímpico, no auge da performance, apontando para dentro.

E eu penso: quantos líderes podem estar fazendo exatamente o oposto — buscando autoridade, reconhecimento e controle lá fora, enquanto o que trava a liderança deles e delas está aqui dentro?

Trabalho como coach há anos, e o que observo com frequência não é falta de competência técnica. É liderança travada por dentro. Três histórias que se repetem, com rostos diferentes, me fizeram enxergar isso com mais clareza.

Três padrões. Uma raiz.

“Estou me afundando. Vejo o que está acontecendo, mas estou paralisada.”

Foi assim que ela chegou — indicada por um amigo que percebeu antes dela que algo estava errado. Líder experiente, reconhecida, com visão clara do que precisava ser feito. E exatamente por isso paralisada: quanto mais enxergava, mais distante de si mesma ficava. Havia deixado de se posicionar há tanto tempo que a expressão simplesmente secou. Não foi uma decisão — foi um acúmulo silencioso até o ponto em que sua própria voz se tornou estranha. O mecanismo é sutil: quando me afasto de mim por tempo suficiente, perco então o fio que conecta percepção e ação.

“Não posso pedir para a minha equipe — eles já estão sobrecarregados. Me cabe a mim resolver.”

Ela preferia fazer a consolidação do Excel sozinha a pedir ajuda. Não por ego — por cuidado. Só que nesse cuidado havia uma exclusão silenciosa: a equipe tinha limite, ela não. Os pares podiam precisar, ela não podia. Sem perceber, havia se colocado fora do sistema que liderava — e o controle virou a única forma de se sentir útil e segura. O custo apareceu depois: esgotamento, ciclo que não muda, e uma equipe que nunca aprendeu a carregar junto.

“Falam coisas erradas sobre a minha equipe. Não tenho tempo — preciso resolver.”

Ninguém mais queria estar nas reuniões com ele. A leitura de fora era clara: reativo, agressivo, difícil. A leitura de dentro era outra: injustiça, pressão, responsabilidade. O que entrava na sala era medo de estar errado e a urgência de proteger o que havia construído. Mas como esse medo não tinha nome nem espaço, chegava ao outro como ataque. A emoção sem nome não desaparece — ela escolhe a saída disponível.

Três histórias diferentes. A mesma raiz: o medo de não saber, de errar, de não dar conta — e a ausência de conexão interna para reconhecer isso antes que vire padrão.

Autoconfiança não é autoestima

Precisamos nomear a diferença, porque ela importa.

A autoestima pergunta “quanto eu valho?” — é uma avaliação, sujeita ao julgamento de certo e errado, sucesso e fracasso. A autoconfiança pergunta outra coisa: “O que é verdadeiro em mim agora — e estou expressando isso?”

É um posicionamento, não uma avaliação. Não se orienta pela aprovação externa nem se paralisa diante do medo de errar. O medo pode estar presente — mas não ocupa o comando.

Essa distinção não é nova. Em Self-Reliance, Ralph Waldo Emerson já defendia que confiar em si mesmo é um ato de coragem moral — fidelidade à própria voz interior mesmo sob pressão social. Autoconfiança, nesse sentido, não é arrogância. É integridade.

É exatamente isso que Lucas nomeou sem saber que estava falando de autoconfiança.

Nas três histórias acima, o que estava em colapso não era a competência — era a relação de cada um consigo mesmo. A líder ‘paralisada’ sabia o que fazer, mas não se autorizava. A líder ‘controladora’ sabia pedir ajuda, mas não se permitia precisar. O líder ‘reativo’ sabia o que sentia, mas não conseguia nomear antes de agir.

O caminho de volta

Se autoconfiança é conexão interna, ela se reconstrói por dentro — em três movimentos.

• Conexão interna é a capacidade de reconhecer limites, necessidades e competências com honestidade. É poder dizer “não sei”, “preciso de ajuda” ou “não tenho recurso suficiente” sem que isso ameace a própria identidade. Para a líder que se afundava em silêncio, esse foi o primeiro passo: reconhecer que havia se perdido de si mesma — não como fraqueza, mas como ponto de partida. Quando me desconecto de mim, desconecto-me dos outros — e das possibilidades que só emergem na relação.
• Expressão consciente é o espaço entre a defesa e a fuga. Não é explodir para se proteger, nem silenciar para evitar conflito. É escolher expressar o que é verdadeiro e necessário no contexto — mesmo com medo, mas sem ser governado por ele. Para o líder reativo, nomear a emoção antes da reunião — “estou sentindo pressão e medo de injustiça” — mudou o que entrava na sala. A emoção nomeada perde força de explosão. A emoção expressa conscientemente cria diálogo.
• Espaço compartilhado é reconhecer onde termina minha responsabilidade e começa a do outro. É confiar na capacidade alheia sem invadir, controlar ou assumir o que não me pertence. Para a líder do Excel, a virada não foi delegar uma tarefa — foi perceber que ao não pedir, ela também não estava protegendo a equipe. Estava se isolando dela. Quando assumo o espaço do outro, diminuo sua potência. Quando compartilho o espaço, ampliamos possibilidades.

Conclusão

Lucas desceu a montanha e apontou para dentro. Não porque é mais fácil — mas porque é onde o jogo de fato também acontece.

Em um mundo corporativo cada vez mais acelerado e exigente, a tentação é buscar mais método, mais ferramenta, mais controle. Mas o que observo nos líderes que acompanho é que a transformação começa num movimento anterior: reconhecer o que está travado por dentro antes que apareça como problema lá fora.

Autoconfiança não é um traço de personalidade. É uma prática. É integrar quem eu sou — incluindo o medo, o limite e o não saber — para ampliar o que podemos construir juntos.

Qual parte dessas histórias tocou em algo que você talvez ainda não tenha acessado?

A resposta pode ser o começo.

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Quer saber como a autoconfiança na liderança pode destravar líderes competentes que parecem fortes por fora, mas estão desconectados por dentro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Sara Veloso
Coach Executiva ICF | 25+ anos em liderança e RH global
Especialista em confiança, Advisor STARTRUST, Análise comportamental e estabilização emocional
Criadora e Facilitadora do Programa “Liderar pelo Prisma da Confiança”
contato@saraveloso.coach
https://www.linkedin.com/in/saraveloso-ptfr/

Confira também: Não é falta de conhecimento, é falha de escuta! O viés hiperbólico do futuro e outros 4 vieses que explicam nossa paralisia

Referências

BRAATHEN, Lucas Pinheiro. Post publicado no Instagram. 2026. Disponível em: https://www.instagram.com/reel/DUbVqL_l3YE/

EMERSON, Ralph Waldo. Self-Reliance. In: Essays: First Series. Boston: James Munroe and Company, 1841.

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“Nunca tivemos tanta informação. Nunca estivemos tão paralisados. O problema não é falta de dados — é falta de musculatura coletiva para sustentar escolhas difíceis.”

Caro leitor, preciso de uma resposta honesta:

Sou só eu que me sinto dividido e perdido diante do contraste abaixo?

De um lado, a ciência está aí — números, curvas, relatórios, imagens — insistindo que nosso modelo civilizacional não fecha as contas com a realidade: biodiversidade em queda, clima instável, riscos sistêmicos se acumulando.

Do outro, o imaginário dominante acelera na direção oposta: data centers em órbita, promessas de inteligência artificial como salvação, uma fé tecnológica que parece não ter limite — mesmo quando o preço é alto, social e moralmente: concentração radical de riqueza, assimetrias de poder e um futuro “aumentado” que sugere um novo ser humano-ciborgue reservado para os poucos.

E é aí que eu travo.

Não por falta de informação, mas pelo excesso — e pela ausência de um diálogo coletivo. Quando eu era adolescente, eu acreditava numa ideia simples: “quando a informação chegar, a consciência virá; quando a consciência vier, a mudança começa”. Hoje a informação chegou, em abundância. O que não chegou, com a mesma força, foi a capacidade coletiva de escutar o que esses dados significam — de construir uma resposta que seja, de fato, uma prova de escuta.

Minha tese é simples: informação não basta. Nossa programação é afinada para a sobrevivência imediata e individual; quando o desafio exige pensar a sobrevivência coletiva nas próximas décadas, nos faltam instrumentos — e, sobretudo, inteligência coletiva — para cocriar respostas à altura dos desafios.

A crise é grande demais para caber numa mente isolada, e nossa vida moderna — acelerada, fragmentada, hiperestimulada — nos treina para o oposto: resposta curta, indignação breve, esquecimento rápido. Sem falar na multiplicação dos sofrimentos individuais, que trava qualquer reflexão. A mente entra em curto-circuito não por falta de inteligência, mas por falta de ferramentas sociais, de espaços e de diálogo. Abaixo, cinco motivos para nossa surdez coletiva.

1) O tempo do planeta e a miopia do ciclo eleitoral

Os pontos de ruptura do clima e da biodiversidade operam em décadas, a política, em ciclos de 4 ou 5 anos. As decisões são desenhadas para sobreviver à próxima eleição, ao próximo relatório anual, ao trimestre, à meta, ao bônus… não para atravessar a próxima geração. O planeta fala em tempo longo; nós respondemos com urgências pequenas. Falta um sistema capaz de sustentar compromissos além do mandato.

2) O viés hiperbólico: o futuro perde para o conforto do presente

O viés hiperbólico do futuro faz o amanhã parecer sempre menos urgente do que o alívio de hoje. O sofrimento das próximas décadas, mesmo quando previsível, perde para o conforto imediato do presente. E assim adiamos… enquanto o mundo real não adia, ele acontece – inexoravelmente.

3) O viés do free-rider (carona) e a tragédia dos comuns.

Clima estável e biodiversidade são bens comuns. Embora cada um de nós dependa deles, ninguém sente posse. O incentivo então se distorce: “se eu abrir mão do ganho imediato, outro não abrirá.” A floresta vira oportunidade, o carbono vira externalidade, o oceano vira estoque. E a economia, como está desenhada, frequentemente premia essa lógica: mede lucro, escala e velocidade — e o que não é medido (vida, regeneração, tempo longo) vira detalhe. A pergunta deixa de ser “por que as pessoas não mudam?” e passa então a ser mais cruel: como esperamos mudança se o sistema paga por não mudar?

4) O viés da responsabilidade difusa — e isso anestesia

O colapso raramente chega como um evento único e inequívoco. Ele chega como normalização. O extraordinário vira rotina: “verão forte”, “azar”, “sazonalidade”. Sem um único culpado, a urgência evapora. E, quando a urgência evapora, a responsabilidade também se dissolve: cidadãos culpam governos, governos culpam empresas, empresas culpam consumidores, consumidores culpam “o sistema”. Quando todo mundo é responsável, ninguém se sente responsável o suficiente para que possa começar. A responsabilidade difusa vira uma apatia organizada — e o relógio ecológico continua rodando.

5) O viés da linearidade e os pontos de ruptura planetários

Além disso, sofremos do viés de linearidade — projetamos o futuro como uma continuação suave do presente — e do viés de normalidade, que nos faz apostar que nada ‘quebra’ de repente. Só que sistemas complexos não avisam com delicadeza: mudam por saltos. O planeta funciona com pontos de ruptura e efeitos em cascata. A governança humana, no entanto, costuma operar por negociação lenta, interesses divergentes, ciclos eleitorais e cumprimento voluntário. Exatamente o oposto do que sistemas não-lineares exigem. E aqui vale lembrar: atraso não é neutro. Atraso é decisão — porque em sistemas complexos, tempo perdido vira irreversibilidade.

Conclusão: não é falta de dados — é falta de ferramentas para pensar uma solidariedade transgeracional.

Volto ao início: não é falta de conhecimento. É falha de escuta. Escuta, aqui, não é consumir informação; é admitir seus limites como indivíduo, sair da paralisia e procurar ferramentas, espaços, rituais de conversa real para uma nova democracia transgeracional, vínculos, capacidade de sustentar escolhas ao longo do tempo. Precisamos exercitar um músculo coletivo para encarar o viés hiperbólico do futuro e escolher, juntos, o que de fato queremos preservar — e o que precisamos abandonar.

Se você chegou até aqui, eu faço então uma pergunta simples: onde esse assunto falha para você? No medo? No cansaço? Na falta de tempo? Na sensação de impotência? Ns descrença nas instituições? Ou na ausência de espaços para conversar de verdade?

Eu quero ler você. Eu quero escutar você.

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Thomas BRIEU
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Coautor do livro “Escute Expresse e Fale” – https://encurtador.com.br/31Vwa

Leia o meu artigo da edição anterior: A Magia das Provas de Escuta: Como Criar Conexões Verdadeiras e Comunicação de Alto Impacto

Confira também: Nada é Óbvio: O Risco de Não Dizer o Que Precisa Ser Dito

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No ambiente de trabalho (e fora dele), frases como “mas isso era óbvio” ou “achei que não precisava explicar” são mais comuns do que deveriam. O problema é que o que parece óbvio para você, pode não ser para o outro. Entre o que foi dito e o que foi entendido — que os ruídos de comunicação surgem.

Exemplos práticos de onde isso acontece:

• Um líder pede “urgência” em uma entrega, mas não define prazos. Para um colaborador, “urgente” significa “ainda hoje”. Para outro, significa “ao longo da semana”.
• Em uma reunião, alguém apresenta uma ideia e finaliza com “vamos fazer desse jeito?”. Metade do time entende que é uma decisão, a outra metade entende que ainda é uma sugestão.

Esses ruídos não só minam a produtividade, mas também corroem vínculos e confiança entre as pessoas.

O olhar da Escutatória

Na Escutatória, entendemos que nada é óbvio porque cada pessoa interpreta o mundo a partir da sua história, crenças, emoções e experiências. O que é claro para mim pode ser ambíguo para você.

O óbvio precisa ser dito de forma explícita, concreta, objetiva, dando exemplos se precisar. Então quando uma pessoa fala por exemplo para você: ‘’Preciso de um relatório mais transparente’’. Em vez de dizer apenas: ‘’Beleza, deixa comigo!’’, pergunte: ‘’de quais dados você precisa para que o relatório fique mais transparente?‘’

Boas práticas para evitar a armadilha do “óbvio”

• Cheque entendimento: pergunte “como você entendeu o que eu disse?” antes de encerrar uma conversa;
• Explicite intenções/expectativas: dizer “minha intenção aqui é colaborar” pode mudar completamente o tom de uma interação. Ou ainda deixar claro o que você espera do outro: uma aprovação, um plano de ação, uma opinião;
• Use exemplos concretos: transforme o abstrato em algo que todos possam visualizar;
• Pratique a curiosidade: em vez de supor o que o outro quis dizer, pergunte;
• Não economize palavras nessa hora: clareza não é prolixidade. É investir tempo para alinhar agora e evitar retrabalho depois.

A verdade é simples: quando acreditamos que algo é óbvio, deixamos de comunicar. E quando deixamos de comunicar, abrimos espaço para ruídos, mal-entendidos e conflitos desnecessários.

Na Escutatória, aprendemos que comunicar de forma consciente é transformar intenções em clareza, vínculos em confiança e palavras em ação.

E você? Qual situação você viveu em que o “óbvio” não foi tão óbvio assim?

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Quer saber mais sobre como evitar ruídos de comunicação quando nada é realmente óbvio e transformar expectativas implícitas em alinhamento, confiança bem como ação efetiva? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Pauline Charoki
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Confira também: A Arte de Isolar o Fato do Seu Julgamento

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“Confiança é o maior ativo da humanidade — e estamos em déficit. A tecnologia conectou o mundo, mas desconectou as pessoas. Sem reconstruir a confiança entre humanos, nem IA, nem governo, nem mercado nos salvará.”

A tríade da Liderança no século XXI,  Yuval Noah Harari.

A frase de Yuval Noah Harari no HSM 2025 ecoa com potência algo que venho observando, acompanhando profissionais em diferentes organizações: a confiança não é algo que se conquista nem algo que se merece. É algo que se decide.

É uma escolha cotidiana, feita nos microgestos: como escuto, como respondo bem como sustento coerência sob pressão. A confiança é o solo invisível que me afasta ou me aproxima na relação, onde florescem a colaboração, o engajamento e o sentido de pertencimento. E, no entanto, podemos estar tentando “construí-la” do jeito errado.

A armadilha da confiabilidade

Muitas vezes confundimos confiança com confiabilidade. Confiabilidade fala de previsibilidade: regras, processos, valores, códigos de ética. Ela é importante, mas confiança é outra coisa.

Confiabilidade é cumprir o que prometo, entregar no prazo, estar tecnicamente na expectativa, ela se refere a regras, valores, processos. Quantos líderes você conhece que são impecáveis no papel e ainda assim não geram conexão? Que têm equipes que obedecem, mas não confiam?

A diferença está aqui: confiabilidade mora no fazer certo; confiança mora na conexão consciente. Ela é relacional: nasce da autenticidade, se sustenta na coerência entre sentir, dizer e fazer, e ganha densidade na vulnerabilidade. Cumprir regras me dá credibilidade; ser coerente me torna confiante e único(a).

A tríade da conexão: comigo, com o outro, com o ambiente

Se confiança é uma escolha, então ela acontece em três dimensões simultâneas. E é aqui que os microgestos fazem, de fato, toda a diferença.

Comigo: quando não me expresso, perco potência

Lembro de um executivo que se sentia sem poder de ação sobre seu momento profissional. Desmotivado, sem perspectiva. Ao investigarmos, descobrimos que ele vivia fazendo perguntas internas: “Será que minha Diretoria acha o que faço suficiente? Será que tem espaço aqui para ser promovido?” Perguntas legítimas — mas que ficavam presas dentro dele. Ele mesmo dava as respostas, sem nunca as expressar.

O impacto? Quando não me expresso, não me relaciono comigo mesmo. Deixo de ocupar meu espaço. E mais: quando respondo na minha mente as perguntas — perguntas que são para o outro —, então não deixo espaço para a relação acontecer. Não me conecto com possibilidades que só surgem no encontro.

Uma vez que esse executivo se expressou e deixou o espaço para a Diretoria responder, colocou-se em movimento. Novos escopos. Novo sentido. Essa é a magia da confiança: quando me conecto comigo e com o outro, autoconfiança e confiança dada me reconectam, sem dúvida, ao meu potencial e poder de ação.

“Self-trust is the essence of heroism.”
A autoconfiança em si mesmo é a essência do heroísmo.  (Ralph Waldo Emerson)

Com o outro: quando assumo demais, roubo a responsabilidade alheia

Outro caso me vem à mente: uma equipe de liderança. Ao realizar um diagnóstico sobre confiança, aplicando a metodologia STARTRUST, identificamos que a maioria dos líderes tinha um senso de responsabilidade altíssimo, o que parece ser num primeiro momento uma alavanca para atingir os resultados. Tão alto que assumiam a responsabilidade dos outros — equipe, pares, hierarquia.

Qual o impacto? Quando assumo a responsabilidade dos outros, não deixo espaço para que me ajudem, para que contribuam. Deixo de colocar minhas necessidades, não identifico as capacidades do outro, não solicito para coconstruir. E, por fim, sufoco a relação.

Confiar é ocupar seu espaço e deixar o espaço ao outro na relação. Não é fazer tudo certo sozinho, mas saber onde termina minha responsabilidade e começa a do outro. É resistir ao impulso de “garantir” invadindo o território alheio.

Com o ambiente: a escolha que fazemos (consciente ou não)

Simon Sinek, autor e pesquisador em liderança, conta a história de Noah, um barman que trabalha em dois lugares. No primeiro, um hotel, Noah se coloca: escuta os clientes, participa, contribui com ideias, é ele mesmo. No segundo emprego, Noah se desconecta: executa tarefas, não se expressa, não contribui. Mesma pessoa. Escolhas opostas.

Por quê? No hotel, Noah percebeu que o ambiente se interessa por ele. No outro lugar, avaliou — consciente ou inconscientemente — que não havia espaço. E se recolheu, deixando assim de se conectar com ele mesmo e os outros.

Aqui está o ponto: confiar é uma escolha que fazemos diante do ambiente. Na maioria das vezes, essa escolha é automática, invisível. Trabalhamos a confiança justamente para que possamos trazer isso à consciência. Estou me desconectando de mim e dos outros porque avaliei que não há espaço — ou porque nem me dei conta?

Não somos neutros. A cada interação, impactamos todas as frentes. E somos impactados por elas. A pergunta essencial não é “o ambiente é confiável?”, mas sim: que escolha estou fazendo aqui? Estou me conectando ou me recolhendo? E isso é consciente?

Confiança como prática consciente

Trabalhar a confiança é trazer à consciência os comportamentos e escolhas que fazemos — muitas vezes no automático. É perceber: quando me desconecto? Quando invado o espaço do outro? Quando me recolho diante do ambiente sem nem avaliar se há espaço real?

Esse trabalho acontece em todos os níveis e em todas as esferas da vida — do analista ao diretor, do empreendedor ao executivo de multinacional, do barman ao CEO, com os filhos, no casal, os amigos. O denominador comum é o mesmo: confiar é uma prática, não um rótulo. É um jeito de estar em relação que se aprende, se treina, se mede.

No século XXI, reconstruir confiança é um imperativo humano e organizacional. Nenhuma tecnologia — nem mesmo a inteligência artificial — substitui a presença que acolhe, o olhar que escuta, a palavra que honra. Confiar é uma decisão repetida: a engenharia invisível de toda liderança viva.

E então, que escolha de confiança você pode fazer hoje?

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Sara Veloso
Coach Executiva ICF | 25+ anos em liderança e RH global
Especialista em confiança, Advisor STARTRUST, Análise comportamental e estabilização emocional
Criadora e Facilitadora do Programa “Liderar pelo Prisma da Confiança”
contato@saraveloso.coach
https://www.linkedin.com/in/saraveloso-ptfr/

Confira também: A Magia das Provas de Escuta: Como Criar Conexões Verdadeiras e Comunicação de Alto Impacto

Referências:
Yuval Noah Harari – Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI, Setembro 2024
Simon Sinek – What IS Trust Actually? – Junho 2022 –  Simon Sinek – YouTube
Emerson, R. W. Self-Reliance. In Essays: First Series. Boston: James Munroe and Company, 1841

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Não basta escutar: é preciso fazer com que o outro se sinta escutado para usufruir de uma comunicação realmente influente e engajadora. Quando oferecemos provas de escuta genuínas, então nosso interlocutor tende a se desarmar e a trocar o modo defensivo pelo cooperativo.

As conversas tornam-se mais produtivas, autênticas e menos dependentes de argumentações e justificativas desnecessárias. Ambientes de alta segurança psicológica — onde a confiança predomina — são construídos sobre provas de escuta consistentes.

Como diz Alejandro Jodorowsky:

“Entre o que eu penso, o que quero dizer, o que digo e o que você ouve […], o que você quer ouvir e o que você acha que entendeu, há um abismo”.

As provas de escuta, tanto as dadas quanto as solicitadas, ajudam a reduzir esse abismo e dessa forma permitem verificar se ambos os interlocutores estão realmente sintonizados — “na mesma página”.

As armadilhas mais comuns

Muitas vezes com intenção empática — usamos expressões como “entendi” ou “entendo”. Acontece que não temos lugar de fala para afirmar que entendemos; só a outra pessoa pode decidir, diante da nossa prova de escuta, se realmente se sentiu compreendida. Não basta dizer que entendemos: precisamos expressar O QUE entendemos, para que o interlocutor decide se se sentiu escutado.

Outro padrão frequente — quanto mais percebemos que nosso interlocutor se distancia, mais tendemos a usar perguntas fechadas do tipo “Tá ok?”, “Beleza?”, “Certo?”, “Entendeu?”. Essas expressões não constroem relação; apenas refletem a nossa ansiedade diante do abismo que se aprofunda.

Como dar provas de escuta sem cair em armadilhas

Costumamos delegar ao nosso corpo a missão de mostrar que estamos escutando. O contato visual, o sorriso, a postura corporal, os movimentos de cabeça e as microexpressões são sinais importantes que refletem a elevação do nosso nível de presença e atenção. No entanto, é quando as provas se tornam verbais que ganham todo seu poder.

Diferente da escuta em si, que pode parecer subjetiva e difícil de apreender cientificamente, as provas de escuta verbais são objetivas, mensuráveis e podem ser reproduzidas a partir de padrões de linguagem. É por isso que estão no coração do estudo da escutatória.

Um bom começo é reutilizar as palavras exatas do interlocutor em nossas respostas. Afinal, quais são as palavras que a pessoa mais quer ouvir? O seu nome — e as próprias palavras. O reuso e o espelhamento constroem rapport e sintonia, funcionando inclusive de forma assíncrona (por mensagem ou e-mail). Pense na ferramenta do reuso no WhatsApp que nos permite conectar o momento da resposta ao momento da fala original. Sem ela, acontecem muitos mal-entendidos.

Pois bem, nas conversas olho no olho, é a mesma coisa, o risco de falar de momentos diferentes da conversa é grande. A ferramenta do reuso, além de sincronizar falas e respostas permite exercitar nossa liberdade de conduzir a conversa escolhendo quais palavras do outro queremos focar em primeiro.

Mas atenção: o simples reuso, embora necessário, ainda não é suficiente. Ele não oferece feedback real. Não basta ouvir para entender; não é porque reusamos as palavras do outro que compreendemos o que ele realmente quis dizer. Essa é a armadilha — e a beleza — da subjetividade da linguagem.

O núcleo das provas de escuta

Uma prova de escuta é dizer ao outro o que as palavras dele fizeram em nós: escutar a sim mesmo qual foi o impacto do que foi dito e verbalizá-lo de maneira emocionalmente inteligente. Ou seja, uma prova de escuta também é mini feedback que acaba servindo como uma prova de empatia.

Três caminhos para começar:

1. Impacto em nós

Provar escuta não é adivinhar o que o outro sente; é dizer o que eu senti diante da história ou das palavras dele. Para isso, é útil desenvolver um léxico emocional que nos permita expressar sentimentos e necessidades de forma assertiva.

2. Reconhecer sem necessariamente concordar

Provar escuta é identificar e legitimar o que há de positivo, justo ou verdadeiro na fala do outro, mesmo quando não concordamos. Narrativas que validam a fala do interlocutor fortalecem a relação e a confiança.

3. Se interessar genuinamente

Perguntas abertas bem escolhidas colocam o interlocutor no centro, mesmo em situações de tensão. Não é curiosidade invasiva, é se interessar pelo porquê do pensamento diferente. O outro sempre tem boas razões para ter razão. A arte está em acolher essas razões sem precisar concordar ou discordar.

Exemplos:

Imaginamos uma fala no ambiente corporativo vindo de um liderado:

“Estou fazendo o que pediram, eu faço minhas contribuições, mas sinceramente parece que tudo já está decidido lá em cima e que não adianta fazer sugestões de melhoria”.

• Impacto em nós: “Fico grato que esteja fazendo suas contribuições e sinto muito que ache que não adianta fazer sugestões de melhoria. Com isso fico aflito, pois vejo que não conseguimos mostrar a importância que damos para seus esforços….” depois seguem o posicionamento, pergunta e resolução.
• Reconhecimento: “Realmente não adianta fazer sugestões de melhoria quando sentimos que está tudo decidido lá em cima. É natural que vc questione a necessidade de fazer suas contribuições. Agora eu tenho uma visão diferente…” depois seguem o posicionamento que pode divergir, pergunta e resolução.
• Interesse e curiosidade: “Poxa que situação, fiquei curioso, o que te leva a achar que está todo decidido lá em cima? Me diga mais?”  depois das perguntas investigativas fica mais fácil fazer as provas de escuta 1 e 2 para depois seguir para o posicionamento, e resolução.

Conclusão

As provas de escuta funcionam como pontes: reduzem distâncias, dissolvem mal-entendidos fomentam a confiança e calçam ambientes colaborativas. Quando damos a nossa escuta, então damos ao outro uma experiência rara: a de ser levado a sério.

Em tempos de pressa, polarização e discursos prontos, desenvolver a capacidade de escutar — e mais ainda, de provar que escutamos — é um ato de coragem e sofisticação relacional. Uma oportunidade para ser uma pessoa, uma mãe, um pai, um profissional diferenciado. Afinal as pessoas florescem quando recebem atenção.

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Thomas BRIEU
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Confira também: A Arte de Isolar o Fato do Seu Julgamento

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Olá,

 

Sou Pauline Charoki, advogada educadora e empreendedora no Brasil há 17 anos. Em 2014, me formei ao método Do It – Escutatória do Thomas Brieu.

 

Hoje atuo como professora e palestrante, realizo cursos, estudos e vivências em inteligência emocional, psicologia positiva e neurociência, CNV, gestão de conflitos, liderança, venda e comunicação produtiva.

 

Thomas Brieu e eu somos sócios da DO IT – Escutatória que oferece ferramentas práticas para uma comunicação que seja ao mesmo tempo assertiva e humanizada, exigente e empática, firme e aberta.

 

Esta coluna, em parceria com Thomas Brieu, revisita a comunicação pelo prisma de quem escuta para promover uma comunicação autêntica que desarma e conecta.

 

Seja bem-vindo(a)!

 

Pauline Charoki

A Arte de Isolar o Fato do Seu Julgamento

‘’ A forma mais elevada da consciência humana é a habilidade de observar sem julgar’’ (J. Krishnamurti)

Para inaugurar esta coluna sobre Escutatória e padrões de linguagem, propomos um desafio simples e poderoso: trocar, de forma consciente, nossos julgamentos por observações. Essa escolha, aparentemente sutil, é a chave para transformar embates em encontros genuínos e autênticos.

De um lado, tem o julgamento: uma análise, uma avaliação. É a nossa visão particular do mundo, nossa interpretação independente se está certo ou coerente com a realidade.
Do outro lado, tem a observação: uma descrição, usando palavras que o outro não vai contestar. Descrever o ato, a cena de tal forma que quem escuta poderia desenhá-la.

O exercício diário é aprender a não expor julgamentos mas apenas descrever a situação, o que incomoda ou agrada. Observar sem avaliar.

A observação é fundamental na resolução de conflitos porque ela faz a diferença entre o que é E o que eu penso.

A observação representa um lugar onde o diálogo se torna possível.

A descrição de fatos contribui para a aproximação de perspectivas entre pessoas que pensam diferente e diminui assim a resistência em ouvir o outro.

O olhar de cada um é relacionado com as vivências dele. São essas interpretações diferentes do mundo que também geram conflitos. Ter consciência e aceitar isso é o primeiro passo.

Uma vez tendo consciência e aceitando isso, como explorar o mundo particular da outra pessoa? 

Com curiosidade genuína, fazendo perguntas para entender a motivação/intenção da pessoa por trás de um comportamento que, a princípio, você não entende.

Isolar o fato permite falar do mesmo evento vivenciado juntos, começando portanto com um acordo.

É mais fácil ouvir “essa semana observei que você chegou terça e quinta com 1h de atraso.” em vez de “você se atrasou muito essa semana.”

Ou “quando cheguei em casa às 20h, vi roupas espalhadas no chão e pratos sujos na pia” em vez de “estava uma bagunça quando cheguei.”

Observação é o que está diante dos nossos olhos. Julgamento é o que colocamos sobre isso.

O julgamento na sua cabeça é natural, ele fala a respeito do que sente e sente falta naquela. Não é para ignorá-lo, é para olhar para ele e então decidir ”colocar na prateleira” para escolher expor outras palavras.

Palavras que serão melhor escutadas pelo seu interlocutor. Porque comunicação se trata do impacto de como eu falo.

Por que isso importa?

Porque a escuta se fecha diante do julgamento.

Quando julgamos, colocamos o outro na defensiva.

Quando observamos, criamos um ponto de partida comum — um solo compartilhado para a conversa continuar.

Na Escutatória, aprender a diferenciar observação de julgamento é uma das primeiras práticas para transformar reações impulsivas em respostas conscientes.

Como observar sem avaliar? 

1. Ser o mais específico possível;
2. Evitar generalizar com palavras como: nunca, nada, sempre, tudo. (Porque vamos combinar que raramente é nunca ou sempre!);
3. Não usar adjetivos ou palavras que personalizam a fala como muito, ruim, errado… ou julgam, rotulam a pessoa como prolixa, agressiva;
4. Falar na primeira pessoa ‘’vejo, observei, eu não recebi” em vez de apontar para o outro dizendo ‘’você”.

Vou dar alguns exemplos de uma avaliação que se torna uma observação:

• Que pessoa grossa! -> a observação seria: Ela desligou o telefone enquanto eu estava falando;
• Ele não me ama! -> a observação seria: Faz 2 semanas que estou esperando a ligação dele;
• Você não está estudando! -> a observação seria: Estou vendo você olhar pela janela e não estou vendo você escrever;
• Você está distraído! -> a observação seria: Eu reparei que vc não escutou o que acabei de falar.

O que você percebe nessas frases de observação?

• mais precisão com uso de números;
• fala na primeira pessoa;
• e fica bem fácil visualizar a cena.

A observação é um convite à colaboração enquanto o julgamento gera cobrança e reação.

Se essa reflexão fez sentido pra você, então compartilhe nos comentários:

Qual situação recente teria mudado se você usasse uma observação em vez de um julgamento?

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como diferenciar observação e julgamento pode transformar sua comunicação? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Pauline Charoki
https://escutatoria.com

Não deixe de acompanhar a nova coluna Escutatória & Padrões de Linguagem Colaborativos.

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