O post As Pausas Extremamente Necessárias: Por Que Fazer Pausas no Trabalho É Essencial apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>No passado, fazer pausas durante o trabalho nem sempre era bem-visto. Pessoas que paravam por um momento podiam ser, facilmente, percebidas como preguiçosas, improdutivas ou simplesmente pouco comprometidas. Hoje, porém, as pausas não deveriam mais ser vistas como um luxo. Elas são extremamente necessárias para nós — todos os 8,3 bilhões de seres humanos ao redor do mundo — darmos ao nosso sistema nervoso a oportunidade de se recuperar.
E quando falo sobre nosso sistema nervoso, estou falando do cérebro e da medula espinhal, juntamente com a rede mais ampla de nervos que percorre nosso corpo. Estamos constantemente expostos a interrupções, distrações, notificações, informações e estímulos intermináveis vindos da internet. Tudo isso exige nossa atenção, repetidamente, ao longo do dia.
Não é de se admirar que tantos de nós nos sintamos cansados.
Talvez a verdadeira questão não seja se podemos nos dar ao luxo de fazer uma pausa, mas se podemos nos dar ao luxo de não fazer uma pausa.
Pausas não são necessariamente sobre fazer mais. Às vezes, elas existem para evitar o custo de fazer demais sem parar. Pesquisas sobre micropausas encontraram benefícios para a recuperação, incluindo redução da fadiga e aumento do vigor, embora os efeitos sobre o desempenho possam variar de acordo com o tipo e a duração da pausa e com a tarefa realizada.
Então, até onde podemos ir antes de entendermos que uma pausa não deveria ser uma exceção?
Talvez uma pausa simplesmente devesse fazer parte da nossa vida cotidiana — não uma recompensa que nos damos depois que tudo está terminado, mas uma parte necessária para funcionarmos bem desde o início.
A pausa extremamente necessária.
Talvez seja hora de pararmos de nos sentir culpados por isso.
Quer saber mais sobre como as pausas no trabalho podem ajudar a reduzir a fadiga, favorecer a recuperação e cuidar do seu bem-estar sem culpa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br
Confira também: The Everyday DOPAMINE: A DOPAMINA de todo dia
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]]>O post De Gago a Grande Orador: O Que Demóstenes Pode Ensinar Sobre Desenvolvimento de Competências apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Há mais de dois mil anos, um jovem ateniense decidiu que não aceitaria que suas limitações determinassem aquilo que poderia se tornar.
Demóstenes nasceu em Atenas por volta de 384 a.C. e entrou para a história como um dos maiores oradores da Antiguidade. Seus discursos políticos, especialmente aqueles em que alertava os atenienses sobre o avanço de Filipe II da Macedônia, pai de Alexandre, o Grande, atravessaram os séculos e ainda hoje são estudados como exemplos de retórica e capacidade de persuasão.
O curioso é que Demóstenes aparentemente estava muito longe de possuir aquilo que consideraríamos um talento natural para a oratória.
Segundo Plutarco, ele enfrentava dificuldades de dicção, tinha uma voz pouco potente e problemas para controlar a respiração. Suas primeiras experiências diante do público não foram particularmente bem-sucedidas. Para alguém que pretendia conquistar espaço na vida política de Atenas, onde a capacidade de falar e convencer era uma competência essencial, essas limitações poderiam facilmente ter encerrado suas ambições.
Não encerraram.
A tradição conta que Demóstenes colocou pequenas pedras na boca para exercitar sua articulação e tornar a fala mais clara. Também treinava a respiração enquanto caminhava ou corria por terrenos íngremes, declamava discursos em condições adversas e utilizava um grande espelho para observar seus movimentos e sua postura.
Existe ainda a história de que teria se isolado durante longos períodos para se dedicar intensamente aos estudos e à prática da oratória. Plutarco menciona um local subterrâneo utilizado por ele para estudar e treinar, o que provavelmente contribuiu para que, ao longo dos séculos, surgisse a versão mais romântica de Demóstenes isolado nas montanhas aperfeiçoando sua fala.
Não sabemos até que ponto cada detalhe dessas histórias aconteceu exatamente dessa maneira. Sabemos, porém, que os relatos antigos apresentam um homem que reconheceu suas limitações e decidiu trabalhar sistematicamente para superá-las.
E talvez seja justamente aí que sua história se torne tão atual.
No mundo corporativo, encontro com frequência profissionais que, de alguma maneira, definem seus próprios limites a partir daquilo que acreditam ser características pessoais imutáveis.
A questão que a história de Demóstenes nos convida a colocar é bastante simples: estamos realmente falando de características definitivas ou de competências que ainda não foram suficientemente desenvolvidas?
Conheci profissionais extraordinariamente competentes do ponto de vista técnico que encontraram dificuldades quando chegaram a posições nas quais o conhecimento deixou de ser suficiente. Quanto mais se avança na organização, mais importantes se tornam competências relacionadas à comunicação, influência, relacionamento, visão do negócio, capacidade de negociação e liderança.
Isso acontece de maneira evidente com profissionais de Finanças. Durante muitos anos, eles são reconhecidos pela capacidade analítica, pelo domínio dos números, pelo conhecimento técnico e pela precisão de suas análises. Em determinado momento da carreira, entretanto, aquilo que os trouxe até ali já não é suficiente para levá-los adiante.
Não porque essas competências tenham deixado de ser importantes, mas porque outras passaram a ser igualmente necessárias.
Existe outro episódio da história de Demóstenes que considero especialmente interessante.
Plutarco relata que, depois de uma experiência frustrante como orador, Demóstenes encontrou o ator Sátiro. Ao ouvi-lo reclamar de que seus discursos não produziam o efeito esperado, Sátiro pediu que ele recitasse um trecho de uma tragédia. Depois, o próprio ator apresentou a mesma passagem utilizando voz, interpretação e presença de maneira completamente diferente.
Demóstenes percebeu que o problema não estava apenas no conteúdo daquilo que dizia. Estava também na maneira como comunicava.
É interessante imaginar quantas vezes algo semelhante acontece dentro das organizações. Um executivo pode dominar profundamente determinado assunto e ainda assim não conseguir influenciar uma decisão. Pode ter uma excelente ideia e não conseguir mobilizar as pessoas em torno dela. Pode produzir uma análise impecável e não conseguir transformá-la em uma mensagem capaz de sensibilizar o CEO, o Conselho ou seus pares.
Muitas vezes somos capazes de identificar aquilo que fazemos bem, mas temos muito mais dificuldade para perceber nossos próprios pontos cegos.
Foi isso que Sátiro fez por Demóstenes: mostrou algo que ele sozinho aparentemente ainda não conseguia enxergar.
É justamente nesse ponto que encontro uma interessante conexão entre essa história e a mentoria executiva.
Evidentemente, seria um anacronismo chamar Sátiro de mentor executivo de Demóstenes. Mas o princípio envolvido naquela relação continua extremamente atual: alguém de fora observa, questiona, oferece outra perspectiva e ajuda o profissional a perceber aspectos de seu comportamento que dificilmente enxergaria sozinho.
Uma boa mentoria executiva não deveria ter como objetivo fornecer respostas prontas ou ensinar alguém a reproduzir o comportamento do mentor. Seu valor está muito mais em ampliar perspectivas, provocar reflexões e ajudar o executivo a identificar quais competências e habilidades precisam ser desenvolvidas para que você possa enfrentar uma nova etapa de sua carreira.
Em alguns casos será comunicação. Em outros, influência, capacidade de relacionamento, pensamento estratégico, liderança de pessoas ou compreensão mais ampla do negócio.
Também existe um aspecto que considero fundamental: determinadas competências podem levar anos para serem, de fato, desenvolvidas apenas pela experiência e pelo processo natural de tentativa e erro. Quando existe alguém capaz de observar, provocar e compartilhar experiências acumuladas em situações semelhantes, esse processo pode ser mais consciente e, muitas vezes, mais rápido.
Naturalmente, não estou sugerindo que executivos coloquem pedras na boca antes da próxima reunião de Conselho.
Mas talvez todos nós tenhamos nossas próprias “pedras”.
Durante a carreira, inevitavelmente encontramos competências que não possuímos naturalmente ou que não tivemos oportunidade de desenvolver. Algumas delas pouco importam em determinado momento profissional e tornam-se decisivas alguns anos depois.
O erro talvez esteja em acreditar que aquilo que hoje representa uma dificuldade necessariamente continuará sendo uma dificuldade amanhã.
Demóstenes não se tornou um dos grandes oradores de seu tempo porque descobriu que, afinal, possuía um talento escondido. Pelo menos não é essa a mensagem que sua história nos deixou. Tornou-se conhecido por sua oratória porque identificou suas limitações, submeteu-se a um processo intenso de desenvolvimento e buscou formas de transformar suas fragilidades em competências.
Mais de dois mil anos depois, talvez a pergunta continue válida para qualquer profissional que pretenda avançar em sua carreira:
Quais são as competências que hoje limitam o próximo passo da sua carreira e o que você está fazendo, concretamente, para desenvolvê-las?
Quer saber mais sobre como o desenvolvimento de competências pode transformar limitações profissionais em oportunidades concretas para avançar na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
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Confira também: Toda Carreira Precisa de uma Ítaca: Mas é a Odisseia que Determina Quem Chegará Até Ela
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]]>O post The Everyday DOPAMINE: A DOPAMINA de todo dia apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Nosso corpo é uma máquina extraordinariamente complexa. Todos os dias, uma verdadeira orquestra química trabalha silenciosamente para que possamos pensar, sentir, decidir, agir e nos relacionar com o mundo ao nosso redor.
Hoje, quero falar sobre uma dessas substâncias: a DOPAMINA.
E não, eu não sou cientista. Sou uma profissional de Comunicação de Inglês Corporativo (Business English) que lê, pesquisa e, principalmente, trabalha diariamente para ajudar meus clientes a compreenderem melhor a si mesmos — de dentro para fora — para que possam liderar pessoas, administrar equipes e construir ambientes corporativos mais conscientes e produtivos.
Vamos aos fatos: a dopamina é um neurotransmissor que participa de processos relacionados à motivação, aprendizagem, movimento, tomada de decisão e busca por recompensas.
No livro Atomic Habits do Autor James Clear explica como nossos hábitos são construídos a partir de um ciclo que envolve estímulo, desejo, resposta e recompensa. A antecipação de uma recompensa pode ser parte importante desse processo. Em outras palavras, nosso cérebro não está interessado apenas no momento em que chegamos ao destino. O caminho também importa.
Agora vou compartilhar com vocês um exercícios que eu uso como uma estratégia poderosa com meus alunos: Pense por um momento em uma meta profissional.
Você estabelece um objetivo. Começa a trabalhar. Percebe um pequeno progresso. Aprende alguma coisa nova. Resolve um problema. Recebe um feedback positivo. Dá mais um passo.
Existe uma satisfação em cada uma dessas pequenas conquistas e é justamente aqui que começo a pensar na dopamina de todo dia.
Vivemos em um mundo de mudanças constantes. Inteligência artificial, novas tecnologias, novas profissões, novas formas de trabalhar, novas expectativas dos consumidores bem como novas maneiras de liderar. O que funcionava ontem pode não funcionar amanhã, e novas alternativas de trabalho e carreiras estão constantemente sendo criadas e desenvolvidas.
Uma pequena conquista. Uma conversa difícil que conseguimos conduzir melhor. Uma habilidade que finalmente desenvolvemos. Um problema que conseguimos solucionar. Um projeto que avançou. Uma equipe que respondeu melhor à nossa liderança.
Tudo isso pode, sem dúvida, alimentar nossa motivação para continuar.
E existe ainda outro ponto que considero fundamental: não podemos separar o profissional do ser humano. Quando estamos bem internamente, temos de fato mais condições de pensar com clareza, tomar decisões, ouvir diferentes pontos de vista e conduzir pessoas com maior consciência.
Por isso, falar sobre cérebro, comportamento e neurociência não é apenas falar sobre produtividade. É falar sobre pessoas.
Em um mundo cada vez mais acelerado, e agora profundamente impactado pela inteligência artificial talvez uma das nossas maiores competências seja justamente compreender como funcionamos por dentro.
Porque, no final das contas, liderar melhor começa por compreender melhor a nós mesmos.
A dopamina não é simplesmente a química da felicidade. Ela faz parte de uma complexa rede que participa da motivação, da aprendizagem e certamente da nossa capacidade de buscar aquilo que consideramos importante.
Talvez seja por isso que eu goste tanto da ideia da Everyday Dopamine.
Não precisamos esperar pela grande vitória.
Um passo. Uma conquista. Um aprendizado. Um novo começo. Todos os dias.
Bye for now!
Quer saber mais sobre como a dopamina se relaciona com motivação, aprendizagem e pequenas conquistas no trabalho? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
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Confira também: O Tempo Passa para Todos. Não Importa o Cargo, a Profissão ou a Geração
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]]>O post Toda Carreira Precisa de uma Ítaca: Mas é a Odisseia que Determina Quem Chegará Até Ela apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Mais de três mil anos depois de Homero contar a história de um homem tentando voltar para casa, Odisseu voltou a ocupar o imaginário de milhões de pessoas. Christopher Nolan levou A Odisseia ao cinema e trouxe novamente à cena uma das histórias mais antigas da humanidade: depois de lutar durante dez anos na Guerra de Troia, Odisseu inicia a viagem de volta para Ítaca, onde deixou sua mulher, Penélope, seu filho, Telêmaco, e seu reino.
Deveria ser apenas uma viagem de volta para casa, mas leva outros dez anos. No caminho surgem tempestades, monstros, deuses, tentações, perdas, escolhas erradas e consequências que Odisseu jamais poderia ter previsto quando deixou Troia. Talvez seja justamente por isso que essa história continue fazendo sentido tantos séculos depois.
Retire os ciclopes, as sereias e os deuses gregos e sobra algo muito próximo daquilo que acontece conosco ao longo da vida: sabemos mais ou menos onde queremos chegar, fazemos planos, escolhemos caminhos e então descobrimos que a realidade não recebeu uma cópia do nosso planejamento. No mundo corporativo não é muito diferente.
Quando começamos uma carreira, costumamos ter alguma ideia de destino. Queremos uma determinada posição, reconhecimento, independência financeira, liderar uma empresa, construir alguma coisa relevante. Os objetivos mudam ao longo dos anos, mas precisamos de algum lugar para onde caminhar. Ítaca representa isso.
O problema começa quando confundimos destino com trajetória. Passei boa parte da minha carreira em Finanças e, em determinado momento, provavelmente imaginava que continuar crescendo significaria ocupar posições financeiras cada vez maiores. A vida acabou me levando para a cadeira de CEO e abriu uma estrada que eu não havia desenhado daquela forma quando comecei. Olhando para trás, percebo que alguns dos acontecimentos mais importantes da minha trajetória não estavam no plano, e talvez isso aconteça com quase todo mundo.
Planejamento de carreira é importante. Direção é importante. Ambição também é. Mas existe uma diferença enorme entre ter uma direção e imaginar que conseguiremos controlar o caminho. Odisseu queria chegar a Ítaca. Quase nada do que aconteceu entre Troia e Ítaca estava em seus planos.
Em um dos episódios mais conhecidos da Odisseia, Odisseu precisa passar pela ilha das sereias. Seu canto era irresistível: quem o ouvia perdia a capacidade de seguir viagem e caminhava para a própria destruição. Odisseu queria ouvi-las, mas sabia que não poderia confiar em si mesmo naquele momento. Mandou seus homens taparem os ouvidos com cera e pediu que o amarrassem ao mastro do navio. Por mais que implorasse para ser libertado, eles deveriam continuar navegando.
Sempre gostei dessa passagem porque ela fala menos sobre força de vontade do que sobre consciência dos próprios limites. O mundo corporativo também tem suas sereias. Status é uma delas, poder é outra. Há ainda o salário, o título no cartão, o escritório maior, a próxima promoção, o convite para participar de determinado círculo. Nada disso é necessariamente ruim. Eu quis crescer, aceitei desafios maiores e gostei das conquistas que vieram com eles.
O problema aparece quando deixamos de perguntar para onde estamos indo e começamos simplesmente a perseguir aquilo que está brilhando na nossa frente. Conheci executivos que conquistaram exatamente o cargo que desejavam e, algum tempo depois, descobriram que não queriam a vida que vinha junto com ele. Tinham chegado a algum lugar, mas já não tinham certeza de que aquela era sua Ítaca.
Odisseu não é o herói mais forte da mitologia grega. Sua grande arma é a inteligência. É ele quem cria o estratagema do cavalo de Troia e encontra maneiras de escapar de situações aparentemente impossíveis. Sua astúcia o salva inúmeras vezes, mas existe um momento extraordinário em sua história que mostra como uma qualidade também pode se transformar em fraqueza.
Depois de escapar do ciclope Polifemo, Odisseu já está seguro em seu navio e poderia simplesmente partir. Mas não consegue. Quer que o ciclope saiba quem conseguiu derrotá-lo e revela seu nome. É um gesto de orgulho, e esse gesto provoca a ira de Poseidon, pai do ciclope, trazendo consequências terríveis para o restante da viagem.
Quantas vezes vemos algo semelhante dentro das organizações? A competência que levou alguém ao sucesso começa, lentamente, a produzir uma sensação perigosa de invulnerabilidade. O “eu sei fazer”, o “já passei por isso” e o “confie em mim” começam a ocupar o espaço que antes pertencia à curiosidade.
Em determinado estágio da carreira, competência técnica e experiência deixam de ser apenas vantagens. Se não houver cuidado, podem se transformar em filtros que impedem o executivo de ouvir, aprender e reconhecer que talvez não tenha todas as respostas.
Foi algo que precisei aprender quando passei de CFO para CEO. Em Finanças, eu havia construído boa parte da minha carreira dominando números, processos e análises. Como CEO, descobri rapidamente que muitas decisões importantes não cabiam em uma planilha. Pessoas, cultura e relações de poder dificilmente se deixam traduzir por fórmulas e, principalmente, o futuro nunca vem acompanhado de dados suficientes para eliminar a incerteza.
A experiência continua sendo valiosa. Mas chega um momento em que precisamos deixar de usá-la para provar que sabemos e começar a utilizá-la para fazer perguntas melhores.
Existe outra dimensão da história de Odisseu que muitas vezes fica em segundo plano. Ele é o herói, mas nunca está realmente sozinho. Há companheiros, aliados, pessoas que o protegem, outras que o desafiam e algumas que o fazem enxergar aquilo que ele próprio não consegue perceber.
Talvez seja uma das grandes contradições da liderança. Quanto mais alto alguém chega dentro de uma organização, mais pessoas existem ao seu redor e menos pessoas existem com quem ele realmente pode conversar. A posição cria filtros. Algumas pessoas dizem aquilo que imaginam que o líder gostaria de ouvir, outras evitam contrariá-lo, certas dúvidas deixam de poder ser compartilhadas com a equipe e decisões importantes começam a ser tomadas em um espaço cada vez mais solitário.
Por isso sempre considerei importante ter pessoas diante das quais não precisamos representar o cargo. Alguém que possa discordar, fazer a pergunta desconfortável, perceber quando estamos prestes a seguir o canto das sereias ou simplesmente perguntar se temos certeza de que aquela ainda é a nossa Ítaca.
Talvez uma das funções mais importantes de um coach ou mentor seja justamente essa. Não decidir o rumo pelo outro, mas ajudá-lo a enxergar melhor o mar em que está navegando.
Depois de vinte anos longe de casa, Odisseu finalmente retorna a Ítaca. Mas o homem que volta não é o mesmo que partiu, e essa talvez seja a parte da história que mais me interessa hoje.
Durante muitos anos, carreira significou para mim movimento: novas responsabilidades, empresas, desafios, posições, países e decisões. Como acontece com tantos executivos, boa parte da vida era medida pelo que ainda estava à frente. Até que chega um momento em que começamos a olhar também para trás, não por nostalgia, mas para entender o que fizemos com a viagem.
Uma carreira pode produzir cargos, patrimônio, histórias e um bom currículo. Tudo isso tem seu valor, mas pode produzir algo mais: repertório. Erros que agora evitamos, situações que aprendemos a reconhecer antes que se tornem problemas, decisões das quais nos orgulhamos e outras que, se pudéssemos voltar no tempo, tomaríamos de maneira diferente.
É curioso perceber que justamente aquilo que durante tantos anos acumulamos para avançar pode, em algum momento, ganhar mais sentido quando começa a ser compartilhado. Talvez por isso eu tenha encontrado na mentoria uma espécie de nova viagem.
Não se trata de entregar mapas prontos, porque depois de tantos anos navegando uma coisa que aprendi é que mapas envelhecem rapidamente. Trata-se de sentar ao lado de alguém que está atravessando seu próprio mar e ajudá-lo a enxergar um pouco mais longe.
No final, Homero talvez tenha escrito muito mais do que uma história sobre um homem tentando voltar para casa. Escreveu sobre aquilo que acontece conosco enquanto tentamos chegar a algum lugar. Todos precisamos de uma Ítaca, de ambição, direção e algum destino que faça valer a pena levantar as velas.
Mas, depois de muitos anos de viagem, começo a desconfiar que a pergunta mais importante não seja apenas
Talvez seja outra:
Quer saber mais sobre como construir um planejamento de carreira com direção sem deixar que o destino faça você perder de vista quem está se tornando durante a jornada? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
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Confira também: Você Lidera Pessoas ou Apenas Ocupa um Cargo?
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]]>O post O Tempo Passa para Todos. Não Importa o Cargo, a Profissão ou a Geração apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Essa realidade é global e também brasileira. A expectativa de vida da população aumentou nas últimas décadas, um avanço que merece ser comemorado. No entanto, viver mais não significa, necessariamente, viver melhor. Estudos recentes mostram que os brasileiros também estão convivendo por mais tempo com doenças crônicas, ampliando os anos vividos com limitações de saúde.
Isso nos leva a uma reflexão importante: viver mais já não é suficiente. O verdadeiro desafio é viver com qualidade, autonomia, dignidade e saúde.
Quando olhamos para o mercado de trabalho e para a sociedade, convivemos hoje com cinco gerações diferentes, cada uma com características, expectativas e necessidades específicas. Esse cenário exige que empresas repensem constantemente seus produtos, serviços e experiências.
A pergunta que fica é: as organizações estão realmente desenvolvendo soluções que promovem qualidade de vida para pessoas acima dos 60 anos? Ou parte dessa transformação digital, embora necessária, acaba criando barreiras para uma parcela significativa da população?
A automação trouxe inúmeros benefícios para empresas e consumidores. Entretanto, quando não é pensada de forma inclusiva, pode reduzir a autonomia de pessoas mais velhas. Processos exclusivamente digitais, aplicativos complexos, excesso de senhas e interfaces pouco intuitivas podem gerar insegurança, ansiedade e um sentimento de exclusão.
Diversos estudos recentes realizados no Brasil apontam que a perda de autonomia está diretamente relacionada ao aumento do estresse, bem como dos transtornos mentais na população idosa. Além disso, pesquisadores discutem que o isolamento social e a dificuldade de adaptação às novas tecnologias podem acelerar o declínio cognitivo em pessoas mais vulneráveis.
À medida que a população envelhece, cresce também a responsabilidade das empresas em desenvolver produtos, serviços e experiências que sejam acessíveis, intuitivos e humanizados. A verdadeira transformação digital não acontece apenas quando um processo é automatizado, mas quando a tecnologia continua servindo às pessoas — independentemente da idade.
O tempo passa para todos. E talvez o maior indicador de evolução de uma sociedade seja justamente sua capacidade de permitir que todos envelheçam com respeito, autonomia e qualidade de vida.
Quer saber mais sobre como promover qualidade de vida com autonomia e inclusão em uma sociedade que está envelhecendo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Paulina Illanes
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Confira também: Os Arrependimentos que Carregamos — e Aqueles que Ainda Podemos Mudar
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]]>O post Você Lidera Pessoas ou Apenas Ocupa um Cargo? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Há uma cena que se repete diariamente dentro das empresas. Um profissional tecnicamente competente é promovido para uma posição de liderança. Recebe um novo cargo, uma equipe, um orçamento maior e, muitas vezes, mais autonomia para decidir. Poucas semanas depois, porém, percebe que algo continua faltando. As pessoas executam o que foi solicitado, mas sem entusiasmo. As reuniões acontecem, mas as decisões demoram a ganhar tração. As mudanças são anunciadas, mas encontram resistência silenciosa.
Nesse momento, muitos concluem que lhes falta autoridade. Na realidade, o que costuma faltar é influência.
Essa diferença é muito mais importante do que parece. Autoridade é concedida pela organização. Influência precisa ser conquistada. E, ao contrário do que muitos imaginam, ela não nasce da capacidade de convencer as pessoas de que estamos certos. Ela nasce quando conseguimos fazer com que elas enxerguem sentido na direção proposta.
Vivemos um período em que as organizações se tornaram muito mais complexas. Os problemas raramente pertencem a apenas uma área. Projetos estratégicos dependem da colaboração entre diferentes funções, unidades de negócio e até empresas parceiras. Em muitos casos, quem precisa liderar uma iniciativa sequer possui autoridade formal sobre aqueles que deverão executá-la.
É por isso que influência deixou de ser uma competência desejável para se tornar uma competência crítica.
Curiosamente, muitos profissionais continuam acreditando que influenciar significa falar melhor, apresentar argumentos mais convincentes ou desenvolver técnicas sofisticadas de persuasão. A experiência mostra exatamente o contrário.
As pessoas raramente mudam de ideia porque alguém construiu um argumento irrefutável. Elas mudam quando percebem que alguém compreendeu suas preocupações, quando participam da construção da solução e quando enxergam seus próprios interesses nela.
Em outras palavras, a influência começa muito antes da apresentação de uma proposta.
Começa na qualidade das perguntas; começa na disposição para ouvir; começa na capacidade de compreender o contexto do outro antes de defender o próprio ponto de vista.
Essa talvez seja uma das maiores mudanças que um líder precisa fazer ao longo da carreira. Quanto mais sobe na organização, menos seu papel é oferecer respostas prontas e maior passa a ser sua responsabilidade de criar alinhamento entre pessoas que enxergam o problema por perspectivas diferentes.
Há alguns anos participei de um comitê executivo que discutia a implantação de um novo sistema corporativo. O diretor responsável pela iniciativa havia preparado uma apresentação impecável. Os números eram consistentes, o retorno financeiro era evidente e os riscos estavam mapeados e ainda assim, a reunião terminou sem decisão.
Dias depois, conversando com ele, fiz uma pergunta simples: “Você passou quanto tempo entendendo as preocupações das áreas que seriam impactadas antes de construir a apresentação?”
A resposta foi quase imediata: “Nenhum.” Na visão dele, bastava demonstrar que o projeto fazia sentido economicamente.
Mas os demais executivos não estavam discutindo apenas números. O diretor comercial temia perder velocidade nas vendas durante a implantação. A área operacional preocupava-se com interrupções na produção. O RH antecipava dificuldades de treinamento. A TI enxergava limitações de capacidade; cada um estava olhando para o projeto a partir da sua própria realidade.
A proposta acabou sendo aprovada meses depois. Não porque os números mudaram, mas porque o processo mudou. Antes da nova apresentação, ocorreram diversas conversas individuais. As preocupações foram compreendidas, ajustes foram incorporados ao projeto e muitos dos próprios executivos passaram a defender a iniciativa.
A solução praticamente não mudou. Mudou a forma de construí-la, e essa é, sem dúvida, uma diferença enorme. Líderes influentes não começam tentando convencer. Começam tentando compreender.
Talvez a pergunta mais importante que um líder possa fazer depois de uma reunião não seja “consegui defender bem minha ideia?”, mas algo muito mais desconfortável: “As pessoas saíram convencidas ou comprometidas?”
Existe uma distância enorme entre esses dois estados. Quem apenas se convence pode concordar durante a reunião e abandonar o assunto no dia seguinte; quem se compromete passa a sentir que aquela decisão também lhe pertence.
É justamente aí que nasce a verdadeira influência.
Ela não depende de discursos inspiradores nem de técnicas sofisticadas de negociação. Líderes a constroem diariamente ao demonstrar interesse genuíno pelas pessoas, fazer perguntas antes de emitir opiniões, criar segurança para o debate e conectar diferentes perspectivas em torno de um objetivo comum.
Em um ambiente corporativo onde estruturas hierárquicas se tornam cada vez mais horizontais, equipes trabalham de forma multidisciplinar e decisões exigem colaboração constante, a capacidade de influenciar talvez seja um dos principais diferenciais competitivos de qualquer executivo.
Porque, no fim das contas, liderança nunca foi fazer as pessoas seguirem ordens.
Sempre foi fazer com que elas escolhessem caminhar na mesma direção.
A verdadeira medida da liderança não é o silêncio quando você fala. É o movimento que acontece depois que você termina de falar.
Quer saber mais sobre como fortalecer a influência na sua liderança e transformar autoridade em verdadeiro comprometimento das pessoas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
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Confira também: Valores Corporativos: Entre a Parede e a Prática, um Abismo Chamado Liderança
Referência bibliográfica NORMAN, Matt. Lead with Influence: A Proven Process to Lead Without Authority.
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]]>Ao longo da vida, passamos décadas nos conectando, nos desconectando, trabalhando, amando, crescendo e mudando ao lado de outras pessoas. Se pensarmos bem, muitos de nós passaremos quase quatro décadas trabalhando com pessoas. E, hoje em dia, por vivermos de forma mais saudável e por mais tempo, a longevidade deixou de ser apenas algo que perseguimos — ela passou a ser algo que, de fato, estamos vivendo.
Estamos vivendo mais. Entre os mais de oito bilhões de pessoas que compartilham este planeta, essa realidade nos traz um presente, mas também um desafio: talvez precisemos conviver por mais tempo com os nossos arrependimentos. E, como a vida continua, os relacionamentos também continuam — na vida pessoal, na profissional, nas amizades e nas histórias de amor.
Arrependimento faz parte de ser humano.
Às vezes, nos arrependemos porque a maturidade muda a nossa perspectiva. O que antes parecia gigantesco já não parece tão importante. Às vezes, é a distância que muda as coisas. O tempo nos transforma. As prioridades mudam. Mudamos de cidade, de país, de trabalho e até de versão de nós mesmos.
E, em algum momento do caminho, os arrependimentos silenciosamente se instalam.
O arrependimento de conexão acontece quando a distância entra na nossa vida — distância emocional, geográfica ou simplesmente a distância criada pelo tempo. Perdemos contato com pessoas de quem um dia gostamos profundamente. A vida acontece. Alguém se muda. Ficamos ocupados. Relacionamentos desaparecem sem grandes dramas, apenas no silêncio.
Mas aqui fica uma pergunta importante: estamos realmente fazendo esforço para nos reconectar?
A verdade é que, no mundo de hoje, reconectar-se muitas vezes leva apenas alguns segundos. Uma mensagem. Um áudio. Um simples “lembrei de você”. A tecnologia, com todas as suas falhas, também nos deu algo sem dúvida poderoso: a capacidade de diminuir distâncias. E talvez, por isso, o arrependimento de conexão seja um dos poucos arrependimentos que ainda podemos reescrever.
Você conhece aquela voz silenciosa dentro da cabeça que diz: essa não foi a minha melhor versão?
Talvez tenha sido aquele momento em que você falou de forma rude com alguém porque estava estressado. Talvez o medo tenha feito você agir de uma maneira que não refletia quem você realmente é. E talvez a preocupação, o orgulho ou o cansaço tenham falado mais alto.
Todos nós cometemos erros. Todos nós temos momentos que não representam o nosso melhor.
E, ainda assim, o arrependimento moral também pode ser um convite — um convite para refletir, pedir desculpas, crescer e, às vezes, consertar aquilo que ficou mal resolvido.
Mas os arrependimentos de conexão e os arrependimentos morais compartilham algo bonito em comum: muitas vezes, eles ainda podem ser desfeitos.
Independentemente da sua idade, da situação ou do tempo que passou, quase sempre existe uma oportunidade para nos reconectarmos, repararmos e escolhermos uma versão melhor de nós mesmos.
E talvez isso também faça parte do que significa ser humano.
Quer saber mais sobre como lidar com arreependimentos pode ajudar você a se reconectar, reparar erros e escolher uma versão melhor de si mesmo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar sobre este tema.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
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Confira também: Maslow e a Carreira: Por Que Ainda Falamos da Pirâmide em Tempos de IA
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]]>(Esta história é fictícia. As empresas que ela descreve, infelizmente, não são)
Havia uma placa imponente no hall de entrada da Vektor Solutions.
Fonte “sans-serif clean”, fundo cinza chumbo, letras brancas em caixa alta. Custou R$ 4.800 mais instalação. O fornecedor entregou em dez dias úteis, conforme prometido. Era, objetivamente, uma bela peça de comunicação institucional, o tipo de objeto que faz visitantes tirarem foto antes de uma reunião importante.
A placa estava lá havia três anos quando o conselho de administração decidiu fazer uma pergunta simples a Rafael Monteiro, CEO da empresa desde 2019. Uma pergunta que, em condições normais, qualquer líder responderia em menos de cinco segundos. Uma pergunta que, naquele contexto específico, era tudo menos simples.
“Rafael, quais são os valores da Vektor?”
O silêncio durou quatro segundos.
Quatro segundos podem parecer um detalhe irrelevante. Mas numa sala de reunião com oito conselheiros em expectativa silenciosa, pessoas que conhecem a diferença entre uma pausa de raciocínio e uma pausa de desconhecimento, quatro segundos são tempo suficiente para que uma carreira comece, silenciosamente, a desmoronar.
Rafael Monteiro não era um mau gestor no sentido que o mercado costuma usar essa expressão. Os números de 2022 foram os melhores da história da Vektor. Ele tomava decisões rápidas, construía relacionamentos sólidos com os principais clientes e tinha o EBITDA de cor incluindo as variações trimestrais dos últimos quatro anos.
Era articulado nas apresentações ao conselho. Sabia exatamente o que dizer para tranquilizar investidores em momentos de turbulência. Contratava bem. Demitia quando necessário, sem arrastar o processo. No papel, era o tipo de executivo que aparece em listas de “CEOs para acompanhar.”
Mas Rafael sofria daquilo que poderíamos chamar de cegueira cultural seletiva uma condição silenciosa e progressiva em que o líder desenvolve uma capacidade quase cirúrgica de enxergar tudo que se mede em planilha e uma cegueira equivalente para tudo que se constrói em relacionamento, confiança e identidade coletiva.
Para Rafael, valores corporativos eram um assunto de RH. E o RH, por sua vez, fazia o que podia com o orçamento e a atenção que recebia que não eram muitos.
Essa divisão de responsabilidades parece razoável no organograma. Na prática, é uma das armadilhas mais comuns e mais silenciosas da liderança corporativa. Quando o CEO delega cultura, ele não está delegando uma função administrativa. Está sinalizando, de forma inequívoca, para toda a organização, que aquilo não é uma prioridade real. E as organizações, como sistemas sociais que são, interpretam sinais com uma precisão que nenhuma pesquisa interna consegue capturar completamente.
Em 2018, antes de Rafael assumir, a Vektor havia contratado uma consultoria especializada em “revisitar a cultura organizacional.” Foram três meses de trabalho: workshops com as lideranças, dinâmicas com post-its coloridos, entrevistas individuais com colaboradores selecionados e uma apresentação final com 47 slides bem diagramados.
O resultado desse processo foi INTEGRIDADE. PESSOAS. INOVAÇÃO. EXCELÊNCIA — quatro palavras escolhidas por consenso entre os participantes dos workshops, validadas em uma pesquisa interna com amostra representativa, aprovadas pelo conselho em reunião ordinária.
A placa foi encomendada. Os crachás foram atualizados com os novos valores impressos no verso. O site corporativo foi reformulado. O deck de apresentação institucional ganhou um slide dedicado. O manual do colaborador foi reescrito para incorporar as quatro palavras em pelo menos três seções diferentes.
E então a consultoria foi embora. E a vida seguiu.
O problema não estava nas palavras escolhidas, integridade, pessoas, inovação e excelência são valores perfeitamente legítimos para qualquer organização que pretenda prosperar no longo prazo. O problema estava no que aconteceu depois de escolhê-las: absolutamente nada de substancial.
A Vektor tinha o hábito consolidado de atrasar pagamentos a fornecedores de menor porte, sabendo que eles não tinham capacidade financeira nem poder de barganha para questionar ou romper o contrato. Era uma prática conhecida internamente, naturalizada como “gestão de fluxo de caixa.”
O turnover na operação era de 34% ao ano — um número que, em qualquer empresa que leva o valor “pessoas” a sério, seria, sem dúvida, tratado como emergência. Na Vektor, ninguém havia investigado as causas com profundidade. A área de RH realizava entrevistas de desligamento, mas os relatórios raramente chegavam à mesa da diretoria.
A última “feature” relevante do produto havia sido lançada em 2020. Desde então, a área de produto vivia em modo de manutenção, priorizando estabilidade em detrimento de evolução. Nenhuma decisão estratégica havia sido questionada sob a ótica de “isso é o que uma empresa inovadora faria?”
O “Net Promoter Score” dos clientes havia caído 18 pontos em dois anos. O assunto entrava ocasionalmente em relatórios operacionais, mas não figurava na pauta das reuniões de diretoria onde as discussões gravitavam, invariavelmente, em torno de receita, margem e pipeline comercial.
Rafael sabia de tudo isso. Não porque fosse negligente, mas porque considerava esses temas consequências naturais de um mercado competitivo e problemas operacionais a serem resolvidos pelos respectivos gestores de área, não sintomas de um desalinhamento cultural mais profundo.
A pergunta do conselho não surgiu do nada. Havia sido antecedida por seis meses de sinais que, individualmente, poderiam ser descartados como ruído; em conjunto, formavam um padrão inegável.
Uma denúncia anônima no canal de compliance relatava que um diretor de operações estava impondo metas reconhecidamente impossíveis à sua equipe, com linguagem intimidadora nas reuniões de revisão semanal. Uma investigação interna havia sido iniciada, mas os resultados ainda não eram conclusivos.
Um ex-colaborador da área de produto havia publicado no LinkedIn um relato detalhado sobre o que chamou de “cultura de silêncio” na empresa — onde discordâncias com as lideranças seniores eram, na prática, desestimuladas. O post havia gerado mais de 200 comentários e sido compartilhado por pessoas dentro e fora do setor.
Dois clientes estratégicos, responsáveis juntos por 18% da receita recorrente, não haviam renovado contrato no vencimento anual. Ambos haviam dado respostas evasivas sobre os motivos o que, para conselheiros experientes, é frequentemente mais revelador do que uma reclamação explícita.
O conselho havia feito seu dever de casa. Havia conversado com pessoas-chave. Havia lido os relatórios que Rafael não havia priorizado. E havia chegado à reunião com uma hipótese clara e a pergunta sobre os valores era o teste dessa hipótese.
Rafael chegou à reunião sem saber que era um teste.
Quando ele finalmente respondeu “Integridade… pessoas… e mais dois que não estou lembrando agora” com um sorriso levemente defensivo, como quem minimiza uma falha menor, algo na sala mudou de temperatura. Não houve confronto. Não houve discurso. Houve algo mais difícil de administrar: a formalização silenciosa do óbvio.
Três semanas depois, Rafael recebeu uma convocação para reunião extraordinária do conselho.
Foi de terno. Saiu sem o cargo.
A história de Rafael não é uma história sobre memória fraca ou desatenção pontual. É uma história sobre desconexão estrutural entre discurso e prática, um dos fenômenos mais estudados e, paradoxalmente, menos resolvidos da gestão organizacional contemporânea.
Pesquisas recentes apontam que a cultura organizacional é o principal preditor de atrito de talentos acima de remuneração, modelo de trabalho e oportunidades de crescimento. E a cultura, em qualquer organização, emana de cima para baixo. Não porque os líderes queiram isso ou planejem dessa forma, mas porque as pessoas observam, interpretam e replicam os comportamentos de quem está no topo, especialmente em situações de ambiguidade ou pressão.
Quando o CEO não sabe articular os valores da organização, então a mensagem que chega à base não é “ele esqueceu.” A mensagem é: isso não importa de verdade. Pode ser desconsiderado quando conveniente.
Para coaches executivos e consultores de cultura, o caso da Vektor oferece três perguntas diagnósticas que valem mais do que qualquer assessment padronizado:
Não de forma decorada como um slogan, mas de maneira que revele internalização real.
Decisões são o maior revelador de cultura real. O que a empresa faz quando há “trade-off “entre resultado de curto prazo e um valor declarado?
A pergunta mais honesta de todas e a que é, raramente, feita enquanto ainda há tempo de agir.
Depois que Rafael saiu, a Vektor contratou uma nova CEO. Uma das primeiras coisas que ela fez foi convocar uma reunião com todas as lideranças para uma única pauta: “O que esses quatro valores significam, na prática, nas decisões que vamos tomar amanhã?”
A reunião durou quatro horas. Sem apresentação preparada. Sem slides. Só conversa honesta sobre onde a empresa estava, de fato, alinhada com o que pregava e onde havia uma distância que precisava ser reconhecida antes de ser endereçada.
Foi a reunião mais desconfortável do ano. E também a mais produtiva.
A placa continuou no hall de entrada. Bonita. Com a mesma fonte, o mesmo fundo cinza chumbo, as mesmas letras brancas. Mas desta vez, havia pessoas que sabiam e se cobravam mutuamente pelo que estava escrito nela.
Valores que não se traduzem em comportamento não são valores. São mobília.
Quer saber mais sobre como transformar valores corporativos em comportamentos reais bem como evitar que a cultura organizacional se torne apenas um discurso na parede? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
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]]>No artigo anterior (leia), explorei duas práticas essenciais sugeridas por Richard Boyatzis, autor do livro “Ajudando Pessoas a Mudar”, para ativarmos o AEP — o Atrator Emocional Positivo — e ampliarmos nossa capacidade de inspirar, conectar e gerar desenvolvimento real nas relações profissionais. Agora, avanço para outras duas práticas igualmente potentes, que ajudam a criar ambientes de trabalho mais saudáveis, colaborativos e emocionalmente inteligentes: o contágio emocional positivo e o mindfulness.
No cotidiano corporativo, convivemos com ritmos acelerados, pressões constantes e desafios que exigem respostas rápidas. Nesse cenário, o contágio emocional positivo se torna uma força silenciosa, porém decisiva. Ele acontece quando nossas interações elevam, inspiram e energizam as pessoas ao redor.
Não se trata de otimismo ingênuo, mas da habilidade de cultivar presença, escuta e autenticidade de modo que o outro se sinta visto, valorizado e fortalecido. Relações assim criam um ciclo virtuoso: quanto mais positivas são as trocas, mais confiança se estabelece. Quanto mais confiança, mais colaboração. Quanto mais colaboração, melhores os resultados. Líderes e equipes que compreendem esse fenômeno passam a cuidar da qualidade emocional das interações com a mesma seriedade com que cuidam de metas e indicadores.
A segunda prática, o mindfulness ou exercícios de centramento, complementa essa dinâmica ao nos ajudar a reduzir a reatividade e ampliar a consciência. Em um ambiente de trabalho onde estímulos competem pela nossa atenção o tempo todo, a capacidade de pausar, respirar e observar antes de agir se torna uma vantagem estratégica.
Mindfulness não é esvaziar a mente, mas treiná-la para perceber o que está acontecendo dentro e fora de nós com mais clareza. Essa clareza diminui impulsos defensivos, melhora a tomada de decisão e nos permite responder — e não apenas reagir — às situações. Quando uma equipe incorpora esse tipo de presença, conflitos diminuem, conversas difíceis se tornam mais produtivas e o clima emocional se estabiliza.
O ponto de encontro entre contágio emocional positivo e mindfulness é justamente o tipo de cultura que desejamos construir nas organizações. Uma cultura em que as pessoas se sintam energizadas, respeitadas e capazes de contribuir com o melhor de si.
O AEP é um espaço emocional onde criatividade, empatia e colaboração florescem. E esse espaço é criado intencionalmente, todos os dias, nas pequenas escolhas: no tom de voz, na forma de dar feedback, na atenção dedicada a uma conversa, na decisão de respirar antes de responder um e-mail difícil.
Ao praticarmos essas duas habilidades, ampliamos nossa capacidade de liderar a nós mesmos e aos outros. Mais do que técnicas, são formas de estar no mundo do trabalho que transformam relações, fortalecem equipes e tornam o ambiente mais humano e sustentável. E, como Boyatzis nos lembra, quando acessamos o AEP, não apenas melhoramos nosso desempenho — nós nos tornamos versões mais plenas e conectadas de quem podemos ser.
Gostaria de saber como você tem impactado emocionalmente as pessoas ao seu redor no trabalho? Quais pequenas escolhas diárias poderiam aproximá-lo de um estado de presença, consciência e influência positiva? E, talvez a pergunta mais importante: que tipo de cultura você ajuda a construir quando ninguém está olhando?
Quer saber mais sobre como o AEP pode fortalecer relações, ampliar a influência positiva da liderança e gerar melhores resultados nas organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Vera Godoi Costa
https://www.linkedin.com/in/vera-costa-71830715/
Confira também: Sonhos, Compaixão e o AEP em Ação: Como Visão Pessoal e Segurança Emocional Ampliam Aprendizado, Conexão e Crescimento
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]]>Abraham Maslow, um psicólogo norte-americano, introduziu uma estrutura poderosa que explica a motivação humana: a Hierarquia de Necessidades – Maslow’s Hierarchical Needs.
Este modelo em forma de pirâmide categoriza nossas necessidades fundamentais, começando pelas mais básicas de sobrevivência e progredindo em direção à autorrealização. Embora tenha sido originalmente criado para entender o comportamento humano, ele continua extremamente atual e funciona muito bem para gerar insights valiosos sobre carreira e crescimento profissional — independentemente do setor ou da posição.
E talvez hoje faça ainda mais sentido. Em um mundo cada vez mais influenciado por inteligência artificial, entender o que nos move como humanos deixou de ser um diferencial — passou a ser de fato essencial. A tecnologia evolui, mas a motivação humana continua sendo a base de tudo.
A hierarquia de Maslow consiste em cinco níveis, cada um construído sobre o anterior. No contexto profissional, esses níveis ajudam a entender o que realmente nos motiva — e como podemos crescer com consistência, não apenas com pressa.
Physiological Needs – The Foundation
Na base da pirâmide estão as necessidades básicas de sobrevivência: comida, água, abrigo e descanso. No ambiente de trabalho, isso se traduz em remuneração justa, segurança no emprego e condições adequadas.
Sem esses fundamentos, é desafiador manter foco, energia e desempenho.
Safety Needs – Stability and Security
Quando o básico está atendido, então o foco passa a ser estabilidade — tanto financeira quanto profissional. As pessoas buscam previsibilidade, benefícios e um ambiente de trabalho saudável, sem pressão excessiva ou insegurança constante.
Empresas que ignoram esse nível costumam enfrentar alta rotatividade. Não é sobre geração — é sobre comportamento humano.
Belongingness and Love Needs – Workplace Relationships
Somos seres sociais. O senso de pertencimento é indispensável.
No trabalho, isso aparece na colaboração, na mentoria e em uma cultura que realmente inclua. E, principalmente, no sentimento de ser valorizado de forma genuína (being strongly valued) por colegas e líderes.
Isso impacta diretamente a motivação — muitas vezes mais do que o próprio salário.
Esteem Needs – Recognition and Achievement
Com segurança e conexão estabelecidas, surge a necessidade de reconhecimento, respeito e evolução.
Este nível está ligado ao avanço na carreira, ao desenvolvimento de habilidades bem como à construção de credibilidade. E um ponto importante: a falta de reconhecimento pode gerar desengajamento, mesmo quando todo o resto está “certo”.
Self-Actualization – Purpose and Fulfillment
No topo está a autorrealização — o desejo de atingir o próprio potencial.
No ambiente profissional, isso pode significar liderar projetos, desenvolver pessoas ou encontrar um sentido mais profundo no que se faz. Aqui, o trabalho deixa de ser apenas sobre salário e passa então a ser sobre impacto.
E mesmo com o avanço da inteligência artificial, esse nível continua sendo essencialmente humano: propósito não se automatiza.
Entender essa hierarquia nos ajuda a avaliar onde estamos na nossa jornada profissional.
O exercício que eu faço comigo mesma — e incentivo meus clientes a fazerem — é refletir sobre o seguinte:
Você está de fato disposto a passar por todas essas fases? E já desenvolveu a maturidade para entender, absorver e aplicar que, muitas vezes, queremos pular etapas… mesmo tendo muito conhecimento… mas com um pensamento que ainda não mudou?
No final das contas, a decisão sempre estará nas suas mãos.
Quer saber mais sobre como a Pirâmide de Maslow pode ajudar você a compreender sua carreira em tempos de IA, fortalecendo segurança, pertencimento, reconhecimento e propósito? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar sobre este tema.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br
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