A recente pesquisa conduzida pela Chief em parceria com a Harris Poll trouxe um dado incontornável: 86% das mulheres em posições de liderança sênior afirmam estar mais ambiciosas hoje do que há cinco anos. O número impressiona — e, ainda mais, revela um fenômeno que não pode mais ser ignorado. A ambição feminina não apenas cresceu; ela amadureceu.

Durante décadas, o termo “ambição” foi usado para descrever trajetórias profissionais marcadas por esforço, estratégia e visão de futuro. Mas, para as mulheres, ele frequentemente veio acompanhado de distorções: ambiciosa demais, dura demais, ousada demais.

Em muitos ambientes, ambição feminina ainda era vista como um desvio, não como um motor legítimo de liderança. O dado da pesquisa rompe esse paradigma ao mostrar que algo essencial mudou — não apenas nas mulheres, mas na relação delas com o próprio poder.

O crescimento de 86% não sinaliza apenas desejo por cargos maiores; ele revela uma mudança interna, profunda. A nova ambição feminina não é mais impulsionada pelo esforço de provar valor ou conquistar validação externa. Ela nasce da consciência do próprio impacto, do desejo de ocupar espaços onde sua voz gera transformação. A ambição feminina amadureceu e, com isso, deixou de ser ansiosa para se tornar estratégica.

Esse amadurecimento tem relação direta com dois fatores:

1. A expansão de comunidades de liderança — como Chief, ALMA e programas de mentoria como Nós por Elas e Delas pra Elas do IVG — que fortalecem o pertencimento e legitimam o crescimento feminino.
2. A compreensão de que ascender na carreira não é apenas sobre si mesma, mas sobre abrir caminho para outras – movimento coletivo.

Quando uma mulher ascende, ela não leva apenas sua história

Ela leva consigo outras mulheres, uma cultura e uma nova referência de poder. Por isso, a pesquisa não fala apenas de ambição; ela fala de mulheres que decidiram não abrir mão do protagonismo que construíram com tanto esforço.

Se antes a ambição feminina era movida pela conquista — “chegar lá” — hoje ela é movida pela intencionalidade: “chegar onde faz sentido para mim e para o impacto que quero gerar”.

Essa é a principal virada.

A intencionalidade redefine o que significa crescer: não é mais subir qualquer escada, mas subir a escada certa. É escolher ambientes que respeitam o valor, equipes que reconhecem a liderança, e projetos que ampliam não só resultados, mas legado.

As mulheres líderes de hoje não buscam apenas títulos. Elas buscam:

• trabalho com propósito;
• relações profissionais maduras;
• autonomia para decidir;
• empresas comprometidas com ética e inclusão;
• cargos onde possam exercer liderança humana e estratégica — não apenas operacional.

A intencionalidade transforma ambição em direção. E direção em impacto.

Um dos aspectos mais importantes revelados pelo amadurecimento da ambição feminina é que ela se tornou menos solitária. A mulher de alta liderança já não deseja apenas vencer; ela deseja gerar espaços onde outras também possam vencer.

Essa ambição coletiva — visível em iniciativas como o ALMA – Aceleradora de Liderança para Mulheres, os grupos de afinidade nas empresas, as mentorias de carreira e a construção de redes — transforma ambientes, culturas e decisões.

É por isso que a pesquisa da Chief dialoga diretamente com o que vemos em grandes organizações ao redor do mundo:

Mulheres que cresceram sozinhas agora querem crescer acompanhadas.

Não por dependência, mas por consciência.

A nova ambição feminina é inclusiva. É generosa. É transformadora.

Ao olhar para os últimos cinco anos — período marcado por pandemia, reorganização do trabalho, burnout corporativo, revisão de prioridades e expansão do discurso sobre saúde mental — percebemos que esse aumento de ambição está conectado àquilo que mais importa para as mulheres líderes:

1. Aprender a dizer não

Mulheres que amadureceram percebem que não precisam aceitar tudo. Negar convites, projetos ou ambientes que não honram seus valores é, hoje, sem dúvida, um ato de ambição e autocuidado.

2. Reconhecer suas competências sem pedir licença

A autoconfiança feminina deixou de ser tímida e passou a ser embasada: dados, histórico, entregas, resultados tangíveis. A mulher madura não se desculpa pelo espaço que ocupa.

3. Trocar autoproteção por expansão

A nova ambição não nasce do medo, mas da coragem de se mostrar como líder completa — humana, técnica, emocional, estratégica.

4. Escolher empresas que estejam preparadas para mulheres

Não basta ter vagas; é preciso ter cultura. As mulheres ambiciosas procuram empresas com políticas claras de diversidade, rituais de segurança psicológica bem como líderes que compreendam a diferença entre ocupar um cargo e exercer liderança.

Do teto de vidro ao horizonte de possibilidades

A pesquisa Chief + Harris Poll escancara algo que o mercado precisa absorver rapidamente: o desafio agora não é incentivar mulheres a serem ambiciosas — elas já são. O desafio é criar ambientes onde essa ambição possa, de fato, florescer.

As empresas que entenderem isso estarão à frente.

As que ignorarem, perderão talento, potência e visão de futuro.

E mais: perderão líderes que, diferente de gerações anteriores, sabem exatamente o que querem e para onde estão indo.

Quando a ambição feminina se encontra com a intencionalidade, nasce um tipo de liderança que não pode ser contida: ética, consciente, colaborativa, determinada e, acima de tudo, fiel a si mesma.

O dado da pesquisa não é apenas estatístico.

É um marco geracional.

Significa que as mulheres deixaram de pedir espaço e passaram a ocupar espaço com clareza.

Que deixaram de tentar se encaixar e passaram a moldar ambientes.

Que deixaram de ser impulsionadas pela pressão externa e passaram a seguir sua bússola interna.

A ambição feminina amadureceu — e, quando a ambição amadurece, o mundo corporativo também precisa amadurecer.

Porque onde há mulheres intencionais, há transformação.

E onde há transformação, há futuro.

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Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também: Visão Estratégica e Influência Organizacional: A Ampliação da Rede e a Presença de Impacto da Liderança Feminina

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Em um mundo em constante transformação, marcado pela velocidade das mudanças tecnológicas, pela volatilidade dos mercados e pela crescente complexidade das relações humanas, o papel da liderança nunca foi tão desafiador — nem tão necessário. Entre as muitas competências exigidas aos líderes contemporâneos, duas se destacam como eixos centrais para o sucesso sustentável das organizações: a visão estratégica e a influência organizacional.

Quando somadas à potência da liderança feminina, essas capacidades ganham um contorno ainda mais relevante, por revelarem uma forma de liderar que integra propósito, sensibilidade e ação orientada para resultados.

Ter visão estratégica é enxergar além das tarefas do presente.

É ser capaz de compreender os movimentos sutis do ambiente, antecipar tendências, perceber riscos e oportunidades, e transformar informação em direção. A líder que pensa estrategicamente constrói pontes entre o hoje e o futuro desejado; entre o individual e o coletivo; entre a cultura organizacional e o impacto social.

Essa visão não se restringe à análise racional do negócio, mas envolve também a capacidade de escutar o contexto, interpretar as emoções coletivas e perceber as forças invisíveis que movem as pessoas e os sistemas. É, portanto, um olhar integral, que combina razão e intuição, técnica e humanidade.

Mas visão sem influência se torna apenas reflexão.

A influência organizacional é o poder de mobilizar pessoas, gerar adesão e transformar ideias em realidade. Trata-se da habilidade de inspirar, negociar, comunicar e conectar. No caso da liderança feminina, a influência frequentemente nasce da escuta ativa, da empatia e da autenticidade. É um tipo de poder que não se impõe, mas que conquista; que não intimida, mas convida à colaboração.

Quando uma mulher exerce influência com propósito, ela transforma o espaço ao seu redor: cria pertencimento, desperta consciência e convida outros a se moverem na mesma direção. Essa forma de influência tem se mostrado cada vez mais necessária em contextos que exigem coesão, inovação e diálogo entre diferentes perspectivas.

A combinação entre visão estratégica e influência efetiva permite à líder feminina ampliar sua rede de conexões e fortalecer sua presença de impacto. A ampliação da rede não é apenas uma questão de quantidade de contatos, mas de qualidade e intencionalidade dos vínculos. É o chamado networking estratégico, que se constrói com propósito, reciprocidade e coerência de valores.

Em vez de buscar apenas oportunidades pessoais, a líder que amplia sua rede com visão entende que cada conexão é uma via de aprendizado mútuo e de transformação compartilhada. Ela cria pontes entre áreas, setores e contextos, tornando-se uma tecelã de relações que sustentam o crescimento coletivo.

Essa presença de impacto, por sua vez, não está ligada apenas à visibilidade, mas à coerência entre discurso e ação. É o que diferencia a presença de quem “ocupa espaço” daquela de quem “inspira movimento”. Mulheres com presença de impacto são percebidas não apenas pelo que dizem, mas pela maneira como se posicionam, pelas decisões que tomam, pela clareza de sua comunicação e pela consistência de sua entrega.

Elas se tornam referências silenciosas, capazes de influenciar pela postura, pela escuta e pela firmeza ética. E, ao fazê-lo, desafiam o velho paradigma de poder baseado em hierarquia e controle, propondo uma nova forma de autoridade fundamentada em autenticidade e confiança.

Apesar dos avanços, ainda persistem barreiras invisíveis que limitam a plena expressão da liderança feminina nos níveis estratégicos. Estereótipos de gênero, vieses inconscientes e redes de poder historicamente masculinas continuam a restringir o acesso das mulheres a espaços decisórios. Muitas vezes, a competência técnica e o comprometimento não são suficientes para abrir as portas que exigem patrocínio, exposição e visibilidade.

É nesse ponto que a influência e a ampliação de rede se tornam ferramentas poderosas de equidade.

A mulher que constrói alianças estratégicas, que ocupa espaços de fala e que apoia outras mulheres em sua trajetória cria um círculo virtuoso de transformação cultural dentro das organizações.

A visão estratégica feminina traz, ainda, um diferencial importante: ela tende a ser sistêmica. Enquanto modelos tradicionais de liderança priorizam metas e resultados isolados, a mulher costuma enxergar o todo — o impacto das decisões sobre as pessoas, a cultura, o clima e o propósito organizacional.

Essa visão de ecossistema integra performance e cuidado, inovação e sustentabilidade, lógica e afeto. É o que faz com que a presença feminina na alta liderança esteja associada, em diversas pesquisas, a empresas mais criativas, resilientes e lucrativas. Não porque mulheres “liderem melhor”, mas porque trazem ao centro da estratégia dimensões antes negligenciadas — como empatia, diálogo e visão de longo prazo.

No ambiente de coaching e desenvolvimento de lideranças, a ampliação da influência feminina passa também por um trabalho de autopercepção e posicionamento. É fundamental que a mulher reconheça seu próprio valor estratégico, comunique suas ideias com confiança e ocupe, de forma intencional, espaços de decisão.

Construir uma marca pessoal sólida — ancorada em propósito, coerência e impacto real — é uma etapa essencial para quem deseja ser vista como referência de pensamento e ação. Do mesmo modo, investir em mentorias, fóruns e comunidades de liderança feminina fortalece a rede e potencializa o alcance da influência coletiva.

Para as organizações, apoiar esse movimento significa repensar políticas de visibilidade, sucessão e patrocínio. Significa reconhecer que a diversidade de gênero não é apenas uma pauta de inclusão, mas uma vantagem competitiva que amplia a capacidade estratégica do negócio.

Ambientes onde as mulheres têm voz ativa e participam das decisões tendem a ser mais inovadores, colaborativos e conscientes de seu papel social.

O desafio das empresas é criar condições para que essas lideranças floresçam — oferecendo oportunidades, reconhecendo resultados e incentivando uma cultura em que visão e influência caminhem juntas.

A liderança feminina que une visão estratégica e influência organizacional não apenas transforma resultados, mas eleva o nível de consciência das organizações. Ela amplia fronteiras, inspira redes e redefine o sentido de poder. Um poder que não se mede por controle, e sim pela capacidade de gerar movimento, pertencimento e propósito compartilhado.

Em um mundo que exige líderes capazes de enxergar longe e agir com coragem, a presença de mulheres estrategistas, influentes e conectadas pode ser o fator que diferencia empresas comuns de organizações verdadeiramente transformadoras.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: Liderança Feminina Não Se Negocia, Ela Se Constrói

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Durante muito tempo, o espaço da mulher em posições de liderança foi colocado como concessão: “deixaram ela entrar”, “ela foi a escolhida”. Essa narrativa reforça a ideia de que ocupar lugares de decisão depende de permissão externa, e não de direito, preparo e legitimidade. Mas quando falamos de liderança feminina, precisamos afirmar algo essencial: o lugar da mulher não se negocia, ele se constrói.

E essa construção não é imediata, nem linear. É fruto de escolhas consistentes, enfrentamentos corajosos e da capacidade de transformar obstáculos em degraus. Não se trata de ocupar apenas uma cadeira na mesa de decisão, mas de ressignificar o próprio conceito de liderança, mostrando que é possível conduzir com sensibilidade, firmeza e propósito.

Construir esse lugar significa ir além do desempenho técnico impecável — algo que muitas vezes as mulheres já têm em excesso, na tentativa de provar valor. É compreender que liderança não é apenas resultado, é também presença, influência e visão estratégica.

Segundo dados do IBGE (2023), embora as mulheres representem 44,6% da força de trabalho formal no Brasil, ocupam apenas 38,8% dos cargos de gestão e menos de 20% das posições executivas. Essa disparidade não está relacionada à falta de competência, mas a barreiras estruturais e culturais que ainda insistem em limitar o avanço feminino.

Essas barreiras assumem diferentes formas:

1. O Teto de Vidro

É uma barreira invisível que impede mulheres de avançarem para cargos de liderança mais altos (como diretoria, vice-presidência e presidência), mesmo quando possuem competência, experiência e resultados comprovados.

Exemplo: Uma mulher pode crescer na carreira até cargos de média gerência, mas encontra dificuldade em ser promovida ao nível executivo porque prevalecem preconceitos inconscientes de que “homens têm mais perfil de liderança” ou porque a empresa não promove políticas de equidade.

Impacto: Limita o acesso das mulheres ao centro de poder e às decisões estratégicas, perpetuando a desigualdade.

2. As Paredes Invisíveis

Representam a segregação horizontal no mercado de trabalho. Ou seja, mulheres são direcionadas para áreas consideradas de “suporte” (como RH, comunicação, educação, saúde), enquanto os homens ocupam majoritariamente funções em setores estratégicos (como finanças, tecnologia, operações).

Exemplo: Uma mulher é incentivada a seguir carreira no RH, enquanto um homem com perfil parecido é incentivado a atuar em áreas de estratégia ou engenharia, que têm maior visibilidade e impacto nos resultados do negócio.

Impacto: Essas paredes limitam a mobilidade das mulheres dentro das organizações, mantendo-as afastadas de setores-chave que costumam ser porta de entrada para cargos de alta liderança.

3. O Fenômeno da Impostora

É a sensação psicológica de inadequação, comum em muitas mulheres líderes, mesmo quando têm provas claras de suas capacidades. A mulher sente que não pertence àquele espaço ou que “não é tão boa quanto os outros pensam”, atribuindo conquistas à sorte, ajuda externa ou circunstâncias.

Exemplo: Uma executiva que acabou de ser promovida, duvida de si mesma, sente medo de ser “descoberta” como uma fraude e pensa que em breve os outros perceberão que ela não é competente, mesmo tendo histórico de resultados expressivos.

Impacto: Esse fenômeno mina a autoconfiança, aumenta a ansiedade e pode fazer mulheres renunciarem a promoções, projetos estratégicos ou espaços de liderança, perpetuando os efeitos do teto de vidro e das paredes invisíveis.

Esses três conceitos se interligam:

• O teto de vidro bloqueia a ascensão vertical;
• As paredes invisíveis restringem a movimentação horizontal;
• O fenômeno da impostora age internamente, reforçando essas barreiras externas.

Cada um desses desafios reforça que o lugar não é dado: ele precisa ser construído, legitimado e consolidado, tanto individual quanto coletivamente.

Muitas vezes, ao chegar em um cargo de liderança, a mulher é pressionada a “se masculinizar” para ser aceita. Exige-se que ela seja dura, competitiva, quase insensível. Esse é um equívoco. O verdadeiro poder está em liderar sem renunciar à própria autenticidade.

A pesquisa de Ely, Ibarra e Kolb (2011) mostra que lideranças femininas tendem a adotar práticas mais colaborativas, inclusivas e orientadas ao cuidado, o que favorece ambientes de maior engajamento e inovação. Esses traços não são fragilidades: são ativos estratégicos.

Portanto, construir o lugar da liderança feminina é também construir novos modelos de liderança — baseados na empatia, na inteligência emocional e na coragem de expor vulnerabilidades quando necessário. Não é imitar um padrão masculino, mas ampliar as possibilidades do que significa liderar.

4 Pilares Fundamentais para Construir a Liderança Feminina

No meu trabalho de pesquisa e prática em programas de liderança, identifiquei quatro pilares fundamentais que sustentam a construção desse lugar:

1. Autoconhecimento profundo – entender suas forças, valores e limites para liderar de forma alinhada à própria identidade;
2. Resgate da autoconfiança – reconhecer conquistas, celebrar avanços e não deixar que a síndrome da impostora sabote seu espaço;
3. Inteligência emocional e comunicação assertiva – gerir conflitos, influenciar com clareza e construir confiança ao redor;
4. Visão estratégica e influência organizacional – enxergar além da própria função, atuando de forma sistêmica e transformadora.

Esses pilares não são teóricos: eles se traduzem em práticas diárias, desde a forma de conduzir reuniões até a maneira de se posicionar em situações de pressão.

Embora a construção seja pessoal, ela também é coletiva. Nenhuma mulher chega sozinha. Redes de apoio, grupos de mentoria e líderes que patrocinam talentos femininos são fundamentais para ampliar portas.

Quando uma mulher ocupa uma posição de liderança, não representa apenas a si mesma: ela se torna referência para outras, prova viva de que esse lugar é possível. Isso gera um efeito multiplicador: meninas e jovens mulheres passam a enxergar novos horizontes para suas carreiras.

Esse movimento coletivo é urgente. De acordo com o relatório Women in Business (Grant Thornton, 2022), a presença de mulheres em posições de comando atua como fator motivacional para toda a sociedade, quebrando estereótipos e ampliando possibilidades. Ou seja, quando construímos o nosso lugar, ajudamos a construir o lugar de muitas outras.

Não espere o reconhecimento externo para validar sua liderança!

Deixo esse convite para cada mulher que lê este texto. O lugar da mulher não se negocia. Não se trata de esperar que alguém abra espaço ou conceda permissão. Ele se constrói na firmeza das escolhas, na consistência das entregas e na coragem de se posicionar.

Construa-o com autenticidade, com propósito e com o entendimento de que sua presença não é apenas individual, mas transformadora para toda a cultura organizacional.

E, sobretudo, lembre-se: liderar é também abrir caminho para que outras possam vir.

O lugar da liderança feminina é obra em andamento, construída na prática cotidiana. Ele se ergue quando mulheres se reconhecem como legítimas líderes, quando transformam vulnerabilidade em força e quando ousam conduzir de forma diferente.

Não é um espaço que se pede, se implora ou se negocia. É um espaço que se constrói, afirma e consolida.

E cada mulher que escolhe se levantar e ocupar esse lugar não só fortalece a si mesma, mas muda o futuro das organizações e da sociedade.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: A Liderança Feminina no Brasil em 2025: Avanços, Desafios e Perspectivas

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A liderança feminina no Brasil carrega, historicamente, a marca da resistência e da transformação. Ao longo das últimas décadas, o debate sobre equidade de gênero ganhou centralidade nos espaços corporativos, políticos e acadêmicos. Teorias como o teto de vidro (Morrison & Von Glinow, 1990) e as discussões sobre o labirinto de liderança (Eagly & Carli, 2007) evidenciam que a trajetória das mulheres não se resume à ascensão linear, mas sim a percursos complexos, cheios de barreiras invisíveis.

Nos primeiros seis meses de 2025, o Brasil assistiu a importantes avanços no campo da liderança feminina. Contudo, esses progressos coexistem com desafios estruturais que ainda limitam a plena participação das mulheres nos espaços de poder.

O ditado “o que não se mede, não se gerencia” (Kaplan & Norton, 1992) também vale para equidade de gênero. Sem indicadores, a desigualdade se dilui na percepção e não é tratada como prioridade estratégica. Mensurar a presença feminina em cargos de liderança permite tornar visível o que é estruturalmente invisibilizado: a baixa representatividade em conselhos, diretorias e presidências.

A mensuração cria evidências concretas para embasar políticas corporativas e públicas. Sem dados, ações de diversidade correm o risco de se tornarem meramente simbólicas. Quando empresas e governos monitoram números — como taxas de promoção, remuneração, participação em conselhos —, então conseguem criar planos de ação com metas realistas.

Indicadores de liderança feminina funcionam como mecanismos de accountability. Empresas que divulgam relatórios ESG (Environmental, Social and Governance) precisam mostrar avanços em diversidade de gênero, sob risco de perder credibilidade no mercado e com investidores.

Pesquisas de McKinsey (2020) e Credit Suisse (2021) demonstram que empresas com maior presença feminina em cargos de liderança registram melhores resultados financeiros, inovação e engajamento interno. Mensurar, portanto, não é só questão de justiça social, mas também de vantagem competitiva.

A mensuração não é apenas quantitativa; ela gera narrativas. Ao divulgar que 5 das 9 executivas da Petrobras são mulheres, cria-se assim uma referência simbólica poderosa para outras organizações. Isso alimenta o imaginário coletivo e inspira novas gerações a ocuparem esses espaços.

Sem métricas, grupos historicamente marginalizados (mulheres negras, indígenas, LGBTQIA+) acabam invisíveis até mesmo dentro do movimento de equidade de gênero. A mensuração interseccional permite desenhar políticas mais justas, reconhecendo as múltiplas barreiras que afetam diferentes mulheres.

Segundo o Panorama Mulheres 2025 (Talenses/Insper), apenas 17,4% das presidências corporativas são ocupadas por mulheres, enquanto 57,4% dos conselhos de administração seguem sem representação feminina.

Esses dados confirmam a tese de que a equidade de gênero no poder corporativo ainda está distante, reforçando o conceito de segregação vertical (Acker, 1990), que restringe o acesso das mulheres às posições hierárquicas mais altas.

O Relatório Global de Desigualdade de Gênero 2025 corrobora esse cenário: a representação feminina em conselhos permanece estagnada em torno de 17%, e no ritmo atual, a paridade levaria mais de 160 anos para ser alcançada.

Apesar da estagnação estrutural, os primeiros seis meses de 2025 trouxeram conquistas relevantes:

• Petrobras: pela primeira vez, a estatal passou a ter maioria feminina na liderança executiva, com 5 mulheres entre 9 executivas, incluindo a nomeação de Angélica Laureano para a área de transição energética e sustentabilidade. Esse marco confirma a importância da liderança transformacional (Bass, 1990), frequentemente associada a estilos mais colaborativos e sustentáveis de gestão, atributos frequentemente valorizados em lideranças femininas.
• Setor privado: empresas como a Boa Safra reforçaram o papel da diversidade nos conselhos como estratégia de inovação e competitividade, dialogando com os princípios de governança inclusiva (Huse, 2007).
• Conselheira 101: programa voltado a preparar mulheres negras e indígenas para conselhos de administração, com 42% das participantes já ocupando assentos em conselhos, representando um avanço concreto na interseccionalidade da liderança feminina.

Na política e na ciências a visibilidade da liderança feminina também se fortaleceu em 2025:

• A Forbes Mulheres Mais Poderosas do Brasil destacou lideranças como Magda Chambriard (Petrobras), Tarciana Medeiros (Banco do Brasil) e Bruna Tavares (empreendedorismo em beleza), mostrando como mulheres em diferentes setores se tornam símbolos de impacto econômico e social.
• O Diploma Bertha Lutz reconheceu 19 mulheres que contribuem em áreas diversas — ciência, justiça, ativismo — reforçando a relevância da representação simbólica.
• Na esfera política, Iza Vicente tornou-se a primeira mulher negra a liderar a Secretaria de Ensino Superior em Macaé. Esse feito exemplifica a teoria da representação descritiva (Pitkin, 1967), segundo a qual mulheres em posições de poder ampliam as perspectivas e demandas coletivas da sociedade.
• Na ciência, Márcia Barbosa assumiu a vice-presidência do Conselho Internacional de Ciência, confirmando a presença crescente de brasileiras em posições de prestígio internacional.

O primeiro semestre também registrou avanços no esporte e no empreendedorismo feminino:

• O Summit SIGA de Liderança Feminina no Esporte, em São Paulo, elevou o debate sobre governança e sustentabilidade no esporte.
• No ciclismo, Ana Vitória Magalhães (Tota) tornou-se a primeira brasileira a competir e pontuar no Tour de France feminino.
• O futebol feminino ampliou sua representatividade com a retomada da Copa do Brasil Feminina, agora com 64 equipes participantes.
• No futsal, a seleção brasileira conquistou a Copa América Feminina, reforçando a força simbólica do esporte como espaço de legitimação da liderança feminina.
• Esses marcos dialogam com a noção de liderança simbólica (Kanter, 1977), em que conquistas em áreas de grande visibilidade têm potencial para inspirar transformações culturais mais amplas.
• No campo institucional, a ampliação de cotas no setor público representou um avanço significativo. Em junho de 2025, foi sancionada a lei que aumenta a reserva de vagas para negros e indígenas de 20% para 30% nos concursos federais. Essa medida, embora não exclusiva para mulheres, contribui para a equidade interseccional e reforça as bases de uma justiça social distributiva (Fraser, 2008).
• Além disso, o BRICS Women’s Business Alliance, realizado no Rio de Janeiro, fortaleceu a articulação de lideranças femininas globais e brasileiras. O encontrou ampliou redes de negócios e cooperação internacional.

A análise dos primeiros seis meses de 2025 revela que a liderança feminina no Brasil caminha entre avanços históricos e persistência de barreiras.

Conquistas como a maioria feminina na Petrobras, a presença em conselhos internacionais de ciência e a retomada de competições esportivas femininas apontam para uma transformação gradual, mas significativa.

No ALMA www.almaaceleradora.com.br eu e @mafoaneodara trabalhamos a equidade de gênero por meio do posicionamento, atitudes proativas e articulação estratégica o que vem trazendo de fato um resultado positivo para liderança feminina.

Contudo, os dados de representatividade mostram que a igualdade estrutural ainda está distante. A consolidação dessas conquistas depende da articulação entre políticas públicas, governança inclusiva, programas de formação e mudança cultural. Mensurar liderança feminina é dar concretude ao discurso da equidade. É transformar ideais em metas, inspiração em estratégia e justiça social em resultado organizacional.

Assim, a liderança feminina no Brasil em 2025 deve ser entendida não apenas como resultado de conquistas individuais. Mas como um processo coletivo, que une transformação social, inovação corporativa e justiça de gênero.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: Mulheres sub-representadas na Inteligência Artificial: Um Desafio Urgente e Estratégico

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Apesar dos avanços em diversidade no mercado de trabalho, a presença feminina na área de Inteligência Artificial (IA) ainda é drasticamente desigual. Dados recentes revelam que apenas 29% da força de trabalho que atua com IA é composta por mulheres. Isso evidencia uma lacuna significativa em um setor que molda o futuro da economia, da ciência e da sociedade.

Esse número foi apontado em um levantamento da Randstad em 2024, refletindo uma realidade global de exclusão histórica, estrutural e persistente. Em alguns países e segmentos técnicos mais avançados, como o desenvolvimento de algoritmos e ciência de dados, esse percentual pode cair para menos de 22%, de acordo com estudos do Fórum Econômico Mundial e da Deloitte.

Esse descompasso entre gêneros é, sem dúvida, resultado de múltiplos fatores.

Um dos principais é a desigualdade no acesso à formação em ciência, tecnologia, engenharia e matemática (STEM), especialmente em níveis mais avançados. Embora as mulheres representem cerca de 38% das formandas em cursos STEM globalmente, apenas 31,6% chegam a ocupar cargos na área e menos de 14% alcançam posições executivas.

Além disso, programas de qualificação em IA ainda são mais acessíveis aos homens. Um estudo recente apontou que mulheres têm 5% menos probabilidade de serem expostas a treinamentos em inteligência artificial. Elas também relatam menor percepção de preparo para atuar na área. Apenas 30% das entrevistadas afirmam sentir-se confiantes para aplicar IA em seus contextos profissionais, contra 35% dos homens.

Outro obstáculo importante está na falta de representatividade feminina nas lideranças das empresas de tecnologia e nos conselhos decisórios de grandes organizações de IA. Um exemplo marcante foi o caso da OpenAI, cujo conselho em 2023 era formado exclusivamente por homens brancos. Essa composição gerou críticas e acendeu o alerta sobre os riscos da homogeneidade nos espaços de decisão.

Essa ausência de vozes femininas na liderança compromete não apenas a diversidade de pensamento, mas também a segurança e a equidade nos produtos desenvolvidos. Sistemas de IA treinados e validados sem diversidade tendem a reproduzir e amplificar preconceitos, afetando diretamente mulheres, especialmente negras, indígenas e periféricas, em áreas como reconhecimento facial, seleção de currículos, crédito e atendimento à saúde.

A sub-representação feminina também é evidente na produção científica e na inovação tecnológica.

Em média, apenas 13% a 15% dos autores de artigos científicos sobre IA são mulheres. Além disso, pesquisas demonstram que embora as mulheres submetam menos códigos e projetos técnicos em plataformas como GitHub, suas contribuições apresentam, em geral, maior qualidade técnica e engajamento comunitário quando comparadas às dos homens. Isso revela um potencial criativo e técnico que está sendo subaproveitado por barreiras estruturais, preconceitos implícitos e falta de visibilidade.

Paradoxalmente, a IA também pode ser uma poderosa aliada na elevação da produtividade das mulheres, especialmente na conciliação entre vida pessoal e profissional. Ferramentas de automação, organização de tarefas, análise de dados e produção de conteúdo com apoio de IA generativa já estão ajudando mulheres empreendedoras, gestoras e profissionais liberais a ganharem tempo, reduzir carga mental e ampliarem sua capacidade de entrega com mais agilidade e foco.

Quando aplicada com ética e acessibilidade, a inteligência artificial pode funcionar como um instrumento de libertação do tempo. Ela possibilita que mais mulheres ocupem espaços de liderança sem sacrificar sua saúde mental ou qualidade de vida.

No entanto, essa potência só será, de fato, plenamente alcançada se houver equidade no acesso às tecnologias e segurança de dados. Além disso, oferecer qualificação adequada para que as mulheres possam utilizá-la com autonomia e consciência crítica.

Para mudar esse cenário, precisamos de um esforço articulado entre governos, empresas, instituições de ensino e a sociedade civil.

No campo da educação, é urgente promover o letramento digital de meninas desde cedo, com acesso a ferramentas tecnológicas, oficinas de robótica, programação e lógica aplicada, além da presença de professoras capacitadas e modelos femininos de referência.

As universidades e centros de inovação devem rever seus currículos para incluir diversidade de gênero e interseccionalidade nos temas de tecnologia e ciência de dados. As empresas, por sua vez, precisam garantir acesso igualitário a programas de qualificação em IA, criando trilhas específicas para mulheres, com mentorias, apoio emocional e incentivo à permanência nos cargos mais técnicos e de decisão. Investimentos em políticas de recrutamento inclusivo, metas de equidade e avaliação contínua de viés algorítmico nos sistemas desenvolvidos são também medidas fundamentais.

Um caso prático: no IVG temos um núcleo de Diversidade e Inclusão. Nele, intensificamos os processos para atrair mulheres destacando raça e gênero, e inserimos a importância da IA em várias palestras.

No setor público, políticas de incentivo fiscal para startups fundadas por mulheres e editais exclusivos para pesquisas lideradas por cientistas mulheres são, de fato, medidas fundamentais. Além disso, exigências de diversidade em projetos de tecnologia financiados com recursos públicos podem criar um ecossistema mais justo e inovador.

Já na sociedade civil, programas de aceleração de carreira, redes de apoio e visibilidade para as mulheres que já atuam com IA são cruciais para inspirar novas gerações e mostrar que esse é, de fato, um espaço para todas.

A inteligência artificial é uma das ferramentas mais poderosas do nosso tempo.

Porém, se for construída por apenas uma parte da população, ela refletirá apenas uma parte da realidade.

Incluir mais mulheres no desenvolvimento, uso e liderança de tecnologias emergentes não é apenas uma questão de justiça social — é uma estratégia essencial para criar soluções éticas, criativas e sustentáveis. Ampliar a participação feminina na IA não é apenas corrigir uma distorção histórica: é ativar um potencial transformador capaz de redefinir o futuro do trabalho, da inovação e da humanidade.

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Quais ações concretas você acredita que poderiam acelerar a participação feminina na Inteligência Artificial e garantir mais diversidade no setor? Entre em contato comigo! Terei o maior prazer em responder.

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Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também: Negociáveis e Inegociáveis: O Poder do Diálogo nas Relações e na Liderança

Palavras-chave: mulheres na inteligência artificial, participação feminina na IA, diversidade na tecnologia, inclusão de mulheres na IA, equidade de gênero em tecnologia, desafios da inclusão feminina na inteligência artificial, importância da diversidade na inteligência artificial, como aumentar a participação feminina na IA, políticas de equidade de gênero na tecnologia, representatividade feminina em liderança de IA

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Em tempos de relações cada vez mais complexas e dinâmicas, compreender o poder do diálogo sobre o que é negociável e o que é inegociável nas relações pessoais, profissionais e institucionais se torna essencial. Dialogar sobre limites, valores e interesses não apenas previne conflitos, mas fortalece a confiança, promove respeito mútuo e cria ambientes mais saudáveis e produtivos. Esse conceito trabalhamos no ALMA 2 onde o foco é connecting with people, ou seja, não dá para falar de conexão entre pessoas sem conhecer os negociáveis e inegociáveis.

Entendendo os Conceitos

Negociáveis são aspectos que estamos dispostas a flexibilizar, adaptar ou ceder em prol de um bem maior, de uma solução comum ou de uma convivência harmônica. Já os inegociáveis são princípios, valores e necessidades que fazem parte da nossa essência – abrir mão deles comprometeria nossa integridade, identidade ou dignidade.

Essa distinção nem sempre é clara. Muitas vezes, confundimos resistência com firmeza, ou inflexibilidade com fidelidade aos nossos valores. Por isso, é fundamental refletir e nomear nossos negociáveis e inegociáveis de forma consciente e honesta.

O Diálogo como Caminho

O diálogo é a ponte que nos permite expressar nossas verdades e ouvir as verdades do outro. É através dele que conseguimos identificar zonas de convergência, compreender limites e construir acordos possíveis. Conversas difíceis, mas necessárias são aquelas que envolvem temas delicados, desconfortáveis ou emocionalmente desafiadores, mas que precisam acontecer para promover clareza, crescimento, resolução de conflitos ou evolução nas relações pessoais e profissionais. São momentos de verdade que, embora tragam tensão ou medo, também carregam o potencial de transformação e alinhamento entre as partes envolvidas.

Essas conversas podem surgir em diversos contextos: dar um feedback negativo, falar sobre um comportamento inadequado, negociar limites em um relacionamento, discutir questões ligadas à diversidade ou justiça, falar sobre dinheiro ou até mesmo encerrar uma parceria. Embora difíceis, elas são essenciais porque evitam o acúmulo de ressentimentos, fortalecem a confiança mútua, ajudam a alinhar expectativas e promovem amadurecimento emocional e relacional. Além disso, conversas honestas favorecem soluções reais e evitam suposições e mal-entendidos.

O que torna essas conversas desafiadoras é o medo de magoar o outro, a insegurança sobre como seremos interpretados ou a ansiedade diante de uma possível reação negativa, ou seja, por que não houve antecipadamente, um diálogo sobre negociáveis e inegociáveis.  Muitas vezes, entramos em conflito com nossas próprias emoções – como culpa, raiva ou vergonha – e isso nos leva a adiar ou evitar o confronto. No entanto, adiar indefinidamente pode gerar consequências ainda mais difíceis de lidar no futuro.

Além disso, manter o foco na solução – e não em culpabilizações – ajuda a evitar conflitos desnecessários. Respeitar os silêncios e as pausas permite que o outro assimile o que está sendo dito, e finalizar a conversa com clareza, recapitulando o que foi acordado ou decidido, garante que todos saiam alinhados.

Conversas francas e respeitosas sobre o que é negociável e o que é inegociável:

• Evita mal-entendidos: quando não comunicamos nossos limites, os outros podem ultrapassá-los sem intenção;
• Cria acordos sustentáveis: quando ambos os lados sabem até onde podem ir, os pactos se tornam mais claros e duradouros;
• Fortalece a confiança: quem sabe se posicionar com respeito inspira segurança e reciprocidade;
• Gera autonomia e pertencimento: em ambientes organizacionais, equipes que compreendem os inegociáveis da cultura e os espaços de negociação operam com mais clareza e engajamento.

Aplicações na Liderança e nos Relacionamentos

Na liderança, é essencial que os líderes saibam comunicar com clareza os valores inegociáveis da equipe, da cultura organizacional e de suas próprias convicções. Isso ajuda a evitar ruídos, sustenta coerência e inspira o time. Ao mesmo tempo, líderes precisam saber flexibilizar e escutar, reconhecendo o que pode ser ajustado com base nas necessidades do coletivo.

Nos relacionamentos interpessoais, o diálogo sobre negociáveis e inegociáveis permite que as relações floresçam com autenticidade. Evita ressentimentos acumulados e sustenta vínculos baseados em verdade.

Muitas empresas com cultura mais flexível adotam a possibilidade de escuta dos liderados, sim, líderes podem perguntar aos liderados quais são seus negociáveis e inegociáveis. Essa prática demonstra escuta ativa, respeito às individualidades e fortalece o vínculo de confiança dentro da equipe.

Ao fazer essa pergunta, o líder está reconhecendo que cada pessoa tem valores, limites e necessidades que precisam ser considerados para que haja um ambiente de trabalho saudável, produtivo e sustentável. Saber o que é negociável (como preferências de horário, estilo de comunicação ou forma de receber feedback) e o que é inegociável (como respeito, transparência, ética ou equilíbrio entre vida pessoal e profissional) permite que o líder atue com mais empatia e assertividade. Importante ressaltar que essa conversa precisa estar alinhada ao que a alta liderança entende como permissividade.

Essa abordagem também estimula a autopercepção dos liderados, pois convida cada um a refletir sobre seus próprios valores e necessidades. Além disso, reduz ruídos de comunicação, evita conflitos desnecessários e ajuda a prevenir desgastes emocionais.

Para aplicar isso na prática, o líder pode propor essa conversa em momentos estratégicos, como em uma reunião individual de alinhamento ou durante um processo de integração de novos membros da equipe. O importante é que seja feito em um ambiente de confiança, com genuína abertura e sem julgamentos.

Um exemplo de abordagem seria:

“Quero entender melhor o que é importante para você no ambiente de trabalho. Quais são os pontos que você considera negociáveis e quais são os inegociáveis para que você se sinta respeitado(a), motivado(a) e engajado(a)?”

Essa simples pergunta pode abrir portas para conversas transformadoras — e demonstra uma liderança que valoriza o ser humano além do resultado.

Concluindo, dialogar sobre o que é negociável e o que é inegociável não é sinal de rigidez, mas de maturidade emocional. É uma prática de coragem, responsabilidade e respeito que amplia a consciência, fortalece relações e constrói pontes onde antes havia muros. Em tempos de polarizações, praticar esse tipo de diálogo é, mais do que nunca, um ato revolucionário de humanidade e conexão.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: Assédio Psicológico: A Cicatriz Invisível da Violência Emocional

Palavras-chave: o poder do diálogo, diálogo nas relações, liderança empática, valores inegociáveis, conversas difíceis, como conduzir conversas difíceis, como fortalecer a confiança na liderança, como criar ambientes de confiança, diálogo consciente e empático, negociáveis e inegociáveis nas relações, negociáveis e inegociáveis na liderança

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O assédio psicológico é uma prática extremamente prejudicial, muitas vezes invisível, que ocorre em diversos ambientes, como no trabalho e nas relações pessoais. Esse tipo de abuso psicológico envolve comportamentos repetitivos que têm como objetivo submeter a vítima a um sofrimento mental intenso, minando sua autoestima, sua confiança e seu equilíbrio emocional.

Em geral, o assédio psicológico é caracterizado por ações como humilhações, críticas constantes, isolamento social, intimidação e manipulação emocional, entre outras.

Diversos estudiosos têm abordado esse fenômeno em suas pesquisas, oferecendo uma compreensão mais profunda de suas consequências para a saúde mental e emocional dos indivíduos afetados. No campo da psicologia, o autor Heinz Leymann, um dos pioneiros nos estudos sobre assédio moral, introduziu o conceito de “mobbing” para descrever um conjunto de comportamentos hostis sistemáticos, perpetrados por colegas de trabalho, que visam isolar e desestabilizar emocionalmente a vítima.

Para Leymann, o mobbing é uma forma de assédio psicológico que pode ter impactos devastadores na saúde mental da vítima. Esses impactos podem resultar em sintomas como depressão, ansiedade e até mesmo o desenvolvimento de distúrbios psicossomáticos.

Marie-France Hirigoyen, psiquiatra e psicanalista francesa, também contribuiu significativamente para a compreensão do assédio moral. Ela o descreve como uma “violência perversa” que visa desestabilizar a vítima, minar sua autoconfiança e isolá-la do ambiente de trabalho. Em sua obra “Assédio Moral: A Violência Perversa no Cotidiano” (2001), Hirigoyen explora as sutilezas das táticas de assédio. Muitas vezes, essas táticas se manifestam de forma insidiosa, dificultando assim a identificação e a comprovação.

No contexto jurídico, o assédio psicológico tem sido reconhecido como uma prática abusiva, com implicações legais em muitos países. No Brasil, por exemplo, a legislação ainda não possui uma norma específica que trate diretamente do assédio psicológico. Entretanto, esse tipo de abuso é abordado de forma implícita em várias leis, especialmente aquelas que protegem a dignidade da pessoa humana e os direitos trabalhistas.

O Código Civil Brasileiro, em seu artigo 5º, garante o direito à integridade moral e à imagem das pessoas. Esse direito inclui a proteção contra o assédio psicológico. Além disso, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) também protege os trabalhadores contra práticas que possam configurar abuso psicológico. Essa proteção é especialmente relevante quando tais práticas ocorrem no ambiente de trabalho, afetando a saúde do colaborador.

A jurisprudência brasileira tem, ao longo dos anos, considerado a possibilidade de indenização por danos morais em casos de assédio psicológico. Esse entendimento reconhece que o sofrimento psicológico causado por essa prática configura uma violação aos direitos da vítima, com consequências negativas para sua saúde física e mental. Em decisões judiciais, observa-se que a vítima de assédio psicológico pode ter o direito de ser compensada por danos emocionais e psicológicos. Além disso, pode garantir seu afastamento do ambiente nocivo e a reversão do quadro de sofrimento a que foi submetida.

Autores como Maria Helena Diniz, em suas obras sobre direito civil, enfatizam a necessidade de uma resposta legal mais contundente para combater o assédio psicológico. Ela propõe um tratamento específico para essa questão dentro do ordenamento jurídico brasileiro. E sugere que, além da responsabilização do agressor, é fundamental que o sistema de justiça se empenhe na promoção de um ambiente de trabalho mais saudável e respeitoso. Essa atuação deve prevenir práticas de assédio moral e psicológico.

Em nível internacional, diversos tratados e convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e da União Europeia abordam o assédio psicológico como uma violação dos direitos do trabalhador, especialmente em relação ao direito à dignidade no ambiente de trabalho.

A Convenção nº 111 da OIT, que trata da discriminação no trabalho, também pode ser utilizada para fundamentar a defesa contra o assédio psicológico, pois a prática frequentemente envolve discriminação e segregação no ambiente laboral.

A Cicatriz Invisível: O Assédio Psicológico e Emocional como Violência de Gênero

A violência contra a mulher assume múltiplas facetas, transcendendo a brutalidade física para infiltrar-se no âmago da psique, corroendo a autoestima e a sanidade emocional. O assédio psicológico e emocional, embora desprovido de hematomas visíveis, configura-se como uma forma insidiosa e devastadora de agressão, deixando cicatrizes profundas e duradouras na vida das vítimas.

No cerne dessa violência silenciosa reside uma dinâmica de poder desigual, frequentemente enraizada em estruturas patriarcais que perpetuam o controle e a subjugação feminina.

A Lei Maria da Penha (Lei nº 11.340/2006), um marco legal na proteção dos direitos das mulheres no Brasil, reconhece a gravidade da violência psicológica em seu artigo 7º, inciso II. A legislação define essa forma de abuso como qualquer conduta que cause dano emocional, diminuição da autoestima ou prejuízo ao pleno desenvolvimento. Também abrange comportamentos que visem degradar e controlar as ações, comportamentos, crenças e decisões da mulher. Essa abrangente definição lança luz sobre a miríade de táticas utilizadas pelos agressores para exercer domínio e infligir sofrimento.

O espectro do assédio psicológico e emocional é vasto e multifacetado. Manifesta-se através da humilhação pública e privada, da ridicularização constante que mina a autoconfiança e da intimidação velada ou explícita que instila medo e insegurança.

O controle obsessivo sobre as atividades, finanças e relações sociais da mulher busca isolá-la e torná-la dependente do agressor. Enquanto, o gaslighting – a manipulação da realidade da vítima – a leva a questionar sua própria sanidade, erodindo sua capacidade de discernimento e autoproteção. Além disso, a exploração para ganho pessoal, a vigilância persecutória (stalking) e a chantagem emocional completam o arsenal de táticas abusivas que aprisionam a mulher em um ciclo de sofrimento.

As consequências desse tipo de violência são profundas e multifacetadas. No plano da saúde mental, a exposição contínua ao assédio psicológico e emocional frequentemente desencadeia quadros de depressão, ansiedade, síndrome do pânico e, em casos extremos, transtorno de estresse pós-traumático. A autoestima é pulverizada, dando assim lugar a sentimentos de inadequação, culpa e vergonha.

O isolamento social, imposto pelo agressor ou resultante da própria fragilidade emocional, agrava o sofrimento. As repercussões somáticas também são significativas, manifestando-se em dores crônicas, distúrbios gastrointestinais e do sono, entre outros sintomas.

A capacidade de concentração e a memória podem ser, de fato, comprometidas, impactando a vida profissional e pessoal. Tragicamente, em situações de assédio severo e prolongado, pensamentos suicidas podem emergir como uma desesperada tentativa de cessar a dor.

Diante dessa realidade alarmante, a evolução legislativa brasileira representa um avanço crucial. A recente inclusão do crime de violência psicológica contra a mulher (Art. 147-B do Código Penal) pela Lei nº 14.188/2021, com a previsão de pena de reclusão, sinaliza um reconhecimento formal da gravidade desse tipo de agressão e oferece um instrumento legal mais robusto para a punição dos agressores.

Essa tipificação complementa as medidas protetivas de urgência já previstas na Lei Maria da Penha, que visam garantir a segurança imediata da mulher em situação de risco.

O enfrentamento do assédio psicológico e emocional exige também uma abordagem multifacetada. É fundamental que as mulheres vítimas dessa violência reconheçam as condutas abusivas. E busquem apoio em sua rede de confiança e em profissionais especializados em saúde mental.

A documentação dos abusos, por meio de mensagens, e-mails ou outras evidências, pode ser crucial para a responsabilização do agressor. A busca pela proteção legal, através do registro de Boletim de Ocorrência e da solicitação de medidas protetivas, é – sem dúvida – um passo essencial para interromper o ciclo de violência. A Central de Atendimento à Mulher (Ligue 180) e a Rede de Atendimento à Mulher oferecem suporte e orientação para aquelas que buscam romper com a situação de abuso.

O assédio psicológico e emocional contra mulheres é uma forma perversa de violência de gênero. Essa prática mina a integridade psíquica e a autonomia das vítimas. A conscientização sobre suas diversas manifestações, o amparo legal crescente e a busca por apoio são pilares fundamentais para desconstruir essa violência silenciosa. Esses elementos ajudam a construir uma sociedade onde as mulheres possam viver livres de qualquer forma de abuso, em sua plenitude e dignidade.

A cicatriz invisível do assédio exige um olhar atento e uma ação contundente para que a justiça e a reparação se tornem uma realidade para todas as mulheres.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: A Saúde Social da Mulher: Um Pilar Estratégico para o Desenvolvimento Organizacional e Social

Palavras-chave: assédio psicológico, violência emocional, saúde mental, assédio moral, assédio moral no trabalho, o que é assédio psicológico, o que é assédio moral. violência de gênero, formas sutis de assédio psicológico, cicatriz invisível da violência emocional, como identificar o assédio psicológico, impactos do assédio psicológico na saúde mental, violência psicológica contra a mulher

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A saúde social da mulher é um componente essencial para o equilíbrio e o progresso das organizações e da sociedade como um todo. Mais do que uma questão de saúde física ou mental, trata-se de um conceito ampliado, que engloba o bem-estar nas relações interpessoais, a equidade de oportunidades, o acesso a direitos e a participação ativa nas estruturas sociais e econômicas.

Garantir condições que promovam a saúde social da mulher é, portanto, uma estratégia que impacta diretamente a produtividade, o clima organizacional e o desenvolvimento sustentável.

No ambiente corporativo, é fundamental reconhecer que as mulheres, em diferentes níveis hierárquicos, ainda enfrentam desafios estruturais relacionados à desigualdade de gênero, como a sobrecarga de funções, a limitação de acesso a cargos de liderança, a discrepância salarial e a dificuldade de conciliar vida profissional e pessoal. Além disso, a vivência de situações de assédio, discriminação ou invisibilidade pode comprometer significativamente seu desempenho, engajamento e saúde emocional.

Diante disso, torna-se imprescindível que empresas e instituições adotem políticas e práticas que promovam a equidade de gênero, o respeito à diversidade e a valorização da mulher em todas as suas dimensões.

Ambientes corporativos que investem em programas de bem-estar, apoio psicológico, desenvolvimento de lideranças femininas e cultura inclusiva não apenas contribuem para a saúde social da mulher, como também fortalecem sua imagem institucional e sua performance no mercado.

Fomentar a saúde social da mulher é um compromisso com a responsabilidade social, mas também uma escolha estratégica. Organizações que reconhecem e atuam sobre os fatores que influenciam o bem-estar feminino contribuem para a construção de uma cultura organizacional mais ética, humana e inovadora. Ao garantir condições equitativas e sustentáveis para toda liderança feminina, promovemos não apenas inclusão, mas também excelência.

Networking como Pilar da Saúde Social da Mulher

Quando falamos de saúde social, não podemos deixar de mencionar que o networking cria oportunidades de conexão genuína, apoio mútuo e troca de experiências entre mulheres. Isso gera um senso de pertencimento, reduz o isolamento e aumenta o capital social das mulheres dentro e fora das organizações.

Mulheres bem conectadas têm mais acesso a vagas estratégicas, mentorias, convites para projetos e eventos, aumentando sua visibilidade e protagonismo. Estar em redes diversas também amplia a visão de mundo e facilita a mobilidade profissional.

Redes de mulheres fortalecem a autoestima e ajudam a construir narrativas positivas sobre competência, liderança e merecimento. O apoio entre pares se torna um espaço seguro para acolher experiências de discriminação ou assédio e encontrar caminhos de enfrentamento.

O networking estimula a identificação e a valorização de lideranças femininas, criando modelos inspiradores e abrindo portas para outras mulheres. Além disso, promove trocas que ajudam no desenvolvimento de human skills como comunicação, influência e inteligência emocional.

Quando as mulheres se conectam e se organizam, elas criam movimentos internos que pressionam por mudanças mais inclusivas e equitativas. Isso influencia diretamente políticas institucionais e transforma assim a cultura organizacional de forma mais rápida e orgânica.

Tenho observado grupos de mulheres executivas experimentando uma abordagem mais colaborativa e altruísta chamado de netweaving, a lógica é: em vez de perguntar “o que você pode fazer por mim?”, eu pergunto “como posso te ajudar e com quem posso te conectar?”.

Essa prática tem transformado conexões em relacionamentos profundos, baseados em confiança, generosidade e reciprocidade. Tenho observado essa realidade nos três programas de mentoria que estamos realizando no Instituto Vasselo Goldoni.

Como isso é possível?

Tendo a consciência de que Netweaving fortalece a liderança feminina, porque constrói redes de apoio autênticas tendo em vista que mulheres em posições de liderança ainda enfrentam solidão e pressão social. O netweaving cria uma rede mais forte, de confiança mútua, onde há espaço para acolhimento, escuta e suporte emocional e estratégico.

Potencializa o protagonismo coletivo, ao agir como “tecedora de redes” — conectando outras mulheres a oportunidades, mentoras e recursos — a líder se torna uma ponte de transformação, amplificando assim o impacto de outras mulheres ao seu redor. Desenvolve habilidades-chave da liderança feminina.

O netweaving estimula:

• Escuta ativa;
• Empatia;
• Visão sistêmica;
• Comunicação consciente.

Todas essas são competências reconhecidas como forças naturais na liderança feminina. Ensinamos e provamos no ALMA – Aceleradora de Liderança para Mulheres Autenticas, que este é o caminho para uma liderança saudável.

O netweaving quebra o mito da “síndrome da abelha rainha” e incentiva a sororidade no ambiente corporativo. Líderes que atuam nessa lógica inspiram um modelo de liderança mais humano, sustentável e inovador. Além disso, gera capital social e reputação.

Mulheres que praticam o netweaving são reconhecidas como líderes influentes, agregadoras e confiáveis. Isso fortalece sua marca pessoal e sua influência estratégica dentro e fora das organizações.

Quando o netweaving é praticado a saúde social passa a ser cuidada e nutrida sustentavelmente, gerando impacto positivo e qualidade de vida.

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Quer saber mais sobre como a promoção da saúde social da mulher e a prática do netweaving podem transformar ambientes corporativos e fortalecer a liderança feminina? Então, entre em contato comigo! Terei o maior prazer em conversar sobre isso.

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Luciana Soares Passadori
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Confira também: Autoconsciência e Desempenho: A lacuna perceptiva e seu impacto na liderança

Palavras-chave: saúde social da mulher, liderança feminina, netweaving, equidade de gênero, sororidade, saúde social da mulher nas empresas, liderança feminina sustentável, práticas de netweaving corporativo, desenvolvimento organizacional inclusivo, impacto do networking feminino

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A autoconsciência é frequentemente vista como um componente essencial do desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, um fenômeno intrigante e revelador tem sido identificado em pesquisas sobre o tema: muitas pessoas acreditam ser mais autoconscientes do que realmente são.

De acordo com estudos, 95% das pessoas consideram-se autoconscientes, mas apenas 10 a 15% realmente atendem aos critérios objetivos dessa característica. Esse descompasso entre percepção e realidade tem implicações significativas, especialmente no contexto da liderança.

Autoconsciência é a habilidade de refletir sobre si mesmo, perceber os próprios pensamentos, emoções, comportamentos e como esses aspectos afetam os outros. Ela envolve uma compreensão clara das próprias forças, fraquezas, valores e motivações.

Essa competência emocional é fundamental não apenas para o crescimento pessoal, mas também para o sucesso profissional, uma vez que permite às pessoas se adaptarem melhor ao ambiente, melhorar suas interações interpessoais e tomar decisões mais alinhadas com seus objetivos.

O que tenho percebido nos diversos contextos que faço parte, é uma dificuldade grande em identificar as próprias emoções e em consequência disso o próprio comportamento dissonante com resultado desejado.

Apesar da importância reconhecida da autoconsciência, a maioria das pessoas parece superestimar sua capacidade de se conhecer de forma profunda.

Embora 95% das pessoas afirmem ser autoconscientes, a realidade, segundo estudos, revela que apenas uma pequena fração realmente possui o nível de autoconsciência que pode ser mensurado de forma objetiva. Esse gap entre a percepção pessoal e a avaliação externa pode ter consequências significativas para o desempenho em diversas áreas da vida, incluindo a liderança.

No contexto da liderança, a autoconsciência é um diferencial importante.

Líderes que têm uma compreensão clara de si mesmos, de suas emoções e das necessidades de sua equipe são mais eficazes na tomada de decisões, na resolução de conflitos e na construção de uma cultura organizacional positiva. Elas também tendem a ser mais resilientes, flexíveis e capazes de se adaptar a mudanças, o que é essencial em um mundo corporativo dinâmico.

Pesquisas indicam que líderes genuinamente autoconscientes não só têm um desempenho superior, como também são mais propensos a serem promovidas. A autoconsciência permite que esses líderes se conectem melhor com sua equipe, compreendam suas próprias limitações e busquem melhorias constantes. Além disso, a capacidade de refletir sobre suas ações e impactar positivamente o ambiente ao seu redor é vista como uma habilidade crucial por aqueles que tomam decisões de liderança em muitas organizações.

A lacuna entre a percepção de ser autoconsciente e a realidade pode ser um obstáculo significativo para o crescimento e o desenvolvimento das líderes.

Quando os indivíduos acreditam que estão mais autoconscientes do que realmente estão, podem deixar de investir em áreas que precisariam de desenvolvimento, como a gestão emocional ou a empatia com os outros.

Para os líderes, essa falta de autocrítica pode prejudicar seu desempenho e dificultar sua evolução dentro de uma organização.

Por outro lado, aquelas que são genuinamente autoconscientes tendem a ter uma visão mais clara de suas fraquezas e forças. Isso as torna mais aptas a buscar feedback, corrigir falhas e se posicionar de forma mais estratégica para alcançar o sucesso.

A Autoconsciência como Traço Fundamental da Liderança Emocional

O famoso psicólogo Daniel Goleman, pioneiro da Inteligência Emocional, também inclui a autoconsciência como um dos traços fundamentais de uma liderança emocionalmente inteligente. Ele define autoconsciência como a habilidade de reconhecer emoções, humores e motivações próprias, e seu efeito sobre os outros.

Essa consciência evita que líderes reajam impulsivamente ou ignorem feedbacks importantes. Ao contrário, quem carece dessa visão interna tende a interpretar críticas ou sugestões de melhoria como ameaças pessoais, desperdiçando oportunidades de crescimento (kornferry.com)

A autoconsciência, conforme definida por Goleman, é a habilidade de reconhecer e entender as próprias emoções, humores e motivações, e perceber como elas afetam o comportamento e as decisões.

Para Goleman, um líder emocionalmente inteligente deve ser capaz de reconhecer suas próprias emoções e compreender como elas influenciam suas ações, interações com os outros e tomadas de decisões. Nas turmas do www.almaaceleradora.com.br, provocamos situações para que as líderes experienciem as causas do gap de inteligência emocional.

A autoconsciência vai além da simples percepção das emoções momentâneas; trata-se também de entender os próprios valores, crenças e motivações subjacentes. Isso permite ao líder agir com mais clareza e propósito.

Líderes com alta autoconsciência têm uma maior capacidade de refletir sobre suas experiências e aprender com elas, o que os torna mais aptos a ajustar suas estratégias e comportamentos de forma consciente.

Para uma líder, a autoconsciência evita reações impulsivas ou desmedidas a situações estressantes. Uma líder emocionalmente inteligente não reage cegamente a desafios ou críticas, mas analisa as emoções que surgem em determinadas situações antes de tomar qualquer atitude. Isso não significa suprimir ou ignorar emoções, mas sim reconhecê-las e usá-las como um guia para uma decisão mais ponderada. Aqui se encontra um dos grandes segredos de uma boa liderança.

A autoconsciência também é crucial para a recepção de feedbacks, sejam positivos ou negativos. Quando uma líder está consciente de seus próprios sentimentos e motivações, ela é capaz de considerar o feedback de maneira construtiva, ao invés de interpretá-lo como uma crítica pessoal ou ameaça.

Essa visão interna possibilita que o líder entenda que o feedback não é um ataque, mas uma oportunidade de crescimento e aprimoramento. Quando uma líder não possui essa autoconsciência, ela pode reagir defensivamente a críticas ou sugestões de melhoria, prejudicando seu desenvolvimento pessoal e suas relações interpessoais.

Em um cenário corporativo, a falta de autoconsciência pode levar a uma baixa capacidade de acolher críticas construtivas e a uma resistência ao feedback. Essa falta de abertura ao crescimento pode transformar o ambiente de trabalho em um campo minado, onde os membros da equipe temem falar e compartilhar opiniões, o que pode criar uma cultura de medo e ineficiência.

Enfim, a autoconsciência é uma das competências mais valiosas no mundo profissional, especialmente para líderes que buscam desempenho elevado e avanços na carreira. No entanto, é crucial que as pessoas reconheçam a diferença entre a percepção de serem autoconscientes e a verdadeira profundidade dessa qualidade.

Para líderes, superar essa lacuna de percepção é fundamental não apenas para seu crescimento pessoal, mas também para o sucesso de suas equipes e para o alcance das metas organizacionais.

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Quer saber mais de que forma a lacuna entre a percepção e a realidade da autoconsciência pode impactar a liderança e o ambiente organizacional? Então, entre em contato comigo! Terei o maior prazer em conversar sobre isso.

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Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Fonte: National Institutes of Health (NIH), nihrecord.nih.gov

Confira também: Liderança Feminina: Como se Preparar para Chegar ao Cargo de CEO

Palavras-chave: autoconsciência na liderança, lacuna perceptiva, impacto da autoconsciência, desempenho na liderança, inteligência emocional na liderança, como desenvolver a autoconsciência na liderança, impactos da falta de autoconsciência na liderança, benefícios da autoconsciência para líderes, como a autoconsciência influencia o desempenho profissional, importância da autoconsciência na liderança emocional

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O caminho para a liderança corporativa é desafiador, especialmente para as mulheres, que enfrentam barreiras estruturais e culturais no ambiente de negócios. Para se tornar CEO, é necessário preparo técnico, emocional e estratégico. A seguir, destaco algumas das principais preparações que uma mulher deve considerar para atingir essa posição de liderança.

Ter uma sólida base acadêmica é fundamental para o crescimento na carreira corporativa. Cursos de administração, economia, direito e engenharia são comuns entre altas executivas. Além disso, pós-graduação, MBAs e certificações específicas podem aprimorar habilidades técnicas e fortalecer o networking.

Ser uma CEO requer habilidades de liderança bem desenvolvidas.

Isso inclui a capacidade de inspirar equipes, tomar decisões estratégicas e gerenciar crises. Cursos de gestão de pessoas, coaching e mentorias com líderes experientes podem ajudar a fortalecer essas competências.

A pressão exercida sobre uma CEO é imensa. Para lidar com desafios constantes, é essencial ter muita inteligência emocional e resiliência. Isso envolve autoconhecimento, controle das emoções, empatia e capacidade de lidar com adversidades de forma equilibrada.

Nas turmas do www.almaaceleradora.com.br e do Essência, ouvimos relatos de quanto essas competências bem desenvolvidas fazem a diferença para uma mulher chegar à liderança.

Entre os relatos, eu destaco como fundamental, a gestão emocional, especialmente em ambientes desafiadores e predominantemente masculinos. O controle das emoções, a inteligência emocional e a resiliência são aspectos essenciais para uma liderança eficaz e inspiradora. Tendo em vista que nós mulheres temos dupla jornada e carga mental conciliando o trabalho com responsabilidades domésticas e familiares, o que pode gerar estresse e sobrecarga emocional.

Outra questão enfrentada é o fenômeno da impostora aquela dúvida sobre a própria capacidade que pode afetar a confiança e o desempenho, fazendo com que mulheres sintam que precisam provar constantemente seu valor. Preconceitos e barreiras invisíveis, o ambiente corporativo ainda carrega desafios estruturais, como a falta de representação feminina e a exigência de maior comprovação de competência.

O que sempre sugerimos nos nossos cursos de aceleração de liderança feminina é fortalecer o autoconhecimento reconhecer próprias emoções, identificar e ressignificar gatilhos que causam estresse ou insegurança.

Desenvolver a inteligência emocional aprender a controlar reações impulsivas, praticar a empatia e compreender o impacto das emoções nas tomadas de decisão. Construção de rede de apoio, ter um grupo de mentoras, colegas e amigos que ofereçam suporte e conselhos para lidar com os desafios emocionais da liderança. Gestão do estresse e bem-estar práticas como meditação, atividades físicas e planejamento eficiente ajudam a reduzir o impacto do estresse na saúde mental.

Assertividade e Resiliência aprender a dizer “não”, estabelecer limites e lidar com feedbacks negativos de forma construtiva são habilidades essenciais para a permanência e crescimento na liderança.

Outro ponto fundamental, mundo corporativo é movido por conexões. Criar e manter uma rede de contatos sólida pode, sem dúvida, abrir portas para novas oportunidades e parcerias estratégicas. Participar de eventos, congressos e grupos de networking é fundamental para aumentar a visibilidade e credibilidade no mercado.

O conhecimento em estratégia, finanças e negócios, é essencial para qualquer profissional que deseja alcançar cargos de liderança, e para as mulheres que aspiram ser CEOs, ele se torna ainda mais estratégico.

Para estar à frente de uma empresa, é importante conhecer profundamente o setor de atuação. Estar atualizada sobre tendências, inovações tecnológicas e mudanças econômicas permite que uma CEO tome decisões, de fato, mais assertivas e estratégicas para o crescimento do negócio.

Tornar-se CEO exige dedicação, conhecimento e habilidades interpessoais bem desenvolvidas. Através da educação, experiência profissional, desenvolvimento de liderança e networking, as mulheres podem conquistar espaço no topo das organizações. O caminho pode ser desafiador, mas com preparação adequada, é possível superar as barreiras e alcançar o sucesso corporativo.

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Quer saber mais quais são os principais desafios que as mulheres enfrentam para chegar ao cargo de CEO e como se preparar para superá-los? Então, entre em contato comigo! Terei o maior prazer em conversar sobre isso.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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