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]]>Enquanto não falamos com o outro, continuamos falando conosco. E, nessa conversa solitária, o outro não tem direito de resposta. Muitas vezes dizemos que evitamos determinada conversa para preservar a relação, mas enquanto a preservamos do desconforto imediato, podemos entregá-la silenciosamente às interpretações, às conversas paralelas e aos ressentimentos.
O que acontece quando temos algum desentendimento ou ficamos magoados com os outros e não conversamos? À primeira vista, a resposta pareceria simples: nada. Se duas pessoas não falam sobre um desentendimento, o assunto permanece suspenso até que encontrem tempo, disposição ou coragem para retomá-lo. A vida segue, outros acontecimentos ocupam espaço e aquela conversa fica guardada em algum lugar, à espera de uma oportunidade melhor.
Mas não é exatamente assim.
Uma conversa adiada não permanece em silêncio. Enquanto não falamos com o outro, continuamos falando conosco: reconstruímos cenas, relembramos frases, interpretamos gestos, atribuímos intenções e imaginamos aquilo que a outra pessoa teria dito se a conversa tivesse ocorrido. Ligamos o episódio recente a acontecimentos antigos, procuramos semelhanças, reunimos indícios e, quase sem perceber, começamos a organizar uma narrativa.
Ele não está presente para explicar o que quis dizer, corrigir o que entendemos, apresentar a parte da história que desconhecemos ou simplesmente dizer que não percebeu o efeito provocado por determinada atitude. Também não pode lembrar aquilo de que nos esquecemos, oferecer outro contexto ou fazer uma pergunta capaz de deslocar nossa interpretação.
A conversa continua acontecendo, mas apenas dentro de uma das pessoas. E, ali, o outro não tem direito de resposta.
Paul Watzlawick, um dos principais estudiosos da comunicação humana, formulou um princípio que se tornou conhecido: é impossível não comunicar. Mesmo quando não dizemos nada, comunicamos alguma coisa. O silêncio, o afastamento, a demora em responder, a expressão do rosto e até a tentativa de evitar um conflito são interpretados por quem está do outro lado.
Uma pessoa pode afastar-se porque está magoada, cansada, confusa ou com medo de piorar a situação. A outra pode interpretar esse afastamento como indiferença, desprezo, punição ou rejeição. Quanto mais tempo passa, mais facilmente a interpretação ocupa o lugar da pergunta. Em algum momento, já não pensamos “será que foi isso que aconteceu?”, mas “agora compreendo o que essa pessoa sempre fez comigo”.
Talvez seja assim que muitos episódios isolados se transformem em histórias completas.
Não guardamos nossas experiências como quem arquiva documentos em gavetas perfeitamente identificadas. A memória não é uma gravação fiel à qual podemos retornar sempre que desejarmos consultar os fatos. Ou uma foto que paralisa aquele momento.
Nós nos lembramos a partir de quem somos hoje, do que sentimos, das experiências que vieram depois e do sentido que atribuímos ao que vivemos. Cada nova lembrança pode reorganizar as anteriores, aproximando acontecimentos distantes e produzindo entre eles uma coerência que talvez não existisse quando ocorreram.
Uma pessoa pode ter sofrido profundamente diante de uma situação que os demais viveram de maneira inteiramente diferente. Seu sentimento é verdadeiro, ainda que a interpretação construída para explicá-lo não corresponda a toda a realidade. Essa distinção é difícil, mas necessária: acolher a dor de alguém não nos obriga a concordar com todas as conclusões que essa pessoa tirou daquilo que viveu.
Talvez uma das maiores dificuldades das conversas delicadas esteja justamente aí. Quando alguém nos conta que se sentiu rejeitado, ignorado ou desrespeitado, nossa reação imediata costuma ser defender nossas intenções: “não foi isso que eu quis dizer”, “você entendeu errado”, “não aconteceu dessa maneira”. Do outro lado, qualquer tentativa de apresentar outra versão pode ser recebida como desqualificação do sofrimento: “você está dizendo que eu inventei”, “ninguém reconhece o que fizeram comigo”, “mais uma vez, não querem me ouvir”.
Assim, duas afirmações que poderiam coexistir passam a competir entre si. Uma pessoa diz: “isso me feriu”. A outra responde: “eu não quis ferir você”. As duas coisas podem ser verdadeiras. A intenção de quem agiu não apaga o efeito produzido, assim como o efeito sentido não permite conhecer, com absoluta certeza, a intenção de quem agiu.
Quando transformamos uma conversa em julgamento, entretanto, parece necessário decidir quem possui a versão correta. Procuramos culpados, provas, testemunhas e contradições. Cada pessoa tenta demonstrar que sua memória é mais legítima, seu sofrimento é maior ou sua interpretação é mais fiel aos acontecimentos.
Em uma família, numa amizade, num casamento ou no ambiente de trabalho, raramente existe apenas uma história. Existem pessoas que ocuparam lugares diferentes, perceberam fragmentos distintos e foram afetadas de maneiras que as outras talvez não tenham notado. Escutar essas versões não significa aceitar que todas sejam igualmente precisas. Significa reconhecer que nenhuma relação pode ser inteiramente compreendida a partir de um único ponto de vista.
No trabalho, isso acontece com uma frequência impressionante. Um gestor acredita que concedeu autonomia; o profissional interpreta sua ausência como abandono. Alguém oferece uma sugestão e o colega a recebe como crítica. Uma pessoa deixa de ser convidada para determinado encontro e conclui que está sendo excluída, quando talvez tenha ocorrido apenas um erro de organização. Uma mensagem curta, enviada entre duas reuniões, é lida como sinal de irritação.
Aliás, aqui cabe uma observação que minha filha sempre me ensinou: se precisar dizer algo importante, não escreva. A palavra escrita não tem entonação – você pode estar dizendo de modo delicado e gentil e a pessoa que lê o faz com o tom de seu sentimento do momento: raiva, frustração, medo, insegurança. Nada disso é irrelevante.
Mudamos nosso comportamento a partir delas, tornamo-nos mais defensivos, evitamos determinadas pessoas e passamos a observar cada gesto em busca de confirmação. Aquilo que começou como dúvida transforma-se em lente. E, depois que adotamos uma lente, quase tudo parece comprovar o que já acreditávamos.
Quanto mais desconfortável é uma conversa, maior costuma ser nossa tentação de adiá-la. Dizemos que ainda não estamos preparados, que não encontramos as palavras certas ou que aquele não é o melhor momento. Muitas vezes, o adiamento é necessário. Falar no auge da raiva pode produzir feridas adicionais, e há situações em que precisamos de algum tempo para compreender o que sentimos antes de tentar explicá-lo.
O problema começa quando esperamos uma prontidão absoluta que talvez nunca chegue.
Conversas difíceis não se tornam fáceis apenas porque foram adiadas. Ao contrário, podem chegar carregadas de novas interpretações, ensaiadas tantas vezes internamente que já parecem fatos incontestáveis. Quando finalmente acontecem, o episódio que lhes deu origem quase desaparece sob o peso de tudo o que foi acumulado depois.
Talvez por isso algumas conversas precisem de condições que, em outros momentos, pareceriam artificiais: tempo reservado, disposição para não interromper, algum acordo sobre a maneira de falar e até a possibilidade de anotar uma observação em vez de reagir imediatamente. Não porque relações devam funcionar como reuniões formais, mas porque, quando há muito conteúdo acumulado, a espontaneidade nem sempre é suficiente para proteger a escuta.
Significa permitir que a outra pessoa termine de construir seu pensamento antes de pensar em desmontá-lo. Significa tentar compreender não apenas o que ela está dizendo, mas como chegou àquela interpretação. Às vezes, por trás de uma acusação aparentemente desproporcional, existe uma dor antiga procurando uma linguagem possível. Outras vezes, há uma conclusão equivocada que precisamos confrontar com respeito. Com frequência, as duas coisas aparecem misturadas.
Exige reconhecer efeitos que não pretendíamos produzir, admitir aquilo que poderíamos ter feito de outra maneira e, ao mesmo tempo, preservar o direito de não aceitar versões que nos atribuam intenções, palavras ou atitudes que não reconhecemos como nossas. Dizer o que pensamos não assegura que seremos compreendidos, assim como escutar não garante concordância. A conversa apenas cria uma possibilidade que o silêncio elimina: a de corrigirmos, juntos, os sentidos que atribuímos um ao outro.
É um equilíbrio difícil. Não reduzir a experiência do outro à nossa explicação, mas também não desaparecer para que apenas a narrativa dele permaneça.
Nem toda conversa termina em consenso. Algumas diferenças não se resolvem; certas lembranças continuarão divergentes e talvez nunca saibamos exatamente o que aconteceu em uma cena distante. Ainda assim, algo importante pode ocorrer quando as versões deixam de existir isoladamente e passam a compartilhar o mesmo espaço.
A pessoa que sofreu pode descobrir que não havia, do outro lado, a intenção que imaginou. Quem provocou a dor pode perceber um efeito que nunca havia considerado. Ambas podem reconhecer que participaram da relação a partir de histórias, vulnerabilidades e limites que nem sempre eram visíveis.
Depois de uma conversa verdadeira, nem tudo precisa estar resolvido para que alguma coisa se transforme. O acontecimento continua fazendo parte da história, mas deixamos de contá-lo apenas por uma voz. A relação volta a circular. O humor pode reaparecer, a presença do outro deixa de parecer ameaçadora e a vida, que havia ficado retida em explicações antigas, encontra novamente algum movimento.
Por isso, quando uma mágoa – ou uma dúvida – permanece conosco por muito tempo, talvez valha a pena perguntar não apenas o que aconteceu, mas quanto da história foi vivido com o outro e quanto foi construído depois, em sua ausência. Colocar-se em uma relação é uma forma de responsabilidade. Não significa dizer tudo, a qualquer momento ou de qualquer maneira, mas permitir que o outro nos conheça sem precisar nos imaginar.
Porque as conversas que adiamos não ficam suspensas. Elas continuam dentro de nós – justamente no único lugar em que sempre teremos razão.
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Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br
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]]>O post Toda Carreira Precisa de uma Ítaca: Mas é a Odisseia que Determina Quem Chegará Até Ela apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Mais de três mil anos depois de Homero contar a história de um homem tentando voltar para casa, Odisseu voltou a ocupar o imaginário de milhões de pessoas. Christopher Nolan levou A Odisseia ao cinema e trouxe novamente à cena uma das histórias mais antigas da humanidade: depois de lutar durante dez anos na Guerra de Troia, Odisseu inicia a viagem de volta para Ítaca, onde deixou sua mulher, Penélope, seu filho, Telêmaco, e seu reino.
Deveria ser apenas uma viagem de volta para casa, mas leva outros dez anos. No caminho surgem tempestades, monstros, deuses, tentações, perdas, escolhas erradas e consequências que Odisseu jamais poderia ter previsto quando deixou Troia. Talvez seja justamente por isso que essa história continue fazendo sentido tantos séculos depois.
Retire os ciclopes, as sereias e os deuses gregos e sobra algo muito próximo daquilo que acontece conosco ao longo da vida: sabemos mais ou menos onde queremos chegar, fazemos planos, escolhemos caminhos e então descobrimos que a realidade não recebeu uma cópia do nosso planejamento. No mundo corporativo não é muito diferente.
Quando começamos uma carreira, costumamos ter alguma ideia de destino. Queremos uma determinada posição, reconhecimento, independência financeira, liderar uma empresa, construir alguma coisa relevante. Os objetivos mudam ao longo dos anos, mas precisamos de algum lugar para onde caminhar. Ítaca representa isso.
O problema começa quando confundimos destino com trajetória. Passei boa parte da minha carreira em Finanças e, em determinado momento, provavelmente imaginava que continuar crescendo significaria ocupar posições financeiras cada vez maiores. A vida acabou me levando para a cadeira de CEO e abriu uma estrada que eu não havia desenhado daquela forma quando comecei. Olhando para trás, percebo que alguns dos acontecimentos mais importantes da minha trajetória não estavam no plano, e talvez isso aconteça com quase todo mundo.
Planejamento de carreira é importante. Direção é importante. Ambição também é. Mas existe uma diferença enorme entre ter uma direção e imaginar que conseguiremos controlar o caminho. Odisseu queria chegar a Ítaca. Quase nada do que aconteceu entre Troia e Ítaca estava em seus planos.
Em um dos episódios mais conhecidos da Odisseia, Odisseu precisa passar pela ilha das sereias. Seu canto era irresistível: quem o ouvia perdia a capacidade de seguir viagem e caminhava para a própria destruição. Odisseu queria ouvi-las, mas sabia que não poderia confiar em si mesmo naquele momento. Mandou seus homens taparem os ouvidos com cera e pediu que o amarrassem ao mastro do navio. Por mais que implorasse para ser libertado, eles deveriam continuar navegando.
Sempre gostei dessa passagem porque ela fala menos sobre força de vontade do que sobre consciência dos próprios limites. O mundo corporativo também tem suas sereias. Status é uma delas, poder é outra. Há ainda o salário, o título no cartão, o escritório maior, a próxima promoção, o convite para participar de determinado círculo. Nada disso é necessariamente ruim. Eu quis crescer, aceitei desafios maiores e gostei das conquistas que vieram com eles.
O problema aparece quando deixamos de perguntar para onde estamos indo e começamos simplesmente a perseguir aquilo que está brilhando na nossa frente. Conheci executivos que conquistaram exatamente o cargo que desejavam e, algum tempo depois, descobriram que não queriam a vida que vinha junto com ele. Tinham chegado a algum lugar, mas já não tinham certeza de que aquela era sua Ítaca.
Odisseu não é o herói mais forte da mitologia grega. Sua grande arma é a inteligência. É ele quem cria o estratagema do cavalo de Troia e encontra maneiras de escapar de situações aparentemente impossíveis. Sua astúcia o salva inúmeras vezes, mas existe um momento extraordinário em sua história que mostra como uma qualidade também pode se transformar em fraqueza.
Depois de escapar do ciclope Polifemo, Odisseu já está seguro em seu navio e poderia simplesmente partir. Mas não consegue. Quer que o ciclope saiba quem conseguiu derrotá-lo e revela seu nome. É um gesto de orgulho, e esse gesto provoca a ira de Poseidon, pai do ciclope, trazendo consequências terríveis para o restante da viagem.
Quantas vezes vemos algo semelhante dentro das organizações? A competência que levou alguém ao sucesso começa, lentamente, a produzir uma sensação perigosa de invulnerabilidade. O “eu sei fazer”, o “já passei por isso” e o “confie em mim” começam a ocupar o espaço que antes pertencia à curiosidade.
Em determinado estágio da carreira, competência técnica e experiência deixam de ser apenas vantagens. Se não houver cuidado, podem se transformar em filtros que impedem o executivo de ouvir, aprender e reconhecer que talvez não tenha todas as respostas.
Foi algo que precisei aprender quando passei de CFO para CEO. Em Finanças, eu havia construído boa parte da minha carreira dominando números, processos e análises. Como CEO, descobri rapidamente que muitas decisões importantes não cabiam em uma planilha. Pessoas, cultura e relações de poder dificilmente se deixam traduzir por fórmulas e, principalmente, o futuro nunca vem acompanhado de dados suficientes para eliminar a incerteza.
A experiência continua sendo valiosa. Mas chega um momento em que precisamos deixar de usá-la para provar que sabemos e começar a utilizá-la para fazer perguntas melhores.
Existe outra dimensão da história de Odisseu que muitas vezes fica em segundo plano. Ele é o herói, mas nunca está realmente sozinho. Há companheiros, aliados, pessoas que o protegem, outras que o desafiam e algumas que o fazem enxergar aquilo que ele próprio não consegue perceber.
Talvez seja uma das grandes contradições da liderança. Quanto mais alto alguém chega dentro de uma organização, mais pessoas existem ao seu redor e menos pessoas existem com quem ele realmente pode conversar. A posição cria filtros. Algumas pessoas dizem aquilo que imaginam que o líder gostaria de ouvir, outras evitam contrariá-lo, certas dúvidas deixam de poder ser compartilhadas com a equipe e decisões importantes começam a ser tomadas em um espaço cada vez mais solitário.
Por isso sempre considerei importante ter pessoas diante das quais não precisamos representar o cargo. Alguém que possa discordar, fazer a pergunta desconfortável, perceber quando estamos prestes a seguir o canto das sereias ou simplesmente perguntar se temos certeza de que aquela ainda é a nossa Ítaca.
Talvez uma das funções mais importantes de um coach ou mentor seja justamente essa. Não decidir o rumo pelo outro, mas ajudá-lo a enxergar melhor o mar em que está navegando.
Depois de vinte anos longe de casa, Odisseu finalmente retorna a Ítaca. Mas o homem que volta não é o mesmo que partiu, e essa talvez seja a parte da história que mais me interessa hoje.
Durante muitos anos, carreira significou para mim movimento: novas responsabilidades, empresas, desafios, posições, países e decisões. Como acontece com tantos executivos, boa parte da vida era medida pelo que ainda estava à frente. Até que chega um momento em que começamos a olhar também para trás, não por nostalgia, mas para entender o que fizemos com a viagem.
Uma carreira pode produzir cargos, patrimônio, histórias e um bom currículo. Tudo isso tem seu valor, mas pode produzir algo mais: repertório. Erros que agora evitamos, situações que aprendemos a reconhecer antes que se tornem problemas, decisões das quais nos orgulhamos e outras que, se pudéssemos voltar no tempo, tomaríamos de maneira diferente.
É curioso perceber que justamente aquilo que durante tantos anos acumulamos para avançar pode, em algum momento, ganhar mais sentido quando começa a ser compartilhado. Talvez por isso eu tenha encontrado na mentoria uma espécie de nova viagem.
Não se trata de entregar mapas prontos, porque depois de tantos anos navegando uma coisa que aprendi é que mapas envelhecem rapidamente. Trata-se de sentar ao lado de alguém que está atravessando seu próprio mar e ajudá-lo a enxergar um pouco mais longe.
No final, Homero talvez tenha escrito muito mais do que uma história sobre um homem tentando voltar para casa. Escreveu sobre aquilo que acontece conosco enquanto tentamos chegar a algum lugar. Todos precisamos de uma Ítaca, de ambição, direção e algum destino que faça valer a pena levantar as velas.
Mas, depois de muitos anos de viagem, começo a desconfiar que a pergunta mais importante não seja apenas
Talvez seja outra:
Quer saber mais sobre como construir um planejamento de carreira com direção sem deixar que o destino faça você perder de vista quem está se tornando durante a jornada? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
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]]>Existe uma diferença que considero decisiva entre ocupar uma posição de liderança e tornar-se alguém que verdadeiramente inspira pessoas. O cargo pode conceder autoridade, o organograma pode determinar quem responde a quem e a empresa pode estabelecer responsabilidades. Mas nada disso garante influência. Alguém pode obedecer a você pela posição que ocupa sem necessariamente acreditar em você como líder.
É justamente aí que começa uma reflexão que tenho levado para empresas, líderes e profissionais:
“Se o seu cargo fosse retirado hoje, quantas pessoas ainda escolheriam seguir você?”
Essa pergunta incomoda porque desloca a liderança do território confortável da hierarquia para o terreno muito mais exigente do comportamento. Liderar não é apenas distribuir tarefas, acompanhar indicadores ou cobrar resultados; é compreender que, todos os dias, sua maneira de agir está ensinando às pessoas como devem se comportar naquele ambiente.
A forma como você reage à pressão, recebe uma opinião contrária, trata alguém que cometeu um erro ou assume suas próprias falhas comunica muito mais sobre sua liderança do que qualquer discurso. Afinal, as pessoas podem até escutar aquilo que você diz, mas aprendem principalmente observando aquilo que você faz.
Uma das maiores dores das organizações não está necessariamente na ausência de profissionais competentes, mas na existência de equipes que, aos poucos, perderam a vontade de oferecer o seu melhor. O colaborador continua chegando no horário, participa das reuniões, responde às solicitações e entrega aquilo que foi pedido, porém já não propõe, não questiona, não cria e não se compromete emocionalmente como antes.
À primeira vista, tudo parece continuar funcionando; por dentro, entretanto, começa um processo silencioso de afastamento no qual a pessoa permanece na empresa, mas retira dela sua iniciativa, sua criatividade e parte importante de sua energia.
Quando isso acontece, muitos líderes respondem aumentando a cobrança, justamente quando deveriam aumentar a qualidade da própria liderança. Tentam recuperar comprometimento com controle, engajamento com pressão e responsabilidade com medo das consequências, sem perceber que essas ferramentas podem até gerar movimento no curto prazo, mas raramente constroem pertencimento.
E existe uma distância enorme entre trabalhar porque alguém está cobrando e trabalhar porque se reconhece valor naquilo que está sendo construído.
Por isso, costumo defender que o comportamento do líder autoriza comportamentos dentro da equipe. Se ele exige pontualidade, mas se atrasa constantemente, sua fala perde força. Se cobra respeito, mas humilha quando está sob pressão, ensina que respeito possui exceções. E se fala sobre excelência enquanto aceita mediocridade de si mesmo, transforma valores importantes em palavras decorativas.
O contrário também acontece: quando assume responsabilidades, mantém equilíbrio nos momentos difíceis, reconhece contribuições e preserva o respeito mesmo nas divergências, começa a construir uma autoridade que nenhum cargo consegue oferecer: a credibilidade.
E talvez seja importante compreender algo que muitas vezes confundimos: inspirar não significa agradar. Um líder inspirador continua cobrando resultados, estabelecendo limites, acompanhando indicadores e enfrentando conversas difíceis; a diferença está em conseguir fazer tudo isso sem diminuir pessoas. É possível corrigir sem humilhar, exigir sem desrespeitar e ser firme sem transformar o ambiente em um território de medo, porque liderança madura não elimina a cobrança, mas ela eleva a qualidade com que essa cobrança acontece.
Empresas precisam de resultados, mas resultados sustentáveis dependem de pessoas dispostas a assumir responsabilidade. Essa disposição cresce quando elas encontram confiança, direção, reconhecimento e oportunidade de desenvolvimento. O líder que inspira entende que sua função não é criar seguidores dependentes de suas decisões, mas desenvolver profissionais capazes de pensar, contribuir, decidir e assumir responsabilidades cada vez maiores.
Quando alguém da equipe cresce, o líder não se sente ameaçado, porque compreende que o desenvolvimento das pessoas é uma das maiores evidências de que sua liderança está funcionando.
Essa perspectiva muda completamente a relação entre líder e liderado. Em vez de perguntar apenas por que a equipe não demonstra iniciativa, talvez seja necessário questionar se existe espaço para que ela tome decisões. Antes de reclamar da falta de comprometimento, vale observar se as pessoas compreendem o significado daquilo que fazem. Antes de afirmar que alguém precisa melhorar, o líder deveria ter coragem para perguntar:
“O que precisa melhorar em mim para que eu consiga desenvolver melhor essas pessoas?”
Essa pergunta não elimina a responsabilidade individual de ninguém, mas amplia a responsabilidade de quem decidiu liderar. Existe maturidade quando deixamos de procurar apenas culpados e começamos a construir condições para que as pessoas evoluam, porque liderança não consiste em assumir o problema de todos, e sim em criar um ambiente no qual cada pessoa compreenda melhor a própria responsabilidade diante dos problemas.
Se você deseja desenvolver uma liderança mais inspiradora, talvez não precise começar procurando uma nova técnica. Comece observando a coerência entre aquilo que acredita, fala e pratica. Pessoas confiam em líderes previsíveis em seus valores, não em líderes perfeitos; por isso, se você defende respeito, demonstre-o principalmente quando estiver contrariado. Se cobra responsabilidade, seja capaz de reconhecer os próprios erros. E, se deseja uma equipe comprometida com a evolução, permita que ela veja em você alguém que continua aprendendo.
Também será necessário desenvolver presença, porque estar fisicamente próximo não significa estar verdadeiramente disponível. Em uma realidade marcada pela pressa e pela distração, oferecer atenção tornou-se uma poderosa demonstração de respeito. Líderes que sabem ouvir conseguem perceber problemas antes que eles se transformem em crises e compreender talentos que poderiam passar despercebidos. Além disso, constroem relações nas quais as pessoas encontram segurança para falar aquilo que precisa ser dito.
Da mesma forma, aprenda a reconhecer comportamentos que merecem ser fortalecidos. Não estou falando de elogios vazios, mas da capacidade de enxergar evolução, esforço, responsabilidade e contribuição, porque aquilo que recebe atenção tende a ganhar importância dentro da cultura. Uma equipe precisa saber o que deve corrigir, mas também precisa compreender aquilo que está fazendo bem e merece continuar fazendo.
Acima de tudo, desenvolva autoliderança. Você dificilmente conseguirá oferecer segurança emocional se qualquer pressão desmonta seu equilíbrio, ensinar responsabilidade enquanto transfere culpa ou construir confiança se suas reações são imprevisíveis.
Antes de liderar pessoas, portanto, aprenda a governar suas emoções, reconhecer seus limites e revisar seus próprios comportamentos. Nenhum conhecimento sobre liderança será suficientemente poderoso enquanto permanecer apenas no campo das ideias.
Quero deixar uma orientação simples para você levar desta leitura. Durante os próximos dias, faça a si mesmo esta pergunta antes de começar sua jornada de trabalho:
“Que comportamento meu pode ajudar alguém a se tornar melhor hoje?”
Talvez seja ouvir uma pessoa que você costuma interromper, reconhecer uma contribuição que passou despercebida ou assumir um erro. Pode ser também oferecer orientação em vez de apenas apontar uma falha ou conduzir uma conversa difícil com firmeza e respeito.
Não tente transformar sua liderança inteira em um único dia, porque comportamentos consistentes possuem mais força do que grandes intenções ocasionais. Escolha algo que precisa mudar, pratique conscientemente e repita até que deixe de ser esforço e passe a fazer parte da sua forma de liderar. Lembre-se de que ninguém se torna inspirador simplesmente porque deseja inspirar. Uma pessoa se torna inspiradora quando desenvolve comportamentos que outras pessoas reconhecem como dignos de serem seguidos.
No fim, seu cargo pode fazer alguém obedecer, seu conhecimento pode despertar admiração e seus resultados podem conquistar respeito. Mas existe uma medida ainda maior para avaliar a qualidade de uma liderança: aquilo que acontece com as pessoas depois de conviverem com ela.
Por isso, talvez a pergunta mais importante não seja quantas pessoas você lidera, qual posição ocupa ou quantos resultados conseguiu entregar. A pergunta que realmente merece acompanhá-lo é outra:
Depois de conviver com a sua liderança, as pessoas estão apenas trabalhando melhor ou estão se tornando melhores?
Porque, quando uma liderança consegue melhorar resultados sem diminuir pessoas e, ao mesmo tempo, desenvolver pessoas capazes de produzir resultados ainda maiores, ela deixa de ser apenas uma função dentro da empresa e passa a cumprir aquilo que considero sua expressão mais elevada: transformar influência em desenvolvimento e presença em legado.
Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança que inspira, tornando-se uma referência capaz de desenvolver pessoas e gerar resultados sem depender apenas da autoridade do cargo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um forte abraço!
Rui Mesquita
http://www.ruimesquita.com.br
https://www.instagram.com/rui.mesquita.oficial/
Confira também: O Poder de Servir: Quando o Ego Silencia e o Propósito Encontra Sua Verdadeira Voz
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]]>Pergunte a um gestor como foi o mês. Na maioria das vezes, a resposta vem em forma de sensação: “foi corrido”, “acho que melhorou”, “a equipe está cansada”. Agora pergunte quanto melhorou, comparado a que período, por causa de qual decisão. É nesse ponto que o silêncio aparece.
Esse silêncio raramente é falta de competência. Quase sempre é falta de instrumentos. O gestor trabalha muito, resolve muito, atende muito, mas decide no escuro.
A base que estou chamando de instrumentos não é burocracia. É o mínimo que torna a operação legível: um organograma que deixa claro quem responde pelo quê; descrições de funções com missão, entregas e destinatário; indicadores que separam o que a pessoa faz do que a pessoa entrega; processos escritos; e reuniões com pauta, número e decisão registrada.
Um piloto não voa melhor porque olha o painel, voa melhor porque, olhando o painel, sabe onde está mesmo sem enxergar o horizonte. Sem instrumentos, todo voo depende de céu limpo. E o céu, na operação, quase nunca está limpo.
Quando não existe descrição de função, ninguém sabe exatamente o que se espera dele, e, portanto, ninguém pode ser cobrado com justiça. Quando não existe indicador, o desempenho é avaliado por impressão: quem aparece mais, quem fala mais alto, quem está mais perto do gestor.
A partir daí, todo feedback vira opinião. E opinião se discute. O colaborador não discorda do número, discorda da percepção do chefe. A conversa deixa de ser sobre entrega e passa a ser sobre relação. É assim que nascem os conflitos que consomem semanas da liderança sem produzir um único ponto de melhoria.
Quem não tem informação confiável não decide: adia. E o adiamento tem uma aparência respeitável, chama-se “vamos pensar melhor”, “vamos ver o próximo mês”. Na prática, a empresa inteira fica parada esperando uma decisão que não vem.
O efeito é em cadeia e é previsível: o gestor inseguro centraliza; ao centralizar, vira gargalo; como é gargalo, não tem tempo de estruturar; como não estrutura, continua inseguro. De fora, isso parece apenas “falta de tempo”.
E existe um custo que raramente entra na conta: a paz de quem gerencia. Quem conduz sem base leva para casa a apreensão permanente de que algo está escapando. Férias viram ansiedade, delegar vira risco, desligar o telefone vira imprudência. Quando a estrutura existe, então a lógica se inverte: o gestor passa a ser avisado pelos indicadores, em vez de surpreendido pelos fatos consumados. Isso não é só eficiência, é qualidade de vida.
Empresa que só funciona com o dono olhando não é um negócio: é um emprego muito caro que ele criou para si mesmo.
Porque dá muito trabalho, e merece honestidade dizer isso. Estruturar base é trabalho lento, silencioso e sem aplauso. Ninguém elogia um gestor por ter escrito descrições de funções. O reconhecimento vai para quem resolve o problema visível, não para quem impede que ele aconteça.
Por isso a energia migra para onde há retorno imediato. Fechar a venda dá retorno hoje. Apagar o incêndio dá retorno hoje, e ainda gera reconhecimento. Já planejar, analisar indicadores e pensar dá retorno em seis meses, quase sempre de forma invisível: na forma de um problema que simplesmente não aconteceu. O resultado é que muitos gestores, ao dedicar duas horas para refletir, sentem culpa. Sentem que estão perdendo tempo.
Vamos inverter o cálculo. Quanto custa uma decisão tomada no impulso? Custa a contratação errada desfeita em quatro meses; custa o investimento na área que não era o gargalo; custa a promoção dada a quem parecia entregar; custa o retrabalho de uma equipe inteira porque a prioridade mudou pela terceira vez no mês.
Cada uma dessas decisões consome semanas de trabalho, dinheiro real e desgaste de várias pessoas, e todas poderiam ter sido evitadas por algumas horas de análise antes, não depois.
Um exemplo simples de como o dado muda a conduta: quando os indicadores de esforço estão fortes e os indicadores de resultado estão fracos, o problema não é de empenho, mas sim de estratégia. A pessoa está fazendo muito, e da forma combinada, mas o caminho combinado não leva ao resultado. Sem essa leitura, o gestor faz o que se faz na ausência de dados: cobra mais empenho de quem já está se empenhando. E perde a pessoa e o resultado ao mesmo tempo.
A objeção legítima é: “não tenho como parar tudo para estruturar”. E não precisa. Comece pelo organograma, escreva as descrições de funções de cima para baixo, defina de dois a quatro indicadores por função e, além disso, bloqueie uma hora e meia por semana na agenda, com hora marcada e sem exceção, só para olhar números e decidir. Trate de fato esse compromisso com a mesma seriedade de uma reunião com o maior cliente.
Estruturar a base de gestão não é exercício técnico nem exigência de consultor. É a condição para o gestor deixar de ser refém do próprio negócio. Sem ela, ele lidera por impressão, decide por instinto, trabalha por reação e vive por sobressalto. Com ela, ele conduz, que é uma palavra diferente de correr atrás.
Dá trabalho? Dá. Mas o trabalho de construir a base é finito. O trabalho de viver sem ela, não.
Se este texto te incomodou no lugar certo, vem continuar essa conversa comigo na minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.
Quer saber mais sobre como deixar de gerir no escuro parar estruturar e construir uma gestão capaz de tomar decisões com mais clareza, segurança e direção? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Tudy Vieira
Atua em consultoria de gestão e cultura organizacional, com foco em estruturação de funções, indicadores de desempenho e desenvolvimento de lideranças
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]]>Olhamos para os jovens de hoje e sentimos um desconforto que poucos ousam nomear. Eles têm acesso a mais informação do que qualquer geração anterior — e, paradoxalmente, parecem pensar menos. São ágeis com os dedos, mas hesitantes diante de uma decisão moral. Conectados em rede, mas isolados na capacidade de responder por si mesmos. Deixam o planeta com uma pergunta que ecoa silenciosamente: que mundo estamos construindo com mãos que não querem segurar o peso da responsabilidade?
Não se trata de um lamento saudosista. É uma constatação clínica, psicológica, cognitiva — e, ouso dizer, espiritual.
Ao observar esse fenômeno, sou tomado por uma sensação de déjà-vu histórico. No século II a.C., o mundo helenístico — sob o domínio grego — impôs aos jovens judeus um dilúvio de ideias, filosofias e estilos de vida que colidiam frontalmente com sua tradição. A cultura grega era sedutora: oferecia liberdade intelectual, novas formas de pensar, uma estética deslumbrante. Muitos jovens judeus se deixaram levar. Abandonaram os costumes de seus pais. Trocaram a lei mosaica pelo pensamento estoico. Preferiram o ginásio grego à sinagoga.
O resultado? Uma geração que flutuava entre dois mundos, sem âncora firme em nenhum. Conheciam os conceitos, mas não os internalizavam. Repetiam discursos, mas não formavam caráter.
Soa familiar?
Hoje, o papel da Grécia antiga é desempenhado por algo ainda mais invasivo: a cultura digital. Não são soldados com lanças que cruzam fronteiras — são algoritmos que atravessam telas. As ideias não chegam por navios, mas por notificações. E a sedução não vem de deuses mitológicos, mas de uma inteligência artificial que entrega respostas prontas, eliminando o esforço de pensar.
O jovem tecnológico de 2026 não precisa memorizar: o Google lembra por ele. Não precisa argumentar: o ChatGPT redige. Não precisa refletir sobre valores: o feed define o que é certo ou errado pelo número de curtidas. A cognição está sendo terceirizada, e com ela, a alma.
Do ponto de vista cognitivo, estamos diante de um fenômeno preocupante: a atrofia do pensamento crítico. O cérebro, como qualquer músculo, se desenvolve pelo esforço. Quando oferecemos respostas instantâneas a cada pergunta, eliminamos o processo — doloroso, mas necessário — de construir um raciocínio. O jovem deixa de perguntar “por quê?” e passa a aceitar “o que o algoritmo me mostrou”.
A primeira trincheira dessa batalha é o lar. A educação familiar sempre foi o espaço onde os valores são transmitidos não por discursos, mas pelo exemplo vivido. Uma criança que vê os pais dialogando, discordando com respeito e assumindo responsabilidades aprende, por osmose, o que significa ser um adulto íntegro.
No entanto, a família moderna delegou à tela a função de educar. O smartphone virou a babá digital, o YouTube virou a escola paralela, e o TikTok virou o conselheiro moral. Os pais, exaustos pela própria sobrecarga digital, perderam o hábito do diálogo profundo à mesa. As conversas se tornaram funcionais: “fez a lição?”, “jantou?”, “está usando o notebook?” — e não mais: “o que você pensa sobre isso?”, “por que agiu assim?”, “qual foi a consequência das suas escolhas?”.
Psicologicamente, a ausência desse diálogo formativo gera jovens que sabem operar sistemas, mas não sabem operar a própria consciência. Eles têm facilidade técnica, mas dificuldade ética.
A escola, por sua vez, enfrenta seu próprio dilema. Pressionada a preparar os alunos para um mercado de trabalho incerto, optou por um pragmatismo pedagógico que valoriza habilidades técnicas (“hard skills”) em detrimento da formação humanística.
O jovem aprende a programar, mas não aprende a interpretar um texto filosófico. Domina planilhas, mas não consegue articular um argumento moral. Sabe usar inteligência artificial para gerar relatórios, mas não desenvolveu a inteligência emocional para gerenciar um conflito.
Do ponto de vista cognitivo, a escola que não ensina pensamento divergente — a capacidade de considerar múltiplas perspectivas, de duvidar, de questionar — está formando gerações de executores de tarefas, não de líderes de pensamento. E o pior: está treinando jovens para serem consumidores de respostas, não formuladores de perguntas.
Os valores não desaparecem de repente. Eles se desgastam como rochas expostas ao vento — milimetricamente, dia após dia. O que temos testemunhado é a erosão de valores fundamentais:
A inteligência artificial acelera esse processo ao criar um ambiente onde tudo pode ser simulado, gerado, modificado. Se um texto pode ser escrito por IA, se uma imagem pode ser criada por comando, se uma opinião pode ser fabricada por um modelo de linguagem — o que ainda é real? O que ainda é seu?
Essa crise de autenticidade tem um custo psicológico profundo: a dificuldade de formar uma identidade sólida. O jovem contemporâneo constrói o self como um mosaico de referências fragmentadas, sem a coesão interna que só a tradição e a reflexão continuada podem proporcionar.
Jean Piaget nos ensinou que o desenvolvimento cognitivo passa por estágios, e que o pensamento abstrato — a capacidade de lidar com hipóteses, consequências e sistemas morais — é o ápice desse processo. Esse estágio, chamado de operatório formal, exige prática. Exige que o jovem seja confrontado com problemas abertos, dilemas éticos, situações sem resposta pronta.
O que a cultura digital faz é encurtar esse estágio. Oferece respostas antes mesmo de a pergunta ser formulada. O jovem não precisa elaborar hipóteses — a inteligência artificial e o algoritmo já oferecem caminhos por ele. Não precisa avaliar consequências — a interface já exibe o resultado mais provável.
Viktor Frankl, psiquiatra sobrevivente do Holocausto, apontou que a maior necessidade humana é encontrar sentido. Uma geração que terceiriza o pensamento também terceiriza a busca por propósito. E uma vida sem propósito é uma vida vazia — que pode ser preenchida por qualquer coisa, do consumo compulsivo ao radicalismo virtual.
Do ponto de vista psicológico, observamos um aumento preocupante de:
A preocupação com o futuro do planeta não é apenas ambiental — é existencial. Uma geração que não desenvolve o pensamento de longo prazo, que não assume responsabilidade pelas consequências de seus atos, dificilmente fará as escolhas difíceis que a crise climática exige.
O jovem que aprendeu que tudo pode ser resolvido com um aplicativo tende a acreditar que a tecnologia salvará o planeta sem que ele precise mudar seus hábitos. É a ilusão tecnocrática: a crença de que um novo invento virá nos resgatar, sem que precisemos renunciar a nada.
Mas a história — e a psicologia — nos mostram o contrário. Mudanças reais exigem sacrifício, consciência e responsabilidade coletiva. Três atributos que estão em franco desabastecimento.
Não escrevo este artigo como um diagnóstico terminal. Escrevo como um alerta, mas também como um convite à ação. Toda crise é também uma oportunidade de despertar.
A inteligência artificial não é, em si mesma, uma ameaça. Ela é uma ferramenta. O problema não é a tecnologia — é a ausência de uma educação que forme pessoas capazes de usá-la com sabedoria.
Se o período helenístico nos ensinou algo, foi que a resistência cultural consciente é possível. Muitos jovens judeus cederam à sedução grega — mas outros não. O movimento fariseu, que nasceu exatamente nesse período, foi uma resposta de resistência e reinterpretação criativa da tradição. Eles não se isolaram do mundo helenístico; aprenderam a navegá-lo sem perder a essência.
Essa resistência consciente é possível hoje?
A maior preocupação do mundo atual não é a inteligência artificial. É a inteligência humana que está sendo subutilizada. É o jovem que sabe operar máquinas, mas não sabe operar a própria vida. E é a geração que pode conversar com chatbots, mas não consegue dialogar com o pai.
Voltamos ao helenismo, sim — mas com uma diferença crucial: os gregos antigos ofereciam filosofia; nossa era oferece distração. E a distração, diferentemente da filosofia, não forma ninguém.
O mundo do futuro será exatamente o que esta geração fizer dele. Se continuarmos delegando o pensamento às máquinas e a responsabilidade aos algoritmos, teremos um mundo eficiente, mas vazio. Rápido, mas superficial. Conectado, mas solitário.
A alternativa — uma geração que pensa, escolhe e responde por si — não depende de tecnologia. Depende de nós.
“O analfabeto do século XXI não será aquele que não sabe ler e escrever, mas aquele que não sabe aprender, desaprender e reaprender.” — Alvin Toffler
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como a inteligência artificial pode impactar o pensamento crítico, a autonomia e a formação das novas gerações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um abraço e até a próxima!
Iússef Zaiden Filho
Advogado, Mestre em Educação, Psicanalista e Especialista em Psicologia Comportamental
http://www.izfcoaching.com.br/
Confira também: Transtornos Psicoadaptativos: A Alma em Busca de Sentido na Era Digital
Bibliografia Consultada Contexto Histórico — Helenismo e Judaísmo 1. DODDS, E. R. Os Gregos e o Irracional. São Paulo: Editora Escuta, 2002. → Base para a compreensão da mentalidade helenística e seu impacto psicológico sobre outros povos. 2. HENGEL, Martin. Judaism and Hellenism: Studies in Their Encounter in Palestine During the Early Hellenistic Period. London: SCM Press, 1974. → Obra clássica sobre o conflito cultural entre o judaísmo e o pensamento grego no período helenístico. 3. JOSEFO, Flávio. História dos Hebreus. Rio de Janeiro: CPAD, 2000. → Fonte primária sobre o período dos Macabeus e a resistência judaica à helenização. 4. TCHERIKOVER, Victor. Hellenistic Civilization and the Jews. Philadelphia: Jewish Publication Society, 1959. → Análise detalhada da influência grega sobre os jovens judeus e o movimento fariseu. 5. EQUIPE TEOLÓGICA PENKAL: Período Interbíblico – A História por trás dos 400 anos de silêncio entre os testamentos - 2025 Psicologia Cognitiva e do Desenvolvimento 1. PIAGET, Jean. O Nascimento da Inteligência na Criança. Rio de Janeiro: Zahar, 1970. → Referência central para o conceito de estádios do desenvolvimento cognitivo e a importância do pensamento abstrato (operatório formal). 2. PIAGET, Jean. Seis Estudos de Psicologia. Rio de Janeiro: Forense Universitária, 1967. → Discussão sobre a formação do juízo moral e a construção do pensamento crítico. 3. VYGOTSKY, Lev S. Pensamento e Linguagem. São Paulo: Martins Fontes, 1989. → Complemento essencial sobre como o ambiente cultural e as interações sociais moldam o desenvolvimento cognitivo — diretamente relacionado à influência digital sobre a juventude. 4. KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. → Base para a compreensão dos vieses cognitivos e como o pensamento intuitivo (Sistema 1) tem sido superestimulado pela cultura digital, em detrimento do pensamento reflexivo (Sistema 2). Psicologia Existencial e Sentido da Vida 1. FRANKL, Viktor E. Em Busca de Sentido: Um Psicólogo no Campo de Concentração. Petrópolis: Vozes, 2008. → Fundamento da tese central sobre a necessidade de sentido como motor psicológico fundamental — e o vazio existencial gerado por sua ausência. 2. FRANKL, Viktor E. A Psicoterapia na Prática. São Paulo: É Realizações, 2010. → Aprofundamento sobre a logoterapia e o conceito de "vazio existencial" aplicado à sociedade contemporânea. Sociedade Digital, Cognição e Educação 1. CARR, Nicholas. A Geração Superficial: O Que a Internet Está Fazendo com Nossos Cérebros. Rio de Janeiro: Agir, 2011. → Análise empírica sobre como o ambiente digital altera os padrões de leitura, atenção e pensamento crítico. 2. WOLF, Maryanne. O Cérebro no Mundo Digital: Os Desafios da Leitura na Nossa Era. São Paulo: Contexto, 2019. → Estudo neurocientífico sobre os impactos da leitura em tela versus leitura profunda no desenvolvimento cognitivo infantil e juvenil. 3. BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Zahar, 2001. → Referência para o conceito de fluidez das identidades e valores na contemporaneidade. 4. HAN, Byung-Chul. A Sociedade do Cansaço. Petrópolis: Vozes, 2015. → Análise psicológica e filosófica sobre a sociedade do desempenho, a hiperestimulação e a erosão da atenção sustentada. 5. TURKLE, Sherry. Alone Together: Why We Expect More from Technology and Less from Each Other. New York: Basic Books, 2011. → Pesquisa sociológica sobre como a conectividade digital enfraquece a intimidade e a responsabilidade relacional. 6. POSTMAN, Neil. O Desaparecimento da Infância. Rio de Janeiro: Graphia, 2002. → Reflexão sobre como a mídia digital encurta o período de formação moral e cognitiva da infância e adolescência. Ética, Inteligência Artificial e Futuro 1. BOSTROM, Nick. Superinteligência: Caminhos, Perigos, Estratégias. Rio de Janeiro: Darkside Books, 2018. → Discussão sobre os riscos existenciais da inteligência artificial e a necessidade de alinhamento ético. 2. FLORIDI, Luciano. A Quarta Revolução: Como o Infosfera Está Redefinindo a Realidade Humana. Lisboa: Relógio d'Água, 2017. → Base para a discussão sobre como a informação e os algoritmos reconfiguram a identidade pessoal e a tomada de decisão. 3. HARARI, Yuval Noah. Sapiens: Uma Breve História da Humanidade. Porto Alegre: L&PM, 2015. → Contexto macro-histórico sobre as revoluções cognitivas e tecnológicas da humanidade. 4. MORIN, Edgar. Os Sete Saberes Necessários à Educação do Futuro. São Paulo: Cortez / UNESCO, 2000. → Inspiração direta para a proposta final do artigo: uma educação que ensine a pensar, não apenas a operar. 5. PAPA LEÃO XIV: Magnifica Humanitas – sobre a salvaguarda da pessoa humana na era da inteligência artificial – Carta encíclica- 2026
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]]>Olá,
Sou Simone Mitsue, Jornalista, Mentora e Especialista em Comunicação Estratégica.
Jornalista e Pós-graduada em Marketing de Serviços. Minha formação une duas áreas que se completam: o jornalismo, que me ensinou a apurar, ouvir e transformar fatos em narrativas claras e o marketing de serviços, que trouxe a visão estratégica de como comunicar valor, construir relacionamentos e gerar impacto. Naveguei pelo mundo editorial, saúde, seguros, odontologia e pessoas.
Meu nome Simone significa “ouvir” e eu honro isto, pois a comunicação não é apenas falar e sim, ter uma escuta sem vício e sem julgamento.
Como mentora, além de orientações de Comunicação, também pratico e compartilho histórias que inspiram.
Minha proposta é compartilhar reflexões sobre temas diários com conexões emocionais ou profissionais.
Cada publicação vai trazer observações do cotidiano, histórias pessoais vinculadas com o mundo corporativo. Quero provocar insights, pensamentos e contemplação pelas palavras e situações.
Sou uma curiosa nata e amo histórias. A coluna Comunicação de TransformAção vai retratar que o simples pode ser o mais belo. Que ninguém nasce corajoso, se você tem medo, vai com ele. Viva intensamente, saboreie cada instante. A vida é feita de pequenos momentos felizes. Ler e escrever, cada palavra é um alimento para a alma.
Seja muito bem-vindo(a)!
Aprecie a leitura e compartilhe a sua opinião.
Simone Mitsue
Pensei nisso andando de metrô nestes dias.
Na correria de São Paulo, quem está no transporte público precisa carregar notebook, livros, cadernos e mais o quê? Se coloca a bagagem nas costas, pode atrapalhar outras pessoas. Se não a segura, ela pode ser roubada. Daria para reduzir os pertences?
Como sou uma boa observadora, acho muito interessante pensar no que cada um carrega em sua bagagem, seja mochila ou bolsa, de vários tamanhos, modelos e marcas.
Crianças e adolescentes carregam seus livros e cadernos; alguns levam apostilas e notebooks. O celular já está proibido nas escolas. Além disso, vi algumas mulheres se maquiando no transporte público. Então, além da bolsa, levavam a nécessaire de maquiagem e todos os acessórios. Os homens carregavam mochilas com seus pertences; alguns levavam suas marmitas e lanches.
Naquele dia, eu estava indo para uma consulta médica com uma bolsa que continha documentos, cartões, batom, espelho, bala, água, álcool em gel, lenço de papel, caneta e um caderninho. Ultimamente, é o meu kit.
Mas pensei no quanto a gente muda de bagagem. Lembrei que, quando morei no Japão por quase 2 anos, adquiri muita coisa, e voltar para o Brasil com 2 malas de 23 kg foi difícil. Na década de 90, minha prioridade naquele momento foi trazer muitas fotos, muitas fitas cassete com músicas e fitas VHS (Video Home System) nas quais eu tinha gravado doramas e programas japoneses para mostrar aos meus pais. Agora, por exemplo, temos tudo nas plataformas digitais.
Minhas outras viagens já foram diferentes. Eu nunca levo muita coisa. Como gosto de presentear, levo a mala quase vazia e compro presentes.
Quando saio com as minhas sobrinhas, já levo uma bolsa cheia de guloseimas, lenços umedecidos, elásticos de cabelo, água e todo o restante do meu kit.
O que eu tenho de bagagem ou o que tenho na bagagem? O que eu ainda preciso de fato carregar? E o que não preciso carregar mais? Tudo ainda é manual ou já está nas nuvens ou na IA (inteligência artificial)?
Quer descobrir o que a sua bagagem profissional revela sobre a sua carreira, bem como o que ainda faz sentido e o que você precisa deixar para trás para abrir espaço para o próximo passo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Simone Mitsue
linkedin.com/in/simone-mitsue/
Não deixe de acompanhar a coluna Comunicação de TransformAção.
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]]>O post O Tempo Passa para Todos. Não Importa o Cargo, a Profissão ou a Geração apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Essa realidade é global e também brasileira. A expectativa de vida da população aumentou nas últimas décadas, um avanço que merece ser comemorado. No entanto, viver mais não significa, necessariamente, viver melhor. Estudos recentes mostram que os brasileiros também estão convivendo por mais tempo com doenças crônicas, ampliando os anos vividos com limitações de saúde.
Isso nos leva a uma reflexão importante: viver mais já não é suficiente. O verdadeiro desafio é viver com qualidade, autonomia, dignidade e saúde.
Quando olhamos para o mercado de trabalho e para a sociedade, convivemos hoje com cinco gerações diferentes, cada uma com características, expectativas e necessidades específicas. Esse cenário exige que empresas repensem constantemente seus produtos, serviços e experiências.
A pergunta que fica é: as organizações estão realmente desenvolvendo soluções que promovem qualidade de vida para pessoas acima dos 60 anos? Ou parte dessa transformação digital, embora necessária, acaba criando barreiras para uma parcela significativa da população?
A automação trouxe inúmeros benefícios para empresas e consumidores. Entretanto, quando não é pensada de forma inclusiva, pode reduzir a autonomia de pessoas mais velhas. Processos exclusivamente digitais, aplicativos complexos, excesso de senhas e interfaces pouco intuitivas podem gerar insegurança, ansiedade e um sentimento de exclusão.
Diversos estudos recentes realizados no Brasil apontam que a perda de autonomia está diretamente relacionada ao aumento do estresse, bem como dos transtornos mentais na população idosa. Além disso, pesquisadores discutem que o isolamento social e a dificuldade de adaptação às novas tecnologias podem acelerar o declínio cognitivo em pessoas mais vulneráveis.
À medida que a população envelhece, cresce também a responsabilidade das empresas em desenvolver produtos, serviços e experiências que sejam acessíveis, intuitivos e humanizados. A verdadeira transformação digital não acontece apenas quando um processo é automatizado, mas quando a tecnologia continua servindo às pessoas — independentemente da idade.
O tempo passa para todos. E talvez o maior indicador de evolução de uma sociedade seja justamente sua capacidade de permitir que todos envelheçam com respeito, autonomia e qualidade de vida.
Quer saber mais sobre como promover qualidade de vida com autonomia e inclusão em uma sociedade que está envelhecendo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br
Confira também: Os Arrependimentos que Carregamos — e Aqueles que Ainda Podemos Mudar
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]]>O post Qual é o Papel da Competência Relacional na Construção de Relações de Valor? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Olá!
Em uma entrevista recente, Tamara Klink comentava os objetos que escolheu levar para sua invernagem no Ártico. Em um ambiente extremo, onde espaço, peso e funcionalidade deixam de ser detalhes e passam a ser critérios de sobrevivência, cada item precisa justificar sua permanência. Não há lugar para excessos românticos. Não há espaço para aquilo que está ali apenas porque sempre esteve. Em situações assim, os objetos precisam ter função. Sem isso, tornam-se apenas peso.
Essa ideia me pareceu profunda demais para ficar restrita ao universo das coisas.
Porque, se olharmos com sinceridade para a vida, perceberemos que também acumulamos relações como quem acumula objetos. Pessoas, grupos, conversas, presenças recorrentes, vínculos sociais, protocolos afetivos e alianças antigas que muitas vezes permanecem não porque ainda façam sentido, mas porque já estavam ali.
E talvez um dos grandes desafios da maturidade seja justamente aprender a reconhecer que, assim como os objetos, as relações também precisam ter lugar, coerência e sentido. Sem isso, tornam-se peso emocional, ruído existencial e volume social. É importante dizer com clareza que isso não se trata de utilitarismo. Pessoas não são ferramentas. Relações não existem para servir mecanicamente aos nossos interesses. Quando falo em função, não falo de uso. Falo de arquitetura relacional.
Arquitetura relacional é a maneira como organizamos os vínculos que sustentam a nossa vida. É a lógica invisível que define quem ocupa espaço em nosso cotidiano, quem recebe nossa atenção, quem atravessa nossos ciclos, quem partilha nossos valores e quem, de fato, contribui para que nossa existência tenha mais coerência, mais verdade e mais propósito. Toda vida possui uma arquitetura. A questão é que nem toda arquitetura foi conscientemente desenhada. Muitas são apenas resultado de acúmulos, culpas, automatismos e permanências sem revisão.
E aqui surge um paradigma interessante: é melhor ter muitos vínculos rasos ou poucos vínculos profundos?
A pergunta parece simples, mas a resposta exige coragem. Porque ter muitos vínculos rasos costuma dar a sensação de abundância social. Há convites, mensagens, interações, nomes conhecidos, pequenos rituais de pertencimento. Tudo isso produz movimento. Mas movimento não é necessariamente profundidade. Volume não é necessariamente valor. Há vidas muito povoadas e emocionalmente desabitadas.
Por outro lado, ter poucos vínculos profundos exige outra lógica de construção. Exige intenção, escolha, comportamento. Relações profundas não surgem apenas porque gostamos de alguém ou porque convivemos há muito tempo. Elas dependem de presença verdadeira, escuta, constância, honestidade, reciprocidade, capacidade de sustentar conversas difíceis e maturidade para permanecer sem invadir. Profundidade relacional não é acidente. É obra.
Penso aqui naquelas estantes cheias de objetos bonitos que adornam uma sala, impressionam quem visita, demonstram repertório estético, mas não servem para nada na prática. Estão ali para serem admirados. E, curiosamente, custam caro. Custam para ser comprados, custam para ser mantidos, custam para ser limpos, custam para continuar bonitos.
Em algumas vidas, certas relações cumprem exatamente esse papel. São vínculos contemplativos. Produzem imagem, ornamentam a existência, ajudam a compor uma estética social, mas não oferecem abrigo, não geram construção, não sustentam verdade, não ampliam consciência e não colaboram com o propósito de vida de ninguém. Apenas ocupam espaço e exigem manutenção.
É duro dizer isso, mas há relações que são apenas decoração emocional.
E toda decoração excessiva pesa.
Em algum momento, a vida adulta nos obriga a perguntar: quem realmente tem lugar no barco? Quem está aqui por sentido, e quem está aqui apenas por hábito? Quem participa da minha arquitetura de vida, e quem apenas faz volume na planta? Essa reflexão fica ainda mais interessante quando lembramos de outro detalhe da fala de Tamara.
Entre os objetos que levou consigo, estava um violão. Ela mesma contou que sabia tocar apenas duas músicas. Ainda assim, levou o instrumento. Durante a invernagem, passou a dedilhar, inventar sons, criar novas melodias e desenvolver um tipo de relação com aquele objeto que, talvez, não estivesse pronta de saída. A função do violão não veio totalmente dada. Ela foi construída na relação.
Isso é belíssimo. Porque mostra que nem toda função precisa estar pronta desde o início. Algumas são produzidas pela qualidade do vínculo que estabelecemos.
Há relações que já chegam com sentido claro. Outras adquirem profundidade à medida que investimos nelas os comportamentos certos. Um colega se torna parceiro. Um conhecido se torna amigo. Um familiar reaprende a ocupar um lugar mais verdadeiro. Um vínculo aparentemente simples ganha densidade porque alguém escolheu oferecer presença, escuta, generosidade, honestidade e constância. A função relacional, em muitos casos, não é descoberta. É construída.
E é justamente aqui que a competência relacional se torna decisiva.
Competência relacional é a capacidade de escolher e aplicar comportamentos que transformam convivência em valor. Não basta estar perto. Não basta gostar. E não basta manter contato. É preciso saber construir sentido no vínculo. Saber quando aprofundar, quando encerrar, quando revisar, quando insistir, quando cuidar, quando recuar, quando escutar e quando oferecer presença. Relações de valor não nascem apenas do afeto. Nascem da combinação entre afeto e comportamento qualificado.
No fim das contas, talvez o grande aprendizado seja este: uma vida coerente não é a que acumula o maior número de relações, mas a que organiza vínculos com sentido. Nem toda relação precisa ser intensa. Nem toda relação precisa durar para sempre. E nem toda relação precisa ser útil. Mas toda relação deveria, de algum modo, encontrar um lugar legítimo na arquitetura da nossa vida.
Porque aquilo — e aqueles — que ocupam espaço sem construir valor acabam se transformando em peso. E peso demais compromete travessias.
Pense nisso!
Quer saber mais sobre como a competência relacional pode ajudar você a construir relações de valor, vínculos mais profundos e uma arquitetura relacional com mais sentido? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com
Confira também: Liderança Ainda É Uma Habilidade… Ou Está Se Tornando Vocação?
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]]>No mundo do trabalho – e na vida – usamos categorias para compreender pessoas. O desafio é não esquecer que, muitas vezes, transformamos aquilo que alguém está vivendo naquilo que acreditamos que ela é.
“Eu sou verde. Ela é vermelha. Meio impossível conviver.”
Ouvi essa frase há alguns dias, dita com a maior naturalidade, e ela continuou ecoando muito depois que a conversa terminou. Em poucos segundos, duas cores pareciam suficientes para explicar uma relação de trabalho. Não me chamou a atenção o teste em si. Há instrumentos sérios, construídos com rigor, que oferecem informações importantes sobre tendências de comportamento, formas de interação e preferências individuais. O que ficou ecoando em mim foi outra coisa: a facilidade com que uma categoria passou a ocupar o lugar de uma pessoa.
Vivemos um tempo em que nunca soubemos tanto sobre comportamento humano. Avaliações de perfil, mapeamentos de competências, pesquisas de clima, People Analytics, diagnósticos organizacionais e tantos outros recursos, ampliaram nossa capacidade de observar aspectos que antes permaneciam invisíveis. O mesmo aconteceu em outras áreas do conhecimento. Nunca tivemos tantas classificações, tantos conceitos e tantas possibilidades de nomear aquilo que observamos.
Dar nome às coisas é uma das formas mais sofisticadas de produzir conhecimento. Classificar, comparar e identificar padrões permite compreender melhor a realidade e tomar decisões mais consistentes. O problema não está nas categorias: está no uso que fazemos delas. Nós, seres humanos, somos muito mais que um adjetivo, um substantivo, uma categoria.
Talvez possamos pensar as definições fechadas como uma fotografia. Uma fotografia pode registrar algo verdadeiro. Ela captura um instante, um gesto, uma expressão, mas ninguém espera que uma fotografia conte uma vida inteira – ela mostra um momento, não a história.
Com as pessoas acontece algo semelhante. Uma avaliação comportamental, um diagnóstico, uma característica observável ou mesmo uma impressão construída na convivência podem revelar aspectos importantes de alguém. Tornam visível aquilo que, sem uma lente, talvez passasse despercebido. O problema começa quando esquecemos que estamos diante de uma fotografia e passamos a acreditar que ela contém o filme inteiro.
Existe uma diferença sutil – e decisiva – entre utilizar uma categoria como ponto de partida para compreender alguém, e transformá-la em ponto de chegada.
A pessoa deixa de ser alguém em permanente construção para se tornar alguém já explicado. Se é resistente à mudança, esperamos resistência. Se pertence à geração Z, passamos a interpretar seus comportamentos à luz dessa condição. E se foi identificado como analítico, executor ou comunicador, começamos a enxergar tudo o que confirma essa descrição e, muitas vezes, deixamos de perceber aquilo que escapa a ela.
Nenhuma dessas classificações é necessariamente falsa. O problema é acreditar que elas esgotam a compreensão de alguém.
No mundo do trabalho, esse risco merece atenção. Líderes tomam decisões sobre pessoas todos os dias: contratam, promovem, distribuem responsabilidades, oferecem feedbacks, mediam conflitos e constroem equipes. Quanto maior a responsabilidade sobre pessoas, maior também deveria ser o cuidado para não transformar uma ferramenta de compreensão em uma forma de encerrá-la.
Talvez seja justamente aí que resida uma das maiores armadilhas da gestão contemporânea. Quanto mais sofisticadas se tornam as ferramentas para conhecer pessoas, maior pode ser a tentação de acreditar que já as conhecemos.
Elas aprendem. Mudam. Reagem de maneira diferente conforme o contexto, a liderança, o momento da vida, a cultura da organização, as relações que estabelecem e os desafios que enfrentam. Uma característica pode se manifestar com intensidade em determinada situação e praticamente desaparecer em outra. Uma dificuldade de hoje pode transformar-se em uma competência amanhã. Uma reação que parece confirmar um diagnóstico pode ser apenas a resposta possível diante de um contexto específico.
Talvez seja por isso que toda classificação devesse vir acompanhada de uma pergunta silenciosa: o que ainda não estou vendo?
Na clínica acontece algo similar em muitos contextos: diagnósticos são fechados para manejo, mas permanecem por anos definindo pessoas – o verbo ser substitui completamente o verbo estar. O primeiro é definitivo, excludente; o segundo é passageiro, abrindo um mundo de possibilidades. E a pessoa carrega vida afora aquele substantivo acompanhado de é, como se fosse sua identidade.
Quando acreditamos que uma pessoa já está suficientemente explicada, então deixamos de fazer perguntas. E, quando deixamos de fazer perguntas, corremos o risco de perder justamente aquilo que torna cada pessoa singular: sua história, sua capacidade de transformação e tudo aquilo que ainda pode vir a ser.
As organizações precisam de instrumentos para compreender pessoas. Precisam de dados, critérios e referências. Mas precisam, sobretudo, preservar algo que nenhuma ferramenta consegue substituir: a curiosidade.
Não a curiosidade superficial, que busca apenas confirmar hipóteses, mas aquela disposição genuína de continuar investigando mesmo depois de encontrar uma boa explicação. Porque boas explicações são importantes. Explicações definitivas, quando falamos de seres humanos, talvez sejam apenas uma ilusão.
No trabalho, como na vida, compreender alguém nunca foi o mesmo que classificá-lo. Talvez compreender comece exatamente quando resistimos à tentação de acreditar que uma única categoria consegue conter a complexidade de uma pessoa.
As categorias são indispensáveis para organizar o conhecimento. Mas seres humanos não são organizados apenas pelo que são. São, sobretudo, pelo que continuam se tornando.
Afinal, nenhuma pessoa cabe na primeira explicação que encontramos para ela.
Pensamentos em construção sobre o trabalho, os vínculos e o sujeito.
#CulturaOrganizacional #Responsabilidade #Liderança #Consciêncianotrabalho #SaudeMental #OndeDóioTrabalho #Autoconhecimento #InteligenciaArtificial #InteligenciasHumanas
Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.
Quer saber mais sobre como evitar que rótulos na gestão de pessoas limitem a liderança e reduzam toda a complexidade de alguém a uma única explicação? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br
Confira também: Inteligência Artificial: O Silêncio Onde Nasce a Dúvida
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]]>Há uma cena que se repete diariamente dentro das empresas. Um profissional tecnicamente competente é promovido para uma posição de liderança. Recebe um novo cargo, uma equipe, um orçamento maior e, muitas vezes, mais autonomia para decidir. Poucas semanas depois, porém, percebe que algo continua faltando. As pessoas executam o que foi solicitado, mas sem entusiasmo. As reuniões acontecem, mas as decisões demoram a ganhar tração. As mudanças são anunciadas, mas encontram resistência silenciosa.
Nesse momento, muitos concluem que lhes falta autoridade. Na realidade, o que costuma faltar é influência.
Essa diferença é muito mais importante do que parece. Autoridade é concedida pela organização. Influência precisa ser conquistada. E, ao contrário do que muitos imaginam, ela não nasce da capacidade de convencer as pessoas de que estamos certos. Ela nasce quando conseguimos fazer com que elas enxerguem sentido na direção proposta.
Vivemos um período em que as organizações se tornaram muito mais complexas. Os problemas raramente pertencem a apenas uma área. Projetos estratégicos dependem da colaboração entre diferentes funções, unidades de negócio e até empresas parceiras. Em muitos casos, quem precisa liderar uma iniciativa sequer possui autoridade formal sobre aqueles que deverão executá-la.
É por isso que influência deixou de ser uma competência desejável para se tornar uma competência crítica.
Curiosamente, muitos profissionais continuam acreditando que influenciar significa falar melhor, apresentar argumentos mais convincentes ou desenvolver técnicas sofisticadas de persuasão. A experiência mostra exatamente o contrário.
As pessoas raramente mudam de ideia porque alguém construiu um argumento irrefutável. Elas mudam quando percebem que alguém compreendeu suas preocupações, quando participam da construção da solução e quando enxergam seus próprios interesses nela.
Em outras palavras, a influência começa muito antes da apresentação de uma proposta.
Começa na qualidade das perguntas; começa na disposição para ouvir; começa na capacidade de compreender o contexto do outro antes de defender o próprio ponto de vista.
Essa talvez seja uma das maiores mudanças que um líder precisa fazer ao longo da carreira. Quanto mais sobe na organização, menos seu papel é oferecer respostas prontas e maior passa a ser sua responsabilidade de criar alinhamento entre pessoas que enxergam o problema por perspectivas diferentes.
Há alguns anos participei de um comitê executivo que discutia a implantação de um novo sistema corporativo. O diretor responsável pela iniciativa havia preparado uma apresentação impecável. Os números eram consistentes, o retorno financeiro era evidente e os riscos estavam mapeados e ainda assim, a reunião terminou sem decisão.
Dias depois, conversando com ele, fiz uma pergunta simples: “Você passou quanto tempo entendendo as preocupações das áreas que seriam impactadas antes de construir a apresentação?”
A resposta foi quase imediata: “Nenhum.” Na visão dele, bastava demonstrar que o projeto fazia sentido economicamente.
Mas os demais executivos não estavam discutindo apenas números. O diretor comercial temia perder velocidade nas vendas durante a implantação. A área operacional preocupava-se com interrupções na produção. O RH antecipava dificuldades de treinamento. A TI enxergava limitações de capacidade; cada um estava olhando para o projeto a partir da sua própria realidade.
A proposta acabou sendo aprovada meses depois. Não porque os números mudaram, mas porque o processo mudou. Antes da nova apresentação, ocorreram diversas conversas individuais. As preocupações foram compreendidas, ajustes foram incorporados ao projeto e muitos dos próprios executivos passaram a defender a iniciativa.
A solução praticamente não mudou. Mudou a forma de construí-la, e essa é, sem dúvida, uma diferença enorme. Líderes influentes não começam tentando convencer. Começam tentando compreender.
Talvez a pergunta mais importante que um líder possa fazer depois de uma reunião não seja “consegui defender bem minha ideia?”, mas algo muito mais desconfortável: “As pessoas saíram convencidas ou comprometidas?”
Existe uma distância enorme entre esses dois estados. Quem apenas se convence pode concordar durante a reunião e abandonar o assunto no dia seguinte; quem se compromete passa a sentir que aquela decisão também lhe pertence.
É justamente aí que nasce a verdadeira influência.
Ela não depende de discursos inspiradores nem de técnicas sofisticadas de negociação. Líderes a constroem diariamente ao demonstrar interesse genuíno pelas pessoas, fazer perguntas antes de emitir opiniões, criar segurança para o debate e conectar diferentes perspectivas em torno de um objetivo comum.
Em um ambiente corporativo onde estruturas hierárquicas se tornam cada vez mais horizontais, equipes trabalham de forma multidisciplinar e decisões exigem colaboração constante, a capacidade de influenciar talvez seja um dos principais diferenciais competitivos de qualquer executivo.
Porque, no fim das contas, liderança nunca foi fazer as pessoas seguirem ordens.
Sempre foi fazer com que elas escolhessem caminhar na mesma direção.
A verdadeira medida da liderança não é o silêncio quando você fala. É o movimento que acontece depois que você termina de falar.
Quer saber mais sobre como fortalecer a influência na sua liderança e transformar autoridade em verdadeiro comprometimento das pessoas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
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Referência bibliográfica NORMAN, Matt. Lead with Influence: A Proven Process to Lead Without Authority.
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