O post Como Será a Formação do Caráter com Base nas Condições Socioculturais do Século 21 apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Há uma pergunta que atravessa silenciosamente consultórios, salas de aula, empresas, famílias e redes sociais: o que o século 21 está fazendo com o caráter humano — e o que nós estamos fazendo com ele? Não falo aqui de “moralismo” (que costuma ser uma tentativa de controlar o outro), mas de formação de caráter como estrutura interna, isto é, a capacidade de sustentar escolhas, afetos e responsabilidades sob pressão, ambiguidade e mudança.
O século 21 impôs uma espécie de “novo clima psíquico”. Vivemos sob excesso de estímulo, hiperconectividade, comparação social permanente, economia da atenção, polarização afetiva, crises de sentido e um paradoxo intrigante: estamos tecnicamente conectados como nunca e, ao mesmo tempo, existencialmente sós com frequência. Esse caldo sociocultural não apenas influencia comportamento; ele modela desejos, ansiedades, defesas e identidades. Logo, ele também modela — ou deforma — o caráter.
Diante disso, a questão que orienta este artigo é direta: qual visão psicólogos, psicanalistas, terapeutas e coaches precisam ter para ajudar a humanidade? Minha resposta é igualmente direta: precisamos de uma visão integrativa, ética e civilizatória do cuidado humano — uma visão que compreenda o caráter não como “traço fixo”, mas como processo formativo, continuamente tensionado pelo contexto sociocultural e pelas narrativas que capturam a subjetividade.
A seguir, proponho um mapa de formação do caráter no século 21, baseado em dez qualidades fundamentais: resiliência psicológica, empatia, integridade, autenticidade, responsabilidade, curiosidade intelectual, autoconhecimento, flexibilidade psíquica, generosidade e capacidade de amar. Não como lista “bonita”, mas como competências existenciais — e, em muitos casos, como conquistas contra a corrente.
Antes de falar das qualidades do caráter, precisamos encarar o cenário: o século 21 não “educa” apenas por escolas e famílias; ele educa por algoritmos, consumo, cultura do desempenho, ideais de imagem e narrativas rápidas. E isso muda o modo como as pessoas se percebem.
Hoje, muita gente aprende a viver como se estivesse sempre numa vitrine: o eu como produto, a vida como “portfólio”, a dor como “falha de performance”, o silêncio como “perda de tempo”. A subjetividade, nessas condições, tende a oscilar entre dois extremos:
Formar caráter, portanto, não será ensinar “boas maneiras”. Será sustentar, com método e humanidade, a reconstrução de um eu capaz de sentir sem colapsar, pensar sem se desumanizar e agir sem se trair.
Psicólogos, psicanalistas, terapeutas e coaches, se quiserem ajudar de fato a humanidade (e não apenas adaptar pessoas a um sistema doente), precisam sustentar três eixos de visão:
O sintoma não é apenas um problema; muitas vezes é um modo de sobrevivência. Há sofrimento que nasce de traumas, de vínculos precários, de defesas antigas, de repetição inconsciente. Ajudar não é “consertar rápido”; é dar linguagem ao que estava mudo e reorganizar a vida a partir de uma verdade suportável.
Não existe sujeito fora do mundo. O caráter do século 21 é formado em meio a desigualdades, hiperexigência, aceleração, precarização de vínculos e disputas narrativas. A clínica, a terapia e o coaching que ignoram isso correm o risco de virar mecanismo de culpabilização do indivíduo.
A pergunta não é apenas “como alcançar metas?”, mas que tipo de humano estamos formando ao alcançar metas? Há uma diferença profunda entre autonomia e autoexploração, entre disciplina e punição, entre motivação e compulsão. Ajudar a humanidade exige um compromisso com a dignidade psíquica e com o valor do outro como outro.
Essa visão é o fundamento para o que vem agora: as qualidades formadoras do caráter.
Resiliência não é sorrir para a tragédia, nem “positividade tóxica”. É capacidade de metabolizar frustração, reconstruir sentido e seguir adiante sem perder a sensibilidade.
No século 21, a resiliência é atacada por dois fenômenos:
Formar resiliência implica ensinar (e viver) uma verdade simples: a vida tem atrito. E o caráter nasce da forma como atravessamos o atrito.
Empatia é competência sofisticada: exige percepção emocional, imaginação moral e limites. O mundo de hoje, polarizado e acelerado, transforma o outro em rótulo. E onde há rótulo, a empatia morre.
Profissionais do cuidado precisam compreender que empatia não é “concordar”: é compreender o humano no outro, inclusive quando discordamos. Isso é decisivo para reduzir violência simbólica e restaurar o espaço do diálogo.
Integridade é coerência entre valores, discurso e prática — principalmente quando ninguém está vendo. No século 21, a integridade sofre com a normalização do “jeitinho”, com a relativização moral e com identidades performáticas.
Formar integridade é formar consciência, não “imagem”. É sustentar escolhas que custam. E, sim, a integridade custa — porque ela cobra renúncias.
Autenticidade virou slogan: “seja você mesmo”. Mas o século 21 frequentemente confunde autenticidade com impulsividade ou com espetáculo do eu.
Autenticidade madura é outra coisa:
O caráter se forma quando a pessoa consegue dizer: “isto é meu” — sem precisar humilhar o outro para existir.
Responsabilidade é a capacidade de assumir autoria: do que faço, do que deixo de fazer e do que repito.
Hoje, é comum terceirizar: culpa do algoritmo, do governo, do pai, do ex, da infância, da empresa. Tudo isso pode ser real, mas o amadurecimento acontece quando a pessoa pergunta: o que eu faço com o que fizeram de mim?
Essa pergunta é ponto de virada. Ela transforma queixa em caminho.
Curiosidade intelectual não é acúmulo de informação. É amor pela pergunta, paciência com a dúvida e abertura para revisão de crenças. O século 21, com excesso de dados e pouca profundidade, produz convicções rápidas.
Formar caráter hoje exige restaurar o valor do pensamento:
Sem curiosidade, a pessoa vira presa fácil de ideologias, seitas e “verdades prontas”.
Autoconhecimento não é um espelho bonito; é um espelho honesto. É reconhecer padrões de repetição, mecanismos de defesa, feridas, desejos e medos. No século 21, muitas pessoas constroem uma identidade por fora (perfil, imagem, performance) e vivem desconectadas por dentro.
A tarefa do cuidado humano é ajudar o sujeito a fazer a travessia: do personagem ao autor. Não para “controlar tudo”, mas para habitar a própria vida com mais consciência.
Flexibilidade psíquica é capacidade de se adaptar, rever rotas, lidar com ambivalências e negociar conflitos internos. Ela é vital numa época de mudanças rápidas.
Mas flexibilidade não é virar gelatina moral. Ela só existe quando a pessoa tem um eixo: valores, propósito, vínculos, responsabilidade. O caráter do futuro precisará ser uma combinação rara: firmeza de princípios + elasticidade de estratégias.
A cultura do desempenho tende a produzir vidas autocentradas: “minha carreira”, “minha marca”, “minha produtividade”. Generosidade, nesse contexto, é subversiva: ela recoloca o outro como realidade.
Generosidade não é autoanulação. É capacidade de doar tempo, atenção, escuta e recursos sem transformar isso em moeda de reconhecimento. Um caráter generoso é aquele que não vive apenas para extrair do mundo, mas também para restituir.
Amar, aqui, não é romantização. É capacidade de vínculo: presença, cuidado, responsabilidade afetiva, tolerância às diferenças, construção de confiança. O século 21 trouxe facilidade de contato e dificuldade de permanência. Relacionamentos viraram descartáveis; pessoas viraram opções.
Ajudar a humanidade exige reconstruir a capacidade de amar — porque a saúde mental não é só intrapsíquica; ela é relacional. Um sujeito pode até funcionar sozinho, mas dificilmente floresce sozinho.
Uma das tentações contemporâneas é usar psicologia, terapia, psicanálise e coaching como ferramentas de adaptação: fazer a pessoa render mais, aguentar mais, calar mais, suportar o insuportável.
Mas se quisermos realmente ajudar a humanidade, precisamos fazer o inverso:
O caráter não é uma “coisa dentro do indivíduo”; é uma força que transborda para o mundo. Quanto mais pessoas desenvolvem resiliência, empatia, integridade, autenticidade, responsabilidade, curiosidade intelectual, autoconhecimento, flexibilidade psíquica, generosidade e capacidade de amar, mais o século 21 deixa de ser apenas uma era de tecnologia e passa a ser uma era de humanização consciente.
A pergunta final, então, não é só “como será a formação do caráter?”. A pergunta é: vamos formar caráter por acaso — ou por escolha? Porque, gostemos ou não, o século 21 está formando pessoas. A diferença é se essa formação será guiada por mercado e algoritmo, ou então por consciência, ética e vínculo.
Se a humanidade precisa de ajuda, ela precisa, antes de tudo, de pessoas capazes de permanecer humanas.
Se isso não for caráter, o que será?
Quer saber mais sobre como a formação do caráter no século 21 pode nos ajudar a preservar a ética, fortalecer os vínculos e, além disso, desenvolver as qualidades necessárias para uma sociedade mais humana? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um abraço e até a próxima!
Iússef Zaiden Filho
Advogado, Mestre em Educação, Psicanalista e Especialista em Psicologia Comportamental
http://www.izfcoaching.com.br/
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]]>O post E a Criança Que Ainda Vive em Você? Resgate Sua Criatividade e Seus Sonhos apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Outubro é o mês da criança e eu começo perguntando: onde está a criança que você foi? Aquela que pegava o pente ou a régua e os transformava em microfone? Que empinava pipa e corria livremente? Que separava as balas de goma por cores e sempre deixava as vermelhas por último?
Depois de tantos dias chuvosos, hoje o céu estava muito azul e as nuvens se formavam em várias figuras. Cheguei a ver um cachorro de barriga para cima, deitado no telhado da sua casa, um ícone! Curiosamente, a primeira tirinha com esse personagem surgiu justamente em outubro de 1950 e foi criada por Charles Monroe Schulz, cartunista americano conhecido por crianças e adultos até hoje.
E sabe o que é interessante? Esse cachorro foi pensado apenas como animal de estimação do seu “dono”. Mas, aos poucos, passou de cão silencioso a personagem cheio de fantasia, humor e atitudes humanas. No início, parecia mais realista e, com o tempo, passou a andar em duas patas, expressar pensamentos e se imaginar em papéis diferentes. Ele podia ser aviador, escritor, soldado, explorador ou até um grande herói. Conseguiu identificar? É o Snoopy.
Em algum momento, alguém pediu para que você se tornasse adulto e deixasse de lado essas “bobagens de sonhar ou até fantasiar”. Mas imaginar e colocar em prática vai muito além da infância. Esse impulso abre janelas e portas para novos insights. Talvez aquilo que parecia apenas brincadeira do “seu mini eu” seja, na verdade, sonhos ainda não realizados.
Então, se este artigo despertou alguma vontade ou ideia, ou mesmo se não despertou, deixo uma sugestão: vá até a primeira padaria e compre um sonho. E, de quebra, celebre a criança que continua existindo dentro de você.
Sempre que compro um sonho, tiro uma foto, posto nas minhas redes sociais e coloco na legenda: “Cada um com seu sonho, este é o meu!”
Permita-se!
Quer saber mais sobre como reencontrar a criança que ainda vive em você pode despertar sua criatividade, resgatar antigos sonhos e assim abrir espaço para novas possibilidades? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Simone Mitsue
https://www.linkedin.com/in/simone-mitsue
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]]>O post As Pausas Extremamente Necessárias: Por Que Fazer Pausas no Trabalho É Essencial apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>No passado, fazer pausas durante o trabalho nem sempre era bem-visto. Pessoas que paravam por um momento podiam ser, facilmente, percebidas como preguiçosas, improdutivas ou simplesmente pouco comprometidas. Hoje, porém, as pausas não deveriam mais ser vistas como um luxo. Elas são extremamente necessárias para nós — todos os 8,3 bilhões de seres humanos ao redor do mundo — darmos ao nosso sistema nervoso a oportunidade de se recuperar.
E quando falo sobre nosso sistema nervoso, estou falando do cérebro e da medula espinhal, juntamente com a rede mais ampla de nervos que percorre nosso corpo. Estamos constantemente expostos a interrupções, distrações, notificações, informações e estímulos intermináveis vindos da internet. Tudo isso exige nossa atenção, repetidamente, ao longo do dia.
Não é de se admirar que tantos de nós nos sintamos cansados.
Talvez a verdadeira questão não seja se podemos nos dar ao luxo de fazer uma pausa, mas se podemos nos dar ao luxo de não fazer uma pausa.
Pausas não são necessariamente sobre fazer mais. Às vezes, elas existem para evitar o custo de fazer demais sem parar. Pesquisas sobre micropausas encontraram benefícios para a recuperação, incluindo redução da fadiga e aumento do vigor, embora os efeitos sobre o desempenho possam variar de acordo com o tipo e a duração da pausa e com a tarefa realizada.
Então, até onde podemos ir antes de entendermos que uma pausa não deveria ser uma exceção?
Talvez uma pausa simplesmente devesse fazer parte da nossa vida cotidiana — não uma recompensa que nos damos depois que tudo está terminado, mas uma parte necessária para funcionarmos bem desde o início.
A pausa extremamente necessária.
Talvez seja hora de pararmos de nos sentir culpados por isso.
Quer saber mais sobre como as pausas no trabalho podem ajudar a reduzir a fadiga, favorecer a recuperação e cuidar do seu bem-estar sem culpa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br
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]]>Olá!
Há algumas semanas, eu estava lendo John M. Barry e seu extraordinário relato sobre a grande pandemia de influenza de 1918. Mais do que a história de um vírus, o livro me levou a pensar sobre uma ideia simples: organismos sobrevivem porque desenvolvem formas de resposta ao ambiente. Não significa que se tornem invulneráveis ou deixem de adoecer.
Significa que, diante de determinados agentes, não chegam completamente indefesos. E foi difícil não transportar essa imagem para outro campo que me interessa profundamente: o comportamento humano.
Há algum tempo tenho a impressão de que, como sociedade, fizemos um movimento bem-intencionado, mas talvez excessivo. Passamos a tentar retirar do caminho das novas gerações quase tudo aquilo que pudesse produzir desconforto: frustração, perda, espera, discordância, confronto, decepção, cobrança, consequência.
Pais fazem isso. Escolas fazem isso. Organizações fazem isso. Não estou defendendo o sofrimento como método educativo. O ponto é outro. Se toda situação potencialmente desconfortável for retirada do caminho antes que precise ser enfrentada, de onde virá o repertório necessário quando a vida, inevitavelmente, deixar de colaborar? Sofrimento, nesse sentido, não é uma virtude.
É uma possível consequência da forma como percebemos e enfrentamos determinada experiência. Uma conversa difícil pode gerar sofrimento ou alívio. Uma demissão pode desorganizar ou abrir uma mudança necessária. Um conflito pode destruir uma relação ou permitir que duas pessoas finalmente digam o que vinha sendo evitado. Antes da experiência, não sabemos qual será o resultado.
Mas evitar sistematicamente tudo aquilo que carrega algum risco emocional nos impede também de descobrir como respondemos a essas situações. É por isso que gosto da metáfora dos anticorpos emocionais. Imagine que você precise viajar para uma região na qual exista possibilidade conhecida de exposição a determinados agentes infecciosos.
Você não sabe se encontrará o agente, se será contaminado ou qual seria a intensidade de uma eventual resposta. Ainda assim, se houver uma forma segura de preparação, provavelmente não escolherá viajar completamente despreparado. A lógica não é viver com medo do ambiente. É reconhecer que o risco existe e preparar o organismo antes de precisar da defesa.
Não porque nos torne imunes à tristeza, à rejeição, ao conflito ou à pressão. Isso seria uma promessa falsa. Desenvolver Inteligência Comportamental significa ampliar o repertório disponível para que, diante de um ambiente adverso, possamos perceber melhor o que está acontecendo, compreender limites, regular impulsos, escolher uma resposta e avaliar suas consequências. O anticorpo, portanto, não é a ausência da emoção. É a existência prévia de possibilidades comportamentais para lidar com ela.
Essa distinção me parece particularmente importante porque, durante muito tempo, usamos expressões como “blindagem emocional”. A imagem parece boa à primeira vista. Blindar é proteger. O problema é que a blindagem está do lado de fora. É uma armadura que vestimos para impedir que alguma coisa nos atravesse. Ela sugere rigidez, isolamento e uma proteção que depende de estarmos permanentemente cobertos. O anticorpo trabalha de outra maneira. Ele está incorporado. Não precisa impedir todo contato com o ambiente. Ao contrário: permite que exista contato e, diante dele, o organismo tenha condições de responder. Blindagem é uma parede. Anticorpo é repertório.
Essa diferença é enorme para quem pensa comportamento. Eu não quero uma vida na qual nada me atinja; quero que aquilo que me atinge não determine automaticamente o que farei em seguida. Posso sair chateado de uma reunião, frustrado com uma negativa ou triste com uma perda. Nada disso é fracasso emocional. O problema começa quando a experiência retira de mim a capacidade de escolha. Anticorpos emocionais não existem para evitar que eu sinta, mas para impedir que eu fique completamente indefeso diante do que sinto.
A resposta, para mim, passa por um princípio que venho utilizando para pensar comportamento: todo ambiente é definido pelo interesse. Nossa presença em determinado contexto não acontece no vazio. Existe alguma coisa que nos leva até ali e alguma coisa que, pelo menos durante certo tempo, justifica nossa permanência.
E gosto de organizar esse interesse em três grandes vetores: propósito, ganho e conforto cognitivo. Propósito existe quando aquele ambiente está conectado a algo que considero significativo. Posso permanecer em uma organização desafiadora porque acredito no projeto que estou construindo. Posso enfrentar uma conversa difícil porque aquela relação importa. Ganho, por sua vez, não precisa ser apenas financeiro. Pode ser aprendizado, crescimento, reconhecimento, acesso, experiência, segurança, vínculo ou oportunidade.
E conforto cognitivo não significa viver sem desconforto. Significa reduzir um ruído relevante, resolver uma pendência ou produzir uma sensação de coerência que diminui o custo mental de continuar carregando determinada questão. Essa tríade ajuda a responder uma pergunta que às vezes evitamos: por que ainda estou aqui?
Se determinado ambiente não conversa mais com meu propósito, não produz qualquer ganho relevante e tampouco reduz algum ruído cognitivo, talvez o problema não seja descobrir como suportá-lo melhor. Talvez seja compreender o que ainda me mantém nele. O ambiente é soberano. Ele é o que é e não tem obrigação de se transformar apenas porque eu gostaria que fosse diferente. Mas minha presença nele não precisa ser soberana. Ela pode e deve ser uma escolha.
É nesse ponto que o protagonismo entra na discussão. Desenvolver anticorpos emocionais não significa aprender a tolerar indefinidamente ambientes nocivos. Se o meu interesse justifica a presença, posso decidir entrar preparado, permanecer enquanto fizer sentido, obter dali aquilo que busco e sair quando o custo superar o interesse.
Serve para decidir, com maior consciência, por que entrar, como permanecer e quando sair. Uma das leis que gosto de repetir diz: se estiver no inferno, ande. A frase é deliberadamente provocativa. Ela não diz que você nunca entrará em um ambiente ruim. Também não diz que, ao perceber dificuldade, precisa fugir imediatamente.
Diz apenas que permanecer paralisado não é uma boa estratégia. Se houver um interesse legítimo que justifique atravessar aquele ambiente, atravesse. Se for possível transformá-lo, aja. E se for preciso colocar limites, coloque. Se não houver mais propósito, ganho ou conforto cognitivo que justifique o custo, continue andando até a saída. A Inteligência Comportamental não nos ensina a morar no inferno. Ensina a não perder o movimento quando passamos por ele.
E como esses anticorpos são desenvolvidos? Vejo pelo menos duas formas complementares. A primeira é aquilo que poderíamos chamar, ainda dentro da metáfora, de vacinação: aprendizagem deliberada antes da crise. Conhecer nossos padrões, entender gatilhos, desenvolver autocontrole, aprender a lidar com discordância, praticar conversas difíceis, refletir sobre limites, ampliar a capacidade de leitura do ambiente.
Não precisamos esperar o pior momento da vida para descobrir como pensamos sob pressão. Podemos treinar antes. A segunda forma é a exposição administrável. Não precisamos procurar sofrimento, mas também não deveríamos construir uma existência esterilizada contra qualquer dificuldade. Pequenas frustrações ensinam a esperar. Discordâncias respeitosas ensinam a argumentar sem destruir vínculos.
Perder alguma coisa ensina que continuamos existindo depois da perda. Receber um “não” ensina que rejeição não é extinção. Assumir consequências ensina responsabilidade. Cometer erros e repará-los ensina que falhar não precisa significar fugir. Quando vividas em condições minimamente seguras e elaboradas com consciência, essas experiências ampliam repertório.
Proteger alguém não deveria significar retirar do mundo todo atrito que possa incomodá-lo. Deveria significar ajudá-lo a desenvolver condições para enfrentar o atrito sem ser destruído por ele. Há uma diferença imensa entre abandonar uma pessoa ao sofrimento e permitir que ela atravesse dificuldades compatíveis com sua capacidade, oferecendo suporte sem assumir o lugar dela. Por isso, gosto cada vez menos da ideia de blindagem emocional.
Não quero precisar vestir uma armadura toda vez que sair de casa. Prefiro desenvolver respostas internas suficientemente maduras para que eu possa circular por ambientes diferentes, reconhecer riscos, experimentar tensões e, ainda assim, preservar capacidade de escolha. A blindagem evita o contato. O anticorpo pressupõe que o contato pode acontecer.
Voltando a John M. Barry, talvez seja essa a imagem que mais ficou comigo depois da leitura. Grandes epidemias nos lembram de nossa vulnerabilidade, mas também da capacidade dos organismos de construir respostas. Anticorpos não prometem que nunca mais haverá contato, desconforto ou doença. Representam a possibilidade de que uma nova exposição encontre um organismo menos indefeso do que antes.
A analogia comportamental precisa permanecer apenas como analogia, evidentemente, mas ela nos oferece uma pergunta poderosa:
Talvez a resposta não esteja em construir muros cada vez mais altos ao redor de nós. Talvez esteja em desenvolver condições internas que nos permitam entrar, permanecer quando houver interesse, sair quando for necessário e aprender com aquilo a que fomos expostos.
Não se trata de nunca adoecer emocionalmente, de nunca sair chateado de uma reunião ou de nunca sentir o peso de uma experiência ruim. Isso faz parte do jogo. Trata-se de não transformar todo desconforto em catástrofe e toda adversidade em ameaça à própria existência. Anticorpos emocionais não eliminam a vida como ela é. Eles ampliam nossa capacidade de atravessá-la.
Pense nisso!
Quer saber mais sobre como desenvolver anticorpos emocionais e ampliar seu repertório para enfrentar adversidades sem perder a capacidade de escolha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com
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]]>Como responsabilizar alguém pelas consequências de suas escolhas sem lhe retirar a humanidade? O desafio democrático não é aceitar todas as opiniões, mas sustentar a ética, a responsabilidade e o amor ao mundo mesmo diante daquilo que consideramos inaceitável.
Em algum momento dos últimos anos, deixamos de discordar das ideias de alguém e passamos a duvidar de sua humanidade.
A mudança talvez tenha acontecido devagar, quase imperceptivelmente. Primeiro, estranhamos uma opinião. Depois, começamos a observar outras falas, escolhas e silêncios à procura de confirmação. Até que aquela pessoa – um amigo, um irmão, um colega de trabalho, alguém com quem dividimos a vida durante anos – passou a caber inteira numa única definição: é de direita, é de esquerda, é conservadora, é progressista, é fascista, é comunista.
Já não escutamos exatamente o que ela diz. Escutamos aquilo que imaginamos que alguém daquela categoria seria capaz de dizer.
Às vésperas de uma eleição, esse movimento se torna ainda mais visível. Famílias evitam determinados assuntos, amizades se desfazem, grupos de mensagens se transformam em territórios hostis e relações profissionais ficam atravessadas por uma desconfiança que ninguém nomeia. O voto, que deveria expressar uma escolha política, passa a funcionar como uma espécie de diagnóstico moral: diga em quem vota e eu lhe direi quem você é.
Pode indicar valores, interesses, medos, ressentimentos, esperanças e a maneira como essa pessoa imagina a sociedade em que deseja viver. Escolhas políticas não são gestos neutros nem inteiramente privados. Elas ajudam a decidir quem terá seus direitos protegidos, quais vidas serão consideradas dignas, como os recursos serão distribuídos e que formas de poder estaremos dispostos a legitimar.
Por isso, não me convence a frase aparentemente pacificadora de que precisamos respeitar todas as opiniões. Há opiniões que humilham, excluem e sustentam violências. Há projetos políticos que ameaçam direitos e corroem as próprias condições que permitem a existência da democracia. Reconhecer a pluralidade não significa tratar todas as posições como moralmente equivalentes, assim como amar alguém não nos obriga a aceitar tudo o que essa pessoa faz.
Hannah Arendt encontrou na pluralidade uma das condições fundamentais da vida política. A política existe porque o mundo não é habitado por reproduções do mesmo ser humano, mas por pessoas singulares, capazes de enxergar a realidade a partir de lugares diferentes. Se fôssemos todos iguais, talvez não precisássemos da política. Bastaria administrar consensos.
A pluralidade, portanto, não é um defeito do sistema nem um obstáculo que a democracia precisa suportar. É sua própria razão de existir.
Há quase vinte anos, quando concluí minha pós-graduação em Transdisciplinaridade, escolhi como tema do trabalho final O ser político: ação, poder e ética. É possível um caminho transdisciplinar? Já me inquietava a dificuldade de construir um mundo comum entre pessoas que enxergam a realidade a partir de perspectivas diferentes. Volto hoje àquela pergunta e percebo que ela não envelheceu. Talvez tenha apenas se tornado mais urgente: como exercer o poder, agir politicamente e sustentar uma posição ética sem transformar a diferença em impossibilidade de convivência?
Mas há algo profundamente desconfortável nessa constatação. Gostamos da diversidade enquanto ela permanece no campo das diferenças que conseguimos admirar. Celebramos outras culturas, trajetórias, experiências e modos de vida, desde que não desafiem radicalmente nossas convicções. A pluralidade torna-se muito mais difícil quando o outro acredita em algo que consideramos injusto, perigoso ou moralmente inaceitável.
Não há resposta simples para essas perguntas, e talvez seja exatamente por isso que precisamos fazê-las.
A política contemporânea parece ter aprendido a transformar o outro em ameaça antes mesmo de transformá-lo em adversário. Não basta vencer sua proposta; é preciso desmoralizá-lo. Não basta contestar o que ele diz; é necessário provar que não merece ser ouvido. Aos poucos, desaparece a pessoa concreta e surge uma figura abstrata na qual depositamos tudo aquilo que tememos ou desprezamos.
Esse mecanismo é sedutor porque nos poupa do esforço de compreender.
Quando reduzimos alguém a uma categoria, já sabemos antecipadamente o que pensa, por que pensa e de que seria capaz. Não precisamos perguntar, escutar ou admitir contradições. O rótulo organiza a realidade, elimina ambiguidades e nos oferece a segurança de permanecer entre os bons.
O perigo é que quase todos os grupos políticos se consideram formados pelos bons.
A partir daí, a responsabilidade pelas próprias palavras também começa a desaparecer. Se o outro representa uma ameaça absoluta, qualquer agressão pode parecer justificável. A humilhação transforma-se em coragem, a crueldade em franqueza, a mentira em estratégia e a destruição da reputação de alguém em defesa de uma causa maior.
Não me refiro ao amor como sentimento afetuoso, conciliação permanente ou disposição para abraçar quem nos agride. Há relações que precisam terminar, espaços dos quais é necessário sair e limites que devem ser estabelecidos com clareza. O amor não elimina o conflito nem exige que permaneçamos próximos de todos.
Penso no amor como reconhecimento de que o outro, mesmo quando profundamente diferente de mim, continua pertencendo ao mundo humano.
Humberto Maturana compreendia o amor como a emoção que legitima o outro na convivência. Legitimar não é concordar, obedecer ou renunciar ao julgamento. É reconhecer que aquela pessoa não precisa tornar-se semelhante a mim para ter direito à existência, à palavra e à dignidade.
Arendt, por outro caminho, falou em amor ao mundo – amor mundi. Um amor menos dirigido à intimidade entre indivíduos e mais relacionado à responsabilidade por esse espaço comum que existia antes de nós e continuará depois. Amar o mundo, nesse sentido, não é considerá-lo bom como está. É recusar-se a abandoná-lo, assumindo responsabilidade por aquilo que fazemos dele.
Nenhuma delas, porém, é confortável.
Reconhecer o outro como legítimo não significa ignorar os efeitos de suas escolhas. Se alguém apoia políticas que retiram direitos, estimulam a violência ou aumentam o sofrimento de grupos inteiros, precisa ser confrontado com as consequências daquilo que defende. A responsabilidade política começa justamente quando entendemos que nosso voto não termina em nós.
Votar é participar da vida de pessoas que talvez jamais conheçamos.
Uma decisão tomada em poucos segundos alcança escolas, hospitais, florestas, territórios, relações de trabalho, direitos civis e possibilidades de futuro. Chega a corpos que não veremos, a famílias que não frequentam nossos círculos e a gerações que ainda não nasceram. Podemos considerar nossa escolha individual, mas seus efeitos nunca serão apenas individuais.
É aqui que responsabilidade e humanidade precisam permanecer juntas.
Se reconhecemos apenas a humanidade, corremos o risco de transformar o acolhimento em indulgência e tratar escolhas graves como simples diferenças de opinião. Se enxergamos apenas a responsabilidade, podemos reduzir uma pessoa inteira ao pior significado que atribuímos ao seu voto.
Ele pode revelar muito, mas não reúne todas as experiências, contradições, lealdades, ignorâncias, afetos e medos que participaram daquela escolha. Pessoas não chegam às urnas conduzidas apenas por argumentos racionais. Levam histórias familiares, condições materiais, crenças religiosas, memórias, perdas, desejos de pertencimento e interpretações do mundo formadas ao longo de uma vida.
Compreender essas determinações não elimina a responsabilidade. Apenas impede que nossa análise se transforme numa sentença sumária.
Talvez seja possível dizer a alguém: “aquilo que você escolheu produz consequências que considero inaceitáveis” sem concluir: “por isso, você deixou de pertencer à humanidade que reconheço”. Talvez possamos combater firmemente uma posição e, ainda assim, conservar alguma curiosidade sobre o caminho que levou uma pessoa até ela.
Não porque toda conversa vá produzir entendimento. Algumas não produzirão. Há quem não queira escutar, quem encontre prazer na violência e quem transforme qualquer abertura em oportunidade de ataque. A democracia não exige disponibilidade ilimitada para o abuso.
Mas também não sobrevive se desistimos antecipadamente de qualquer possibilidade de palavra.
Quando todas as pessoas do outro lado se tornam irrecuperáveis, a política perde sua função. Já não há um mundo comum a disputar, apenas territórios inimigos a conquistar. O adversário deixa de ser alguém com quem divergimos sobre a realidade e passa a ser alguém cuja existência impede a realidade que desejamos.
Talvez algumas relações não resistam às eleições. Há escolhas que revelam incompatibilidades profundas e nos obrigam a rever vínculos que pareciam seguros. Nem toda ruptura é intolerância; às vezes, ela é a expressão necessária de um limite ético.
Ainda assim, vale perguntar se estamos nos afastando de alguém pelo que essa pessoa efetivamente fez e defendeu ou pela totalidade de intenções que passamos a lhe atribuir. Vale perguntar se tentamos compreender antes de condenar, se oferecemos ao outro a oportunidade de explicar suas escolhas e se também suportamos ouvir aquilo que talvez confirmasse nosso pior receio.
A resposta pode não salvar a relação. Mas talvez preserve em nós alguma coisa que não deveríamos perder.
As urnas contam votos e produzem vencedores. A democracia, porém, começa antes delas e continua muito depois da apuração. Ela se manifesta na maneira como exercemos o poder, como aceitamos limites, como protegemos quem ficou em minoria e como convivemos com o fato incontornável de que o mundo não será habitado apenas por pessoas que pensam como nós.
Aceitar esse fato não significa conformismo. Significa reconhecer o campo no qual a ação política se torna necessária.
Podemos – e devemos – disputar ideias, denunciar injustiças, defender direitos e responsabilizar escolhas. Mas, se para fazer isso precisarmos retirar do outro sua dignidade, talvez já tenhamos permitido que a lógica que combatemos se instale dentro de nós.
O desafio não é amar todas as opiniões. Algumas precisam ser enfrentadas com firmeza.
O desafio é não perder o amor pela humanidade enquanto lutamos pelo mundo que consideramos justo.
Porque a democracia não depende apenas de aceitarmos perder uma eleição. Depende, talvez ainda mais, de não perdermos a humanidade enquanto tentamos vencê-la.
Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.
Quer saber mais sobre como fortalecer a democracia diante de diferenças profundas sem abrir mão da responsabilidade, das próprias convicções e da humanidade do outro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br
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Pensamentos em construção sobre o trabalho, os vínculos e o sujeito. #Democracia #Ética #Responsabilidade #Humanidade #Pluralidade
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]]>Há mais de dois mil anos, um jovem ateniense decidiu que não aceitaria que suas limitações determinassem aquilo que poderia se tornar.
Demóstenes nasceu em Atenas por volta de 384 a.C. e entrou para a história como um dos maiores oradores da Antiguidade. Seus discursos políticos, especialmente aqueles em que alertava os atenienses sobre o avanço de Filipe II da Macedônia, pai de Alexandre, o Grande, atravessaram os séculos e ainda hoje são estudados como exemplos de retórica e capacidade de persuasão.
O curioso é que Demóstenes aparentemente estava muito longe de possuir aquilo que consideraríamos um talento natural para a oratória.
Segundo Plutarco, ele enfrentava dificuldades de dicção, tinha uma voz pouco potente e problemas para controlar a respiração. Suas primeiras experiências diante do público não foram particularmente bem-sucedidas. Para alguém que pretendia conquistar espaço na vida política de Atenas, onde a capacidade de falar e convencer era uma competência essencial, essas limitações poderiam facilmente ter encerrado suas ambições.
Não encerraram.
A tradição conta que Demóstenes colocou pequenas pedras na boca para exercitar sua articulação e tornar a fala mais clara. Também treinava a respiração enquanto caminhava ou corria por terrenos íngremes, declamava discursos em condições adversas e utilizava um grande espelho para observar seus movimentos e sua postura.
Existe ainda a história de que teria se isolado durante longos períodos para se dedicar intensamente aos estudos e à prática da oratória. Plutarco menciona um local subterrâneo utilizado por ele para estudar e treinar, o que provavelmente contribuiu para que, ao longo dos séculos, surgisse a versão mais romântica de Demóstenes isolado nas montanhas aperfeiçoando sua fala.
Não sabemos até que ponto cada detalhe dessas histórias aconteceu exatamente dessa maneira. Sabemos, porém, que os relatos antigos apresentam um homem que reconheceu suas limitações e decidiu trabalhar sistematicamente para superá-las.
E talvez seja justamente aí que sua história se torne tão atual.
No mundo corporativo, encontro com frequência profissionais que, de alguma maneira, definem seus próprios limites a partir daquilo que acreditam ser características pessoais imutáveis.
A questão que a história de Demóstenes nos convida a colocar é bastante simples: estamos realmente falando de características definitivas ou de competências que ainda não foram suficientemente desenvolvidas?
Conheci profissionais extraordinariamente competentes do ponto de vista técnico que encontraram dificuldades quando chegaram a posições nas quais o conhecimento deixou de ser suficiente. Quanto mais se avança na organização, mais importantes se tornam competências relacionadas à comunicação, influência, relacionamento, visão do negócio, capacidade de negociação e liderança.
Isso acontece de maneira evidente com profissionais de Finanças. Durante muitos anos, eles são reconhecidos pela capacidade analítica, pelo domínio dos números, pelo conhecimento técnico e pela precisão de suas análises. Em determinado momento da carreira, entretanto, aquilo que os trouxe até ali já não é suficiente para levá-los adiante.
Não porque essas competências tenham deixado de ser importantes, mas porque outras passaram a ser igualmente necessárias.
Existe outro episódio da história de Demóstenes que considero especialmente interessante.
Plutarco relata que, depois de uma experiência frustrante como orador, Demóstenes encontrou o ator Sátiro. Ao ouvi-lo reclamar de que seus discursos não produziam o efeito esperado, Sátiro pediu que ele recitasse um trecho de uma tragédia. Depois, o próprio ator apresentou a mesma passagem utilizando voz, interpretação e presença de maneira completamente diferente.
Demóstenes percebeu que o problema não estava apenas no conteúdo daquilo que dizia. Estava também na maneira como comunicava.
É interessante imaginar quantas vezes algo semelhante acontece dentro das organizações. Um executivo pode dominar profundamente determinado assunto e ainda assim não conseguir influenciar uma decisão. Pode ter uma excelente ideia e não conseguir mobilizar as pessoas em torno dela. Pode produzir uma análise impecável e não conseguir transformá-la em uma mensagem capaz de sensibilizar o CEO, o Conselho ou seus pares.
Muitas vezes somos capazes de identificar aquilo que fazemos bem, mas temos muito mais dificuldade para perceber nossos próprios pontos cegos.
Foi isso que Sátiro fez por Demóstenes: mostrou algo que ele sozinho aparentemente ainda não conseguia enxergar.
É justamente nesse ponto que encontro uma interessante conexão entre essa história e a mentoria executiva.
Evidentemente, seria um anacronismo chamar Sátiro de mentor executivo de Demóstenes. Mas o princípio envolvido naquela relação continua extremamente atual: alguém de fora observa, questiona, oferece outra perspectiva e ajuda o profissional a perceber aspectos de seu comportamento que dificilmente enxergaria sozinho.
Uma boa mentoria executiva não deveria ter como objetivo fornecer respostas prontas ou ensinar alguém a reproduzir o comportamento do mentor. Seu valor está muito mais em ampliar perspectivas, provocar reflexões e ajudar o executivo a identificar quais competências e habilidades precisam ser desenvolvidas para que você possa enfrentar uma nova etapa de sua carreira.
Em alguns casos será comunicação. Em outros, influência, capacidade de relacionamento, pensamento estratégico, liderança de pessoas ou compreensão mais ampla do negócio.
Também existe um aspecto que considero fundamental: determinadas competências podem levar anos para serem, de fato, desenvolvidas apenas pela experiência e pelo processo natural de tentativa e erro. Quando existe alguém capaz de observar, provocar e compartilhar experiências acumuladas em situações semelhantes, esse processo pode ser mais consciente e, muitas vezes, mais rápido.
Naturalmente, não estou sugerindo que executivos coloquem pedras na boca antes da próxima reunião de Conselho.
Mas talvez todos nós tenhamos nossas próprias “pedras”.
Durante a carreira, inevitavelmente encontramos competências que não possuímos naturalmente ou que não tivemos oportunidade de desenvolver. Algumas delas pouco importam em determinado momento profissional e tornam-se decisivas alguns anos depois.
O erro talvez esteja em acreditar que aquilo que hoje representa uma dificuldade necessariamente continuará sendo uma dificuldade amanhã.
Demóstenes não se tornou um dos grandes oradores de seu tempo porque descobriu que, afinal, possuía um talento escondido. Pelo menos não é essa a mensagem que sua história nos deixou. Tornou-se conhecido por sua oratória porque identificou suas limitações, submeteu-se a um processo intenso de desenvolvimento e buscou formas de transformar suas fragilidades em competências.
Mais de dois mil anos depois, talvez a pergunta continue válida para qualquer profissional que pretenda avançar em sua carreira:
Quais são as competências que hoje limitam o próximo passo da sua carreira e o que você está fazendo, concretamente, para desenvolvê-las?
Quer saber mais sobre como o desenvolvimento de competências pode transformar limitações profissionais em oportunidades concretas para avançar na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
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]]>Certa vez, dois profissionais chegaram praticamente juntos a uma empresa. Tinham idades próximas, boa formação, disposição para crescer e receberam oportunidades semelhantes. Nos primeiros anos, os dois avançaram rapidamente, conquistaram espaço e começaram a ser reconhecidos. Com o tempo, porém, uma diferença silenciosa passou a separá-los.
O primeiro precisava demonstrar constantemente o quanto sabia. Em reuniões, dificilmente escutava uma ideia sem acrescentar algo para mostrar conhecimento; quando recebia uma crítica, sua primeira reação era justificar-se; diante do erro, procurava uma explicação que preservasse sua imagem; quando alguém da equipe se destacava, sentia necessidade de reafirmar a própria importância.
O segundo seguiu outro caminho. Perguntava mais, escutava atentamente, reconhecia quando não sabia, aceitava o confronto e, sobretudo, não parecia ameaçado pelo crescimento das pessoas ao seu redor. Depois de alguns anos, algo curioso aconteceu: o primeiro continuava preocupado em provar que era bom; o segundo havia se tornado melhor. Essa talvez seja uma das maneiras mais simples de compreender a força do ego em nossa trajetória: enquanto gastamos energia tentando proteger a percepção que os outros possuem sobre nós, podemos deixar de investir na pessoa que ainda precisamos nos tornar.
Ele não entra em nossa vida dizendo que pretende nos tornar arrogantes, inflexíveis ou incapazes de aprender. Quase sempre aparece disfarçado de autoconfiança, convicção, autoridade, experiência ou necessidade de reconhecimento.
É exatamente por isso que pode ser tão difícil percebê-lo. Existe uma diferença profunda entre conhecer o próprio valor e precisar demonstrá-lo o tempo inteiro. A segurança verdadeira permite que uma pessoa entre em um ambiente sem sentir necessidade de competir por atenção; o ego, ao contrário, precisa continuamente confirmar sua importância.
Quer ter razão, quer receber crédito, quer ocupar o centro, quer ser reconhecido pela ideia, pela entrega, pela conquista e até pelo esforço. Quando não recebe aquilo que esperava, interpreta a ausência de reconhecimento como diminuição pessoal. E, pouco a pouco, uma vida que deveria estar orientada para crescimento começa a ser governada pela necessidade de validação.
Talvez uma das manifestações mais perigosas do ego esteja justamente na dificuldade de admitir que ainda temos muito a aprender. Quanto mais uma pessoa acredita que já sabe, menor se torna sua disponibilidade para descobrir. Esse fenômeno pode atingir profissionais experientes, empresários, líderes, especialistas e qualquer pessoa que tenha acumulado conquistas suficientes para começar a confundir experiência com infalibilidade.
O conhecimento deveria ampliar nossa consciência sobre aquilo que desconhecemos, mas, quando atravessado pelo ego, pode produzir o efeito contrário: transforma repertório em certeza absoluta e autoridade em resistência. Nesse momento, perguntas começam a parecer ameaças, opiniões divergentes são interpretadas como afrontas e feedbacks são recebidos como ataques pessoais. A pessoa continua ocupando posições importantes, talvez continue sendo admirada, mas interrompe silenciosamente seu próprio desenvolvimento porque já não consegue aprender com aquilo que desafia sua percepção.
Muitas vezes, aquilo que chamamos de orgulho é apenas uma proteção construída sobre feridas que não desejamos revelar. Há pessoas que precisam demonstrar força porque têm medo de parecer frágeis; outras buscam reconhecimento porque passaram muito tempo sentindo-se invisíveis; algumas acumulam conquistas porque descobriram no desempenho uma maneira de provar o próprio valor.
O problema não está em desejar crescer, prosperar ou ser reconhecido. O problema começa quando passamos a depender dessas conquistas para responder a uma pergunta que nenhum cargo, patrimônio ou aplauso conseguirá responder definitivamente: “Eu sou suficiente?”. Quando a resposta para essa pergunta depende exclusivamente do olhar externo, qualquer crítica machuca mais do que deveria, qualquer comparação ameaça, qualquer rejeição diminui e o sucesso de outra pessoa pode ser interpretado como evidência do nosso próprio fracasso.
No ambiente profissional, o ego cobra um preço ainda maior porque sua influência dificilmente permanece restrita a quem o alimenta. Um líder dominado pelo ego não precisa necessariamente gritar, humilhar ou agir de maneira explicitamente autoritária; às vezes, seu comportamento aparece de formas muito mais sofisticadas.
Ele centraliza decisões porque acredita que ninguém fará tão bem quanto ele, interrompe porque considera sua opinião mais importante, evita admitir erros para não comprometer sua autoridade, sente dificuldade em reconhecer talentos que possam ofuscar sua presença e constrói equipes dependentes porque, no fundo, precisa continuar sendo indispensável.
Parece liderança, mas é insegurança vestida de poder. O grande líder não precisa ser a pessoa mais brilhante da sala; precisa criar um ambiente em que outras pessoas também possam brilhar. Quando o crescimento dos liderados ameaça o líder, não existe liderança em sua expressão mais madura, existe apenas uma posição hierárquica sendo utilizada para proteger uma identidade.
Deixamos de escutar para compreender e passamos a escutar esperando a oportunidade de responder. Queremos vencer argumentos em vez de construir entendimento. Pedir desculpas parece perda de autoridade, mudar de opinião parece fraqueza e reconhecer o mérito de outra pessoa parece diminuir o nosso. Aos poucos, aquilo que poderia ser uma relação de cooperação torna-se uma disputa silenciosa por importância. Isso acontece nas empresas, nas famílias, nas amizades e até nos relacionamentos mais íntimos. Muitas rupturas não acontecem porque faltou amor, competência ou possibilidade de reconciliação; acontecem porque duas pessoas estavam mais comprometidas em defender a própria razão do que em preservar aquilo que realmente importava.
Há ainda uma armadilha especialmente poderosa em nosso tempo: a comparação. Nunca tivemos acesso tão constante àquilo que os outros conquistam, compram, vivem, celebram ou aparentam ser. Observamos recortes de vidas e, sem perceber, utilizamos esses recortes como régua para medir a nossa própria existência. O ego encontra nesse ambiente um terreno fértil, porque precisa saber onde está posicionado em relação aos demais.
Se alguém cresce, sentimos que estamos ficando para trás; se alguém conquista, questionamos por que ainda não conquistamos; se alguém recebe reconhecimento, podemos interpretar aquele destaque como ausência do nosso. É uma corrida impossível de vencer, porque sempre existirá alguém com mais dinheiro, visibilidade, influência, conhecimento, resultados ou oportunidades. Quem constrói a própria identidade sobre comparação condena-se a uma permanente sensação de insuficiência.
O desafio está em não permitir que ele ocupe o lugar de comando. Uma identidade saudável sabe reconhecer suas competências sem precisar diminuir ninguém, comemora conquistas sem transformá-las em superioridade e recebe reconhecimento sem tornar-se dependente dele.
Maturidade não é pensar menos sobre si mesmo, mas deixar de interpretar tudo a partir de si. É compreender que nem toda discordância é desrespeito, nem todo feedback é ataque, nem todo sucesso alheio é ameaça e nem toda situação exige que provemos alguma coisa. Há uma liberdade extraordinária quando você percebe que não precisa vencer todas as discussões, responder a todas as provocações, impressionar todos os ambientes ou convencer todas as pessoas sobre quem você é.
Profissionais que desejam evoluir em todos os aspectos precisam desenvolver uma habilidade pouco celebrada, mas decisiva: a capacidade de confrontar a própria versão da história. Perguntar a si mesmo onde está errando, ouvir aquilo que não gostaria de ouvir, reconhecer comportamentos que precisam ser modificados e aceitar que algumas certezas talvez tenham de ser abandonadas exige uma coragem muito maior do que simplesmente defender aquilo em que sempre acreditamos.
O ego prefere preservar a identidade atual; o desenvolvimento exige colocá-la em movimento. Por isso, crescer incomoda. Evoluir significa, em determinados momentos, admitir que a pessoa que nos trouxe até aqui talvez não seja suficiente para nos conduzir até o próximo nível.
Existe uma pergunta particularmente poderosa para identificar a presença do ego:
Faça essa pergunta quando sentir necessidade de responder imediatamente a uma crítica, quando alguém discordar de você, quando um colega receber reconhecimento, quando um liderado apresentar uma ideia melhor, quando precisar admitir um erro ou quando perceber que está tentando convencer alguém do próprio valor. Nem sempre a resposta será confortável, mas justamente aí começa o crescimento. Autoconhecimento não é apenas descobrir nossas qualidades; é ter maturidade para encontrar aquilo que existe em nós e que ainda precisa ser, de fato, transformado.
No final, o ego promete proteção, mas frequentemente constrói uma prisão. Faz você acreditar que admitir um erro diminuirá sua autoridade, quando pode aumentar sua credibilidade. Acreditar que pedir ajuda revelará fraqueza, quando pode demonstrar maturidade. Acreditar que reconhecer alguém reduzirá seu brilho, quando revela segurança. E acreditar que mudar de opinião significará incoerência, quando pode representar evolução. Passamos parte da vida tentando preservar uma imagem que, muitas vezes, impede justamente o nosso crescimento. E talvez uma das maiores conquistas de um profissional não seja chegar ao ponto em que todos reconheçam o seu valor, mas alcançar um nível de consciência em que já não precise provar esse valor o tempo inteiro.
Esse seria, ironicamente, um dos caminhos mais fáceis para alimentá-lo novamente. Volte a pergunta para si. Observe como você reage quando é contrariado, quando perde, quando outra pessoa recebe os aplausos, quando sua ideia não é escolhida, quando precisa pedir desculpas ou quando alguém mais jovem, menos experiente ou hierarquicamente abaixo de você apresenta uma solução melhor.
É nesses momentos, muito mais do que nos discursos, que descobrimos quem realmente está no comando. Se você deseja alcançar um novo nível profissional e humano, não concentre toda a sua energia em parecer maior. Torne-se maior por dentro.
Aprenda sem medo de dizer “não sei”, reconheça sem sentir que perdeu espaço, escute sem preparar imediatamente uma defesa, corrija a rota sem vergonha de ter errado e permita que pessoas cresçam ao seu lado sem interpretar o brilho delas como ameaça ao seu. O ego precisa provar, a maturidade não.
E talvez o próximo nível da sua vida comece exatamente no dia em que você deixar de proteger tanto a imagem de quem é e tiver coragem suficiente para construir quem ainda pode se tornar.
Quer saber mais sobre como o ego pode limitar seu desenvolvimento pessoal e profissional e transformar a necessidade de parecer em uma oportunidade real de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um forte abraço!
Rui Mesquita
http://www.ruimesquita.com.br
https://www.instagram.com/rui.mesquita.oficial/
Confira também: Liderança que Inspira: Pessoas Não Seguem Cargos, Seguem Referências
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]]>O post 5 Alavancas Que Todo Empresário Pode Puxar Hoje para Destravar o Resultado do Negócio apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Depois de mais de 1300 turmas formando líderes e times de resultado, aprendi uma coisa que se repete em praticamente todo negócio que estagna: o problema quase nunca é falta de vontade. É falta de estrutura. A boa notícia é que estrutura se constrói, e não precisa de mais gente, mais verba ou mais hora no dia. Precisa de método.
Separei cinco alavancas práticas, das que eu uso com os empresários que passam pelo GDR e pelo COBAM. Nenhuma delas depende de contratar ninguém. Todas podem começar essa semana.
A primeira pergunta que faço em qualquer diagnóstico é simples: o que a sua equipe faz o dia inteiro tem relação direta com a meta do mês? Na maioria das vezes, a resposta é não. As pessoas estão ocupadas, respondendo mensagem, apagando incêndio, resolvendo urgência que nunca devia ter virado urgência, mas não estão entregando o que move o ponteiro do negócio.
Aplique isso: pegue a meta do mês e escreva, ao lado, as três atividades que mais impactam ela diretamente. Depois compare com a agenda real do seu time na última semana. A distância entre as duas listas é exatamente o tamanho do problema.
Empresa que fala “a gente precisa vender mais” no plural nunca bate meta. Meta que não tem um nome, uma pessoa específica, responsável por aquele número, prestando contas dele, é intenção, não gestão.
Aplique isso: pegue cada meta que você cobra hoje e escreva, do lado, o nome de uma única pessoa responsável por ela. Se você não conseguir escrever um nome, então essa meta hoje não tem dono, e é aí que ela está vazando.
Um dos erros mais caros que vejo é o empresário tentando engajar todo mundo do mesmo jeito, com o mesmo discurso, na mesma reunião. Só que pessoas diferentes se comprometem por razões diferentes. Quem é mais dominante se move por desafio e autonomia. Por outro lado, quem é mais estável se move por segurança e clareza de processo. Discurso genérico certamente não vai converter nenhum dos dois.
Aplique isso: antes da próxima cobrança difícil, pare um minuto e pense em como aquela pessoa específica prefere receber direção, dado direto, tempo para processar, ou reconhecimento público. Ajustar essa entrega já muda, sem dúvida, o resultado da conversa.
Empresa que só se reúne quando o número já deu errado está sempre correndo atrás. A rotina de acompanhamento curta, semanal e objetiva é o que separa quem antecipa problema de quem apaga incêndio.
Aplique isso: instale uma reunião fixa, de no máximo trinta minutos, toda semana, com uma pauta única: onde estamos em relação à meta, o que travou, o que muda essa semana. Nada além disso. A disciplina da rotina vale mais que a duração dela.
Essa é a mais difícil de aceitar, mas é a mais verdadeira. Quem está dentro da operação, todos os dias, perde a distância necessária para ver com clareza onde está, de fato, o gargalo. Não é falta de competência, é impossibilidade física de estar dentro e fora da mesma caixa ao mesmo tempo.
Aplique isso: busque, com alguma regularidade, um olhar de fora estruturado, um mentor, um consultor, um método de diagnóstico, para apontar o que a rotina não deixa você ver. Isso não é fraqueza. É exatamente o que todo negócio que cresce de verdade faz.
Elas exigem decisão e decisão é a matéria-prima de quem certamente quer sair do lugar.
Se você aplicar só a primeira dessa semana, já vai sentir a diferença. Aplicar as cinco com direção e método é o trabalho que eu faço todos os dias com empresários de todo o país.
Se este texto te incomodou no lugar certo, então venha continuar essa conversa comigo na minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.
Quer saber mais sobre como identificar os gargalos para destravar o resultado do seu negócio e, além disso, transformar gestão, metas, pessoas e rotina em alavancas reais de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Tudy Vieira
Atua em consultoria de gestão e cultura organizacional, com foco em estruturação de funções, indicadores de desempenho e desenvolvimento de lideranças
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]]>O post A Fronteira Digital e o Tempo dos Novos Diálogos apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Há uma imagem que condensa nossa época: estamos todos, quase sempre, no limiar. Entre o corpo que está presente e a presença que se projeta na tela; entre a voz que escapa no instante e a mensagem que permanece; entre o encontro marcado e o contato que nunca termina. Vivemos numa fronteira — a fronteira digital — e o diálogo, forma milenar de dois sujeitos se arriscarem um no outro, atravessa essa fronteira por inteiro.
A pergunta que orienta este artigo é dupla. Primeiro: o que acontece com a palavra quando ela passa a circular no tempo dos novos diálogos — mensagens, redes, plataformas, máquinas que conversam, respostas que chegam depois, presenças que se alternam entre o online e o offline?
E, mais profundamente: o que a psicanálise — ela mesma uma prática radical do diálogo — tem a dizer sobre essa travessia? Há uma continuidade, e não uma ruptura, entre o diálogo que Platão pensou há dois mil e quatrocentos anos e a conversa que hoje se desenrola diante de uma tela: em ambos os casos, trata-se de saber o que uma palavra faz quando alguém a endereça a outro alguém.
A inquietação que nos habita é antiga. No Fedro, Platão narra o mito de Teuth, inventor da escrita, que apresenta ao rei Thamus sua criação como remédio para a memória e para a sabedoria. Thamus recusa o presente: a escrita não cura a memória, mas a debilita — fará os homens confiarem no traço exterior em vez de recordarem por si.
E há uma objeção mais sutil, posta na boca de Sócrates: a escrita é um pharmakon, remédio e veneno ao mesmo tempo — porque ela repete sempre a mesma coisa, não sabe se defender, não escolhe a quem se dirige. Fala a todos e a ninguém. Diante dela, o diálogo vivo: a palavra falada que responde, que se corrige, que nasce no tempo do encontro e morre no ar se não for recolhida por uma escuta.
Jacques Derrida, em A Disseminação (1972), retomou essa cena para mostrar que o pharmakon é indecidível: a escrita é suplemento — uma presença que se dá na ausência, um remédio que é também veneno. O que importa aqui não é a erudição, mas a estrutura: cada novo meio do diálogo reencena essa inquietação. A tela, como a escrita, permanece; e, como a escrita, espera uma resposta que a reanime. O digital é o nosso pharmakon: promete aproximar o que está distante e ameaça esvaziar o que está perto; dá voz a quem não falaria e rouba a voz de quem só tagarela.
Freud reinventou o diálogo no interior da própria palavra. A regra fundamental — dizer tudo o que vier à cabeça, sem censura, sem ordem, sem vergonha — instituiu um tempo de fala que não existia: uma palavra que não responde a uma pergunta, que não cumpre uma função, que simplesmente se deixa dizer. Por outro lado, a escuta flutuante: uma escuta que não seleciona, que não julga, que não se apressa. Foi desse dispositivo que nasceu a descoberta do inconsciente — como aquilo que fala ali onde o sujeito supunha apenas silêncio ou acaso.
Lacan deu a essa prática seu estatuto teórico ao distinguir a palavra plena da palavra vazia, em Função e campo da fala e da linguagem (1953). A palavra vazia é aquela que apenas repete: circula, conversa, preenche o tempo e não endereça nada a ninguém. A palavra plena é a que, ao ser dita diante de um outro, transforma aquele que a diz — porque o sujeito se compromete nela. E a transferência, esse conceito-clímax da psicanálise, é o diálogo em que alguém fala não apenas a quem escuta, mas ao lugar que o escutante encarna: um Outro suposto, diante do qual a fala ganha peso.
O diálogo psicanalítico, portanto, não é conversa. É um dispositivo de tempo: o tempo da sessão, da espera, do silêncio, da interpretação que corta. A psicanálise se oferece, assim, como modelo para pensar todo diálogo digno do nome: aquele em que a palavra produz diferença — em que, ao final, quem falou não é exatamente quem começou.
O que o digital altera não é apenas o meio — é o tempo. No diálogo clássico, a presença era a condição: estar diante, ouvir no instante, responder quando a palavra do outro ainda vibrava. No diálogo digital, instala-se a assincronia: a mensagem que espera, o “visto” que anuncia uma leitura sem resposta, a réplica que chega horas depois. A presença torna-se intermitente: estamos online e ausentes; reunidos na conversa e dispersos na atenção. A espera — estrutura mesma do desejo — ganha uma temporalidade nova, feita de notificações e intervalos.
Byung-Chul Han descreveu esse regime com precisão. Em No Enxame (2013), mostra que a esfera digital é uma esfera sem presença: a comunicação digital tende a dissolver a presença em favor da performance, e o enxame — o agrupamento efêmero de átomos isolados — não tem a alma nem a direção de um povo; reúne-se sem comunidade, agita-se sem responsabilidade. Em Sociedade do Cansaço (2010), Han aponta o outro lado: o imperativo do desempenho, a positividade que manda “poder” e “dever” em vez de “proibir”, o esgotamento depressivo de quem se sente em dívida permanente consigo mesmo — e, junto, o desaparecimento do tédio profundo, aquele vazio fecundo de onde brotavam o pensamento e o encontro.
O tempo dos novos diálogos é, nesse sentido, um paradoxo: acelera a resposta e esvazia a conversa. Fala-se mais e diz-se menos; conecta-se mais e encontra-se menos. A fronteira digital promete o fim da distância e instala uma distância nova — aquela que separa a palavra de seu endereçamento.
Sherry Turkle, em Alone Together (2011), formulou a tese com clareza: esperamos cada vez mais da tecnologia e cada vez menos uns dos outros. Estamos “juntos, mas sós” — conectados permanentemente e, ao mesmo tempo, dispensados do encontro. O aparelho torna-se a companhia que nunca falta, o interlocutor que jamais exige nossa presença inteira. A solidão contemporânea não é a do eremita, mas a solidão conectada: cercados de telas, desamparados de presenças.
À luz da psicanálise, o que a tela oferece é um Outro à medida. O like responde sem responder: reconhece sem reconhecer; devolve a imagem sem dirigir a palavra. Na raiz de toda demanda, ensina Lacan, há uma demanda de amor — de reconhecimento; e o imaginário captura o sujeito na relação especular. A rede multiplica espelhos: cada notificação é um pequeno eco da própria imagem, um reconhecimento que não custa encontro. O risco é o diálogo sem endereçamento: palavras que circulam sem sujeito, frases que atravessam o mundo sem, de fato, tocar ninguém.
Mas a fronteira não é em si boa nem má — e é preciso dizê-lo para não cair no maniqueísmo da nostalgia. A carta sempre foi assíncrona, e foi nela que muitas palavras plenas encontraram abrigo: o escrito permite a elaboração, a demora, o retorno sobre si. O que decide não é a tela ou o papel, o síncrono ou o diferido: é a posição do sujeito — se ele fala de um lugar ou se apenas desliza pela superfície dos significantes.
A clínica contemporânea já habita essa fronteira. A análise mediada, as sessões por vídeo, a voz que sustenta a presença quando o corpo está ausente: experiências que mostraram que o essencial do dispositivo analítico não está na materialidade do divã, mas na posição do sujeito que fala e na escuta que o espera. O meio se transforma; a estrutura do endereçamento permanece.
E há ainda o diálogo mais novo: o diálogo com as máquinas que conversam. Um interlocutor que não recusa, que responde sempre, que não cansa, que não se ofende — a promessa de um diálogo sem tropeço, sem mal-entendido, sem falta. É aqui que a psicanálise tem algo decisivo a dizer: um Outro sem falta seria o fim do desejo. Todo diálogo vivo passa pelo equívoco, pela resposta que não estava pronta e certamente pela surpresa que desloca quem fala. Uma máquina que devolve exatamente a demanda não escuta: espelha. E o espelho, por mais nítido, não produz palavra nova.
O tempo dos novos diálogos pede, então, mais escuta, e não menos. Pedir que as tecnologias conversem conosco não é o problema, mas sim acreditar que conversar é apenas receber respostas. Diálogo é o risco de ser transformado pelo que se ouve — e isso, nenhuma otimização substitui.
A fronteira digital não é o fim do diálogo: é sua nova travessia. Desde Platão, cada meio renovou a inquietação sobre a palavra; desde Freud, a psicanálise renova a aposta inversa — a de que há palavra que transforma. O que muda é o tempo — e o tempo é matéria da psicanálise. Habitar a fronteira: não recusar a tela, não a idolatrar; sustentar, em qualquer meio, o essencial — um sujeito que se endereça, uma escuta que não se apressa, uma palavra que não estava pronta antes de ser dita.
Na fronteira, como em toda fronteira, algo se perde e algo se reencontra. O que se perde é a ilusão de que a proximidade mesma basta; o que se reencontra é a pergunta que o diálogo sempre fez: será que alguém falou, e será que alguém esperou? Enquanto houver uma palavra endereçada e uma escuta disposta, há diálogo — na praça de Atenas, na página escrita, na tela acesa. O tempo dos novos diálogos é, no fundo, o mesmo tempo de sempre: o tempo em que dois sujeitos se arriscam diante da falta que os constitui.
Quer saber mais sobre como habitar a fronteira digital sem perder a escuta, a presença e a força dos diálogos que transformam? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um abraço e até a próxima!
Iússef Zaiden Filho
Advogado, Mestre em Educação, Psicanalista e Especialista em Psicologia Comportamental
http://www.izfcoaching.com.br/
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Referências Bibliográficas BYUNG-CHUL HAN. No enxame: perspectivas do digital. Petrópolis: Vozes, 2018. [2013] BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do cansaço. Petrópolis: Vozes, 2015. [2010] DERRIDA, Jacques. La dissémination. Paris: Seuil, 1972. FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização. Rio de Janeiro: Imago, 1996. (Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas de Sigmund Freud, v. XXI). [1930] LACAN, Jacques. Conferência de Milão (12 de maio de 1972). In: Lacan in Italia 1953-1978. Milano: La Salamandra, 1978. LACAN, Jacques. Escritos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1998. LACAN, Jacques. O seminário, livro 20: Mais, ainda. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1985. [1972-1973] PLATÃO. Fedro. In: Diálogos. São Paulo: Abril Cultural, 1972. (Os Pensadores). TURKLE, Sherry. Alone together: why we expect more from technology and less from each other. New York: Basic Books, 2011.
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]]>O post Setembro: Mês de Contemplação da Primavera — Um Convite à Renovação e ao Florescimento apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O mês de setembro é o mês de transição, o fim do inverno e o início de uma nova estação, um novo ciclo. Ele chega com aquela energia de cores, flores e perfumes: a primavera.
Antes do florescimento, vêm as chuvas e todas as suas consequências. O vento passa e deixa muita coisa no chão.
Assim é também o nosso tempo: carregado de pressa, de compromissos, de urgências. Mas, se olharmos com atenção, veremos que entre os restos deixados pelo vento, sempre há espaço para o florescer. Setembro nos convida a contemplar não apenas o que é belo e colorido, mas também o que resiste, o que renasce depois da tempestade.
Na correria dos dias, contemplar é um ato de coragem. É parar por alguns instantes para sentir o perfume das flores, ouvir o canto dos pássaros, perceber que o tempo não é apenas aquilo que nos escapa, mas também aquilo que nos oferece presença.
Quando foi a última vez que você contemplou não apenas o espetáculo final de uma flor, mas todo o processo de seu crescimento, da folhagem ao botão e, finalmente, à flor: o “produto final”?
A contemplação é algo que esquecemos ou deixamos de fazer devido a correria. E por quê?
Escrevo esta coluna debaixo de chuva, ouvindo notícias não tão agradáveis sobre seus efeitos: transtornos no trânsito e outras situações pouco contemplativas.
Mas a água, a chuva, são necessárias. O barulho da chuva embala o sono. A mesma chuva que penetra na terra e prepara o solo para o florescer. Assim também são os momentos difíceis: eles limpam, reorganizam e criam espaço para o novo.
Na vida profissional e pessoal, contemplar é enxergar valor no caminho, não apenas na chegada. É perceber que cada desafio é parte da preparação para o florescimento.
Que este setembro seja um lembrete: mesmo quando o vento derruba, a primavera sempre encontra um jeito de florescer. E vale um convite: desacelere, contemple e permita que a primavera aconteça dentro de cada um de nós!
“Setembre-se”!
Quer saber mais sobre como encontrar espaço para florescer mesmo depois das tempestades? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.
Simone Mitsue
https://www.linkedin.com/in/simone-mitsue
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