O post Comunicação Não É o Que Você Diz, É Como o Cérebro do Outro Reage apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Uri Hasson, professor de Psicologia e Neurociência na Universidade de Princeton, consolidou sua carreira explorando uma das fronteiras mais fascinantes da ciência moderna: como o cérebro humano processa estímulos do mundo real. Mais importante, como o cérebro de alguém se conecta a outros cérebros em um processo de comunicação.
Usando o seu laboratório no Princeton Neuroscience Institute, Hasson tem se dedicado a entender a base biológica da interação social, utilizando técnicas avançadas de neuroimagem para mapear o que acontece dentro de nossas cabeças quando contamos histórias ou ouvimos um relato. Seu trabalho rompeu com a tradição da neurociência clássica, que costumava estudar o cérebro de forma isolada, em ambientes controlados e com estímulos artificiais.
Em vez disso, ele decidiu observar o cérebro em seu estado mais natural e produtivo, ou seja, em plena atividade de comunicação. Tomando por referência uma apresentação feita por ele em 2016, já com mais de 3,5 milhões de visualizações, desenvolvemos este conteúdo que será bastante desafiador aos leitores. E, por certo, buscamos citações de trabalhos mais modernos e presentes na literatura.
Imagine dois cérebros que, embora fisicamente separados, começam a operar em uma sintonia quase perfeita. Ao analisar voluntários dentro de máquinas de ressonância magnética funcional (fMRI), Hasson observou que, enquanto uma pessoa conta uma história real e outra pessoa a escuta, os padrões de atividade cerebral do ouvinte começam a espelhar os padrões cerebrais do emissor.
Essa sincronia não ocorre apenas nas áreas básicas de processamento auditivo, responsáveis por captar o som das palavras. Ela se estende para áreas de ordem superior, as quais estão ligadas à compreensão de significados, empatia e processamento de emoções. Em essência, o cérebro do ouvinte torna-se fisicamente semelhante ao cérebro do falante.
O mais impressionante nessas descobertas foi o efeito de “antecipação”. Hasson notou que, quando a comunicação é particularmente eficaz, o cérebro do ouvinte não apenas reage ao que está sendo dito, mas começa a prever o que virá a seguir. Os padrões neurais do ouvinte podem, por vezes, preceder os do falante em frações de segundo, indicando uma sintonia profunda e uma compreensão antecipada da narrativa.
Para Hasson, a linguagem não é apenas um conjunto de regras gramaticais, mas um mecanismo biológico que permite “hackear” o cérebro alheio para transmitir ideias e sentimentos. Em seus experimentos, ele demonstrou que, se o falante e o ouvinte não compartilham o mesmo código (se o falante fala russo e o ouvinte apenas inglês, por exemplo), o acoplamento neural simplesmente não acontece. O som é processado, mas a sincronia das áreas de significado permanece ausente.
A comunicação bem-sucedida é um ato de criação compartilhada. Quando contamos uma história sobre um evento passado, estamos efetivamente induzindo um estado cerebral no outro que simula a experiência que vivemos. É o mais próximo que a ciência chegou de validar a ideia de “transmissão de pensamento”.
Pesquisas mais recentes ampliaram os achados originais de Hasson. Elas sugerem que esse acoplamento é altamente influenciado pelo que já carregamos dentro de nós. Um estudo publicado na revista Nature Communications reforça que o contexto e as crenças prévias atuam como filtros para essa sincronia. Se duas pessoas ouvem a mesma história, mas possuem visões de mundo radicalmente diferentes sobre o tema, seus cérebros podem se acoplar de maneiras distintas ou até falhar em uma interpretação crítica.
As pesquisas de M. Nguyen aprofundaram a compreensão sobre o que acontece antes e durante esse acoplamento. Nguyen demonstrou que a eficiência da comunicação depende criticamente de um prévio “conhecimento compartilhado”. Em seus estudos, foi observado que, quando falante e ouvinte possuem modelos mentais ou contextos semelhantes sobre o assunto tratado, o acoplamento neural nas áreas de processamento de alto nível é significativamente mais forte.
E também pode explicar por que a comunicação em ambientes polarizados é tão difícil. Não se trata apenas de uma discordância lógica, pois passa a ser uma divergência biológica. Sem o terreno comum ou o contexto compartilhado, os cérebros lutam para encontrar a mesma frequência, o que nem sempre acontece.
Além da relação entre duas pessoas, as descobertas de Hasson abrem portas para entender a dinâmica de grupos. O conceito de “sincronia de grupo” tem sido explorado por outros pesquisadores, como Suzanne Dikker, da Universidade de Nova York. Em estudos realizados em salas de aula, observou-se que, quando os alunos estão engajados e o professor é eficaz, os cérebros de toda a turma tendem a se sincronizar. Essa harmonia coletiva está diretamente ligada ao desempenho acadêmico e à retenção de informações.
Essa perspectiva altera a forma como podemos enxergar a liderança e a educação. Um líder ou educador eficaz não é apenas alguém que transmite dados ou informações consolidadas, mas precisa ser um facilitador de acoplamento neural coletivo. A habilidade de contar histórias (storytelling) deixa de ser ferramenta “soft” de marketing para se tornar uma técnica neurobiológica de alinhamento de mentes.
Em um mundo dominado por interações digitais e curtas, surge a pergunta: como o acoplamento neural sobrevive às telas? Fontes recentes de pesquisa em neurociência social indicam que, embora a comunicação por vídeo ou texto ainda permita algum nível de sincronia, a riqueza do sinal é reduzida em comparação ao contato face a face.
A falta de pistas não verbais sutis e o atraso inerente das transmissões digitais podem dificultar a antecipação neural, tornando a comunicação mais cansativa e menos “conectada”. Continuando, o trabalho de Hasson também aponta para o poder das narrativas universais. Filmes, livros e grandes discursos têm a capacidade de sincronizar milhares de cérebros simultaneamente, criando uma base de compreensão comum que transcende fronteiras físicas.
Essas descobertas, em essência, resgatam a premissa de que somos seres inerentemente sociais, projetados para a conexão. A comunicação não é um ato passivo de receber informações, mas um processo dinâmico de ressonância biológica. Quando realmente ouvimos alguém, estamos permitindo que essa pessoa molde a estrutura momentânea da nossa atividade cerebral.
Complementando a visão de sincronia de Hasson, o pesquisador Paul Zak traz uma camada biológica essencial para entendermos por que as histórias nos movem tanto. Zak descobriu que narrativas estruturadas com um arco dramático claro — que prendem nossa atenção e geram tensão — provocam a liberação de oxitocina e cortisol no cérebro. Enquanto o trabalho de Hasson foca na “sintonia” entre os cérebros (o acoplamento), Zak explica que essa conexão é mediada por substâncias químicas que aumentam a empatia e a disposição de cooperar.
É um processo carregado de emoção que nos permite, literalmente, sentir o que o outro sente. Para profissionais de todas as áreas — executivos, educadores, coaches, mentores, terapeutas ou comunicadores —, o desafio moderno é criar as condições para que esse acoplamento ocorra. Isso exige empatia, clareza e, acima de tudo, a disposição de construir significados juntos, em vez de apenas emitir sinais para o vazio.
Ao final, a ciência de Hasson — em sinergia com os achados de Zak, Dikker e Nguyen — revela que o ato de comunicar é a nossa tecnologia humana mais sofisticada. Não se trata apenas de transmitir dados, mas de promover uma fusão biológica e emocional. Porque enquanto o contexto compartilhado de Nguyen serve de ponte, e a química cerebral de Zak desperta a empatia, temos a sincronia observada por Dikker a harmonizar grupos inteiros em uma inteligência coletiva.
Fica claro, enfim, que uma boa conversa é um evento transformador. Ele literalmente remodela nossa mente, fortalece nossos laços com outras pessoas e valida a ideia de que somos, essencialmente, seres projetados para o encontro presencial.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber mais sobre como o acoplamento neural pode transformar sua comunicação em conexão real? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo
Fontes consultadas: Hasson, U. (2016). This is your brain on communication. TED Talk. Disponível em: TED.com. Stephens, G. J., Silbert, L. J., & Hasson, U. (2010). Speaker–listener neural coupling underlies successful communication. Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS). Dikker, S., et al. (2017). Brain-to-Brain Synchrony Tracks Real-World Dynamic Group Interactions in the Classroom. Current Biology. Nguyen, M., et al. (2019). Shared understanding and the role of neural coupling. Nature Communications. Princeton Neuroscience Institute. Perfil de pesquisa e publicações de Uri Hasson. pni.princeton.edu. Zak, P. J. (2015). Why Inspiring Stories Make Us React: The Neuroscience of Narrative. Cerebrum.
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]]>O post O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários! apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Viver em tempos de incerteza tornou-se um clichê corporativo. No entanto, raramente paramos para questionar a ferramenta que usamos para lidar com essa dúvida: o planejamento. Frequentemente, gestores tentam “prever” o amanhã olhando para o espelho retrovisor, acreditando que o futuro poderá ser uma provável extensão do passado. É aqui que o pensamento de Pierre Wack, revisitado no podcast “History of the Future”, surge não apenas como metodologia, mas como provocação intelectual absolutamente necessária.
Sua grande contribuição, detalhada em suas memórias e reflexões sobre o futuro, foi a distinção entre previsão (forecasting) e a cenarização. Para Wack, o erro fundamental das empresas organizadas na economia tradicional está na tentativa de encontrar um “número único” (ou uma probabilidade estatística para eventos complexos).
O podcast citado resgata como Wack utilizava o conceito de “forças estruturantes”. Em vez de apostar em um resultado, ele buscava entender as engrenagens que movem a realidade. Sua filosofia era a da “repercepção”, o que consistia em mudar as lentes através das quais os tomadores de decisão enxergam o mundo. Para Wack, o objetivo ao desenhar um cenário não é estar “certo” sobre o que vai acontecer. É sobre transformar a mentalidade do líder para que não seja pego de surpresa quando o inevitável — porém previsível — ocorrer.
Outro pensador sobre cenarização é Peter Schwartz, para quem cenários não são previsões, mas sim ferramentas de aprendizado para preparar a mente. Em sua obra “The Art of the Long View”, Schwartz expande a técnica de Wack, transformando a metodologia de projeção de cenários em um processo narrativo. Ele defende que, ao criarmos histórias consistentes sobre futuros possíveis, treinamos o cérebro para identificar e reconhecer sinais precoces de mudança.
Se Wack forneceu a base filosófica, Schwartz entregou a ferramenta prática. Ele concorda que a eficácia de projetar um cenário reside na capacidade de desafiar o modelo mental vigente. Se o cenário não causar um leve desconforto ou uma dúvida sobre a estratégia atual, ele provavelmente é apenas um exercício de otimismo (ou pessimismo) disfarçado de tentativa de planejamento.
Nassim Nicholas Taleb, pesquisador Libano-Americano, em sua teoria do Cisne Negro (o mundo acreditava que só existiam os cisnes brancos, até que apareceu um cisne negro e impactou teorias então consolidadas) oferece um contraponto essencial. Enquanto Wack acredita que podemos mapear forças estruturantes para criar cenários plausíveis, Taleb argumenta que os eventos de impacto, capazes de mudar o rumo da história, são aqueles impossíveis de prever e que não aparecem em nenhum modelo de estudos de cenário.
Para Taleb, a tentativa de “planejar o futuro” — mesmo por cenários — pode criar uma falsa sensação de segurança. Ele sugere que, em vez de tentarmos ser inteligentes mapeando o futuro (o que ele chama de “arrogância epistêmica”), deveríamos focar em construir sistemas antifrágeis, as chamadas organizações que não apenas resistem ao caos, mas que aprendem e melhoram com ele. Enquanto Wack foca na percepção, Taleb foca na robustez e na redundância.
Continuando, para entender por que a premissa de “repercepção” de Wack hoje pode ser difícil de implementar, devemos recorrer a Daniel Kahneman. O Nobel de Economia explica que o cérebro humano é biologicamente programado para ignorar a incerteza. Temos um “viés de retrospectiva” que nos faz acreditar que o passado era previsível. E isso nos dá a falsa confiança de que o futuro também o será.
Kahneman apoia, ainda que indiretamente, a necessidade dos cenários de Wack. Ele demonstra que, sem um esforço consciente para considerar alternativas, nossos planos serão sempre vítimas do excesso de confiança e da visão limitada. Enfim, seja por qual caminho um gestor ou liderança tentar desenvolver seus planos futuros, uma coisa é certa: ele deve se manter sempre como observador atento às “mudanças de vento”.
O futuro não é um destino certo aonde chegaremos, mas um território que construímos enquanto aprendemos a enxergá-lo. O maior obstáculo de um gestor não é a falta de dados para cenarizar o futuro, mas o seu próprio modelo mental — aquela visão rígida de como o mercado “deverá” funcionar. O exercício de cenários quer forçar o líder a aceitar, temporariamente, que o impensável é possível. Em última análise, não se trata de prever com certeza o que vai acontecer. Trata-se de mudar a forma como se enxerga o que já está acontecendo hoje.
A verdadeira estratégia não consiste em tentar adivinhar o que está por vir, mas em ter a coragem de destruir as próprias certezas. Isso porque o futuro não pertence a quem tem as melhores respostas. Ele pertence a quem desenvolveu a competência adequada para enxergar sinais de mudanças antes que elas se tornem óbvias.
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Quer saber mais sobre como o planejamento por cenários pode ajudar você a enxergar sinais de mudança antes que eles se tornem óbvios? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: Bebês Projetados: O Desafio da Ética Científica para o Mundo
Referências Bibliográficas (Padrão ABNT) KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Tradução de Cássio de Arantes Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: caminhos para o planejamento estratégico em um mundo incerto. São Paulo: Atual, 2006. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 2. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008. WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, [s. l.], v. 63, n. 5, p. 72-89, set./out. 1985. WACK, Pierre. History of the future. Podcast [on-line]. Disponível em: https://open.spotify.com/episode/6pXQzKyn5LyFpWT34vLjZn. Acesso em: 23 abr. 2026.
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]]>O post BSC, OKR ou KPI: O Que Você Utiliza na Sua Empresa? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Antes de mais nada, preciso explicar cada uma delas, a saber:
Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. A sua estrutura traduz a estratégia da empresa em ação, alinhando a organização aos objetivos estratégicos, integrando as áreas da empresa e avaliando o desempenho de longo prazo equilibrado em 4 pilares:
Criado por Andy Grove (Intel) na década de 1970, mas disseminado por John Doerr (Google). É um modelo de gestão que conecta objetivos qualitativos e inspiradores a resultados chave mensuráveis, ousados e desafiadores com o objetivo de aumentar o engajamento das equipes, priorizar o que é mais importante e fomentar a agilidade na execução. Normalmente são revisitados trimestralmente, o que permite a sua adaptação as condições de mercado.
É um conceito genérico de gestão cujo foco são as métricas quantitativas tangíveis e cruciais da operação. Com base na meta estabelecida é possível medir a saúde de processos em tempo real, avaliar o sucesso de projetos, fornecer dados para tomadas de decisão e indicar os desvios que necessitam de ação. Eles também permitem avaliar o desempenho em níveis individuais e organizacionais.
Apesar de metodologias diferentes, todas têm algo em comum: são baseadas em indicadores que precisam ser, de fato, claramente definidos. Por exemplo: nome; frequência de medição (dia, semana, mês, etc.); numerador; denominador; responsável pela medição; entre outros.
O ideal é que sejam todos, já que cada um deles tem um objetivo específico e uma aplicação prática.
Assumindo que a empresa não tenha nada, eu começaria pelos KPIs, pela sua simplicidade e independência, ou seja, cada área pode implantar o seu sem depender da outra. O cuidado a se tomar é que não haja conflito nos KPIs das áreas; melhorar KPI de uma área, comprometer KPI da outra.
A existência do KPIs possibilitará a organização tomar ações em relação a um KPI com resultado negativo, por exemplo: alto índice de insatisfação do cliente. Com essa informação ela buscará a causa raiz desse resultado para corrigir o problema e acompanhar a efetividade da ação tomada.
O meu segundo passo seriam os OKRs pela sua flexibilidade, por alinharem as áreas da organização e estarem integrados com a visão estratégica da organização. Uma recomendação adicional é avaliar os KPIs existentes, por exemplo: o KPI satisfação do cliente pode ser utilizado como base do OKR.
Por último seria a implantação do BSC por serem mais estáveis, alinhados com a visão de longo prazo e seu foco estratégico. Aqui também vale a recomendação acima de visitar os KPIs e OKRs para evitar indicadores similares ou sobrepostos.
A grande vantagem que eu vejo no BSC é a integração de toda a empresa através dos 4 pilares já mencionados e apresentados em conjunto, o que facilita as análises e a tomada de decisão na correção ou melhoria da performance da empresa.
Por exemplo: vendo os indicadores de Finanças acima das metas definidas e os Cliente não; uma decisão poderia ser destinar recursos na melhoria de um processo, treinamento do time visando melhorar a satisfação do cliente.
Essa conclusão poderia ser feita sem o BSC? Sim, com toda certeza, mas dependeria de uma avaliação mais profunda e não tão imediata porque os resultados das áreas são apresentados de forma isolada e apartada.
A estruturação deste modelo é trabalhosa e custosa, mas permitirá que a tomada de decisão seja com base em fatos e informação atualizada e, mais do que isso, consolidada e consensada entre todas as áreas da empresa e sem depender de subjetividades.
Quer saber mais sobre como integrar BSC, OKR ou KPI para alinhar estratégia, execução e resultados na sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.
Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/
Confira também: Você Diz Mais “Sim” ou Mais “Não” na Sua Vida? O Custo Invisível de Não Saber Priorizar
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]]>Imagine que você está sentado em uma plateia em Viena-Áustria, em 2015. No palco, um cientista norte-americano especializado em células-tronco olha diretamente para a câmera e faz uma afirmação que soa mais como roteiro de ficção científica do que como ciência de verdade: em breve, será possível escolher o DNA de uma criança, da mesma forma que escolhemos o modelo de um carro.
Esse palestrante é Paul Knoepfler, biólogo, escritor e blogueiro americano. Ele é professor do Departamento de Biologia Celular e Anatomia Humana, do Genome Center e do Comprehensive Cancer Center da Universidade da Califórnia, Davis School of Medicine. E tudo aquilo que ele comentou no evento TED Talk não era fantasia — era um aviso perturbador de algo que estava por acontecer (KNOEPFLER, 2015).
Antes de continuar, como esta postagem terá muitas menções a textos e apresentações, teremos uma sequência de citações em padrão ABNT, dando assim mais rigor ao texto. Continuando, onze anos depois daquele evento, olhando para o que aconteceu no mundo desde então e, além disso, cruzando com o que escrevemos aqui nesta plataforma em 2021 e em 2025, percebe-se que Knoepfler não estava exagerando.
A palestra de Knoepfler girou em torno de uma tecnologia chamada CRISPR-Cas9. De forma bem direta, ela funciona como uma “tesoura molecular”, que permite cortar e editar trechos do DNA com uma precisão que até então era impossível. O que intrigava a plateia não era apenas a técnica em si, mas o custo e a acessibilidade crescentes dessa ferramenta.
Knoepfler alertou que modificar o material genético de um embrião — mudanças que seriam passadas para todos os descendentes daquela pessoa — havia deixado de ser ficção e estava se tornando tecnicamente viável Seu medo central era claro: e se o acesso a essa tecnologia fosse desigual? E se apenas quem tivesse dinheiro pudesse garantir filhos “otimizados”, livres de doenças genéticas ou até com características escolhidas a dedo?
Nesse cenário, estaríamos diante de uma nova forma de eugenia, aquela prática histórica e moralmente condenável de controle da reprodução humana, porém agora com roupagem científica e embalagem de serviço premium. Na época, muitos na plateia podem ter pensado: “isso está distante, é assunto de laboratório”. Mas o próprio cientista estimou que tínhamos cerca de quinze anos para que aplicações práticas e mais amplas se tornassem realidade. Seu prazo era 2030 (KNOEPFLER, 2015). E o relógio já está no fim da contagem.
Em 2018, o mundo foi surpreendido pelo anúncio do cientista chinês He Jiankui, que afirmou ter criado os primeiros bebês geneticamente modificados por CRISPR. As duas gêmeas, Lulu e Nana, tiveram DNA editado para conferir resistência ao vírus HIV, gerando reação global de choque e repúdio. A comunidade científica e governos condenaram o experimento de forma praticamente unânime. He Jiankui foi preso na China e a edição germinativa em humanos passou a ser tratada como linha vermelha internacional (GREELY et al., 2019).
Por conta desse fato, a Organização Mundial da Saúde reagiu e pediu formalmente uma governança rigorosa, recomendando que qualquer aplicação clínica de edição do genoma em embriões fosse suspensa até que estruturas éticas e regulatórias adequadas estivessem em vigor (WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019). A recomendação existe, mas o mercado não parou.
Entre 2020 e 2025, enquanto a edição direta de embriões permanecia proibida na maioria dos países, surgiu um mercado paralelo: startups especializadas em triagem poligênica de embriões para fertilização in vitro. Ou seja, sem mexer diretamente no DNA, essas empresas oferecem análises estatísticas para escolher, entre vários embriões, aquele com menor predisposição a certas doenças ou, em alguns casos, com características consideradas “mais favoráveis”. A eugenia de Knoepfler chegou pela porta de serviço.
O biohacking, essa mentalidade de entender o corpo como um sistema a ser otimizado, passou a estar presente no cotidiano de muita gente, fosse através de dietas específicas, dispositivos vestíveis, suplementos avançados ou mesmo rotinas de monitoramento de saúde (DIVO, 2021).
Aquele artigo aqui publicado se posicionou como um termômetro cultural. Ele mostrou que a sociedade já estava normalizando a ideia de que o corpo humano é passível de ajustes e melhorias constantes. E é exatamente aí que tudo se conecta com o alerta de Knoepfler: a sociedade já aceita modificar a performance, tratar do sono e do nosso metabolismo por conta própria.
Então, nesse contexto, por que seria tão difícil aceitar, ou pelo menos compreender, a demanda por modificações genéticas antes mesmo do nascimento? O biohacking não causou a edição genética, mas criou um ambiente cultural em que tudo se torna mais palatável, sem limites aparentes, menos chocante, mais próxima do “normal”. É o processo silencioso de familiarização com a ideia de que a biologia humana não é destino definitivo.
Em 2025, o tema retornou a este espaço, então com perspectiva ainda mais ampla: a convergência entre o biohacking e a criação de humanoides. Não falamos apenas de robôs que parecem gente, mas de pessoas que incorporam tecnologias, tais como interfaces cérebro-computador, próteses biônicas com feedback sensorial e até tecidos sintéticos. Tudo para, em algum nível e de alguma forma, conseguirem se tornarem pessoas híbridas (DIVO, 2025).
Em 2015, o medo era que o DNA de um bebê fosse editado. Em 2025 e 2026, o desafio é ainda maior, com a modificação genética sendo apenas o primeiro degrau de uma escada que leva ao ser humano redesenhado em múltiplas camadas — biológica, eletrônica, sintética. A pergunta não é mais somente “se devemos editar o DNA de bebês”. Mas o que ainda precisamos avançar para podermos entender o que é “ser humano” e o que “define um ser humano”.
Hoje, a edição genética somática (técnica terapêutica que altera o DNA de células específicas do corpo, sem efeito hereditário) avança em ritmo acelerado. Ela já tem aplicações aprovadas em alguns países para doenças como anemia falciforme e certos tipos de câncer. Isso é muito positivo, legítimo e representa um enorme ganho da ciência.
O problema está na fronteira desse conhecimento, pois a edição do DNA que possa afetar a herança genética permanece proibida na maioria dos países, mas a pressão econômica e comercial parece se mostrar crescente. Startups de seleção embrionária operam em zonas cinzentas preocupantes, porém legais. E a ausência de um acordo internacional efetivo deixa brechas perigosas, pois países com menos regulação podem se tornar destinos de turismo genético (GREELY et al., 2019; PETRIE-FLOM CENTER, 2024; WORLD HEALTH ORGANIZATION, 2019).
Paul Knoepfler nos deu um mapa em 2015. O biohacking nos mostrou a demanda social em 2021. A convergência humanoide nos apresentou o destino em 2025. E em 2026, a realidade é que a tecnologia correu muito mais rápido do que a ética e a legislação conseguiram acompanhar. A pergunta que Knoepfler deixou no ar, em Viena, não era “isso vai acontecer?”. Era “quem vai controlar quando isso acontecer?” (KNOEPFLER, 2015)
Não somos mais espectadores da evolução biológica, mas cada vez mais seus arquitetos. Ainda que sem projeto aprovado, sem normas de segurança claras e sem consenso sobre os limites do que é ético ou aceitável. O DNA de uma criança, o corpo de um adulto, a fronteira entre o orgânico e o sintético. Tudo isso está na mesa de negociações para um assunto que a sociedade global ainda não aprendeu a entender direito, principalmente os potenciais impactos futuros.
O desafio que fica não é econômico e muito menos de base tecnológica. É de governança, de ética coletiva e de escolha democrática sobre o tipo de humanidade que queremos construir. Ou melhor escrevendo, o tipo de ambiente humano que não queremos destruir. Se Paul Knoepfler subisse ao palco hoje, talvez dissesse: “Eu avisei. Agora é a vez de todos decidirem”.
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Quer saber mais sobre como os bebês projetados desafiam os limites éticos da ciência e do futuro humano? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: A Verdade: Como Você Se Relaciona com Ela em Sua Vida?
Referências Bibliográficas DIVO, Mario. Biohacking e Estilo de Vida: Por que você precisa saber disso? Cloud Coaching, 26 fev. 2021. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/biohacking-e-estilo-de-vida-por-que-voce-precisa-saber-disso/. Acesso em: 18 abr. 2026. DIVO, Mario. Biohacking e Humanoides: Será este o Futuro do Ser Humano? Cloud Coaching, 8 abr. 2025. Disponível em: https://www.cloudcoaching.com.br/como-sera-a-convergencia-entre-o-biohacking-e-a-criacao-de-humanoides/. Acesso em: 18 abr. 2026. GREELY, Henry T. et al. CRISPR'd babies: human germline genome editing in the 'He Jiankui affair'. Journal of Law and the Biosciences, v. 6, n. 1, p. 111–183, 2019. Disponível em: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6813942/. Acesso em: 18 abr. 2026. KNOEPFLER, Paul. The ethical dilemma of designer babies. TED, 2015. Vídeo (18’). Disponível: https://www.ted.com/talks/paul_knoepfler_the_ethical_dilemma_of_designer_babies. Acesso em: 18 abr. 2026. PETRIE-FLOM CENTER. Genomic policy and law. Harvard Law School, 2024. Disponível em: https://petrieflom.law.harvard.edu. Acesso em: 18 abr. 2026. WORLD HEALTH ORGANIZATION. Statement on governance and oversight of human genome editing. Genebra: WHO, 26 jul. 2019. Disponível em: https://www.who.int/news/item/26-07-2019-statement-on-governance-and-oversight-of-human-genome-editing. Acesso em: 18 abr. 2026.
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]]>Em 1902, William George Jordan escrevia sobre a “verdade” como quem descreve uma força invisível, mas inevitável. Não era apenas uma virtude elegante para ocasiões especiais, mas nas palavras dele, essa é a “rocha fundamental do caráter humano”. Algo que não se veste como um terno de gala, mas que se usa como roupa de trabalho, no cotidiano. Mais de um século depois, existe uma pergunta ecoando como um trovão: o que ainda significa viver a e na “verdade”?
O livro The Power of Truth: Individual Problems and Possibilities (em versão livre – O Poder da Verdade: Problemas e Possibilidades Individuais) apresenta uma reflexão da ética e da moralidade, explorando o impacto da “verdade” no crescimento pessoal e no aprimoramento. Jordan examina com maestria a conduta da vida, oferecendo perspectivas sobre como, ao abraçar a “verdade”, podemos lidar melhor com os desafios da vida.
Quem se interessar pelo tema pode encontrar uma edição revisada, publicada pela Editora Anson Street Press, em março de 2025 (Amazon e outras plataformas para venda de livros). Essa edição oferece um guia acessível para compreender e aplicar princípios éticos no dia a dia, além de aprofundar a compreensão de conceitos filosóficos sobre o assunto. E agora, voltemos à pergunta anterior:
A resposta, curiosamente, não está mais simples e sim mais urgente. Para Jordan, a “verdade” não significa apenas dizer o que é factual. Ela exige que uma pessoa venha a viver em coerência com aquilo que acredita. Ele desenhou uma linha moral bastante clara ao afirmar que não existe “verdade” teórica. Se você sabe algo e não vive de acordo com isso, sua vida é uma mentira.
Essa ideia tem algo de provocador, pois elimina o espaço confortável entre discurso e prática. Não há zona neutra, ou seja, se você não viver aquilo que acredita, estará então traindo a si próprio. E indo além, Jordan faz uma distinção que continua atual: Errar não é um problema, mas a desonestidade consciente sim. Uma pessoa pode estar errada e ainda assim ser íntegra. Mas quando alguém conhece a “verdade” e a ignora deliberadamente, essa pessoa estará rompendo com a própria consciência.
Naquele início de século XX, esse debate sobre “verdade” era muito mais individual, servindo como uma orientação interna. Não era algo para ser incluído entre os temas mais debatidos socialmente e, até os dias atuais, muitas coisas influenciaram até seu entendimento. Aquilo que Jordan buscava motivar no indivíduo, agora no século XXI, temos como suporte as redes sociais. A “verdade” saiu do silêncio da consciência humana e entrou em um estádio lotado, com microfones, algoritmos e plateias polarizadas, multiplicando a “verdade” em múltiplas narrativas.
Vivemos uma era em que a informação circula com a velocidade de luz, mas a compreensão caminha a pé, tropeçando em opiniões prontas. A “verdade” deixou de ser algo a ser demonstrado e passou a ser disputada. Se para Jordan “mentiras sabem andar em batalhões”, hoje esses batalhões têm Wi-Fi, estratégia e até mesmo financiamento de interessados.
Nos estudos sociológicos atuais e futuros, certamente estará incluído um tópico especial sobre como cada geração se relacionou com a “verdade”. Para quem viveu no início do século XX, a “verdade” era algo associado à honra pessoal. Palavra dada funcionava como contrato e a reputação de alguém nascia da coerência entre fala e ação. No pós-guerras mundiais, a “verdade” começou a se institucionalizar e passou a ser mediada por jornais, universidades, associações e grupos temáticos, bem como narrativas oficiais de governos de plantão.
Surgiu então uma chamada confiança na informação a partir de fontes onde, em tese, a “verdade” era identificada e reproduzida. O tempo passou e chegamos na geração digital, em que a “verdade” não vem mais de poucos e reputados centros. Hoje, ela emerge sob vários tipos de apresentação e roupagem, nascida e multifacetada por milhões de vozes simultâneas que buscam protagonismo, gerando absoluto caos.
Aquilo que Jordan chamou de “verdade”, antes sólida, virou algo mais parecido com areia movediça. E o complicador desse contexto é que, se no indivíduo a “verdade” tem relação direta com o caráter, no mundo político ela molda poder. Governos sempre trabalharam com narrativas, mas nunca com a sofisticação atual.
Democracias e autocracias, cada uma à sua maneira, disputam o controle do que é percebido como real. Em ambos os casos, a “verdade” deixa de ser apenas ética e passa a ser extremamente estratégica. Uma notícia não é só informação, mas ela serve para influenciar a interpretação dos fatos à conveniência do poder. Jordan já alertava que o político que ajusta suas posições conforme o vento da popularidade é um “truqueiro”. Hoje, essa descrição parece quase suave diante do cenário global.
Outro ponto interessante do texto original é a crítica que Jordan faz à premissa de que “mentir é necessário para os negócios”. Mais de um século depois, essa discussão continua viva, mas agora com novas camadas. No mundo corporativo atual, reputação é ativo financeiro, confiança é diferencial competitivo e transparência virou estratégia de marca. Empresas que manipulam a “verdade” podem crescer rapidamente, mas tendem a colapsar quando a realidade emerge.
Jordan diria que isso já estava previsto, pois o sucesso baseado na mentira é temporário. A diferença é que hoje esse ciclo é mais rápido, a realidade dos fatos aparece mais cedo e o julgamento é coletivo. Cabe afirmar que o problema nunca foi a falta de dados ou agilidade para compilar esses dados. O impacto sempre foi humano, o que deixa a pergunta: Se temos mais acesso à informação do que nunca, por que ainda hoje lutamos contra a “verdade”?
Jordan observava que as pessoas são leais ao que mais desejam e aceitam a quando a mentira que oferece conveniência. Assim, o conceito de “verdade” em não mudou, mas sua aplicação sim se modificou. Porém, há algo que permanece válido: apenas a verdade continua sendo o que se sustenta no longo prazo.
Caminhando para o final desta postagem, cabe afirmar que vivemos um paradoxo curioso: nunca soubemos tanto de tanta coisa, mas nunca foi tão difícil ter certeza. Jordan dizia que a “verdade” não pode ser totalmente definida, apenas percebida em suas manifestações. Hoje, isso ganha novo significado. A “verdade” não está apenas nos dados, mas na interpretação honesta deles.
Em meio a esse cenário de disputas narrativas, sobra uma pergunta simples e incômoda: o que hoje significa viver a “verdade” na prática? Resumidamente, podemos comentar posturas como verificar antes de compartilhar, admitir quando não sabe, revisar crenças antigas e, ainda, alinhar discurso e ação. Nada disso é muito grandioso, porém não é tão fácil de ser encontrado.
Concluindo, Jordan insistia que a “verdade” está nos detalhes do cotidiano, não em ocasiões especiais. Esse ponto atravessou intacto mais de um século e, atualmente, um dos locais onde existe grande demanda sobre “verdades” é o ambiente de trabalho. Hoje, ambientes profissionais são ecossistemas que cobram confiança, a qual é, essencialmente, alinhada com a “verdade”.
Afinal, o ambiente de trabalho moderno funciona como um laboratório vivo daquilo que Jordan já citava: a “verdade” não é estratégia, ela é fundamento. E, talvez, a maior provocação que podemos levantar nesta abordagem, ao trazer um texto de 1902 para o mundo de 2026, seja de que a tecnologia e a sociedade mudaram bastante, mas e quanto ao caráter das pessoas?
Se a resposta for negativa, não adianta trocar de ferramenta, tecnologia, emprego, discurso ou de cenário, pois o problema persistirá na base, invisível por fora, mas estrutural por dentro. Agora, se a resposta for “sim”, ainda que imperfeita merecendo ajustes, você está sustentando algo raro: uma vida que não precisa de ajustes constantes para parecer coerente.
E é justamente aí que mora o valor real, porque viver a “verdade” não é o caminho mais fácil nem o mais rápido, mas é o único que não cobra juros ocultos lá na frente. Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou conselheiro, seu valor para o cliente será tanto melhor e maior quando a relação estiver sempre baseada na “verdade”. E todos forem leais e verdadeiros promotores da “verdade”.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como viver a verdade na prática e alinhar aquilo que você acredita com suas atitudes no dia a dia, mesmo em um mundo cheio de narrativas conflitantes? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: Você Vive em Seu Universo ou Busca Criar um Pluriverso?
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]]>Até mesmo por estarmos em pleno ano eleitoral, este é um momento de profunda reflexão para todos nós que buscamos o desenvolvimento humano e a alta performance. Como autor das postagens regulares para dois espaços desta plataforma, trago hoje para a comunidade Cloud Coaching uma análise resumida da pesquisa “Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026“, realizada pela Globo em parceria com a Quaest.
Todos os anos, somos inundados por previsões econômicas e políticas. No entanto, raramente paramos para olhar aquilo que realmente sustenta uma nação: o sentimento das pessoas. A nova edição da pesquisa Globo/Quaest revela um Brasil que caminha sobre uma linha tênue. Se pudéssemos resumir o espírito do tempo atual em uma frase, ela seria: estamos esperançosos, mas não somos mais ingênuos.
Mais do que uma simples leitura estatística, segundo os pesquisadores o estudo funciona como um espelho da alma coletiva do nosso país. Convido você, leitor deste espaço na Cloud Coaching, a me acompanhar não apenas como observador das conclusões da pesquisa, mas como quem quer (ou seria: precisa?) entender: até que ponto esses resultados descrevem minha própria realidade?
O levantamento, que ouviu 2.000 pessoas de diversas classes e regiões, aponta um fenômeno interessante: a coexistência da esperança com a cautela. Após anos de incertezas globais e flutuações internas, o brasileiro desenvolveu uma espécie de “otimismo pé no chão”. A esperança ainda é o sentimento dominante quando olhamos para o futuro individual. No entanto, ela não vem mais acompanhada da euforia de décadas passadas.
Para o profissional que busca coaching, aconselhamento ou mentoria, esse achado é vital: o mercado e a vida pessoal não estão mais sendo planejados sobre castelos de areia, mas lastreados em gestão consciente de riscos. E, nesse sentido, um dos pontos mais instigantes da pesquisa é a disparidade entre a percepção comparativa entre a vida privada e a do país.
Historicamente, o brasileiro tende a ser mais otimista com sua própria vida do que com os rumos da nação. Em 2025/2026, essa tendência se consolida, tendo a maioria dos entrevistados uma postura de acreditar que sua situação pessoal (e familiar) vai melhorar ou permanecer estável. Mas, em paralelo, demonstra um grande ceticismo em relação à economia coletiva e à segurança pública.
Como líderes, gestores, mentores, conselheiros ou coaches, precisamos nos perguntar (e levar nossos clientes a refletirem) sobre isto: estamos criando bolhas de bem-estar individual enquanto negligenciamos o ambiente ao nosso redor? Ou será que essa confiança individual é o motor que acabará por transformar o coletivo?
A pesquisa destaca que as preocupações com o custo de vida e a saúde mental continuam no topo da lista. Não se trata apenas de “as contas chegarem ao fim do mês”, mas da qualidade de vida que se experimenta no processo cotidiano. Na economia doméstica, o preço dos alimentos e o poder de compra são os grandes balizadores do humor nacional. No bem-estar emocional, a preocupação com a ansiedade e o esgotamento (burnout) aparece atingindo desde a Geração Z até os Baby Boomers.
A resiliência nacional está sendo desafiada e a busca por equilíbrio nunca foi tão necessária. Apesar das cautelas e angústias, segundo os pesquisadores, o brasileiro não parou de sonhar. Mas os sonhos mudaram de perfil, como podemos ver a seguir. O foco agora está em:
Ao conhecer esses resultados apresentados na pesquisa, é impossível não fazer uma provocação a cada leitor: Você se sente representado por esse “otimismo cauteloso”? Suas noites de sono são afetadas pelas mesmas preocupações macroeconômicas ou você já conseguiu desassociar seu momento pessoal do contexto do país?
Alguns recortes interessantes da pesquisa podem motivar mais reflexão. Os jovens, pela própria inquietude da idade, acabam por se mostrar mais esperançosos com as suas próprias vidas, enquanto os nortistas estão mais otimistas em relação ao país. As demandas em relação a eventos causados pelas mudanças climáticas foram reduzidas, e a hierarquia de planos pessoais para 2026 foi mantida como em 2025: foco prioritário em finanças, saúde e educação.
Na Cloud Coaching, é lugar comum os profissionais colaboradores defenderem que o autoconhecimento passa por uma pessoa “se conhecer” e, além disso, saber perceber o meio em que está inserido(a). Entender que o seu cansaço, eventualmente, é reflexo de um sentimento coletivo, isso pode ser o primeiro passo para a autoconfiança e, consequentemente, para uma nova estratégia de crescimento.
Sentimentos e Expectativas dos Brasileiros 2025/2026.
O Brasil de 2026 não espera por milagres. É um país de pessoas que aprenderam a valorizar os pequenos passos, que querem proteger sua saúde mental e, apesar de tudo, ainda acordam acreditando que o amanhã pode ser um pouco melhor do que hoje. Como você vai usar esse cenário para impulsionar sua carreira e sua vida pessoal? O ponto de partida é o reconhecimento da realidade, sem pessimismo, mas com a lucidez que o momento exige, tanto nacional como globalmente. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais.
OBSERVAÇÃO: A pesquisa foi realizada em dezembro de 2025, com 2000 brasileiros que têm acesso à internet, com 18 anos ou mais, classe ABCDE, de todas as regiões.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como usar o cenário do brasileiro em 2026 para tomar decisões mais inteligentes na sua carreira e na sua vida? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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]]>Eu acredito que dizemos mais “sim”, o que pode nos criar problemas ou comprometendo o nosso desempenho.
Em pouco ou maior escala somos acumuladores e por isso precisamos cada vez de mais espaço físico ou virtual para guardar as nossas coisas o que, no limite, implica em um dispêndio de recurso financeiro.
Assumimos mais responsabilidades ou atividades do que conseguimos realizar, e com isso ficamos com uma sensação muito ruim de incapacidade ou de incompetência, o que não necessariamente é verdade.
Somos bombardeados por e-mail e whatsapp de artigos, relatórios, livros, revistas e tantas outras publicações que nos causa ansiedade e medo de perder algo importante ou ficar desinformado, o conhecido FOMO – Fear of Missing Out (medo de ficar de fora).
Os exemplos acima têm algo em comum: consomem recursos limitados (tempo, energia, financeiros, pessoas, etc.) e portanto, precisamos tratá-los de uma forma racional. Investir naqueles com maior retorno.
Precisamos a aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega, caso contrário estaremos sempre atolados correndo o risco de dizer não para algo muito importante.
No mundo corporativo sempre tem aquele que pede ajuda para todo mundo e, para ajudá-lo, assumimos as tarefas dele. Para dar conta estendemos o horário de trabalho e, numa dessas ocasiões, não vamos a apresentação da nossa filha ou filho. Ao invés de dizer não ao colega do trabalho, o não foi dito para alguém muito mais importante.
Mas como fazer num caso como o acima? Se for um pedido eventual, ou ajuda pontual, não vejo problemas desde que isso não comprometa as suas atividades, caso contrário responder que não será possível ajudar desta vez.
Vejo três situações nas empresas geradoras de atrito e, consequentemente, perda de recursos ou destinação inadequada de recursos:
Não é difícil as empresas acumularem listas imensas de iniciativas, muitas delas sem objetivos definidos, sem vínculo com o planejamento estratégico, ou mesmo desatreladas de questões regulatórias ou requisitos legais.
Isso só gera ansiedade no time por não saber qual atender primeiro. É cada um correndo para um lado, priorizando de acordo com o seu entendimento ou avaliação, enfim, uma confusão.
Uma confusão que gera desgaste dos times, sobrecarga de trabalho e até retrabalho sem efetivamente alcançar o resultado esperado.
Não vejo problemas existirem muitas iniciativas, mas elas precisam ser priorizadas com base em critérios claros, objetivos e transparentes, o que deixa claro onde os recursos serão alocados.
Surgiu uma nova iniciativa, ela deve ser avaliada com os mesmos critérios e atualizada a lista de prioridades.
Nem todo projeto vai para frente! Essa é uma realidade empresarial!
Mesmo assim, muitos projetos continuam com a desculpa do tempo e dinheiro investido. Se não há perspectivas positivas o melhor é encerrar o projeto e destinar os recursos para outro.
Isso vale para um novo produto, um novo canal de distribuição ou mesmo uma empresa que foi comprada, como foi o caso da Nokia (divisão de celulares) comprada pela Microsoft em 2013.
O projeto Windows Phone fracassou e, ao invés de continuar insistindo, a Microsoft lançou para prejuízo cerca de US$ 7,6 bilhões em julho de 2015.
Essa é uma discussão eterna nas empresas. Sempre tem aquela pessoa que defende a continuidade desse produto pelas mais diversas razões, algumas até emotivas, mas de ordem prática não faz sentido.
Cada unidade vendida de um produto com margem de contribuição negativa significa a redução da lucratividade da empresa, por isso ele tem que ser descontinuado.
Só faz sentido mantê-lo se impulsionar a venda de um produto com margem de contribuição positiva e que juntos, o resultado seja positivo. Se não for esse caso, do ponto de vista econômico-financeiro, o produto tem que ser descontinuado.
Toda escolha implica em uma renúncia, mas precisamos aprender a dizer não para aquilo que não nos agrega! Aprender a desapegar daquilo que não nos serve mais! Aprender que há limites para corrigir o que precisa ser,, de fato, corrigido!
Quer saber como melhorar a priorização nas empresas e tomar decisões mais estratégicas que realmente geram resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.
Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/
Confira também: Mapeamento de Processos: Burocracia ou Alavanca para a Produtividade?
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]]>Hoje eu decidi adaptar o conteúdo baseado na instigante palestra de Greg Anderson, intitulada “The Reality of the Past: How We Got It Wrong” (em tradução livre – A realidade do passado: como nós nos enganamos), apresentada no TED x OhioStateUniversity (https://www.youtube.com/watch?v=pGJjScfG8h4). Para esta plataforma dedicada ao desenvolvimento humano, esse tema é riquíssimo porque desafia a base de como percebemos o “sucesso”, a “identidade”, o “mundo exterior” e a “relação com o outro”.
Durante muito tempo, o desenvolvimento humano foi tratado como jogo de aperfeiçoamento individual. Ou seja, motivação ao ajuste dos hábitos pessoais, melhoria no desempenho, alcance de metas mais ambiciosas. Mas há uma pergunta mais profunda, quase desconcertante, que raramente entra em cena: e se o desafio não estiver no jogador, mas no próprio tabuleiro?
Essa é a provocação central que emerge da reflexão sobre o pluriverso. Inspirada pela palestra citada, essa ideia nos convida a questionar algo que geralmente aceitamos sem perceber: a própria natureza da realidade que habitamos. Fomos educados a acreditar que vivemos em um ambiente único, objetivo e universal. Um mundo regido por leis materiais, onde o ser humano ocupa o centro e a vida é, essencialmente, uma competição entre indivíduos.
No entanto, ao olhar para outras culturas e períodos históricos, percebemos algo intrigante: esse modelo não é a regra, mas sim a exceção. Se pudéssemos caminhar pela Atenas clássica, encontraríamos uma realidade quase irreconhecível para os padrões modernos. Não só pelas roupas ou arquitetura, mas pela estrutura do mundo ali vivido.
Naquele contexto, o invisível era tão real quanto o visível. Deuses não eram abstrações distantes, mas presenças ativas no cotidiano. A terra não era propriedade e sim uma entidade viva. E o “eu” individual, como o concebemos hoje, praticamente não existia. O sujeito era inseparável do coletivo, do demos. Esse exemplo acima não é um convite à nostalgia, mas uma evidência poderosa: a realidade não é fixa. Ela é construída.
E continuando com Anderson e agora também incluindo outros estudiosos, o modelo que hoje consideramos “natural” foi moldado ao longo de processos históricos específicos, especialmente durante o Iluminismo e a Revolução Industrial. Ele serviu a um propósito: organizar sociedades baseadas na produção, eficiência e na acumulação. Devemos aceitar que funcionou, em parte.
Mas os sinais de esgotamento são cada vez mais evidentes, considerando as crises ambientais, colapso de ecossistemas, epidemias de ansiedade e depressão, relações fragmentadas, falta de colaboração entre as pessoas. É como se estivéssemos operando um sistema sofisticado que, silenciosamente, começou a falhar. Se a realidade que construímos gera esses efeitos, talvez seja hora de revisitar o próprio projeto.
É aqui que entra o conceito de pluriverso. Em vez de um único mundo válido, existe uma multiplicidade de mundos possíveis — diferentes formas de organizar a vida, o conhecimento e as relações. No pluriverso, não há uma verdade única que se impõe sobre todas as outras. Há coexistência, diálogo e diversidade ontológica — ou seja, diferentes maneiras de ser e existir.
Crescer deixa de ser apenas evoluir dentro de um sistema e passa a incluir a capacidade de questionar e recriar o próprio sistema. Grande parte das abordagens de desenvolvimento pessoal que encontramos hoje atua na superfície: melhorar comportamentos, aumentar produtividade, desenvolver competências.
Mas, se utilizarmos uma lente mais profunda, percebemos que essas ações acontecem dentro de uma estrutura invisível de crenças. É como ajustar a decoração de uma casa sem perceber que os alicerces estão comprometidos. Uma ferramenta útil para compreender isso é a Análise de Camadas Causais, que organiza a nossa realidade em níveis:
É ali que o pluriverso ganha força, substituindo a metáfora da máquina pela do organismo vivo, da competição pela interdependência. A ideia pode soar filosófica, mas suas aplicações são surpreendentemente concretas. Eis aqui o que pode ser feito para concretizar o pluriverso:
Ele ressoa em diversas áreas do conhecimento e tradições culturais. O antropólogo Arturo Escobar propõe um “design para o pluriverso”. Nele, comunidades constroem seus próprios modos de existência, respeitando suas interdependências.
O líder indígena Ailton Krenak critica a separação entre humanidade e natureza, alertando que essa ruptura nos levou a uma crise civilizatória. Na antropologia, o perspectivismo ameríndio, desenvolvido por Eduardo Viveiros de Castro, revela que diferentes seres percebem o mundo a partir de perspectivas distintas, ampliando radicalmente nossa noção de realidade.
A neurociência contemporânea sugere que aquilo chamado de “realidade” é, em boa parte, construção do cérebro baseada em previsões, projeções e experiências. Essas vozes, vindas de campos distintos, convergem para uma mesma direção: o mundo não é único, fixo ou neutro. Ele é plural, dinâmico, cocriado.
No contexto organizacional, essa mudança de paradigma já começa a aparecer, mesmo que tardiamente. Modelos de liderança regenerativa substituem a lógica de comando e controle dos antigos chefes por abordagens que favorecem colaboração, adaptabilidade e cuidado sistêmico. O líder deixa de ser controlador e passa a ser cultivador de ambientes onde a vida — em suas múltiplas formas — possa florescer.
Isso exige mais do que novas técnicas. Exige nova visão de mundo. Talvez o maior obstáculo não seja estrutural, mas imaginativo. Fomos treinados a acreditar que não há alternativa: “o mundo é assim mesmo”. O pluriverso rompe essa narrativa, pois nos lembra que outras formas de viver já existiram — e podem existir novamente.
Desenvolvimento humano, nesse contexto, deixa de ser apenas autossuperação e se torna um ato criativo, em que aparece a capacidade de imaginar e habitar novos mundos. O modelo atual, centrado no consumo, na competição e na separação social, mostra sinais claros de desgaste. Persistir nele pode significar aprofundar crises que já estão à vista.
Ele nos convida a escutar outras vozes, aprender com diferentes culturas e experimentar novas formas de relação. A pergunta que fica não é apenas conceitual, mas profundamente prática: Em qual mundo você está escolhendo viver?
Talvez o primeiro passo não seja mudar tudo de uma vez, mas apenas deslocar o olhar. Como quem abre uma janela em um quarto fechado há muito tempo. O ar que entra pode ser suficiente para lembrar que existem muitos outros mundos possíveis, e alguns deles já podem começar dentro de você.
Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou influenciador de qualquer natureza, já está no momento de você refletir se leva o seu cliente a se manter em um único universo ou se já o motiva a encontrar o próprio pluriverso.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como aplicar o conceito de pluriverso para expandir sua visão e transformar sua realidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Confira também: A Guerra dos Algoritmos: Alvo Certeiro ou Alucinação Fatal?
Referências ANDERSON, Greg. The Reality of the Past: How We Got It Wrong. TEDxOhioStateUniversity. ESCOBAR, Arturo. Designs for the Pluriverse: Radical Interdependence, Autonomy, and the Making of Worlds. Duke University Press. KRENAK, Ailton. Ideias para adiar o fim do mundo. Companhia das Letras. VIVEIROS DE CASTRO, Eduardo. Perspectivismo e multinaturalismo na América indígena. INAYATULLAH, Sohail. Causal Layered Analysis: Post-structuralism as Method. HUTCHINS, Giles; STORM, Laura. Regenerative Leadership.
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]]>Escrevo esta postagem no dia 7 de março de 2026, no final da tarde. É o momento em que o mundo observa um novo capítulo de conflito armado. Neste caso, o conflito envolve EUA, Israel e Irã, mas também atinge outros países no Oriente Médio.
Aqui, meu objetivo não é opinar ou defender narrativas sobre as razões que tenham levado ao conflito. Busco apenas trazer uma reflexão sobre até que ponto a Inteligência Artificial (IA) deixa de ser acessória para os envolvidos e passa a se tornar um cérebro perigoso nas operações estratégicas.
Diferentemente de guerras passadas, a IA agora atua diretamente no planejamento, na identificação dos alvos e no processamento de volumes massivos de dados coletados em campo. Estudos e planos de ataque e defesa que, no passado, exigiam equipes muito bem preparadas e duravam horas ou dias agora podem ser realizados em questão de minutos.
Porém, essa evolução traz uma pergunta inquietante para o desenvolvimento humano: até que ponto podemos confiar o “botão de disparo” a algoritmos passíveis de falhas catastróficas?
Antes de mergulharmos nesta análise, é fundamental esclarecer que as afirmações e os fatos aqui narrados estão baseados em informações publicadas por veículos de imprensa de prestígio e reconhecimento, no Brasil e no exterior.
No entanto, em um cenário de conflito bélico no qual a “guerra de narrativas” se mostra uma possibilidade estratégica, é importante considerar um ponto. Certas referências do texto podem apresentar distorções ou interpretações equivocadas. Isso pode ocorrer conforme os interesses de cada um dos envolvidos, de suas narrativas e de suas posições ideológicas.
Os Estados Unidos têm utilizado o assistente Claude, da Anthropic, para realizar avaliações de inteligência e simular cenários de batalha na atual ofensiva contra o Irã. A ferramenta é considerada crucial para mapear riscos e prever reações do inimigo.
Entretanto, essa parceria gerou um embate ético sem precedentes. A Anthropic recusou-se a liberar sua tecnologia para uso em armas plenamente autônomas e vigilância em massa. A empresa alegou que a IA ainda não foi testada o suficiente para garantir que não atacaria civis ou cometeria equívocos fatais.
A reação do governo americano foi dura. O governo americano classificou a empresa como “risco à sua cadeia de suprimentos”, e agências federais e empresas militares receberam ordem para cortar laços com a companhia.
Apesar disso, o Claude continua sendo operado (clandestinamente ou por necessidade técnica) na ofensiva atual, segundo os jornais mais renomados. Especialistas afirmam que seriam necessários vários meses para remover totalmente essas ferramentas do aparato militar americano.
Enquanto os EUA apostam no processamento de dados em modelos de IA, o Irã demonstrou que o conhecimento humano, estratégico e metódico, ainda pode combater a tecnologia mais avançada.
Em uma operação sequencial, o Irã destruiu três radares americanos instalados na Jordânia, na Arábia Saudita e nos Emirados Árabes. Esses radares são os “olhos” do sistema de defesa de mísseis utilizado pelos EUA. Trata-se de um equipamento capaz de rastrear ameaças com altíssima precisão.
Essa ação não foi fruto de improviso, mas resultado de um estudo de quase duas décadas sobre a arquitetura defensiva americana. Ao remover essa capacidade operacional, o Irã criou “zonas cegas” no horizonte de ameaças. Com isso, a rede de sensores dos EUA foi reduzida a um quadro crítico.
Sem os dados desses radares, os sistemas de interceptação americanos perdem eficácia. Com isso, aumentam drasticamente as chances de mísseis inimigos atingirem seus alvos estratégicos. Ou seja, o uso de IA pelos EUA acaba tendo efeito muito limitado nessa situação.
O perigo real que o mundo corre quando uma potência resolve usar modelos de IA como Claude ou OpenClaw em conflitos armados reside na sua instabilidade inerente.
Estudos recentes — como mostra matéria publicada na MIT Technology Review (leia aqui) — apresentam casos em que modelos de linguagem sofrem de “alucinações”. São situações em que geram informações falsas com aparência de verdade.
Um exemplo real ocorreu recentemente quando um agente de IA alucinou e apagou todos os e-mails de uma diretora de segurança da Meta. Outro caso relatado envolveu o apagamento completo de um disco rígido por uma IA de codificação.
Quando esse risco chega ao campo de batalha, um erro desses pode significar o ataque a áreas civis. O resultado pode ser tragédias e milhares de mortes de inocentes.
Além disso, existe o risco da “injeção de prompt”. Trata-se de um tipo de sequestro em que forças de um lado do conflito podem inserir textos ou imagens maliciosas em sistemas e bases de dados que a IA consultará. Assim, o algoritmo pode ser enganado e executar ordens no interesse contrário ao do outro lado combatente.
Como a IA não diferencia instruções dadas por usuários de dados externos, ela se torna vulnerável a ordens manipuladas. Isso também pode causar danos irreparáveis em áreas que deveriam ser, de fato, protegidas.
A conclusão inevitável é que o desenvolvimento humano está em risco quando delegamos decisões de vida ou morte a sistemas que especialistas comparam, atualmente, a “entregar a própria carteira a um estranho na rua”.
Há quem defenda que a regulamentação da IA deva funcionar como leis de trânsito. Sem um regulamento que defina limites claros, o uso dessas ferramentas em conflitos bélicos pode resultar em caos, mortes e perda de qualquer controle ético.
Embora alguns profissionais acreditem que seja possível usar modelos de IA com segurança, outros garantem que a tecnologia ainda não chegou lá.
Existe a possibilidade de o modelo “errar de propósito” devido a uma injeção de prompt. Também pode simplesmente falhar por alucinação lógica. Em qualquer desses cenários, civis acabam colocados na linha de frente de um erro de código.
O conflito no Irã nos mostra que a eficiência da IA no ataque e na defesa é inegável. Porém, sem supervisão humana robusta e políticas que priorizem a vida acima da utilidade bélica, estaremos apenas automatizando a nossa própria vulnerabilidade.
Por fim, é imperativo reconhecer que o uso indiscriminado da IA em conflitos bélicos escala o perigo para a população civil a níveis alarmantes.
Quando sistemas e algoritmos são encarregados de identificar alvos estratégicos, o risco de a máquina orientar um ataque ao “alvo errado” deixa de ser mera falha técnica. Nesse cenário, o erro passa a se tornar uma tragédia humanitária imperdoável.
No fim das contas, vale reforçar que, na busca pelo desenvolvimento humano em todas as suas melhores práticas, mesmo em momentos de conflito bélico a eficiência tecnológica jamais deve se sobrepor à responsabilidade moral de preservar a vida.
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Quer saber até que ponto a inteligência artificial no uso militar pode apoiar decisões estratégicas em guerras, sem que o ser humano abdique da responsabilidade moral pelo resultado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
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Confira também: Produtividade ou Precarização: Será esse o Novo Contrato Social com IA?
O post A Guerra dos Algoritmos: Alvo Certeiro ou “Alucinação” Fatal? apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>O post Do Algoritmo ao Sentimento: É o Vibe Coding transformando Gestores em Maestros Digitais apareceu primeiro em Cloud Coaching.
]]>Você já teve aquela sensação de estar tentando explicar uma ideia incrível para alguém, mas então começa a se perder nos detalhes técnicos e acaba frustrado?
Pois é, no mundo do desenvolvimento de software, essa barreira sempre foi o código de programação. Para transformar um pensamento (uma ideia) em um aplicativo, você precisava dominar linguagens complexas, sintaxes rígidas e uma lógica de difícil acesso às pessoas em geral.
Pois bem, abra agora um espaço na sua mente, porque o jogo virou. Recentemente, a MIT Technology Review Brasil trouxe à tona um termo que está “explodindo” o cérebro de quem trabalha com tecnologia: o Vibe Coding. Cunhado por Andrej Karpathy (ex-OpenAI e Tesla), o conceito de Vibe Coding não é apenas sobre programar mais rápido. É sobre uma enorme mudança de paradigma no desenvolvimento humano. Estamos saindo da era dos “executores de tarefas” para a era dos “curadores de intenção”.
Imagine que, em vez de escrever centenas de linhas de código, você simplesmente descreve a “vibe” do que deseja. Por exemplo, “quero um app que pareça um diário minimalista, entenda meu humor pelo tom da voz e que me sugira músicas baseadas nisso”.
Com os novos modelos da OpenAI (como o o1 e o projeto Prism), além de completar o que você escreve, eles ainda raciocinam sobre a sua intenção ou desejo. O Vibe Coding é o ato de programar através de conversas, ajustes finos e, principalmente, através do julgamento estético e funcional. Como o próprio Karpathy descreveu, é “entregar-se às vibrações e deixar que a máquina lide com a parte chata da sintaxe”.
Não é à toa que o dicionário britânico Collins elegeu “Vibe Coding” como a expressão do ano, em 2025. O termo captura a essência de um tempo em que a linguagem natural — o bom e velho português ou inglês — tornou-se a linguagem de programação mais poderosa do mundo.
Para os meus leitores da plataforma Cloud Coaching, o impacto potencial disso é profundo. Durante décadas, o treinamento profissional focou no “COMO”: como usar o Excel, como programar em Java, como usar melhor um aplicativo. No Vibe Coding, o “COMO” é terceirizado para o modelo. O que sobra para o ser humano? O “O QUÊ” e o “POR QUÊ”.
Isso exige um novo tipo de metodologias e processos orientados ao desenvolvimento das pessoas. Se a máquina faz o trabalho pesado, o profissional precisa ter competências diferenciadas e conseguir desenvolver:
Se qualquer um pode gerar um código ou um texto, a diferença entre o básico e o excepcional estará na capacidade humana de dizer: “Isso aqui está bom, mas falta alma“. É o que especialistas chamam de Human-in-the-loop (humano no controle);
Não basta pedir um “Vibe Coding“. É preciso entender como essa peça se encaixará no todo de sua intenção (ou expectativa). O líder do futuro não é quem saberá apertar um botão do painel, mas quem saberá desenhar o painel com todos os botões;
Ironicamente, para o “vibe codificar“, você precisa ser um comunicador impecável. Se você não sabe exatamente o que quer, o modelo vai entregar uma “vibe” confusa. A comunicação nunca foi tão vital aos profissionais de qualquer área de atuação, e aqui temos coaches, mentores e consultores que precisam ter atenção a isso.
Como sempre acontece na vida, nem tudo são flores ou celebrações na terra das “vibes”. Como bem pontuado nas publicações HackerNoon e MIT Technology Review Brasil, confiar cegamente na “vibe” do modelo é bem perigoso. O código gerado pode parecer perfeito superficialmente, mas é possível que esconda falhas críticas de segurança ou lógica (as temíveis “alucinações do modelo”). E aqui fica mais evidente o papel do profissional que está promovendo o uso do Vibe Coding com seu time.
O desafio maior é não deixar que a facilidade da ferramenta atrofie a capacidade analítica. Ou pior, que acabe gerando preguiça intelectual nas competências de comunicação e na sensibilidade com relação à precisão do que se deseja obter. Precisamos ensinar as pessoas a serem “editores-chefes” de seus próprios trabalhos gerados por modelos de IA.
Estamos vendo uma democratização histórica, e sem precedentes, no processo criativo das soluções que dependem de uma programação de códigos. Pessoas que nunca imaginaram construir um sistema agora podem fazê-lo mais facilmente, desde que cumpram os rituais descritos anteriormente. O modelo remove a barreira técnica, mas eleva a demanda por criatividade, estratégia, comunicação e sensibilidade.
Para quem atua com desenvolvimento humano, algumas perguntas que ficam à reflexão estão aqui:
A resposta está em voltar ao básico, que é conquistar a capacidade de fazer perguntas melhores e mais objetivas. O Vibe Coding é, na verdade, uma grande sessão de coaching entre um ser humano e o modelo fornecido (a famosa dupla conhecida como o hardware e o software). O profissional dá o input (comando), o modelo devolve uma primeira “solução”, o profissional questiona, desafia e refina até que a “vibe” esteja correta.
É a libertação que haverá para os profissionais de várias áreas, quando enfim deixarão de ser dependentes da lógica de programação para se tornarem arquitetos de experiências. Se a tecnologia agora entende a sua “vibe“, a maior vantagem competitiva estará em garantir que essa “vibração” seja carregada de propósito, ética e inteligência emocional. Afinal, o modelo pode até escrever o código, mas quem define o ritmo do coração do projeto ainda serão os seres humanos.
Prepare-se, pois o futuro não será mais escrito em linguagens de programação na relação profissional com o computador. O futuro será conversado com toda a exigência natural de uma boa comunicação. Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Quer saber como desenvolver as competências humanas que tornam o Vibe Coding uma vantagem estratégica na era da inteligência artificial? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br
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Fontes e Referências: 1. MIT Technology Review Brasil: "Prism, OpenAI, ‘Vibe Coding’ e a Ciência" — Publicado originalmente em 05/12/2024 (artigo que consolidou o termo no ecossistema brasileiro). 2. Andrej Karpathy (via X/Blog): O termo "Vibe Coding" explodiu em suas redes em novembro de 2024, após o lançamento de novo modelo da OpenAI. 3. HackerNoon: "Vibe Coding: AI's Impact on Software Engineering" — Publicado em 12 de janeiro de 2025.4. Collins Dictionary: Proclamação de "Vibe Coding" como palavra do ano — novembro de 2025. 4. 8th Light Insights: "The Rise of Vibe Coding" — Publicado em fevereiro de 2025.
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