Hoje a nossa conversa acontecerá, literalmente, em um campo de futebol! Quem nunca viu aquele lance inacreditável, aquele chute que desafia a lógica, que faz a bola voar reto e, de repente, cair ou curvar de um jeito impossível? A gente costuma chamar acredita na magia do craque, mas a verdade é que tem muita ciência acompanhando a jogada. E o mais interessante: essa ciência explica direitinho como a gente consegue vencer a inércia, quebrar a resistência e fazer o nosso próprio jogo decolar na vida profissional e nos negócios.

Eu encontrei um artigo fascinante, que mergulha exatamente nisso. Publicado na Revista Brasileira de Ensino de Física, em 2004, pelos pesquisadores C.E. Aguiar e G. Rubini, do Instituto de Física da UFRJ, o texto “A aerodinâmica da bola de futebol” destrincha os dois fenômenos que transformam um chute comum em um lance de gênio. E, acredite, eles são a metáfora perfeita para o desenvolvimento humano e a gestão de um negócio. Vamos entender esses dois “superpoderes” e, em seguida, traçar o paralelo com o nosso dia a dia.

O “Superpoder” da Velocidade: a crise do Arrasto

Sabe aquela fase inicial de todo projeto novo, onde você se esforça horrores e parece que nada avança? O custo é alto, o tempo voa, e a sensação é de estar nadando contra a maré. Na Física, isso se chama Arrasto – a resistência do ar que age contra o movimento.

Quando você chuta uma bola, ou quando começa um negócio, você precisa gastar muita energia para vencer esse Arrasto. Por algum tempo, a resistência é gigante, e a força necessária para acelerar a bola é proporcional ao quadrado da sua velocidade. Ou seja: quanto mais rápido, exponencialmente mais difícil fica. Mas então, entra em cena o fenômeno mais contraintuitivo e libertador da aerodinâmica: a Crise do Arrasto.

O Ponto de Virada (O seu Ponto de Crise)

A crise do Arrasto é uma redução abrupta na resistência do ar, a qual ocorre quando a bola (ou o seu esforço) ultrapassa uma velocidade crítica. No caso da bola de futebol, para uma esfera lisa, essa velocidade crítica fica em torno de 20 m/s. Ao atingir esse limite, algo mágico acontece: a resistência do ar cai drasticamente (cerca de 80%). A bola, que antes estava sendo sufocada (represada) pelo ar, como que por encanto, encontra um caminho mais fácil para avançar.

O que está acontecendo? A camada limite de ar ao redor da bola (conhecida por “camada de Prandt”) passa de um estado organizado para um estado de turbulência. Essa turbulência, surpreendentemente, é o que permite que a camada de ar se agarre à bola por mais tempo e atrase o ponto de separação, diminuindo a “esteira” de vácuo na parte de trás. Menos vácuo, menos Arrasto.

Correlação com o Mundo dos Negócios e o Desenvolvimento Humano:

Em primeiro lugar, cabe tratarmos da chamada inércia lamimar (Conforto Inicial). No começo de um projeto, a resistência é alta porque você está operando em “escoamento laminar”, ou seja, em que tudo é feito no modo antigo, na zona de conforto, seguindo o processo padrão. A burocracia é alta, o medo de falhar é grande, e o esforço para concretizar a primeira ideia é exaustivo.

Aí vem o Ponto de Crise (Disrupção). Para a sua carreira ou negócio, a Crise do Arrasto é o momento em que você atinge um volume de vendas ou de clientes que, de repente, torna o custo de aquisição (Arrasto) muito mais acessível. Paralelamente, a sua habilidade atinge um nível em que a execução se torna automática, e a energia gasta cai (seu cérebro entra em “turbulência eficiente”). Então, você decide quebrar os modelos mentais vigentes e adotar um novo processo (turbulento) ou uma tecnologia disruptiva.

A turbulência organizacional não é o problema, é a solução para reduzir o Arrasto. Você precisa se tornar um agente de caos estratégico. O artigo citado da UFRJ lembra que as bolas de golfe têm “covinhas” (rugosidade) exatamente para induzir a crise do Arrasto mais cedo, em velocidades mais baixas. Uma esfera rugosa oferece menos resistência ao ar que uma esfera lisa quando em alta velocidade.

A lição a ser aprendida é: não tente ser um negócio ou profissional “liso”, genérico e perfeito. Sua “rugosidade” — sua autenticidade, sua especialização em um nicho estranho, seu jeito único de resolver um problema — é o que força a “turbulência” a acontecer mais rápido. Essa rugosidade estratégica permite que você atinja o breakthrough (a crise) com menos força bruta, menos capital e menos tempo do que seus concorrentes “lisos”.

O “Superpoder” da Curva: O Efeito Magnus

Se o Arrasto é sobre avançar, o Efeito Magnus é sobre direção e influência. Este fenômeno acontece quando a bola gira em torno do seu centro (o famoso “efeito”) e gera uma força de sustentação perpendicular à velocidade. Pense assim:

• Se você chuta por baixo da bola (backspin), ela gira para trás, e o Efeito Magnus cria uma força que a empurra para cima, aumentando o alcance;
• Se você chuta lateralmente, a bola curva no ar.

Isso acontece porque a Rotação acelera o ar em um lado e o retarda no outro, criando uma diferença de pressão que “empurra” a bola, mudando sua direção. É a técnica que permite a “folha seca” de tantos astros do futebol, assim como os fantásticos chutes de longa distância.

Correlação com o Mundo dos Negócios e o Desenvolvimento Humano

A Rotação é uma habilidade adicional (“Efeito”) que o jogador pode impor no jogo. A força bruta do chute (seu esforço diário, horas de trabalho) pode levar a um ponto. Mas é a Rotação (o spin ) que dará a sustentação para ir mais longe na carreira e mudar de direção. O seu Spin não será apenas a função principal, mas o conjunto de habilidades únicas e complementares (soft skills, networking estratégico, domínio de uma tecnologia de nicho).

Já quanto à sustentação (Lift), cabe lembrar que, na Física, o efeito Magnus é uma força perpendicular à direção do movimento de um objeto giratório. No cotidiano, esse efeito não faz apenas mais rápido o que você já faz, mas ele leva a um novo patamar (uma promoção, um novo mercado, um novo cargo). Você é tirado da trajetória horizontal (o “piso” da carreira) e acaba impulsionado para cima por uma força invisível, tal como sua influência ou seu valor de especialista.

O backspin se compara com a força da Estratégia. O estudo da UFRJ analisou o famoso chute de Pelé, aquele que quase foi gol na Copa de 70. Eles descobriram que Pelé chutou a bola com backspin (Rotação para trás). Sem o backspin, a bola teria caído muito antes. O efeito Magnus foi essencial, pois aumentou significativamente o alcance da bola.

Na sua vida profissional, não basta só trabalhar, mas você precisa chutar com backspin (trabalhar com visão estratégica). Seu “backspin” é a sua capacidade de antecipar o futuro e planejar a longo prazo. É o esforço dedicado ao aprendizado contínuo, ao desenvolvimento de liderança e à construção de uma reputação, o que dará sustentação para que seus projetos e ideias alcancem horizonte muito maior do que só a força de trabalho pura permitiria.

A Lição do Rei Pelé: Sinergia de Forças e o Cotidiano nos Negócios

Os pesquisadores Aguiar e Rubini não apenas explicaram os fenômenos, mas os provaram analisando um dos chutes mais lendários do futebol: o arremate de Pelé contra a Tchecoslováquia, em 1970. A bola foi chutada a impressionantes 29,1 m/s, bem acima da velocidade crítica para a Crise do Arrasto. O time de físicos da UFRJ provou que não era possível descrever a trajetória da bola — que passou raspando a trave após um voo inacreditável — sem levar em conta ambos os fenômenos: a Crise do Arrasto e o Efeito Magnus.

O Chute Campeão: Um Modelo de Sucesso na Carreira

O “gol que Pelé não fez” é o modelo ideal para qualquer estratégia de negócios ou desenvolvimento pessoal. Resumidamente, podemos associar o fator físico do esporte com a aplicação prática no dia a dia:

Conclusão: Use a Física para Dominar Seu Jogo e sua carreira

Na vida e nos negócios, o fracasso muitas vezes não vem da falta de esforço, mas de desistir logo antes de atingir a Crise do Arrasto. Muitos projetos morrem porque a equipe e/ou o empreendedor se esgotam lutando contra um Arrasto que ainda está em seu pico. Eles não entenderam que o esforço máximo era temporário e que, ao cruzar o limite da turbulência (o caos criativo, o ponto de saturação), o jogo ficaria mais leve e rápido.

O aprendizado é simples:

1. Chute Forte: Comece com força total (a velocidade inicial);
2. Seja um Gênio do Efeito: Não confie apenas na força. Desenvolva seu spin (suas habilidades laterais e estratégicas) para criar lift (sustentação) e levar você a um novo plano de carreira;
3. Ame a Turbulência: Lembre-se que, no ponto de crise, o caos é seu aliado. A turbulência nos processos é o que diminui a resistência e permite que você avance de forma eficiente.

A aerodinâmica do futebol, estudada por Aguiar e Rubini, é uma prova de que a performance de elite — seja de um craque ou de um líder — não é apenas questão de força, mas a combinação sinérgica de técnica (Magnus) e a coragem de quebrar a inércia (Arrasto).

Qual é o seu próximo “chute” vencedor? E qual é o spin estratégico que você vai dar nele?

Pense nisso e prepare-se para ver sua carreira fazer uma curva improvável e atingir um alcance muito maior. Se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, ajude o seu cliente a olhar os desafios profissionais sob essa ótica.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como reconhecer e superar a crise do arrasto para fazer sua carreira  e seus negócios decolarem com mais leveza e direção? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

Palavras-chave: crise do arrasto nos negócios, crise do arrasto, força de arrasto, arrasto, a crise do arrasto, a crise do arrasto nos negócios, superar a crise do arrasto, como vencer o arrasto na carreira, como vencer o arrasto nos negócios, crise do arrasto e liderança, turbulência nos negócios e performance

O post A Física do Chute Perfeito: Porque Sua Carreira e Negócio Precisam Disso! apareceu primeiro em Cloud Coaching.

O Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), com sua vasta experiência em aplicar o Foresight Estratégico a desafios corporativos e sociais em todo o mundo, compilou e refinou dez princípios fundamentais que guiam a maneira eficaz de conduzir essa prática. Esses princípios, que se baseiam em uma combinação de experiência acumulada e inspiração dos pensadores da área, representam a base de uma cultura que permite às organizações não apenas sobreviverem, mas prosperarem em um mundo de tantas transformações.

O texto apresenta o Foresight Estratégico como uma disciplina essencial para a resiliência e o sucesso organizacional, tanto mais em um mundo de complexidade e incerteza crescentes. Em um cenário global marcado por mudanças rápidas e não lineares, a capacidade de antecipar e se preparar para futuros potenciais é mais do que uma vantagem competitiva; é um imperativo para a resiliência e a sustentabilidade de qualquer organização.

O Foresight Estratégico transcende as tradicionais projeções e forecasts, oferecendo uma abordagem de pensamento sistêmico para a construção de futuros organizacionais mais robustos. O CIFS afirma que organizações com a cultura de foresight estratégico tendem a ter um desempenho significativamente superior. Embora cada projeto seja único e deva se adequar a contextos, premissas e objetivos específicos, mesmo aplicações mais simples podem capacitar equipes treinadas a anteciparem melhor o futuro.

Os 10 Princípios para o Desenvolvimento do Foresight Estratégico

1. Foresight Estratégico é uma forma de pensamento sistêmico

O Foresight Estratégico é, acima de tudo, uma abordagem de pensamento sistêmico. Seu propósito é garantir uma visão de alta qualidade sobre os potenciais desfechos futuros, indo além do que as projeções e os forecasts tradicionais podem oferecer. Esse foco se dirige às mudanças potenciais no ambiente externo da organização, incluindo resultados que estão “além dos números” e sinais de impacto que, de outra forma, seriam ignorados. Ao identificar essas dinâmicas, o foresight influencia diretamente no ambiente estratégico e, consequentemente, nas decisões de cunho estratégico.

2. Foresight e Estratégia são partes complementares de um processo único

O Foresight e a Estratégia não são atividades isoladas, mas sim partes complementares de um único processo, o qual visa o sucesso organizacional futuro. É crucial entender que os resultados do foresight não são as estratégias em si, mas sim insights que devem inspirar o planejamento estratégico. A disciplina deve estar sempre ligada a um propósito estratégico, pois devemos entender que:

• Sem foresight, a estratégia corre o risco de ficar cega às mudanças contextuais, transformando-se em uma “receita para o fracasso” quando a mudança ocorre;
• Sem estratégia, o foresight pode facilmente tornar-se mera conjectura e perder a conexão com a realidade organizacional.

3. O Foresight Estratégico olha além do horizonte tradicional de planejamento

Essa disciplina nos encoraja a olhar para além do horizonte temporal tradicional do planejamento estratégico (tipicamente de três a cinco anos). Pensar apenas dentro do horizonte atual tende a limitar a “flexibilidade mental” e frequentemente leva a um pensamento dependente do caminho, ou seja, a replicar o presente. Pensar em um prazo mais longo (10+ anos) estimula a exploração de alternativas futuras que podem ser significativamente diferentes do status quo atual.

4. O Foresight Estratégico serve a uma ampla gama de contextos organizacionais

A versatilidade do foresight permite sua aplicação a diversos contextos, incluindo a Melhor Antecipação Estratégica e Política (para identificar e se preparar mais cedo para futuras oportunidades e riscos), a Inovação em Negócios ou Políticas (para estimular novos pensamentos) e, ainda, a chamada Prova de Futuro (para identificar lacunas e testar estratégias existentes ou propostas contra uma variedade de futuros plausíveis). O contexto de aplicação pode se estender além da organização, inspirando liderança de pensamento ou a definição de visão.

5. Não se trata de fazer predições, mas de explorar futuros plausíveis

Este é um dos princípios mais importantes: o foresight estratégico não visa fazer previsões do futuro, mas sim explorá-lo em termos de “futuros plausíveis”. O futuro considerado inerentemente imprevisível, com múltiplos fatores interagindo de formas complexas para criar futuros surpreendentes em um mundo não linear. Não há respostas definitivas sobre o que o futuro trará. Portanto, o objetivo é explorar futuros plausíveis, informados por: Trajetórias e fontes externas de mudança, sinais emergentes de mudança e, ainda, incertezas críticas emergentes.

6. O processo é tão importante quanto os resultados finais

No foresight estratégico, o futuro não é um destino — é uma ferramenta. O processo de foresight em si é considerado tão ou mais importante que os resultados finais. O processo deve ser projetado para desenvolver o aprendizado, ampliar os horizontes dos participantes e ajudar a construir uma compreensão compartilhada dos potenciais resultados futuros. O desafio mais difícil desta disciplina é facilitar a transição, ajudando as pessoas a pensarem no futuro de novas maneiras.

7. Explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente

O Foresight tem foco em explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente. A abordagem busca aprender sobre o presente através da lente do futuro, em contraste com a tentativa de entender o futuro a partir da perspectiva do presente. Esta inversão de perspectiva é fundamental para quebrar o ciclo do pensamento de “negócios como de costume”.

8. O Foresight Estratégico deve ser abordado como inteligência coletiva

O Foresight Estratégico deve ser visto e abordado como uma forma de inteligência coletiva. Afinal, os resultados de um foresight de qualidade só podem ser gerados e avaliados através do diálogo e da troca de ideias entre pessoas que trazem perspectivas diversas para os debates, de forma o mais não partidária possível. Este intercâmbio é a chave para facilitar novas e viáveis perspectivas sobre desenvolvimentos futuros relevantes. Não é possível “estudar o futuro” passivamente e esperar aprender algo de valor.

9. O Foresight Estratégico busca desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais

O foresight tem o papel crucial de desafiar a tendência humana e organizacional de favorecer o futuro dos “negócios como de costume” e de não explorar adequadamente alternativas viáveis. As Imagens antigas e obsoletas do futuro — muitas vezes mantidas pelas organizações — precisam ser, sem dúvida, renovadas. Esta renovação leva a decisões mais informadas e menos obscurecidas por vieses de julgamento e suposições equivocadas. O foresight busca, assim, desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais arraigadas.

10. A aplicação na prática não é um exercício acadêmico

Embora o foresight seja um campo bem estabelecido, com uma base acadêmica robusta que adota princípios da boa prática científica, o sucesso do foresight estratégico é pragmático e prático (hands-on). A prática bem-sucedida baseia-se em metodologias rigorosas e estruturadas, mas também na arte sutil da construção de significado (sense making), intuição, curiosidade e criatividade. A aplicação na prática não é, portanto, um mero exercício acadêmico.

Ao integrar estes 10 princípios apresentados pelo CIFS, indivíduos e organizações podem desenvolver a capacidade de antecipação estratégica, transformando a incerteza de um obstáculo em um catalisador para o aprendizado, a inovação e o sucesso duradouro. Vale a pena tentar introduzir em sua organização este tipo de abordagem, ainda que de forma controlada e limitada em seu início. E se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, cabe entender melhor sobre o assunto e orientar seu cliente para que, com o Foresight Estratégico, gere significativo impulsionamento dos negócios.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o Foresight Estratégico pode transformar o futuro das organizações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também:  Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

Palavras-chave: foresight estratégico, transformação organizacional, resiliência corporativa, pensamento sistêmico, planejamento estratégico, princípios do foresight estratégico, foresight estratégico nas organizações, como aplicar o foresight estratégico, foresight estratégico e futuro corporativo, desenvolvimento do pensamento sistêmico

O post Princípios Essenciais para a Transformação Humana e Organizacional apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Com certeza, sendo criterioso na avaliação do portfólio de projetos que estão sendo apresentados.

De acordo com as matérias citadas[1], 95% dos projetos de IA não geraram retorno para a empresa conforme um estudo do MIT que entrevistou cerca de 150 líderes de IA e 350 funcionários envolvidos em aproximadamente 300 implantações públicas de IA generativa.

Apesar de não achar uma amostra significativa, acredito que possamos tirar algumas reflexões sobre as possíveis causas desse índice de fracassos, a começar pelo fato que IA é uma ferramenta para resolver um problema e, partindo dessa premissa, projetos baseados em IA:

• Devem contemplar a revisão dos processos da empresa que serão automatizados, caso contrário não trarão os resultados esperados;
• São mais indicadas em operações padrão, repetitivas ou com grande volume de interações, pois se torna mais fácil medir o seu resultado;
• Precisam de IAs treinadas em operações com dependência de contexto ou avaliações subjetivas, podendo impactar o custo da operação; e
• Necessitam monitoramento constante para ter-se a certeza de que estão em operação e atendendo os padrões esperados.

É fato que a IA é uma ferramenta que facilita absurdamente o nosso dia a dia e veio para ficar, mas isso não quer dizer que ela é a solução de tudo, principalmente se não se sabe qual é o problema devemos resolver.

Se já estava difícil escolher qual projeto priorizar, agora ainda mais com a massiva recomendação, ou orientação, para o uso da IA em todas as áreas da empresa, ou como se propaga por alguns “AI first”.

A lista de projetos normalmente é grande independentemente do tamanho da empresa, seu setor de atuação ou sua localização. A diferença é apenas a quantidade de projetos, complexidades envolvidas e recursos necessários.

A lista de projetos é ilimitada em contraposição a recursos (equipe, tempo e dinheiro) limitados, o que exige a priorização de qual projeto implantar.

Uma priorização que não deve ser por achismos ou modismos, ainda mais sabendo que é impossível dizer de antemão o projeto que terá sucesso e qual fracassará. A priorização deve seguir um processo estruturado, claro e transparente passando por:

1. Definição dos objetivos a serem atingidos, separando entre objetivos de curto e longo prazo;

2. Identificação de qual projeto viabilizará cada objetivo, lembrando que um objetivo pode precisar mais de um projeto, da mesma forma que um projeto pode viabilizar o atingimento de mais de um objetivo;

3. Estabelecimento cronograma, orçamento, indicadores e metas dos resultados esperados de cada projeto listado;

4. Criação de critérios claros e objetivos para a avaliação de todos os projetos, com os seus respectivos pesos, por exemplo:

• Alinhamento estratégico: Regulatório peso 5, Estratégico peso 3 e operacional peso 1;
• Resultado esperado: 3 faixas de valores de aumento de receita ou redução de custos. Quanto maior o resultado, maior o peso;
• Esforço de implantação: 3 faixas de quantidade de horas estimadas para a implantação. Quanto maior a quantidade, menor o peso;
• Times envolvidos na implantação: para identificar a carga de trabalho de cada um dos times
• ……

5. Esse mapeamento resultará em um ranking de projetos. Valide-o com a estratégia da empresa e estabeleça um plano de trabalho de implantação dos projetos.

Isso não garantirá que todos os projetos implantados terão sucesso, só garantirá que os recursos foram, de fato, destinados aos com maior probabilidade de melhorar a performance financeira ou operacional da empresa.

Recomendo que avaliem e discutam PoC[2] ou Piloto[3] à parte desse processo. Somente devem ser contempladas se a hipótese que queriam testar estiver validada e passaram a ser parte de um projeto.

Independentemente de ser Poc, Piloto ou Projeto é importante medir o seu resultado. Não para achar culpados e puni-los, mas para saber o que ocasionou o erro, corrigi-lo e reiniciar o processo.

Como funciona na sua empresa? Comente comigo!

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como avaliar, priorizar e implantar projetos de IA que realmente entregam resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Orçamento Anual: Ainda Faz Sentido em um Mundo VUCA e BANI?

[1] Fontes secundárias que citam o estudo do MIT “The GenAI Divide: State of AI in Business 2025”.

* https://aimagazine.com/news/mit-why-95-of-enterprise-ai-investments-fail-to-deliver?utm_source=chatgpt.com
* https://www.entrepreneur.com/business-news/most-companies-saw-zero-return-on-ai-investments-study/496144?utm_source=chatgpt.com; e 
* https://www.computerworld.com/article/4042361/study-95-percent-of-corporate-generative-ai-projects-fail.html?utm_source=chatgpt.com

[2] PoC (Proof of Concept = prova de conceito): experimentação inicial, geralmente de pequena escala, para verificar a viabilidade técnica de uma ideia ou tecnologia em condições controladas.

[3] Piloto: teste aplicado em ambiente real e limitado (ex.: um setor ou processo específico), para validar uma tecnologia ou operação e medir o seu retorno potencial.

Palavras-chave: projetos de IA, falhas em projetos de IA, projetos de IA não entregam resultado, priorização de projetos de IA, retorno sobre investimento em IA, por que projetos de IA fracassam, por que projetos de IA fracassam e como evitar, estratégias para aumentar o sucesso da IA, como medir resultados de projetos de IA, principais erros em projetos de IA

O post Cerca de 95% dos projetos de IA não entregam o que prometem. Como não ser parte dessa maioria? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

O que é feedback?

É um “parecer” sobre determinada pessoa ou um grupo de pessoas na realização de um trabalho, com a intenção de avaliar um desempenho. Do meu ponto de vista, trata-se de uma ferramenta poderosa no campo da liderança.

Ao longo da minha experiência como líder tenho observado que esta ferramenta revela tanto os pontos positivos quanto as necessidades de melhoria do trabalho executado, tendo em vista a performance do profissional, bem como um melhor resultado nas suas entregas.

Existe alguma regra?

Particularmente, aplico muito esta regra prática, não só por ser simples, mas como citei acima, por contribuir no desenvolvimento do profissional em questão e contribuir no resultado positivo das suas entregas.

Sendo assim, o feedback deve ser fornecido logo depois do fato ocorrido e pode ser de “patrocínio positivo” ou de “melhoria”.

Para fornecer um feedback a alguém, identifique três elementos essenciais: o momento, a ação e o impacto:

• MOMENTO: Em que momento e local o evento aconteceu?
• AÇÃO: Qual foi o comportamento do profissional?
• IMPACTO: Qual foi o resultado da ação?

Exemplo de feedback de patrocínio positivo:

• MOMENTO: Hoje, durante a nossa reunião.
• AÇÃO: Você contribuiu com muitas ideias e sugestões importantes.
• IMPACTO: Terminamos a reunião mais cedo e com o sentimento de que encontramos o caminho para atingir o objetivo.

Exemplo de feedback de melhoria:

• MOMENTO: Hoje.
• AÇÃO: Você saiu mais cedo para almoçar e deixou um cliente a esperá-lo.
• IMPACTO: O cliente ficou aborrecido e disse que não quer mais ser atendido por você. O que você pode fazer para contornar esta situação?

Fornecendo Feedback

• Seja OPORTUNO, forneça o feedback logo após o acontecimento do fato.
• Forneça feedback apenas quando tiver algo a DIZER, CORRIGIR ou ELOGIAR.
• Antes de fornecer feedback, REFLITA sobre a sua intenção, se não for gerar algo positivo é melhor não o dar.
• Seja ESPECÍFICO, CONCRETO e DESCRITIVO, apresente fatos e não faça inferências sobre os sentimentos, caráter ou motivos da outra pessoa.
• Seja EMPÁTICO, JUSTO, IMPARCIAL e RESPEITADOR ao transmitir o feedback.
• Não DESQUALIFIQUE, CULPE ou HOSTILIZE a pessoa.

Recebendo Feedback

Seja qual for o parecer recebido sobre uma conduta ou trabalho, sinta que a intenção é, de fato, ajudar no crescimento do seu perfil como profissional. Portanto, ouça o que deve ser dito, entenda, avalie o verdadeiro sentido e agradeça.

Está difícil avançar sozinho?

Peça ajuda a um profissional que saiba como apoiá-lo nesta e em outras questões de liderança, para que você prossiga confiante e preparado para continuar se desenvolvendo como líder.

Esse profissional se comunicará de forma objetiva, utilizando metodologias, ferramentas e estratégias focadas em suas necessidades, com o propósito de potencializar capacidades, desenvolver competências de autoliderança, mudar comportamentos, aumentar a autoconfiança pessoal e profissional. Ou seja, contribuir para sua transformação de vida, ajudando-o a atingir seus objetivos com resultados positivos.

Gostou do artigo?

Quer saber mais como o feedback pode se tornar a ferramenta mais poderosa da liderança e capaz de desenvolver pessoas, confiança e resultados duradouros? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
https://www.linkedin.com/in/coach-graca-bogea
https://www.gracabogea.com.br/
coach@gracabogea.com.br

Confira também: Coaching e um Mundo Orientado por Valores

Palavras-chave: feedback na liderança, liderança eficaz, desenvolvimento profissional, cultura de feedback, autoconfiança profissional, importância do feedback na liderança, como dar e receber feedback de forma eficaz, feedback construtivo no ambiente de trabalho, ferramentas de desenvolvimento de liderança, como o feedback melhora a performance das equipes

O post Feedback: Uma Ferramenta Poderosa da Liderança apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Recentemente, em uma conversa informal com um amigo profissional de criação publicitária, surgiu um debate interessante. Será que ao tomar uma decisão, o ser humano sempre é influenciado pela sua emocionalidade? Ou será que há situações em que a racionalidade será imperativa?

O argumento de que, como elemento final, a decisão sempre será guiada pela emoção, significa que estaremos apostando na esperança e na confiança de que a escolha tenha sido a melhor opção, ainda que saibamos de um potencial risco de que pode não dar certo.

Por outro lado, entendemos que há decisões tipicamente por impulso, baseadas em pura emoção, mas também há aquelas que são tomadas após uma avaliação detalhada de prós e contras, com potenciais perdas e ganhos.

Quando nos deparamos com uma escolha — desde algo simples, como decidir o que comer, até algo complexo, como investir na bolsa ou comprar uma casa — surge uma questão antiga: somos guiados pela emoção ou pela racionalidade?

Então, aproveitando que temos recursos de inteligência artificial para nos ajudar, somando a uma experiência prévia deste colunista como pesquisador acadêmico, decidi levar o assunto à frente e construir uma linha de pensamento baseada nas referências de artigos e estudos já publicados. A seguir, aqui vem uma compilação que, espero, possa estimular uma agradável reflexão ao leitor. Ao final da postagem estão listadas as referências aqui adotadas, considerando que não houve compromisso com a revisão total da literatura existente para o assunto.

De um lado, há quem defenda que, no momento final, sempre é a emoção que pesa: a esperança de ter feito a melhor escolha, a confiança de que tudo dará certo, mesmo diante de riscos. De outro lado, há situações em que análises detalhadas de prós e contras parecem de fato dominar, como nas decisões financeiras ou de negócios. A verdade, porém, é que a ciência já mostrou: razão e emoção não são forças opostas, mas complementares. Toda decisão humana é híbrida.

A inevitável influência das emoções

As emoções são mecanismos evolutivos que funcionam como atalhos mentais. Elas nos ajudam a agir rapidamente diante de riscos, sem precisar calcular probabilidades em cada passo. Esse “atalho” pode ser útil ou, em certos casos, pode nos levar a equívocos.

• Compras impulsivas: uma sensação de prazer, nostalgia ou pertencimento pode nublar a análise objetiva e levar alguém a gastar mais do que o planejado (e em itens desnecessários);
• Reações de medo: ao sentir perigo, ativamos respostas de luta ou fuga antes mesmo de avaliar friamente os fatos. Esse mecanismo que garantiu a sobrevivência dos ancestrais pode, hoje, levar à procrastinação ou a decisões precipitadas;
• Influência social e política: em debates polarizados, muitas vezes os argumentos perdem espaço para a carga emocional de quem os defende.

Ou seja: mesmo quando acreditamos estar agindo de forma lógica, as emoções frequentemente já prepararam o terreno do nosso julgamento.

O fim da racionalidade pura: descobertas da neurociência

Um dos estudos mais emblemáticos é o do neurocientista António Damásio, apresentado em O Erro de Descartes (1995). Ao investigar pacientes com lesões em áreas cerebrais ligadas às emoções, Damásio percebeu que, embora essas pessoas mantivessem plena capacidade lógica, eram incapazes de tomar decisões cotidianas simples.

Isso o levou à chamada hipótese do marcador somático: nossas experiências emocionais deixam “marcas” que ajudam a sinalizar rapidamente se uma escolha é boa ou ruim. Essa intuição visceral — um frio na barriga ou uma sensação de confiança — atua como bússola para que não fiquemos paralisados na análise interminável de opções. Assim, as emoções não serão falhas da razão, mas sim mecanismos que tornam possível decidir em cenários complexos e incertos.

Economia comportamental: quando a emoção domina os números

A teoria clássica do Homo Economicus — o ser humano totalmente racional, que decide sempre maximizando seu interesse — já foi amplamente contestada por estudiosos. Pesquisas de Daniel Kahneman e Amos Tversky mostraram que, mesmo em ambientes dominados por dados e planilhas, como o mercado financeiro, os vieses emocionais acabam influenciando no comportamento e na tomada de decisão.

• Aversão à perda: perder causa um impacto emocional quase duas vezes mais forte do que o prazer de ganhar a mesma quantia. Isso leva investidores a decisões aparentemente contraditórias, como manter ativos em queda ou vender cedo demais os que estão subindo;
• Excesso de confiança: sentimentos de otimismo exagerado e autoconfiança fora do controle fazem pessoas se arriscarem mais do que seria prudente, muitas vezes até colocando a própria vida em risco.

Mesmo em processos altamente técnicos, como comprar um imóvel ou negociar na bolsa de valores, é a emoção que dá o empurrão final: esperança, medo ou confiança.

O papel da racionalidade: estrutura e organização

Se as emoções dão o impulso, a racionalidade fornece o método. Quando avaliamos cenários complexos, recorremos a ferramentas racionais para estruturar o processo de escolha, por exemplo:

• Análise de cenários: avaliar possibilidades otimistas, pessimistas e realistas;
• Modelagem financeira: planilhas e projeções para mensurar riscos e retornos;
• Regras pré-definidas: critérios objetivos antes de decidir, reduzindo espaço para impulsos;
• Ferramentas estruturadas: matrizes de decisão, análises SWOT ou testes de sensibilidade ajudam a limitar os vieses emocionais.

Esse é o papel da chamada racionalidade limitada, conceito de Herbert Simon (1956). Como não conseguimos processar todas as variáveis possíveis, buscamos então soluções “boas o suficiente” (satisficing), em vez da opção perfeita. E, nesse momento de encerrar a análise, o alívio emocional tem peso decisivo.

Pontos de encontro: a decisão híbrida

Pesquisas atuais em psicologia e neurociência convergem para uma conclusão: a tomada de decisão é sempre um processo híbrido.

• A emoção inicia: o desejo de conquistar algo, o medo de perder, a ambição de crescer;
• A razão processa: coleta de dados, cálculos, projeções e comparações;
• A emoção finaliza: confiança, esperança ou intuição determinam quando se deve parar de analisar e, então, que chegou o momento de agir.

Como sintetizou Carla Tieppo, as emoções funcionam como “dados de valência”: atribuem significado rápido às opções, informando a razão sobre o que pode ser bom ou ruim.

Estratégias para equilibrar emoção e razão

Saber que nunca somos totalmente racionais nem puramente emocionais, esse é o primeiro passo para que possamos tomar melhores decisões. Algumas práticas ajudam a equilibrar ambos os lados:

1. Autoconsciência emocional: identifique o que você sente antes de decidir. Pergunte-se: “meu medo ou entusiasmo está me guiando mais do que os fatos?”;
2. Base sólida de informações: colete dados confiáveis de múltiplas fontes assim reduzindo o espaço para distorções emocionais;
3. Estrutura deliberativa: use ferramentas analíticas para organizar os prós e contras;
4. Simulação mental: imagine as consequências de longo prazo de cada escolha e observe sua reação emocional a esses cenários;
5. Consulta externa: buscar a visão de terceiros ajuda a expor vieses e equilibrar perspectivas.

Conclusão

Nem as decisões mais calculadas escapam da emoção, nem as mais impulsivas deixam de conter alguma racionalidade. Emoção e razão formam uma dupla inseparável na vida humana.

Enquanto a emoção nos conecta a valores, desejos e experiências passadas, a razão nos dá método e clareza para estruturar escolhas. O equilíbrio entre ambas não apenas enriquece a decisão, mas também aumenta a chance de os resultados serem sustentáveis e satisfatórios. No fim, o segredo não é escolher entre razão e emoção, mas aprender a deixá-las dialogar em todos os seus momentos de reflexão e decisão.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como emoção e razão moldam suas decisões, mesmo quando você acredita estar sendo racional? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Observação importante: Não houve a preocupação em apresentar esta postagem com formato acadêmico, mas sim fazer a compilação resumida das principais conclusões incluídas nas fontes referenciadas. Os leitores que, porventura, queiram avançar nesse tema, terão então nessas fontes as informações adicionais que muito poderão contribuir com a construção de opinião.

Referências - Artigos recentes:

Marques, R. H.; Violant-Holz, V.; Damião da Silva, E. (2024). Emotions and decision-making in boardrooms — a systematic review from behavioral strategy perspective. Frontiers in Psychology, 15, 1473175.
https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2024.1473175/full

Li, Y.; Song, Z.; Jin, S.; Zhang, D. (2024). How do emotions respond to outcome values and influence choice? Psychological Research.
https://doi.org/10.1007/s00426-024-02001-3 https://wrap.warwick.ac.uk/view/divisions/warwick=5Fbusiness=5Fschool/2024.html

Mikels, J. A.; Tallahu, D. B. (2023). Emotion, Aging, and Decision Making: A State of the Art Mini-Review. Advances in Geriatric Medicine and Research, 5(1), e230003. https://doi.org/10.20900/agmr20230003
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37216197/

Peng, C.; Chen, Y.; Li, W.; Xu, Z. (2024). Emotion-impacted Decision-making under Risks. Advances in Social Behavior Research, 4(1).
https://doi.org/10.12345/asbr.2024.18309

Tieppo, C. (2023 - em Endosfera). Emoção na tomada de decisão: suas escolhas são mesmo racionais?
https://endosfera.santodecasa.net/emocao-na-tomada-de-decisao/

Tsubomi, H.; Takeda, Y.; Sugiura, M. (2024). Highly logical and non-emotional decisions in both risky and social contexts: understanding decision making in autism spectrum disorder through computational modeling. Cognitive Processing.
https://doi.org/10.1007/s10339-024-01182-4

PUCRS Online. Emoção na Tomada de Decisão: Impactos e Complexidade. 26 de março de 2025.
https://online.pucrs.br/blog/emocao-tomada-decisao-complexidade

Outras referências:

Damásio, A. (1995). O Erro de Descartes: Emoção, Razão e o Cérebro Humano. Lisboa: Publicações Europa-América.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.

Loewenstein, G., Weber, E. U., Hsee, C. K., & Welch, N. (2001). Risk as Feelings. Psychological Bulletin, 127(2), 267-286.

MundoPsicologos.com. O papel das emoções na tomada de decisões: Como equilibrar razão e sentimento. 28 jul. 2023.

SBIE.com.br. Blog: Tomada de Decisão Emocional: O Papel das Emoções no Processo de Tomada de Decisão. 23 out. 2024.

Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138.

Confira também: O Poder dos Mitos e Metáforas para Criar o Futuro

Palavras-chave: emoção e razão, tomada de decisão, neurociência das emoções, decisões humanas, racionalidade e emoção, como a emoção influencia as decisões humanas, relação entre emoção e razão na tomada de decisão, o papel da emoção e da razão nas decisões, decisões emocionais e racionais, equilíbrio entre emoção e racionalidade

O post Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

No campo dos estudos que tentam projetar futuros, poucos nomes são tão influentes quanto o de Solhai Inayatullah. Futurologista, cientista político e criador da Análise de Camadas Causais (no original, Causal Layered Analysis), Inayatullah revolucionou a forma como abordamos o futuro, indo muito além de previsões estatísticas para então desvendar melhor as histórias, mitos e metáforas que moldam nossa realidade.

Sua obra nos convida a uma jornada de “mergulho profundo”, questionando as narrativas dominantes e revelando as questões que se mostram ocultas e que causam os desafios de nosso tempo.

Inayatullah argumenta que a maioria das análises de futuros se fixa em eventos superficiais ou em tendências lineares, o que ele chama de “futuro usado”. Esse futuro é uma projeção do presente, sem espaço para a verdadeira inovação ou transformação. Para ele, a mudança genuína acontece quando desvendamos e mudamos as narrativas profundas que sustentam nossos contextos de vida.

A Análise de Camadas Causais (ACC) é a técnica que ele desenvolveu para fazer exatamente isso, operando em quatro níveis de profundidade, por vezes sendo comparada a um iceberg.

Nessa metáfora com as quatro camadas da análise causal, temos que a maior parte da massa de um iceberg está abaixo da superfície. A camada visível representa os problemas óbvios, enquanto as camadas mais profundas contêm as estruturas, as visões de mundo e os mitos que realmente governam nossa realidade. A ACC nos guia por esses quatro níveis de profundidade, que são assim identificados:

Lítany (Litania – O Quê?):

Esta é a camada mais superficial, o nível de “o quê” está acontecendo. Isso inclui os dados, fatos, estatísticas e notícias que dominam o nosso dia a dia. Pense em manchetes de jornais como “o aumento da criminalidade” ou “o desemprego”.

Essa camada é reativa e, por si só, pode levar à “paralisia por análise” ou a soluções de curto prazo que não enfrentam a raiz do problema. A ACC nos encoraja a usar essa camada como ponto de partida para a investigação e os estudos que serão realizados, porém sem se fixar só nela.

Systemic Causes (As Causas Sistêmicas e Sociais – Por Quê?):

Um nível abaixo da Litania, encontramos o “por quê” das coisas. A análise se aprofunda para entender as estruturas, instituições e relações que produzem esse “o quê”. Aqui questionamos os sistemas, atores e os fatores econômicos, sociais e tecnológicos envolvidos. Por exemplo, o problema do desemprego (Litania) pode ser causado pela automação, políticas educacionais ou legislação trabalhista (causas sistêmicas). A maioria das análises de políticas públicas e estratégias corporativas opera neste nível, mas Inayatullah ressalta que neste nível as soluções ainda são limitadas.

Worldview/Discourse (A Visão de Mundo e o Discurso – Quem?):

A terceira camada explora o “quem” está nesse contexto. É o nível dos valores, crenças e suposições que moldam a forma como diferentes grupos percebem a realidade. A análise aqui se torna qualitativa e crítica.

Por exemplo, a crise climática pode ser vista como problema de tecnologia por um engenheiro, de justiça social por um ativista, ou de mercado por um economista. Cada visão de mundo impõe seu próprio discurso e as soluções propostas. A ACC nos força a reconhecer que não existe uma única “verdade”, mas sim múltiplas perspectivas, e que o poder que uma visão de mundo tem para se sobrepor a outras determinará a direção que será tomada para determinada solução.

Myth/Metaphor (Mitos e Metáforas – Para quê? Com qual narrativa?):

No parte mais baixa do iceberg está a camada que é profunda e poderosa. Os mitos são as histórias fundacionais, muitas vezes inconscientes, que explicam nossa existência. As metáforas são as imagens e analogias que usamos para dar sentido à realidade.

Por exemplo, a metáfora da “guerra contra as drogas” molda a questão como um conflito a ser vencido com punição, em vez de um problema de saúde pública. A mudança real, de acordo com Inayatullah, só é possível quando desafiamos ou substituímos esses mitos e metáforas. Se o mito dominante é o da escassez e competição (“uma selva”), as soluções serão de controle e exclusão. No entanto, ao evocar um mito alternativo, como o de um futuro com cooperação e abundância (“um jardim”), podemos abrir espaços para soluções radicalmente diferentes e transformadoras.

O poder da ACC não se limita à análise de grandes problemas sociais. Inayatullah sugere que apliquemos o conceito ao próprio desenvolvimento pessoal, ajudando indivíduos a desvendarem os mitos e narrativas que moldam suas identidades. As reclamações diárias de uma pessoa podem ser a “Litania”, suas rotinas e relacionamentos as “Causas Sistêmicas”, e suas crenças limitantes as “Visões de Mundo”.

No nível mais profundo, os “Mitos e Metáforas” são as histórias que contamos a nós mesmos sobre quem somos e o que é possível. Transformar essas histórias é o primeiro passo para o autoconhecimento e, então, para a autotransformação.

No âmbito organizacional, a ACC permite identificar narrativas que limitam o crescimento.

Uma empresa que opera sob a narrativa de “crescimento a qualquer custo” pode gerar culturas tóxicas. Ao reimaginar sua metáfora fundacional de “máquina de lucro” para “ecossistema de valor compartilhado”, é possível redesenhar estratégias e modelos de negócio.

Na mesma linha, podemos aplicar a ACC para analisar o futuro de cidades, países e civilizações. A metáfora escolhida, a exemplo de uma cidade ser vista como “centro de comércio” versus “comunidade regenerativa”, influencia diretamente as políticas urbanas e o estilo de vida de seus cidadãos.

Uma das ideias centrais de Inayatullah é que o futuro não é um destino específico a ser descoberto, mas uma construção narrativa plural a ser criada. Em outras palavras, o futuro é um projeto de design, e o primeiro passo desse design é desvendar o que está oculto sob a superfície. Em vez de um único “futuro”, existem “futuros” prováveis, possíveis e preferíveis.

Como ferramentas de análise, além do conceito dado pela ACC, ele oferece o Triângulo de Futuros (no original, Futures Triangle) e os Seis Pilares do Pensamento de Futuros (no original, Six Pillars of Futures Thinking), os quais ajudam a mapear e navegar por essas possibilidades.

O Triângulo de Futuros avalia três forças que moldam o futuro: o impulso do presente (tendências atuais), o peso do passado (barreiras e legados históricos) e a imagem projetada para o futuro (visões desejadas ou temidas). O equilíbrio entre essas forças determinará a viabilidade de uma transformação. Além disso, os Seis Pilares do Pensamento de Futuros propõem uma metodologia integrada para uma adequada projeção estratégica. Eles incluem:

• Mapeamento (Mapping): Identificar as tendências e os atores;
• Antecipação (Anticipation): Imaginar os cenários futuros;
• Tempo (Timing): Compreender e alinhar os ritmos e ciclos históricos;
• Aprofundamento (Deepening): Usar a ACC para explorar narrativas profundas;
• Criação de Alternativas (Creating Alternatives): Desenvolver futuros alternativos, e;
• Transformação (Transforming): Implementar mudanças reais e sustentáveis.

Inayatullah deixa uma provocação poderosa: quem está contando a história do seu futuro? É você ou são os algoritmos, os medos coletivos, os paradigmas herdados? O trabalho desse estudioso nos lembra que temos a capacidade de moldar o futuro que desejamos, mas essa expectativa exige que nos tornemos mais conscientes das camadas profundas que sustentam nossa realidade.

A ACC é, em essência, uma ferramenta para o pensamento crítico e a emancipação, libertando-nos da superficialidade e permitindo reescrever as nossas narrativas.

O conceito defendido por Inayatullah, conforme apontam alguns estudos sobre a ACC, tem conexão com diversas correntes intelectuais, da filosofia à psicologia e, até mesmo, com as tradições contemplativas do Oriente.

Essa transdisciplinaridade torna a ACC uma ferramenta capaz de integrar razão, emoção, espiritualidade e política. Em uma era de superficialidade e excesso de dados, essa abordagem nos lembra que a verdadeira transformação começa nas histórias que acreditamos sobre nós mesmos e sobre o mundo. Ao mudarmos essas histórias teremos a capacidade de redirecionar nossas vidas.

Sohail Inayatullah nos ensina que o futuro não é uma linha reta, mas se compara a um jardim. Podemos escolher quais sementes plantar e quais ervas daninhas arrancar. E assim o ACC passa a ser um convite para cultivarmos esse jardim com dedicação, beleza e propósito.

Quem gostou desta proposta de Sohail Inayatullah, pode assistir, a seguir, à apresentação que ele fez no TEDxNoosa 2013, com legendas em português. Cabe comentar que, em fevereiro de 2020, Sohail Inayatullah esteve no Brasil (Rio de Janeiro) aplicando a metodologia ACC em um programa da agência WFuturismo, especializada em metodologias para estudos de futuros.

Se você trabalha com desenvolvimento humano, coaching, educação, liderança ou inovação, o ACC pode ser uma ferramenta transformadora para ajudar pessoas e organizações a se reconectarem com seus valores mais profundos e a desenharem futuros mais conscientes.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais quais mitos e metáforas ainda estão moldando silenciosamente o seu futuro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

Palavras-chave: mitos e metáforas, análise de camadas causais, análise causal em camadas, Sohail Inayatullah, futuros possíveis, narrativa profunda, poder dos mitos e metáforas, análise de camadas causais ACC, Sohail Inayatullah e futuro, transformação pelas narrativas, futuros preferíveis e possíveis

O post O Poder dos Mitos e Metáforas para Criar o Futuro apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Em minha rotina de sempre buscar o autoconhecimento e ampliar o acesso a conteúdos de qualidade, um dos canais do YouTube que costumo frequentar é o da BBC News Brasil.

Recentemente, tive acesso a um vídeo, publicado em junho de 2025, que me chamou a atenção e que se mostra extremamente atual com relação ao cotidiano das pessoas, de qualquer gênero ou idade. Ali, o fenômeno chamado de Paradoxo da Escolha é apresentado de forma clara: quanto mais opções temos, mais difícil se torna decidir, e menos satisfeitos ficamos com a escolha final.

Isso ocorre, em parte, pelo custo de oportunidade: sentimos a dor psicológica de renunciar às alternativas não escolhidas. Contraditoriamente, vivemos em uma era em que a liberdade de escolha é exaltada como um dos pilares da autonomia individual. A personalização, a variedade e o acesso ilimitado a produtos, experiências e relacionamentos são vistos como conquistas da modernidade.

Mas será que “mais” realmente significa “melhor”?

A psicologia comportamental nos alerta: o excesso de opções pode nos aprisionar em um ciclo de indecisão, ansiedade e arrependimento.

Esse é o ponto focal do que Barry Schwartz, psicólogo e professor emérito do Swarthmore College, chamou de Paradoxo da Escolha. Em seu livro “The Paradox of Choice: Why More Is Less”, publicado em 2004, Schwartz introduz dois perfis característicos quando da tomada de decisão:

• Maximizadores: São aqueles que buscam a melhor escolha possível. Avaliam exaustivamente todas as opções, o que os torna mais vulneráveis à ansiedade, ao arrependimento e à insatisfação. Estudos mostram que esse perfil está associado a uma maior propensão para a depressão e a um menor bem-estar emocional.
• Satisfazedores: Estes optam pela primeira alternativa que atende a critérios mínimos. Essa abordagem reduz o estresse, acelera decisões e aumenta a satisfação. Não se trata de conformismo, mas sim de uma estratégia adaptativa que preserva recursos cognitivos e emocionais.

Como citado no vídeo da BBC News Brasil, o paradoxo da escolha está presente em diversas esferas da vida moderna, por exemplo:

• Consumo digital: A infinidade de filmes na Netflix ou playlists no Spotify pode gerar paralisia decisória. Muitas vezes, passamos mais tempo escolhendo do que consumindo;
• Carreira e educação: A multiplicidade de cursos, especializações e oportunidades profissionais pode levar à procrastinação e à insatisfação crônica;
• Relacionamentos: Aplicativos de namoro como Tinder e Bumble oferecem uma prateleira enorme de possibilidades. Isso alimenta o medo de compromisso bem como a ilusão de que sempre há alguém melhor à espera.

Um dos experimentos mais citados sobre o paradoxo da escolha foi conduzido por Sheena Iyengar e Mark Lepper, em 2000.

Em um supermercado, consumidores foram expostos a duas situações: (a) um estande com 24 sabores de geleia, e (b) um estande com apenas 6 sabores. Embora o estande com mais opções atraísse mais curiosos, o grupo com menos opções comprou significativamente mais. A conclusão? Muitas opções podem atrair, mas poucas ampliam a ação e a satisfação.

A boa notícia é que podemos adotar práticas para reduzir o impacto negativo da sobrecarga decisória:

• Adote o estilo satisfazedor, pois para decisões cotidianas, o “bom o suficiente” é mais saudável do que o “perfeito”;
• Defina critérios claros, ou seja, estabeleça previamente o que é essencial para você. Isso ajuda a filtrar opções irrelevantes;
• Automatize decisões menores, o que significa criar rotinas para liberar energia mental quando de escolhas mais importantes;
• Evite comparações excessivas, procurando ter foco no que você escolher, em vez de ruminar sobre o que você deixou de lado;
• Pratique a gratidão a partir da valorização consciente da escolha feita como um antídoto poderoso contra o arrependimento, e;
• Invista no autoconhecimento e em práticas salutares que ajudam a alinhar suas decisões com seus valores pessoais.

O Paradoxo da Escolha nos convida a repensar o ideal moderno de liberdade.

A verdadeira autonomia não está em ter infinitas opções, mas em saber escolher com consciência e encontrar contentamento naquilo que já temos. Como disse Schwartz em um TED Talk do qual participou:

“Aprender a escolher é difícil. Aprender a escolher bem é ainda mais difícil. E aprender a escolher bem em um mundo de possibilidades ilimitadas pode ser difícil demais”.

Concluindo, ao contrário de nos deixar mais felizes, uma abundância de opções tende a nos bloquear, frustrar e provocar a sensação de que poderíamos ter escolhido melhor. Por essa razão, a simplicidade quando da tomada de decisão, longe de ser uma limitação ou fraqueza, pode ser o caminho mais direto para a serenidade.

Você que é coach, mentor, consultor ou mesmo conselheiro, já pensou nisso? Já levou esses princípios aos seus clientes que sofrem quando da tomada de decisão?

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o paradoxo da escolha influencia suas decisões e seu bem-estar no dia a dia? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar sobre isso!

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas mídias sociais ou, então, acesse meu site www.mariodivo.com.br.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

Palavras-chave: paradoxo da escolha, liberdade de escolha, preço da liberdade, tomada de decisão, Barry Schwartz, bem-estar emocional, o preço da liberdade e o paradoxo da escolha, paradoxo da escolha no cotidiano, excesso de opções e ansiedade, diferença entre maximizadores e satisfazedores, como simplificar decisões diárias, psicologia da tomada de decisão

O post O Preço da Liberdade e o Paradoxo da Escolha apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Até entendo o questionamento frente às rápidas mudanças de cenário, mas na minha opinião ele ainda e necessário.

Há cerca de um ano escrevi um artigo sobre a elaboração do orçamento anual. Não era uma “receita de bolo”, apenas fornecia algumas diretrizes que devem ser observadas no processo.

Sim, é um processo com atividades encadeadas e respectivos responsáveis, caso contrário ele não refletirá as necessidades da empresa, entre elas:

• Planejamento estratégico claro e conhecido por todos da empresa;
• Definição dos indicadores econômicos (inflação, taxa de câmbio, índices máximos de correção de contratos, etc.);
• Cronograma;
• Tratamento das despesas que impactam todas as áreas da empresa, por exemplo: telecomunicações, aluguéis, luz, energia, etc.; e
• Regras para os orçamentos interdependentes entre áreas, por exemplo: folha de pessoal (é recomendável que as áreas informem a quantidade de pessoas e cargos, sendo o orçamento responsabilidade do RH para garantir o padrão no cálculo; marketing e logística que dependem do plano de vendas.

Um orçamento, por mais estruturado que possa ser, envolve todas as áreas da empresa e com certeza sobrecarrega todos os que estiverem envolvidos, afinal as demais atividades também precisam ser cumpridas.

E essa tem sido a base do questionamento feito por algumas pessoas: faz sentido mobilizar e sobrecarregar os times para a elaboração do orçamento anual considerando a velocidade das mudanças que estão ocorrendo? Faz sentido todo o esforço na elaboração de um orçamento anual que poderá estar desatualizado quando for aprovado? Não seria melhor substituir o orçamento por um modelo mais simples e dinâmico, baseado em premissas atuais e considerando um horizonte mais curto?

Apesar da coerência do questionamento, não vejo “um OU outro” modelo, mas sim “um E outro” modelo. Sim, é isso mesmo. Vejo como modelos complementares e não alternativos, inclusive já utilizados por muitas empresas há muitos anos, conforme apresentei no artigo que escrevi das demonstrações financeiras. Nesse artigo, apresentei o modelo a seguir que chamo de “4 colunas”:

Esse modelo permite avaliar as variações entre:

• Real e orçado do último mês fechado e do acumulado no período;
• Orçado e projetado para os demais meses do ano, onde a coluna “ajustado” é a nova previsão desse período considerando os impactos dos novos cenários ou mesmo a reprogramação de receitas e despesas dos meses anteriores que ocorrem normalmente.
• Orçado e tendência do ano onde a coluna “ajustado” é a soma do real acumulado e a projeção dos meses futuros.

Essa visão permite identificar as diferentes origens dos desvios, quer sejam decorrentes dos erros de previsão ou mesmo das mudanças de cenários. Os ajustes precisam ser, de fato, realizados, mas antes precisamos de uma visão de onde queremos chegar que tem o orçamento como fonte.

As visões ajustadas desse modelo não demandam grande esforço; muitas delas são tratadas no processo normal da área financeira. Somente algumas rubricas exigem o envolvimento das outras áreas da empresa e mesmo assim, são questões pontuais e rapidamente resolvidas.

Mudar o processo de orçamento anual para horizontes de tempo menores, deve reduzir sim o esforço do time, porém com uma maior quantidade de execuções, o que não resultará em uma redução do esforço final do time.

Além de não ver benefícios nessa proposta, vejo malefícios. Trabalhar com horizontes de tempo maiores permite antecipar tendências de mercado que podem impactar os negócios da empresa. Trabalhar com horizontes curtos, mesmo reduzindo as incertezas, tornará a empresa reativa o que pode ser uma grande ameaça a sua atividade.

Como funciona na sua empresa? Existe o orçamento anual ou são previsões financeiras de curto prazo?

Gostou do artigo?

Quer saber mais de que forma as empresas podem equilibrar a disciplina do orçamento anual com a flexibilidade necessária em um mundo VUCA ou BANI? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marcio Motter
https://marciomotter.com.br/

Confira também: Você já ouviu falar do DREX? Será tão disruptivo quanto o PIX?

[1] VUCA = Volatility (volátil), Uncertainty (incerto), Complexity (complexo) e Ambiguity (ambíguo)
[2] BANI = Brittle (frágil), Anxious (ansioso), Nonlinear (não linear) e Incomprehensible (incompreensível)

Palavras-chave: orçamento anual, mundo VUCA, mundo BANI, flexibilidade financeira, planejamento estratégico, orçamento anual em empresas VUCA, orçamento anual em cenários BANI, equilíbrio entre orçamento e flexibilidade, benefícios do orçamento anual, modelos financeiros complementares

O post Orçamento Anual: Ainda Faz Sentido em um Mundo VUCA e BANI? apareceu primeiro em Cloud Coaching.

O processo de Coaching é um recurso eficaz para o reconhecimento dos valores humanos, por ser uma metodologia estruturada, de desenvolvimento comportamental e que promove o autoconhecimento

Com o Coaching, você terá uma clara percepção de expansão da consciência, do que é importante para você e quais valores são essenciais em sua vida.

Na experiência com os meus clientes de Coaching e alunos, percebo que tomar consciência dos seus valores, às vezes, torna-se um exercício bastante complexo. Por esse motivo, deveria ser uma prática adotada desde a infância, fazendo parte da educação recebida pela pessoa, de suas experiências de vida e daquilo em que acreditam.

A conscientização dos valores humanos é um dos exercícios mais valiosos de autoconhecimento!

O Coaching apoiará na percepção do que é importante para o indivíduo, quais valores são essenciais e como trabalhar as metas que estão de acordo com o que ele acredita e aceita. Trabalhar os valores, alinhando metas e objetivos, em um processo de Coaching, significa identificar o que motiva o sujeito, como motiva e por que motiva.

Valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa, organização e nação, que determinam a forma como se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.

Existem diversos valores como dignidade, respeito por si próprio, pelo próximo, pela natureza e pelo meio ambiente, aceitação, tolerância, flexibilidade, sinceridade, amizade, inovação, verdade, riqueza, cautela, desafios, realismo, confiança, e muitos outros.

O Coaching ajudará a ampliar a compreensão de tudo que é essencial e que está de acordo com o que você acredita e deseja conquistar.

A transmissão de importantes valores humanos consiste na base de um futuro pacífico e sustentável

Alguns autores afirmam que “a maior crise que o ser humano está enfrentando, atualmente, é a crise de valores. Essa crise está afetando a humanidade, que passa a viver sem um propósito, de forma egoísta, cruel e violenta. Assim, é necessário enfatizar a importância de bons exemplos na sociedade, pois a transmissão de importantes valores humanos consiste na base de um futuro mais pacífico e sustentável”.

A todo momento, os meios de comunicação, as instituições e familiares, fomentam valores que não pertencem, nem a mim, nem a você, enquanto indivíduo.

Richard Barrett, em seu livro “A Organização Dirigida por Valores”, cita que:

“Valores são um método simplificado de descrever o que é importante para nós, em qualquer momento no tempo. Valor é um motivo que impulsiona nossas vidas e precisamos nos manter fiéis a eles porque nos dão um firme sentimento de autovalorização. Nem sempre nos damos a oportunidade de sair da segurança para questionar valores herdados por nossos pais ou estabelecidos culturalmente. Valores não são fixos… a hierarquia de valores muda com a idade ou a partir das condições atuais da vida de um indivíduo. Geralmente, os valores são um reflexo das suas necessidades de vida, no momento. Valores ajudam a criar o futuro que estamos dispostos a viver e dão suporte a sobrevivência de um indivíduo…”.

Diferenças entre valores e crenças

“Existe um movimento, em quase todo o mundo, para expansão da consciência, que permite tomar decisões com base em valores e não mais em crenças”.

É importante mostrar as diferenças entre valores e crenças. Valores são universais e surgem da experiência de ser humano, ajudam a criar o futuro que a pessoa quer viver. Já as crenças surgem de determinado contexto e cultura, podem ser verdadeiras ou não, podem levar a resultados positivos ou não.

Valores são a base para orientar os comportamentos e decisões de pessoas, empresas ou nações

Na organização, os valores são os princípios que regem as relações dentro da empresa. São a base para orientar os comportamentos e decisões das pessoas que dela fazem parte. Estão diretamente relacionados com a visão e a missão da empresa e dos colaboradores.

Por exemplo, as empresas almejam que os colaboradores sejam éticos, confiáveis, proativos, responsáveis, flexíveis, tenham atitudes positivas etc. Mas será que os próprios dirigentes têm as respostas para questões como:

• Que papel a organização desempenha na sociedade?
• Como a organização se relaciona com o meio?
• A quem está servindo?

Da mesma forma, os dirigentes de uma nação devem pensar qual a sua missão e qual a sua visão de futuro para aquele país ou estado, para que as pessoas exerçam sua cidadania com dignidade. Quem está à frente de uma nação, está a serviço de um povo e deve servir aos interesses desse povo, priorizando valores que estejam de acordo com as necessidades do cidadão. Nesse caso, é fundamental rever posturas e atitudes para que os interesses de todos estejam acima dos interesses próprios.

O processo de Coaching é o recurso ideal para aprender como identificar e trabalhar os valores humanos.

O nosso objetivo é despertar uma reflexão profunda em todos aqueles que estão comprometidos com a evolução da consciência humana.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o alinhamento entre valores pessoais e profissionais pode transformar a forma como tomamos decisões e construímos relacionamentos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em lhe falar a respeito.

Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
https://www.linkedin.com/in/coach-graca-bogea
https://www.gracabogea.com.br/
coach@gracabogea.com.br

Confira também: Ser Bem-Sucedido: O Que Realmente Define o Sucesso Pessoal e Profissional

Palavras-chave: coaching e valores humanos, autoconhecimento e coaching, alinhamento de valores, crise de valores, decisões conscientes, mundo orientado por valores, como o coaching ajuda a identificar valores, alinhamento entre valores pessoais e profissionais, importância dos valores humanos no coaching, coaching para expansão da consciência, valores como base para decisões sustentáveis

O post Coaching e um Mundo Orientado por Valores apareceu primeiro em Cloud Coaching.

Na era da abundância informacional, clientes estão expostos a um volume de dados que ultrapassa, em um único dia, tudo o que nossos ancestrais consumiam em décadas. As empresas, em busca de “encantamento”, muitas vezes criam jornadas complexas, mas o cérebro humano exige apenas uma coisa: descansar. Nesse contexto, as ideias de Billy Nascimento sobre redução de esforço neural e o novo mindset de vendas, de Roberto Madruga, quase que se complementam, oferecendo um caminho pragmático para gerar valor ao cliente, estimular promotores e potencializar resultados comerciais.

Não é uma novidade, aos leitores de meus espaços, que gosto de me inspirar sempre em quem está na fronteira do conhecimento. Nesse sentido, tanto Billy como Roberto ocupam lugares bem destacados. Daí que, coincidentemente, recentemente ambos fizeram publicações tão interessantes que, após a leitura, elas trouxeram a mim insights valiosos. Billy Nascimento publicou o artigo “Cérebro Sem Esforço: O código Neural da Experiência do Cliente” (clique aqui para ler), enquanto Roberto Madruga lançou, recentemente, o livro “O novo mindset de vendas”, em cujo lançamento provocou um debate entre especialistas, para o qual fui um dos convidados.

Daqui para frente, o conteúdo desta postagem tenta conciliar ambas as propostas, ao que acrescentei complemento que pesquisei pela internet. Começando nossa jornada, cabe lembrar que, há 500 anos, o volume de informação a que estávamos expostos ao longo da vida cabia em um disco rígido de poucas dezenas de gigabytes. Hoje, o cérebro processa essa mesma quantidade em apenas um dia, criando então um paradoxo: investimentos bilionários em experiências sofisticadas de comunicação podem sobrecarregar a mente, gerando fadiga e rejeição em vez de fascinação. Contrariamente à expectativa de surpreender com complexidade, é preciso focalizar nossas narrativas na economia neural do cliente.

Como afirma Billy, pensar é uma atividade custosa. O cérebro, embora represente apenas 2 % do peso corporal, consome 20% de toda a energia do organismo. Quando exigimos atenção demais, acionamos alarmes biológicos de gasto energético elevado. Essa luta constante para decidir, comparar e interpretar ativa nossas redes de estresse, reduzindo foco e confiança no processo de compra. Reconhecer esse mecanismo é o primeiro passo para simplificar a jornada do cliente. Ou seja: cada clique adicional, cada formulário repetido e cada tempo de espera soando interminável gera microtraumas neuronais: custo, fricção, estresse.

Enquanto muitas estratégias de marketing insistem em “surpreender”, a neurociência indica algo mais simples e radical: encantar é remover atritos. Quanto menos esforço cognitivo for necessário no processo de comunicação, maior será a predisposição para confiar, comprar e recomendar. Billy resume essas premissas com o framework FLUI, reunindo as quatro forças invisíveis que movem o cérebro humano em direção à escolha sem esforço. Elas são:

• Facilidade: interfaces claras, linguagem direta e processos intuitivos reduzem a carga mental;
• Liberdade: autonomia e opções customizadas respeitam o controle do cliente sobre o processo;
• Urgência: previsibilidade de prazos e feedback imediato mitiga ansiedade e mantém o interesse;
• Intimidade: personalização genuína ativa circuitos de confiança, libera ocitocina e reduz vigilância.

Outra fonte competente de informação que consultei, pois que está diretamente ligada à jornada do cliente, consta do livro de Madruga, o qual propõe que o processo de vendas tradicional não atende mais às demandas de um consumidor empoderado e conectado. Como novo caminho, ele apresenta o framework Vendas CXCS, que integra Customer Experience (CX) e Customer Success (CS) às práticas comerciais, com o objetivo de transformar a cultura da empresa e gerar o que trata por Clientes Propulsores.

São três os movimentos essenciais do framework Vendas CXCS: (a) construir a base de uma nova linha de pensamento; (b) partir para a execução das vendas, propriamente dita, e a (c) que significa a retenção e mensuração de resultados. O primeiro movimento estabelece os pilares da mentalidade centrada no cliente, com alinhamento interno entre front office e backoffice, integração com marketing e uso estratégico de dados para entender e antecipar necessidades. Seguindo adequadamente esse roteiro, esse caminho contribuirá para, ao final, ser criada a figura do Cliente-Propulsor.

Madruga defende esse conceito como aquele que, mais do que recomendar, consegue influenciar ativamente seu círculo social e digital, gerando novos negócios de forma espontânea. Para isso, é fundamental cultivar não apenas a satisfação, mas principalmente a lealdade emocional, transformando cada ponto de contato em uma oportunidade de ampliar vínculos profundos. E é daí, na minha perspectiva, que vai nascer a sinergia entre FLIU e CXCS.

A convergência entre os dois frameworks reforça como a neurociência e o processo de vendas, quando centrados no cliente, caminham juntos e com sucesso. Vejamos esta forma de aproximação:

1. Facilidade e o novo mindset de vendas: mapear a jornada do cliente, eliminar etapas inúteis e padronizar processos claros;
2. Liberdade e execução: oferecer opções omnicanal e customizadas, reduzindo demandas de suporte (seja atendimento online ou help desk) e empoderando o cliente;
3. Urgência e retenção: estabelecer prazos transparentes, planejar e automatizar notificações, e ainda antecipar demandas;
4. Intimidade e Clientes-Propulsores: usar dados históricos e algoritmos para personalizar ofertas e interações, construindo experiências que respeitam a biologia do cliente, promovendo descanso mental e gerando confiança automática.

Segundo Fernando Kimura, especializado em Neuromarketing pela Universidad de Buenos Aires e palestrante sobre a experiência do cliente, estudos recentes demonstram que 95 % das decisões de compra ocorrem no subconsciente. O processo envolve três sistemas neurais que funcionam em paralelo: o sistema límbico (responsável por 85 % das compras), com foco em emoções e recompensas; o neocórtex, responsável pela racionalização pós-decisão, e; cérebro reptiliano, envolvido na detecção de ameaças e oportunidades de sobrevivência.

Indo além, Fernando Kimura aponta seis estímulos que são essenciais para entender e atingir o cérebro reptiliano. E estas são as regras que podem mudar o nível de sucesso no relacionamento com o cliente: (a) o cérebro é egoísta, sendo que “você” é a palavra-chave; (b) fazer associações através de contrastes (antes e depois) estimula as atividades sensoriais e emotivas; (c) o cérebro gosta de coisas tangíveis; (d) começo e fim são essenciais para o conforto do cérebro, para que o pensamento tenha uma “linha”; (e) é necessário existir elementos visuais, pois o cérebro gosta do visual, e; emoção é elemento chave, quando ativada gera decisões imediatas e até irracionais.

Levar em consideração esses mecanismos citados por Kimura é essencial para desenhar estímulos que criem respostas automáticas de compra e fidelização. Estratégias de copywriting, design e o timing alinhado à decisão devem trabalhar em harmonia com a arquitetura neuronal inconsciente do cliente. Implementar micro-otimizações (um clique a menos), carregamentos otimizados, feedback em tempo real – é tão relevante quanto grandes campanhas de marketing.

Portanto, conciliando todos esses fatores até aqui citados e suas ideias afins, podemos assumir que para avaliar a eficácia da integração entre neurociência e uma nova forma de liderar o processo de vendas, os gestores devem acompanhar, com atenção e regularidade, o:

1. Índice de Atrito Cognitivo: quantas etapas o cliente precisa completar para fechar uma compra;
2. Nível de Autonomia: percentagem de solicitações em que o cliente resolve um problema ou cumpre uma tarefa de forma autónoma, sem a intervenção direta de um suporte;
3. Tempo de Resposta Percebido: tempo que o cliente espera entre fazer o pedido e receber a resposta, ou seja, tempo para que o cliente tenha resposta do sistema após sua ação;
4. Grau de Intimidade: taxa de personalização efetiva em comunicações e nas ofertas, e ainda;
5. Evolução de Clientes-Propulsores: crescimento orgânico de novos clientes a partir de recomendação ativa da autoridade da marca por meio de métodos não pagos.

Como nada vem de graça e sem investimento dedicado, a adoção dessa linha de abordagem unindo as ideias de Billy e Madruga exige treinar times em princípios de neurobiologia aplicada ao cliente, revisar processos internos para priorizar eliminação de fricções, alinhar indicadores de resultados de todas as áreas da empresa em torno da experiência do cliente, bem como incentivar a experimentação rápida e o uso de dados para tomada de decisão. Somente a cultura empresarial que valoriza o descanso mental, bem como a autonomia do cliente, irá alcançar transformação nos relacionamentos e a consequente criação de Clientes-Propulsores, conquistando assim resultados exponenciais.

Mas atenção: reduzir esforço cognitivo do cliente não significa simplificar todo um processo ao ponto da monotonia, mas oferecer previsibilidade, clareza e familiaridade em cada interação. Integrar as forças dos dois framework garante a abordagem robusta, unindo neurociência e práticas de CX/CS para gerar clientes verdadeiramente propulsores. Em vez de brilhar com funcionalidades complexas, as marcas que respeitam a biologia da mente contemporânea criam experiências que doem menos e vendem muito mais.

Explorar melhor todas essas ideias irá proporcionar o avanço no entendimento de como a mente humana impacta cada decisão de compra e descobrir novas formas de gerar valor sem exigir desnecessário esforço mental e cognitivo do cliente. Você que é coach, mentor, consultor ou conselheiro empresarial precisa pesquisar mais e melhor sobre tudo isto. Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como unir neurociência e experiência do cliente pode transformar sua jornada de vendas e criar clientes-propulsores? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: A Tensão Dinâmica entre a Verdade Compartilhada e a Sabedoria Histórica

Palavras-chave: neurociência, experiência do cliente, mindset de vendas, esforço cognitivo, clientes-propulsores, jornada do cliente, redução de esforço cognitivo na jornada do cliente, neurociência aplicada às vendas, framework FLUI neurociência, mindset de vendas centrado no cliente, integração CX e CS nas vendas, experiência do cliente e neurociência

O post Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente apareceu primeiro em Cloud Coaching.