O título acima é bem provocador e o conteúdo da postagem pretende ser mais provocador ainda. E essa motivação nasceu da publicação muito recente de um livro não-ficcional, inspirado em estudos científicos. A obra “A Maldição de Golias: A História e o Futuro do Colapso Social” (Goliath’s Curse: The History and Future of Societal Collapse) tem a autoria do Dr. Luke Kemp, acadêmico da Universidade de Cambridge.

O objetivo do Dr. Kemp é construir um registro linguístico formal e técnico, mantendo a fidelidade conceitual aos argumentos apresentados em seu estudo histórico. Esse estudo envolve mais de 324 casos de colapso de regimes e impérios, desde a Idade do Bronze até a contemporaneidade.

Por respeito à verdade, vale informar que esta postagem foi construída com a colaboração essencial do ChatGPT, do Gemini e do Copilot, sendo finalizada com revisão criteriosa. Afinal, resumir o conteúdo de um livro e a entrevista do Dr. Kemp, em poucas palavras, é um exercício complicado.

O ponto de partida da tese do Dr. Kemp reside na crítica à nomenclatura histórica tradicional, em que o autor propõe substituir o termo “civilização” pela metáfora bíblica “Golias” para designar estruturas estatais complexas e hierárquicas.

A Emergência do “Golias” (O Estado Extrativista)

A mudança proposta não é meramente estilística, pois ela tem uma implicação conceitual profunda. Dr. Kemp argumenta que a formação do estado-Golias, que se consolidou após o advento da agricultura e a sedentarização humana, representa uma regressão evolutiva em relação às estruturas sociais de caçadores-coletores, que eram caracterizadas por uma notável fluidez e igualitarismo intrínseco.

O Golias se estabelece a partir da conjugação de: Excedentes Econômicos Saqueáveis (A produção de bens armazenáveis, tais como grãos, que se tornaram alvo de apropriação e coerção, e também; Tecnologia de Coerção (desenvolvimento dos instrumentos que permitem a dominação centralizada e, concomitantemente, a defesa dos excedentes).

O Golias, nesse contexto, é definido como um sistema político-econômico baseado na dominação, caracterizado pela centralização burocrática, por um aparato militar massivo e pela extração sistemática de recursos e riqueza da base social em benefício de uma elite minoritária. A longevidade média desses vários “Golias”, ao longo do tempo, é notavelmente curta, tipicamente inferior a dois séculos, o que sugere uma fragilidade estrutural inerente à sua própria configuração extrativista.

O Fundamento do Colapso: Desigualdade e Captura de Elite

O cerne da investigação do Dr. Kemp reside na identificação dos mecanismos internos que predispõem os diferentes “Golias” à desintegração. Seu estudo empírico demonstra que fatores exógenos (por exemplo, invasões, eventos climáticos extremos, pandemias etc) raramente são a causa principal do colapso, servindo, na maioria dos casos, apenas como gatilhos aceleradores em um sistema já comprometido.

A proposição mais robusta do Dr. Kemp é que o aumento da desigualdade de riqueza constitui o preditor mais consistente do colapso sociopolítico. O mecanismo de deterioração opera na seguinte ordem e forma (acompanhe esta sequência e reflita se lembra algo ou algum lugar):

a) Concentração de Riqueza e Poder:

A crescente desigualdade econômica leva inevitavelmente à captura das instituições estatais por uma pequena oligarquia ou elite;

b) Otimização Extrativista:

Essa elite, muitas vezes caracterizada por um viés de competição interna, realinha os incentivos do Estado para maximizar a extração de riqueza da população e dos recursos naturais, culminando na subversão dos mecanismos de accountability (prestação de contas);

c) Deterioração Institucional e Decisão:

A competição entre diferentes grupos na elite (facções) e a corrupção sistêmica minam a eficácia e a legitimidade das instituições. A elite passa a tomar decisões questionáveis (por exemplo, expansão militar, negligência ambiental, falta de transparência) que são vantajosas para seu status quo de poder, mas que debilitam a resiliência global do contexto, e;

d) Esgotamento da Base Social:

O resultado é o empobrecimento, a deterioração da saúde pública e a perda de confiança na estrutura estatal pela vasta maioria da população.

A obra do Dr. Kemp conclui que a fragilidade endógena—fiscal, ecológica e institucional, decorrente da desigualdade crescente, tornará o sistema vulnerável. Em muitos casos, a agitação civil, induzida pela disparidade de riqueza, irá se manifestar como o vetor direto da desintegração, mesmo na ausência de grandes choques externos. Uma nota de destaque nessa análise é a correlação entre a resiliência do Estado e o grau de inclusão social. O autor postula que a subjugação das mulheres tende a ser um indicador de regimes autocráticos. E, consequentemente, mais propensos ao colapso, sugerindo que a democratização e a inclusão de gênero são fatores que aumentam a durabilidade e a estabilidade sistêmica.

As Consequências Não Lineares do Colapso: O Paradoxo da Melhoria do Bem-Estar

Em contraste com a narrativa convencional de “Idades das Trevas” e caos generalizado, o Dr. Kemp argumenta que o colapso de um Golias, historicamente, apresenta um paradoxo de bem-estar. Embora catastrófico para as elites envolvidas (ao redor de 1%), a desintegração do sistema centralizado, frequentemente, resulta na melhoria das condições de vida para a grande maioria (os demais 99%).

Os efeitos observados incluem:

• Interrupção da Extração (o fim da dominação centralizada dissolve o aparato fiscal e coercitivo, libertando a população do ônus da taxação e da exploração);
• Nivelamento Social (o colapso promove a igualização radical da riqueza, eliminando a concentração de capital e privilégios que caracterizavam o regime, e;
• Reorientação Autônoma (o abandono da infraestrutura estatal força as comunidades a adotarem estruturas mais localizadas, frequentemente regressando à agricultura de subsistência, mas com um aumento na autonomia política e econômica).

A violência pós-colapso, segundo a análise do Dr. Kemp, é predominantemente o resultado de tentativas localizadas de restabelecimento do poder extrativista por facções menores das elites, e não por conta de um pânico social generalizado. O colapso, portanto, pode ser interpretado não como a anarquia absoluta, mas como reconfiguração para um modo de existência mais resiliente e equitativo, do ponto de vista da maioria da população.

O Risco Existencial: A Singularidade do Colapso Global

A tese do Dr. Kemp atinge seu ápice na análise do sistema global contemporâneo. Pela primeira vez na história, o Golias em risco não é um império regional, mas sim o sistema social, político e econômico global interconectado. O autor identifica as grandes corporações (particularmente as do setor de combustíveis fósseis, Big Techs e complexo militar-industrial) como “Agentes da Destruição” que perpetuam a lógica extrativista em escala planetária, acelerando a fragilidade sistêmica. Há três fatores de risco inéditos que identificam o potencial colapso deste Golias Global:

a) Interconexão e Velocidade:

A densa conectividade dos sistemas (financeiros, logísticos, de comunicação) implica que um choque sistêmico terá uma propagação global e velocidade de contágio sem precedentes, inviabilizando a recuperação localizada;

b) Complexidade:

A extrema complexidade do Golias Global o torna opaco e inadministrável, aumentando a probabilidade de falhas em cascata, e;

c) Ameaças de Aniquilação:

O risco contemporâneo é agravado por ameaças existenciais de natureza tecnológica e ecológica. Por exemplo, a crise climática (falha da elite em gerir um risco sistêmico) e o perigo de guerra nuclear e Inteligência Artificial (IA)

A conclusão é sombria: a queda do Golias Global não pode ser mitigada por uma reorientação local, pois não haverá um “exterior” não colapsado. O colapso, neste cenário, é potencialmente irreversível.

Resiliência: O Imperativo da Justiça Distributiva

O estudo e a obra culminam em uma prescrição para a mitigação do risco existencial. Para evitar o colapso catastrófico e irreversível, o sistema global deve reverter a trajetória de desigualdade e concentração de poder. A solução não está na abolição da complexidade per se, mas sim no controle democrático e inclusivo da complexidade.

O caminho para a resiliência é pavimentado por:

• Democratização Radical (Implementação de instituições que garantam a inclusão e o desmantelamento da captura oligárquica);
• Redução da Desigualdade: (justiça distributiva não é apenas imperativo ético, mas uma variável de estabilidade sistêmica), e;
• Estruturas de Colaboração: (substituição da lógica de comando e competição pela primazia da colaboração e da pluralidade de inputs decisórios).

Em essência, a Maldição de Golias só pode alcançar a cura por meio do resgate da natureza humana intrinsecamente cooperativa. Além disso, por meio da rejeição do modelo extrativista, egoísta e hierárquico que define o estado-Golias. A sobrevivência futura depende da capacidade de construir um sistema global que priorize a equidade e a resiliência sobre a maximização do lucro para a elite.

Visão resumida da crítica especializada

Durante os primeiros 300.000 anos da história humana, os homo sapiens caçadores-coletores viveram em civilizações fluidas e igualitárias que impediam que qualquer indivíduo ou grupo governasse permanentemente. Então, por volta de 12.000 anos atrás, isso começou a mudar. À medida que nos congregávamos, ainda que relutantemente, nas primeiras fazendas e cidades, as pessoas começaram a depender de novos recursos saqueáveis, como grãos e peixes, para seu sustento diário.

E quando armas mais poderosas se tornaram disponíveis, pequenos grupos começaram a tomar o controle desses valiosos recursos. Essa desigualdade de recursos logo se transformaria em desigualdade de poder, e começamos a adotar formas de organização mais primitivas e hierárquicas. O poder se concentrou em senhores, reis, faraós e imperadores (e ideologias surgiram para justificar seus governos). Estados e impérios gigantescos – com vastas burocracias e exércitos – dividiram e dominaram o globo.

O que os derrubou? Seja nas primeiras cidades da América do Norte ou da América do Sul, ou nos vastos impérios do Egito, Roma e China, foi o aumento da desigualdade e a concentração de poder que corroeram esses Golias antes que um choque externo os derrubasse. Esses colapsos, descritos como apocalípticos, na verdade, geralmente representavam uma bênção para a maior parte da população.

Agora vivemos sob um único Golias global. Instituições extrativistas obcecadas pelo crescimento, como a indústria de combustíveis fósseis, as grandes empresas de tecnologia e os complexos militar-industriais. Juntos, eles dominam nosso mundo e geram caminhos que até podem aniquilar nossa espécie, desde as mudanças climáticas até uma eventual guerra nuclear. Nossos sistemas são agora tão rápidos, complexos e interconectados que um colapso futuro provavelmente será global, rápido e irreversível. Todos nós enfrentamos agora uma escolha: devemos aprender a controlar Golias democraticamente, ou o próximo colapso poderá ser o último.

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Quer saber mais sobre como o colapso social pode impactar nosso futuro e o que realmente pode evitá-lo? Então, em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Confira também: Método DOQ e o Poder Transformador da Linguagem no Coaching

Referências e Creditação:

Este resumo se baseia nas principais proposições da obra “A Maldição de Golias: A História e o Futuro do Colapso Social” (Goliath’s Curse: The History and Future of Societal Collapse), do Dr. Luke Kemp, professor da Universidade de Cambridge. A análise suportada por resumos acadêmicos, artigos jornalísticos (exemplo: The New York Times) e entrevistas do autor, conforme citado na introdução. O estudo científico do autor está fundamentado na análise comparativa de 324 casos históricos de colapso sociopolítico.

Palavras-chave: colapso social, desigualdade, captura de elite, golias global, maldição de golias, o que é a maldição de golias, colapso civilizacional, causas do colapso social contemporâneo, como desigualdade leva ao colapso social, riscos do colapso global interconectado, impacto da captura de elite nos sistemas sociais, por que sociedades entram em colapso histórico, o que revela a maldição de golias

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Decidi escrever e publicar esta postagem exatamente em meio à realização da COP30, no Brasil. Esse será um marco histórico e, também, um espelho do tempo em que vivemos, pois enquanto líderes mundiais se preparam para debater o futuro do clima e do desenvolvimento sustentável, os cidadãos comuns precisam fazer uma reflexão séria e identificar como suas escolhas diárias estão moldando o destino do planeta. A COP30 no Brasil marca um ponto histórico que reforça a urgência desta reflexão.

Em outubro de 2025, a renomada revista BioScience publicou um artigo profundo e revelador: “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink” — em português, “Relatório sobre o estado do clima de 2025: um planeta à beira do colapso” (clique aqui para ler o artigo completo). Assinado por vários cientistas e estudiosos do assunto, o conteúdo não é um manifesto alarmista. É, antes de tudo, um check-up global, um diagnóstico honesto e ético sobre o estado de saúde da Terra. Esse diagnóstico profundo dialoga diretamente com os debates da COP30, que buscam caminhos para reverter esse cenário.

Um planeta com febre e a urgência de um novo estilo de vida

Os autores analisaram 34 indicadores vitais do planeta — como temperatura média, níveis de CO₂, desmatamento e consumo energético — e descobriram que 22 deles atingiram recordes negativos em 2025. É como se o planeta estivesse com febre alta e apresentando sintomas preocupantes crescentes. O ano de 2024, por exemplo, foi o mais quente já registrado.

Ondas de calor quebraram recordes em todos os continentes, e incêndios florestais se tornaram mais frequentes e intensos. As florestas, que antes funcionavam como grandes pulmões, estão saturadas — e em alguns casos, até liberando mais carbono do que conseguem absorver.

O mais chocante, de acordo com o estudo citado, é que o problema não está apenas na natureza em si. Ele se agrava pela forma como organizamos nossa vida doméstica, econômica e social. Os pesquisadores chamam isso de “excesso ecológico”: um modo de vida que consome mais do que o planeta pode regenerar.

• A cada semana, a Terra ganha cerca de 1,3 milhão de novos habitantes humanos e meio milhão de ruminantes (gado, ovelhas, cabras), grandes emissores de metano;
• O consumo de carne e o uso de combustíveis fósseis continuam crescendo, mesmo com toda a evidência de que estamos ultrapassando os limites do planeta;
• E embora as energias renováveis (solar e eólica) estejam avançando, elas ainda representam uma proporção 31 vezes menor do que as fontes fósseis.

Não se trata de culpar o progresso ou a tecnologia. Trata-se de recalibrar a rota, porque progresso sem sustentabilidade é como dirigir um carro potente em direção a um penhasco.

O impacto no nosso bolso, na mesa e na saúde

Quando ouvimos falar em “crise climática”, é comum pensar em algo distante — geleiras derretendo, ursos polares, oceanos em aquecimento. Mas, na verdade, essa crise já está dentro das nossas casas, enquanto os desastres climáticos se tornaram mais impactantes e frequentes. Segundo o relatório da BioScience, o custo global dos desastres ligados ao clima ultrapassou US$ 18 trilhões, desde o ano 2000. Isso se reflete em aumento no preço dos alimentos, na conta de energia, de seguros e até no custo da moradia.

A agricultura sente o impacto das secas e enchentes, o que encarece a comida. O excesso de calor afeta a produtividade e a saúde mental das pessoas. E a escassez de água — resultado de um fenômeno que os cientistas chamam de “chicoteamento hidroclimático” — ameaça regiões inteiras com alternância entre longas secas e chuvas torrenciais. Não estamos diante de um filme de ficção científica, mas da realidade que molda nosso presente. E é, justamente por isso, que a mudança precisa começar agora, em cada um de nós e com todos nós juntos.

Uma das formas mais poderosas de agir está nas nossas escolhas alimentares. O relatório da BioScience é claro: o consumo de carne, especialmente de ruminantes, é uma das maiores fontes individuais de gases de efeito estufa. Adotar uma alimentação mais baseada em vegetais não é apenas uma questão de moda ou saúde, mas uma decisão climática.

Você não precisa se tornar vegetariano da noite para o dia, mas reduzir gradualmente o consumo de carne, escolher produtos locais, planejar as compras para evitar desperdício e preferir alimentos frescos são atitudes simples que têm um impacto real. Para mentores e coaches, esse é um ponto a ser trabalhado junto aos clientes: mudar hábitos alimentares pode ser apresentado como uma ferramenta de autoconhecimento, equilíbrio e propósito.

Reavaliar a energia: consumo consciente e influência social

A transição energética, tema recorrente na COP30, também passa por escolhas domésticas simples. Cada casa é uma pequena usina de decisões. Desde a lâmpada que escolhemos até o modo como usamos o ar-condicionado, tudo tem efeito acumulado. Reduzir o consumo de energia, optar por fontes renováveis (quando possível), exigir de fornecedores e empresas políticas claras de transição energética — tudo isso é poder cidadão em ação. O mesmo ato que melhora a saúde física e mental de um cliente também contribui para um planeta mais saudável.

Um exemplo simples: reajustar o termostato do ar-condicionado em apenas 1 grau pode representar economia significativa de energia. Desligar aparelhos em stand-by, trocar lâmpadas antigas por LED, ou instalar painéis solares coletivos em condomínios são passos práticos que criam impacto real. Para coaches e líderes, incentivar clientes a fazerem um “inventário de carbono” pessoal ou empresarial pode se transformar em um projeto de propósito. Cada redução de consumo é um avanço significativo, amplamente possível, mensurável e motivador.

Defender nossos aliados naturais

Um conceito bem difundido é o de que “as florestas são os verdadeiros pulmões e reguladores do planeta”. A perda recorde de cobertura vegetal — especialmente em florestas tropicais como a Amazônia — acelera o aquecimento global e ameaça a biodiversidade. A boa notícia é que há uma onda global de restauração ecológica. Projetos de reflorestamento, agrofloresta e compensação de carbono estão crescendo.

A proteção das florestas, debatida na COP30, é um dos pilares para estabilizar o clima global. E nós podemos apoiar essa mudança de diversas formas: comprando produtos com certificação sustentável; reduzindo o consumo de papel e descartáveis e até apoiando empresas que têm compromissos reais com a conservação ambiental. Lembre-se: cada escolha de consumo é uma forma assumida de compromisso com o futuro. Quando escolhemos produtos éticos e sustentáveis, estamos nos orientando por um futuro mais equilibrado.

Os pontos de inflexão social — o poder do coletivo

Um dos conceitos mais inspiradores trazidos pelo artigo da BioScience é o de pontos de inflexão social (social tipping points). Assim como o clima pode atingir um ponto de não retorno, a sociedade também pode chegar a um ponto de transformação positiva acelerada. Pequenos movimentos, quando somados e sustentados, têm o poder de mudar rapidamente comportamentos, normas e políticas públicas.

Isso significa que ações individuais importam — especialmente quando inspiram outras pessoas. A história está cheia de exemplos: o uso de cintos de segurança, a reciclagem doméstica, o movimento “sem canudos”, a adoção do carro elétrico — todas começaram pequenas e se tornaram novos padrões globais.

Para mentores, coaches e líderes empresariais, essa é uma lição fundamental: hábitos conscientes, quando replicados em redes de influência, geram transformações exponenciais.

Como transformar conhecimento em ação

É normal sentir que os desafios climáticos são grandes demais para nós. Mas a boa notícia é que ninguém precisa fazer tudo — basta começar de algum lugar. Aqui estão alguns caminhos práticos para que coletivamente possamos reorientar o cenário atual:

1. Aja localmente: cuide de praças, participe de mutirões, incentive hortas comunitárias;
2. Conecte-se: entre em grupos de sustentabilidade, cooperativas ou coletivos ambientais;
3. Celebre pequenas vitórias: toda economia de energia, cada lixo reciclado, cada refeição mais sustentável conta;
4. Evite o perfeccionismo ecológico: não se cobre ser “100% verde”. O importante é o progresso contínuo;
5. Compartilhe histórias de mudança: contar boas práticas inspira e multiplica resultados.

Para quem orienta pessoas: propósito com praticidade

Se você é mentor, coach, consultor ou líder de equipes, o artigo da BioScience apresenta uma das ferramentas mais poderosas para promover essa transformação: a narrativa correta. Tratar de sustentabilidade não precisa ser chato, técnico ou pesado. É possível abordar o assunto como parte da estratégia de sucesso pessoal e profissional.

Algumas ideias práticas em potencial: Crie desafios de 30 ou 90 dias focados em hábitos sustentáveis (mobilidade, alimentação, consumo); Mostre o ganho financeiro e o prazer emocional de cada mudança; Relacione o tema à performance e ao bem-estar — pessoas sustentáveis tendem a ser mais saudáveis, equilibradas e produtivas; Use o exemplo: viva os hábitos que você recomenda.

Sustentabilidade não é apenas um diferencial, pois ela se transformou em competência essencial para viver e trabalhar no século XXI. Reduzir emissões, repensar cadeias de suprimento, investir em economia circular e apoiar fornecedores sustentáveis não é só responsabilidade ambiental, mas também estratégia de competitividade e reputação. O consumidor moderno é atento, conectado e consciente, pois valoriza marcas que praticam o que pregam.

Educação e cultura: plantar o futuro agora

A mudança duradoura começa com educação. Ensinar crianças a cuidar da natureza, separar o lixo, entender de onde vem o alimento ou a energia cria cidadãos mais conscientes. Da mesma forma, investir em capacitação de adultos — sobre finanças verdes, eficiência energética ou liderança sustentável — é semear um futuro de oportunidades.

Mentores, consultores e coaches podem ser a ponte entre o conhecimento científico e a ação cotidiana, ao traduzirem dados em hábitos, ciência em escolhas e relatórios em inspiração. O relatório da BioScience é impactante, mas também cheio de esperança, pois mostra que ainda há caminhos para conter o pior do aquecimento global — desde que ajamos agora, com inteligência e persistência.

A mensagem é clara: o futuro não será salvo apenas por governos ou tecnologias milagrosas, mas pela soma das nossas decisões diárias. Mudar o alimento que comemos, rever a energia, defender as florestas, votar com consciência, ensinar pelo exemplo — tudo isso compõe o alicerce de um planeta mais saudável.

A COP30, que o Brasil tem a honra de sediar, é a mais atual e viável oportunidade de mostrar ao mundo que somos parte da solução. Que o debate internacional encontre um país de cidadãos que venham a se tornar engajados, líderes conscientes e com empresas comprometidas. Porque o verdadeiro ponto de inflexão começa dentro de cada um de nós, e será atingido coletivamente, com a participação de todos nós. A COP30 é um convite para que cidadãos e empresas assumam protagonismo na construção de um futuro possível

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: Princípios Essenciais para a Transformação Humana e Organizacional

Créditos e inspiração

Este artigo foi inspirado nos estudos publicados pela revista BioScience, publicado em 29 de outubro de 2025, com base no relatório “The 2025 State of the Climate Report: A Planet on the Brink”, assinado por William J. Ripple, Christopher Wolf, Michael E. Mann, Johan Rockström, Roberto Schaeffer, Jillian W. Gregg, Chi Xu, Nico Wunderling, Sarah E. Perkins-Kirkpatrick, Wendy J. Broadgate, Thomas M. Newsome, Emily Shuckburgh e Peter H. Gleick. O texto foi adaptado e comentado com o propósito de tornar acessível e inspirador o debate sobre o clima, facilmente aplicável ao cotidiano das pessoas e dos negócios.

Palavras-chave: COP30, sustentabilidade, crise climática, escolhas individuais, mudanças climáticas, impactos da crise climática, ações sustentáveis no dia a dia, mudanças de hábitos para o clima, consumo consciente de energia, alimentação sustentável e clima

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“O maior presente que podemos dar ao mundo é a nossa própria transformação.” (Lao-Tsé)

Comportamentos influenciam na motivação positiva?

Na minha atuação em organizações, enquanto consultora, líder e coach, observo como as questões comportamentais afetam os resultados e o relacionamentos entre pessoas, causando desgastes e desmotivação.

Todos nós experimentamos uma infinidade de flutuações emocionais ao longo do dia e muitas vezes nem sequer compreendemos o que está causando certa onda de raiva, tristeza ou de outras emoções. Mas o importante é usar a sensibilidade e a consciência para reconhecer que estas emoções podem estar afetando o nosso comportamento.

Como o cotidiano nos surpreende?

Termos consciência e reconhecer um estado emocional não significa julgar. Não devemos sentir remorso ou vergonha por uma crise de raiva e muito menos por qualquer outra emoção que, por um momento, nos impede de ter respostas satisfatórias e ações coerentes com nossos valores.

Entretanto podemos investigar por que determinada emoção vem à tona e como podemos lidar com ela.

O cotidiano é inundado de surpreendentes situações e cada uma delas, com certeza, pode afetar a forma como agimos ou reagimos. É relevante ter em mente quais são as emoções básicas do ser humano:

• A Raiva aumenta a aceleração do cérebro e é sentida quando encontramos algum obstáculo que nos impede de realizar ações.
• A Tristeza diminui a aceleração do cérebro e é sentida quando passamos por uma perda de qualquer espécie, seja de uma pessoa querida, de um emprego, de uma promoção, de um bem material, enfim a perda de algo que não está mais ao nosso alcance.
• O Medo ocorre quando é apresentada uma situação de perigo ou ameaça, mas não a enfrentamos adequadamente. O medo, se não superado, aprisiona e nos impede de seguir em frente.
• O Afeto nos permite criar vínculos e nos concede a alegria de compartilhar as nossas vidas, o que somos e o que possuímos.
• A Alegria é um dos sentimentos mais valiosos e benéficos que um ser pode experienciar, pois motiva, espalha energia positiva e ilumina a vida entorno. A alegria surge da conquista de algo, quando temos a sensação de pertencimento ou quando nos transformamos para melhor.

Como buscar o equilíbrio emocional e reinventar-se?

Uma pessoa que sabe lidar com suas emoções aprende a identificar suas áreas de forças, de pontos a melhorar e analisa como pode atuar dentro de determinado contexto. Essa consciência gera a autoconfiança, que é um dos principais pontos de equilíbrio emocional. Se você sabe em que é realmente eficaz, pode operar a partir dessa confiança.

Aqui, enfocamos algumas habilidades necessárias, para obter o equilíbrio emocional:

Será que funciona?

Aqui estão algumas dicas que podem contribuir no ambiente de trabalho e nos seus relacionamentos com a família, amigos e conhecidos. Pense nisso:

• Preste atenção em suas emoções. Se estiver chateado, descubra o motivo, entenda o que está acontecendo na sua vida e encontre uma saída. Sinta cada emoção, mas pense sobre elas e use a razão.
• Não julgue as pessoas, conhecendo-as ou não, seja empático, procure ler suas emoções e coloque-se no lugar do outro. Ajude quando alguém precisar de você.
• Ouça, seja paciente, explique o que você deseja ou entenda o desejo do outro, procure ser gentil com você e com todos à sua volta.
• Saiba reconhecer seus pontos fortes, mas acima de tudo, o que precisa ser melhorado.
• Esteja atento as suas responsabilidades. Mantenha o foco, concentre-se no trabalho e em tudo que estiver sob seus cuidados.
• Desacelere, inspire e expire até sentir calma. Se for o caso, peça licença, saia e tome um café ou uma água. Muitas vezes suas emoções podem estar direcionadas a alguma pessoa. Pense que esse alguém não tem nada a ver com o que você está passando.
• Mantenha-se motivado. A motivação é uma energia que lhe dará forças para seguir em frente, ainda que tudo pareça confuso você saberá o que e como fazer.
• “Escolha um trabalho que você ame e nunca terá que trabalhar um dia em sua vida”. (Confúcio). Se não for possível, busque então tirar proveito positivo das situações e absorva para sua vida apenas o que for bom e aquilo que sirva de aprendizado.
• Aprenda a dizer não quando for preciso.

Considere essas atitudes e veja como vão lhe trazer sabedoria e alegrias!

Está difícil avançar sozinho?

Peça ajuda de um profissional que saberá como lhe apoiar, nesta e outras questões, que lhe permitirão prosseguir confiante e preparado para continuar obtendo resultados positivos e contribuindo não só com a organização, mas com pessoas e outros ambientes também.

Para tanto, este profissional se comunicará de forma bastante objetiva, utilizando metodologias, ferramentas e estratégias focadas para a sua necessidade, com o propósito de potencializar capacidades, desenvolver competências de autoliderança, mudar comportamentos, aumentar autoconfiança pessoal e profissional. Ou seja, contribuir na sua transformação de vida, para que você consiga atingir seus objetivos.

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Quer saber mais sobre como desenvolver habilidades para ser bem-sucedido como líder ou atingir transformações nas diversas áreas da sua vida? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em lhe falar a respeito.

Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
https://www.linkedin.com/in/coach-graca-bogea
https://www.gracabogea.com.br/
coach@gracabogea.com.br

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O episódio 47 do Coaching Revealed, produzido pelo Institute of Coaching (Boston – EUA), com Jeffrey Hull e a convidada Drª Haesun Moon, apresentou uma perspectiva revolucionária para coaches, mentores e profissionais de desenvolvimento humano. A Drª Moon, cientista da comunicação e pesquisadora, faz a ponte entre neurociência, linguística e o coaching defendendo uma conclusão poderosa: a linguagem não é apenas uma ferramenta, mas o meio vivo e literal da mudança humana.

A principal lição que ela nos apresenta é que o segredo da transformação reside na microestrutura da conversa. Ao entender como cada palavra, pergunta e resposta se encaixa no diálogo, podemos não apenas observar, mas também cocriar intencionalmente um caminho de mudança com o cliente.

É um convite para repensar o papel da linguagem, pois mais do que ferramenta, a linguagem é o próprio meio vivo da transformação. Cada palavra, pergunta ou mesmo o silêncio molda a experiência do cliente e abre — ou fecha — as possibilidades de se atingir uma mudança.

A Drª Moon criou o modelo Dialogic Orientation Quadrant (DOQ) com o objetivo de mostrar como o simples ato de conversar pode ser mapeado, analisado e intencionalmente aplicado para gerar progressos na transformação de uma pessoa. A partir da integração entre neurociência, linguística e coaching com foco em soluções, ela nos convida a enxergar o diálogo como espelho do pensamento — e um campo fértil de criação.

O que é o DOQ e por que ele importa

O Dialogic Orientation Quadrant (DOQ) é um modelo simples, mas de enorme poder prático. Ele organiza qualquer conversa segundo duas dimensões:

• Orientação temporal: Passado × Futuro;
• Valência emocional: Positivo × Negativo.

Da combinação desses eixos surgem quatro quadrantes, cada um representando um tipo de foco narrativo do cliente:

1. Futuro Preferido (Positivo + Futuro).

É onde nascem as metas, as aspirações e as visões de propósito. Perguntas como: “O que você notará de diferente quando isso estiver funcionando?” ou “Qual seria seu primeiro pequeno passo?” ajudam a criar clareza e engajamento. Na prática do coaching, esse é o espaço da cocriação, enquanto na mentoria é o lugar da estrutura e da inspiração prática.

2. Passado Recursal (Positivo + Passado).

É onde vivem os recursos, os aprendizados e as forças já demonstrados. Perguntas como: “Quando você enfrentou algo parecido com sucesso, o que fez funcionar?” ativam a memória de competência. No coaching promove autoconfiança e na mentoria traduz experiências em estratégias reaplicáveis.

3. Passado Problemático (Negativo + Passado).

Aqui temos a narrativa das dificuldades e frustrações. Embora inevitável, tanto no coaching como na mentoria esse quadrante significa um terreno de passagem, não deve ser de permanência. O profissional habilidoso usará este quadrante para compreender, mas redirecionará o diálogo para o quadrante 2 (recursos) ou quadrante 1 (objetivos). Ficar preso neste espaço reforça a possível identificação do cliente como vítima e vai gerar estagnação no movimento de mudança.

4. Futuro Temido (Negativo + Futuro).

Este quadrante é o local onde moram os medos e as projeções de falha. Reconhecer o quadrante 4 é essencial para empatia e realismo, mas o propósito é transformá-lo em motivação para agir, tanto para a prática do coaching como a da mentoria. A pergunta típica: “Se nada mudar, o que estará em risco?” pode transformar medo em energia para o progresso.

O DOQ, portanto, é uma bússola de escuta. Ele mostra não apenas o que o cliente diz, mas de onde ele fala — e para onde o diálogo está se movendo. Segundo a Drª Moon, a linguagem não descreve a mudança; ela é que produz a mudança. Cada vez que o cliente fala em termos de futuro desejado ou de recursos passados, seu cérebro ativa circuitos neurais associados à possibilidade, à ação e à esperança. É literalmente uma reprogramação da percepção e da identidade.

3 princípios sustentam esse processo:

1. A fala molda a experiência: Descrever o futuro em detalhes positivos é ensaiar mentalmente a realização. O cérebro não distingue imaginação vívida de ação planejada.
2. Toda pergunta carrega uma presunção: Uma pergunta como “Qual é o problema principal?” reforça o foco no obstáculo. Já “O que você já está fazendo que está ajudando, mesmo que um pouco?” pressupõe progresso — e, portanto, cria movimento. O poder está na pressuposição embutida em cada pergunta.
3. A mudança se mede pela linguagem: À medida que o cliente passa a usar mais termos de ação, solução e futuro, sabemos que o processo está funcionando. O vocabulário se torna o espelho da transformação.

Do insight à prática: aplicando o DOQ no dia a dia

1. Escuta orientada por quadrantes:

Durante a sessão, observe em que quadrante as falas do cliente se concentram. O mapeamento ajuda o coach ou mentor a perceber onde a conversa cria energia e onde se esgota.

• Está preso em narrativas de fracasso? (Q3)
• Expressa medo e ansiedade? (Q4)
• Ressalta aprendizados? (Q2)
• Constrói visões e planos? (Q1)

2. Perguntas que movem a atenção:

Mover de Q3 ou Q4 para Q1 e Q2 é o coração do processo. Cada pergunta bem formulada é um convite para o cliente reorganizar a própria narrativa.

• “O que você aprendeu de útil nessa experiência?” → transita para Q2
• “Como será quando esse objetivo estiver realizado?” → leva a Q1.

3. Micro feedback linguístico:

Gravar ou transcrever trechos de sessão permite rastrear padrões de fala. Com o tempo, coach e cliente percebem se o diálogo está se tornando mais orientado a recursos e soluções. Essa consciência gera autoeficácia.

4. Reframing e linguagem específica:

O foco em exceções abre janelas para o aprendizado e para o crescimento. É importante trocar generalizações (“sempre erro”, “nunca dá certo”) por observações situacionais (“nessa vez, o que dificultou?”).

5. Metáforas que criam movimento:

As imagens usadas pelo cliente revelam sua percepção de progresso. Perguntas como “Que imagem representa o futuro que você quer construir?” conectam emoção e ação, facilitando o planejamento.

Integração com práticas de coaching e mentoria

O DOQ reforça pilares conhecidos nas abordagens de coaching e mentoria, mas com lente científica e refinada:

• Coaching orientado a soluções: O DOQ operacionaliza o princípio de focar no que funciona. Ele mostra, com clareza, quando o diálogo com o cliente está levando para uma construção de futuro ou reforçando o passado problemático.
• Escuta empática e estratégica: A empatia continua essencial, mas ganha precisão. O coach não apenas compreende o sentimento, mas entende o posicionamento linguístico do cliente e o utiliza para direcionar a conversa.
• Supervisão e desenvolvimento profissional: O DOQ é uma ferramenta excelente para supervisores avaliarem a qualidade das perguntas e das intervenções em um processo de coaching. Em mentoria, permite estruturar diálogos de aprendizagem baseados em experiências bem-sucedidas (Q2).
• Definição de metas com linguagem intencional: Transforme objetivos formulados como “não quero mais…” em declarações positivas como “Quero criar um ambiente em que…”. O modo como o cliente descreve o futuro já determina parte do seu sucesso.

Medindo progresso pela linguagem

O progresso em coaching não se mede apenas por resultados externos, mas também pela mudança no discurso do cliente. Quando a proporção de falas em Q1 e Q2 aumenta em relação a Q3 e Q4, temos então a evidência clara de uma evolução cognitiva e emocional.

Sinais de progresso linguístico aparecem quando o cliente usa mais verbos de ação e menos adjetivos de queixa; descreve o futuro em termos sensoriais (“vou perceber que deu certo quando…”) e, ainda; usa pronomes de responsabilidade (“eu posso”, “eu escolho”) em vez de vitimização (“só acontece comigo”).

Essas mudanças mostram que a transformação já começou, antes mesmo de ações concretas se consolidarem. É fundamental entender que o DOQ é uma ferramenta conversacional, pois não substitui intervenções clínicas ou terapêuticas quando há sofrimento emocional profundo. Além disso, ele é mais eficaz quando aplicado em contextos de desenvolvimento, liderança e aprendizagem contínua.

Práticas recomendadas para coaches e mentores

Com base no método DOC, algumas sugestões práticas são simples de implementar: Mapeie sessões reais com o DOQ por quatro semanas e observe como a linguagem do cliente se move entre os quadrantes; Escute tendo o espírito de compaixão, mas guie a conversa para Q1 e Q2; deliberadamente; Grave e revise as  falas, pois a microanálise da linguagem é um espelho poderoso; Dê e receba feedback sobre perguntas, tempo de fala e tipo de escuta, e também; Reescreva metas com foco em linguagem de criação, uma vez que as palavras serão o primeiro passo da ação.

Conclusão: A linguagem como prática transformadora

O diálogo entre Jeffrey Hull e a Drª Haesun Moon tem a capacidade de redefinir o que significa “fazer coaching”. Não se trata apenas de aplicar técnicas, mas de hospedar conversas que geram realidade. O DOQ é mais do que um modelo; é um convite à consciência linguística.

Ele mostra que cada pergunta pode abrir um futuro, cada palavra pode reforçar um recurso, e cada conversa pode se tornar, de fato, um campo de transformação. Para coaches, mentores e líderes de desenvolvimento humano, dominar a arte da linguagem é dominar a arte da mudança.

Afinal, a transformação não acontece depois da conversa — ela começa dentro dela.

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Mario Divo
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Confira também: A Física do Chute Perfeito: Porque Sua Carreira e Negócio Precisam Disso!

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Hoje a nossa conversa acontecerá, literalmente, em um campo de futebol! Quem nunca viu aquele lance inacreditável, aquele chute que desafia a lógica, que faz a bola voar reto e, de repente, cair ou curvar de um jeito impossível? A gente costuma chamar acredita na magia do craque, mas a verdade é que tem muita ciência acompanhando a jogada. E o mais interessante: essa ciência explica direitinho como a gente consegue vencer a inércia, quebrar a resistência e fazer o nosso próprio jogo decolar na vida profissional e nos negócios.

Eu encontrei um artigo fascinante, que mergulha exatamente nisso. Publicado na Revista Brasileira de Ensino de Física, em 2004, pelos pesquisadores C.E. Aguiar e G. Rubini, do Instituto de Física da UFRJ, o texto “A aerodinâmica da bola de futebol” destrincha os dois fenômenos que transformam um chute comum em um lance de gênio. E, acredite, eles são a metáfora perfeita para o desenvolvimento humano e a gestão de um negócio. Vamos entender esses dois “superpoderes” e, em seguida, traçar o paralelo com o nosso dia a dia.

O “Superpoder” da Velocidade: a crise do Arrasto

Sabe aquela fase inicial de todo projeto novo, onde você se esforça horrores e parece que nada avança? O custo é alto, o tempo voa, e a sensação é de estar nadando contra a maré. Na Física, isso se chama Arrasto – a resistência do ar que age contra o movimento.

Quando você chuta uma bola, ou quando começa um negócio, você precisa gastar muita energia para vencer esse Arrasto. Por algum tempo, a resistência é gigante, e a força necessária para acelerar a bola é proporcional ao quadrado da sua velocidade. Ou seja: quanto mais rápido, exponencialmente mais difícil fica. Mas então, entra em cena o fenômeno mais contraintuitivo e libertador da aerodinâmica: a Crise do Arrasto.

O Ponto de Virada (O seu Ponto de Crise)

A crise do Arrasto é uma redução abrupta na resistência do ar, a qual ocorre quando a bola (ou o seu esforço) ultrapassa uma velocidade crítica. No caso da bola de futebol, para uma esfera lisa, essa velocidade crítica fica em torno de 20 m/s. Ao atingir esse limite, algo mágico acontece: a resistência do ar cai drasticamente (cerca de 80%). A bola, que antes estava sendo sufocada (represada) pelo ar, como que por encanto, encontra um caminho mais fácil para avançar.

O que está acontecendo? A camada limite de ar ao redor da bola (conhecida por “camada de Prandt”) passa de um estado organizado para um estado de turbulência. Essa turbulência, surpreendentemente, é o que permite que a camada de ar se agarre à bola por mais tempo e atrase o ponto de separação, diminuindo a “esteira” de vácuo na parte de trás. Menos vácuo, menos Arrasto.

Correlação com o Mundo dos Negócios e o Desenvolvimento Humano:

Em primeiro lugar, cabe tratarmos da chamada inércia lamimar (Conforto Inicial). No começo de um projeto, a resistência é alta porque você está operando em “escoamento laminar”, ou seja, em que tudo é feito no modo antigo, na zona de conforto, seguindo o processo padrão. A burocracia é alta, o medo de falhar é grande, e o esforço para concretizar a primeira ideia é exaustivo.

Aí vem o Ponto de Crise (Disrupção). Para a sua carreira ou negócio, a Crise do Arrasto é o momento em que você atinge um volume de vendas ou de clientes que, de repente, torna o custo de aquisição (Arrasto) muito mais acessível. Paralelamente, a sua habilidade atinge um nível em que a execução se torna automática, e a energia gasta cai (seu cérebro entra em “turbulência eficiente”). Então, você decide quebrar os modelos mentais vigentes e adotar um novo processo (turbulento) ou uma tecnologia disruptiva.

A turbulência organizacional não é o problema, é a solução para reduzir o Arrasto. Você precisa se tornar um agente de caos estratégico. O artigo citado da UFRJ lembra que as bolas de golfe têm “covinhas” (rugosidade) exatamente para induzir a crise do Arrasto mais cedo, em velocidades mais baixas. Uma esfera rugosa oferece menos resistência ao ar que uma esfera lisa quando em alta velocidade.

A lição a ser aprendida é: não tente ser um negócio ou profissional “liso”, genérico e perfeito. Sua “rugosidade” — sua autenticidade, sua especialização em um nicho estranho, seu jeito único de resolver um problema — é o que força a “turbulência” a acontecer mais rápido. Essa rugosidade estratégica permite que você atinja o breakthrough (a crise) com menos força bruta, menos capital e menos tempo do que seus concorrentes “lisos”.

O “Superpoder” da Curva: O Efeito Magnus

Se o Arrasto é sobre avançar, o Efeito Magnus é sobre direção e influência. Este fenômeno acontece quando a bola gira em torno do seu centro (o famoso “efeito”) e gera uma força de sustentação perpendicular à velocidade. Pense assim:

• Se você chuta por baixo da bola (backspin), ela gira para trás, e o Efeito Magnus cria uma força que a empurra para cima, aumentando o alcance;
• Se você chuta lateralmente, a bola curva no ar.

Isso acontece porque a Rotação acelera o ar em um lado e o retarda no outro, criando uma diferença de pressão que “empurra” a bola, mudando sua direção. É a técnica que permite a “folha seca” de tantos astros do futebol, assim como os fantásticos chutes de longa distância.

Correlação com o Mundo dos Negócios e o Desenvolvimento Humano

A Rotação é uma habilidade adicional (“Efeito”) que o jogador pode impor no jogo. A força bruta do chute (seu esforço diário, horas de trabalho) pode levar a um ponto. Mas é a Rotação (o spin ) que dará a sustentação para ir mais longe na carreira e mudar de direção. O seu Spin não será apenas a função principal, mas o conjunto de habilidades únicas e complementares (soft skills, networking estratégico, domínio de uma tecnologia de nicho).

Já quanto à sustentação (Lift), cabe lembrar que, na Física, o efeito Magnus é uma força perpendicular à direção do movimento de um objeto giratório. No cotidiano, esse efeito não faz apenas mais rápido o que você já faz, mas ele leva a um novo patamar (uma promoção, um novo mercado, um novo cargo). Você é tirado da trajetória horizontal (o “piso” da carreira) e acaba impulsionado para cima por uma força invisível, tal como sua influência ou seu valor de especialista.

O backspin se compara com a força da Estratégia. O estudo da UFRJ analisou o famoso chute de Pelé, aquele que quase foi gol na Copa de 70. Eles descobriram que Pelé chutou a bola com backspin (Rotação para trás). Sem o backspin, a bola teria caído muito antes. O efeito Magnus foi essencial, pois aumentou significativamente o alcance da bola.

Na sua vida profissional, não basta só trabalhar, mas você precisa chutar com backspin (trabalhar com visão estratégica). Seu “backspin” é a sua capacidade de antecipar o futuro e planejar a longo prazo. É o esforço dedicado ao aprendizado contínuo, ao desenvolvimento de liderança e à construção de uma reputação, o que dará sustentação para que seus projetos e ideias alcancem horizonte muito maior do que só a força de trabalho pura permitiria.

A Lição do Rei Pelé: Sinergia de Forças e o Cotidiano nos Negócios

Os pesquisadores Aguiar e Rubini não apenas explicaram os fenômenos, mas os provaram analisando um dos chutes mais lendários do futebol: o arremate de Pelé contra a Tchecoslováquia, em 1970. A bola foi chutada a impressionantes 29,1 m/s, bem acima da velocidade crítica para a Crise do Arrasto. O time de físicos da UFRJ provou que não era possível descrever a trajetória da bola — que passou raspando a trave após um voo inacreditável — sem levar em conta ambos os fenômenos: a Crise do Arrasto e o Efeito Magnus.

O Chute Campeão: Um Modelo de Sucesso na Carreira

O “gol que Pelé não fez” é o modelo ideal para qualquer estratégia de negócios ou desenvolvimento pessoal. Resumidamente, podemos associar o fator físico do esporte com a aplicação prática no dia a dia:

Conclusão: Use a Física para Dominar Seu Jogo e sua carreira

Na vida e nos negócios, o fracasso muitas vezes não vem da falta de esforço, mas de desistir logo antes de atingir a Crise do Arrasto. Muitos projetos morrem porque a equipe e/ou o empreendedor se esgotam lutando contra um Arrasto que ainda está em seu pico. Eles não entenderam que o esforço máximo era temporário e que, ao cruzar o limite da turbulência (o caos criativo, o ponto de saturação), o jogo ficaria mais leve e rápido.

O aprendizado é simples:

1. Chute Forte: Comece com força total (a velocidade inicial);
2. Seja um Gênio do Efeito: Não confie apenas na força. Desenvolva seu spin (suas habilidades laterais e estratégicas) para criar lift (sustentação) e levar você a um novo plano de carreira;
3. Ame a Turbulência: Lembre-se que, no ponto de crise, o caos é seu aliado. A turbulência nos processos é o que diminui a resistência e permite que você avance de forma eficiente.

A aerodinâmica do futebol, estudada por Aguiar e Rubini, é uma prova de que a performance de elite — seja de um craque ou de um líder — não é apenas questão de força, mas a combinação sinérgica de técnica (Magnus) e a coragem de quebrar a inércia (Arrasto).

Qual é o seu próximo “chute” vencedor? E qual é o spin estratégico que você vai dar nele?

Pense nisso e prepare-se para ver sua carreira fazer uma curva improvável e atingir um alcance muito maior. Se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, ajude o seu cliente a olhar os desafios profissionais sob essa ótica.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Mario Divo
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Confira também: Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

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O Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS), com sua vasta experiência em aplicar o Foresight Estratégico a desafios corporativos e sociais em todo o mundo, compilou e refinou dez princípios fundamentais que guiam a maneira eficaz de conduzir essa prática. Esses princípios, que se baseiam em uma combinação de experiência acumulada e inspiração dos pensadores da área, representam a base de uma cultura que permite às organizações não apenas sobreviverem, mas prosperarem em um mundo de tantas transformações.

O texto apresenta o Foresight Estratégico como uma disciplina essencial para a resiliência e o sucesso organizacional, tanto mais em um mundo de complexidade e incerteza crescentes. Em um cenário global marcado por mudanças rápidas e não lineares, a capacidade de antecipar e se preparar para futuros potenciais é mais do que uma vantagem competitiva; é um imperativo para a resiliência e a sustentabilidade de qualquer organização.

O Foresight Estratégico transcende as tradicionais projeções e forecasts, oferecendo uma abordagem de pensamento sistêmico para a construção de futuros organizacionais mais robustos. O CIFS afirma que organizações com a cultura de foresight estratégico tendem a ter um desempenho significativamente superior. Embora cada projeto seja único e deva se adequar a contextos, premissas e objetivos específicos, mesmo aplicações mais simples podem capacitar equipes treinadas a anteciparem melhor o futuro.

Os 10 Princípios para o Desenvolvimento do Foresight Estratégico

1. Foresight Estratégico é uma forma de pensamento sistêmico

O Foresight Estratégico é, acima de tudo, uma abordagem de pensamento sistêmico. Seu propósito é garantir uma visão de alta qualidade sobre os potenciais desfechos futuros, indo além do que as projeções e os forecasts tradicionais podem oferecer. Esse foco se dirige às mudanças potenciais no ambiente externo da organização, incluindo resultados que estão “além dos números” e sinais de impacto que, de outra forma, seriam ignorados. Ao identificar essas dinâmicas, o foresight influencia diretamente no ambiente estratégico e, consequentemente, nas decisões de cunho estratégico.

2. Foresight e Estratégia são partes complementares de um processo único

O Foresight e a Estratégia não são atividades isoladas, mas sim partes complementares de um único processo, o qual visa o sucesso organizacional futuro. É crucial entender que os resultados do foresight não são as estratégias em si, mas sim insights que devem inspirar o planejamento estratégico. A disciplina deve estar sempre ligada a um propósito estratégico, pois devemos entender que:

• Sem foresight, a estratégia corre o risco de ficar cega às mudanças contextuais, transformando-se em uma “receita para o fracasso” quando a mudança ocorre;
• Sem estratégia, o foresight pode facilmente tornar-se mera conjectura e perder a conexão com a realidade organizacional.

3. O Foresight Estratégico olha além do horizonte tradicional de planejamento

Essa disciplina nos encoraja a olhar para além do horizonte temporal tradicional do planejamento estratégico (tipicamente de três a cinco anos). Pensar apenas dentro do horizonte atual tende a limitar a “flexibilidade mental” e frequentemente leva a um pensamento dependente do caminho, ou seja, a replicar o presente. Pensar em um prazo mais longo (10+ anos) estimula a exploração de alternativas futuras que podem ser significativamente diferentes do status quo atual.

4. O Foresight Estratégico serve a uma ampla gama de contextos organizacionais

A versatilidade do foresight permite sua aplicação a diversos contextos, incluindo a Melhor Antecipação Estratégica e Política (para identificar e se preparar mais cedo para futuras oportunidades e riscos), a Inovação em Negócios ou Políticas (para estimular novos pensamentos) e, ainda, a chamada Prova de Futuro (para identificar lacunas e testar estratégias existentes ou propostas contra uma variedade de futuros plausíveis). O contexto de aplicação pode se estender além da organização, inspirando liderança de pensamento ou a definição de visão.

5. Não se trata de fazer predições, mas de explorar futuros plausíveis

Este é um dos princípios mais importantes: o foresight estratégico não visa fazer previsões do futuro, mas sim explorá-lo em termos de “futuros plausíveis”. O futuro considerado inerentemente imprevisível, com múltiplos fatores interagindo de formas complexas para criar futuros surpreendentes em um mundo não linear. Não há respostas definitivas sobre o que o futuro trará. Portanto, o objetivo é explorar futuros plausíveis, informados por: Trajetórias e fontes externas de mudança, sinais emergentes de mudança e, ainda, incertezas críticas emergentes.

6. O processo é tão importante quanto os resultados finais

No foresight estratégico, o futuro não é um destino — é uma ferramenta. O processo de foresight em si é considerado tão ou mais importante que os resultados finais. O processo deve ser projetado para desenvolver o aprendizado, ampliar os horizontes dos participantes e ajudar a construir uma compreensão compartilhada dos potenciais resultados futuros. O desafio mais difícil desta disciplina é facilitar a transição, ajudando as pessoas a pensarem no futuro de novas maneiras.

7. Explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente

O Foresight tem foco em explorar o futuro antes de considerar as implicações para o presente. A abordagem busca aprender sobre o presente através da lente do futuro, em contraste com a tentativa de entender o futuro a partir da perspectiva do presente. Esta inversão de perspectiva é fundamental para quebrar o ciclo do pensamento de “negócios como de costume”.

8. O Foresight Estratégico deve ser abordado como inteligência coletiva

O Foresight Estratégico deve ser visto e abordado como uma forma de inteligência coletiva. Afinal, os resultados de um foresight de qualidade só podem ser gerados e avaliados através do diálogo e da troca de ideias entre pessoas que trazem perspectivas diversas para os debates, de forma o mais não partidária possível. Este intercâmbio é a chave para facilitar novas e viáveis perspectivas sobre desenvolvimentos futuros relevantes. Não é possível “estudar o futuro” passivamente e esperar aprender algo de valor.

9. O Foresight Estratégico busca desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais

O foresight tem o papel crucial de desafiar a tendência humana e organizacional de favorecer o futuro dos “negócios como de costume” e de não explorar adequadamente alternativas viáveis. As Imagens antigas e obsoletas do futuro — muitas vezes mantidas pelas organizações — precisam ser, sem dúvida, renovadas. Esta renovação leva a decisões mais informadas e menos obscurecidas por vieses de julgamento e suposições equivocadas. O foresight busca, assim, desafiar modelos mentais e perspectivas organizacionais arraigadas.

10. A aplicação na prática não é um exercício acadêmico

Embora o foresight seja um campo bem estabelecido, com uma base acadêmica robusta que adota princípios da boa prática científica, o sucesso do foresight estratégico é pragmático e prático (hands-on). A prática bem-sucedida baseia-se em metodologias rigorosas e estruturadas, mas também na arte sutil da construção de significado (sense making), intuição, curiosidade e criatividade. A aplicação na prática não é, portanto, um mero exercício acadêmico.

Ao integrar estes 10 princípios apresentados pelo CIFS, indivíduos e organizações podem desenvolver a capacidade de antecipação estratégica, transformando a incerteza de um obstáculo em um catalisador para o aprendizado, a inovação e o sucesso duradouro. Vale a pena tentar introduzir em sua organização este tipo de abordagem, ainda que de forma controlada e limitada em seu início. E se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro, cabe entender melhor sobre o assunto e orientar seu cliente para que, com o Foresight Estratégico, gere significativo impulsionamento dos negócios.

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Mario Divo
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Confira também:  Emoção ou Razão: Quem Realmente Guia Nossas Decisões?

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O que é feedback?

É um “parecer” sobre determinada pessoa ou um grupo de pessoas na realização de um trabalho, com a intenção de avaliar um desempenho. Do meu ponto de vista, trata-se de uma ferramenta poderosa no campo da liderança.

Ao longo da minha experiência como líder tenho observado que esta ferramenta revela tanto os pontos positivos quanto as necessidades de melhoria do trabalho executado, tendo em vista a performance do profissional, bem como um melhor resultado nas suas entregas.

Existe alguma regra?

Particularmente, aplico muito esta regra prática, não só por ser simples, mas como citei acima, por contribuir no desenvolvimento do profissional em questão e contribuir no resultado positivo das suas entregas.

Sendo assim, o feedback deve ser fornecido logo depois do fato ocorrido e pode ser de “patrocínio positivo” ou de “melhoria”.

Para fornecer um feedback a alguém, identifique três elementos essenciais: o momento, a ação e o impacto:

• MOMENTO: Em que momento e local o evento aconteceu?
• AÇÃO: Qual foi o comportamento do profissional?
• IMPACTO: Qual foi o resultado da ação?

Exemplo de feedback de patrocínio positivo:

• MOMENTO: Hoje, durante a nossa reunião.
• AÇÃO: Você contribuiu com muitas ideias e sugestões importantes.
• IMPACTO: Terminamos a reunião mais cedo e com o sentimento de que encontramos o caminho para atingir o objetivo.

Exemplo de feedback de melhoria:

• MOMENTO: Hoje.
• AÇÃO: Você saiu mais cedo para almoçar e deixou um cliente a esperá-lo.
• IMPACTO: O cliente ficou aborrecido e disse que não quer mais ser atendido por você. O que você pode fazer para contornar esta situação?

Fornecendo Feedback

• Seja OPORTUNO, forneça o feedback logo após o acontecimento do fato.
• Forneça feedback apenas quando tiver algo a DIZER, CORRIGIR ou ELOGIAR.
• Antes de fornecer feedback, REFLITA sobre a sua intenção, se não for gerar algo positivo é melhor não o dar.
• Seja ESPECÍFICO, CONCRETO e DESCRITIVO, apresente fatos e não faça inferências sobre os sentimentos, caráter ou motivos da outra pessoa.
• Seja EMPÁTICO, JUSTO, IMPARCIAL e RESPEITADOR ao transmitir o feedback.
• Não DESQUALIFIQUE, CULPE ou HOSTILIZE a pessoa.

Recebendo Feedback

Seja qual for o parecer recebido sobre uma conduta ou trabalho, sinta que a intenção é, de fato, ajudar no crescimento do seu perfil como profissional. Portanto, ouça o que deve ser dito, entenda, avalie o verdadeiro sentido e agradeça.

Está difícil avançar sozinho?

Peça ajuda a um profissional que saiba como apoiá-lo nesta e em outras questões de liderança, para que você prossiga confiante e preparado para continuar se desenvolvendo como líder.

Esse profissional se comunicará de forma objetiva, utilizando metodologias, ferramentas e estratégias focadas em suas necessidades, com o propósito de potencializar capacidades, desenvolver competências de autoliderança, mudar comportamentos, aumentar a autoconfiança pessoal e profissional. Ou seja, contribuir para sua transformação de vida, ajudando-o a atingir seus objetivos com resultados positivos.

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Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
https://www.linkedin.com/in/coach-graca-bogea
https://www.gracabogea.com.br/
coach@gracabogea.com.br

Confira também: Coaching e um Mundo Orientado por Valores

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Recentemente, em uma conversa informal com um amigo profissional de criação publicitária, surgiu um debate interessante. Será que ao tomar uma decisão, o ser humano sempre é influenciado pela sua emocionalidade? Ou será que há situações em que a racionalidade será imperativa?

O argumento de que, como elemento final, a decisão sempre será guiada pela emoção, significa que estaremos apostando na esperança e na confiança de que a escolha tenha sido a melhor opção, ainda que saibamos de um potencial risco de que pode não dar certo.

Por outro lado, entendemos que há decisões tipicamente por impulso, baseadas em pura emoção, mas também há aquelas que são tomadas após uma avaliação detalhada de prós e contras, com potenciais perdas e ganhos.

Quando nos deparamos com uma escolha — desde algo simples, como decidir o que comer, até algo complexo, como investir na bolsa ou comprar uma casa — surge uma questão antiga: somos guiados pela emoção ou pela racionalidade?

Então, aproveitando que temos recursos de inteligência artificial para nos ajudar, somando a uma experiência prévia deste colunista como pesquisador acadêmico, decidi levar o assunto à frente e construir uma linha de pensamento baseada nas referências de artigos e estudos já publicados. A seguir, aqui vem uma compilação que, espero, possa estimular uma agradável reflexão ao leitor. Ao final da postagem estão listadas as referências aqui adotadas, considerando que não houve compromisso com a revisão total da literatura existente para o assunto.

De um lado, há quem defenda que, no momento final, sempre é a emoção que pesa: a esperança de ter feito a melhor escolha, a confiança de que tudo dará certo, mesmo diante de riscos. De outro lado, há situações em que análises detalhadas de prós e contras parecem de fato dominar, como nas decisões financeiras ou de negócios. A verdade, porém, é que a ciência já mostrou: razão e emoção não são forças opostas, mas complementares. Toda decisão humana é híbrida.

A inevitável influência das emoções

As emoções são mecanismos evolutivos que funcionam como atalhos mentais. Elas nos ajudam a agir rapidamente diante de riscos, sem precisar calcular probabilidades em cada passo. Esse “atalho” pode ser útil ou, em certos casos, pode nos levar a equívocos.

• Compras impulsivas: uma sensação de prazer, nostalgia ou pertencimento pode nublar a análise objetiva e levar alguém a gastar mais do que o planejado (e em itens desnecessários);
• Reações de medo: ao sentir perigo, ativamos respostas de luta ou fuga antes mesmo de avaliar friamente os fatos. Esse mecanismo que garantiu a sobrevivência dos ancestrais pode, hoje, levar à procrastinação ou a decisões precipitadas;
• Influência social e política: em debates polarizados, muitas vezes os argumentos perdem espaço para a carga emocional de quem os defende.

Ou seja: mesmo quando acreditamos estar agindo de forma lógica, as emoções frequentemente já prepararam o terreno do nosso julgamento.

O fim da racionalidade pura: descobertas da neurociência

Um dos estudos mais emblemáticos é o do neurocientista António Damásio, apresentado em O Erro de Descartes (1995). Ao investigar pacientes com lesões em áreas cerebrais ligadas às emoções, Damásio percebeu que, embora essas pessoas mantivessem plena capacidade lógica, eram incapazes de tomar decisões cotidianas simples.

Isso o levou à chamada hipótese do marcador somático: nossas experiências emocionais deixam “marcas” que ajudam a sinalizar rapidamente se uma escolha é boa ou ruim. Essa intuição visceral — um frio na barriga ou uma sensação de confiança — atua como bússola para que não fiquemos paralisados na análise interminável de opções. Assim, as emoções não serão falhas da razão, mas sim mecanismos que tornam possível decidir em cenários complexos e incertos.

Economia comportamental: quando a emoção domina os números

A teoria clássica do Homo Economicus — o ser humano totalmente racional, que decide sempre maximizando seu interesse — já foi amplamente contestada por estudiosos. Pesquisas de Daniel Kahneman e Amos Tversky mostraram que, mesmo em ambientes dominados por dados e planilhas, como o mercado financeiro, os vieses emocionais acabam influenciando no comportamento e na tomada de decisão.

• Aversão à perda: perder causa um impacto emocional quase duas vezes mais forte do que o prazer de ganhar a mesma quantia. Isso leva investidores a decisões aparentemente contraditórias, como manter ativos em queda ou vender cedo demais os que estão subindo;
• Excesso de confiança: sentimentos de otimismo exagerado e autoconfiança fora do controle fazem pessoas se arriscarem mais do que seria prudente, muitas vezes até colocando a própria vida em risco.

Mesmo em processos altamente técnicos, como comprar um imóvel ou negociar na bolsa de valores, é a emoção que dá o empurrão final: esperança, medo ou confiança.

O papel da racionalidade: estrutura e organização

Se as emoções dão o impulso, a racionalidade fornece o método. Quando avaliamos cenários complexos, recorremos a ferramentas racionais para estruturar o processo de escolha, por exemplo:

• Análise de cenários: avaliar possibilidades otimistas, pessimistas e realistas;
• Modelagem financeira: planilhas e projeções para mensurar riscos e retornos;
• Regras pré-definidas: critérios objetivos antes de decidir, reduzindo espaço para impulsos;
• Ferramentas estruturadas: matrizes de decisão, análises SWOT ou testes de sensibilidade ajudam a limitar os vieses emocionais.

Esse é o papel da chamada racionalidade limitada, conceito de Herbert Simon (1956). Como não conseguimos processar todas as variáveis possíveis, buscamos então soluções “boas o suficiente” (satisficing), em vez da opção perfeita. E, nesse momento de encerrar a análise, o alívio emocional tem peso decisivo.

Pontos de encontro: a decisão híbrida

Pesquisas atuais em psicologia e neurociência convergem para uma conclusão: a tomada de decisão é sempre um processo híbrido.

• A emoção inicia: o desejo de conquistar algo, o medo de perder, a ambição de crescer;
• A razão processa: coleta de dados, cálculos, projeções e comparações;
• A emoção finaliza: confiança, esperança ou intuição determinam quando se deve parar de analisar e, então, que chegou o momento de agir.

Como sintetizou Carla Tieppo, as emoções funcionam como “dados de valência”: atribuem significado rápido às opções, informando a razão sobre o que pode ser bom ou ruim.

Estratégias para equilibrar emoção e razão

Saber que nunca somos totalmente racionais nem puramente emocionais, esse é o primeiro passo para que possamos tomar melhores decisões. Algumas práticas ajudam a equilibrar ambos os lados:

1. Autoconsciência emocional: identifique o que você sente antes de decidir. Pergunte-se: “meu medo ou entusiasmo está me guiando mais do que os fatos?”;
2. Base sólida de informações: colete dados confiáveis de múltiplas fontes assim reduzindo o espaço para distorções emocionais;
3. Estrutura deliberativa: use ferramentas analíticas para organizar os prós e contras;
4. Simulação mental: imagine as consequências de longo prazo de cada escolha e observe sua reação emocional a esses cenários;
5. Consulta externa: buscar a visão de terceiros ajuda a expor vieses e equilibrar perspectivas.

Conclusão

Nem as decisões mais calculadas escapam da emoção, nem as mais impulsivas deixam de conter alguma racionalidade. Emoção e razão formam uma dupla inseparável na vida humana.

Enquanto a emoção nos conecta a valores, desejos e experiências passadas, a razão nos dá método e clareza para estruturar escolhas. O equilíbrio entre ambas não apenas enriquece a decisão, mas também aumenta a chance de os resultados serem sustentáveis e satisfatórios. No fim, o segredo não é escolher entre razão e emoção, mas aprender a deixá-las dialogar em todos os seus momentos de reflexão e decisão.

Eu sou Mario Divo e acompanhe-me pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
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Observação importante: Não houve a preocupação em apresentar esta postagem com formato acadêmico, mas sim fazer a compilação resumida das principais conclusões incluídas nas fontes referenciadas. Os leitores que, porventura, queiram avançar nesse tema, terão então nessas fontes as informações adicionais que muito poderão contribuir com a construção de opinião.

Referências - Artigos recentes:

Marques, R. H.; Violant-Holz, V.; Damião da Silva, E. (2024). Emotions and decision-making in boardrooms — a systematic review from behavioral strategy perspective. Frontiers in Psychology, 15, 1473175.
https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2024.1473175/full

Li, Y.; Song, Z.; Jin, S.; Zhang, D. (2024). How do emotions respond to outcome values and influence choice? Psychological Research.
https://doi.org/10.1007/s00426-024-02001-3 https://wrap.warwick.ac.uk/view/divisions/warwick=5Fbusiness=5Fschool/2024.html

Mikels, J. A.; Tallahu, D. B. (2023). Emotion, Aging, and Decision Making: A State of the Art Mini-Review. Advances in Geriatric Medicine and Research, 5(1), e230003. https://doi.org/10.20900/agmr20230003
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/37216197/

Peng, C.; Chen, Y.; Li, W.; Xu, Z. (2024). Emotion-impacted Decision-making under Risks. Advances in Social Behavior Research, 4(1).
https://doi.org/10.12345/asbr.2024.18309

Tieppo, C. (2023 - em Endosfera). Emoção na tomada de decisão: suas escolhas são mesmo racionais?
https://endosfera.santodecasa.net/emocao-na-tomada-de-decisao/

Tsubomi, H.; Takeda, Y.; Sugiura, M. (2024). Highly logical and non-emotional decisions in both risky and social contexts: understanding decision making in autism spectrum disorder through computational modeling. Cognitive Processing.
https://doi.org/10.1007/s10339-024-01182-4

PUCRS Online. Emoção na Tomada de Decisão: Impactos e Complexidade. 26 de março de 2025.
https://online.pucrs.br/blog/emocao-tomada-decisao-complexidade

Outras referências:

Damásio, A. (1995). O Erro de Descartes: Emoção, Razão e o Cérebro Humano. Lisboa: Publicações Europa-América.

Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.

Loewenstein, G., Weber, E. U., Hsee, C. K., & Welch, N. (2001). Risk as Feelings. Psychological Bulletin, 127(2), 267-286.

MundoPsicologos.com. O papel das emoções na tomada de decisões: Como equilibrar razão e sentimento. 28 jul. 2023.

SBIE.com.br. Blog: Tomada de Decisão Emocional: O Papel das Emoções no Processo de Tomada de Decisão. 23 out. 2024.

Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138.

Confira também: O Poder dos Mitos e Metáforas para Criar o Futuro

Palavras-chave: emoção e razão, tomada de decisão, neurociência das emoções, decisões humanas, racionalidade e emoção, como a emoção influencia as decisões humanas, relação entre emoção e razão na tomada de decisão, o papel da emoção e da razão nas decisões, decisões emocionais e racionais, equilíbrio entre emoção e racionalidade

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No campo dos estudos que tentam projetar futuros, poucos nomes são tão influentes quanto o de Solhai Inayatullah. Futurologista, cientista político e criador da Análise de Camadas Causais (no original, Causal Layered Analysis), Inayatullah revolucionou a forma como abordamos o futuro, indo muito além de previsões estatísticas para então desvendar melhor as histórias, mitos e metáforas que moldam nossa realidade.

Sua obra nos convida a uma jornada de “mergulho profundo”, questionando as narrativas dominantes e revelando as questões que se mostram ocultas e que causam os desafios de nosso tempo.

Inayatullah argumenta que a maioria das análises de futuros se fixa em eventos superficiais ou em tendências lineares, o que ele chama de “futuro usado”. Esse futuro é uma projeção do presente, sem espaço para a verdadeira inovação ou transformação. Para ele, a mudança genuína acontece quando desvendamos e mudamos as narrativas profundas que sustentam nossos contextos de vida.

A Análise de Camadas Causais (ACC) é a técnica que ele desenvolveu para fazer exatamente isso, operando em quatro níveis de profundidade, por vezes sendo comparada a um iceberg.

Nessa metáfora com as quatro camadas da análise causal, temos que a maior parte da massa de um iceberg está abaixo da superfície. A camada visível representa os problemas óbvios, enquanto as camadas mais profundas contêm as estruturas, as visões de mundo e os mitos que realmente governam nossa realidade. A ACC nos guia por esses quatro níveis de profundidade, que são assim identificados:

Lítany (Litania – O Quê?):

Esta é a camada mais superficial, o nível de “o quê” está acontecendo. Isso inclui os dados, fatos, estatísticas e notícias que dominam o nosso dia a dia. Pense em manchetes de jornais como “o aumento da criminalidade” ou “o desemprego”.

Essa camada é reativa e, por si só, pode levar à “paralisia por análise” ou a soluções de curto prazo que não enfrentam a raiz do problema. A ACC nos encoraja a usar essa camada como ponto de partida para a investigação e os estudos que serão realizados, porém sem se fixar só nela.

Systemic Causes (As Causas Sistêmicas e Sociais – Por Quê?):

Um nível abaixo da Litania, encontramos o “por quê” das coisas. A análise se aprofunda para entender as estruturas, instituições e relações que produzem esse “o quê”. Aqui questionamos os sistemas, atores e os fatores econômicos, sociais e tecnológicos envolvidos. Por exemplo, o problema do desemprego (Litania) pode ser causado pela automação, políticas educacionais ou legislação trabalhista (causas sistêmicas). A maioria das análises de políticas públicas e estratégias corporativas opera neste nível, mas Inayatullah ressalta que neste nível as soluções ainda são limitadas.

Worldview/Discourse (A Visão de Mundo e o Discurso – Quem?):

A terceira camada explora o “quem” está nesse contexto. É o nível dos valores, crenças e suposições que moldam a forma como diferentes grupos percebem a realidade. A análise aqui se torna qualitativa e crítica.

Por exemplo, a crise climática pode ser vista como problema de tecnologia por um engenheiro, de justiça social por um ativista, ou de mercado por um economista. Cada visão de mundo impõe seu próprio discurso e as soluções propostas. A ACC nos força a reconhecer que não existe uma única “verdade”, mas sim múltiplas perspectivas, e que o poder que uma visão de mundo tem para se sobrepor a outras determinará a direção que será tomada para determinada solução.

Myth/Metaphor (Mitos e Metáforas – Para quê? Com qual narrativa?):

No parte mais baixa do iceberg está a camada que é profunda e poderosa. Os mitos são as histórias fundacionais, muitas vezes inconscientes, que explicam nossa existência. As metáforas são as imagens e analogias que usamos para dar sentido à realidade.

Por exemplo, a metáfora da “guerra contra as drogas” molda a questão como um conflito a ser vencido com punição, em vez de um problema de saúde pública. A mudança real, de acordo com Inayatullah, só é possível quando desafiamos ou substituímos esses mitos e metáforas. Se o mito dominante é o da escassez e competição (“uma selva”), as soluções serão de controle e exclusão. No entanto, ao evocar um mito alternativo, como o de um futuro com cooperação e abundância (“um jardim”), podemos abrir espaços para soluções radicalmente diferentes e transformadoras.

O poder da ACC não se limita à análise de grandes problemas sociais. Inayatullah sugere que apliquemos o conceito ao próprio desenvolvimento pessoal, ajudando indivíduos a desvendarem os mitos e narrativas que moldam suas identidades. As reclamações diárias de uma pessoa podem ser a “Litania”, suas rotinas e relacionamentos as “Causas Sistêmicas”, e suas crenças limitantes as “Visões de Mundo”.

No nível mais profundo, os “Mitos e Metáforas” são as histórias que contamos a nós mesmos sobre quem somos e o que é possível. Transformar essas histórias é o primeiro passo para o autoconhecimento e, então, para a autotransformação.

No âmbito organizacional, a ACC permite identificar narrativas que limitam o crescimento.

Uma empresa que opera sob a narrativa de “crescimento a qualquer custo” pode gerar culturas tóxicas. Ao reimaginar sua metáfora fundacional de “máquina de lucro” para “ecossistema de valor compartilhado”, é possível redesenhar estratégias e modelos de negócio.

Na mesma linha, podemos aplicar a ACC para analisar o futuro de cidades, países e civilizações. A metáfora escolhida, a exemplo de uma cidade ser vista como “centro de comércio” versus “comunidade regenerativa”, influencia diretamente as políticas urbanas e o estilo de vida de seus cidadãos.

Uma das ideias centrais de Inayatullah é que o futuro não é um destino específico a ser descoberto, mas uma construção narrativa plural a ser criada. Em outras palavras, o futuro é um projeto de design, e o primeiro passo desse design é desvendar o que está oculto sob a superfície. Em vez de um único “futuro”, existem “futuros” prováveis, possíveis e preferíveis.

Como ferramentas de análise, além do conceito dado pela ACC, ele oferece o Triângulo de Futuros (no original, Futures Triangle) e os Seis Pilares do Pensamento de Futuros (no original, Six Pillars of Futures Thinking), os quais ajudam a mapear e navegar por essas possibilidades.

O Triângulo de Futuros avalia três forças que moldam o futuro: o impulso do presente (tendências atuais), o peso do passado (barreiras e legados históricos) e a imagem projetada para o futuro (visões desejadas ou temidas). O equilíbrio entre essas forças determinará a viabilidade de uma transformação. Além disso, os Seis Pilares do Pensamento de Futuros propõem uma metodologia integrada para uma adequada projeção estratégica. Eles incluem:

• Mapeamento (Mapping): Identificar as tendências e os atores;
• Antecipação (Anticipation): Imaginar os cenários futuros;
• Tempo (Timing): Compreender e alinhar os ritmos e ciclos históricos;
• Aprofundamento (Deepening): Usar a ACC para explorar narrativas profundas;
• Criação de Alternativas (Creating Alternatives): Desenvolver futuros alternativos, e;
• Transformação (Transforming): Implementar mudanças reais e sustentáveis.

Inayatullah deixa uma provocação poderosa: quem está contando a história do seu futuro? É você ou são os algoritmos, os medos coletivos, os paradigmas herdados? O trabalho desse estudioso nos lembra que temos a capacidade de moldar o futuro que desejamos, mas essa expectativa exige que nos tornemos mais conscientes das camadas profundas que sustentam nossa realidade.

A ACC é, em essência, uma ferramenta para o pensamento crítico e a emancipação, libertando-nos da superficialidade e permitindo reescrever as nossas narrativas.

O conceito defendido por Inayatullah, conforme apontam alguns estudos sobre a ACC, tem conexão com diversas correntes intelectuais, da filosofia à psicologia e, até mesmo, com as tradições contemplativas do Oriente.

Essa transdisciplinaridade torna a ACC uma ferramenta capaz de integrar razão, emoção, espiritualidade e política. Em uma era de superficialidade e excesso de dados, essa abordagem nos lembra que a verdadeira transformação começa nas histórias que acreditamos sobre nós mesmos e sobre o mundo. Ao mudarmos essas histórias teremos a capacidade de redirecionar nossas vidas.

Sohail Inayatullah nos ensina que o futuro não é uma linha reta, mas se compara a um jardim. Podemos escolher quais sementes plantar e quais ervas daninhas arrancar. E assim o ACC passa a ser um convite para cultivarmos esse jardim com dedicação, beleza e propósito.

Quem gostou desta proposta de Sohail Inayatullah, pode assistir, a seguir, à apresentação que ele fez no TEDxNoosa 2013, com legendas em português. Cabe comentar que, em fevereiro de 2020, Sohail Inayatullah esteve no Brasil (Rio de Janeiro) aplicando a metodologia ACC em um programa da agência WFuturismo, especializada em metodologias para estudos de futuros.

Se você trabalha com desenvolvimento humano, coaching, educação, liderança ou inovação, o ACC pode ser uma ferramenta transformadora para ajudar pessoas e organizações a se reconectarem com seus valores mais profundos e a desenharem futuros mais conscientes.

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Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

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Em minha rotina de sempre buscar o autoconhecimento e ampliar o acesso a conteúdos de qualidade, um dos canais do YouTube que costumo frequentar é o da BBC News Brasil.

Recentemente, tive acesso a um vídeo, publicado em junho de 2025, que me chamou a atenção e que se mostra extremamente atual com relação ao cotidiano das pessoas, de qualquer gênero ou idade. Ali, o fenômeno chamado de Paradoxo da Escolha é apresentado de forma clara: quanto mais opções temos, mais difícil se torna decidir, e menos satisfeitos ficamos com a escolha final.

Isso ocorre, em parte, pelo custo de oportunidade: sentimos a dor psicológica de renunciar às alternativas não escolhidas. Contraditoriamente, vivemos em uma era em que a liberdade de escolha é exaltada como um dos pilares da autonomia individual. A personalização, a variedade e o acesso ilimitado a produtos, experiências e relacionamentos são vistos como conquistas da modernidade.

Mas será que “mais” realmente significa “melhor”?

A psicologia comportamental nos alerta: o excesso de opções pode nos aprisionar em um ciclo de indecisão, ansiedade e arrependimento.

Esse é o ponto focal do que Barry Schwartz, psicólogo e professor emérito do Swarthmore College, chamou de Paradoxo da Escolha. Em seu livro “The Paradox of Choice: Why More Is Less”, publicado em 2004, Schwartz introduz dois perfis característicos quando da tomada de decisão:

• Maximizadores: São aqueles que buscam a melhor escolha possível. Avaliam exaustivamente todas as opções, o que os torna mais vulneráveis à ansiedade, ao arrependimento e à insatisfação. Estudos mostram que esse perfil está associado a uma maior propensão para a depressão e a um menor bem-estar emocional.
• Satisfazedores: Estes optam pela primeira alternativa que atende a critérios mínimos. Essa abordagem reduz o estresse, acelera decisões e aumenta a satisfação. Não se trata de conformismo, mas sim de uma estratégia adaptativa que preserva recursos cognitivos e emocionais.

Como citado no vídeo da BBC News Brasil, o paradoxo da escolha está presente em diversas esferas da vida moderna, por exemplo:

• Consumo digital: A infinidade de filmes na Netflix ou playlists no Spotify pode gerar paralisia decisória. Muitas vezes, passamos mais tempo escolhendo do que consumindo;
• Carreira e educação: A multiplicidade de cursos, especializações e oportunidades profissionais pode levar à procrastinação e à insatisfação crônica;
• Relacionamentos: Aplicativos de namoro como Tinder e Bumble oferecem uma prateleira enorme de possibilidades. Isso alimenta o medo de compromisso bem como a ilusão de que sempre há alguém melhor à espera.

Um dos experimentos mais citados sobre o paradoxo da escolha foi conduzido por Sheena Iyengar e Mark Lepper, em 2000.

Em um supermercado, consumidores foram expostos a duas situações: (a) um estande com 24 sabores de geleia, e (b) um estande com apenas 6 sabores. Embora o estande com mais opções atraísse mais curiosos, o grupo com menos opções comprou significativamente mais. A conclusão? Muitas opções podem atrair, mas poucas ampliam a ação e a satisfação.

A boa notícia é que podemos adotar práticas para reduzir o impacto negativo da sobrecarga decisória:

• Adote o estilo satisfazedor, pois para decisões cotidianas, o “bom o suficiente” é mais saudável do que o “perfeito”;
• Defina critérios claros, ou seja, estabeleça previamente o que é essencial para você. Isso ajuda a filtrar opções irrelevantes;
• Automatize decisões menores, o que significa criar rotinas para liberar energia mental quando de escolhas mais importantes;
• Evite comparações excessivas, procurando ter foco no que você escolher, em vez de ruminar sobre o que você deixou de lado;
• Pratique a gratidão a partir da valorização consciente da escolha feita como um antídoto poderoso contra o arrependimento, e;
• Invista no autoconhecimento e em práticas salutares que ajudam a alinhar suas decisões com seus valores pessoais.

O Paradoxo da Escolha nos convida a repensar o ideal moderno de liberdade.

A verdadeira autonomia não está em ter infinitas opções, mas em saber escolher com consciência e encontrar contentamento naquilo que já temos. Como disse Schwartz em um TED Talk do qual participou:

“Aprender a escolher é difícil. Aprender a escolher bem é ainda mais difícil. E aprender a escolher bem em um mundo de possibilidades ilimitadas pode ser difícil demais”.

Concluindo, ao contrário de nos deixar mais felizes, uma abundância de opções tende a nos bloquear, frustrar e provocar a sensação de que poderíamos ter escolhido melhor. Por essa razão, a simplicidade quando da tomada de decisão, longe de ser uma limitação ou fraqueza, pode ser o caminho mais direto para a serenidade.

Você que é coach, mentor, consultor ou mesmo conselheiro, já pensou nisso? Já levou esses princípios aos seus clientes que sofrem quando da tomada de decisão?

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Confira também: Do Cérebro Sobrecarregado ao Novo Mindset de Vendas: Unindo Neurociência e Experiência do Cliente

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