Essa frase raramente é dita em voz alta, mas orienta em silêncio muitas trajetórias profissionais.

Durante grande parte da vida adulta, somos avaliados pela produtividade: quanto fazemos, quanto entregamos, quanto ganhamos e quantas pessoas lideramos.

Isso pode funcionar durante algum tempo. Enquanto a agenda está cheia, não precisamos responder à pergunta “quem sou eu?”.

Mas o que acontece quando nossa capacidade de produzir muda?

Uma transição de carreira, uma aposentadoria, a venda da empresa, o fim de um cargo ou mesmo um corpo que pede outro ritmo podem mudar essa relação. De repente, surge o silêncio e, com ele, uma dúvida incômoda: se eu não produzo, o que resta de mim?

Muitos profissionais experientes chegam a essa pergunta sem preparo, porque passaram décadas respondendo a ela com ação.

Os estoicos já distinguiam dois grupos: aquilo que depende de nós e aquilo que não depende. Cargo, título, resultados e reconhecimento pertencem ao segundo grupo: podem mudar a qualquer momento.

Já Viktor Frankl foi além disso. Ele nos lembra que, mesmo quando quase tudo nos é retirado, permanece a liberdade de escolher a atitude diante do que vivemos. O sentido, portanto, não precisa depender do desempenho.

Valor e produtividade não são sinônimos.

Produzir é algo que fazemos. Valer é algo que somos.

Confundir os dois cobra um preço alto: saúde, relações e a capacidade de nos reconhecermos sem uma função.

Isso não significa parar de produzir, mas deixar de depender da produtividade para existir.

Experiência, discernimento, escuta, capacidade de orientar: o que construímos por dentro permanece quando os papéis mudam.

Algumas perguntas para levar hoje:

• Quem sou eu quando ninguém me pede nada?
• Que valores continuam de pé quando o cargo sai de cena?
• O que eu faria se meu valor já estivesse garantido?

Não são perguntas para responder com pressa, mas para levar conosco e refletir sobre elas ao longo do tempo.

Se você está atravessando uma dessas transições, saiba que ela pode ser um começo, e não uma perda. A filosofia, como prática, ajuda a atravessar esse território com mais clareza e companhia.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como superar a crença de que precisa produzir para ter valor e construir uma identidade que permaneça além dos cargos e dos resultados profissionais? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Até o próximo artigo!

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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Palavras-chave: produzir para ter valor, produtividade, valor, reconhecimento, transição de carreira, preciso produzir para ter valor, valor e produtividade não são sinônimos, como construir uma identidade que não depende de resultados, como encontrar valor além da produtividade

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Se você está chegando ao fim do ano no limite, este artigo traz o que fazer a partir de agora para que as festas e os dias de folga sejam, de fato, de descanso. Antes, vale entender por que esse cansaço pesa tanto justamente nesta época.

A permissão que chega com dezembro

Durante o ano inteiro a gente segura. Segura o cansaço, segura a frustração, segura até a tristeza, porque se fosse se entregar antes, como ia dar conta de tudo? Quando o fim do ano se aproxima, parece que o cérebro recebe uma ordem interna dizendo que agora pode. O corpo se entrega, a mente se entrega, e o cansaço vem em dobro.

O problema é que, sem saber descansar, a pessoa chega aos dias de folga e continua cansada. O corpo para, mas a cabeça segue revisando o que ficou por fazer e se preocupando com o que vem em janeiro. Vejo isso muito nos atendimentos, e o sono costuma ser o primeiro a denunciar: a pessoa deita exausta e não consegue desligar, ou acorda de madrugada com a cabeça cheia. É o sistema nervoso que ficou tempo demais em alerta e precisa reaprender o caminho do repouso.

O que fazer agora, antes das férias

Pergunte a si o que realmente precisa ser concluído até 31 de dezembro. Responda com honestidade. O resto vai para uma lista de janeiro, escrita à mão, no papel. Sei que muita gente anota tudo no celular, mas as pesquisas mostram que o que escrevemos à mão fica mais bem guardado na memória. E existe outro ganho: quando a pendência sai da cabeça e vai para o caderno, a sensação é de que ela foi realmente separada de você, e a mente para de ficar lembrando dela o tempo todo.

Vá desacelerando aos poucos. Quem para de uma vez muitas vezes adoece ou perde a paciência logo nos primeiros dias de folga. Comece desde já a encerrar o expediente no horário e a largar as telas uma hora antes de dormir.

No fim de cada dia, anote no caderno as três prioridades do dia seguinte e feche. Parece simples, mas esse gesto avisa o cérebro que o trabalho acabou.

E respire. Três minutos de respiração lenta, soltando o ar mais devagar do que puxa, já acalmam o sistema nervoso. Faça antes de uma reunião difícil e antes de dormir.

Para proteger os dias de descanso e a família

Defina um horário para olhar mensagens de trabalho, ou simplesmente não olhe. Escolha os encontros que importam, porque nem todo convite precisa ser aceito e chegar com energia vale mais do que ir a tudo. Converse antes com quem vai estar junto sobre o que cada pessoa precisa nesses dias, já que muita briga de fim de ano nasce de um cansaço que ninguém falou em voz alta. E guarde um tempinho por dia só seu, para caminhar, meditar ou ficar em silêncio.

Uma pergunta para levar

Tire cinco minutos e pergunte a si: como eu quero chegar a janeiro? Com que energia, com que cabeça, com que humor? A resposta pode guiar as suas escolhas daqui até o fim do ano. O ano novo começa bem antes do dia 1º.

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Quer saber mais sobre como reduzir o cansaço de fim de ano e aproveitar as festas com mais tranquilidade, energia e presença ao lado da família? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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Trabalhei seis anos na tesouraria regional de um grande banco. Um dia, chegou ali uma novidade em matéria de segurança: um lacre para fechar os malotes e as latas de numerário enviados às agências. Foi recebido com pompa. Na apresentação, o chefe da área garantia, com a convicção de quem acredita no que diz, que o novo lacre era inviolável.

Eu tinha um deles nas mãos. Enquanto ele falava, fechei o lacre, por pura curiosidade, e puxei. Ele se soltou como se fosse de borracha, sem romper coisa alguma. Peguei outro, tentando dar um jeito na cena, e o resultado se repetiu. Arrisquei falar em defeito de fabricação, depois em problema de lote, mas o estrago já estava feito. Não houve malícia alguma da minha parte: foi um gesto fortuito, e o constrangimento no recinto foi instantâneo.

O que guardei disso? Que o problema nunca foi o lacre, e sim a promessa feita sem teste. Se o próprio chefe o tivesse experimentado antes, teria poupado a si mesmo e à equipe aquele momento. Faltava-lhe, naquela época, o que hoje chamamos de inteligência emocional: ele era um chefe, e não um líder. A vida, porém, é irônica. Esse mesmo homem admirava o meu trabalho, me indicou a outro departamento do banco como um excelente funcionário e, passados tantos anos, ainda mantemos contato. Gente é assim: nunca cabe inteira numa etiqueta.

Do lacre ao elevador

Anos depois, já no serviço público, vivi outra cena que me marcou. Eu ocupava o cargo de chefe de gabinete quando uma amiga de outro gabinete, por distração, tomou o elevador da extremidade oposta à que usava todos os dias, saiu virando pelo lado que costumava usar e acabou entrando num gabinete que não era o seu.

Os colegas que ali trabalhavam deixaram claro, sem rodeios, o desconforto com a presença dela, fulminando-a com olhares ríspidos. Eu nada sabia disso até o momento em que ela entrou na minha sala aos prantos. Cheguei a pensar numa agressão, num susto, numa notícia trágica. Ofereci-lhe um copo de água, para acalmá-la, e perguntei, sem pressa, o que a abalara tanto.

Ao descobrir o motivo, entendi o quanto um ambiente de trabalho pode ser tóxico até para quem nem pertence a ele. E fiquei feliz por ter podido dar este espaço para minha amiga desabafar e reencontrar-se, o que só reforçou nossos laços de amizade e respeito mútuo que perduram até hoje. Esse é um dos mais claros e benéficos efeitos da escuta ativa na vida das pessoas. Gera respeito e admiração mútuos.

Cada gabinete carrega a marca da liderança que tem, e ali a falta de empatia e a animosidade eram evidentes. A porta de um elevador não protege ninguém, e o tom de um setor atravessa o corredor e chega ao andar inteiro.

O que a norma pede e a vida já ensinava

Esse é o pano de fundo da nova NR-01. A Portaria MTE nº 1.419/2024 incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, e a nova redação do capítulo 1.5 está em vigor desde 26 de maio de 2026.[1] Fatores como a sobrecarga de trabalho e o assédio, citados como exemplos no Guia do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), deixam de ser assunto de “clima” e passam a ser matéria de gestão.[2] A ISO 45003:2021, referência do próprio Guia, ajuda a entender o porquê: os perigos psicossociais se relacionam com a forma como o trabalho é organizado e com os fatores sociais presentes nele.[3] Ou seja, com aquilo que o gestor faz todos os dias com seus subordinados e suas tarefas.

Os números explicam a urgência. Em 2024, o INSS concedeu 472,3 mil benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais, contra 283,3 mil em 2023, trazendo um significativo aumento de 67%.[4]

É necessário ser preciso quanto ao momento atual.

Por decisão cautelar do ministro André Mendonça na ADPF 1316, referendada pelo Plenário do Supremo Tribunal Federal, a aplicação de multas e outras sanções ligadas a esses dispositivos está suspensa enquanto se busca uma solução consensual. A suspensão alcança as sanções, não a exigência em si: a obrigação de identificar, avaliar e gerenciar os fatores psicossociais permanece.[5] A multa está em debate, mas o cuidado com as pessoas, não.

O próprio MTE esclarece que um questionário padronizado, aplicado de forma isolada, não comprova a gestão desses riscos, e que a participação dos trabalhadores pode ser demonstrada, por exemplo, por registros de consultas e escutas.[6] Em outras palavras, nem o papel nem a pesquisa de clima fazem as vezes do lacre testado: é preciso conversar com quem faz o trabalho.

Primeiro esteio: segurança psicológica

O conceito foi apresentado em 1999 por Amy Edmondson como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para correr riscos interpessoais, como expor uma dúvida, discordar ou admitir um erro.[7] Anos depois, o Google, ao estudar cerca de 180 equipes, apontou a segurança psicológica como a mais importante das cinco dinâmicas que distinguiam as equipes mais eficazes.[8]

Voltemos ao lacre. Num ambiente com segurança psicológica, aquele teste involuntário teria sido recebido como informação valiosa, e não como constrangimento: quem aponta uma falha antes de ela chegar à operação presta, na verdade, um serviço. Segurança psicológica não é baixar a régua da exigência. É poder discutir a régua sem medo de represália.

Segundo esteio: escuta ativa

A expressão se difundiu em 1957, num texto de Carl Rogers e Richard Farson voltado a ambientes organizacionais.[9] Para os autores, a escuta sensível é um agente de mudança nas pessoas e nos grupos, mas só funciona quando nasce de uma atitude genuína de respeito pelo outro. Usada como mera técnica, soa vazia, e os colegas percebem.

Foi o que tentei fazer com a minha amiga. O copo de água buscava acalmá-la; foi a escuta sem pressa que me permitiu entender o que havia acontecido. Escutar não é concordar, nem resolver na hora: é dar tempo e atenção para que o outro organize o que sente. Escuta e assertividade andam juntas, pois assertividade é dizer com clareza e respeito o que precisa ser dito, sem agressão e sem omissão. Com a NR-01, a escuta, que sempre foi uma virtude, passa a ser também evidência de gestão.[10]

Terceiro esteio: desenvolvimento individual

O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a conversa registrada entre gestor e liderado sobre onde a pessoa está, aonde quer chegar e o que ambos farão para isso, com ações e prazos. É a forma mais concreta de dizer ao colaborador: “eu enxergo você, e não apenas a sua entrega”.

Isso aconteceu comigo, na prática: não houve formulário, mas houve a mesma essência, quando o desembargador com quem trabalhei por treze anos se dedicou a me encorajar a ingressar na vida acadêmica, sendo ele mesmo uma referência indiscutível na PUC de São Paulo e, da mesma forma, no âmbito internacional, referência que permanece até hoje, mesmo depois de sua partida. Sempre se colocou à disposição para dialogar sobre a vida acadêmica, as dificuldades, os enriquecimentos a serem adquiridos como pessoa, examinou meus trabalhos, artigos e outros tais, sempre com interesse e envolvimento genuíno nos comentários.

Certa feita, quando da elaboração do meu primeiro artigo acadêmico, e por eu ser debutante nesta atividade e ele o conceituado mestre que era, o submeti à sua apreciação a fim de efetuar correções, críticas e aprimoramento. Eu lembro bem… Ele mal tinha acabado de ler o referido artigo e já disparou vastos elogios. Como o espírito descontraído dele era sua marca registrada, pedi-lhe com jeito que levasse a análise a sério a fim de eu proceder às devidas correções.

Ele parou por um segundo, ratificou a qualidade do meu texto e para prová-lo, retirou-se comigo do seu gabinete em direção à sala onde estavam meus demais colegas e disse: “Senhores! Temos um escritor no nosso gabinete.”

Ato contínuo, começou a ler o texto diante de todos meus companheiros que ratificaram a qualidade do texto e ficaram até surpresos, pois, tal como eu, não tinham noção deste meu talento, até então latente e ainda não percebido. Foi este gesto que ratificou meu chamado para a vida acadêmica e me levou até onde estou atualmente. Gratidão eterna, Dr. Husek!

Destaco que, quando o crescimento depende da simpatia do chefe, é sorte; com PDI, é método. Tal como a travessia do peão até se tornar dama como que vemos nos tabuleiros dos jogos populares do mesmo nome (tema de outro texto que escrevi aqui nessa minha coluna), esse movimento continua sendo da pessoa, mas o gestor pode iluminar o caminho.

O PDI também funciona como termômetro: se vários liderados relatam sobrecarga, o gestor recebe um sinal precoce do que a norma trata como fator de risco. Isso alimenta, mas não substitui, o processo formal de identificação de perigos e avaliação de riscos exigido pela NR-01.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para os programas de desenvolvimento de seus gestores:

• Testar antes de prometer: treinamentos com situações reais e retorno sobre o desempenho do gestor, e verificação prática de que o prometido à equipe (prazos, canais de escuta, apoio) funciona;
• Escutar de forma sistemática: reuniões individuais regulares, rodas de conversa e registro das consultas, de modo que a escuta alimente a gestão de riscos e não fique só na boa intenção;
• Desenvolver com método: PDI para todos, revisado periodicamente, e gestores avaliados também pela capacidade de desenvolver suas equipes.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne seus gestores num treinamento. Se o encontro se limitar tão somente a uma palestra sobre empatia, cada um voltará à mesma rotina enfadonha de sempre. Se, porém, houver simulações em que um gestor escuta o relato de um liderado enquanto outro observa e devolve o que percebeu, e se a empresa conferir depois o que mudou na prática, criar-se-á um promissor ambiente de confiança e engajamento.

Sete sugestões para quem lidera pessoas

1. Teste o lacre antes de anunciá-lo. Antes de prometer um prazo, uma meta ou um processo, verifique se ele resiste ao primeiro puxão;
2. Pergunte antes de afirmar. Comece reuniões com uma pergunta aberta e deixe o silêncio trabalhar;
3. Ouça sem pressa. Dê tempo, atenção e, se for preciso, um copo de água. Repita o que entendeu antes de responder;
4. Trate a falha apontada como informação. Agradeça a quem sinaliza um problema, mesmo que o momento seja desconfortável;
5. Combine o PDI por escrito. Defina ações e prazos com cada liderado e revise a combinação periodicamente;
6. Observe os sinais. Sobrecarga, isolamento e hostilidade aparecem na sua equipe e também na adjacente. Leve o que observar ao canal competente;
7. Peça feedback sobre você. Quem lidera também precisa de um olhar de fora sobre os próprios pontos cegos. E acredite! Eles existem…

Conclusão

Todo gestor, cedo ou tarde, apresenta o seu “super lacre”: uma meta, um processo, a promessa de um ambiente seguro. A pergunta é se ele resiste ao primeiro puxão. Líder é quem o testa antes, quem escuta quem puxa e quem sabe que o clima criado em sua sala viaja de elevador.

Eu experimentei isso (e ainda o faço) ao longo de 35 anos de serviços ao Tribunal ao qual sou vinculado, tanto na posição de chefe como na de subordinado (porque a manutenção do clima organizacional independe do cargo, tendo muito mais a ver com o que somos dentro de nós e nossas ações efetivas) e tenho colhido os frutos disso com muita satisfação. A NR-01 pôs isso em norma, mas a norma marca apenas o mínimo; o resto é postura. Se a lição pôde nascer de um constrangimento diante de um lacre, pode nascer em qualquer lugar. E acredite: você consegue.

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Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

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[1] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024, que alterou o capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). O item 1.5.3.1.4 passou a prever que o gerenciamento de riscos ocupacionais abranja os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A vigência da nova redação em 26 maio 2026 consta de: BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1. 1ª rodada, 30 abr. 2026, pergunta 20. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao-do-trabalho/manuais-e-publicacoes/2026/perguntas-e-respostas-gro-pgr-maio-2026. Acesso em: 22 out. 2026.

[2] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília: MTE, 2025. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/guia-nr-01-revisado.pdf.

[3] ISO. ISO 45003:2021: Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines for managing psychosocial risks. Geneva: ISO, 2021. A norma é mencionada como referência no Guia do MTE citado na nota anterior.

[4] Dados do Ministério da Previdência Social (benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2024), conforme JORNAL CONTÁBIL. INSS: dor na coluna e aumento nos transtornos mentais lideram afastamentos por incapacidade temporária no Brasil em 2024. Disponível em: https://jornalcontabil.com.br/noticia/inss-dor-na-coluna-e-aumento-nos-transtornos-mentais-lideram-afastamentos-por-incapacidade-temporaria-no-brasil-em-2024/. Acesso em: 22 out. 2026.

[5] BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Plenário do STF confirma suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 20 ago. 2026 (ADPF 1316, relator Min. André Mendonça). Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plenario-do-stf-confirma-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 22 out. 2026. Ver também: BRASIL. Supremo Tribunal Federal.Relator prorroga suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 24 set. 2026. Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/relator-prorroga-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 23 out. 2026. As duas notícias tratam da suspensão de multas e sanções e não indicam revogação da exigência. Situação verificada em 23 out. 2026, sujeita a novos desdobramentos no STF.

[6] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., perguntas 2, 10 e 17.

[7] EDMONDSON, Amy. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, jun. 1999. DOI: 10.2307/2666999. A autora é professora da Harvard Business School.

[8] GOOGLE. re:Work. Guide: Understand team effectiveness. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness. Acesso em: 22 out. 2026.

[9] ROGERS, Carl R.; FARSON, Richard E. Active listening. Chicago: Industrial Relations Center, University of Chicago, 1957. Rogers (1902-1987) foi psicólogo estadunidense, pioneiro da abordagem centrada no cliente em psicoterapia e professor da Universidade de Chicago; Farson (1926-2017) foi seu colaborador.

[10] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., pergunta 17.

Palavras-chave: segurança psicológica, liderança humanizada, escuta ativa, nr-01, teste da confiança, ambiente com segurança psicológica, plano de desenvolvimento individual, fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, identificação de perigos e avaliação de riscos, ambiente de confiança e engajamento, liderança humanizada e segurança psicológica

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Essa é a parte mais intrigante.

Com base no Edelman Trust Barometer 2026 Special Report — Trust at Work, da Edelman, uma empresa norte-americana de comunicação e relações públicas com atuação global, a confiança no ambiente corporativo vem apresentando uma queda. Entre os fatores apontados pela pesquisa estão a insegurança profissional, as constantes mudanças organizacionais e a dificuldade de lidar com as diferenças.

E veja só: quando comparamos os relatórios de 2024 e 2026, todos os indicadores apresentados registram queda.

Primeiro, a confiança entre colegas de trabalho caiu de 82%, em 2024, para 73%, em 2026.

Outro dado importante: a confiança nos gestores diretos caiu de 79% para 72%.

E, finalmente, o indicador mais preocupante: a confiança nos CEOs — sim, nos Chief Executive Officers, os principais executivos das organizações — caiu de expressivos 70% para 66%.

Isso é motivo de preocupação? Sim.

É possível trabalhar para mudar esse cenário? Sim.

No entanto, quando a confiança entre colegas de trabalho diminui, a comunicação passa a ser muito mais do que uma habilidade linguística: ela se torna uma necessidade de negócio. Uma necessidade de negócio, mais uma vez, e outra vez, e outra vez.

E quando a confiança diminui, os atritos surgem.

Por isso, as pessoas precisam encontrar espaços em que possam desenvolver e utilizar a comunicação verbal e não verbal de maneira constante, independentemente da posição que ocupam dentro de uma organização.

Porque, no final das contas, vivemos em um mundo com aproximadamente 8,3 bilhões de pessoas e cinco gerações convivendo, inclusive, no mesmo ambiente de trabalho.

A confiança, portanto, deveria ser a base para enfrentar muitas das dificuldades que as pessoas encontram nessa convivência.

Bye now!

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Quer saber mais sobre como fortalecer a confiança no ambiente corporativo, reduzir conflitos e aproximar diferentes gerações por meio da comunicação? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar com você sobre o tema.

Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

Confira também: As Pausas Extremamente Necessárias: Por Que Fazer Pausas no Trabalho É Essencial

Palavras-chave: confiança no ambiente corporativo, confiança é uma questão comportamental, comunicação, colegas de trabalho, gerações, confiança entre colegas de trabalho, comunicação verbal e não verbal, fortalecer a confiança nas relações profissionais, convivência entre gerações

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No artigo anterior, conversamos sobre Reconhecer, o primeiro pilar do Método HCURI RISE UP, que criei a partir da minha trajetória profissional. Vimos que, antes de procurar soluções, precisamos identificar com clareza qual é o problema que temos diante de nós.

Agora, quero avançar para o segundo pilar: Investigar, porque reconhecer um problema não significa, necessariamente, compreender suas causas, e essa diferença pode determinar a qualidade de uma decisão.

Diante de uma dificuldade, nossa primeira reação costuma ser procurar uma resposta. Isso é compreensível. Quem lidera precisa apresentar resultados, cumprir compromissos e decidir, muitas vezes, sob pressão e sem todas as informações que gostaria.

Mas existe uma pergunta que considero fundamental: Estamos procurando compreender o que provocou o problema ou apenas tentando resolver suas consequências?

Investigar começa justamente nesse ponto. Significa não aceitar a primeira explicação como definitiva, questionar o que parece evidente e compreender o que está acontecendo antes de escolher um caminho. Essa atitude exige curiosidade, capacidade de análise e, principalmente, disposição para ouvir, porque nem sempre aquilo que acreditamos saber corresponde à realidade dos fatos.

Existe uma diferença entre ter informações e compreender uma situação. Podemos reunir dados, consultar relatórios, ouvir opiniões e, ainda assim, chegar a conclusões equivocadas. Informações são fundamentais, mas precisam ser analisadas, relacionadas e interpretadas dentro do contexto em que foram produzidas.

Investigar não significa simplesmente buscar mais informações, mas fazer perguntas melhores para compreender aquilo que ainda não sabemos.

Fazer boas perguntas nem sempre é tão simples quanto parece. Muitas vezes, formulamos perguntas já esperando determinadas respostas, procuramos argumentos que confirmem nossas convicções e damos menos atenção àquilo que contraria nossa primeira impressão. Esse comportamento pode nos levar a decisões aparentemente corretas, mas construídas sobre uma interpretação incompleta da realidade.

Investigar exige justamente o contrário: abertura para considerar diferentes perspectivas, confrontar informações e reconhecer que nossa primeira conclusão pode não ser a mais adequada.

Um problema raramente deve ser analisado de maneira isolada. As situações envolvem pessoas, processos, decisões anteriores e mudanças de cenário que nem sempre percebemos imediatamente.

Quando observamos apenas aquilo que está mais evidente, corremos o risco de tratar as consequências sem compreender suas causas. E, nesse caso, mesmo uma decisão bem executada pode não produzir o resultado esperado.

Outro aspecto que considero essencial é a capacidade de ouvir. Quem ocupa uma posição de liderança precisa reconhecer que não possui todas as respostas. A experiência e o conhecimento são importantes, mas não substituem a contribuição de quem observa a situação por outras perspectivas.

Ouvir não significa concordar com tudo, mas estar disposto a compreender antes de concluir. Significa também saber distinguir fatos de opiniões, percepções de evidências e informações relevantes de detalhes que pouco contribuem para a decisão.

Há, entretanto, um cuidado importante: Investigar não pode se transformar em uma busca interminável por certezas.

Nenhum líder dispõe de tempo ilimitado ou de todas as informações necessárias para eliminar completamente os riscos de uma escolha.

O desafio está em encontrar o equilíbrio entre a profundidade da análise e a responsabilidade de agir. Precisamos buscar elementos suficientes para decidir da forma mais criteriosa possível, sem permitir que o excesso de informações se transforme em motivo para adiar decisões necessárias.

Por isso, considero importante que todo líder desenvolva o hábito de questionar suas próprias conclusões.

O que realmente sabemos sobre esta situação? Quais informações ainda precisamos compreender? Estamos considerando outras perspectivas? Identificamos as causas ou estamos apenas reagindo às consequências? Temos elementos suficientes para assumir uma decisão?

Essas perguntas ajudam a organizar o raciocínio, ampliar a compreensão e reduzir a influência de conclusões precipitadas.

Reconhecer e Investigar precisam caminhar juntos. O primeiro nos ajuda a identificar a realidade e o problema a resolver. O segundo permite aprofundar a compreensão, identificar possíveis causas e reunir elementos para decidir com mais critério.

Mas existe algo que considero igualmente importante: Investigar não é procurar culpados. É procurar compreender.

Quando substituímos a preocupação de encontrar responsáveis pela disposição de compreender o que aconteceu, criamos melhores condições para aprender, corrigir caminhos e evitar que os mesmos problemas se repitam.

Investigar não é apenas uma etapa anterior à decisão. É uma postura que fortalece a análise, amplia nossa visão e contribui para escolhas mais responsáveis.

E, depois de compreender melhor um problema, surge outro desafio: será que a primeira solução que encontramos é realmente a melhor? Ou existem alternativas que ainda não consideramos?

Essa reflexão nos conduz ao terceiro pilar do Método HCURI RISE UP: Superar o Óbvio, tema do nosso próximo artigo.

Porque decidir bem não significa ter todas as respostas. Significa compreender o que está em jogo, avaliar as possibilidades e assumir com responsabilidade o caminho escolhido.

Decidir Bem é Liderança.

Continue acompanhando nossa série sobre o Método HCURI RISE UP e descubra como transformar a compreensão em escolhas mais assertivas. Afinal, decidir bem começa por compreender melhor.

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Quer saber mais sobre como investigar problemas, compreender suas causas e tomar decisões mais conscientes na liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar com você sobre o tema.

Helio Curi
Mentor certificado pela Erlish Mentoring Europe e Palestrante
Criador do Método HCURI RISE UP
https://www.linkedin.com/in/helio-curi-85a95716a

Confira também: Reconhecer: Antes de Decidir, É Preciso Enxergar a Realidade

Palavras-chave: investigar problemas, compreender, decidir, causas, liderança, compreender antes de decidir, investigar antes de decidir, por que investigar problemas é importante, fazer perguntas melhores, questionar suas próprias conclusões, identificar possíveis causas, decidir com mais critério

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No Future in Black 2026, entendi que imaginar o futuro é um exercício de poder. Quem não participa dessa imaginação acaba trabalhando, todos os dias, para realizar o futuro que outra pessoa sonhou.

Uma menina magrinha, de cabelo cor de ferrugem, lê debaixo da mesa os poucos livros que existem em casa. Ela faz isso principalmente nos dias em que a barriga dói, porque ali embaixo o tempo ganha outra dimensão e a fome fica um pouco mais longe. Aos oito anos, cria um clube de leitura na escola municipal. Para ela, livro deveria estar na cesta básica.

Essa menina é Grazi Mendes. Hoje ela lidera a área de impacto social para as Américas em uma das maiores consultorias de tecnologia do mundo e dá aula em escolas de negócios daqui e de fora. Ela contou essa história no palco principal do Future in Black 2026, em São Paulo, e uma frase dela continua martelando em mim: não existe neutralidade. Ou você é protagonista de narrativas de futuro desejáveis e coletivas, ou está executando o futuro desejável de alguém. Às vezes, um futuro que te prejudica.

Horas antes, a convite da Fundação Dom Cabral, eu tinha facilitado uma roda de conversa no FIB sobre liderança em tempos de ruptura. Levei para a sala uma pergunta que parecia simples: na sua organização, quem está realmente decidindo o futuro hoje, e quem deveria estar nessa sala, mas não está? Ouvindo a Grazi, percebi então que eu tinha feito só metade da pergunta. A outra metade é mais incômoda: quem tem o direito de imaginar esse futuro?

O futuro também tem dono

A gente costuma falar de exclusão como algo que acontece no presente: a vaga que não veio, a promoção adiada, a reunião para a qual ninguém te chamou. Mas existe uma exclusão anterior e mais silenciosa, a exclusão do imaginário. Antes de qualquer decisão, alguém imaginou os cenários possíveis. Alguém definiu o que é “realista”, o que é “prioridade”, o que é “perfil”. E esse alguém, historicamente, tem cara, cor, gênero e CEP bem definidos.

Os números mostram o tamanho disso. Pessoas pretas e pardas são 55,5% da população brasileira, de acordo com o Censo 2022 do IBGE. Quando o Instituto Ethos mapeou o perfil das 500 maiores empresas do país, encontrou 4,7% de pessoas negras no quadro executivo. Isso não é desvio estatístico. É desenho. Cida Bento chama de pacto da branquitude esse acordo não dito, quase sempre inconsciente, que protege os lugares de poder e se reproduz por indicações, afinidades e uma ideia muito particular de quem “tem perfil”.

O custo invisível de ser sempre o primeiro

No fim do dia, o triatleta Thiago Vinhal subiu ao palco com uma energia que pôs a plateia inteira de pé. Ele foi o primeiro atleta negro da América Latina a competir como profissional no Mundial de Ironman, em Kona, no Havaí, e terminou entre os treze melhores do mundo. A história dele inspira, mas quero olhar para os detalhes que passam rápido demais.

Quando ele treinava nas ruas de Belo Horizonte, as pessoas mudavam de calçada achando que ele ia roubar um celular. Ele cresceu ouvindo que “preto não nada”. Na escola particular, eram seis estudantes negros, e os colegas presumiam que ele era filho do porteiro. Thiago transformou tudo isso em combustível. Mas quanta energia uma pessoa precisa gastar provando, todos os dias, que pertence aos lugares onde já está?

Essa conta quase nunca entra nas planilhas de gestão. Quando falamos de desempenho, falamos de talento, entrega e resultado. Raramente falamos do esforço invisível de quem precisa ser excelente e, além disso, desmentir um estereótipo antes mesmo de abrir a boca. A mãe do Thiago tinha um conselho que eu gostaria de ver na parede de muitos comitês de talentos: foque no progresso, não no sucesso. Isso não é conformismo. É uma forma de sustentar a caminhada num sistema que muitas vezes não reconhece de fato o degrau que você já subiu.

A crise que não aparece no forecast

Grazi trouxe dados do Edelman Trust Barometer deste ano que deveriam tirar o sono de qualquer liderança. Só um terço das pessoas acredita que as próximas gerações vão viver melhor. Setenta por cento dizem evitar confiar em quem é diferente. Dentro das empresas, 42% afirmam que se esforçariam menos sob uma liderança com posições políticas diferentes das suas, e 34% prefeririam mudar de time. O relatório deu nome ao fenômeno: insularidade.

Agora, junte as peças. Temos organizações que tratam diversidade como meta de representatividade, mas operam numa sociedade que desconfia do diferente. Temos lideranças pressionadas a pensar no próximo trimestre, quando a transformação estrutural exige pensar em gerações. E vivemos, como disse a Grazi, uma era em que decidimos humanizar as máquinas enquanto robotizávamos as pessoas.

O resultado é uma inclusão de vitrine. Colocamos pessoas diferentes na foto, mas não no momento em que o futuro está sendo imaginado. Amy Edmondson mostrou, em décadas de pesquisa, que equipes só aprendem quando as pessoas se sentem seguras para discordar, errar e propor. Diversidade sem segurança psicológica é só convivência tensa. E inclusão sem participação na imaginação do futuro é apenas uma forma mais educada de exclusão.

Sim, há evidências de que diversidade é boa para os negócios. De acordo com o estudo Diversity Matters Even More, da McKinsey (2023), empresas no quartil superior de diversidade étnica na liderança têm 39% mais probabilidade de superar financeiramente as demais. Mas eu desconfio quando o argumento para incluir pessoas sempre precisa passar pelo lucro. Justiça não deveria depender de ROI.

Quem ocupa a narrativa

Na roda de conversa que facilitei, trouxemos como referência o chamado janonismo digital. O nome vem do deputado André Janones e da estratégia de mobilização que ele articulou na campanha presidencial de 2026. Uma comunidade de WhatsApp, chamada  “Exército do Lula”, que respondia em tempo real, transformava apoiadores em multiplicadores e disputava cada narrativa no mesmo terreno e na mesma velocidade em que ela surgia. Muitos analistas atribuem a essa engrenagem parte importante do engajamento que marcou a vitória no segundo turno.

Não trago o exemplo para tomar partido. Trago porque ele mostra algo que muitas lideranças corporativas ainda não entenderam: a influência deixou de morar no organograma. Ela circula em redes, em grupos, em conversas que acontecem antes da reunião oficial. Quem não está nessas redes não fica fora da disputa. Apenas executa a narrativa de outra pessoa, exatamente como alertou a Grazi.

Só que a mesma ferramenta que mobiliza também pode aprofundar a insularidade que o Edelman descreve. Velocidade sem escuta vira trincheira. Por isso, a lição que me interessa não é a tática, é a pergunta por trás dela: você está construindo redes que ampliam quem participa da imaginação do futuro ou bolhas que só confirmam o que você já pensa? Grupos historicamente excluídos sempre souberam se organizar em rede: nos quilombos, nas irmandades, nos terreiros, nos coletivos. Agora é o mundo corporativo que precisa aprender com eles.

O tempo espiralar

Grazi falou de três formas de habitar o tempo. No tempo linear, o futuro é uma flecha lançada: vou ser feliz quando for promovida. No tempo circular, depois da tempestade vem a bonança. E no tempo espiralar, conceito que a pesquisadora Leda Maria Martins desenvolveu a partir das culturas afro-brasileiras, passado, presente e futuro coexistem. A gente volta às raízes para buscar o que ficou pelo caminho, como ensina o símbolo Sankofa, mas nunca volta ao mesmo ponto.

Talvez essa seja a principal contribuição de um espaço como o Future in Black. Ele não é só um encontro de networking entre lideranças negras e empresas. É um laboratório de imaginação coletiva, onde histórias sistematicamente deixadas fora das salas de decisão viram repertório estratégico. Quando a Grazi conta que a mãe, Dona Fatinha, explicou uma mancha de nascença dizendo que ela tinha sido “tocada por anjos”, está falando de algo que nenhum treinamento de autoestima ensina: o poder de uma narrativa sobre quem você pode ser.

As organizações gastam muito tempo prevendo o futuro provável e analisando o futuro possível. Investem pouquíssimo em perguntar qual é o futuro desejável, e desejável para quem. Essa pergunta não é ingênua. É profundamente estratégica. E é política no sentido mais nobre da palavra, porque trata de como vamos viver juntos, e é disso que uma democracia depende.

O que estamos normalizando?

Deixo aqui as perguntas que levei para casa. Talvez você queira levá-las para a sua próxima reunião de liderança.

• Quem participa da construção dos cenários na sua organização, e quem só recebe o plano pronto?
• Que talentos você chama de “ainda não estão prontos” quando, de fato, nunca foram convidados a imaginar?
• O que estamos normalizando quando a única pessoa negra da diretoria precisa representar uma população inteira?
• E o que acontece com a saúde mental de quem passa a carreira inteira sendo “o primeiro”?

“Inclusão sem participação na imaginação do futuro é apenas uma forma mais educada de exclusão.” (Grazi Mendes)

E uma última, que a Grazi deixou no ar: as pessoas que se encontram com você saem mais potentes ou mais adoecidas?

O que a sua caneta alcança

Depois da minha facilitação, me permiti outra coisa que um evento como esse oferece: estar presente. Conversei, abracei, ouvi histórias no happy hour, curti o show. No encerramento, o apresentador Manoel Soares homenageou os três idealizadores do evento cantando o hino da África do Sul, a canção que, segundo ele, acompanhava Mandela sempre que ele apresentava um futuro de liberdade. Pensei que aquilo era imaginação radical em estado puro: um grupo de pessoas que sonhou um espaço que não existia e trabalhou até ele ganhar forma.

Não acredito em transformação por slogan. Acredito em gesto, coerência e consistência. A mãe da Grazi foi empregada doméstica desde os doze anos e ensinou a filha a deixar tudo, por onde passasse, no mínimo como encontrou, mas lembrando que dava para deixar mais bonito. A Grazi transformou esse ensinamento numa frase que ofereço a você como convite: tem sempre uma mudança que a sua caneta alcança.

Talvez a sua caneta alcance a lista de quem é convidado para o próximo planejamento estratégico. Talvez alcance o critério de promoção que ninguém questiona há dez anos. E talvez alcance só uma conversa, esta semana, com alguém que você nunca ouviu de verdade. O Thiago nos lembrou que somos anjos de uma asa só e que, para voar, precisamos nos abraçar. Eu acrescento: precisamos também imaginar juntos.

O futuro não é neutro. E ainda bem, porque isso significa que ele pode ser disputado, sonhado e construído por mais gente.

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Kaká Mandakinï
Gallup Global Strengths Coach, mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV e consultora de DEI, acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
https://www.diversidadeagora.com.br

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O preconceito contra as pessoas em razão de sua idade é denominado etarismo. Já a baixa autoestima caracteriza-se pela percepção e avaliação predominantemente negativas que uma pessoa tem de si mesma.

Quando a autoestima é marcada por um padrão profundo de desvalorização das próprias capacidades, da aparência e das aptidões, pode gerar sofrimento psíquico, insegurança e dúvidas constantes sobre o próprio valor.

Diante disso, cabe uma reflexão: estaria o etarismo relacionado à baixa autoestima daquele que sofre esse tipo de preconceito?

A sensação de não se valorizar por acreditar que seu tempo já passou, ou de se sentir incapaz de acompanhar os progressos da humanidade, não revelaria uma forte carga de baixa autoestima?

O fato de não conseguir realizar determinadas tarefas, por uma razão ou outra, ainda que algumas delas se tornem mais difíceis com o avanço da idade, não desqualifica aquele que assim se sente.

A idade pode, de fato, impor limites a certas realizações.

No entanto, muitas vezes, ao olhar para trás, aquele que hoje se sente incapaz poderá reconhecer que já realizou muito mais do que imagina. E, certamente, muito mais do que aquele que o observa com preconceito.

Quando uma pessoa consegue reconhecer e valorizar suas próprias habilidades, sem arrogância, abre-se a possibilidade de uma troca de saberes entre gerações. Essa convivência é substancialmente enriquecedora, tanto para os mais jovens quanto para os mais velhos.

Há outro comportamento que me parece bastante interessante. O comportamento de quem é capaz de rir daquilo que não consegue realizar, ou seja, de rir de si mesmo. Essa capacidade pode revelar leveza, segurança e aceitação das próprias limitações. Pessoas que desenvolvem essa característica tendem a lidar melhor com suas dificuldades e, muitas vezes, conquistam a simpatia daqueles que convivem com elas.

Diante dessas reflexões, surge outra pergunta: seria o descrédito atribuído aos idosos uma maneira de supervalorizar a si mesmo?

Alguns povos buscam escutar atentamente os mais velhos porque compreendem que a sabedoria também é fruto do tempo e das experiências vividas ao longo da existência.

É importante lembrar, contudo, que inteligência e sabedoria não são a mesma coisa. A inteligência pode favorecer a compreensão e a resolução de problemas, enquanto a sabedoria também se constrói por meio das experiências, da reflexão e do aprendizado acumulado durante a vida.

Desconsiderar a vontade de uma pessoa idosa não me parece uma atitude sábia. Muitas vezes, aquilo que è interpretado como incapacidade pode ser, na verdade, o resultado da soberba de quem julga os sentimentos e as possibilidades do outro, especialmente quando esse outro é alguém mais velho.

Essa é uma situação recorrente no tratamento dispensado aos idosos. Muitos são tratados como incapazes e, por vezes, impedidos de manifestar seus desejos, suas vontades e seus anseios.

Creio que algumas pessoas mais jovens, por deterem maior força física, acabam desconsiderando a força mental daqueles que já percorreram tantas etapas da vida. É preciso compreender que força física não é o mesmo que força mental. Embora ambas possam contribuir para uma vida saudável, a força mental, construída também por meio das experiências, pode amparar os indivíduos diante das adversidades e das dificuldades da existência.

Finalizo com uma frase que, a meu ver, traduz a profundidade dessa reflexão e a necessidade de reconhecimento que habita o coração de tantas pessoas idosas:

“Todo idoso carrega o acúmulo de pulsões e neuroses, de perdas e compensações, de dor e amor. Todo idoso tem uma trajetória repleta de emoções e um oceano infinito de canções.” (Renata Godoy Martins de Melo)

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Luísa Santo
https://www.linkedin.com/in/luisasanto/

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A inteligência artificial já consegue executar tarefas operacionais, analisar grandes volumes de informações, identificar padrões e recomendar caminhos estratégicos. À medida que essas capacidades evoluem, uma questão ganha relevância para quem lidera: estamos avançando na mesma velocidade na forma como decidimos e assumimos responsabilidades?

O desafio não está apenas em aprender a utilizar novas ferramentas. Está em compreender o que podemos delegar, o que precisamos supervisionar e quais decisões exigem julgamento crítico, compreensão do contexto e responsabilidade ética.

Delegar a execução não significa delegar a responsabilidade.

Eficiência não substitui julgamento

Uma recomendação produzida por inteligência artificial pode ser rápida, consistente e bem estruturada com base nos dados disponíveis. Ainda assim, pode deixar de considerar aspectos importantes do contexto, das relações humanas ou das consequências de uma decisão.

Imagine um líder que utiliza uma ferramenta de IA para identificar profissionais com potencial para uma promoção. O sistema apresenta um ranking com base nos critérios definidos. Mas esses critérios refletem as competências realmente necessárias para o futuro da organização? Os dados históricos representam as pessoas de maneira justa? Que aspectos humanos e comportamentais podem ter ficado de fora dessa análise?

A tecnologia pode apoiar o diagnóstico, mas cabe à liderança examinar os critérios, questionar os resultados e avaliar seus impactos antes de decidir.

Não se trata de desconfiar sistematicamente das ferramentas, mas de reconhecer seus limites e não confundir velocidade de processamento com qualidade de julgamento.

A transformação também é sobre pessoas

A 29ª CEO Survey da PwC, em seu recorte sobre força de trabalho, apresenta indicadores que merecem atenção.

No Brasil, 60% dos CEOs antecipam uma redução de empregos no nível júnior nos próximos três anos, ante 49% na média global. Esse dado expressa a expectativa dos executivos, não uma previsão de que essa proporção dos empregos será eliminada.

A perspectiva traz uma questão que vai além da automação: se parte das tarefas tradicionalmente realizadas por profissionais em início de carreira passar a ser executada por sistemas de IA, como criaremos oportunidades para que essas pessoas aprendam, desenvolvam competências e construam experiência?

O desafio se torna ainda mais relevante quando observamos que 36% dos CEOs brasileiros reconhecem que a dificuldade de encontrar e reter talentos compromete o desempenho operacional de suas empresas, contra 24% globalmente.

Esses dados apontam para duas frentes que precisam avançar juntas: a transformação dos processos e a capacidade de desenvolver, mobilizar e reter pessoas.

A resposta não está apenas em oferecer treinamentos sobre novas ferramentas. É necessário repensar o desenho do trabalho, as oportunidades de aprendizagem bem como os caminhos de desenvolvimento profissional.

À medida que as competências exigidas mudam, cabe à liderança identificar o que precisa ser desenvolvido, reconhecer conhecimentos que podem ser aproveitados em outras funções e criar condições para que as pessoas acompanhem essa transformação.

Incorporar IA sem repensar o desenvolvimento humano é resolver apenas parte do desafio.

O que continua sendo responsabilidade de quem lidera?

A tecnologia amplia as possibilidades de atuação, mas algumas responsabilidades permanecem essenciais.

• Definir o que delegar. Nem toda atividade exige o mesmo nível de supervisão. Antes de automatizar um processo, é preciso avaliar os riscos, os impactos e as implicações éticas envolvidas.
• Questionar antes de decidir. Uma resposta rápida não dispensa a análise do problema, a avaliação da qualidade dos dados e a consideração de outras alternativas.
• Assumir as consequências. Decisões apoiadas por algoritmos afetam pessoas, recursos e resultados. É necessário estabelecer quem decide, quem supervisiona e quem responde pelas consequências.
• Desenvolver competências. A transformação não acontece apenas pela adoção de ferramentas. Depende da capacidade de preparar pessoas para novas exigências, estimular a aprendizagem e reorganizar o trabalho de forma produtiva e sustentável.

Essas responsabilidades não tornam a liderança menos tecnológica. Tornam o uso da tecnologia mais consciente e conectado aos objetivos da organização.

Uma prática para levar à rotina

Antes de aprovar uma decisão relevante apoiada por inteligência artificial, proponho quatro perguntas a saber:

• Qual problema estamos realmente tentando resolver? A clareza sobre o desafio precisa vir antes da avaliação da resposta produzida pela ferramenta;
• Quais critérios sustentam essa recomendação? É fundamental examinar as premissas, as limitações do modelo e as variáveis que podem ter sido desconsideradas;
• Quem será impactado por essa decisão? Os ganhos de eficiência precisam ser avaliados junto aos possíveis efeitos sobre as pessoas, as relações e o ambiente de trabalho;
• Quem assume a responsabilidade pela decisão final? A tecnologia pode apoiar a análise e recomendar caminhos, mas é preciso definir claramente quem responde pela decisão e por seus efeitos.

Essas perguntas não precisam tornar cada decisão mais lenta. Elas ajudam a ajustar o nível de análise e supervisão à relevância e aos riscos envolvidos.

O compromisso da Governança Humana

Antes de delegar uma tarefa ou incorporar uma recomendação de IA, vale fazer uma pausa e perguntar: estou utilizando a tecnologia para ampliar a qualidade da minha decisão ou apenas para decidir mais rápido?

A Governança Humana parte dessa consciência. Não se trata de colocar a inovação em oposição às pessoas, mas de garantir que a tecnologia esteja a serviço de decisões mais conscientes, organizações sustentáveis e relações de trabalho que reconheçam o valor humano.

O protagonismo da liderança está em dar direção à tecnologia, estabelecer limites, desenvolver pessoas e, sem dúvida, responder pelas escolhas que faz.

A IA pode ampliar nossa capacidade de fazer. A consciência da liderança precisa orientar o que fazemos, por que fazemos e a serviço de quem.

Se esta reflexão provocou alguma pergunta sobre sua prática de liderança, então compartilhe comigo. Será um prazer continuar essa conversa.

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Quer saber mais sobre como exercer uma liderança consciente diante dos avanços da inteligência artificial? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até a próxima edição!

Karem Zapana
Mentora de Lideranças e Educadora Corporativa
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https://www.instagram.com/karemzapana

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Para aprofundar a reflexão

A 29ª CEO Survey da PwC apresenta as percepções de CEOs brasileiros e globais sobre o impacto da inteligência artificial no trabalho, a disponibilidade de competências, as expectativas de emprego e a retenção de talentos.

Fonte: PwC Brasil, 29ª CEO Survey (2026).

Leia o relatório completo no site da PwC Brasil

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Olá!

Nesta semana, três amigos meus, Cris, Walter e Cleide, concluíram o Caminho de Santiago de Compostela. Todos com mais de 55 anos.

Acompanhei à distância algumas imagens, relatos, quilômetros percorridos e, finalmente, a chegada. É difícil não admirar. Mas, talvez por deformação profissional, enquanto muita gente enxergava a conquista, fiquei curioso com outra coisa: por que alguém que já passou dos 55 anos, depois de enfrentar trabalho, família, contas, perdas, conquistas, alegrias, frustrações e tudo aquilo que uma vida razoavelmente longa oferece e cobra, decide colocar uma mochila nas costas e caminhar centenas de quilômetros?

Ninguém os obrigou. Não havia promoção esperando na chegada, nenhum cliente condicionou um contrato à apresentação da Compostela e nenhum chefe estabeleceu aquela meta no planejamento anual. Eles simplesmente decidiram ir.

Pensando nisso, comecei a olhar para minha biblioteca. Tenho livros de Amyr Klink, Tamara Klink, da família Schurmann e de Izabel Pimentel. Pessoas diferentes que, em algum momento, decidiram atravessar oceanos, viver experiências incomuns ou fazer alguma coisa pela primeira vez.

Tenho também um amigo, Rogério Lima, que decidiu conhecer pessoalmente as sete maravilhas do mundo. E conheço Claudia Franco, fundadora da Ciclofemini, uma escola de bicicleta para mulheres. A história dela é particularmente interessante: Claudia praticamente nada sabia sobre bicicletas, comprou uma, aprendeu a pedalar e depois atravessou as Américas de bicicleta.

Há algo em comum nessas histórias: em determinado momento, essas pessoas decidiram voluntariamente tornar a própria vida mais difícil.

Passamos boa parte da existência tentando fazer justamente o contrário. Trabalhamos para conquistar conforto, economizamos tempo, automatizamos tarefas, construímos segurança, tentamos reduzir incertezas e evitar riscos desnecessários. Até que algumas pessoas olham para uma estrada, um oceano, uma montanha, uma bicicleta ou qualquer outra coisa suficientemente difícil e pensam: “Eu quero fazer isso.”

Passei a chamar essas coisas de nossos Everests pessoais.

Evidentemente, não estou falando necessariamente de montanhas. O Everest de uma pessoa pode parecer absolutamente banal para outra. Correr cinco quilômetros pode não representar nada para quem completa maratonas e ser uma conquista gigantesca para alguém que nunca conseguiu correr quinhentos metros. Viajar sozinho pode ser rotina para alguns e assustador para outros. Escrever um livro, voltar a estudar ou aprender uma nova habilidade pode cumprir a mesma função.

Talvez o tamanho do nosso Everest não deva ser medido pela altura da montanha, mas pela distância entre os comportamentos que temos hoje e aqueles que precisaremos construir para chegar ao cume.

E aqui a conversa começa a ficar mais interessante, porque não há virtude alguma em tornar a vida mais difícil. Sofrimento não melhora necessariamente ninguém, assim como dificuldade, por si só, não produz crescimento. Há experiências que ensinam e outras que simplesmente machucam. Não se trata daquela conhecida romantização da superação, como se bastasse sofrer bastante para sair do outro lado sendo uma pessoa melhor.

O valor do Everest pessoal está em outro lugar

Na maior parte da vida, o ambiente nos apresenta desafios e precisamos produzir comportamentos para enfrentá-los. O emprego, a família, o mercado, os relacionamentos e a própria sobrevivência nos exigem respostas.

No Everest pessoal acontece algo diferente: nós escolhemos o desafio.

Ao fazer essa escolha, criamos deliberadamente um ambiente que passará a exigir comportamentos que talvez ainda não estejam disponíveis em nosso repertório.

Pense em Claudia e sua bicicleta. Entre a mulher que pouco sabia pedalar e aquela capaz de atravessar as Américas existiram milhares de comportamentos: aprender, treinar, planejar, corrigir erros, administrar recursos, enfrentar imprevistos, levantar e continuar, além de mudar decisões quando necessário.

Ela não precisava estar pronta para escolher aquele desafio. Foi o desafio escolhido que exigiu que ela ficasse pronta.

Talvez aconteça algo semelhante em Santiago. A pessoa que chega à Catedral não é exatamente aquela que iniciou a caminhada semanas antes. Não preciso romantizar dizendo que voltou “transformada”; talvez sim, talvez não. Mas algo objetivamente aconteceu durante o caminho.

Ela produziu comportamentos que talvez não produzisse antes, repetiu alguns deles centenas de vezes, abandonou outros que não funcionavam, tomou decisões cansada, administrou desconfortos, adaptou-se aos imprevistos e continuou mesmo quando desistir era uma alternativa perfeitamente possível.

Ao final, possui uma evidência que antes não possuía: eu fiz.

Talvez seja por isso que algumas conquistas tenham um valor tão particular na narrativa da nossa existência.

A psicologia há muito estuda como construímos significado sobre a própria trajetória. Conceitos como generatividade, percepção do tempo que ainda temos pela frente e construção da narrativa pessoal ajudam a compreender por que, especialmente à medida que amadurecemos, algumas perguntas parecem mudar.

Durante boa parte da vida, perguntamos: “O que ainda preciso conquistar?” Em algum momento, talvez comecemos a formular outra questão: “O que ainda quero ter vivido?”

É uma pergunta diferente e talvez seja dela que nasçam alguns Everests.

Nem todas as pessoas, porém, parecem se relacionar da mesma maneira com seus desafios. Algumas têm um Everest: escolhem algo difícil, preparam-se, fazem, chegam ao cume e guardam aquela conquista como uma página importante da própria história: “Pronto. Eu fiz.”

Outras parecem ter um Himalaia inteiro. Chegam ao cume, observam a paisagem, comemoram e, algum tempo depois, surge uma pergunta aparentemente inocente: “E agora?”

Para algumas pessoas, talvez nunca tenha sido realmente sobre chegar ao cume, mas sobre tornar-se alguém capaz de caminhar em direção a ele. E há uma diferença enorme entre essas duas coisas.

O cume é resultado e a caminhada é comportamento

Enquanto o resultado termina no momento em que é alcançado, os comportamentos construídos durante a caminhada passam a fazer parte do repertório daquela pessoa.

Talvez seja por isso que, para alguns, um Everest seja suficiente e, para outros, cada montanha revele outra. Não necessariamente porque queiram colecionar conquistas, mas porque descobriram algo sobre si mesmos durante o caminho: “Se fui capaz de me tornar isso, no que mais posso me transformar?”

Então pode surgir outra montanha, outro ambiente, outros comportamentos e outra caminhada. Um Himalaia.

Mas há um cuidado importante. Existe diferença entre continuar caminhando porque encontramos significado nessa construção e precisar permanentemente de uma nova montanha porque não sabemos quem somos quando estamos parados.

Há quem queira chegar, há quem queira continuar caminhando e talvez exista quem simplesmente não consiga parar.

Não cabe a mim dizer qual dessas relações é melhor. Inteligência Comportamental não consiste em estabelecer quais comportamentos todas as pessoas deveriam ter. Trata-se de compreender o ambiente, reconhecer objetivos, fazer escolhas conscientes, produzir comportamentos adequados a essas escolhas e observar os resultados.

Talvez a pergunta mais importante, portanto, não seja quantas montanhas você já escalou, mas por que escolheu escalá-las.

E existe ainda uma possibilidade que me fascina: talvez nosso Everest represente uma relação entre duas versões de nós mesmos. De um lado está quem reconheço ser hoje; do outro, quem imagino ser capaz de me tornar. Entre ambos existe um caminho.

Quando escolhemos um desafio suficientemente significativo, a pessoa que somos hoje começa a produzir os comportamentos capazes de construir aquela que ainda não existe.

Nesse sentido, talvez o verdadeiro Everest sejamos nós. O desafio cria o ambiente no qual, comportamento após comportamento, diminuímos a distância entre quem somos e quem podemos nos tornar.

Por isso, vale uma pergunta:

Você já pensou qual é o seu Everest pessoal?

Ele não precisa ser extraordinário aos olhos de ninguém nem render fotografias, livro, documentário ou postagem em rede social. Precisa fazer sentido para você.

Existe alguma coisa que gostaria de ter feito antes que sua história termine? Algo que ninguém esteja cobrando, que talvez não produza dinheiro, cargo ou reconhecimento, mas que, para realizar, exigiria comportamentos que hoje você ainda não produz?

Talvez sua montanha esteja aí.

Costumo fazer um exercício em algumas de minhas palestras.

Imagine que você morreu e, ao chegar ao paraíso, um anjo recebe você e diz:

“Nós lhe demos uma mente capaz de pensar, um corpo para agir, pessoas para apoiá-lo e pessoas para desafiá-lo. Demos algo em que acreditar e colocamos você em um mundo que tanto lhe ofereceu quanto lhe exigiu.

Você teve tempo, fez escolhas, acertou algumas, errou outras, caminhou, parou e recomeçou. Chegou a alguns lugares e desistiu de outros.”

Então o anjo olha para você e faz apenas uma pergunta:

Com tudo aquilo que lhe foi dado, qual foi sua obra de referência?

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como descobrir seu Everest pessoal, escolher desafios pessoais que realmente façam sentido e desenvolver novos comportamentos para construir a história que deseja viver? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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5 MOVIMENTOS PARA AMPLICAR A COMUNICAÇÃO E O FLORESCIMENTO

1. Reconheça o fato antes de construir a narrativa

Pergunte-se o que efetivamente aconteceu:

• Que palavras foram pronunciadas?
• Que comportamento pôde ser observado?
• O que é fato e o que é interpretação?

“Ela não respeita minha liderança” é uma conclusão. Assim como “Durante minha apresentação, ela me interrompeu quatro vezes” é uma observação.

Nomear o fato não elimina o sentimento, mas cria uma base mais segura para a conversa.

2. Observe o que a situação despertou em você

Além de perguntar o que o outro fez, investigue o que de fato foi ativado internamente:

• Medo de rejeição?
• Sensação de incompetência?
• Necessidade de aprovação?
• Raiva por não ser reconhecida?
• Desejo de controlar?

A pergunta não é apenas “por que essa pessoa fez isso?”, mas também “Por que isso me atravessou dessa maneira?”

3. Use suas forças de forma consciente

Identifique quais forças podem ajudá-la naquela situação:

• Coragem para conversar.
• Prudência para escolher o momento.
• Curiosidade para fazer perguntas.
• Integridade para sustentar valores.
• Inteligência social para compreender o contexto.
• Esperança para imaginar uma saída.
• Gentileza para preservar a dignidade.

A força certa, utilizada no momento certo, sem dúvida, amplia a qualidade da resposta.

4. Investigue antes de concluir

Quando possível, substitua a suposição por uma pergunta:

• “Quando você disse isso, o que quis comunicar?”
• “Como você recebeu minha fala?”
• “Percebi uma mudança em sua postura. Existe algo que precisamos conversar?”

Perguntar não reduz autoridade e pode impedir que decisões sejam tomadas com base em narrativas não verificadas.

5. Diferencie reparação de submissão

Reconhecer um impacto negativo não exige abandonar sua posição. Você pode, por exemplo, dizer:

“Minha decisão permanece, mas reconheço que a forma poderia ter sido mais cuidadosa.”

Pode rever a comunicação sem voltar atrás no limite, pedir desculpas por uma conduta sem pedir desculpas por existir, liderar ou ocupar espaço.

Reparar é assumir responsabilidade. Submeter-se é abandonar-se para evitar a desaprovação.

Cada um lê com os olhos que tem — inclusive nós

É fácil utilizar a frase de Leonardo Boff para explicar por que os outros nos interpretam de maneira equivocada.

Mais difícil é reconhecer que nós também lemos com os olhos que temos.

Nós também projetamos, transferimos, reagimos com base em feridas antigas bem como confundimos fatos com narrativas. Podemos ainda esperar que pessoas atuais reparem experiências passadas e interpretar silêncios, tons de voz e expressões a partir de nossos próprios filtros.

A consciência dessa limitação não nos enfraquece. Ela nos torna mais humildes e mais livres.

Meu ponto de vista é sempre a vista de um ponto.

Reconhecer essa limitação não torna todas as interpretações igualmente válidas nem significa que a verdade seja impossível. Apenas nos lembra que a realidade humana é complexa demais para caber inteiramente em uma única leitura.

Liderar exige convicção, mas também curiosidade. Posicionamento, mas também escuta. Confiança, mas também capacidade de rever. Exige ainda reconhecer a própria história sem torná-la uma prisão.

Entre compreender e florescer

A Psicanálise nos ensina que há mais em nossa escuta do que conseguimos perceber imediatamente, porque carregamos desejos, defesas, conflitos e repetições. A Psicologia Positiva, por sua vez, lembra que não somos formados apenas por essas marcas, mas também por forças, valores, esperança e pela capacidade de construir vínculos, produzir sentido e realizar.

Enquanto uma abordagem nos convida a perguntar “O que em sua história está se repetindo nesta relação?”, a outra acrescenta: “Que recursos você pode desenvolver para construir uma resposta diferente?” Assim, uma contribui para reconhecer as raízes e a outra para imaginar os frutos.

Não precisamos escolher entre compreender o sofrimento e promover o florescimento. Uma vida emocionalmente madura exige ambos, e esse amadurecimento envolve diferentes movimentos:

• reconhecer o que nos feriu sem transformar a ferida em identidade;
• nomear os padrões inconscientes sem acreditar que não podemos modificá-los;
• desenvolver emoções positivas sem negar a tristeza;
• construir esperança sem abandonar a realidade;
• fortalecer vínculos sem renunciar aos limites;
• escutar as interpretações externas sem entregar a elas a definição de quem somos.

Cada pessoa escuta com a história que tem, mas essa história não precisa determinar, para sempre, aquela que construiremos.

Entre aquilo que vivemos e aquilo que faremos com o que vivemos existe um espaço de consciência. É nesse espaço que a autoliderança começa e que podemos interromper repetições, ressignificar experiências, reconhecer forças e, sem dúvida, escolher uma forma mais inteira de estar nas relações.

Nem toda interpretação do outro define quem você é. Mas toda relação pode oferecer uma oportunidade de ampliar sua consciência sobre quem você tem sido, o que deseja sustentar e quem ainda pode se tornar.

Cada um lê com os olhos que tem e interpreta a partir de onde os pés pisam. Talvez a maturidade esteja em conhecer profundamente o próprio chão sem acreditar que ele é o único lugar possível de onde se pode enxergar a vida.

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Quer saber mais sobre como a autoliderança pode ajudar você a distinguir fatos de interpretações, transformar padrões de reação e construir relações mais saudáveis? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também: Cada Um Escuta com a História que Tem (parte III)

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