Se você viu esse título aí em cima e resolveu ler esse artigo, já deve saber o que é uma competição de farmar aura. Se não sabe, até posso explicar, mas é melhor ver. É só buscar no Google e vários vídeos vão aparecer. E pode voltar aqui depois, com todos os seus preconceitos.

Por falar em preconceito, vamos pensar em adolescentes da década de 70. Se você se encaixa nesse perfil, pode ficar mais fácil de identificar. Você é adolescente, descobre uma banda nova, rock progressivo ou heavy metal, acha que é a melhor coisa do universo e resolve mostrar para os seus pais. E aí vem a decepção, quando apesar do seu entusiasmo, na primeira guitarra mais pesada, já pedem para você desligar a vitrola ou o toca-fitas, olhando para você com cara de preocupação, pensando onde foi que eles erraram.

Essa reação não é diferente da que enfrentam adolescentes de hoje, chegando em casa com um troféu conquistado em uma competição de farmar aura. Eles não devem conhecer Como Nossos Pais, música de Belchior mais conhecida na voz de Elis Regina, mas esse ciclo está descrito nessa letra.

As reações pelo país mostram isso.

Na cidade de Cametá, interior do Pará, um senhor que observava a competição de farmar aura perguntou se seria “essa geração que vai pagar” a aposentadoria dele; outro sugeriu que os jovens usassem o tempo livre para capinar um terreno. O caso mais extremo aconteceu em Cuiabá, onde o prefeito chegou a proibir a realização de um campeonato do tipo na cidade — e, ao ser questionado sobre o significado da expressão, respondeu não fazer ideia do que se tratava.

Para pesquisadores da área de comunicação, esses campeonatos representam uma busca do que sempre existiu: a vontade de experimentar o novo, de criar formas de pertencimento e de socializar fora das telas. O que é ótimo e estranhamente, o que todo pai quer que filhos e filhas façam, se afastem das telas. Mas para a maioria, essa não é a melhor forma. Esse incômodo de adultos é a repetição do padrão que se repete a cada geração. Afinal, “ainda somos os mesmos e vivemos como nossos pais”.

Mudando de gênero musical, foi assim quando surgiu o rock’n’roll e Elvis Presley chegou a ser filmado apenas da cintura para cima em programas de TV por causa de seus movimentos de quadril, considerados obscenos pela geração adulta da época.

Aí, os que foram jovens nos anos 50, vendo o hip-hop dos anos 80, talvez tenham ficado escandalizados com os filhos ouvindo um gênero tratado como sinônimo de violência e marginalidade, ao mesmo tempo em que jogavam videogames apontados como causa de violência, isolamento social e baixo rendimento escolar. Ainda é visto assim, mas ao mesmo tempo é uma indústria bilionária, com competições de e-sports transmitidas para milhões de espectadores.

Como com nossos pais, o padrão se repete.

O novo comportamento é lido pela geração mais velha como sintoma de decadência, um passo atrás na evolução humana. E não como uma linguagem própria de um momento histórico e, aqui, ligado a um momento também tecnológico. Com o tempo, farmar aura pode até ser normalizado e ganhar reconhecimento formal. Ou pode só desaparecer, enquanto o julgamento adulto vai migrar para a próxima moda.

Esse ciclo de estranhamento entre gerações não fica só nas praças, entre adolescentes. Também aparece dentro das empresas, especialmente quando o assunto envolve algum tipo de inovação ou mudança de paradigma. É só ver o que acontece com as ações de diversidade e inclusão. Quantas vezes você já não ouviu de profissionais mais velhos comentários do tipo “no meu tempo a gente só trabalhava, e tudo funcionava muito bem” ou “isso é modismo, vai passar”, associando políticas de D&I a uma espécie de “campeonato de farmar aura corporativo”, com ações vistas como performáticas, feitas para aparecer nas redes sociais da empresa ou só para cumprir pautas da moda, sem gerar resultado prático.

O que uma geração não viveu na sua trajetória profissional costuma ser, de fato, visto como exagero ou frescura. E não como uma resposta a demandas reais de um mercado de trabalho mais diverso e conectado. Assim como o adulto que nunca “farmou aura” enxerga apenas poses sem sentido ou ridículas em uma praça, o gestor que nunca precisou lidar com pautas de representatividade pode enxergar apenas reuniões e relatórios em uma política de inclusão, sem perceber tudo que existe por trás dela.

Se a gente parar para pensar, o mais estranho deveria ser pessoas se incomodando com a forma como outras se divertem.

No caso de competições de farmar aura, como já foi com o rock, quem está de fora se coloca em uma posição de superioridade. Talvez se esquecendo até do seu próprio passado, mas tentando julgar o que vê a partir do seu gosto, o que nunca vai funcionar. Da mesma forma, quem olha para formas novas de gestão cede ao preconceito e se coloca em uma posição de superioridade. E não consegue ver a realidade de outras pessoas colocadas à margem pela falta dessas políticas.

Claro que reduzir toda essa discussão a “gente velha implicando com coisa de gente nova” seria tão simplista quanto ignorar que parte da resistência a essas pautas reproduz o mesmo tipo de estranhamento geracional discutido neste artigo. Mas tudo pode mudar.

Vamos pensar em uma mudança total, por exemplo. Se farmar aura não desaparecer e virar um esporte olímpico, como dizem que pode acontecer em breve com videogames, vai ter gente torcendo em frente da televisão e os medalhistas vão desfilar em carro aberto nas suas cidades. Pode parecer absurdo, mas nem tanto, se a gente pensar que ainda hoje, tem gente que não se conforma que bilhões parem para assistir mais de vinte homens adultos correndo atrás de uma bola por mais de uma hora. Tudo pode mudar e que bom que seja assim.

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Marco Ornellas
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Confira também: Que Futuro Espera o Mercado de Trabalho?

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Cientistas de renome assinam uma carta de alerta. O documento, distribuído a autoridades do mais alto escalão do governo, descreve uma tecnologia que avança rápido demais para as instituições acompanharem. Trata-se de uma “capacidade produtiva quase ilimitada”, capaz de substituir o trabalho humano em ritmo sem precedentes na história.

Não é ficção científica, é realidade. Entre os cientistas, dois vencedores do Prêmio Nobel. A imprensa vinha alertando que, se a automação continuasse avançando, seria o fim de milhões de empregos. A sociedade precisaria, então, encontrar formas de lidar com aqueles que fossem substituídos pelas máquinas.

A partir daqui, a história já começa a ficar um pouco diferente do cenário que você está imaginando:

A pressão pública funciona. O presidente do país assina uma lei. A medida cria uma comissão para investigar o impacto da nova tecnologia sobre o emprego, a renda e a estrutura social do país. A comissão reúne economistas, líderes sindicais e um dos executivos mais poderosos da indústria de tecnologia do momento. O grupo deve responder a duas perguntas: quantos empregos essa tecnologia vai destruir? E o que fazer com quem for deslocado?

Já deu para ver que essa não é a história dos nossos dias, apesar das muitas semelhanças. Ela aconteceu no começo dos anos 60 e o medo não era da Inteligência Artificial, mas de computadores e automação industrial.

A carta foi enviada ao presidente americano Lyndon Johnson em 22 de março de 1964 pelo “Ad Hoc Committee on the Triple Revolution”. Entre os signatários estava o químico Linus Pauling. A comissão criada em resposta — a National Commission on Technology, Automation, and Economic Progress — publicaria seu relatório final dois anos depois, em fevereiro de 1966. Naquele momento, o desemprego americano havia caído para 3,8%, o menor nível em anos.

Só para contextualizar, no início dos anos 1960, os Estados Unidos tinham visto o desemprego subir de 5,0% em junho de 1959 para 7,1% em maio de 1961. Décadas depois, o sociólogo Daniel Bell, um dos participantes da comissão, reconheceu que o alarme não passou de exagero.

Mas, para nós, vivendo hoje uma situação parecida, muitos com medo do futuro, vale a pena essa olhada para o passado?

A gente sempre quer achar que a época em que estamos vivendo é diferente de todas as outras. Mas e se dessa vez for mesmo? O Global Risks Report 2026, publicado em janeiro pelo Fórum Econômico Mundial (WEF) com base em mais de 1.300 especialistas consultados na Global Risks Perception Survey, observa que, se sistemas de IA continuarem avançando do jeito que estão e com autonomia, essa evolução pode deixar de seguir o ritmo que caracterizou todas as transições tecnológicas até aqui, incluindo a do caso dos anos 60.

O relatório batiza o período atual de “era da competição”. Metade dos participantes da pesquisa descreve o panorama global dos próximos dois anos como “turbulento” ou “tempestuoso”. E esse número sobe para 57% quando a pergunta é sobre os próximos dez anos.

O risco apontado como mais provável de detonar uma crise global em 2026 é a confrontação geoeconômica, que pode incluir tarifas e barreiras comerciais (Trump está aí para provar), sanções econômicas e disputa por recursos estratégicos (energia e terras raras, por exemplo). Essa opção ficou à frente até de guerras.

Se você pensa em cenários de trabalho, tudo isso importa, porque a geopolítica já deixou de ser um pano de fundo distante e passou a ser uma variável de planejamento direto.

Cadeias de suprimentos, políticas de imigração de mão de obra qualificada, regulação de dados e de IA, tarifas e controles de exportação, entre outros assuntos, tudo isso se decide hoje em um fenômeno descrito como “multipolaridade sem multilateralismo”: múltiplos polos de poder, sem as instituições que antes coordenavam regras comuns entre eles.

Para organizações e trabalhadores, isso significa incerteza estrutural, com as regras do jogo podendo mudar a qualquer momento, seja porque alguém resolveu começar uma guerra ou porque resolveu aplicar tarifas aleatórias. E quando existe no mundo alguém com poder para fazer essas duas coisas, tudo fica mais complicado.

O relatório cita uma estimativa, também do WEF, que prevê 170 milhões de novos postos de trabalho até 2030. Em contrapartida, a mesma estimativa projeta o deslocamento de 92 milhões de posições, resultando em um saldo líquido positivo de 78 milhões de empregos globalmente. Essa projeção parte de um cenário de base em que 86% das empresas no mundo esperam que a IA transforme seus modelos de negócio até 2030. O percentual sobe para 97% no setor financeiro e 99% em tecnologia da informação.

No entanto, são apenas estimativas que ainda dependem de muitas variáveis. A maior parte delas relacionada exatamente à geopolítica, mas também a fatores como volatilidade econômica e transição energética.

Existem outros, claro, mas, sejam quais forem esses elementos, eles não podem ser encarados apenas como fatores externos. Eles fazem parte do ambiente que toda organização precisa levar em conta em qualquer planejamento para não perder relevância. Ou para não deixar de existir, em casos mais extremos. Uma empresa que trata requalificação como despesa de RH e não como resposta a uma mudança estrutural do seu ambiente competitivo provavelmente está vivendo um mundo que já não existe mais.

Em 1966, a comissão de Lyndon Johnson fechou seu relatório com o desemprego em queda, o que fazia o alarme de 1964 parecer exagerado já naquele momento. Não há garantia de que a história se repita dessa forma em 2030.E é exatamente essa incerteza, não uma previsão pronta, que o Global Risks Report 2026 está descrevendo.

Nesse mundo, entre a aceleração da IA e uma geopolítica que pode mudar da noite para o dia, se preparar para as incertezas e desconfiar de todas as certezas talvez seja o melhor caminho.

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Confira também: Maio, os Mestres e as Sementes que Permanecem

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Os textos que escrevo aqui são sempre para compartilhar ideias e jogar na rede algumas perguntas que eu mesmo me faço. Mas este texto é diferente: é para agradecer.

Maio é o mês do meu nascimento, um mês que sempre me convida a olhar para trás, revisitar caminhos, valorizar os encontros e reconhecer aqueles que ajudaram a construir quem me tornei. Por coincidência ou não, nos últimos anos, maio também passou a carregar outro significado.

Foi nesse mês que partiram três dos pensadores que mais influenciaram minha forma de compreender o mundo, as organizações e a própria condição humana: Humberto Maturana, Humberto Mariotti e Edgar Morin.

Para mim, não foram apenas autores ou intelectuais brilhantes. Eles foram meus mestres. Os três foram daqueles raros seres humanos que não apenas produzem conhecimento, mas transformam pessoas. Tive uma relação diferente com cada um deles, todas elas fundamentais para minha formação.

Com Humberto Mariotti, tive a alegria de conviver por muitos anos.

Além de ler seus livros, ainda pude ouvi-lo inúmeras vezes. Tive a honra de levá-lo para diversas turmas da Formação em Design Organizacional, onde sua presença se tornou quase um ritual de aprendizagem. E não importava quantas vezes eu já tivesse ouvido uma aula, um conceito ou uma história. Em cada uma dessas vezes, havia sempre alguma coisa nova, que podia ser uma informação que tinha me escapado ou só um detalhe pequeno, mas que abria para mim outros significados, outros entendimentos. Eu sempre ficava impressionado com o fato de que também continuava aprendendo.

Essa era uma das características dele, porque Mariotti tinha essa capacidade extraordinária de nos fazer enxergar algo novo naquilo que achávamos que já conhecíamos. Tenho certeza de que muito disso acontecia porque a complexidade, tema ao qual dedicou sua vida, nunca foi, para ele, apenas uma teoria. Ele a encarava como uma forma de estar no mundo.

Estando ao seu lado, era impossível não admirar sua generosidade e sua disponibilidade. E sempre com muita humildade e um desejo muito real de ensinar. Foram poucas as pessoas que conheci que demonstravam tamanho prazer em compartilhar conhecimento. Ele não tinha preocupação nenhuma em ser admirado, só se preocupava mesmo em fazer as pessoas pensarem. Sempre que escrevo um artigo, é nele que estou pensando, na forma como ele tentava ampliar consciências e plantar sementes.

E tenho certeza de que ele plantou muitas. Em mim, com certeza, mas também em centenas de alunos e em milhares de leitores.

Já com Humberto Maturana e Ximena Dávila a experiência foi diferente, mas não foi menos transformadora.

Minha aproximação com eles começou em um workshop realizado no Brasil. Foi um daqueles encontros que acontecem quase que por acaso, mas acabam mudando o rumo de uma vida. Depois disso, veio a oportunidade de estudar no Chile, entre 2013 e 2015, vivendo uma experiência que permanece entre as mais importantes da minha trajetória.

Foram três anos de convivência, com muita escuta, reflexão e aprendizagem. Maturana já tinha mais de oitenta anos, mas sua presença era impressionante, sempre chamando a atenção pela energia e curiosidade. As aulas eram trocas, de verdade, porque, durante todo esse tempo, ele nunca perdeu a sua capacidade de se encantar com as perguntas. Entrávamos em sala para assistir a uma aula e, muitas vezes, saíamos em silêncio, tentando processar tudo o que havíamos acabado de ouvir.

Guardo com carinho uma sensação que se repetia a cada viagem de volta de Santiago para São Paulo.

Sentado na poltrona do avião, olhando pela janela e revivendo as conversas, as aulas e os diálogos daqueles dias, tinha uma percepção difícil de explicar: a sensação de que eu estava voltando diferente. Não necessariamente com mais respostas, nem com uma nova teoria ou uma conclusão definitiva. Era algo mais profundo. Sentia que havia mudado, mas ainda não conseguia identificar exatamente em quê. Com o tempo, compreendi que aquelas transformações aconteciam em um nível mais sutil, ampliando minha forma de observar o mundo, as pessoas e a mim mesmo. Foi, sem dúvida, uma das experiências de aprendizagem mais ricas e marcantes que vivi.

Seu espanhol sonoro preenchia o ambiente, sem pressa e sem vaidade nenhuma. Outros podiam aproveitar a sua posição e repetir sempre uma mesma performance, dando um espetáculo que provavelmente ia impressionar alguns que se matriculavam em suas aulas. Mas dava para ver que, para ele, importava a reflexão sobre aquilo que discutia, o que o levava sempre para novos caminhos. Maturana era coerente quando falava de convivência, respeito e aceitação do outro, porque ele vivia tudo isso no seu cotidiano.

Da mesma forma, Ximena sempre esteve presente como uma parceira intelectual extraordinária, ajudando a expandir e aprofundar muitas das ideias que hoje influenciam milhares de pessoas ao redor do mundo.

A convivência com ambos me ensinou os conceitos que carrego até hoje. Alguns deles, como “organizações são sistemas vivos” ou “cultura é uma rede de conversações”, parecem simples, mas com eles entendi muito mais sobre o que significavam. E também que a transformação não acontece por imposição, mas por relações, aprendizagem e convivência. E que bom poder dizer que a convivência com eles me transformou.

Com Edgar Morin a relação foi diferente.

Não tive o privilégio de uma convivência direta, mas durante muitos anos senti como se estivesse dialogando com ele. O primeiro contato foi por meio dos livros e depois pelas entrevistas, artigos e palestras. Mais tarde, pelas várias visitas que realizou ao Brasil.

Morin chegou cedo à minha vida, ainda nos tempos da universidade. Sua obra também me ajudou a compreender conceitos que hoje considero fundamentais, como “O mundo não cabe em caixas” ou “A vida não é linear”. Ele me ensinou a respeitar a incerteza e me fez entender que os problemas mais importantes que enfrentamos não podem ser compreendidos a partir de uma única disciplina, de uma única perspectiva ou de uma única verdade. Com ele, passei a valorizar as conexões e a desconfiar das simplificações excessivas, buscando uma compreensão mais ampla e mais humana da realidade.

Hoje, olhando para minha trajetória, percebo o quanto eu devo a esses três mestres.

Eles estão presentes em tudo o que faço no campo profissional, seja nos meus livros, na Formação em Design Organizacional, na comunidade 157next, no modelo NEXT6 e também nas minhas palestras e conversas. Mais que isso, eles estão presentes na forma como procuro caminhar pela vida.

Se existe uma característica que une os três, talvez seja a de que nenhum deles estava interessado em produzir seguidores. O objetivo era formar pensadores, ampliar consciências e tentar ajudar as pessoas a enxergar o mundo de forma mais profunda, mais integrada e mais humana.

É por tudo isso que suas partidas geram tristeza e saudade. Mas é uma saudade que inspira, porque, ao mesmo tempo em que existe a ausência, permanece a certeza de que suas sementes continuam florescendo em livros, em alunos e nas ideias que deixaram.

Maio continuará sendo o mês do meu nascimento, mas também será, para sempre, o mês em que me lembro dos mestres que ajudaram a me tornar quem sou.

Obrigado, Humberto Mariotti. Obrigado, Humberto Maturana e Ximena Dávila. E obrigado, Edgar Morin.

Que nós, que ficamos, possamos honrar seus legados, não apenas estudando suas ideias, mas vivendo cada uma delas e ajudando a construir um mundo um pouco mais consciente, mais humano e mais generoso.

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Confira também: É Normal o Retrocesso Avançar? Quando Conquistas Deixam de Ser Permanentes

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Não sei se normal é bem a palavra, mas a História está cheia de exemplos, mostrando que tudo pode mudar, sempre.

Na escola, a gente estuda a história a partir de um olhar onde “bárbaros” eram sempre os não-europeus, e países como França, Inglaterra e Alemanha aparecem como modelos de civilização. O problema é que essa é a versão dos vencedores, como sempre. Autores como David Graeber deixam claro que, por muito tempo, a Europa era vista pelo resto do mundo como uma região atrasada, com muita guerra e pouca higiene, um lugar onde a superstição matava muito, queimando muita gente na fogueira.

Ao mesmo tempo, o mundo árabe avançava em medicina, arquitetura e matemática; o Japão possuía cidades densas e organizadas; civilizações maias e incas desenvolveram engenharia urbana sofisticada; grandes impérios africanos também possuíam redes comerciais e culturas complexas, frequentemente com forte valorização da higiene e da vida urbana.

O que a Europa desenvolveu de diferente foi a capacidade militar e naval que permitiu conquistar territórios, subjugar povos e depois recontar a história como se o domínio fosse prova de mérito cultural.

Só para ilustrar, no que hoje é a Andaluzia, na época Al-Andalus, especialmente entre os séculos VIII e XV, cidades como Córdoba, Sevilha e Granada eram as mais sofisticadas da Europa medieval, enquanto o mau cheiro de Londres se espalhava por quilômetros. O melhor exemplo eram os hammams, banhos públicos com salas frias, mornas e quentes, ligados à higiene, saúde e convivência social.

Depois da reconquista cristã, o atraso foi enorme, porque eram cidades que contavam com ruas organizadas, sistemas hidráulicos avançados e arquitetura adaptada ao clima. Os avanços também incluíram medicina, filosofia, agricultura e circulação de conhecimento.

Técnicas de irrigação ampliaram a produção agrícola, e bibliotecas e centros de tradução preservaram os clássicos gregos. Com o avanço da Reconquista e a imposição de uma só religião, esse ambiente foi desarticulado e alguns avanços só voltariam séculos depois.

E o que isso tem a ver com o nosso mundo de hoje, além do fato de que a nossa visão de mundo é sempre manipulada?

É que durante muito tempo, a gente achou que os avanços sociais seriam irreversíveis, mas os que a História mostra é que progresso não é permanente. Sociedades podem avançar por séculos e regredir em poucos anos quando intolerância, autoritarismo ou fanatismo se aliam a quem tem o poder militar nas mãos.

Não só militar, claro. Para ir direto ao ponto, com o caso que melhor exemplifica esse retrocesso nos nossos dias, a revogação de Roe v. Wade mostra como direitos conquistados podem ser revertidos. Durante quase cinquenta anos, essa decisão garantia proteção constitucional ao direito ao aborto nos Estados Unidos. Em 2022, ela foi derrubada, devolvendo aos estados o poder de proibir ou restringir o procedimento. O que veio a partir daí foi o caos.

Milhões de mulheres perderam autonomia reprodutiva dependendo do estado onde vivem. Para quem achava que direitos estabelecidos estariam definitivamente protegidos, essa foi a prova de que não é bem assim.

Nas últimas duas décadas, empresas, universidades e governos adotaram políticas de diversidade, equidade e inclusão. Essas iniciativas buscavam corrigir desigualdades e ampliar oportunidades, mas a reação conservadora veio forte e organizada. E tem sido bem eficiente em alguns campos.

Nos Estados Unidos, a administração Trump 2 elegeu como alvo o combate às políticas de diversidade. Ordens executivas e ações administrativas passaram a restringir esses programas em contratos federais, obrigando empresas privadas a reverem suas práticas.

Grandes corporações começaram a reduzir metas públicas de diversidade ou a esvaziar departamentos dedicados ao tema.

Segundo a Reuters, um levantamento mostrou que só 53% de quase 3 mil empresas globais ainda mantêm metas públicas de diversidade. E esse número está caindo, o que mostra que o mercado se adapta muito rápido às inclinações do dono do poder.

Mas ainda tem mais: tem aumentado muito o crescimento entre jovens, de adesão ao catolicismo, com um viés conservador. Claro que a religiosidade em si não é ameaça para direitos. Quer dizer… Bom, o problema surge quando ela se associa a projetos políticos regressivos, como a defesa explícita do patriarcado e da submissão das mulheres, um caminho que muitos grupos estão tomando, falando até de fim do voto feminino.

Esse direito, nos Estados Unidos, é coisa de pouco mais de cem anos.  Dizer que o país é o grande modelo de democracia é mais mito que realidade, porque no seu início, só homens brancos, proprietários de terras, podiam votar. Precisou uma 19ª emenda à Constituição para garantir esse direito às mulheres, em 1920, pouco mais de 100 anos atrás. No Brasil, foi só na Constituição de 1934.

Ou seja, um direito recente, colocado em xeque, por grupos que defendem “um voto por família”, exercido pelo homem considerado chefe do lar. É o patriarcado bíblico, onde o homem decide tudo, ideia que a gente encontra também aqui no Brasil, em algumas igrejas neopentecostais.

E ainda tem a indústria da “masculinidade restauradora”, que só cresce: cursos, coaches, influenciadores e celebridades, como Juliano Cazarré, que prometem devolver ao homem um espaço supostamente perdido para mulheres, movimentos LGBTQIA+ e transformações sociais. O documentário Dentro da Machosfera, de Louis Theroux, disponível na Netflix, é um filme de terror nesse sentido, mostrando como esse discurso mobiliza jovens em diversos países, muitas vezes já desvinculado da religião.

Claro que todo mundo tem direito à opinião, mas nenhuma conquista é para sempre.

Direitos das mulheres, combate ao racismo, proteção a minorias e igualdade de oportunidades podem perder espaço a qualquer momento, por isso, dependem de defesa constante. O que pode parecer só um comentário em um programa de televisão, onde se diz que uma mulher trans não é uma mulher, no país onde a transfobia mais mata em todo o mundo, é um incentivo para a violência.

Dizer que homens estão perdendo espaço, em um país onde o feminicídio mata 4 mulheres por dia, também. A pergunta não é se o retrocesso é possível, mas se a reação da sociedade vai ter força para impedir esse avanço.

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Confira também: O Que Narciso Acha Belo: Poder, Imagem e Narcisismo na Liderança Contemporânea

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“A guerra termina ‘quando eu quiser‘, diz Trump”

Presidente americano volta a falar em conquistar Cuba: ‘Posso fazer o que eu quiser‘

“Se ele [o novo líder] não tiver a nossa aprovação, não vai durar muito. Queremos garantir que não tenhamos que voltar a cada 10 anos, quando não tivermos um presidente como EU que não fará isso.” Donald Trump

No mito, Narciso se inclina sobre a água e encontra uma imagem perfeita e, é claro, superficial.

É por ela que ele se apaixona, definhando até a morte. Séculos depois, fica fácil fazer o paralelo com o lago portátil das telas, que cumpre o papel desse lugar onde as imagens são refletidas.

Mas podemos ir só até aqui com o mito. É que hoje, ao contrário do que aconteceu com Narciso, os novos lagos refletem muitas imagens, além daquela de quem olha. A maioria dessas imagens têm padrões artificiais de beleza, inalcançáveis para a maioria, mas que acabam virando a meta a se atingir. E aí, ao invés de se apaixonarem pela própria beleza, os novos narcisos se apaixonam pelas belezas alheias, criando uma aversão à própria imagem.

Mas vamos ficar no mito original. Ele nos ajuda a entender os verdadeiros narcisos modernos, que se espalham dos centros de poder político até as direções das maiores empresas do mundo. E podemos começar por aquele que melhor exemplifica o que é ser Narciso nos dias de hoje.

Mesmo entre seus apoiadores, deve ser difícil negar que Trump é um manancial de declarações que vão da incoerência a megalomania. Todas com doses elevadas de narcisismo.

Por alguma razão, a sua paixão pelo próprio reflexo alaranjado não conhece limites, muito menos pudor. Além das declarações que abrem esse artigo, onde deixa explícita a percepção de que é a sua vontade que deve governar o mundo, vale a pena revisitar o caso do post feito por Trump com o vídeo que retratava os Obamas como macacos.

Após a repercussão da postagem, um funcionário da Casa Branca afirmou que o conteúdo foi publicado “de forma errada” por um membro da equipe e já havia sido removido. Mas não demorou muito para que o próprio Trump mudasse a versão, dizendo: “Só vi a primeira parte, que falava sobre fraude eleitoral… e não o vi completo”.

Aqui dá para entrar na discussão de que ele deveria ter visto a postagem completa, já que somos eternamente responsáveis por aquilo que postamos. Mas questionado sobre isso por jornalistas e pressionado pelo fato de que o post foi apagado, ele respondeu “Não, eu não cometi um erro”.

É uma resposta quase infantil. Como a de uma criança que nega que pintou a parede, enquanto está com a mão suja de tinta e sozinha na sala. Mas também é típica de um seguidor de Narciso, afinal, os verdadeiros narcisistas nunca erram e o erro é sempre do outro.

E teve o caso recente do post onde ele estava obviamente retratado como Jesus Cristo curando um doente, mas depois das reações negativas, disse que na verdade ele “interpretava” um médico da Cruz Vermelha.

Além dessa certa infantilidade na negação do óbvio, um dos traços do narcisismo é exatamente a dificuldade de reconhecer erros.

Outras características são a necessidade constante de admiração, a tendência a manipular narrativas, assim como a intolerância a críticas e o desprezo por regras quando estas limitam o próprio desejo. Se fosse uma descrição do próprio Trump, não seria mais precisa. Ele gabarita todos os itens.

A incapacidade de reconhecer falhas e, por tabela, de pedir desculpas, de rever decisões e admitir enganos. Tudo isso ameaça a imagem grandiosa que o narcisista construiu de si. Estamos vendo o estrago que alguém assim pode causar na presidência do país mais poderoso do mundo, com a criação de inúmeros conflitos internos e externos. Mas não é diferente no mundo corporativo, com os estragos que esse tipo de comportamento pode causar para uma empresa.

Seja onde for, o poder é o melhor terreno para o narcisismo crescer.

Cargos de liderança oferecem visibilidade, aplauso e controle — tudo o que ajuda a adubar e alimentar esse traço. O líder narcisista não governa para um projeto coletivo, mas para ser, unicamente, adorado e criar uma mitologia em torno de si mesmo.

Se pensarmos em outros líderes modernos, vamos ver que a maioria também gabarita todas aquelas características típicas do narcisismo. Em todos esses casos, há um padrão que passa por decisões centralizadas e pouca tolerância à opiniões contrárias, já que eles detestam terem suas ideias contestadas. O descolamento entre o que pensam e a realidade costuma fazer parte do pacote.

Para quem se interessa pelo tema e quer ver como o narcisismo funciona no dia a dia de uma das maiores empresas do mundo, uma ótima opção é o livro Careless People: A Cautionary Tale of Power, Greed, and Lost Idealism, publicado em março de 2025 pela ex-executiva da Meta (ex-Facebook), Sarah Wynn-Williams. O livro ainda não foi, de fato, lançado no Brasil, só está disponível em inglês, mas vale muito a pena.

Nele, a autora dá um panorama dos seus anos trabalhando no setor de políticas públicas do Facebook entre 2011 e 2017, começando como uma idealista atraída pela promessa de impacto social positivo que a empresa poderia ter no mundo e terminando desiludida com uma cultura corporativa movida, entre outras coisas, pelo narcisismo de seus principais líderes.

Além de todos os males que traz para a sociedade e para o público em geral, o narcisismo corporativo corrói a cultura interna criando um ambiente de medo, onde os colaboradores evitam apontar problemas – recentemente pude experimentar como consultor contratado para conduzir um offsite de uma empresa com um novo CEO narcisista. Quem vai dizer para o Trump ou para o Zuckerberg que eles estão errados?

No seu livro, Sarah Wynn-Williams conta que durante as viagens da equipe pelo mundo, em jatos da companhia, o absurdo chegava a um ponto em que diretores do Facebook deixavam que Zuckerberg ganhasse deles em jogos de tabuleiro. Quando ela não se comportou assim e ganhou uma partida, foi então acusada pelo chefe de ter roubado. Acostumado a vencer sempre, deve ter sido a única explicação que ele encontrou para a sua derrota.

Nesse ambiente totalmente contaminado, as decisões impulsivas é que vão acabar prevalecendo, já que o líder vai estar mais inclinado a acreditar no seu instinto, alimentado pela ilusão que os bajuladores criam, do que nos dados que a realidade traz. Isso pode levar a uma rotatividade alta, já que os melhores profissionais não vão querer ficar onde não são ouvidos.

Além da possibilidade de serem demitidos ao entrar em conflito com Narciso estar sempre presente. E para empresa em si, ainda tem o bônus, digo ônus, do risco para a sua reputação, já que a tendência da marca se confundir com o ego do CEO é enorme.

Aliás, grande como são esses egos, não sobra muito espaço nas empresas ou nos governos para a ética e o bom senso. Mas ainda assim, o que deveria ser, sem dúvida, visto como motivo de ridículo vira um padrão copiado por muitos. Muitos mesmo.

P.S. Enquanto esse artigo aguardava sua publicação, tive que atualizá-lo inúmeras vezes, devido à velocidade com que Trump protagoniza situações absurdas. Tenho certeza que quando você ler, ele já estará devidamente desatualizado.

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Marco Ornellas
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Confira também: Uma Certa Cultura que Insiste em Sobreviver — e Por Que Isso Ainda Importa

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A gente se esforça. Existem milhares de profissionais do setor de Recursos Humanos ao redor do mundo estudando, escrevendo, dando conferências, encomendando pesquisas, a maior parte afinada com o conceito de que organizações saudáveis dependem do bem-estar de seus trabalhadores. Poderia ser uma coisa simples, quase óbvia.

Outros conceitos, como clima organizacional, segurança psicológica, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, foram entrando ao longo dos anos no vocabulário corporativo. O nosso esforço também é para que isso tudo realmente signifique mudanças verdadeiras em relação a um modelo antigo, pré-histórico, mas ainda não abandonado por muita gente.

Infelizmente, entre essas pessoas que insistem em manter vivos esses modelos, estão algumas de grande projeção, que realmente influenciam muitas outras, como o CEO da Uber, Dara Khosrowshahi. Aliás, deve ser difícil a vida do pessoal de RH na Uber. Já imaginou tentar falar de ambiente saudável e cultura não-tóxica e ver seu superior dando declarações que vão contra esses conceitos?

Sim, porque coisas como o fim da escala 6×1 não estão no seu horizonte. Afinal, ele diz que quer dedicação total dos colaboradores à empresa, inclusive aos finais de semana, podendo mandar mensagem no sábado. E ele vai além: “E se eu não receber resposta envio outro no domingo com ponto de interrogação. O que está acontecendo?”.

Se o incauto funcionário responder algo como “Estou dedicando esse tempo livre para passar com a minha família” provavelmente não precisará aparecer na empresa na segunda-feira.

Falar do óbvio é sempre meio constrangedor.

Mas vamos lá: pesquisas sobre saúde mental no trabalho — já muito discutidas por instituições como a Organização Mundial da Saúde e diversos centros de pesquisa em gestão — indicam que jornadas extensas, insegurança e pressão constante estão associadas a burnout, queda de produtividade e aumento de rotatividade. Será que temos esse tipo de números em relação aos funcionários que trabalham na Uber?

Talvez esses não, mas temos outros. Em 2017, quando Khosrowshahi se tornou CEO, a empresa perdia de US$ 2,5 bilhões a US$ 3 bilhões por ano. Em 2025, gerou US$ 9,8 bilhões em fluxo de caixa livre. Para muitos sites de economia, é a prova de que esse estilo de liderança funciona. Em alguns deles, está escrito exatamente assim. Talvez funcione mesmo, mas isso é reduzir toda a complexidade da gestão de uma empresa a uma única fórmula: trabalhe duro e tenha sucesso.

O que acontece, a partir daí, é que se estabelece um modelo que vai ser replicado por muitos outros CEOs, em muitas outras empresas. Talvez seja um modelo que não é verdadeiro para a própria Uber. Esse sucesso pode não estar ligado apenas ao fato de que a pressão sobre os funcionários é grande, sete dias por semana. E quero acreditar que não está.

Por quê? Porque, se estiver, muitas perguntas precisam ser feitas. Para ficar em duas: esse sucesso é sustentável a longo prazo? E ele vale a pena, se o resultado for funcionários adoecidos em um ambiente tóxico?

Pessoas que pensam como eu, realmente se esforçam para mostrar que empresas que cuidam de seus funcionários são mais inovadoras, mais sustentáveis e, paradoxalmente, mais lucrativas. É onde a minha crença está e me preocupa muito que declarações como a de Khosrowshahi tenham tanta repercussão positiva, o que pode ser medido pelo tom das matérias e por comentários de leitores.

E aqui acontece uma coisa interessante: das pessoas que apoiam essas declarações, a maioria se coloca no papel de CEO, fazendo uma projeção de como fariam a gestão de uma empresa se estivessem nesse cargo, escolhendo essa forma de trabalho. No entanto, essas mesmas pessoas, trabalhando em um ambiente assim, provavelmente não aguentariam muito sem que começassem a falar mal do chefe ou sem enfrentar um processo de adoecimento.

Trabalhar duro não deveria ser sinônimo de abrir mão da sua vida pessoal e de ter outros interesses além do âmbito profissional. Na mesma entrevista, Khosrowshahi diz que, apesar de toda a sua intensidade, não deixa a família de lado, dedicando a ela duas horas inteiras para o jantar, todos os dias. Imagino que inclua os sábados e domingos, quando está enviando e-mails para seus funcionários.

Mas, depois dessas incríveis duas horas para a família, diz que sua cabeça já está de volta ao trabalho, checando seus e-mails novamente às nove e meia da noite, antes de dormir, e às cinco e meia da manhã, quando levanta. Aqui cabe outra pergunta: é esse o modelo de vida que queremos? Ele ainda acrescenta: “não vou deixar ninguém trabalhar mais do que eu”, o que para mim é mais sinal de narcisismo do que comprometimento. Afinal, com um dia de 24 horas, essa é uma competição que ninguém pode ganhar e muitos podem perder.

E assim, seguimos.

De um lado, departamentos de RH elaboram políticas de saúde mental, programas de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e treinamentos sobre liderança empática. De outro, a cultura real — frequentemente definida pelos níveis mais altos de liderança — ainda valoriza jornadas extensas, hiperdisponibilidade e uma dedicação que borra os limites entre vida profissional e vida pessoal.

Essa contradição coloca o próprio papel do RH em uma posição delicada. Ele é, ao mesmo tempo, responsável por cuidar das pessoas e por garantir que os objetivos da empresa sejam cumpridos. Quando essas duas coisas entram em choque, a autonomia real do setor costuma ser limitada.

Voltando a pensar no pessoal do RH da Uber, imagine um discurso onde se incentiva os funcionários a “desconectar” após o expediente enquanto seus líderes enviam mensagens à noite ou nos fins de semana? Fala-se em equilíbrio, mas recompensa-se quem sacrifica esse equilíbrio. Difícil. Se a liderança valoriza produtividade a qualquer custo, o discurso de bem-estar corre o risco de se tornar apenas marketing interno. Ou talvez nem isso eles tenham por lá. Boa sorte aos colaboradores da Uber.

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Confira também: O Mundo em Desordem: Quando os Alertas se Repetem e a Escuta Continua Falhando

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O mundo entrou em 2026 sem pontos de repouso. Fevereiro chegou e a sensação de instabilidade deixou de ser episódica e passou a compor o pano de fundo permanente da vida social, política e organizacional. Guerras prolongadas, fragmentação geopolítica, avanço acelerado da inteligência artificial, crise climática e erosão da confiança institucional já não são alertas de futuro, mas elementos do presente com os quais aprendemos — ou somos forçados — a conviver.

O Fórum Econômico Mundial, realizado em janeiro, voltou a mapear esses riscos de forma precisa. Seus relatórios reiteram que conflitos, desinformação, polarização e colapso de confiança figuram entre os riscos mais prováveis e impactantes no curto prazo. O diagnóstico é claro. O que chama atenção não é a falta de informação, mas a repetição quase ritualística dos alertas, acompanhada de uma dificuldade coletiva de transformação real.

A desordem que vivemos não é um desvio temporário da ordem.

Ela é a nova condição do sistema. Tentamos seguir governando o mundo, as organizações e as pessoas com modelos mentais criados para um contexto previsível, linear e relativamente estável. Esse descompasso entre realidade e desenho é o que transforma risco em crise contínua.

Em 2020, ao escrever Uma Nova (des)ordem Organizacional, eu já apontava que estávamos entrando em um ciclo perigoso: organizações cada vez mais pressionadas por contextos voláteis, mas sustentadas por estruturas rígidas, lideranças exaustas e culturas pouco preparadas para lidar com ambiguidade. A pandemia escancarou esse movimento. Os anos seguintes apenas aprofundaram o cenário.

Hoje, a desordem externa se reflete de forma direta dentro das organizações. Decisões reativas, excesso de urgência, conflitos difusos, perda de foco e desgaste emocional tornaram-se frequentes. Não porque as pessoas estejam menos competentes, mas porque os sistemas em que operam não foram desenhados para sustentar tamanha complexidade.

Relatórios recentes sobre trabalho e aprendizagem mostram que poucas organizações conseguem, de fato, criar estruturas que sustentem desenvolvimento contínuo, mobilidade e clareza em ambientes instáveis. Onde falta desenho, sobra esforço individual. Onde falta coerência, cresce o cansaço. A desordem do mundo encontra, sem dúvida, terreno fértil em organizações mal preparadas para absorvê-la.

Talvez o maior erro deste tempo seja acreditar que a resposta à desordem está em mais controle.

Planejamentos mais detalhados, metas mais agressivas e discursos mais inspiradores não resolvem um problema que é estrutural. O que este momento exige é consciência sistêmica, capacidade de leitura do contexto e organizações mais adaptativas por desenho, não por heroísmo.

Liderar em um mundo em desordem exige sustentar tensões, conviver com incertezas e tomar decisões sem todas as respostas. Isso não é fraqueza; é maturidade. Organizações que reconhecem essa condição deixam de buscar certezas artificiais e passam a investir em clareza, alinhamento e aprendizado contínuo.

O mundo não está à beira do caos. Ele está nos convidando a abandonar a nostalgia de uma ordem que não volta. A pergunta central não é como restaurar o passado, mas como redesenhar nossas formas de organizar, trabalhar e decidir em um presente instável.

A travessia que se impõe em 2026 não será feita com mapas antigos. Ela exigirá novos desenhos organizacionais, novas lideranças e, sobretudo, a coragem de reconhecer que a desordem não é o problema a ser eliminado, mas o contexto a ser compreendido para que possamos seguir avançando com mais consciência, responsabilidade e humanidade.

Talvez o ponto mais importante deste momento não seja encontrar respostas prontas, mas criar espaços de reflexão compartilhada e se isso faz sentido para você:

• Como você tem sentido essa desordem no seu trabalho, nas organizações ou na sua vida cotidiana?
• O que mudou na forma como você decide, lidera ou se posiciona diante da incerteza?
• Quais estruturas — internas ou organizacionais — têm te ajudado a sustentar clareza em meio ao ruído?
• Estamos tentando controlar demais um mundo que pede mais consciência do que controle?

Compartilhe sua percepção, suas dúvidas e suas experiências. Talvez o caminho para atravessar este tempo não esteja em respostas individuais, mas na construção coletiva de novos sentidos e esse é o meu propósito.

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Confira também: 2026: Sinais de Travessia, Maturidade e Escolhas Conscientes

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2026 começa menos como uma promessa e mais como um chamado. Não há, neste início de ciclo, a sensação de um “ano mágico” que resolverá tudo, mas sim de um tempo que exige mais consciência, responsabilidade e escolha. Os sinais vindos da numerologia, do horóscopo chinês e do I Ching convergem para uma mesma direção: estamos entrando em um período em que iniciar algo sem clareza tende a gerar desgaste, enquanto decisões bem pensadas constroem bases mais sólidas para o futuro.

Pela numerologia, 2026 é um Ano Universal 1.

É o número dos começos, da autoria e da liderança. Mas este não é um recomeço ingênuo. Ele nasce depois de anos de exaustão coletiva, aceleração excessiva e promessas vazias. O “novo” aqui não é sobre fazer mais, e sim sobre fazer diferente. Iniciar, em 2026, significa assumir responsabilidade pelo caminho escolhido, abandonar automatismos e ter coragem de sustentar decisões que façam sentido no médio e longo prazo.

No horóscopo chinês, entramos no Ano do Cavalo de Fogo.

O Cavalo simboliza movimento, liberdade e avanço. O Fogo traz intensidade, visibilidade e paixão. Essa combinação cria um ano veloz, inquieto e pouco tolerante a incoerências. Estruturas rígidas demais, controles artificiais e lideranças que dizem uma coisa e fazem outra tendem a ser tensionadas. Ao mesmo tempo, a energia do Cavalo também cobra direção: correr sem propósito, apenas por impulso, pode levar ao esgotamento ou a escolhas precipitadas.

O I Ching, por sua vez, aponta para um tempo de travessia consciente.

Não é um ano de extremos, mas de discernimento. Saber quando avançar, quando sustentar e quando recuar será essencial. As decisões ganham peso ético e sistêmico. Tudo tende a ter consequência mais rápida e mais visível. A maturidade deixa de ser um atributo desejável e passa a ser uma exigência para quem quer atravessar 2026 com solidez.

Quando olhamos para o mundo do trabalho, essas leituras simbólicas encontram um terreno já em transformação.

Em RH, cresce a pressão para sair definitivamente do papel operacional e assumir uma atuação mais estratégica e estrutural. Menos programas isolados e mais desenho de sistemas humanos: estruturas, modelos de liderança, formas de decisão, critérios de reconhecimento e cuidado. O RH é chamado a ser arquiteto, não apenas executor.

O Design Organizacional ganha ainda mais centralidade. Organizações construídas à base de improvisos, “puxadinhos” e sobreposições começam a cobrar seu preço. Em 2026, a busca por clareza estrutural se intensifica. Estruturas precisam fazer sentido para a estratégia, para a cultura desejada e para a saúde das pessoas. Design Organizacional deixa de ser um projeto pontual e passa então a ser uma prática contínua de ajuste, leitura e redesenho.

A cultura organizacional também entra em um momento de maior exposição. Valores escritos, discursos inspiradores e campanhas internas não sustentam práticas incoerentes. O que passa a importar são os comportamentos reais, as decisões do dia a dia, o que é recompensado e o que é tolerado. Em 2026, a cultura se revela menos no que se diz e mais no que se escolhe.

Outro sinal forte é a consolidação da saúde, do bem-estar e do sentido como infraestrutura organizacional. Não mais como benefícios periféricos ou iniciativas “soft”, mas como condição de sustentabilidade do negócio. Ambientes tóxicos perdem talentos, comprometem resultados e fragilizam o futuro. Cuidar deixa de ser um gesto opcional e se torna uma decisão estratégica.

2026, no fundo, não é um ano para correr mais. É um ano para escolher melhor. Para pessoas e organizações, o convite é o mesmo: assumir autoria do próprio caminho, alinhar intenção e prática bem como desenhar o futuro com mais consciência, coragem e humanidade. O ciclo começa. A pergunta permanece aberta: o que, de fato, merece ser iniciado agora?

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Confira também: Greenwashing e a Falsa Sensação de Salvar o Planeta como Consumidor

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A COP-30 passou, gerou debates, encontros, discursos e acordos pontuais. Mas, como tantas outras edições, o que fica é a constatação de que o ritmo das transformações ainda é lento demais para a urgência climática que vivemos. E, quando o grande evento termina, todos voltamos ao nosso cotidiano — às dinâmicas de trabalho, à rotina doméstica, às compras do dia a dia.

É justamente nesse “pós-evento”, quando as luzes se apagam e a vida normal recomeça, que precisamos olhar com mais cuidado para o que realmente está ao nosso alcance.

No meio da avalanche de notícias sobre crise climática, calor recorde, secas, enchentes, oceanos contaminados e espécies ameaçadas, surgem em nós perguntas legítimas: o que eu posso fazer? Como contribuo, de verdade, no meu pequeno espaço no mundo?

E é aqui que, muitas vezes, somos seduzidos por soluções fáceis — ou pela falsa sensação de que basta comprar produtos “verdes”, “naturais”, “carbono neutros” para equilibrar a balança e aliviar a consciência.

Mas é justamente nesse ponto que precisamos ser mais críticos. O greenwashing — empresas que se apresentam como ambientalmente responsáveis sem mudanças reais em seus processos — se aproveita exatamente dessa ansiedade por “fazer a nossa parte”.

Embalagens verdes, selos vagos e promessas pouco explicadas nos fazem acreditar que consumir conscientemente é apenas uma questão de escolher melhor na prateleira. E não é.

Reciclar é importante — mas está longe de ser suficiente

Separar o lixo, descartar corretamente, usar menos plástico. Tudo isso é necessário. Mas não resolve a coreografia inteira. Os números mostram uma realidade desconfortável: apenas uma pequena parcela do plástico realmente volta ao ciclo produtivo. A maior parte vai parar em aterros, incineradores ou no mar.

Mesmo objetos aparentemente recicláveis, como garrafas PET coloridas, dificilmente serão reaproveitados devido ao seu baixo valor de mercado. E mesmo quando são reciclados, muitas vezes o processo gera downcycling, transformando o plástico em produtos de qualidade inferior que, mais tarde, não poderão ser reciclados novamente.

A verdade é simples, embora difícil de encarar: não há reciclagem capaz de compensar um padrão de consumo ilimitado.

O que realmente está nas nossas mãos: consumir menos, melhor e com consciência do descarte

Se não podemos confiar completamente no marketing “sustentável” e se a reciclagem não resolve tudo, o que podemos fazer?

Podemos fazer muito — desde que aceitemos a ideia de que precisamos consumir menos.

• Comprar apenas o necessário;
• Pensar duas vezes antes de adquirir algo novo;
• Reaproveitar antes de descartar;
• Priorizar produtos duráveis, reparáveis e sem excessos de embalagem;
• Reduzir o uso de plástico — começando por evitar produtos cuja reciclagem é improvável;
• Entender o que realmente acontece com aquilo que jogamos fora;

Esses gestos parecem pequenos, mas têm impacto real quando se tornam prática contínua, e não um remendo pontual motivado por culpa.

Menos compras, mais consciência

Não é fácil abandonar o impulso do consumo — ele é parte do sistema econômico e do nosso próprio comportamento social. Mas é justamente nesse ponto que está a mudança possível. Consumir menos não é “voltar no tempo” ou viver com restrições: é viver com mais intencionalidade, com menos desperdício e com mais clareza sobre o que realmente importa.

Enquanto grandes eventos internacionais discutem acordos e metas globais, nós, no dia a dia, podemos exercitar escolhas que têm impacto direto. Não para “salvar o planeta” sozinhos, mas para reduzir os danos e pressionar empresas e governos a saírem das narrativas fáceis para ações concretas.

A crítica ao greenwashing é necessária. Mas ela só faz sentido quando acompanhada de um comportamento que recusa a ilusão do “consumo que salva” e assume a responsabilidade de viver de forma mais leve, mais consciente e menos descartável.

Talvez percamos, pouco a pouco, aquela paz relativa que o selo “eco-friendly” nos dava. Mas ganhamos algo mais valioso: lucidez.

E é com ela que começamos a mudar — de verdade.

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Confira também: Luz e Sombra em Tempos de Vale Tudo: Entre o Certo e o Humano

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Um ciclista avança pela ciclovia, quando um pedestre, distraído, pisa no caminho reservado às bicicletas. O ciclista está longe, tem espaço para desviar, mas continua em linha reta, toca a campainha, grita “olha por onde anda!”, e passa tão perto que o pedestre se desequilibra. O homem cai, o celular escapa das mãos e se quebra no chão. O ciclista segue adiante, ainda resmungando: “bem feito, não devia andar na ciclovia”.

É claro, o pedestre estava errado. Entrou onde não devia, colocou em risco a própria segurança e a do ciclista, que aproveitou a oportunidade para exercer uma vingança disfarçada de justiça. No instante em que percebeu que estava certo e o outro errado, pareceu sentir-se autorizado a punir.

Esse salvo-conduto que estar com a razão dá é uma forma de colocar para fora o nosso lado mais sombrio. Qualquer crítica recebida pode ser rebatida com um “mas ele é que estava errado.”. No extremo, é a desculpa que qualquer pessoa que participe de um linchamento pode dar, especialmente, os linchamentos virtuais, bem mais corriqueiros hoje em dia.

O lado sombrio de cada um parece que está sempre aguardando a oportunidade de se manifestar. Mas todos nós temos um lado sombrio?

Se você acha que não, talvez seja o momento de olhar mais para dentro de si ou com outros olhos para uma pessoa que você considere perfeita. Carl Jung dizia que a sombra é o “lado não vivido” da personalidade — tudo aquilo que reprimimos, negamos ou escondemos para sermos aceitos socialmente.

Não é por acaso que os vilões costumam ser os personagens mais fascinantes. Em filmes, livros, séries ou novelas, eles dizem o que não temos coragem de dizer, fazem o que reprimimos, vivem sem a culpa que nos mantém civilizados. Enquanto os mocinhos obedecem às regras da virtude, o que os leva a ser previsíveis, contidos, moralmente corretos (e chatos, muitas vezes), os vilões habitam o terreno da ambiguidade, onde os desejos humanos se mostram em sua forma mais verdadeira.

Talvez nos identifiquemos com eles porque, secretamente, sabemos que poderíamos ser assim. O vilão pode ser o espelho que nos mostra de tudo o que tentamos esconder. Há uma honestidade incômoda na maldade assumida, enquanto a bondade pura parece, às vezes, uma máscara.

Com a volta de Vale Tudo e o fascínio que uma personagem como Odete Roitman desperta, vem o questionamento: por que ela é tão admirada? Identificação? Talvez. Por outro lado, grandes vilões geralmente têm humor, nós nos divertimos com eles. Saber que eles serão punidos no final, também dá a liberdade de poder ter essa admiração sem muita culpa. Acompanhamos a trajetória com prazer, mas sabemos que no final, ele vai ter o que merece.

Mas e quando o vilão não morre no final?

Pode ser um problema e aí começa um certo incômodo, onde se aponta uma suposta inversão de valores e tem sempre aquela frase muito citada, que diz que a televisão está dando mal exemplo. Como se a realidade precisasse disso para que o vilão vencesse no final, que é o que acontece muitas vezes do lado de cá da tela.

A ficção sempre é um universo que é construído, distante da realidade, embora se inspire nela. Não tem compromisso com a ordem — ela existe justamente para questioná-la, como fazem as melhores obras.

O vilão que sobrevive, o anti-herói que triunfa, ou o mocinho que erra são ferramentas narrativas, não exemplos de conduta. A arte é um espelho do humano, que está longe de ser coerente, afinal, não somos luz ou sombra, somos luz e sombra. A integração dessas partes é o que nos torna inteiros, complexos, humanos.

Reconhecer isso é o que faz que possamos lidar com nossas emoções e evitar o pior. Como no caso do ciclista, a sombra pode estar esperando só uma desculpa para se manifestar. Quanto mais ignorada, mais forte ela pode ficar.

Ninguém sai do cinema e se torna uma pessoa cruel porque simpatizou com o Coringa. Pelo menos, não se já não tiver uma sombra assim dentro de si. Quando olhamos para Odete Roitman ou para Raquel Acioly, o seu oposto na trama da novela, podemos ver dois lados de uma mesma moeda, duas dimensões de uma mesma alma.

As zonas cinzentas de que a vida real é feita são, muitas vezes, o lugar onde passamos boa parte do tempo — o que frequentemente acontece no trabalho, com incentivo tanto das lideranças quanto da própria cultura da empresa.

Existem os profissionais que sobem na carreira apesar (ou por causa) da falta de empatia, líderes que abusam do poder e continuam sendo celebrados pelos resultados, empresas que pregam valores humanos enquanto premiam comportamentos predatórios.

Muitas Odetes, em muitas empresas, são admiradas e vistas como modelos para outras lideranças. A natureza competitiva do mercado é muitas vezes a desculpa para que essa sombra se manifeste, levando a ambientes tóxicos e abusos variados.

Mas o ambiente corporativo é mais próximo da realidade do que da ficção, com personagens mais complexos, mais contraditórios, movidos por mais interesses, medos e ambições.

Quando a cultura de uma empresa tolera alguém que age de uma forma identificada como vilanesca, porque essa pessoa apresenta mais resultados, envia uma mensagem que diz que o que importa é o desempenho, não o modo como se chega a ele. O que diferencia uma boa cultura de uma tóxica é exatamente a forma como a empresa decide lidar com eles.

Em qualquer situação, precisamos reconhecer a nossa sombra, especialmente, se for em um momento em que estamos com a razão. Nosso lado sombrio não aparece tanto em momentos de dúvida, ele se manifesta mais justamente quando temos certeza. Precisamos duvidar de nós, de mocinhos e de vilões, até do que achamos que sabemos dos vilões. Afinal, até mesmo Odete Roitman podia estar certa, em alguns momentos. Alguns.

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