O processo de Coaching é um recurso eficaz para o reconhecimento dos valores humanos, por ser uma metodologia estruturada, de desenvolvimento comportamental e que promove o autoconhecimento

Com o Coaching, você terá uma clara percepção de expansão da consciência, do que é importante para você e quais valores são essenciais em sua vida.

Na experiência com os meus clientes de Coaching e alunos, percebo que tomar consciência dos seus valores, às vezes, torna-se um exercício bastante complexo. Por esse motivo, deveria ser uma prática adotada desde a infância, fazendo parte da educação recebida pela pessoa, de suas experiências de vida e daquilo em que acreditam.

A conscientização dos valores humanos é um dos exercícios mais valiosos de autoconhecimento!

O Coaching apoiará na percepção do que é importante para o indivíduo, quais valores são essenciais e como trabalhar as metas que estão de acordo com o que ele acredita e aceita. Trabalhar os valores, alinhando metas e objetivos, em um processo de Coaching, significa identificar o que motiva o sujeito, como motiva e por que motiva.

Valores são o conjunto de características de uma determinada pessoa, organização e nação, que determinam a forma como se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente.

Existem diversos valores como dignidade, respeito por si próprio, pelo próximo, pela natureza e pelo meio ambiente, aceitação, tolerância, flexibilidade, sinceridade, amizade, inovação, verdade, riqueza, cautela, desafios, realismo, confiança, e muitos outros.

O Coaching ajudará a ampliar a compreensão de tudo que é essencial e que está de acordo com o que você acredita e deseja conquistar.

A transmissão de importantes valores humanos consiste na base de um futuro pacífico e sustentável

Alguns autores afirmam que “a maior crise que o ser humano está enfrentando, atualmente, é a crise de valores. Essa crise está afetando a humanidade, que passa a viver sem um propósito, de forma egoísta, cruel e violenta. Assim, é necessário enfatizar a importância de bons exemplos na sociedade, pois a transmissão de importantes valores humanos consiste na base de um futuro mais pacífico e sustentável”.

A todo momento, os meios de comunicação, as instituições e familiares, fomentam valores que não pertencem, nem a mim, nem a você, enquanto indivíduo.

Richard Barrett, em seu livro “A Organização Dirigida por Valores”, cita que:

“Valores são um método simplificado de descrever o que é importante para nós, em qualquer momento no tempo. Valor é um motivo que impulsiona nossas vidas e precisamos nos manter fiéis a eles porque nos dão um firme sentimento de autovalorização. Nem sempre nos damos a oportunidade de sair da segurança para questionar valores herdados por nossos pais ou estabelecidos culturalmente. Valores não são fixos… a hierarquia de valores muda com a idade ou a partir das condições atuais da vida de um indivíduo. Geralmente, os valores são um reflexo das suas necessidades de vida, no momento. Valores ajudam a criar o futuro que estamos dispostos a viver e dão suporte a sobrevivência de um indivíduo…”.

Diferenças entre valores e crenças

“Existe um movimento, em quase todo o mundo, para expansão da consciência, que permite tomar decisões com base em valores e não mais em crenças”.

É importante mostrar as diferenças entre valores e crenças. Valores são universais e surgem da experiência de ser humano, ajudam a criar o futuro que a pessoa quer viver. Já as crenças surgem de determinado contexto e cultura, podem ser verdadeiras ou não, podem levar a resultados positivos ou não.

Valores são a base para orientar os comportamentos e decisões de pessoas, empresas ou nações

Na organização, os valores são os princípios que regem as relações dentro da empresa. São a base para orientar os comportamentos e decisões das pessoas que dela fazem parte. Estão diretamente relacionados com a visão e a missão da empresa e dos colaboradores.

Por exemplo, as empresas almejam que os colaboradores sejam éticos, confiáveis, proativos, responsáveis, flexíveis, tenham atitudes positivas etc. Mas será que os próprios dirigentes têm as respostas para questões como:

• Que papel a organização desempenha na sociedade?
• Como a organização se relaciona com o meio?
• A quem está servindo?

Da mesma forma, os dirigentes de uma nação devem pensar qual a sua missão e qual a sua visão de futuro para aquele país ou estado, para que as pessoas exerçam sua cidadania com dignidade. Quem está à frente de uma nação, está a serviço de um povo e deve servir aos interesses desse povo, priorizando valores que estejam de acordo com as necessidades do cidadão. Nesse caso, é fundamental rever posturas e atitudes para que os interesses de todos estejam acima dos interesses próprios.

O processo de Coaching é o recurso ideal para aprender como identificar e trabalhar os valores humanos.

O nosso objetivo é despertar uma reflexão profunda em todos aqueles que estão comprometidos com a evolução da consciência humana.

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Quer saber mais sobre como o alinhamento entre valores pessoais e profissionais pode transformar a forma como tomamos decisões e construímos relacionamentos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em lhe falar a respeito.

Graça Bogéa
Pedagoga | Especialista em Saúde Comportamental | Orientadora Vocacional e Profissional | Mentora de Carreira | Master Coach e PNL
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Recentemente, conduzi uma discussão sobre bem-estar com uma equipe de liderança sênior do negócio. Durante a discussão, um desses líderes disse: “Precisamos colocar a máscara de oxigênio em nós mesmos antes de ajudar alguém.”

A máxima do avião que escutamos frequentemente. A discussão girava em torno do que podemos fazer, como líderes, para alavancar a estratégia de bem-estar da organização, e concluímos que precisamos começar conosco primeiro.

Muito se espera dos líderes: visão estratégica, presença, disponibilidade, firmeza nas decisões e empatia nas relações. Mas uma pergunta segue ecoando em muitas organizações: quem cuida de quem lidera? O autocuidado ainda é visto por muitos líderes como um luxo, uma concessão ou algo que “fica para depois”.

No entanto, liderar sem cuidar de si é insustentável. E não apenas no nível individual — times percebem, sentem e, muitas vezes, reproduzem o comportamento de seus líderes.

Líderes exaustos criam culturas exaustas. Líderes desconectados de suas próprias necessidades emocionais e físicas tendem a normalizar jornadas desbalanceadas, tensões não ditas e o silêncio sobre o bem-estar.

O exemplo é uma das ferramentas mais poderosas da liderança. Por isso, praticar o autocuidado não é um ato isolado — é uma escolha que reverbera em todo o time. Pausar, respirar, buscar apoio, estabelecer limites saudáveis, cuidar do sono, da alimentação e das relações — tudo isso também é liderança.

Em um cenário de alta complexidade, pressão por resultados e múltiplas demandas, cuidar de si não é sinal de fraqueza — é sinal de responsabilidade. Um líder que se cuida lidera com mais clareza, presença e humanidade.

E talvez o maior legado de um líder não seja apenas inspirar a performance, mas sim criar um ambiente onde o bem-estar não precise ser sacrificado para que os resultados aconteçam.

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Até a próxima!

Aline Viollini
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Em um ambiente corporativo cada vez mais desafiador, falar de motivação e liderança vai muito além de técnicas de gestão. Trata-se de compreender que os resultados sustentáveis nascem do engajamento genuíno das pessoas. Um líder não é apenas quem ocupa um cargo de autoridade, mas quem consegue inspirar confiança, dar propósito às tarefas e criar um ambiente em que cada colaborador sinta que faz parte de algo maior.

A motivação no trabalho não pode se limitar a recompensas financeiras ou metas impostas. Ela precisa ser construída a partir de clareza, reconhecimento e oportunidades de crescimento. Quando os profissionais entendem o impacto de suas ações e recebem feedback consistente, eles se tornam mais comprometidos e criativos. O papel do líder é justamente acender essa chama, conectando o propósito individual ao coletivo.

Liderar, nesse contexto, significa desenvolver pessoas. É orientar em momentos de dificuldade, celebrar conquistas e, acima de tudo, cultivar resiliência diante das adversidades. Líderes eficazes enxergam o potencial da equipe e sabem que investir em capacitação, comunicação transparente e valorização fortalece não apenas os resultados, mas a cultura organizacional como um todo.

Em um mundo em constante transformação, empresas que prosperam são aquelas guiadas por líderes motivadores, capazes de unir estratégia e humanidade. A verdadeira liderança não se mede apenas por números, mas pela capacidade de gerar impacto positivo nas pessoas e, consequentemente, na sociedade.

É essa liderança que forma equipes mais unidas, promove inovação e cria organizações que deixam um legado. Porque no fim, motivar é mais do que conduzir: é inspirar pessoas a acreditarem que são capazes de realizar o extraordinário.

Um líder inspirador também entende que não há vitória individual duradoura sem colaboração coletiva. Grandes resultados nascem quando cada talento é colocado em sintonia com os objetivos da organização, criando uma orquestra onde cada voz e cada instrumento têm importância fundamental. Esse alinhamento transforma grupos em equipes de alta performance.

Além disso, motivação e liderança são sementes que se multiplicam. Quando um líder inspira, ele gera novos líderes. Esse efeito em cascata fortalece a empresa e a prepara para o futuro, tornando-a capaz de enfrentar crises, adaptar-se a mudanças e continuar crescendo com solidez. A verdadeira marca de um líder não está apenas no presente, mas na capacidade de formar sucessores e perpetuar valores.

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Helio Curi
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A diversidade nas organizações deixou de ser apenas uma pauta ética ou reputacional. Hoje, ela é reconhecida como um motor de inovação, engajamento e performance. Mas como transformar essa diversidade em potência coletiva? A resposta pode estar na interseção entre liderança inclusiva e gestão baseada em talentos.

O mundo e o ambiente de negócios estão passando por transformações drásticas e sem precedentes, tornando os modelos de liderança tradicionais menos eficazes.

Segundo o estudo da Deloitte “The six signature traits of inclusive leadership: Thriving in a diverse new world” (Os seis traços distintivos da liderança inclusiva: Prosperando em um novo mundo diverso), embora possamos facilmente imaginar futuros muito diferentes, a concepção de liderança muitas vezes permanece presa a uma imagem “heroica” e individualista que não se alinha com a realidade emergente.

A Deloitte identifica quatro megatendências globais que estão remodelando o ambiente e influenciando as prioridades de negócios, exigindo assim uma nova abordagem de liderança, que eles chamam de “liderança inclusiva”:

1. Diversidade de Mercados: A demanda está se deslocando para mercados emergentes com uma crescente classe média, representando a maior oportunidade de crescimento global. Para que seja possível atingir esses consumidores de forma lucrativa, as empresas precisam de uma mentalidade mais global e capacidade de se integrar culturalmente.
2. Diversidade de Clientes: Os clientes estão mais empoderados pela tecnologia e com mais opções, esperando assim personalização de produtos e serviços. As organizações precisam de líderes que cultivem mentalidades e capacidades mais centradas no cliente, com empatia e conexão.
3. Diversidade de Ideias: A disrupção digital e a hiperconectividade exigem inovação rápida. A diversidade de pensamento é crucial para proteger contra o pensamento de grupo (“groupthink”) e gerar insights inovadores. Líderes precisam entender como a diversidade de pensamento funciona para o sucesso.
4. Diversidade de Talentos: Mudanças nos perfis de idade, educação e fluxos migratórios, juntamente com expectativas de igualdade de oportunidades e equilíbrio entre vida pessoal e profissional, estão impactando as populações de funcionários. O sucesso futuro dependerá da capacidade dos líderes de otimizar um pool de talentos diversificado.

Os 6 Cs da Liderança Inclusiva – Um mapa para líderes do futuro 

Segundo a Deloitte, líderes verdadeiramente inclusivos compartilham seis características essenciais. Esses pilares não são apenas comportamentos desejáveis — são competências críticas para liderar equipes diversas com autenticidade e eficácia.

A gestão da diversidade de talentos exige mais do que boas intenções. É preciso reconhecer que pessoas diferentes têm formas distintas de contribuir, se engajar e crescer. Então aqui entra um risco comum: tentar nivelar todos os talentos por um mesmo padrão de performance ou comportamento.

A consequência? Silenciamento de vozes únicas, esgotamento de pessoas sub-representadas e perda de inovação.

A solução: usar os pontos fortes como bússola.

A metodologia CliftonStrengths da Gallup propõe uma abordagem revolucionária: em vez de focar em fraquezas, líderes devem então identificar e desenvolver os talentos naturais de cada pessoa. O Gallup Global Strengths Coaching é uma formação que capacita lideranças a aplicar essa abordagem de forma estruturada em suas equipes.

Como funciona o assessment de pontos fortes:

• Avaliação psicométrica com 200 pares de afirmações;
• Identificação dos 5 principais talentos de cada pessoa (de um total de 34 temas);
• Relatórios personalizados para autoconhecimento e desenvolvimento;
• Aplicação em coaching individual e em equipes.

Pontos fortes como aliados da liderança inclusiva

Ao integrar os 6 Cs da liderança inclusiva com a abordagem de pontos fortes, criamos assim um modelo de gestão que respeita a singularidade e potencializa a contribuição de cada pessoa:

Caminhos para a prática 

1. Mapeamento de talentos da equipe
   Realizar o CliftonStrengths com todas as pessoas colaboradoras e criar painéis de talentos por equipe.
2. Feedbacks e planos de ação personalizados
   Usar os talentos identificados para distribuir tarefas, orientar feedbacks, metas e estratégias de engajamento.
3. Cultura de reconhecimento e protagonismo
   Celebrar contribuições únicas e estimular que cada pessoa floresça a partir do que faz melhor.

Diversidade não se gere com fórmulas — se cultiva com consciência 

A gestão da diversidade de talentos exige lideranças que saibam ler o invisível, valorizar o singular e construir pontes entre diferenças.

Os 6 Cs da Deloitte® oferecem o mapa para o desenvolvimento de lideranças inclusivas enquanto o assessment e coaching de pontos fortes da Gallup oferece a bússola para que a singularidade humana seja potencializada e gere frutos. E juntos, eles podem transformar a diversidade em potência viva, sustentável e transformadora.

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Quer saber mais sobre como a liderança inclusiva pode transformar a diversidade em inovação e como a gestão de talentos baseada em pontos fortes potencializa engajamento e performance nas organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você!

Kaká Mandakinï
Fundadora da DivA Diversidade Agora! e ativista por uma vida mais maravilhosa para todas as pessoas
https://www.diversidadeagora.com.br

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Certo dia ao acordar, me deparo com as frases que se seguem em meu computador.

Não sei se fico feliz, mas tenho certeza de que instalaram pensamentos que me deixam com um conflito pessoal e me fazem refletir como será o futuro dos seres humanos.

Eis as frases:

“A inteligência artificial é a nova eletricidade. Ela irá transformar todos os setores da sociedade e impulsionar o progresso humano de uma forma sem precedentes.” – Andrew Ng. 

“A inteligência artificial é como o fogo: pode ser uma grande ferramenta, mas também pode ser perigosa se não for controlada.” – Max Tegmark.25 de nov. de 2023

Sabemos que as mudanças são parte da evolução humana. No entanto, as mudanças com a implementação das tecnologias são avassaladoras, e muitas vezes difíceis de serem acompanhadas pela simples lógica e pensamento racional.

Dia após dia nos vemos diante de mudanças que se sobrepõem ao cotidiano da maioria e transformam a todos mero expectadores de fatos que nos deixam sem compreender ou até mesmo avaliar qual será o nosso próximo passo.

A ligeireza dos fatos, notícias e transformações passam como o vento, que só percebemos quando já está acontecendo.

Tudo isso me faz pensar em como seremos, ou estaremos, na próxima semana.

A tão difundida e falada inteligência artificial demonstra que o nosso pensamento não pode superá-la em velocidade, porém resta a reflexão: “será que continuarei necessário para transmitir o que sei, pensei, avaliei e refleti sobre os acontecimentos”?

Como será o amanhã de todos os que se dedicam a aprender, pensar e refletir com seus semelhantes sobre fatos complexos?

Como será a troca entre pais e filhos, uma vez que todo o conhecimento se encontra encaixotado e disponível a qualquer momento?

E como os descendentes enxergarão aqueles que os trouxeram ao mundo, aos que os provém, se é que serão providos por eles mesmos?

Se pouco a pouco, cada vez mais máquinas nos suplantam com competência e precisão, o que nos restará fazer?

Estaremos restritos a ser mero observadores do mundo?

Onde ficará o nosso raciocínio, alimentado pelas ações diárias?

Deixaremos de pensar e agir?

Qual será a nossa função?

Ao mesmo tempo que fico maravilhada com todas as modernidades que nos são apresentadas, fico também assustada ao pensar que seremos superados por caixas organizadas, que fazem tudo de maneira mais fácil o que eu tive que aprender e me dedicar para conseguir realizar.

Será que até mesmo as nossas emoções e sentimentos serão também descartados?

Sem sombra de dúvidas e sem retorno a IA, inteligência artificial, será a protagonista da vez. Resta saber como resolveremos os nossos conflitos pessoais?

Sabemos que a natureza vegetal também faz parte do sistema, e vivem, ainda que aparentemente não falem.

Será que posso me fiar no que disse Zuckerberg:

“A inteligência artificial, hoje, representa uma oportunidade para que as pessoas possam se concentrar mais na essência do que querem fazer, em vez de lidar com tarefas que podem ser automatizadas”?

Ou a inteligência artificial substituirá a tudo e a todos como protagonista na história da humanidade, uma vez que não precisarei mais pensar para encontrar as soluções?

Como este é um caminho sem volta acho que devemos pensar o que faremos para não nos tornarmos bonecos do novo sistema.

E, a partir disto penso muito: quem seremos nós? 

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Quer saber mais sobre como podemos preservar e reinventar a nossa função humana — emocional, ética e criativa — num mundo em que a inteligência artificial realiza tarefas cognitivas com rapidez superior? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Luísa Santo
https://www.linkedin.com/in/luisasanto/

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O capital mental, formado pela saúde emocional e pelas habilidades cognitivas, tornou-se a nova base do crescimento sustentável. Segundo o McKinsey Health Institute, investir na saúde cerebral pode liberar até US$ 26 trilhões em oportunidades globais, ampliando produtividade, acelerando inovação e devolvendo milhões de anos de vida com qualidade. 

Estamos vivendo o início de uma nova era, impulsionada pela economia do cérebro. 

Estamos entrando em uma era em que a economia do cérebro é a grande força transformadora. A criatividade humana se consolida como motor central da prosperidade, e a aplicação estratégica de tecnologia e investimentos passa a gerar soluções de impacto real, criando valor para pessoas, empresas e sociedades inteiras.

Essa inspiração nos leva a uma economia circular mais ousada, que expande o uso inteligente de recursos e abre novos mercados. Hoje, muitas empresas já utilizam neurociência e neurotecnologias aplicadas em processos de treinamento, aumento de foco e prevenção de doenças cognitivas, um exemplo claro de como ciência e inovação podem, de fato, caminhar juntas em benefício das corporações e da sociedade.

Até 2030, o custo global com transtornos cerebrais pode alcançar US$ 16 trilhões.

Em paralelo, o futuro do trabalho aponta na mesma direção: 5 das 10 habilidades mais procuradas no mercado estão relacionadas ao desempenho mental. O Fórum Econômico Mundial destaca o pensamento analítico e o pensamento criativo como competências essenciais, e programas de capacitação já começam a incluir métodos neurocientíficos para preparar líderes e equipes.

Empresas que fortalecem as capacidades cognitivas, emocionais e sociais de suas equipes conquistam sem dúvida uma vantagem estratégica. Um exemplo são organizações que incorporaram práticas de mindfulness corporativo, resultando em aumento de produtividade e redução de afastamentos médicos. A Economia do Cérebro coloca o ser humano no centro da inovação e do bem-estar, transformando capital mental em diferencial competitivo.

Atualmente, os transtornos mentais e neurológicos representam um custo de US$ 2,2 trilhões anuais, em crescimento acelerado. Investir em saúde cerebral significa reduzir esses custos, ampliar a força de trabalho e construir sociedades mais resilientes e criativas.

O capital mental é o verdadeiro alicerce de um futuro inclusivo e inovador. Ambientes que estimulam aprendizagem, saúde integral e desenvolvimento humano são aqueles que prosperam no longo prazo. O patrimônio de uma nação não está em seus cofres, mas em cérebros saudáveis e conectados.

A Economia do Cérebro inaugura um novo modelo de riqueza. Quando governos, empresas e comunidades colocam a mente humana como prioridade, elas então constroem economias competitivas e sociedades mais humanas. Cuidar do cérebro é cuidar da essência do futuro.

A tecnologia, aliada à neurociência, abre espaço para o que nos torna verdadeiramente únicos: presença, empatia e criatividade. O futuro já pertence a quem investe no cérebro humano e quem, de fato, coloca o bem-estar no centro de sua estratégia.

Este é o novo momento econômico.

Uma oportunidade rara de alinhar ciência, tecnologia, inovação e humanidade para que possamos usar todo o nosso potencial e criar um mundo mais saudável, próspero e conectado.

Cuidar do cérebro é cuidar da essência do futuro.

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Quer saber mais sobre como a Brain Economy pode gerar vantagem competitiva sustentável para empresas e sociedades? Então, entre em contato comigo, será um prazer aprofundar esse tema em uma conversa.

Eu sou Fabiana Nascimento e você me encontra pelas mídias sociais ou, então, acesse meu site www.fabiananascimento.com.

Até nossa próxima postagem!

Fabiana Nascimento
https://www.fabiananascimento.com

Confira também: A Travessia: O Que a Neurociência Ensina Sobre Coragem e Transformação

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Olá!

Você já reparou que a gente fala cada vez menos e espera ser respondido cada vez mais rápido? É estranho, mas cada vez mais comum. Vivemos na era daquilo que começo a chamar de comunicação intransitiva — aquela em que o emissor da mensagem não deseja, nem tem intenção de iniciar um diálogo real, mas espera, quase exige, uma resposta imediata.

Os tempos mudaram. E, como sempre, mudaram silenciosamente.

Nos últimos anos, observei um fenômeno intrigante durante os trabalhos de mentoria e nos estudos comportamentais com equipes de diferentes idades e níveis sociais. Pessoas que antes resolviam desentendimentos com uma ligação de 3 minutos, agora preferem digitar uma sequência de figurinhas passivo-agressivas, deixando o outro com a ingrata tarefa de “decifrar” o que se quer dizer — e mais: reagir rapidamente e do jeito certo.

Não é sobre tecnologia. É sobre comportamento.

Aliás, talvez você se reconheça nisso: está na fila do supermercado, recebe uma mensagem. Lê, mas não responde. Afinal, você está ocupado. Passam 4 minutos e vem outra: “???” E em seguida: “Você me ignora mesmo?”

A pessoa que não quis te ligar, não quis falar contigo, não quer te ver pessoalmente — quer resposta. Imediata. E clara. E emocionalmente engajada. Um paradoxo: não queremos conversar, mas queremos ser ouvidos. Não gostamos mais de telefonemas — porque são invasivos. Mas ficamos ofendidos quando o outro “visualiza e não responde”.

Do telefone para o silêncio digitado. Antes, ligar era um gesto. Hoje é uma ofensa. Aliás, quem nunca mandou a seguinte mensagem antes de uma chamada? “Posso te ligar rapidinho?” É como se pedir licença para usar a própria voz fosse o novo normal.

A resposta está naquilo que os modelos de inteligência comportamental têm mostrado: estamos vivendo um processo de racionalização emocional, onde a fala — carregada de entonação, emoção e pausas — dá lugar ao texto curto, ao emoji, à figurinha animada.

E quanto menos falamos, menos queremos ouvir.

Contudo, esperamos do outro a mesma velocidade de um call center de IA, com a emoção de uma ligação entre melhores amigos e a brevidade de uma mensagem cifrada de filme espião.

Na gramática, um verbo intransitivo é aquele que não precisa de complemento. Basta o verbo para que a frase faça sentido. Na nova comunicação, a mensagem é o verbo. E a resposta é o complemento que o emissor diz não querer, mas na verdade, exige emocionalmente.

Estamos treinando nossos cérebros para executar comunicação sem vínculo, o que, segundo os modelos de inteligência comportamental, tende a gerar respostas defensivas, desengajamento emocional e enfraquecimento da percepção empática.

Em outras palavras: estamos nos tornando “competentes” em enviar sinais, mas incompetentes em construir relações. A inteligência comportamental propõe exatamente o oposto: ampliar nossa percepção, identificar gatilhos emocionais, considerar o ambiente e responder com intencionalidade. Estamos escolhendo não falar para evitar esforço. Mas isso tem um custo: perdemos profundidade, perdemos afeto, perdemos vínculo.

E para os próximos cinco anos?

Se essa curva se mantiver, podemos esperar ambientes ainda mais ansiosos, com relações profissionais mais frágeis, negociações baseadas em mal-entendidos e uma geração de jovens com pouquíssima tolerância à ambiguidade e ao silêncio. A comunicação será cada vez mais automatizada — não no meio, mas no conteúdo.

Liderar times neste cenário exigirá algo raro: capacidade de escuta profunda. Negociar exigirá leitura de contexto. Ensinar exigirá paciência com a palavra falada. E tudo isso exigirá da gente algo que parece estar se perdendo: presença.

Porque no fim, como nos lembra a etimologia, “comunicar” vem de communicare — tornar comum. E não se torna nada comum sem escuta, sem presença e sem intenção de construir com o outro.

E o que dizer da educação?

Professores têm cada vez mais dificuldades em estabelecer relações de confiança com seus alunos. Se antes a troca no ambiente escolar envolvia conversa, escuta e construção coletiva, hoje muitos alunos preferem não se manifestar, e esperam que o professor os compreenda por observação silenciosa. O risco disso é o aumento da evasão emocional — aquele aluno que continua presente fisicamente, mas se ausenta da relação de aprendizagem.

No mundo das negociações, o aperto de mão e a conversa ao telefone ainda resistem, mas estão sendo substituídos por trocas de mensagens que eliminam nuances importantes. O tom de voz, a hesitação, a escolha de palavras, tudo isso se perde. O perigo aqui é óbvio: acordos mais frágeis, mal-entendidos e uma crescente dificuldade de construir confiança genuína. O contrato passa a valer mais que a palavra — não por excesso de formalismo, mas por falta de vínculo.

E quanto à criação dos nossos filhos?

Muitos pais e mães, mesmo bem-intencionados, estão terceirizando o diálogo. Esperam que vídeos, aplicativos educativos e assistentes de voz deem conta da construção emocional e ética das crianças. Mas é na conversa cotidiana, no olho no olho, na escuta ativa que se ensina empatia, paciência, responsabilidade. Sem isso, criamos jovens rápidos no texto e lentos na escuta; hábeis na resposta, mas frágeis no relacionamento humano.

Pense nisso!

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Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Palavras-chave: comunicação intransitiva, era digital, inteligência comportamental, relações humanas, vínculos emocionais, paradoxo da comunicação intransitiva, impacto da era digital nas relações, comunicação e vínculos emocionais, inteligência comportamental na comunicação, perda da empatia na era digital, qual é o paradoxo da comunicação intransitiva

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A liderança feminina no Brasil carrega, historicamente, a marca da resistência e da transformação. Ao longo das últimas décadas, o debate sobre equidade de gênero ganhou centralidade nos espaços corporativos, políticos e acadêmicos. Teorias como o teto de vidro (Morrison & Von Glinow, 1990) e as discussões sobre o labirinto de liderança (Eagly & Carli, 2007) evidenciam que a trajetória das mulheres não se resume à ascensão linear, mas sim a percursos complexos, cheios de barreiras invisíveis.

Nos primeiros seis meses de 2025, o Brasil assistiu a importantes avanços no campo da liderança feminina. Contudo, esses progressos coexistem com desafios estruturais que ainda limitam a plena participação das mulheres nos espaços de poder.

O ditado “o que não se mede, não se gerencia” (Kaplan & Norton, 1992) também vale para equidade de gênero. Sem indicadores, a desigualdade se dilui na percepção e não é tratada como prioridade estratégica. Mensurar a presença feminina em cargos de liderança permite tornar visível o que é estruturalmente invisibilizado: a baixa representatividade em conselhos, diretorias e presidências.

A mensuração cria evidências concretas para embasar políticas corporativas e públicas. Sem dados, ações de diversidade correm o risco de se tornarem meramente simbólicas. Quando empresas e governos monitoram números — como taxas de promoção, remuneração, participação em conselhos —, então conseguem criar planos de ação com metas realistas.

Indicadores de liderança feminina funcionam como mecanismos de accountability. Empresas que divulgam relatórios ESG (Environmental, Social and Governance) precisam mostrar avanços em diversidade de gênero, sob risco de perder credibilidade no mercado e com investidores.

Pesquisas de McKinsey (2020) e Credit Suisse (2021) demonstram que empresas com maior presença feminina em cargos de liderança registram melhores resultados financeiros, inovação e engajamento interno. Mensurar, portanto, não é só questão de justiça social, mas também de vantagem competitiva.

A mensuração não é apenas quantitativa; ela gera narrativas. Ao divulgar que 5 das 9 executivas da Petrobras são mulheres, cria-se assim uma referência simbólica poderosa para outras organizações. Isso alimenta o imaginário coletivo e inspira novas gerações a ocuparem esses espaços.

Sem métricas, grupos historicamente marginalizados (mulheres negras, indígenas, LGBTQIA+) acabam invisíveis até mesmo dentro do movimento de equidade de gênero. A mensuração interseccional permite desenhar políticas mais justas, reconhecendo as múltiplas barreiras que afetam diferentes mulheres.

Segundo o Panorama Mulheres 2025 (Talenses/Insper), apenas 17,4% das presidências corporativas são ocupadas por mulheres, enquanto 57,4% dos conselhos de administração seguem sem representação feminina.

Esses dados confirmam a tese de que a equidade de gênero no poder corporativo ainda está distante, reforçando o conceito de segregação vertical (Acker, 1990), que restringe o acesso das mulheres às posições hierárquicas mais altas.

O Relatório Global de Desigualdade de Gênero 2025 corrobora esse cenário: a representação feminina em conselhos permanece estagnada em torno de 17%, e no ritmo atual, a paridade levaria mais de 160 anos para ser alcançada.

Apesar da estagnação estrutural, os primeiros seis meses de 2025 trouxeram conquistas relevantes:

• Petrobras: pela primeira vez, a estatal passou a ter maioria feminina na liderança executiva, com 5 mulheres entre 9 executivas, incluindo a nomeação de Angélica Laureano para a área de transição energética e sustentabilidade. Esse marco confirma a importância da liderança transformacional (Bass, 1990), frequentemente associada a estilos mais colaborativos e sustentáveis de gestão, atributos frequentemente valorizados em lideranças femininas.
• Setor privado: empresas como a Boa Safra reforçaram o papel da diversidade nos conselhos como estratégia de inovação e competitividade, dialogando com os princípios de governança inclusiva (Huse, 2007).
• Conselheira 101: programa voltado a preparar mulheres negras e indígenas para conselhos de administração, com 42% das participantes já ocupando assentos em conselhos, representando um avanço concreto na interseccionalidade da liderança feminina.

Na política e na ciências a visibilidade da liderança feminina também se fortaleceu em 2025:

• A Forbes Mulheres Mais Poderosas do Brasil destacou lideranças como Magda Chambriard (Petrobras), Tarciana Medeiros (Banco do Brasil) e Bruna Tavares (empreendedorismo em beleza), mostrando como mulheres em diferentes setores se tornam símbolos de impacto econômico e social.
• O Diploma Bertha Lutz reconheceu 19 mulheres que contribuem em áreas diversas — ciência, justiça, ativismo — reforçando a relevância da representação simbólica.
• Na esfera política, Iza Vicente tornou-se a primeira mulher negra a liderar a Secretaria de Ensino Superior em Macaé. Esse feito exemplifica a teoria da representação descritiva (Pitkin, 1967), segundo a qual mulheres em posições de poder ampliam as perspectivas e demandas coletivas da sociedade.
• Na ciência, Márcia Barbosa assumiu a vice-presidência do Conselho Internacional de Ciência, confirmando a presença crescente de brasileiras em posições de prestígio internacional.

O primeiro semestre também registrou avanços no esporte e no empreendedorismo feminino:

• O Summit SIGA de Liderança Feminina no Esporte, em São Paulo, elevou o debate sobre governança e sustentabilidade no esporte.
• No ciclismo, Ana Vitória Magalhães (Tota) tornou-se a primeira brasileira a competir e pontuar no Tour de France feminino.
• O futebol feminino ampliou sua representatividade com a retomada da Copa do Brasil Feminina, agora com 64 equipes participantes.
• No futsal, a seleção brasileira conquistou a Copa América Feminina, reforçando a força simbólica do esporte como espaço de legitimação da liderança feminina.
• Esses marcos dialogam com a noção de liderança simbólica (Kanter, 1977), em que conquistas em áreas de grande visibilidade têm potencial para inspirar transformações culturais mais amplas.
• No campo institucional, a ampliação de cotas no setor público representou um avanço significativo. Em junho de 2025, foi sancionada a lei que aumenta a reserva de vagas para negros e indígenas de 20% para 30% nos concursos federais. Essa medida, embora não exclusiva para mulheres, contribui para a equidade interseccional e reforça as bases de uma justiça social distributiva (Fraser, 2008).
• Além disso, o BRICS Women’s Business Alliance, realizado no Rio de Janeiro, fortaleceu a articulação de lideranças femininas globais e brasileiras. O encontrou ampliou redes de negócios e cooperação internacional.

A análise dos primeiros seis meses de 2025 revela que a liderança feminina no Brasil caminha entre avanços históricos e persistência de barreiras.

Conquistas como a maioria feminina na Petrobras, a presença em conselhos internacionais de ciência e a retomada de competições esportivas femininas apontam para uma transformação gradual, mas significativa.

No ALMA www.almaaceleradora.com.br eu e @mafoaneodara trabalhamos a equidade de gênero por meio do posicionamento, atitudes proativas e articulação estratégica o que vem trazendo de fato um resultado positivo para liderança feminina.

Contudo, os dados de representatividade mostram que a igualdade estrutural ainda está distante. A consolidação dessas conquistas depende da articulação entre políticas públicas, governança inclusiva, programas de formação e mudança cultural. Mensurar liderança feminina é dar concretude ao discurso da equidade. É transformar ideais em metas, inspiração em estratégia e justiça social em resultado organizacional.

Assim, a liderança feminina no Brasil em 2025 deve ser entendida não apenas como resultado de conquistas individuais. Mas como um processo coletivo, que une transformação social, inovação corporativa e justiça de gênero.

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Quer saber mais sobre como os avanços, desafios e perspectivas da liderança feminina no Brasil em 2025? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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Foco, disciplina, metas, autorresponsabilidade são elementos importantes para a alta performance. Se algo não vai bem, revemos e ajustamos alguns destes pontos e seguimos adiante.

Entrar no que chamamos de estado de flow é incrível, pois alinhamos nossas habilidades junto a um desafio interessante e geramos alto valor para aquele objetivo.

Entretanto, este estado parece algo de ápice, de um ótimo momento e de fato é. Mas será que ele garante consistência e sustentabilidade ao longo do tempo?

Será que temos algum outro pilar também importante que negligenciamos na linguagem do mundo corporativo?

Ao assistir uma palestra de Daniel Goleman aqui no Brasil, o pai da inteligência emocional, trouxe provocações importantes: Mesmo com toda tecnologia e IA, sem inteligência emocional, não conseguiremos manter uma alta performance.

Pesquisas já apontam que a forma como lidamos com nossas emoções são mais que 70% da performance profissional. Portanto, para atingirmos um estado “optimal” como diz Daniel Goleman, torna-se crucial desenvolvermos a forma como nos conhecemos, relacionamos e respondemos diante de situações desafiadoras e estressantes.

A Inteligência emocional é composta por 4 pilares, sendo 2 internos e 2 externos. E o mais interessante é que para conduzir mudanças estratégicas, ser assertivo na geração de valor aos clientes e duplicar suas receitas financeiras, para mim, o pilar mais importante é a autoconsciência.

Precisamos saber tirar do limão uma limonada, para tal, é essencial nos conhecer, saber o que fazemos bem.

Parece óbvio dizer isso, afinal somos protagonistas. Mas se algo sai do controle, do planejado ou enfrentamos barreiras e conversas difíceis, tudo parece desafiador, estressante e entramos num movimento de autossabotagem.

A partir do momento, que compreendemos nossas motivações e pontos de desafios pessoais de desenvolvimento, podemos mapear os gatilhos que causam um desequilíbrio emocional. O engolir ou estourar são movidos por gatilhos que entendemos que são difíceis de lidar e nosso cérebro, responde de acordo com os padrões que internalizamos. Saber gerenciar e enxergar as situações que nos rodeiam, fará toda a diferença neste movimento interno.

Porém, vivemos trocando com as pessoas e os outros 2 pilares externos, falam da forma como geramos uma rede de colaboração e integração. A forma de se comunicar e compreender as necessidades dos outros, pela empatia, dirá o quanto vamos conseguir de fato levar e concretizar nossas ideias no mundo.

Acabamos interpretando e julgando situações como também pessoas, tornando o ambiente profissional algo mais desafiador. Olhamos conflitos como algo ruim, mas na verdade, através deles, os times amadurecem e inovam.

Este ciclo interno-externo é essencial para todo e qualquer profissional. Seja líder ou não, seja sênior ou no início da carreira.

A constância de resultados só vai ocorrer quando as metas forem internalizadas de forma a dar clareza do nosso papel e do reconhecimento do próprio valor. E a inteligência emocional é a grande habilidade para a alta performance.

Faça um exercício de análise e verifique qual pilar desenvolver primeiro e coloque foco nele. Mas se quer uma dica: olhe primeiro para você.

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Quer descobrir qual dos pilares da inteligência emocional você acredita que mais impacta a sua performance profissional hoje? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar você!

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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Muita gente acredita que uma transição de carreira começa com um novo emprego, uma nova área, um desligamento ou um curso de especialização. Mas, na verdade, ela costuma começar muito antes, no silêncio, de uma inquietação que vem de dentro.

Reflita: Antes de mudar o trabalho, algo em você já começou a mudar!

A transição começa no incômodo que você sente, mesmo quando tudo “parece certo”.

Começa naquela vontade de fazer algo diferente, sem ainda saber exatamente o quê e nem o porquê.

Começa quando você percebe que já não se reconhece tanto na pessoa que era quando fez aquelas escolhas.

Esse é o primeiro estágio da transição: o invisível. E mesmo sem alarde, ele tem força o suficiente para mudar tudo. 

O invisível que antecede o movimento 

Toda mudança visível: novo cargo, nova área, nova empresa, nova cidade. Tudo isso é a consequência de uma transformação interna. Antes de tudo, mudam seus valores, interesses e até mesmo as prioridades. Você começa a se perguntar:

• Isso ainda faz sentido para mim?
• Estou usando o melhor de mim nesse caminho?
• Onde eu quero deixar minha marca daqui para frente? 

Essas perguntas não surgem do nada. Elas aparecem quando sua identidade profissional começa a se expandir e o espaço atual já não comporta mais esse crescimento. É um processo silencioso, porém, profundo. E muitas vezes, ele se disfarça de cansaço, desmotivação ou então uma sensação persistente de estar “fora do lugar”. Mas não se engane: esses sinais não são fraqueza, são a semente da mudança! 

Silenciar o barulho para ouvir a bússola interna 

Diante de mundo que valoriza movimentações externas, escutar o que está mudando dentro exige coragem e sobretudo autoconhecimento. O piloto automático é confortável, mas não transforma, não favorece para que esta semente gere os frutos necessários. Por isso, antes de qualquer decisão, você precisa se escutar de verdade.

Aqui vão três reflexões para iniciar esse mergulho com mais presença: 

1. O que eu finjo não saber sobre minha carreira hoje?
   (Qual é, de fato, a verdade incômoda que vive tentando emergir?)
2. Onde eu brilho naturalmente — e por que parei de explorar isso?
   (Quais habilidades e paixões que ficaram adormecidas com o tempo?)
3. Se eu não tivesse medo, o que eu faria agora?
   (Para que você possa acessar o desejo por trás da insegurança.)

Essas perguntas não pedem respostas imediatas. Pedem conexão, presença e autenticidade.

Conclusão: a transição começa quando você se escuta!

Nem toda mudança começa com uma decisão prática. Algumas começam com um sussurro da alma. Uma vontade de reencontrar significado. Uma necessidade de se reconectar com quem você se tornou.

Essa transição interna não é menor, é ela que serve como base da sua próxima grande virada.

“As coisas mais importantes da vida não podem ser vistas com os olhos, mas sentidas com o coração.”  (Antoine de Saint-Exupéry)

Se algo dentro de você já começou a mudar, então escute com carinho. É a sua nova versão pedindo espaço. Vamos juntos nessa jornada?

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Quer saber mais sobre como a transição de carreira pode começar por dentro, antes de qualquer mudança visível? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

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