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Sobre gerentes, gestores e líderes

Nas empresas, os cargos de comando, chamados erroneamente de posições de liderança, são, via de regra, ocupados por bons gestores e gerentes; porém possuem poucos, ou, em muitos casos, nenhum líder.

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“Um líder é um vendedor de esperança” (Napoleão Bonaparte)

Nas empresas, os cargos de comando, chamadas erroneamente de posições de liderança, são, via de regra, ocupados por bons gestores e gerentes; entretanto, as organizações, em sua grande maioria, possuem poucos, ou, em muitos casos, nenhum líder.

Alguns haverão de perguntar: mas qual a diferença?

Gerente é como um comandante que obtém resultados da equipe através da autoridade formal da qual é investido; gerenciar com “mão de ferro“ pode até trazer resultados, muitas vezes, ilusórios e por um curto espaço de tempo e, muito provavelmente, esta seja a razão da constante “dança das cadeiras” em níveis gerencias.

Ser um bom gerente-Gestor e utilizar corretamente muitas das ferramentas de gestão disponíveis é apenas das competências da liderança o que não significa que um bom gestor seja um líder.

Já o Líder, é aquele que consegue guiar as pessoas para alcançar os objetivos da organização, e não apenas impeli-las a realizar suas atividades de forma satisfatória. É muito apropriada a definição de líder dada por James Hunter no livro “O monge e o Executivo”, quando ele diz: “o líder deve suprir as reais necessidades de seus liderados”; ou, ainda, na comparação de Franklin Roosevelt: “As pessoas perguntam qual é a diferença entre um líder e um chefe. O líder trabalha a descoberto, o chefe trabalha encapotado. O líder lidera, o chefe guia”.

Em que pese o fato de o conceito enraizado de que a liderança é uma habilidade inata, gerentes e gestores podem tornar-se líderes, através de boas práticas, muito estudo e leitura de bons livros (as biografias são uma grande fonte de inspiração) e, principalmente, através da atitude de empreender esforços rumo ao desenvolvimento pessoal. É importante, aqui, ressaltar que uma das mais importantes atribuições da área de Recursos Humanos é identificar e direcionar programas de treinamento específico àqueles com potencial para ocupar cargos de gestão e gerência para que se tornem, acima de tudo, líderes.

No livro “Pipeline da Liderança”, o autor (Ram Charam) aborda com propriedade o tema e afirma que devido às pressões por resultados de curto prazo as empresas negligenciam o treinamento e desenvolvimento necessários para desenvolver habilidades de liderança; a consequência é que muitos bons profissionais acabam promovidos “queimando etapas” das passagens da liderança onde cada uma delas exige diferentes habilidades; segundo o autor estas etapas são:

1 de gerenciar a si mesmo a gerenciar os outros – onde, a principal mudança refere-se a contribuir para o sucesso dos subordinados;

2- de gerenciar outros a gerenciar gestores -neste ponto devem começar a pensar estrategicamente sempre alinhados com os objetivos da organização;

3 – de gerenciar gestores a gestor funcional: aí, a perspectiva estratégica é fundamental para construir vantagens competitivas de longo prazo;

4 – de gestor funcional a gestor de negócios: neste ponto, o desafio de liderar um número maior de pessoas e a necessidade de equilibrar resultados de curto prazo com objetivos de longo prazo são os pontos centrais da transição;

5 – de gestor de negócios a gestor de grupos: gerir múltiplos negócios e tomar decisões para um perfeito equilíbrio do conjunto;

6 – de gestor de grupos a gestor corporativo – Neste nível, a experiência adquirida em funções e atribuições anteriores alicerçadas por processos de Coaching Executivo são a base da formação de CEO´s competentes; neste ponto, a transição é essencialmente focada em valores e habilidades. Também, devem reinventar seus próprios conceitos de gestão, tornando-se pensadores visionários. Quanto mais elevada a posição na hierarquia das organizações, menor é a importância das competências (“hardskills”). As habilidades (“softskills”), especialmente as que envolvem relacionamentos e visão estratégica assumem maior relevância – espera-se que executivos “C-level” promovam não apenas mudanças, mas também transformações, pensando e agindo fora dos limites comuns; estima-se que as chamadas habilidades (“softskills”) respondem por cerca de 85% do sucesso destes executivos.

Dentro deste contexto, alguns dos comportamentos e habilidades que líderes verdadeiros e inspiradores devem sistematicamente praticar:

  • Agir sempre de acordo com os valores fundamentais (pessoais / organização);
  • Buscar e nutrir sua visão, inspirando outros a segui-la. Este é o comportamento que deve estar no topo da lista do que deve ser praticado pelos líderes; devem declarar sua missão e visão de um futuro ousado com convicção; muitos “pseudolíderes”, por não acreditarem em si mesmo, costumeiramente oferecem desculpas e explicam porque podem falhar; se o líder não acreditar em si mesmo, ninguém mais vai acreditar … os objetivos resultantes da visão devem ser compartilhados para inspirar os seguidores;
  • Ajudar a todos na organização a trabalhar sob a pressão de uma mudança sem fim;
  • Compartilhar o sucesso coletivo. Um líder inseguro sentirá a necessidade de reivindicar o crédito pela vitória, de ser visto como o super-herói que “fez acontecer”. Quanto mais seguro for o líder menos será impulsionado pelo ego;
  • Equilibrar “razão” e “rapidez“. Nunca confiar demais em um ou outro. Líderes evoluídos encontram o equilíbrio entre essas escolhas – e aprendem a considerar suas opções rapidamente, mas nunca agem precipitadamente – não são arrojados a nível extremo e nem hesitantes demais;
  • Fazer escolhas difíceis, também e, principalmente, sobre pessoas. Encontrar o equilíbrio sutil entre ficar amigo de todos ou perder o respeito e ir sozinho e acabar sozinho, sem ninguém para confiar;
  • Permanecer aberto à aprendizagem, especialmente com aqueles que pensam e agem de forma diferente;
  • Ser capaz de transformar algo negativo em positivo e oportunidade – “encontrar ouro na lama”.

O verdadeiro líder tem uma bússola interna que o mantém sempre conectado à sua visão e pode ver vários passos à frente em sua jornada. O líder raramente atinge seus objetivos por um caminho que pode ver do início de sua jornada – como os veleiros não viajam em linha reta, eles respondem ao vento e às ondas e devem, portanto, se comprometer e seguir em direção de seu potencial mais profundo e mais alto.

Walter Serer Author
Walter Serer possui extensa e sólida experiência executiva como CFO e CEO de empresas multinacionais de grande porte. Robusta formação em Finanças Corporativas adquirida na General Electric (graduado pelo Financial Management Program) onde atuou por 14 anos ocupando relevantes posições na área de Finanças e Administração. Atuou como CFO nas empresas TI Group, Valeo, Coldex Frigor e Black&Decker. Nos últimos 18 anos exerceu posição de CEO na Ingersoll Rand Brasil (2011-2014), Syncreon South America (2003-2010) e TI Group Latin America (1997-2003). Pós-graduado em Finanças pela FGV e graduado em Administração de Empresas pela (ESAN – PUC/SP).
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