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Quem precisa de um processo de Coaching Executivo?

Você está enfrentando desafios à eficácia da sua organização? Será que o Coaching Executivo pode apoiá-lo a enfrentá-los?

Se você deseja devolver sua carreira de forma sólida, refletir sobre o seu potencial de desenvolvimento pessoal, sobre sua estrutura emocional, se você vive num ambiente conturbado com planos que não se realizam, se seu cotidiano parece estar abarrotado de coisas por fazer sem uma certa prioridade, muitas vezes, gerando uma visão míope dos aspectos de sua vida, possivelmente a ação de um profissional para auxiliá-lo(a) a tomar conhecimento dos próprios recursos. 

O coaching executivo é um processo estruturado, projetado para melhorar a capacidade e o desempenho de um(a) executivo(a).

Se você está enfrentando um desafio à eficácia da sua organização, pode estar se perguntando se o coaching executivo pode apoiá-lo a enfrentar tais desafios. Ao longo dos anos na prática do coaching, tenho visto muitos líderes que procuram o coaching para lidar com todos os tipos de situações. O sucesso ou fracasso de um esforço de coaching depende de muitas variáveis operando nessas situações.

Por isso quero trazer para você leitor(a) três variáveis principais:

  1. a natureza das necessidades de desenvolvimento do(a) executivo(a);
  2. a prontidão do(a) executivo(a) como cliente;
  3. a disposição dos principais colegas de se envolver no processo.

Ao começar a ler, você pode refletir sobre como essas variáveis funcionam em sua situação específica e o que isso implica se o processo de coaching pode ajudá-lo(a) a alcançar seus objetivos.

Assim, a natureza específica das necessidades de desenvolvimento do(a) executivo(a) é provavelmente a primeira pergunta a se considerar para tomar a decisão se o coaching terá um impacto. Normalmente, as situações em que as pessoas abordam um coach se enquadra em quatro áreas. Para cada área, o coaching pode ser benéfico.

O treinamento pode ajudar nas seguintes áreas:

  • Abordar questões de desempenho – quando um(a) executivo(a) é visto como tendo um problema de estilo ou capacidades que limitam a eficácia em sua função atual;
  • Apoiar as necessidades de transição – quando um(a) executivo(a) precisar de suporte de desenvolvimento em suas competências como líder geralmente relacionado a um novo papel ou aumento de responsabilidade;
  • Aumentar a eficácia estratégica – para desenvolver sua capacidade de liderança, geralmente em apoio de uma iniciativa estratégica ou mudança de cultura desejada;
  • Treinar coaches e criar uma cultura de coaching – quando os líderes usam coaches externos para apoiá-los num estilo de liderança baseado em coaching – o líder coach.

Abordar questões de desempenho

Os patrocinadores (geralmente gestores ou gerentes de Recursos Humanos) tradicionalmente procuram coaching quando são confrontados(as) com um(a) executivo(a) cujo comportamento é perturbador, de alguma forma, mas que também contribui com um valor significativo para a organização. O patrocinador deseja resolver os problemas, a fim de preservar o investimento da organização no(a) executivo(a). Frequentemente, comportamentos vistos como preocupantes na atualidade são os mesmos que foram recompensados em níveis inferiores da organização ou em culturas passadas que caíram em desuso. Em tais situações, os patrocinadores geralmente acreditam que o(a) executivo(a) não tem conhecimento dos efeitos negativos, consequências daquele comportamento.

Os patrocinadores se voltaram para o coaching para apoiar os(as) executivos(as) a reduzirem a abrasão interpessoal, interromper o microgerenciamento, lidar com a insatisfação do cliente, gerenciar as mudanças com mais eficiência e melhorar a execução deficiente – tudo em uma tentativa de preservar o investimento da organização no(a) executivo(a).

Apoiar as necessidades de transição 

Às vezes, os patrocinadores buscam coaching para executivos considerados de alto desempenho e que estão se preparando para assumir papéis onde diferentes habilidades ou perspectivas são necessárias, ou simplesmente buscando fortalecê-los em seus papéis atuais. Ou ainda quando, os executivos estejam se movendo lateralmente para novas funções ou organizações com culturas diferentes ou estilos de liderança predominantes. Os problemas típicos de desenvolvimento para executivos em transição incluem o fortalecimento da presença da liderança, o estabelecimento de relacionamentos com líderes seniores, a liderança de outros que possuem mais conhecimentos técnicos e a influência de outros.

Aumentar a eficácia estratégica 

Às vezes, o(a) líder de um grupo pode optar por patrocinar treinamento para todos os membros de uma equipe de liderança, para melhorar a eficácia total do grupo. Esse esforço pode ser uma resposta a uma mudança obrigatória no objetivo ou estratégia do grupo ou novas informações sobre um problema relacionado à eficácia do grupo.

Por exemplo, o(a) líder de uma equipe pode procurar aumentar o valor que uma equipe agrega aos clientes ou aumentar o alinhamento e a colaboração da equipe. 

Treinar coaches e criar uma cultura de coaching

Muitos(as) executivos(as) que participam do processo de coaching estão realmente trabalhando em objetivos de desenvolvimento relacionados ao treinamento e desenvolvimento de seu pessoal. O processo de participação no coaching executivo

torna-se, em parte, um processo de aprendizado de ação em que o(a) executivo(a) aprende a treinar observando os comportamentos do líder-coach e que o coach seja transparente sobre a intenção por trás desses comportamentos.

Essa evolução geralmente coincide com a descoberta de que o uso de coaches externos para trabalhar em todas as necessidades de desenvolvimento de uma organização se torna extremamente caro. Às vezes, os líderes têm uma visão que eles estão contratando coaches para desempenhar um papel crítico que eles mesmos evitaram.

Para se tornar autossustentável, a organização precisa internalizar sua capacidade de coaching.

Idealmente, o resultado final é o surgimento de uma “cultura de coaching”, na qual os comportamentos e as capacidades de um coaching eficaz sejam enraizados na prática de liderança.

Qual a sua opinião? Por favor, deixe aqui seu comentário.

João Luiz Pasqual
Professional Certified Coach pela ICF
Mentor Coach pela InviteChange, EUA
Coach Supervisor pela CSA-Coaching Supervision Academy, Londres

João Luiz Pasqual tem mais de 40 anos de experiência profissional. Coach Executivo e de grupos. Foi por mais de 30 anos, executivo do mercado financeiro tendo ocupado posições de Diretor Executivo em diversos bancos (Sudameris, Banco Real, Unibanco, ABN AMRO e Santander), viveu na Europa por 8 anos e viajou para mais de 30 países. É conselheiro de empresas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa e foi Presidente da ICF no Brasil durante o exercício 2015/2018. É Professional Certified Coach (PCC), Mentor Coach e Accredited Coach Supervisor pela International Coach Federation (ICF). MBA pela FIA-USP e Mestrado em Consulting and Coaching for Change pelo INSEAD-Fontainebleau na França.
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