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Palpiteiros… e os conselhos que não agregam valor!

A imensa maioria dos conselhos que recebemos, não agrega nenhum valor; porém, muitos líderes ainda insistem na gestão através de conselhos.

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Palpiteiros… e os conselhos que não agregam valor!

”Aceita o conselho dos outros, mas nunca desistas da tua própria opinião“ (William Shakespeare)

A imensa maioria dos conselhos que recebemos, não agrega nenhum valor; porém, muitos líderes ainda insistem na gestão através de conselhos. E, o pior, oferecem várias orientações totalmente inúteis e muitas vezes, até destrutivas.

Talvez, o hábito de aconselhar seja um dos mais enraizados, não só dentro das organizações como, também, nas relações pessoais e sociais. Todos nós acreditamos ter sempre a melhor resposta para as questões dos outros. Muitas vezes, acreditamos firmemente que estamos oferecendo um “bom conselho”; mas não estamos, por duas razões:

1 – Focamos na questão errada: É normal, em uma conversa, colocar o foco na primeira questão que emerge e, imediatamente, oferecer um generoso conselho; porém, quase sempre, esta primeira impressão é falsa e não reflete o problema real em sua profundidade. As boas práticas de coaching sugerem ouvir atentamente, praticar a curiosidade com interesse genuíno e com foco. Perguntar em vez de oferecer soluções prontas.

2 – Sugestões e conselhos invariavelmente são inúteis pela simples razão de que quem os oferece tem uma visão limitada da situação e, por esta razão, assume premissas totalmente falsas.

O líder gestor “aconselhador” acredita firmemente que: a) sempre tem a resposta certa para todos os problemas da organização; b) que sabe de tudo sobre tudo e que deve multiplicar seus “conhecimentos”; c) que, se não agir e orientar a equipe, a organização caminhará de forma inexorável para o precipício; d) e, o pior de tudo, que deve estar sempre no comando para evitar o caos.

O mau hábito dos líderes

O mau hábito dos líderes que fazem gestão através de conselhos é ruim para quem aconselha, para quem é aconselhado, para a equipe e para organização pelas razões seguintes:

1. Desmotiva e reduz o engajamento dos colaboradores: Sempre que alguém nos diz o que e como fazer algo, nossa reação natural é interpretar que não somos capazes de pensar e agir por nós mesmos; líderes “aconselhadores” frequentemente destroem o sentimento de autonomia da equipe;

2. Infla o ego dos gestores o que faz com que os colaboradores tenham que lidar não só com suas questões como, também, alimentar permanentemente a vaidade de seus superiores;

3. Compromete a eficiência da equipe que se vê como uma linha de produção que funciona sob o comando de uma central de inteligência programada; os membros da equipe têm enorme dificuldade de entender e executar com eficiência e enfrentar desafios inerentes às suas funções.

E, finalmente,

4. Limita e inibe o processo de evolução da organização: No mundo VUCA, para sua própria sobrevivência, as organizações não podem permanecer estáticas em suas velhas fórmulas de operar e lidar com um mercado em constante mudança; assim, o “status quo” da hierarquia é totalmente inadequado para enfrentar os desafios do mundo atual.

Já que o comportamento “vintage” não mais é adequado para o momento em que vivemos, as questões que se colocam são: a) qual o comportamento esperado de um líder gestor frente a um mundo em constante mudança?  b)- Quais a novas habilidades necessárias para fazer frente aos enormes desafios do momento? c) nossas lideranças estão efetivamente preparadas para conduzir satisfatoriamente o processo de mudança?

As respostas são amplas, mas, certamente, pode-se dizer que os líderes gestores devem seguir o princípio segundo o qual “o melhor conselho vem daqueles que não oferecem conselhos”.

Portanto, aqueles que, de alguma forma, lideram equipes devem: a) primeiramente, entender que ao invés de oferecer conselhos, devem:  ajudar as pessoas a entender seus reais desafios; b) ter ampla visão acerca das questões envolvidas no processo e, finalmente, c) mudar o comportamento e as ações para enfrentar desafios requeridos.

Gestores devem, portanto, assumir postura compatível a de um “líder coach” e adotar os comportamentos que seguem:

1 – Ser paciente: não tentar resolver o problema de seus subordinados; ao invés disto, estar presente, observar e estar disponível, mas não opinar e lembrar-se, sempre, das palavras do general Patton: “nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que fazer e elas o surpreenderão com sua inventividade”;

2 – Ser curioso: a curiosidade, a escuta ativa e o questionamento são as ancoras que sustentam todo o processo de avaliação, da compreensão dos aspectos envolvidos e, finalmente, da busca de soluções;

3- Estar sempre de “portas abertas” aos colaboradores: não limitar suas ações às conversas previamente agendadas para discutir questões, mas mostrar, através de ações concretas, que está “no mesmo barco”;

4 – Ser humilde e reconhecer que tem limitações e buscar novas  informações e atualizar seus conhecimentos sempre que necessário;

5 – E, por fim, entender que deve oferecer conselhos somente quando estiver absolutamente seguro de que desvendou e entendeu todas as camadas (tal qual aquelas bonecas russas que encaixam umas nas outras) da questão e, ainda, que a sugestão ou conselho é, de alguma forma, consensado com o subordinado e/ou equipe.

Para você, líder gestor, a questão que se coloca então é:

Você quer ser reconhecido como um líder que auxilia, de forma articulada e construtiva na solução de problemas ou como aquele que oferece respostas e soluções precipitadas a partir de diagnósticos errados. Qual você prefere?

Walter Serer
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/

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Walter Serer Author
Walter Serer possui extensa e sólida experiência executiva como CFO e CEO de empresas multinacionais de grande porte. Robusta formação em Finanças Corporativas adquirida na General Electric (graduado pelo Financial Management Program) onde atuou por 14 anos ocupando relevantes posições na área de Finanças e Administração. Atuou como CFO nas empresas TI Group, Valeo, Coldex Frigor e Black&Decker. Nos últimos 18 anos exerceu posição de CEO na Ingersoll Rand Brasil (2011-2014), Syncreon South America (2003-2010) e TI Group Latin America (1997-2003). Pós-graduado em Finanças pela FGV e graduado em Administração de Empresas pela (ESAN – PUC/SP).
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