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Negociar com sabedoria

Por que, no universo corporativo, planos fracassam, projetos não são implantados de forma satisfatória e alguns acordos importantes com empregados/clientes/fornecedores não prosperam?

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Por que, no universo corporativo planos fracassam, projetos não são implantados de forma satisfatória e alguns acordos importantes com empregados/clientes/fornecedores não prosperam?

Saber negociar é uma das competências mais importantes na vida corporativa; isto porque as pessoas passam mais de 50% do seu tempo negociando, desde itens estrategicamente importantes como preços e condições de compra, cláusulas de vendas, associações, parcerias, implantação de projetos/processos/sistemas, negociações sindicais e, também, assuntos de ordem pessoal como, por exemplo, definição do período de férias, entre outros; estamos sempre negociando algo desde assuntos aparentemente simples até os mais complexos.

Entretanto, o que se vê rotineiramente é que muitas das discussões não chegam a lugar nenhum e, quase sempre, tornam-se conversas inúteis e improdutivas. E isto acontece porque a maioria das negociações enveredam por caminhos tortuosos com forte contexto emocional onde o principal objetivo é a satisfação do ego, vencer sempre e mostrar que o outro lado está errado.

Para evitar conflitos – muitas vezes necessários – em razão de experiências frustradas no passado, muitos tendem a evitar ou adiar discussões acerca de assuntos importantes e este comportamento desencadeia uma verdadeira “bola de neve” fazendo com que o problema fique cada vez maior e, por vezes, impossível de ser solucionado.

Por envolverem emoções e valores pessoais, muitas negociações nem sempre obedecem à lógica e tendem a mudar o foco do contexto original alterando o rumo da conversa e o resultado são contendas que em nada contribuem para o encaminhamento adequado da questão central.

Negociações, das mais simples às mais complicadas, devem ser encaradas de frente e de forma construtiva e objetiva. Neste sentido, O livro Conversas Difíceis (Douglas Stone/Bruce Patton/Sheila Heen) é extremamente útil para entender e lidar com os aspectos envolvidos que devem ser levados em conta para chegar a um bom termo ao lidar com assuntos complicados; de acordo com o livro, em todas as conversas difíceis três diálogos devem ser levados em conta:

  1. O diálogo da verdade: existem visões diferentes sobre o mesmo tema. Faz-se necessária a aceitação e o entendimento destas visões para criar uma nova verdade – que é a soma das verdades envolvidas na discussão. O que deve ser entendido é que quando se busca um entendimento, a única forma de negociar é encontrar pontos de aceitação comum que encaminhem à solução do problema.
  2. O diálogo das emoções: é preciso entender as emoções presentes na conversa e o que está por traz delas, ou seja, aceitar ou negar as próprias emoções, bem como entender as emoções do outro. Diálogos difíceis são em sua essência sobre sentimentos e “começar um diálogo difícil sem falar de sentimentos é como encenar uma ópera sem melodia”; portanto, o dom de administrar e expressar os próprios sentimentos é de extrema importância no processo.
  3. O diálogo da identidade: é aquele que expressa a hierarquia de valores – que via de regra são diferentes de pessoa para pessoa – e onde cada um entende e interpreta o que a situação e seus impactos representam para si mesmo. Este, talvez, seja o mais desafiador e é, também, de enorme valia para lidar com os outros dois diálogos acima (verdade e emoção).

A história nos oferece vários exemplos de pessoas que souberam unir e utilizar os diálogos internos em negociações complexas e um bom exemplo nos é oferecido por Nelson Mandela que, após 27 anos de cárcere, negociou com o regime que roubou sua liberdade e impediu a eclosão de uma guerra civil entre grupos extremistas negros e brancos além de lidar com os desafios do mosaico étnico sul-africano, incluindo rivalidades no seio da população negra.

Uma vez compreendidos os aspectos subjetivos envolvidos em qualquer processo de negociação, o roteiro a seguir é extremamente útil:

  1. Definir a visão que deve preceder todas as conversas. Ou seja, antes de uma negociação/conversa difícil deve-se ter de forma cristalina o entendimento do objetivo ou a questão central a ser conversada e nunca enveredar por assuntos periféricos que não tenham relação direto com o objetivo. Como dizia René Descartes no século XVII: “Defina os termos que as negociações cessam”
  2. Dedicar-se à preparação com antecedência, envolvendo alternativas e, também, possíveis concessões desde que que não alterem a visão – pois não vale a pena brigar somente para ter razão. Benjamin Franklin já dizia por volta de 1750 que “quem não leva a sério a preparação de algo está se preparando para o fracasso”
  3. Atenção aos detalhes, durante a troca de informações visando o entendimento e a solução de consenso.
  4. E, finalmente, a ação, ou seja, a obtenção de um compromisso entre as partes. Todavia, é preciso ficar atento ao fato de que a etapa de ação só termina quando o compromisso assumido for efetivamente cumprido

Independentemente da área de atuação ou posição hierárquica, a negociação, é uma atividade corriqueira e é essencial para a sobrevivência no ambiente corporativo onde é preciso saber conciliar diferenças para concretizar objetivos pessoais e profissionais.

Walter Serer Author
Walter Serer possui extensa e sólida experiência executiva como CFO e CEO de empresas multinacionais de grande porte. Robusta formação em Finanças Corporativas adquirida na General Electric (graduado pelo Financial Management Program) onde atuou por 14 anos ocupando relevantes posições na área de Finanças e Administração. Atuou como CFO nas empresas TI Group, Valeo, Coldex Frigor e Black&Decker. Nos últimos 18 anos exerceu posição de CEO na Ingersoll Rand Brasil (2011-2014), Syncreon South America (2003-2010) e TI Group Latin America (1997-2003). Pós-graduado em Finanças pela FGV e graduado em Administração de Empresas pela (ESAN – PUC/SP).
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