Você Lidera Pessoas ou Apenas Ocupa um Cargo?
Por que a influência se tornou a competência mais importante da liderança moderna
Há uma cena que se repete diariamente dentro das empresas. Um profissional tecnicamente competente é promovido para uma posição de liderança. Recebe um novo cargo, uma equipe, um orçamento maior e, muitas vezes, mais autonomia para decidir. Poucas semanas depois, porém, percebe que algo continua faltando. As pessoas executam o que foi solicitado, mas sem entusiasmo. As reuniões acontecem, mas as decisões demoram a ganhar tração. As mudanças são anunciadas, mas encontram resistência silenciosa.
Nesse momento, muitos concluem que lhes falta autoridade. Na realidade, o que costuma faltar é influência.
Essa diferença é muito mais importante do que parece. Autoridade é concedida pela organização. Influência precisa ser conquistada. E, ao contrário do que muitos imaginam, ela não nasce da capacidade de convencer as pessoas de que estamos certos. Ela nasce quando conseguimos fazer com que elas enxerguem sentido na direção proposta.
Por que esse tema merece atenção?
Vivemos um período em que as organizações se tornaram muito mais complexas. Os problemas raramente pertencem a apenas uma área. Projetos estratégicos dependem da colaboração entre diferentes funções, unidades de negócio e até empresas parceiras. Em muitos casos, quem precisa liderar uma iniciativa sequer possui autoridade formal sobre aqueles que deverão executá-la.
É por isso que influência deixou de ser uma competência desejável para se tornar uma competência crítica.
Curiosamente, muitos profissionais continuam acreditando que influenciar significa falar melhor, apresentar argumentos mais convincentes ou desenvolver técnicas sofisticadas de persuasão. A experiência mostra exatamente o contrário.
As pessoas raramente mudam de ideia porque alguém construiu um argumento irrefutável. Elas mudam quando percebem que foram compreendidas, quando participam da construção da solução e quando enxergam que seus interesses também foram considerados.
Em outras palavras, a influência começa muito antes da apresentação de uma proposta.
Começa na qualidade das perguntas; começa na disposição para ouvir; começa na capacidade de compreender o contexto do outro antes de defender o próprio ponto de vista.
Essa talvez seja uma das maiores mudanças que um líder precisa fazer ao longo da carreira. Quanto mais sobe na organização, menos seu papel é oferecer respostas prontas e maior passa a ser sua responsabilidade de criar alinhamento entre pessoas que enxergam o problema por perspectivas diferentes.
Um exemplo que vale mais do que qualquer teoria
Há alguns anos participei de um comitê executivo que discutia a implantação de um novo sistema corporativo. O diretor responsável pela iniciativa havia preparado uma apresentação impecável. Os números eram consistentes, o retorno financeiro era evidente e os riscos estavam mapeados e ainda assim, a reunião terminou sem decisão.
Dias depois, conversando com ele, fiz uma pergunta simples: “Você passou quanto tempo entendendo as preocupações das áreas que seriam impactadas antes de construir a apresentação?”
A resposta foi quase imediata: “Nenhum.” Na visão dele, bastava demonstrar que o projeto fazia sentido economicamente.
Mas os demais executivos não estavam discutindo apenas números. O diretor comercial temia perder velocidade nas vendas durante a implantação. A área operacional preocupava-se com interrupções na produção. O RH antecipava dificuldades de treinamento. A TI enxergava limitações de capacidade; cada um estava olhando para o projeto a partir da sua própria realidade.
A proposta acabou sendo aprovada meses depois. Não porque os números mudaram, mas porque o processo mudou. Antes da nova apresentação, ocorreram diversas conversas individuais. As preocupações foram compreendidas, ajustes foram incorporados ao projeto e muitos dos próprios executivos passaram a defender a iniciativa.
A solução praticamente não mudou. Mudou a forma como ela foi construída e essa é, sem dúvida, uma diferença enorme. Líderes influentes não começam tentando convencer. Começam tentando compreender.
E daí?
Talvez a pergunta mais importante que um líder possa fazer depois de uma reunião não seja “consegui defender bem minha ideia?”, mas algo muito mais desconfortável: “As pessoas saíram convencidas ou comprometidas?”
Existe uma distância enorme entre esses dois estados. Quem apenas se convence pode concordar durante a reunião e abandonar o assunto no dia seguinte; quem se compromete passa a sentir que aquela decisão também lhe pertence.
É justamente aí que nasce a verdadeira influência.
Ela não depende de discursos inspiradores nem de técnicas sofisticadas de negociação. Ela é construída diariamente por líderes que demonstram interesse genuíno pelas pessoas, fazem perguntas antes de emitir opiniões, criam segurança para o debate e conseguem conectar diferentes perspectivas em torno de um objetivo comum.
Em um ambiente corporativo onde estruturas hierárquicas se tornam cada vez mais horizontais, equipes trabalham de forma multidisciplinar e decisões exigem colaboração constante, a capacidade de influenciar talvez seja um dos principais diferenciais competitivos de qualquer executivo.
Porque, no fim das contas, liderança nunca foi fazer as pessoas seguirem ordens.
Sempre foi fazer com que elas escolhessem caminhar na mesma direção.
A verdadeira medida da liderança não é o silêncio quando você fala. É o movimento que acontece depois que você termina de falar.
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Walter Serer
https://walterserer.com.br
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Referência bibliográfica NORMAN, Matt. Lead with Influence: A Proven Process to Lead Without Authority.
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