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Liderança como uma competência para as equipes virtuais

Os líderes precisam lidar com a complexidade de liderar remotamente e são desafiados a procurar alternativas para manter o desempenho das equipes, agora virtuais.

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equipes virtuais

Liderança como uma competência para as equipes virtuais

Com o avanço da tecnologia, a implementação do trabalho à distância está crescendo ao redor do mundo. As organizações também estão tentando obter vantagens competitivas através de redução de pessoal, subcontratação, alianças estratégicas e outras alternativas baseadas em rede. Com isso, as estruturas organizacionais estão se alterando e surge a necessidade da construção de novos arranjos de trabalho. Os colaboradores também buscam mais flexibilidade de horário, virtualização de trabalho, diminuição do tempo gasto em deslocamentos, autonomia, e poder para a tomada de decisão.

Nesse contexto, os líderes precisam lidar com a complexidade de liderar remotamente. E são desafiados a procurar alternativas para manter o desempenho das equipes, agora virtuais. Equipes virtuais são equipes que trabalham em distâncias geográficas e algumas vezes fusos horários diferentes, podendo, inclusive, ter membros de diferentes origens culturais. A crescente demanda do uso de equipes virtuais está relacionada ao avanço da tecnologia da informação e telecomunicações, globalização, concorrência de talentos, desejo de que as organizações sejam mais ágeis e flexíveis, redução de custos operacionais e a necessidade de compartilhar conhecimento e informações.

Alguns dos desafios que os líderes enfrentam nas equipes virtuais são a coordenação das atividades da equipe, estabelecendo talvez relações de trabalho com colegas desconhecidos, superando barreiras culturais e de comunicação, e ainda dominando novas tecnologias. Todas essas mudanças nas organizações implicavam repensar as funções da liderança, e se ainda existe a necessidade da posição formal de um líder.

O trabalho à distância, faz com que as atividades sejam executadas a qualquer hora e em qualquer lugar. Existe uma restrição maior da comunicação, fazendo com que o foco acabe sendo mais nas tarefas. As estruturas organizacionais matriciais, com múltiplos projetos leva o colaborador a ter uma lista de objetivos concorrentes.

Todas essas características exigem que o colaborador aprenda a estruturar de forma mais independente as suas atividades. É necessário que ele tenha mais autonomia e possa tomar mais decisões sobre o seu escopo de trabalho, uma vez que um líder formal não conseguirá acompanhar a rotina de todos os seus liderados.

Embora as tarefas e os objetivos que as equipes virtuais precisam realizar pode ser semelhante ao das equipes convencionais, a maneira como as equipes virtuais trabalham e os desafios que enfrentam são diferentes. Pesquisas mostram que ter um líder formal nas equipes virtuais pode diminuir o desempenho da equipe. Os líderes de equipes de projetos virtuais tendem a subestimar a capacidade dos membros da equipe de liderar a si mesmos. Eles não fornecem autonomia suficiente aos membros da equipe e monopolizam a tomada de decisões. Esses achados sugerem que a remoção do papel de líder poderia resultar em um melhor desempenho das equipes virtuais.

Nesse contexto, é comum que surjam líderes informais. Eles têm influência significativa sobre outros membros do grupo, apesar de não terem um papel formal de liderança. Eles acabam facilitando a interação e eficácia da equipe, dependendo do que é esperado da equipe a cada momento, uma vez que diferentes papéis devem ser preenchidos durante a execução de uma projeto. A liderança rotativa entre os membros da equipe permite que cada membro use suas características individuais para assumir os diferentes papéis propostos de acordo com suas próprias habilidades.

Muitas vezes atribui-se ao líder o papel de organização das atividades dos demais membros. A própria tecnologia pode atuar para estruturar processos de grupo, diminuindo a necessidade de um líder formal. Outro tópico relacionado à liderança é o papel deles na criação da visão. A visão pode vir da organização.

Expectativas de alto desempenho podem ser estabelecidas por meio de KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) a serem seguidos e medidos pelo indivíduo responsável por entregar esses resultados. Ele se torna um profissional com mais autonomia, autogerenciando assim seu próprio trabalho e desempenho. A transmissão da cultura organizacional para os colaboradores também é atribuída ao líder. No entanto, se houver uma visão compartilhada, a organização pode aprimorar os membros para espalhar as informações mesmo sem a presença de um líder, considerando que ele ou ela não é mais o único ou único ponto de disseminação da cultura.

É por isso que capacitar pessoas e grupos a assumirem responsabilidades por suas próprias tarefas e resultados é uma característica importante deste novo contexto de trabalho. Isso mostra que a liderança passa a ser uma competência, uma habilidade a ser desenvolvida por todos os colaboradores. E não mais uma posição, permitindo que eles possam liderar a si mesmos, se preparar para os desafios futuros e trabalhar em equipe mais efetivamente.

Veronica Ahrens
https://www.masterleader.com.br/

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⚙️ Master Leader
Veronica Ahrens tem mais de 10 anos de experiência em gestão de pessoas. Fundadora da Master Leader, atua hoje como coach, trainer e palestrante. Professora de MBA da FIAP no tema Liderança e Gestão de Pessoas e Professora de Pós-Graduação em Neurociência da Santa Casa no tema Programação Neurolinguística.É Mestranda pela FEA/USP em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas. Master Trainer pela ASTD – American Society of Training e Development e Master Trainer pela Langevin Learning Services, onde foi certificada em Instructional Designer/Developer, Technical Trainer e Instructor/Facilitator. Tem Certificado Internacional de Coaching pelo Integrated Coaching Institute e pela Lambent (International Coaching Community). Master Trainer em Programação Neurolinguística pela NLP University – California. Certificada pela Universidade de Harvard em Gestão Estratégica de Negócios e pela Universidade de Toronto nas áreas de Gestão de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento. Pós-graduada em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas pela FGV (CEAG). Autora do livro “Equipes não nascem excelentes, tornam-se excelentes”.
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