Honestidade e transparência acima de tudo!

Há pessoas com quem se pode contar, as quais facilmente se adaptarão aos novos tempos. Porém, há aquelas que são (ou foram) talentosas, mas começam a demonstrar dificuldades de diferentes tipos.

Li um artigo publicado na edição internacional da Harvard Business Review (em 2/10/2015, escrito por Pat Wadors, em hbr.org) e acredito ser uma contribuição bem interessante aos leitores deste espaço, sejam ou não gerentes. O cenário abordado é aquele típico e conhecido momento em que a empresa passa por grande transformação, e o principal desafio está em caminhar nessa adaptação com uma equipe confiante, motivada e competente.

Aí é quando se percebe que há pessoas com quem se pode contar, as quais facilmente se adaptarão aos novos tempos. Porém, há aquelas que são (ou foram) talentosas, mas começam a demonstrar dificuldades de diferentes tipos. Elas estão em crítico ciclo pessoal e lutando com algo que as impede de dar o mesmo nível de contribuição que davam no passado. O que fazer?

O autor defende que haja transparência e honestidade no relacionamento para, com isso, tentar a construção de uma nova realidade para todos (a empresa e as pessoas). A primeira proposição é a de que não se deve esperar muito para comentar o que está funcionando e o que não está. Deve-se dar a todos um feedback honesto e motivar os funcionários a dar feedback também. Ao receber críticas, o líder ou gerente deve agradecer as pessoas que lhe dão contribuições, pois ficará mais fácil conduzir o grupo para áreas de maior desenvolvimento. É possível até dar mensagens duras sendo respeitoso e compassivo. Afinal, o objetivo não é ver as pessoas indo embora, mas aproveitá-las ao máximo na empresa, enquanto isso for viável.

Continuando, é possível que algumas pessoas ainda enfrentem dificuldades com as mudanças, mesmo havendo a tentativa de ajudá-las. Isso não deve levar a uma imediata desistência. Se o líder ou gerente encontrar o tom certo, as pessoas vão expressar os medos e frustrações, pois ninguém gosta de errar. Pode ser que ainda não tenha sido aproveitado o seu potencial porque não se forneceu o tipo certo de apoio ou incentivos significativos. É fundamental mostrar que elas são importantes, sendo autêntico e objetivo. Essas pessoas vão perceber isso e passarão a investir energia em uma melhoria contínua.

E se, mesmo assim, algumas pessoas não se encaixarem na mudança? Se há o problema de desempenho específico, muitas empresas utilizam um plano de melhoria de desempenho de 60 a 90 dias, com metas a serem atingidas. Se o funcionário for bem sucedido, continuará na empresa; do contrário, é hora de uma conversa construtiva e madura. Deve-se apontar quais são seus pontos fortes, de outras oportunidades fora daquele ambiente e, acima de tudo, não é o momento de detalhar cada falha.

O melhor dos mundos é incentivar as pessoas a olharem para fora de si mesmas, com vontade de encontrarem qual o tipo de organização que lhes permitirá trabalhar melhor e ser mais feliz. As pessoas que estão deixando a empresa em transformação carregam um histórico de habilidades e sucessos, e merecem que sejam ajudadas a identificar caminhos e formas de recolocação funcional.

Complementando, não se pode esquecer os “sobreviventes”. Ao explicar demissões de colegas da equipe para os que estão permanecendo, é fundamental a clareza sobre o que aconteceu. Do contrário, a equipe remanescente ficará com inseguranças. Não se pode prometer um futuro de estabilidade, se isso é impossível. Nunca é fácil deixar alguém ir, mas após a decisão, o objetivo passa a ser tratar todos lindamente – aqueles que estão saindo e aqueles que ficaram.

Mario Divo Author
Mario Divo tem incrível experiência profissional, tendo chegado a meio século de atividade ininterrupta, em 2019. É PhD e MSc pela Fundação Getulio Vargas, com foco em Gestão de Negócios, Marcas e Design, Marketing e Comunicação Corporativa. Tem formação como Master Coach, Mentor e Adviser pela Sociedade Brasileira de Coaching e pelo Instituto Holos. Consultor credenciado para aplicação do diagnóstico meet® (Modular Entreprise Evaluation Tool), Professor e Palestrante. CEO e Coordenador Executivo da plataforma Dimensões de Sucesso, acumulando com o comando da MDM Assessoria em Negócios. Foi Diretor Executivo do Automóvel Clube Brasileiro e Clube Correspondente da FIA – Federação Internacional do Automóvel, no Brasil. Foi titular do Planejamento de Comunicação Social da Presidência da República (1997-1998) e, anteriormente, comandou a Comunicação Institucional da Petrobras. Liderou a Comunicação Institucional e a Área de Novos Negócios da Petrobras Internacional. Foi Presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios, Diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e, também, Conselheiro da Câmara Brasileira do Livro. Primeiro brasileiro no Global Hall of Fame da Aiesec International, entidade presente em 2400 instituições de ensino superior em 126 países e territórios, voltada ao desenvolvimento das potencialidades das jovens lideranças em todo o mundo.
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