Quando Lucas Pinheiro Braathen desceu a montanha e ganhou o ouro olímpico para o Brasil em Cortina na Itália, o que chamou a minha atenção não foi só a conquista — foi o que ele disse depois. Não falou de treino, de estratégia, de sacrifício. Falou de” um superpoder que não é de medalhas e troféu, é a conexão com você mesmo.”

Um campeão olímpico, no auge da performance, apontando para dentro.

E eu penso: quantos líderes podem estar fazendo exatamente o oposto — buscando autoridade, reconhecimento e controle lá fora, enquanto o que trava a liderança deles e delas está aqui dentro?

Trabalho como coach há anos, e o que observo com frequência não é falta de competência técnica. É liderança travada por dentro. Três histórias que se repetem, com rostos diferentes, me fizeram enxergar isso com mais clareza.

Três padrões. Uma raiz.

“Estou me afundando. Vejo o que está acontecendo, mas estou paralisada.”

Foi assim que ela chegou — indicada por um amigo que percebeu antes dela que algo estava errado. Líder experiente, reconhecida, com visão clara do que precisava ser feito. E exatamente por isso paralisada: quanto mais enxergava, mais distante de si mesma ficava. Havia deixado de se posicionar há tanto tempo que a expressão simplesmente secou. Não foi uma decisão — foi um acúmulo silencioso até o ponto em que sua própria voz se tornou estranha. O mecanismo é sutil: quando me afasto de mim por tempo suficiente, perco então o fio que conecta percepção e ação.

“Não posso pedir para a minha equipe — eles já estão sobrecarregados. Me cabe a mim resolver.”

Ela preferia fazer a consolidação do Excel sozinha a pedir ajuda. Não por ego — por cuidado. Só que nesse cuidado havia uma exclusão silenciosa: a equipe tinha limite, ela não. Os pares podiam precisar, ela não podia. Sem perceber, havia se colocado fora do sistema que liderava — e o controle virou a única forma de se sentir útil e segura. O custo apareceu depois: esgotamento, ciclo que não muda, e uma equipe que nunca aprendeu a carregar junto.

“Falam coisas erradas sobre a minha equipe. Não tenho tempo — preciso resolver.”

Ninguém mais queria estar nas reuniões com ele. A leitura de fora era clara: reativo, agressivo, difícil. A leitura de dentro era outra: injustiça, pressão, responsabilidade. O que entrava na sala era medo de estar errado e a urgência de proteger o que havia construído. Mas como esse medo não tinha nome nem espaço, chegava ao outro como ataque. A emoção sem nome não desaparece — ela escolhe a saída disponível.

Três histórias diferentes. A mesma raiz: o medo de não saber, de errar, de não dar conta — e a ausência de conexão interna para reconhecer isso antes que vire padrão.

Autoconfiança não é autoestima

Precisamos nomear a diferença, porque ela importa.

A autoestima pergunta “quanto eu valho?” — é uma avaliação, sujeita ao julgamento de certo e errado, sucesso e fracasso. A autoconfiança pergunta outra coisa: “O que é verdadeiro em mim agora — e estou expressando isso?”

É um posicionamento, não uma avaliação. Não se orienta pela aprovação externa nem se paralisa diante do medo de errar. O medo pode estar presente — mas não ocupa o comando.

Essa distinção não é nova. Em Self-Reliance, Ralph Waldo Emerson já defendia que confiar em si mesmo é um ato de coragem moral — fidelidade à própria voz interior mesmo sob pressão social. Autoconfiança, nesse sentido, não é arrogância. É integridade.

É exatamente isso que Lucas nomeou sem saber que estava falando de autoconfiança.

Nas três histórias acima, o que estava em colapso não era a competência — era a relação de cada um consigo mesmo. A líder ‘paralisada’ sabia o que fazer, mas não se autorizava. A líder ‘controladora’ sabia pedir ajuda, mas não se permitia precisar. O líder ‘reativo’ sabia o que sentia, mas não conseguia nomear antes de agir.

O caminho de volta

Se autoconfiança é conexão interna, ela se reconstrói por dentro — em três movimentos.

• Conexão interna é a capacidade de reconhecer limites, necessidades e competências com honestidade. É poder dizer “não sei”, “preciso de ajuda” ou “não tenho recurso suficiente” sem que isso ameace a própria identidade. Para a líder que se afundava em silêncio, esse foi o primeiro passo: reconhecer que havia se perdido de si mesma — não como fraqueza, mas como ponto de partida. Quando me desconecto de mim, desconecto-me dos outros — e das possibilidades que só emergem na relação.
• Expressão consciente é o espaço entre a defesa e a fuga. Não é explodir para se proteger, nem silenciar para evitar conflito. É escolher expressar o que é verdadeiro e necessário no contexto — mesmo com medo, mas sem ser governado por ele. Para o líder reativo, nomear a emoção antes da reunião — “estou sentindo pressão e medo de injustiça” — mudou o que entrava na sala. A emoção nomeada perde força de explosão. A emoção expressa conscientemente cria diálogo.
• Espaço compartilhado é reconhecer onde termina minha responsabilidade e começa a do outro. É confiar na capacidade alheia sem invadir, controlar ou assumir o que não me pertence. Para a líder do Excel, a virada não foi delegar uma tarefa — foi perceber que ao não pedir, ela também não estava protegendo a equipe. Estava se isolando dela. Quando assumo o espaço do outro, diminuo sua potência. Quando compartilho o espaço, ampliamos possibilidades.

Conclusão

Lucas desceu a montanha e apontou para dentro. Não porque é mais fácil — mas porque é onde o jogo de fato também acontece.

Em um mundo corporativo cada vez mais acelerado e exigente, a tentação é buscar mais método, mais ferramenta, mais controle. Mas o que observo nos líderes que acompanho é que a transformação começa num movimento anterior: reconhecer o que está travado por dentro antes que apareça como problema lá fora.

Autoconfiança não é um traço de personalidade. É uma prática. É integrar quem eu sou — incluindo o medo, o limite e o não saber — para ampliar o que podemos construir juntos.

Qual parte dessas histórias tocou em algo que você talvez ainda não tenha acessado?

A resposta pode ser o começo.

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Quer saber como a autoconfiança na liderança pode destravar líderes competentes que parecem fortes por fora, mas estão desconectados por dentro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Sara Veloso
Coach Executiva ICF | 25+ anos em liderança e RH global
Especialista em confiança, Advisor STARTRUST, Análise comportamental e estabilização emocional
Criadora e Facilitadora do Programa “Liderar pelo Prisma da Confiança”
contato@saraveloso.coach
https://www.linkedin.com/in/saraveloso-ptfr/

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Referências

BRAATHEN, Lucas Pinheiro. Post publicado no Instagram. 2026. Disponível em: https://www.instagram.com/reel/DUbVqL_l3YE/

EMERSON, Ralph Waldo. Self-Reliance. In: Essays: First Series. Boston: James Munroe and Company, 1841.

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“Confiança é o maior ativo da humanidade — e estamos em déficit. A tecnologia conectou o mundo, mas desconectou as pessoas. Sem reconstruir a confiança entre humanos, nem IA, nem governo, nem mercado nos salvará.”

A tríade da Liderança no século XXI,  Yuval Noah Harari.

A frase de Yuval Noah Harari no HSM 2025 ecoa com potência algo que venho observando, acompanhando profissionais em diferentes organizações: a confiança não é algo que se conquista nem algo que se merece. É algo que se decide.

É uma escolha cotidiana, feita nos microgestos: como escuto, como respondo bem como sustento coerência sob pressão. A confiança é o solo invisível que me afasta ou me aproxima na relação, onde florescem a colaboração, o engajamento e o sentido de pertencimento. E, no entanto, podemos estar tentando “construí-la” do jeito errado.

A armadilha da confiabilidade

Muitas vezes confundimos confiança com confiabilidade. Confiabilidade fala de previsibilidade: regras, processos, valores, códigos de ética. Ela é importante, mas confiança é outra coisa.

Confiabilidade é cumprir o que prometo, entregar no prazo, estar tecnicamente na expectativa, ela se refere a regras, valores, processos. Quantos líderes você conhece que são impecáveis no papel e ainda assim não geram conexão? Que têm equipes que obedecem, mas não confiam?

A diferença está aqui: confiabilidade mora no fazer certo; confiança mora na conexão consciente. Ela é relacional: nasce da autenticidade, se sustenta na coerência entre sentir, dizer e fazer, e ganha densidade na vulnerabilidade. Cumprir regras me dá credibilidade; ser coerente me torna confiante e único(a).

A tríade da conexão: comigo, com o outro, com o ambiente

Se confiança é uma escolha, então ela acontece em três dimensões simultâneas. E é aqui que os microgestos fazem, de fato, toda a diferença.

Comigo: quando não me expresso, perco potência

Lembro de um executivo que se sentia sem poder de ação sobre seu momento profissional. Desmotivado, sem perspectiva. Ao investigarmos, descobrimos que ele vivia fazendo perguntas internas: “Será que minha Diretoria acha o que faço suficiente? Será que tem espaço aqui para ser promovido?” Perguntas legítimas — mas que ficavam presas dentro dele. Ele mesmo dava as respostas, sem nunca as expressar.

O impacto? Quando não me expresso, não me relaciono comigo mesmo. Deixo de ocupar meu espaço. E mais: quando respondo na minha mente as perguntas — perguntas que são para o outro —, então não deixo espaço para a relação acontecer. Não me conecto com possibilidades que só surgem no encontro.

Uma vez que esse executivo se expressou e deixou o espaço para a Diretoria responder, colocou-se em movimento. Novos escopos. Novo sentido. Essa é a magia da confiança: quando me conecto comigo e com o outro, autoconfiança e confiança dada me reconectam, sem dúvida, ao meu potencial e poder de ação.

“Self-trust is the essence of heroism.”
A autoconfiança em si mesmo é a essência do heroísmo.  (Ralph Waldo Emerson)

Com o outro: quando assumo demais, roubo a responsabilidade alheia

Outro caso me vem à mente: uma equipe de liderança. Ao realizar um diagnóstico sobre confiança, aplicando a metodologia STARTRUST, identificamos que a maioria dos líderes tinha um senso de responsabilidade altíssimo, o que parece ser num primeiro momento uma alavanca para atingir os resultados. Tão alto que assumiam a responsabilidade dos outros — equipe, pares, hierarquia.

Qual o impacto? Quando assumo a responsabilidade dos outros, não deixo espaço para que me ajudem, para que contribuam. Deixo de colocar minhas necessidades, não identifico as capacidades do outro, não solicito para coconstruir. E, por fim, sufoco a relação.

Confiar é ocupar seu espaço e deixar o espaço ao outro na relação. Não é fazer tudo certo sozinho, mas saber onde termina minha responsabilidade e começa a do outro. É resistir ao impulso de “garantir” invadindo o território alheio.

Com o ambiente: a escolha que fazemos (consciente ou não)

Simon Sinek, autor e pesquisador em liderança, conta a história de Noah, um barman que trabalha em dois lugares. No primeiro, um hotel, Noah se coloca: escuta os clientes, participa, contribui com ideias, é ele mesmo. No segundo emprego, Noah se desconecta: executa tarefas, não se expressa, não contribui. Mesma pessoa. Escolhas opostas.

Por quê? No hotel, Noah percebeu que o ambiente se interessa por ele. No outro lugar, avaliou — consciente ou inconscientemente — que não havia espaço. E se recolheu, deixando assim de se conectar com ele mesmo e os outros.

Aqui está o ponto: confiar é uma escolha que fazemos diante do ambiente. Na maioria das vezes, essa escolha é automática, invisível. Trabalhamos a confiança justamente para que possamos trazer isso à consciência. Estou me desconectando de mim e dos outros porque avaliei que não há espaço — ou porque nem me dei conta?

Não somos neutros. A cada interação, impactamos todas as frentes. E somos impactados por elas. A pergunta essencial não é “o ambiente é confiável?”, mas sim: que escolha estou fazendo aqui? Estou me conectando ou me recolhendo? E isso é consciente?

Confiança como prática consciente

Trabalhar a confiança é trazer à consciência os comportamentos e escolhas que fazemos — muitas vezes no automático. É perceber: quando me desconecto? Quando invado o espaço do outro? Quando me recolho diante do ambiente sem nem avaliar se há espaço real?

Esse trabalho acontece em todos os níveis e em todas as esferas da vida — do analista ao diretor, do empreendedor ao executivo de multinacional, do barman ao CEO, com os filhos, no casal, os amigos. O denominador comum é o mesmo: confiar é uma prática, não um rótulo. É um jeito de estar em relação que se aprende, se treina, se mede.

No século XXI, reconstruir confiança é um imperativo humano e organizacional. Nenhuma tecnologia — nem mesmo a inteligência artificial — substitui a presença que acolhe, o olhar que escuta, a palavra que honra. Confiar é uma decisão repetida: a engenharia invisível de toda liderança viva.

E então, que escolha de confiança você pode fazer hoje?

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Quer saber mais sobre a confiança bem como liderar com presença em tempos de desconexão humana? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Sara Veloso
Coach Executiva ICF | 25+ anos em liderança e RH global
Especialista em confiança, Advisor STARTRUST, Análise comportamental e estabilização emocional
Criadora e Facilitadora do Programa “Liderar pelo Prisma da Confiança”
contato@saraveloso.coach
https://www.linkedin.com/in/saraveloso-ptfr/

Confira também: A Magia das Provas de Escuta: Como Criar Conexões Verdadeiras e Comunicação de Alto Impacto

Referências:
Yuval Noah Harari – Nexus: A Brief History of Information Networks from the Stone Age to AI, Setembro 2024
Simon Sinek – What IS Trust Actually? – Junho 2022 –  Simon Sinek – YouTube
Emerson, R. W. Self-Reliance. In Essays: First Series. Boston: James Munroe and Company, 1841

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