Autenticidade, Vulnerabilidade e Confiança na Liderança
Céline Dion se deixou ver. E você?
Eu não estava em Paris no dia 12 de setembro de 2026. Vi a cena numa tela pequena, como milhões de pessoas.
Céline Dion entra no palco depois de seis anos de ausência. A plateia se levanta. Ela abre os braços, fecha os olhos e o rosto se contrai. Começa a cantar e não consegue.
Para.
Alguns segundos depois, abre os olhos. Um sorriso pequeno, ainda molhado. As mãos juntas no peito, o olhar para cima.
O que me tocou não foi ela ter conseguido voltar a cantar, e sim ela não ter escondido o instante em que não conseguiu. E o que aconteceu em mim não foi admiração, foi reconhecimento: a cena me levou a momentos, de criança e de adulta, pessoais e profissionais, em que o choro foi mais forte do que tudo e a emoção simplesmente era quem eu era naquele instante. Ela me conectou a mim e, através disso, ao ser humano que todos nós somos.
Logo depois, Céline disse à plateia que havia prometido não chorar e que não cumpria suas promessas. Naquele momento, alguma coisa aconteceu entre ela e o público que não estava no roteiro.
Do palco à sala
Foi isso que me fez lembrar de uma situação aparentemente muito distante daquele palco: um workshop sobre o panorama da confiança na liderança com um grupo de líderes de uma mesma organização, pessoas acostumadas a se posicionar, tomar decisões, responder perguntas e certamente sustentar suas opiniões. Entre as dimensões que exploramos, a autenticidade apareceu como a mais desafiadora para aquele grupo, e uma diretora colocou em palavras o que parecia estar presente na sala:
“É tão difícil falar sobre si mesmo.”
O que essa frase está nos dizendo? Talvez, na liderança, aprendamos muito mais a nos posicionar sobre as coisas do que a nos colocar na relação. Passamos boa parte do tempo dando opinião: o que penso, o que vejo, o que deveria ser feito. Analisamos, decidimos, orientamos, respondemos. É o role, a parte que desempenhamos, voltada para fora.
Falar sobre si é outro movimento, e vai em outra direção: como eu funciono, o que eu preciso, o que estou sentindo, o que me preocupa, o que eu ainda não sei, o que está acontecendo comigo enquanto estou aqui, diante do outro. É o soul.
Talvez, então, a dificuldade que aquela diretora nomeou não fosse simplesmente a de “falar sobre si”, mas a de permitir que algo que normalmente permanece protegido pelo papel profissional entrasse na relação. Parker Palmer chama de “vida dividida” esse afastamento entre o que desempenhamos e quem somos, e observa que o preço aparece como desgaste, não como alívio. Inteireza, para ele, não é equilibrar os dois; é parar de tratar o soul como dispensável.
O que Céline não conseguiu fazer naquele primeiro instante foi desempenhar. O soul veio antes do role, diante de milhares de pessoas.
Deixar-se ver
Autenticidade e vulnerabilidade não são a mesma coisa, mas uma pode abrir caminho para a outra.
A autenticidade começa no contato comigo: é reconhecer o que é verdadeiro em mim naquele momento e conseguir me expressar a partir desse lugar, sem esconder minhas intenções nem representar algo apenas porque acredito que é o que esperam de mim. Mas posso reconhecer o que sinto, penso ou preciso e ainda assim manter isso protegido.
A vulnerabilidade começa quando permito que algo verdadeiro em mim entre na relação. Quando digo “não sei”. Quando admito “isso me preocupa”. E quando peço ajuda sem saber exatamente como o outro vai receber. Brené Brown associa vulnerabilidade justamente a essa exposição emocional diante da incerteza: a autenticidade me conecta ao que é verdadeiro em mim, e a vulnerabilidade permite que o outro tenha acesso a algo desse verdadeiro.
Mostrar-se não é abrir espaço
Na liderança, essa passagem ganha um peso especial, porque um líder ocupa uma posição que naturalmente produz assimetria. Sua palavra pesa, sua reação é observada e seus silêncios também; quanto maior a responsabilidade, maior a tentação de chegar às relações já com a resposta, a interpretação, a direção ou a solução.
Demonstrar vulnerabilidade muda essa dinâmica na liderança. Quando um líder diz “não sei como resolver isso ainda”, ele não está apenas revelando uma ausência de resposta: está criando a possibilidade de que alguém saiba. Quando pergunta “como minha decisão chegou em você?” e realmente permanece disponível para a resposta, abre a possibilidade de ser afetado por aquilo que vai ouvir. A vulnerabilidade, então, não está apenas no que o líder revela sobre si, mas no espaço de influência que ele aceita devolver ao outro.
É essa a dimensão que Mayer, Davis e Schoorman acrescentam ao contexto organizacional: confiar implica aceitar tornar-se vulnerável às ações de outra pessoa sem ter controle sobre elas. Isso muda a pergunta. Talvez a questão para quem lidera não seja apenas “consigo mostrar minha vulnerabilidade?”, mas “quanto espaço real existe para o outro quando eu me mostro?”.
Porque posso dizer “não sei” e, dois segundos depois, oferecer minha própria resposta. Posso pedir uma opinião e começar a argumentar assim que ela contraria a minha. Posso dizer que quero feedback e explicar por que cada percepção que recebo está equivocada.
Nesse caso, houve exposição. Mas será que houve confiança?
É aqui que a vulnerabilidade deixa de ser apenas uma qualidade individual e se torna uma capacidade relacional de liderança: eu me deixo ver e, ao mesmo tempo, aceito que o outro entre na relação com algo que eu não controlo. E o que acontece depois que eu abro esse espaço e o outro ainda não entrou?
O intervalo da confiança
Existe um instante depois que eu me coloco e antes que o outro responda. Eu fiz uma pergunta e ele ainda não falou. Admiti que não sei e ninguém trouxe a resposta. Pedi ajuda e ainda não sei se ela virá. Expressei algo verdadeiro e não sei o que o outro fará com aquilo.
Esse é o intervalo da confiança: o tempo entre abrir o espaço e permitir que o outro entre nele. E talvez seja justamente aí que muitos de nós desistamos. Preenchemos o silêncio, damos nossa opinião, retomamos o controle, oferecemos a solução, respondemos à pergunta que acabamos de fazer. Não necessariamente porque não queremos ouvir, mas porque sustentar o espaço exige aceitar, por alguns instantes, que não sabemos o que virá.
Foi algo que também apareceu naquele workshop. Quando o espaço se abriu, primeiro para o próprio soul e depois para o do outro, o que surgiu inicialmente não foi fluidez, foi resistência: olhares inquietos, silêncios, o desconforto de quem não sabe exatamente o que fazer com o que acabou de ouvir. Depois, aos poucos, apareceu outra qualidade de escuta, menos preparada para responder e mais curiosa sobre o que o outro poderia trazer. E foi daí que surgiu algo que nenhum deles havia levado pronto para a sala.
Quando sustento esse intervalo, não recebo apenas uma resposta: descubro algo que eu não tinha. O outro traz o que eu não teria pensado sozinho, e o que se constrói ali já não pertence inteiramente a nenhum dos dois. É relação.
E talvez seja justamente isso que torne o ato de confiar tão exigente para quem lidera. Não basta abrir o espaço. É preciso resistir ao impulso de ocupá-lo novamente.
E você?
Talvez valha observar o que acontece na próxima reunião. Quando alguma coisa me atravessa, o que minha equipe, meu líder ou meu par, de fato, conseguem ver? Quando peço uma opinião, estou realmente disposto a ser afetado por ela? E quando faço uma pergunta, consigo sustentar o silêncio suficiente para que eu possa ouvir uma resposta que não seja a minha?
O que vi naquela tela pequena, no dia 12 de setembro, não foi uma artista vencendo alguma coisa. Vi alguém que, por um instante, não conseguiu desempenhar e não escondeu isso.
Céline Dion se deixou ver, e a plateia deixou de ser apenas plateia: o público respondeu e algo se construiu entre ela e quem estava ali.
Na liderança, não há palco, equipe de turnê ou décadas de história com o público. Há a reunião de equipe, a conversa difícil, o comitê, o feedback, o pedido de ajuda, a discordância que ninguém sabe ainda onde vai levar.
A escala muda. O ato de confiar, talvez não.
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Quer saber mais sobre como a autenticidade e a vulnerabilidade na liderança pode abrir espaço para o outro e fortalecer assim as relações de confiança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Sara Veloso
Coach Executiva ICF | 25+ anos em liderança e RH global
Especialista em confiança, Advisor STARTRUST, Análise comportamental e estabilização emocional
Criadora e Facilitadora do Programa “Liderar pelo Prisma da Confiança”
contato@saraveloso.coach
https://www.linkedin.com/in/saraveloso-ptfr/
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Referências BROWN, Brené. A coragem de ser imperfeito: como aceitar a própria vulnerabilidade, vencer a vergonha e ousar ser quem você é. Tradução de Joel Macedo. Rio de Janeiro: Sextante, 2016. MAYER, Roger C.; DAVIS, James H.; SCHOORMAN, F. David. An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, v. 20, n. 3, p. 709-734, 1995. PALMER, Parker J. A hidden wholeness: the journey toward an undivided life. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. Nota: a cena descrita ocorreu na Abertura da temporada CELINE DION PARIS 2026, na Plenitude Arena (antiga Paris La Défense Arena), em Nanterre, França, em 12 de setembro de 2026.
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