Mensalidade Escolar: O Reajuste de 2027 Precisa Caber no Orçamento, Não o Contrário

A cada ano, o período de matrículas e rematrículas nas escolas particulares traz uma preocupação recorrente para as famílias: quanto vai custar manter os filhos na instituição escolhida? Para 2027, os levantamentos do setor apontam reajustes que, em muitos casos, devem ficar entre 7% e 11%. Em um cenário de orçamento doméstico já pressionado, esse aumento pode representar um desafio importante.

Mas acredito que o principal erro seja olhar para o reajuste apenas quando ele chega. O planejamento precisa começar antes. Afinal, mais importante do que saber quanto a escola pretende aumentar a mensalidade é entender quanto a família pode efetivamente destinar à educação sem comprometer outras necessidades, projetos e sonhos.

Costumo dizer que o orçamento é o GPS financeiro da família. Ele precisa mostrar o caminho e, principalmente, indicar se determinada escolha é sustentável ao longo do tempo.

Por isso, antes de conversar com a escola, recomendo que os pais façam um diagnóstico completo das próprias finanças. É preciso colocar no papel as receitas, as despesas e os compromissos já assumidos. Só assim será possível identificar quanto realmente pode ser destinado à educação e quais ajustes serão necessários caso a mensalidade aumente.

Informação também ajuda a tomar decisões

Mesmo que a intenção seja permanecer na escola atual, considero importante pesquisar outras possibilidades. Minha recomendação é que os pais conheçam pelo menos cinco instituições próximas e comparem mensalidades, proposta pedagógica, estrutura, atividades e benefícios oferecidos.

Isso não significa que a família necessariamente deva trocar de escola. A pesquisa serve, antes de tudo, para ampliar o conhecimento sobre o mercado.

Quando sabemos quanto outras instituições cobram e o que oferecem, passamos a ter melhores condições para avaliar se o valor pago atualmente é compatível com aquilo que recebemos. E essa informação também pode ser importante no momento de negociar.

Os filhos também precisam participar da conversa

Quando existe a possibilidade de mudança, não podemos ignorar que essa decisão também afeta crianças e adolescentes. Por isso, considero importante conversar com os filhos, entender se estão satisfeitos com a escola atual e explicar que existem alternativas.

Os pais continuam sendo responsáveis pela decisão, naturalmente. Mas os filhos podem participar do processo e compreender que toda escolha envolve prioridades e consequências.

Essa conversa também é uma oportunidade de educação financeira. Desde cedo, crianças e adolescentes precisam entender que os recursos são limitados e que uma família precisa fazer escolhas sobre onde utilizar o dinheiro.

Negocie antes que o problema apareça

Depois de conhecer o próprio orçamento e pesquisar alternativas, chega o momento de conversar com a escola. E minha recomendação é não deixar isso para a última hora. É possível verificar a existência de descontos, bolsas, condições diferenciadas de pagamento, benefícios para irmãos ou vantagens para quem consegue antecipar parcelas.

Quanto mais cedo a família procurar a escola, maior será o tempo para avaliar possibilidades e negociar. Se houver alguma mudança relevante na situação financeira, como perda de emprego, redução de renda ou aumento inesperado de despesas, também considero importante apresentar essa realidade de forma transparente. A negociação tende a ser mais produtiva quando existe informação dos dois lados.

Se a escola for prioridade, é preciso reorganizar as despesas

Também acredito que não exista uma resposta única para todas as famílias. Em alguns casos, mesmo com o reajuste, permanecer na escola atual será uma prioridade. Se essa for a decisão, o caminho é olhar novamente para o orçamento e identificar onde é possível reduzir excessos. Gastos com supermercado, assinaturas, lazer, vestuário, consumo de energia e outros itens podem ser revisados.

Não estou falando em sacrificar a qualidade de vida da família. A proposta é fazer com que o dinheiro seja direcionado de maneira mais consciente. Quando uma família define uma prioridade, precisa encontrar espaço no orçamento para realizá-la. Muitas vezes, pequenos ajustes em diferentes despesas são suficientes para preservar aquilo que realmente importa.

Cuidado com o desconto que custa caro

Outro ponto que merece atenção é a possibilidade de antecipar pagamentos para conseguir descontos. Um desconto à vista pode, de fato, ser vantajoso. Mas não considero saudável utilizar a reserva financeira destinada a emergências apenas para conseguir uma redução na mensalidade.

Um desconto pode parecer muito interessante no momento, mas perderá o sentido se, diante de um imprevisto, a família não tiver dinheiro disponível para enfrentá-lo. O dinheiro precisa ter uma função definida dentro do planejamento familiar. A reserva de emergência existe justamente para proteger a família diante de situações que não podem ser previstas.

O reajuste pode ser uma oportunidade de aprendizado

Mais do que discutir o valor da mensalidade, acredito que podemos utilizar o período de matrícula para colocar em prática importantes princípios da educação financeira.

Na Metodologia DSOP, trabalhamos com quatro pilares: Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar. Eles ajudam a transformar decisões financeiras em escolhas conscientes e planejadas.

O diagnóstico mostra a realidade. O sonho estabelece aquilo que queremos alcançar. O orçamento indica quanto podemos destinar a cada objetivo. E o poupar cria as condições para que os projetos sejam realizados.

A escolha da escola dos filhos também pode passar por esse processo. Por isso, não devemos tratar a mensalidade escolar simplesmente como mais uma conta a ser paga. É uma decisão que envolve educação, qualidade de vida, planejamento e prioridades familiares.

Antes de decidir onde o filho vai estudar em 2027, é preciso saber quanto essa escolha representa no orçamento e quais ajustes serão necessários para que ela seja sustentável durante todo o ano.

No fim, acredito que essa seja uma das principais lições que podemos transmitir aos nossos filhos: dinheiro não é apenas uma questão de quanto ganhamos, mas de como fazemos escolhas com os recursos que temos.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como planejar a mensalidade escolar de 2027 sem deixar que o reajuste comprometa o orçamento, os sonhos e a segurança financeira da sua família? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
PhD em Educação do Comportamento Financeiro, presidente da DSOP Educação Financeira e da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN)
https://www.dsop.com.br

Confira também: Aluguel Consignado e o Risco de Comprometer o Futuro em Parcelas

Palavras-chave: mensalidade escolar, mensalidade escolar 2027, orçamento, reajuste, educação financeira, planejamento, reajuste de 2027, como se planejar para o reajuste 2027, como se planejar para a mensalidade 2027, despesas com a educação dos seus filhos, antecipar pagamentos para conseguir descontos, segurança financeira da família

Quem Disse que, para Crescer na Carreira e Ser Valorizado, Você Precisa Liderar?

Quem disse que, para crescer na carreira e ser valorizado, precisamos liderar uma equipe, uma empresa ou ocupar cargos de destaque?

Crescer pode significar assumir uma posição maior, mas também pode significar tornar-se um profissional melhor em diversos sentidos.

Pode significar aprofundar conhecimentos, assumir novas atividades, experimentar novas profissões, desenvolver competências, conquistar autonomia, realizar projetos mais complexos, encontrar mais sentido no trabalho ou simplesmente alcançar um nível de excelência que antes parecia impossível.

Crescer não significa, necessariamente, construir uma carreira linear.

E talvez exista algo ainda mais importante que poucas pessoas reconhecem: crescer também pode significar voltar para trás.

Ao longo da vida, podemos fazer pausas. Podemos deixar uma carreira por questões pessoais, familiares ou por escolhas que, naquele momento, fazem sentido para nós. Podemos mudar de profissão, aceitar uma função diferente, recomeçar em outro lugar ou até ocupar, temporariamente, uma posição que poderia parecer um passo para trás aos olhos de quem observa apenas o cargo.

Mas será que é realmente um retrocesso?

Nem sempre.

Às vezes, aquilo que parece um recuo no currículo é justamente o período em que adquirimos novas experiências, desenvolvemos outras habilidades, descobrimos competências que não sabíamos possuir e passamos a enxergar o trabalho e a própria vida sob outra perspectiva.

A experiência não desaparece quando mudamos de caminho. Ela se transforma em repertório.

Durante décadas, fomos ensinados a associar crescimento profissional à ascensão. A carreira ideal parecia uma escada: entrar, aprender, assumir responsabilidades, crescer, liderar, ocupar posições maiores.

Mas hoje o cenário mudou.

A transformação das carreiras já aconteceu, mas parte das nossas crenças sobre o que significa “crescer” ainda permanece presa ao modelo antigo.

Hoje, cada vez mais, as pessoas constroem suas trajetórias combinando experiências, conhecimentos, habilidades, competências, interesses, projetos, oportunidades e propósitos que fazem sentido para cada uma delas.

Há quem queira liderar pessoas, empreender, tornar-se uma referência técnica ou aprofundar-se em uma área. Outros encontram realização em projetos específicos, mudam completamente de profissão ao longo da vida ou fazem pausas e depois retomam. Há ainda quem precise dar dois passos para trás para, mais adiante, descobrir um caminho que nunca teria encontrado se tivesse continuado seguindo em linha reta.

São diferentes formas de construir uma trajetória profissional.

O que talvez ainda não tenha mudado na mesma velocidade são algumas das nossas crenças sobre o que significa crescer.

Ainda existe, em muitos ambientes, uma espécie de escada invisível.

E, nela, parece que subir é sempre melhor do que permanecer. Que liderar é sempre melhor do que executar e que ter mais pessoas sob sua responsabilidade significa, necessariamente, ter mais valor. Parece também que um cargo maior representa uma pessoa mais bem-sucedida e que a visibilidade acaba sendo confundida com relevância.

Mas será que essa régua ainda faz sentido?

Quando a carreira deixa de ser uma escada

Essa mudança na forma de compreender a carreira não é apenas uma percepção contemporânea. Ela vem sendo estudada há décadas e ganhou novas perspectivas nos últimos anos.

Douglas Hall, ao desenvolver o conceito de carreira proteana, propôs uma visão em que a trajetória profissional é cada vez mais autodirigida e orientada por valores pessoais e critérios próprios de realização. Nessa perspectiva, o sucesso não precisa ser definido apenas por indicadores externos, como salário ou posição hierárquica, mas também pelo chamado sucesso psicológico: aquilo que a própria pessoa reconhece como realização em sua trajetória.

A ideia ganhou força na literatura posterior. Em 2024, Scott Seibert, Jos Akkermans e Cheng-Huan Liu publicaram uma revisão crítica sobre o sucesso de carreira contemporâneo e destacaram justamente a necessidade de compreender conjuntamente suas dimensões objetiva e subjetiva, além de fatores como capital humano, redes de relacionamento, autogestão da carreira e mudanças nas formas de trabalho.

Isso muda a pergunta.

Em vez de perguntar apenas: “Até onde você chegou?”

Podemos perguntar: “O que representa sucesso para você?”

• Para alguém, crescer pode significar chegar à diretoria.
• Para outro, tornar-se o melhor especialista de sua área.
• Para alguém, construir um negócio próprio.
• Para outro, conquistar autonomia para escolher os projetos em que deseja trabalhar.
• Para alguém, liderar uma grande equipe pode representar realização.
• Para outro, a realização pode estar justamente em desenvolver profundamente seu conhecimento técnico e entregar um trabalho de excelência.

Existem diferentes critérios de sucesso.

E reconhecer isso não diminui a importância da liderança. Apenas amplia a compreensão sobre o que significa crescer.

E quando precisamos voltar?

É aqui que entra outro conceito importante estudado pela psicologia vocacional: a adaptabilidade de carreira.

Rudolph, Lavigne e Zacher realizaram uma meta-análise publicada no Journal of Vocational Behavior que reuniu 90 estudos sobre o tema. Os resultados mostraram associações significativas entre adaptabilidade de carreira e diversos resultados profissionais e de vida, incluindo identidade profissional, satisfação, empregabilidade, desempenho, empreendedorismo e satisfação com a vida.

Em outras palavras, a capacidade de lidar com tarefas, transições e mudanças ao longo da trajetória profissional não é necessariamente sinal de falta de planejamento.

Pode ser uma competência.

Uma pessoa pode planejar uma trajetória e, anos depois, perceber que precisa mudá-la. Pode fazer uma pausa para cuidar da família, mudar de profissão, empreender, voltar ao mercado ou aceitar uma função diferente. Nesse processo, pode descobrir novas habilidades e perceber que aquilo que fazia sentido aos 25 anos já não faz aos 45.

E tudo isso pode fazer parte da construção de uma carreira. E não digo isso da minha cabeça.

Uma segunda meta-análise, também publicada no Journal of Vocational Behavior, analisou 76 estudos sobre as quatro dimensões da adaptabilidade de carreira: preocupação com o futuro, controle, curiosidade e confiança. O estudo encontrou relações dessas dimensões com resultados como satisfação e desempenho no trabalho.

Isso nos ajuda a olhar de outra maneira para aquilo que, muitas vezes, chamamos de “mudança de rumo”.

Uma pausa não precisa significar interrupção, assim como uma mudança de profissão não precisa significar fracasso. Da mesma forma, um retorno a uma posição diferente não precisa representar retrocesso. E uma trajetória que não segue uma linha reta não significa, necessariamente, falta de planejamento.

Pode significar adaptação, aprendizagem, escolha e crescimento.

Uma revisão publicada em 2024 por Jos Akkermans e outros pesquisadores analisou 93 estudos quantitativos longitudinais sobre transições de carreira e identificou que a pesquisa ainda havia se concentrado excessivamente em transições consideradas normativas e previsíveis, enquanto transições mais particulares, ou idiossincráticas, permaneciam menos exploradas.

Talvez seja justamente aí que esteja uma das maiores mudanças que precisamos fazer também em nossa forma de olhar para as pessoas.

Nem toda trajetória que foge do padrão está errada.

Às vezes, ela apenas não cabe no padrão.

O grande quebra-cabeça

Se olharmos para o campo profissional como um grande quebra-cabeça, perceberemos que ele não é formado por peças iguais.

Precisamos de quem pense, de quem crie, de quem execute, de quem cuide, de quem produza, de quem venda, de quem organize, de quem analise, de quem resolva problemas. E, sim, também de quem lidere.

Nenhuma dessas contribuições existe isoladamente.

É a combinação delas que faz o sistema funcionar.

Uma pequena peça pode estar escondida dentro de uma engrenagem e, ainda assim, ser essencial para que todo o mecanismo continue funcionando.

Talvez seja justamente por isso que uma organização — e a própria sociedade — não precise que todas as pessoas sigam o mesmo caminho.

Uma pessoa pode ter escolhido uma profissão aos 18 anos e descobrir, aos 35, que deseja fazer outra coisa. Outra pode interromper sua carreira para cuidar da família e voltar anos depois em uma nova função. Alguém pode passar décadas como especialista e, em determinado momento, decidir que faz sentido liderar, enquanto outra pessoa pode experimentar a liderança e descobrir que sua maior realização está justamente na especialização. Também é possível empreender, voltar a trabalhar em uma organização e mudar novamente.

A escolha feita no passado não precisa aprisionar a pessoa no futuro.

E talvez essa seja uma das maiores riquezas de uma trajetória: poder levar consigo aquilo que foi aprendido, mesmo quando se muda de caminho.

Podemos recomeçar sem começar do zero.

E onde entra a liderança?

Em um artigo publicado em abril de 2026, Pedro Janot refletiu justamente sobre o futuro das carreiras e sobre o papel da liderança diante dessas transformações. Em determinado momento, escreveu:

“A liderança deixa de ser guardiã da escada e passa a ser curadora de caminhos.”

A reflexão de Janot está voltada ao papel da liderança nesse novo cenário. Mas a frase também nos permite avançar para outra pergunta:

Se já não existe uma única escada, por que continuamos usando a altura do degrau como principal medida de crescimento?

Liderar continua sendo uma forma importante de contribuir.

Liderar pessoas exige competências, responsabilidade, maturidade, capacidade de decisão e disposição para responder não apenas pelo próprio resultado, mas também pelo desenvolvimento e pelos resultados de outras pessoas.

Não se trata, portanto, de diminuir a liderança, mas de tirar da liderança o peso de ser o único destino considerado legítimo para quem deseja crescer.

Porque nem todo excelente especialista precisa se tornar gestor, nem todo bom executor precisa desejar comandar uma equipe, nem todo empreendedor precisa querer construir uma grande corporação.

E nem todo profissional precisa estar nos holofotes.

Isso não significa falta de ambição. Afinal, existe uma forma de ambição que não busca necessariamente poder ou posição: ela busca excelência.

Eu sempre digo: o importante é você levantar da cama todos os dias disposto a dar o seu melhor em tudo o que se propuser fazer ao longo do dia e da sua vida.

Desde uma tarefa simples até um desafio complexo, passando por aquilo que fazemos naturalmente bem e por aquilo que ainda precisamos aprender.

Nem sempre teremos habilidade ou prazer imediato em tudo o que fazemos. Mas dedicação, curiosidade, disciplina e disposição para aprender podem transformar até atividades inicialmente difíceis em algo mais possível, mais leve e, muitas vezes, significativo.

Porque a grandeza de uma entrega não está necessariamente na complexidade da tarefa, mas na forma como escolhemos realizá-la.

Afinal, o que é crescer?

Talvez precisemos parar de olhar para a carreira como uma escada e começar a enxergá-la como um caminho. Um caminho com curvas, pausas, recomeços, escolhas, mudanças de direção, com momentos em que avançamos e outros em que precisamos voltar, com oportunidades que não estavam previstas, com experiências que só descobrimos porque tivemos coragem de sair da rota original.

E, principalmente, um caminho no qual não existe uma única forma de chegar a algum lugar.

Você pode querer liderar uma equipe, liderar uma empresa, ser uma referência técnica, empreender, cuidar da família, fazer um trabalho que tenha mais significado ou até mesmo construir uma carreira linear. Todas essas escolhas podem fazer sentido.

O importante é que a escolha seja consciente e que você não esteja vivendo uma carreira apenas porque aprendeu que aquela era a única maneira de ser considerado bem-sucedido.

Talvez crescer não seja descobrir até onde conseguimos subir, mas descobrir até onde podemos nos desenvolver, contribuir e realizar aquilo que realmente importa para nós.

Porque, no grande quebra-cabeça da vida profissional, nem todas as peças precisam ocupar o mesmo lugar para que o conjunto faça sentido.

E talvez a pergunta que valha a pena levar para a próxima manhã não seja: “Até onde eu consegui subir?”

Mas: “Quem estou me tornando e que valor sou capaz de entregar com aquilo que aprendi ao longo do caminho?”

Espero que essas reflexões toquem seu coração e contribuam para a construção de novas crenças alinhadas ao que, de fato, faz sentido para você neste momento.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como crescer na carreira sem deixar que cargos, liderança ou antigas ideias de sucesso definam o único caminho possível para você? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

Confira também: O Que Realmente Faz Alguém Ser Reconhecido como Líder?

Referências (caso queira se aprofundar):

Hall, D. T. — The Protean Career: A Quarter-Century Journey. Journal of Vocational Behavior, 2004.

Ng, T. W. H.; Feldman, D. C. — Subjective Career Success: A Meta-Analytic Review. Journal of Vocational Behavior, 2014. A análise reuniu 216 amostras, totalizando 94.090 participantes.

Rudolph, C. W.; Lavigne, K. N.; Zacher, H. — Career Adaptability: A Meta-Analysis of Relationships with Measures of Adaptivity, Adapting Responses, and Adaptation Results. Journal of Vocational Behavior, 2017. 90 estudos analisados.

Rudolph, C. W.; Lavigne, K. N.; Katz, I. M.; Zacher, H. — Linking Dimensions of Career Adaptability to Adaptation Results: A Meta-Analysis. Journal of Vocational Behavior, 2017. 76 estudos analisados.

Akkermans, J.; da Motta Veiga, S. P.; Hirschi, A.; Marciniak, J. — Career Transitions Across the Lifespan: A Review and Research Agenda. Journal of Vocational Behavior, 2024. 93 estudos longitudinais analisados.

Seibert, S.; Akkermans, J.; Liu, C.-H. — Understanding Contemporary Career Success: A Critical Review. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2024.

Palavras-chave: crescer na carreira, crescimento profissional, trajetória profissional, adaptabilidade de carreira, liderança, crescer na carreira e ser valorizado, como crescer na carreira, como ser valorizado, construir uma trajetória profissional, quando a carreira deixa de ser uma escada, diferentes critérios de sucesso

Você é um Produto: 4 Habilidades que Nenhum Algoritmo Pode Ter!

Vivemos em um momento extraordinário da história corporativa e tecnológica. Hoje, as ferramentas de Inteligência Artificial Generativa, integradas ao cotidiano de empresas, em suas várias frentes de atividades, estão a nos confrontar com uma questão incômoda e vital. Afinal de contas, se a tecnologia consegue executar com velocidade e baixo custo boa parte das tarefas que antes nos diferenciavam dos concorrentes, por que um cliente, gestor ou contratante deve escolher você em vez de um algoritmo?

Para responder, vale resgatar uma premissa fundamental de posicionamento profissional: você é um produto. Não importa se você atua como colaborador em uma grande corporação, como consultor independente, empreendedor ou como líder de uma equipe. O fundamental é aceitar que você existe no mercado para atender à necessidade real de um cliente. Seja ele seu chefe, seu supervisor, seu coachee ou mentorado, ou mesmo aquele comprador final que paga por aquilo que você entrega.

Em uma recente e provocativa publicação inspiradora desta minha postagem, Daniel Burstein, Diretor Sênior de Conteúdo e Marketing do MECLABS Institute trouxe uma reflexão crucial sobre essa dinâmica (publicação de setembro/26 – leia aqui). O MECLABS é uma organização americana de pesquisas e experimentos, reconhecida mundialmente por investigar a psicologia cognitiva da conversão. Em outras palavras, eles investigam as razões profundas que levam as pessoas a dizerem “sim”.

Segundo Burstein, a chave para prosperar nesta era da chamada inteligência artificial não é competir e enfrentar a máquina, mas sim dobrar a aposta em nossas competências genuinamente humanas. A partir desse postulado, devemos amplificar a execução das tarefas necessárias ao cotidiano, e que terão o suporte da máquina. A seguir, conforme apresentado por Burstein, apresenta-se resumo comentado das 4 habilidades humanas insubstituíveis, identificadas nos experimentos do MECLABS Institute. São elas:

1. Análise de público com empatia e vivência real

A inteligência artificial (IA) tornou-se excepcionalmente hábil em compilar dados e construir perfis de clientes ideais (chamados Ideal Customer Profiles ou ICPs). Contudo, a tecnologia padece de uma limitação intransponível, pois ela não tem experiência de vida. Conhecer um público não significa apenas coletar informações demográficas ou comportamentais, mas também compreender motivações, emoções e processo decisório.

Burstein ilustra esse ponto citando a antológica cena do filme Gênio Indomável (Good Will Hunting), em que o personagem de Robin Williams lembra ao jovem prodígio, interpretado por Matt Damon, que todo o conhecimento dos livros não substitui a vivência real. O algoritmo pode citar Shakespeare sobre a guerra, mas nunca esteve no campo de batalha segurando a mão de um amigo.

Na prática de mercado, isso significa que a IA pode estruturar uma excelente persona de cliente, mas cabe ao ser humano o “teste de sensibilidade” (gut check). É a nossa capacidade de interagir com outros seres humanos, seja em eventos presenciais, reuniões virtuais, conversas telefônicas ou até na ausência de resposta a um contato, que ajusta de forma intuitiva o tom da comunicação. A lição maior é que não existe uma única forma universal de falar com todos os públicos.

Burstein exemplifica o caso da estrategista digital de Relações Públicas, Jewel Savoy. Ao notar que suas abordagens sobre golfe, para um público masculino de 25 a 40 anos, não traziam resultados, ela trocou o texto corporativo e promocional (gerado de forma automatizada) por uma mensagem direta, concisa e humanizada. O resultado foi a conquista de espaço significativo nos principais veículos do setor, bem como em redes sociais. A IA pode sugerir qual a abordagem inicial, mas cabe ao profissional ajustá-la com base na observação e na experiência.

2. Escrita forte e pensamento original

Existe uma máxima filosófica indispensável a todo líder, gestor, mentor ou comunicador: escrever é pensar. Quando o profissional terceiriza integralmente a sua escrita para um modelo de linguagem, ele está terceirizando o seu próprio processo de raciocínio. Ao escrever um artigo, a proposta comercial ou um e-mail estratégico, somos obrigados a sintetizar ideias, cruzar domínios inesperados e dar contorno afiado ao pensamento.

A IA funciona como um assistente brilhante, mas a matéria-prima precisa vir do cérebro humano. Courtney Turin, executiva da Xponent21, revela que costuma gravar notas de voz com desabafos de ideias e rascunhos mentais, para então depois organizar o raciocínio com auxílio da tecnologia. Como ela mesma analisa: “Há uma pessoa específica com uma forma específica de pensar por trás da peça final. O ato de especular em busca de um ângulo em tempo real é a parte que a máquina não consegue realizar”.

O profissional pode, portanto, usar a IA como assistente de pesquisa, revisão e edição, mas não deve renunciar à autoria intelectual. A ferramenta pode acelerar a execução, mas a ideia central, o posicionamento e a interpretação precisam continuar sendo humanos. O ato de escrever exigirá que o profissional estruture o problema, selecione os argumentos, elimine ambiguidades e construa uma formulação mais precisa e adequada a cada caso.

3. Storytelling autêntico e relações de confiança com a mídia

Em um ambiente digital, onde cerca de metade dos artigos publicados na internet já são gerados por IA, a busca por sinais reais de autoridade e credibilidade tornou-se obsessiva. Algumas ferramentas de busca e modelos de resposta (a exemplo da AEO – Answer Engine Optimization e da GEO – Generative Engine Optimization) priorizam conteúdos ancorados em fontes humanas confiáveis e menções na imprensa de prestígio.

E o que desperta o interesse da imprensa e das pessoas? São as estruturas mentais e as histórias humanas com nuances reais. O caso a seguir é exemplo de que uma narrativa bem construída pode transformar a trajetória de uma organização e, além disso, criar conexão significativa com o público. Burstein aborda que a empresa de manufatura Tinker Tin hesitava em ver contada a história humilde de seus fundadores (dois irmãos, Jaime Holm e Matt Hannula, que começaram o negócio reformando trailers de camping).

A equipe de comunicação decidiu arriscar e estruturou a comunicação destacando essa jornada, desde o começo até a conquista dos contratos de milhões de dólares. A narrativa humana e inspiradora virou matéria de capa em grandes veículos como a Entrepreneur Magazine. Ela apareceu no Instagram da revista e foi destaque na newsletter, gerando dezenas de milhares de acessos qualificados. A máquina consegue replicar dados de produto, mas só o ser humano consegue extrair a essência emocional de uma trajetória.

4. Disciplina de experimentação e controle de qualidade

Como a IA produz respostas de maneira convincente e fluida, é fácil cair na armadilha de aceitar suas sugestões como verdades absolutas. Trata-se do mesmo risco de ouvir um consultor persuasivo sem conferir os dados do mundo real. A quarta habilidade essencial é a disciplina de experimentação.

Essa postura envolve formular uma hipótese, definir critérios de avaliação, realizar o experimento adequado e interpretar os dados. A decisão final deve considerar o comportamento efetivo do público, e não apenas a segurança ou a persuasão aparente de uma sugestão gerada automaticamente.

Burstein comenta o caso de Achiya Cohen, especialista em automação, ao apontar que em automatização de processos críticos (como agendamentos e faturamentos com IA), o rigor humano deve ser absoluto. Em seus testes de validação, Cohen identificou falhas “dissimuladas” que o algoritmo comete e que, por certo, só o olhar atento do desenvolvedor humano detecta. São resumidos três tipos de falhas:

• Falhas Silenciosas (Silent Failures), quando o algoritmo gasta em raciocínio interno todo o seu limite de processamento e, simplesmente, não entrega a resposta ao cliente;
• Lacunas de Recuperação (Retrieval Gaps), que são respostas aparentemente bem escritas, mas que estão elaboradas sem haver acessado dados corretos do contexto, e;
• Recusas Excessivas (Over-refusals), é o que acontece quando o sistema não responde perguntas legítimas dado o excesso de travas de segurança mal calibradas.

Em tarefas relacionadas a faturamento, agendamentos e registros de clientes, por exemplo, não há espaço para “quase certo”. Isso porque o resultado precisava estar correto ou ser considerado como um erro. Sem disciplina rígida quanto aos testes e à supervisão humana, a automação pode gerar estragos silenciosos na reputação da qualquer marca, seja ela pessoal ou institucional.

Conclusão: O papel dos gestores e desenvolvedores humanos

À medida que nos aprofundamos nesta era tecnológica, fica evidente que o valor do profissional de qualquer especialidade não reside na capacidade de apertar botões ou gerar textos genéricos em massa. O verdadeiro diferencial está na profundidade da experiência pessoal vivida, no seu senso crítico, na empatia ao ouvir outras pessoas e, especialmente, na disciplina de analisar criticamente o trabalho da máquina.

Para quem atua no desenvolvimento de pessoas, na gestão de negócios, em coaching ou mentoria, vale deixar algumas perguntas para reflexão:

1. Em seus processos diários, você tem usado a IA para expandir seu pensamento original ou como muleta para não precisar pensar?
2. Sua equipe possui a disciplina de testar as saídas da tecnologia com clientes reais antes de adotá-las como verdade final?
3. Como você está cultivando a sua própria narrativa e o seu repertório humano único neste mercado automatizado?

Burstein deixa claro que a inteligência artificial não elimina o valor dos profissionais, mas ela modifica os critérios pelos quais esse valor é reconhecido. A tecnologia avança a passos largos, mas a decisão sobre para onde navegar e como tocar o coração do cliente continua sendo o nosso superpoder mais humano.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas mídias sociais ou em www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre as habilidades humanas que nem IA nem algoritmo podem substituir e que podem tornar seu valor profissional cada vez mais difícil de substituir por um algoritmo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Entre Telas e Páginas: O Que Fazer para a Melhor Leitura

Palavras-chave: habilidades humanas, inteligência artificial, algoritmo, pensamento original, disciplina de experimentação, habilidades humanas e IA, habilidades humanas insubstituíveis, habilidades humanas que o algoritmo não pode substituir, habilidades humanas que a IA não substitui, análise de público com empatia, vivência real, escrita forte, pensamento original, storytelling, relações de confiança com a mídia, disciplina de experimentação, controle de qualidade

Poder Sobre ou Poder Com? A Liderança que Controla ou Constrói

Como a Comunicação Não Violenta pode transformar autoridade em confiança, corresponsabilidade e segurança psicológica.

Durante muito tempo, aprendemos a associar liderança a autoridade, comando e controle.

Aprendemos que quem ocupa uma posição de poder é quem decide e quem está abaixo executa. Quando a pessoa faz o que se espera dela, recebe reconhecimento, benefícios ou recompensas, mas, quando não faz, pode receber uma advertência, perder oportunidades, sofrer algum tipo de punição ou retaliação e ser alvo de julgamentos.

Essa maneira de exercer o poder se consolidou a partir da Revolução Industrial e, por mais que a sociedade tenha mudado, muitas organizações ainda a reproduzem.

Com a Comunicação Não Violenta, podemos olhar para uma distinção fundamental entre o “poder sobre” e o “poder com”. E essa diferença pode transformar profundamente a maneira como lideramos pessoas.

O poder sobre acontece quando a autoridade se transforma em controle, e essa lógica vem de muito tempo. Ela parte da ideia de que alguém precisa fazer com que o outro aja de determinada maneira, ou seja, a pessoa precisa fazer aquilo que outra considera certo, sem levar em consideração como se sente ou como recebe aquela ordem. Ela precisa apenas obedecer, pois, caso contrário, poderá receber uma punição. Se fizer tudo “certinho”, receberá uma recompensa.

Uma das falas que muitos de nós nos acostumamos a ouvir é: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Se você já ouviu isso, significa que você tem como gestor alguém que aprendeu desse jeito.

Podemos observar algumas maneiras como esse poder aparece dentro das organizações. Ele pode estar presente quando alguém recebe oportunidades porque o líder o considera “leal”; quando o medo de perder espaço impede as pessoas de discordarem; quando a liderança utiliza promoções e reconhecimento como instrumentos de controle; ou quando a liderança transforma o erro em motivo de exposição, culpa ou punição. Ou seja, aqui não existe segurança psicológica de times.

O problema não está na existência de autoridade, critérios, limites ou consequências. Toda organização precisa deles. Que tal refletir sobre algumas questões?

• Qual é a intenção por trás da forma como a autoridade é exercida? 
• O que se deseja desenvolver: responsabilidade ou apenas obediência?
• Queremos que as pessoas compreendam o impacto de suas escolhas ou simplesmente tenham medo das consequências?

Daí a necessidade de esclarecer a diferença entre responsabilizar e punir.

Na responsabilização, procura-se compreender o que aconteceu, reconhecer impactos, estabelecer limites e construir novos acordos. Já a punição frequentemente busca fazer alguém “pagar” pelo que fez, ou seja, o foco está no culpado, e não na solução. A punição pode produzir obediência no curto prazo, mas dificilmente produzirá comprometimento genuíno a longo prazo. De qualquer forma, perceber que a recompensa também pode ser uma forma de controle talvez seja uma das reflexões mais desconfortáveis.

De modo geral, percebemos a punição como um mecanismo de controle, mas nem sempre percebemos que a recompensa também pode cumprir essa função. Isso acontece quando a liderança passa a utilizar reconhecimento, oportunidades, bônus ou privilégios para condicionar comportamentos. Nesse caso, é possível continuar operando dentro da mesma lógica. Um exemplo: “Faça aquilo que eu quero e você receberá aquilo que deseja”, ou seja, muda a forma, mas a dinâmica de poder é a mesma.

Por isso, reconhecer alguém pela contribuição é diferente de utilizar o reconhecimento para produzir submissão ou dependência.

Nesse caso, uma liderança madura precisa se perguntar: “Estou reconhecendo uma contribuição ou comprando um comportamento?”

Precisa ficar claro que o poder com não significa ausência de liderança. Também não significa que todas as decisões precisem ser tomadas por consenso ou que todos possuam exatamente a mesma responsabilidade dentro da organização. Significa exercer autoridade sem retirar do outro sua voz, sua dignidade e sua capacidade de contribuir. Daí deixamos de entender o poder como algo que uma pessoa exerce sobre outra e passamos a compreendê-lo como uma capacidade que construímos com outras pessoas.

Se ampliarmos essa perspectiva para o poder compartilhado, a liderança continua tomando decisões, estabelecendo limites, definindo prioridades e assumindo responsabilidades, mas procura fazer isso por meio de relações baseadas em diálogo, clareza, confiança e corresponsabilidade. Nesse contexto, a CNV torna-se fundamental.

Podemos ressaltar alguns elementos importantes, como:

• Colaboração: As pessoas deixam de ser apenas executoras e passam a participar da construção das soluções.
• Diversidade: Diferentes perspectivas deixam de ser percebidas como ameaça à autoridade e passam a enriquecer a tomada de decisão. Cada pessoa tem a liberdade de expressar seu próprio pensamento, sem medo.
• Empoderamento: As pessoas desenvolvem maior autonomia e assumem responsabilidade por suas escolhas e contribuições. Vale lembrar que a escolha é de única e exclusiva responsabilidade de cada um.
• Transparência: Mesmo quando não se pode compartilhar uma decisão, podemos comunicar seus critérios e razões com clareza.
• Resiliência: Quando conhecimento e poder não estão concentrados em uma única pessoa, equipes e organizações desenvolvem maior capacidade de adaptação e flexibilidade.

Ou seja, o poder com não significa abrir mão dos limites. Muito pelo contrário: os limites são importantes para o bom andamento das organizações.

À luz da CNV, é importante ressaltar que exercer o poder de maneira compartilhada não significa dizer sim para tudo, evitar conversas difíceis, deixar de estabelecer metas, cobrar resultados ou lidar com comportamentos inadequados. Isso não deve ser confundido com permissividade. Uma liderança pode dizer não e continuar praticando o poder com. É preciso deixar claras as consequências, pois cada um é responsável pelo que diz e faz. Também é importante compreender que nem toda decisão será bem-vinda ou popular e que é necessário estabelecer limites para comportamentos que não são aceitáveis.

Utilizar a CNV no poder com significa estabelecer limites preservando a dignidade do outro, discordar sem humilhar, responsabilizar sem culpabilizar, influenciar sem impor e não transformar autoridade em autoritarismo. É ter segurança psicológica.

Por outro lado, quando predomina o poder sobre, as pessoas aprendem rapidamente quais comportamentos garantem proteção e entram em mecanismos de defesa. Evitam discordar, escondem erros, deixam de perguntar e de dar opinião. Para não se saírem mal, podem concordar publicamente com decisões das quais discordam internamente. Assim, o silêncio pode ser confundido com harmonia. Vale ressaltar que uma equipe silenciosa não significa uma equipe saudável; às vezes, é apenas uma equipe que aprendeu que falar tem um preço.

No poder com, buscamos criar condições para que as pessoas possam trazer perspectivas diferentes, reconhecer dúvidas, admitir erros e participar das conversas sem medo de humilhação ou retaliação. Isso não significa eliminar os conflitos. Na verdade, o poder com permite que os conflitos apareçam e sejam trabalhados antes de se transformarem em rupturas.

E como passar da obediência à corresponsabilidade?

Talvez essa seja uma das maiores transformações propostas pelo poder compartilhado.

E como podemos construir condições para que as pessoas compreendam o propósito, assumam responsabilidade e contribuam para aquilo que precisa ser realizado?

O poder compartilhado é um conceito que enfatiza a colaboração e a distribuição equitativa de poder entre os times, em vez de centralizá-lo em uma única pessoa ou liderança. Dessa forma, promove um ambiente mais inclusivo e participativo, em que as vozes de todos são ouvidas e valorizadas.

Alguns aspectos importantes do poder compartilhado:

• Colaboração: Encoraja o trabalho em equipe e a cocriação, em que as ideias e contribuições de todos são consideradas.
• Diversidade: Reconhece que diferentes perspectivas enriquecem a tomada de decisão e levam a soluções mais criativas e eficazes.
• Empoderamento: Ajuda as pessoas a se sentirem mais engajadas e responsáveis, promovendo um senso de pertencimento e motivação.
• Transparência: A comunicação aberta é fundamental, permitindo que todos entendam o processo decisório e se sintam parte dele.
• Resiliência: Times que praticam o poder compartilhado tendem a ser mais adaptáveis às mudanças, já que possuem uma base diversificada de ideias e habilidades.

E você, como pratica e observa o poder dentro da sua organização?

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o poder pode transformar controle em confiança e construir uma liderança mais corresponsável e psicologicamente segura? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

Confira também: O Preço do Silêncio: O Que nos Leva a Confundir Medo da Autoridade com Respeito à Autoridade?

Palavras-chave: poder com, poder sobre, poder compartilhado, Comunicação Não Violenta, CNV, segurança psicológica, poder sobre ou poder com, liderança que controla ou constrói, transformar autoridade em confiança, da obediência à corresponsabilidade, segurança psicológica de times

Apego Seguro na Primeira Infância: O Que Seu Filho Aprende na Relação Com Você

Antes de falar, andar ou brincar, a criança aprende algo essencial: o mundo é seguro? Posso contar com alguém quando preciso?

Essa aprendizagem começa nas relações de cuidado.

O apego é o vínculo emocional que a criança constrói com seus cuidadores. Ele funciona como uma base segura: a criança explora o ambiente, volta para o adulto quando sente medo, cansaço ou desconforto e, aos poucos, desenvolve mais autonomia.

Apego seguro não significa evitar choro, frustração ou limites, mas sim ajudar a criança a atravessar essas experiências sem se sentir sozinha.

O que constrói um apego seguro?

Um dos principais elementos é a sensibilidade parental: perceber os sinais da criança, tentar entender o que ela está comunicando e responder de forma adequada.

Um bebê que chora pode estar com fome, cansado, desconfortável ou apenas buscando proximidade. Uma criança que faz uma birra pode estar frustrada, exausta ou sem palavras para expressar o que sente.

Responder com sensibilidade não significa atender a todos os desejos, mas olhar além do comportamento e tentar compreender a necessidade por trás dele.

Uma criança pode ouvir “não” e continuar segura. Pode se frustrar e continuar amada. Pode receber limites e, ainda assim, ser acolhida.

Segurança não é ausência de limites, mas viver os limites dentro de uma relação que preserva o vínculo.

O apego seguro não depende de uma parentalidade perfeita. Ele se constrói quando, na maior parte do tempo, a criança encontra um adulto disponível e responsivo e quando há espaço para reparar os momentos de desconexão.

Nenhum cuidador consegue responder bem o tempo todo. Cansaço, irritação e desencontros fazem parte da vida familiar.

Se você perdeu a paciência, se afastou ou reagiu de um jeito que gostaria de mudar, ainda é possível retomar o contato. Por exemplo:

• reconheça o que aconteceu;
• converse a respeito, quando for adequado;
• peça desculpas;
• mostre que a relação continua disponível.

Uma relação segura não é feita apenas de conexão; ela também inclui reparação.

O brincar fortalece a relação

Brincar não é apenas diversão. É uma das principais formas de a criança aprender e se relacionar. Durante a brincadeira, ela desenvolve linguagem, atenção compartilhada, imaginação, habilidades sociais, bem como a capacidade de resolver problemas.

Você não precisa preparar atividades elaboradas. Pode simplesmente acompanhar o interesse da criança, responder aos seus gestos, nomear o que acontece e participar sem controlar tudo.

Uma caixa pode virar uma casa, uma toalha pode virar uma cabana e uma música pode virar dança.

Mas o mais importante não é o brinquedo. É a qualidade da troca: presença, reciprocidade e atenção.

Seu filho não precisa ser entretido o tempo inteiro

O desenvolvimento não exige estímulo constante. A criança também precisa de tempo para observar, explorar, tentar e descobrir por conta própria.

Os momentos de vínculo também aparecem nas rotinas, por exemplo:

• no banho;
• durante a refeição;
• na troca de roupa;
• no caminho até a escola;
• antes de dormir.

A infância acontece enquanto a vida acontece.

A autorregulação começa com a corregulação

Crianças pequenas ainda não conseguem lidar sozinhas com emoções intensas. Primeiramente, precisam da ajuda de um adulto para organizar o que sentem. Esse processo é chamado de corregulação.

Uma presença firme e acolhedora, sem dúvida, ajuda a criança a:

• reconhecer a emoção;
• compreender o limite;
• encontrar palavras;
• atravessar a frustração;
• recuperar o equilíbrio.

Em vez de dizer apenas “se acalme”, você pode dizer, por exemplo: “Eu sei que você queria continuar brincando. Está difícil parar. Mas agora precisamos guardar os brinquedos. Eu vou ajudar.”

Essa resposta não elimina a frustração. Ela oferece linguagem, limite e companhia para atravessá-la.

Com o tempo, essas experiências ajudam a criança a desenvolver a própria capacidade de se acalmar e, assim, lidar com o que sente.

Segurança favorece autonomia

Uma criança segura não é necessariamente dependente. Quando sabe que pode voltar para uma base confiável, ela tende a explorar com mais liberdade.

Pode se afastar porque sabe que pode retornar, tentar porque sabe que poderá pedir ajuda e errar sem sentir que perderá o amor ou o pertencimento.

A segurança não impede a autonomia; cria as condições para que ela se desenvolva.

Como oferecer essa segurança no cotidiano?

O apego seguro é construído em experiências simples e repetidas:

• olhar quando seu filho chama;
• responder aos seus sinais;
• conversar durante as rotinas;
• acompanhar seu interesse nas brincadeiras;
• acolher sentimentos sem abandonar os limites;
• permitir que tente antes de fazer por ele;
• oferecer conforto quando precisar;
• reconhecer seus próprios erros;
• reparar a relação depois de um conflito.

Não existe uma interação isolada que determine o futuro de uma criança, mas o que importa é o padrão das experiências ao longo do tempo.

O que seu filho aprende na relação com você?

• Quando procura você e encontra presença, aprende: “Posso pedir ajuda.”
• Quando se frustra e encontra acolhimento, aprende: “Emoções intensas podem ser atravessadas.”
• Quando tenta algo novo e recebe incentivo, aprende: “Posso explorar.”
• Quando recebe um limite sem perder o vínculo, aprende: “Segurança e firmeza podem existir juntas.”
• Quando você repara depois de um desencontro, aprende: “Relações podem ser reconstruídas.”

Apego seguro é oferecer uma base confiável para que a criança explore o mundo, desenvolva recursos emocionais e construa autonomia.

Não se trata de criar uma criança sem medo, frustração ou dificuldades, mas sim de ajudá-la a enfrentar essas experiências sabendo que não está sozinha.

Para refletir

Escolha hoje um momento comum: o banho, a refeição, a brincadeira ou a hora de dormir e então pergunte-se: “O que meu filho está vivendo agora e como posso estar presente de forma sensível?”

Você não precisa criar mais momentos de conexão. Talvez precise apenas reconhecer o potencial dos momentos que já existem.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o apego seguro pode ajudar seu filho a desenvolver autonomia, confiança e recursos emocionais desde a primeira infância? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Danielle Vieira Gomes
http://daniellegomescoach.com.br/

Confira também: O Custo de Viver para Agradar: Como as Expectativas dos Outros Podem nos Afastar de Quem Somos

Bases científicas

Bowlby, J. Attachment and Loss.

Ainsworth, M. D. S. et al. Patterns of Attachment.

Cassidy, J.; Shaver, P. R. (orgs.). Handbook of Attachment.

Center on the Developing Child, Harvard University. Estudos sobre relações responsivas, estresse tóxico e desenvolvimento da autorregulação.

National Scientific Council on the Developing Child. Young Children Develop in an Environment of Relationships.

World Health Organization; UNICEF; World Bank. Nurturing Care Framework for Early Childhood Development.

Palavras-chave: apego seguro, sensibilidade parental, corregulação, autonomia, vínculo, primeira infância, infância, apego seguro na primeira infância, o que seu filho aprende na relação com você, autorregulação começa com a corregulação, segurança favorece autonomia, acolher sentimentos sem abandonar os limites

O Novo Plano de Carreira: Por que Competências, Experiências e Evidências Importam Mais do que Cargos

Como pensar sua trajetória por competências, experiências e evidências e não apenas por cargos.

Durante muito tempo, falar em plano de carreira era imaginar uma escada: um cargo depois do outro, uma promoção depois da outra, uma linha mais ou menos previsível de crescimento.

Hoje, muitas trajetórias se parecem menos com uma escada e mais com um mapa com rotas, aprendizados, desvios e novas combinações de competências ao longo do caminho.

E isso não precisa ser visto com medo, mas sim como uma oportunidade.

Porque, quando a carreira deixa de depender apenas de um próximo cargo, ela passa então a depender também de algo mais estratégico: o repertório que você constrói, as experiências que escolhe viver e as evidências que consegue mostrar.

A pergunta “qual cargo eu quero?” continua importante, mas talvez ela já não seja suficiente.

Uma pergunta mais completa seria: quais competências, experiências e evidências me aproximam da carreira que quero construir?

Essa mudança de olhar é especialmente importante em um mercado atravessado por tecnologia, inteligência artificial e novas formas de organizar o trabalho. A IA não muda apenas ferramentas; muda processos, expectativas e até a forma como os profissionais demonstram seu valor.

A McKinsey tem reforçado essa transição ao discutir que, no contexto da IA, as habilidades passam a ser um eixo cada vez mais relevante para redesenhar o trabalho, não apenas os cargos.

Na prática, isso significa que o seu desenvolvimento profissional não precisa ficar preso a uma única trilha. Ele pode ser pensado em camadas.

• A primeira camada é a das competências: o que você precisa desenvolver para se manter relevante e crescer com mais direção? Pode ser alfabetização em IA, pensamento analítico, comunicação, visão estratégica, liderança, gestão de projetos ou capacidade de aprender continuamente.
• A segunda camada é a das experiências: onde você pode praticar essas competências na vida real? Um projeto no trabalho, uma iniciativa voluntária, uma melhoria de processo ou até um pequeno experimento com IA podem se transformar em experiência concreta.
• A terceira camada é a das evidências: como você mostra o que desenvolveu? É aqui que entram currículo, LinkedIn, portfólio, relatos de projetos e resultados alcançados. Esse ponto é essencial: não basta aprender. É preciso traduzir o aprendizado em sinais visíveis de evolução.

Para quem está em recolocação profissional, essa lógica ajuda muito.

Em vez de se candidatar de forma ampla e pouco direcionada, você pode observar as vagas-alvo, identificar competências recorrentes, mapear lacunas e construir evidências que fortaleçam sua narrativa.

Para quem está em transição de carreira, o mesmo raciocínio vale. A mudança pode começar pela pergunta “quais capacidades eu já tenho, quais preciso desenvolver e o que quero construir?”

Um exercício simples para começar é o mapa Competências — Experiências — Evidências.

Escolha uma direção profissional e então responda:

1. Quais três competências aparecem com mais frequência nesse caminho?
2. Onde posso praticar cada uma delas nos próximos 30 a 60 dias?
3. Que evidência concreta posso construir para mostrar esse desenvolvimento?

Por exemplo: se você quer migrar para uma área mais conectada a dados e IA, talvez precise desenvolver análise de dados e alfabetização em IA.

Para que possa praticar, você pode fazer um projeto simples ou usar uma ferramenta de IA para estruturar aprendizados. Como evidência, pode criar um pequeno case, atualizar o LinkedIn ou incluir um projeto aplicado no currículo. Isso tira a carreira do campo da intenção e leva para o campo da construção.

Em um mercado que muda rápido, talvez essa seja uma das formas mais inteligentes de se preparar: não depender apenas do próximo título, mas fortalecer aquilo que sustenta sua evolução em diferentes cenários.

Planejar carreira hoje significa construir direção, desenvolver capacidades, viver experiências que façam sentido e, sem dúvida, transformar tudo isso em evidências claras do seu valor profissional.

Se você quer apoio para transformar dúvidas em direção, mapear competências, fortalecer sua narrativa profissional ou estruturar uma transição de carreira com mais estratégia, buscar suporte profissional pode tornar esse caminho mais leve, claro e consistente. 

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como transformar suas competências e experiências em evidências concretas para construir uma carreira mais relevante e preparada para as mudanças do mercado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Natália Monetti
natalia.monetti@despertarcarreiras.com
https://www.despertarcarreiras.com

Confira também: As Habilidades Que Mais Valorizam em 2026

Referências:

World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025, com destaque para IA, big data, pensamento analítico, resiliência, liderança e colaboração entre habilidades relevantes para o futuro do trabalho.

McKinsey, artigo sobre redesenho do trabalho para pessoas e IA, com a ideia de que habilidades passam a ser um eixo importante para redesenhar fluxos e gerar valor no contexto da inteligência artificial.

Gartner, tendências e prioridades de RH para 2026, incluindo transformação impulsionada por IA, redesenho da força de trabalho na era humano-máquina e liderança em meio à incerteza.

Harvard Business Review, análise sobre como a IA generativa pode mudar o valor da experiência, das competências e das credenciais usadas para avaliar profissionais.

Palavras-chave: plano de carreira, competências, experiências, evidências, desenvolvimento profissional, competências profissionais, trajetória profissional, recolocação profissional, transição de carreira, IA, valor profissional, carreira com direção, competências importam mais do que cargos, por que competências importam mais do que cargos, por que experiências importam mais do que cargos

As Conversas que Adiamos Acontecem Dentro de Nós

Enquanto não falamos com o outro, continuamos falando conosco. E, nessa conversa solitária, o outro não tem direito de resposta. Muitas vezes dizemos que evitamos determinada conversa para preservar a relação, mas enquanto a preservamos do desconforto imediato, podemos entregá-la silenciosamente às interpretações, às conversas paralelas e aos ressentimentos.

O que acontece quando temos algum desentendimento ou ficamos magoados com os outros e não conversamos? À primeira vista, a resposta pareceria simples: nada. Se duas pessoas não falam sobre um desentendimento, o assunto permanece suspenso até que encontrem tempo, disposição ou coragem para retomá-lo. A vida segue, outros acontecimentos ocupam espaço e aquela conversa fica guardada em algum lugar, à espera de uma oportunidade melhor.

Mas não é exatamente assim.

Uma conversa adiada não permanece em silêncio. Enquanto não falamos com o outro, continuamos falando conosco: reconstruímos cenas, relembramos frases, interpretamos gestos, atribuímos intenções e imaginamos aquilo que a outra pessoa teria dito se a conversa tivesse ocorrido. Ligamos o episódio recente a acontecimentos antigos, procuramos semelhanças, reunimos indícios e, quase sem perceber, começamos a organizar uma narrativa.

Nessa conversa solitária, porém, há uma ausência decisiva: o outro.

Ele não está presente para explicar o que quis dizer, corrigir o que entendemos, apresentar a parte da história que desconhecemos ou simplesmente dizer que não percebeu o efeito provocado por determinada atitude. Também não pode lembrar aquilo de que nos esquecemos, oferecer outro contexto ou fazer uma pergunta capaz de deslocar nossa interpretação.

A conversa continua acontecendo, mas apenas dentro de uma das pessoas. E, ali, o outro não tem direito de resposta.

Paul Watzlawick, um dos principais estudiosos da comunicação humana, formulou um princípio que se tornou conhecido: é impossível não comunicar. Mesmo quando não dizemos nada, comunicamos alguma coisa. O silêncio, o afastamento, a demora em responder, a expressão do rosto e até a tentativa de evitar um conflito são interpretados por quem está do outro lado.

O problema é que silêncio não vem acompanhado de legenda.

Uma pessoa pode afastar-se porque está magoada, cansada, confusa ou com medo de piorar a situação. A outra pode interpretar esse afastamento como indiferença, desprezo, punição ou rejeição. Quanto mais tempo passa, mais facilmente a interpretação ocupa o lugar da pergunta. Em algum momento, já não pensamos “será que foi isso que aconteceu?”, mas “agora compreendo o que essa pessoa sempre fez comigo”.

Talvez seja assim que muitos episódios isolados se transformem em histórias completas.

Não guardamos nossas experiências como quem arquiva documentos em gavetas perfeitamente identificadas. A memória não é uma gravação fiel à qual podemos retornar sempre que desejarmos consultar os fatos. Ou uma foto que paralisa aquele momento.

Nós nos lembramos a partir de quem somos hoje, do que sentimos, das experiências que vieram depois e do sentido que atribuímos ao que vivemos. Cada nova lembrança pode reorganizar as anteriores, aproximando acontecimentos distantes e produzindo entre eles uma coerência que talvez não existisse quando ocorreram.

Isso não significa que a dor seja inventada.

Uma pessoa pode ter sofrido profundamente diante de uma situação que os demais viveram de maneira inteiramente diferente. Seu sentimento é verdadeiro, ainda que a interpretação construída para explicá-lo não corresponda a toda a realidade. Essa distinção é difícil, mas necessária: acolher a dor de alguém não nos obriga a concordar com todas as conclusões que essa pessoa tirou daquilo que viveu.

Talvez uma das maiores dificuldades das conversas delicadas esteja justamente aí. Quando alguém nos conta que se sentiu rejeitado, ignorado ou desrespeitado, nossa reação imediata costuma ser defender nossas intenções: “não foi isso que eu quis dizer”, “você entendeu errado”, “não aconteceu dessa maneira”. Do outro lado, qualquer tentativa de apresentar outra versão pode ser recebida como desqualificação do sofrimento: “você está dizendo que eu inventei”, “ninguém reconhece o que fizeram comigo”, “mais uma vez, não querem me ouvir”.

Assim, duas afirmações que poderiam coexistir passam a competir entre si. Uma pessoa diz: “isso me feriu”. A outra responde: “eu não quis ferir você”. As duas coisas podem ser verdadeiras. A intenção de quem agiu não apaga o efeito produzido, assim como o efeito sentido não permite conhecer, com absoluta certeza, a intenção de quem agiu.

Quando transformamos uma conversa em julgamento, entretanto, parece necessário decidir quem possui a versão correta. Procuramos culpados, provas, testemunhas e contradições. Cada pessoa tenta demonstrar que sua memória é mais legítima, seu sofrimento é maior ou sua interpretação é mais fiel aos acontecimentos.

Mas relações humanas não são tribunais, embora frequentemente organizemos nossas conversas como se fossem.

Em uma família, numa amizade, num casamento ou no ambiente de trabalho, raramente existe apenas uma história. Existem pessoas que ocuparam lugares diferentes, perceberam fragmentos distintos e foram afetadas de maneiras que as outras talvez não tenham notado. Escutar essas versões não significa aceitar que todas sejam igualmente precisas. Significa reconhecer que nenhuma relação pode ser inteiramente compreendida a partir de um único ponto de vista.

No trabalho, isso acontece com uma frequência impressionante. Um gestor acredita que concedeu autonomia; o profissional interpreta sua ausência como abandono. Alguém oferece uma sugestão e o colega a recebe como crítica. Uma pessoa deixa de ser convidada para determinado encontro e conclui que está sendo excluída, quando talvez tenha ocorrido apenas um erro de organização. Uma mensagem curta, enviada entre duas reuniões, é lida como sinal de irritação.

Aliás, aqui cabe uma observação que minha filha sempre me ensinou: se precisar dizer algo importante, não escreva. A palavra escrita não tem entonação – você pode estar dizendo de modo delicado e gentil e a pessoa que lê o faz com o tom de seu sentimento do momento: raiva, frustração, medo, insegurança. Nada disso é irrelevante.

As interpretações produzem efeitos, mesmo quando não correspondem à intenção original.

Mudamos nosso comportamento a partir delas, tornamo-nos mais defensivos, evitamos determinadas pessoas e passamos a observar cada gesto em busca de confirmação. Aquilo que começou como dúvida transforma-se em lente. E, depois que adotamos uma lente, quase tudo parece comprovar o que já acreditávamos.

Quanto mais desconfortável é uma conversa, maior costuma ser nossa tentação de adiá-la. Dizemos que ainda não estamos preparados, que não encontramos as palavras certas ou que aquele não é o melhor momento. Muitas vezes, o adiamento é necessário. Falar no auge da raiva pode produzir feridas adicionais, e há situações em que precisamos de algum tempo para compreender o que sentimos antes de tentar explicá-lo.

O problema começa quando esperamos uma prontidão absoluta que talvez nunca chegue.

Conversas difíceis não se tornam fáceis apenas porque foram adiadas. Ao contrário, podem chegar carregadas de novas interpretações, ensaiadas tantas vezes internamente que já parecem fatos incontestáveis. Quando finalmente acontecem, o episódio que lhes deu origem quase desaparece sob o peso de tudo o que foi acumulado depois.

Talvez por isso algumas conversas precisem de condições que, em outros momentos, pareceriam artificiais: tempo reservado, disposição para não interromper, algum acordo sobre a maneira de falar e até a possibilidade de anotar uma observação em vez de reagir imediatamente. Não porque relações devam funcionar como reuniões formais, mas porque, quando há muito conteúdo acumulado, a espontaneidade nem sempre é suficiente para proteger a escuta.

Ouvir, nesse contexto, não significa concordar em silêncio.

Significa permitir que a outra pessoa termine de construir seu pensamento antes de pensar em desmontá-lo. Significa tentar compreender não apenas o que ela está dizendo, mas como chegou àquela interpretação. Às vezes, por trás de uma acusação aparentemente desproporcional, existe uma dor antiga procurando uma linguagem possível. Outras vezes, há uma conclusão equivocada que precisamos confrontar com respeito. Com frequência, as duas coisas aparecem misturadas.

Falar também exige mais do que apresentar nossa defesa.

Exige reconhecer efeitos que não pretendíamos produzir, admitir aquilo que poderíamos ter feito de outra maneira e, ao mesmo tempo, preservar o direito de não aceitar versões que nos atribuam intenções, palavras ou atitudes que não reconhecemos como nossas. Dizer o que pensamos não assegura que seremos compreendidos, assim como escutar não garante concordância. A conversa apenas cria uma possibilidade que o silêncio elimina: a de corrigirmos, juntos, os sentidos que atribuímos um ao outro.

É um equilíbrio difícil. Não reduzir a experiência do outro à nossa explicação, mas também não desaparecer para que apenas a narrativa dele permaneça.

Nem toda conversa termina em consenso. Algumas diferenças não se resolvem; certas lembranças continuarão divergentes e talvez nunca saibamos exatamente o que aconteceu em uma cena distante. Ainda assim, algo importante pode ocorrer quando as versões deixam de existir isoladamente e passam a compartilhar o mesmo espaço.

A pessoa que sofreu pode descobrir que não havia, do outro lado, a intenção que imaginou. Quem provocou a dor pode perceber um efeito que nunca havia considerado. Ambas podem reconhecer que participaram da relação a partir de histórias, vulnerabilidades e limites que nem sempre eram visíveis.

Talvez conversar não seja encontrar uma versão única do passado, mas impedir que cada pessoa permaneça aprisionada à sua própria versão.

Depois de uma conversa verdadeira, nem tudo precisa estar resolvido para que alguma coisa se transforme. O acontecimento continua fazendo parte da história, mas deixamos de contá-lo apenas por uma voz. A relação volta a circular. O humor pode reaparecer, a presença do outro deixa de parecer ameaçadora e a vida, que havia ficado retida em explicações antigas, encontra novamente algum movimento.

Por isso, quando uma mágoa – ou uma dúvida – permanece conosco por muito tempo, talvez valha a pena perguntar não apenas o que aconteceu, mas quanto da história foi vivido com o outro e quanto foi construído depois, em sua ausência. Colocar-se em uma relação é uma forma de responsabilidade. Não significa dizer tudo, a qualquer momento ou de qualquer maneira, mas permitir que o outro nos conheça sem precisar nos imaginar.

Porque as conversas que adiamos não ficam suspensas. Elas continuam dentro de nós – justamente no único lugar em que sempre teremos razão.

Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como conduzir conversas difíceis antes que o silêncio transforme interpretações em certezas e afete suas relações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

Confira também: Pessoas Não Cabem em Categorias: Por que Rótulos Limitam a Liderança e a Gestão de Pessoas

Palavras-chave: conversas difíceis, conversas que adiamos, silêncio, interpretação, relações humanas, comunicação humana, conversa adiada, ressentimentos, interpretações produzem efeitos, conversas difíceis afetam relações, o que o silêncio faz com as relações, como o silêncio afetam as relações, por que conversas que adiamos afetam relações, o que afeta relações

Toda Carreira Precisa de uma Ítaca: Mas é a Odisseia que Determina Quem Chegará Até Ela

Mais de três mil anos depois de Homero contar a história de um homem tentando voltar para casa, Odisseu voltou a ocupar o imaginário de milhões de pessoas. Christopher Nolan levou A Odisseia ao cinema e trouxe novamente à cena uma das histórias mais antigas da humanidade: depois de lutar durante dez anos na Guerra de Troia, Odisseu inicia a viagem de volta para Ítaca, onde deixou sua mulher, Penélope, seu filho, Telêmaco, e seu reino.

Deveria ser apenas uma viagem de volta para casa, mas leva outros dez anos. No caminho surgem tempestades, monstros, deuses, tentações, perdas, escolhas erradas e consequências que Odisseu jamais poderia ter previsto quando deixou Troia. Talvez seja justamente por isso que essa história continue fazendo sentido tantos séculos depois.

Retire os ciclopes, as sereias e os deuses gregos e sobra algo muito próximo daquilo que acontece conosco ao longo da vida: sabemos mais ou menos onde queremos chegar, fazemos planos, escolhemos caminhos e então descobrimos que a realidade não recebeu uma cópia do nosso planejamento. No mundo corporativo não é muito diferente.

Qual é a sua Ítaca?

Quando começamos uma carreira, costumamos ter alguma ideia de destino. Queremos uma determinada posição, reconhecimento, independência financeira, liderar uma empresa, construir alguma coisa relevante. Os objetivos mudam ao longo dos anos, mas precisamos de algum lugar para onde caminhar. Ítaca representa isso.

O problema começa quando confundimos destino com trajetória. Passei boa parte da minha carreira em Finanças e, em determinado momento, provavelmente imaginava que continuar crescendo significaria ocupar posições financeiras cada vez maiores. A vida acabou me levando para a cadeira de CEO e abriu uma estrada que eu não havia desenhado daquela forma quando comecei. Olhando para trás, percebo que alguns dos acontecimentos mais importantes da minha trajetória não estavam no plano, e talvez isso aconteça com quase todo mundo.

Planejamento de carreira é importante. Direção é importante. Ambição também é. Mas existe uma diferença enorme entre ter uma direção e imaginar que conseguiremos controlar o caminho. Odisseu queria chegar a Ítaca. Quase nada do que aconteceu entre Troia e Ítaca estava em seus planos.

As sereias continuam cantando

Em um dos episódios mais conhecidos da Odisseia, Odisseu precisa passar pela ilha das sereias. Seu canto era irresistível: quem o ouvia perdia a capacidade de seguir viagem e caminhava para a própria destruição. Odisseu queria ouvi-las, mas sabia que não poderia confiar em si mesmo naquele momento. Mandou seus homens taparem os ouvidos com cera e pediu que o amarrassem ao mastro do navio. Por mais que implorasse para ser libertado, eles deveriam continuar navegando.

Sempre gostei dessa passagem porque ela fala menos sobre força de vontade do que sobre consciência dos próprios limites. O mundo corporativo também tem suas sereias. Status é uma delas, poder é outra. Há ainda o salário, o título no cartão, o escritório maior, a próxima promoção, o convite para participar de determinado círculo. Nada disso é necessariamente ruim. Eu quis crescer, aceitei desafios maiores e gostei das conquistas que vieram com eles.

O problema aparece quando deixamos de perguntar para onde estamos indo e começamos simplesmente a perseguir aquilo que está brilhando na nossa frente. Conheci executivos que conquistaram exatamente o cargo que desejavam e, algum tempo depois, descobriram que não queriam a vida que vinha junto com ele. Tinham chegado a algum lugar, mas já não tinham certeza de que aquela era sua Ítaca.

Inteligência também pode ser uma armadilha

Odisseu não é o herói mais forte da mitologia grega. Sua grande arma é a inteligência. É ele quem cria o estratagema do cavalo de Troia e encontra maneiras de escapar de situações aparentemente impossíveis. Sua astúcia o salva inúmeras vezes, mas existe um momento extraordinário em sua história que mostra como uma qualidade também pode se transformar em fraqueza.

Depois de escapar do ciclope Polifemo, Odisseu já está seguro em seu navio e poderia simplesmente partir. Mas não consegue. Quer que o ciclope saiba quem conseguiu derrotá-lo e revela seu nome. É um gesto de orgulho, e esse gesto provoca a ira de Poseidon, pai do ciclope, trazendo consequências terríveis para o restante da viagem.

Quantas vezes vemos algo semelhante dentro das organizações? A competência que levou alguém ao sucesso começa, lentamente, a produzir uma sensação perigosa de invulnerabilidade. O “eu sei fazer”, o “já passei por isso” e o “confie em mim” começam a ocupar o espaço que antes pertencia à curiosidade.

Em determinado estágio da carreira, competência técnica e experiência deixam de ser apenas vantagens. Se não houver cuidado, podem se transformar em filtros que impedem o executivo de ouvir, aprender e reconhecer que talvez não tenha todas as respostas.

Foi algo que precisei aprender quando passei de CFO para CEO. Em Finanças, eu havia construído boa parte da minha carreira dominando números, processos e análises. Como CEO, descobri rapidamente que muitas decisões importantes não cabiam em uma planilha. Pessoas, cultura e relações de poder dificilmente se deixam traduzir por fórmulas e, principalmente, o futuro nunca vem acompanhado de dados suficientes para eliminar a incerteza.

A experiência continua sendo valiosa. Mas chega um momento em que precisamos deixar de usá-la para provar que sabemos e começar a utilizá-la para fazer perguntas melhores.

Ninguém atravessa o mar sozinho

Existe outra dimensão da história de Odisseu que muitas vezes fica em segundo plano. Ele é o herói, mas nunca está realmente sozinho. Há companheiros, aliados, pessoas que o protegem, outras que o desafiam e algumas que o fazem enxergar aquilo que ele próprio não consegue perceber.

Talvez seja uma das grandes contradições da liderança. Quanto mais alto alguém chega dentro de uma organização, mais pessoas existem ao seu redor e menos pessoas existem com quem ele realmente pode conversar. A posição cria filtros. Algumas pessoas dizem aquilo que imaginam que o líder gostaria de ouvir, outras evitam contrariá-lo, certas dúvidas deixam de poder ser compartilhadas com a equipe e decisões importantes começam a ser tomadas em um espaço cada vez mais solitário.

Por isso sempre considerei importante ter pessoas diante das quais não precisamos representar o cargo. Alguém que possa discordar, fazer a pergunta desconfortável, perceber quando estamos prestes a seguir o canto das sereias ou simplesmente perguntar se temos certeza de que aquela ainda é a nossa Ítaca.

Talvez uma das funções mais importantes de um coach ou mentor seja justamente essa. Não decidir o rumo pelo outro, mas ajudá-lo a enxergar melhor o mar em que está navegando.

E quando finalmente chegamos?

Depois de vinte anos longe de casa, Odisseu finalmente retorna a Ítaca. Mas o homem que volta não é o mesmo que partiu, e essa talvez seja a parte da história que mais me interessa hoje.

Durante muitos anos, carreira significou para mim movimento: novas responsabilidades, empresas, desafios, posições, países e decisões. Como acontece com tantos executivos, boa parte da vida era medida pelo que ainda estava à frente. Até que chega um momento em que começamos a olhar também para trás, não por nostalgia, mas para entender o que fizemos com a viagem.

Uma carreira pode produzir cargos, patrimônio, histórias e um bom currículo. Tudo isso tem seu valor, mas pode produzir algo mais: repertório. Erros que agora evitamos, situações que aprendemos a reconhecer antes que se tornem problemas, decisões das quais nos orgulhamos e outras que, se pudéssemos voltar no tempo, tomaríamos de maneira diferente.

É curioso perceber que justamente aquilo que durante tantos anos acumulamos para avançar pode, em algum momento, ganhar mais sentido quando começa a ser compartilhado. Talvez por isso eu tenha encontrado na mentoria uma espécie de nova viagem.

Não se trata de entregar mapas prontos, porque depois de tantos anos navegando uma coisa que aprendi é que mapas envelhecem rapidamente. Trata-se de sentar ao lado de alguém que está atravessando seu próprio mar e ajudá-lo a enxergar um pouco mais longe.

No final, Homero talvez tenha escrito muito mais do que uma história sobre um homem tentando voltar para casa. Escreveu sobre aquilo que acontece conosco enquanto tentamos chegar a algum lugar. Todos precisamos de uma Ítaca, de ambição, direção e algum destino que faça valer a pena levantar as velas.

Mas, depois de muitos anos de viagem, começo a desconfiar que a pergunta mais importante não seja apenas

“Até onde você chegou?”

Talvez seja outra:

“Quem você se tornou durante o caminho?”

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como construir um planejamento de carreira com direção sem deixar que o destino faça você perder de vista quem está se tornando durante a jornada? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/

Confira também: Você Lidera Pessoas ou Apenas Ocupa um Cargo?

Palavras-chave: planejamento de carreira, carreira, trajetória profissional, Ítaca, Odisseia, liderança, mentoria, consciência dos próprios limites, competência técnica e experiência, cultura e relações de poder, caminho e experiência, como construir uma carreira com direção