Onde os Futuros Líderes Aprenderão a Liderar?
A tecnologia muda o trabalho. Quem redesenha a formação dos líderes?
Enquanto boa parte das discussões sobre transformação organizacional se concentra em inteligência artificial, automação, produtividade e estruturas mais enxutas, uma questão merece atenção: onde, exatamente, os futuros líderes aprenderão a liderar? Ao redesenharmos o trabalho, reduzirmos níveis hierárquicos e transferirmos parte das atividades para a tecnologia, podemos estar diminuindo também alguns dos espaços em que as pessoas aprendiam, progressivamente, a assumir responsabilidades maiores.
Não se trata de defender a antiga escada hierárquica — ela nunca foi perfeita, não formou bons líderes por definição e tampouco ofereceu as mesmas oportunidades a todos. Ainda assim, havia algo importante naquele percurso: uma sequência de experiências. Antes de assumir posições maiores, alguém liderava um projeto, precisava influenciar sem autoridade formal, administrar prioridades concorrentes, enfrentar conflitos, sustentar decisões difíceis e começar a responder pelas consequências das próprias escolhas.
Os dados ajudam a dimensionar essa transformação. O Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, registrou que, no final de 2024, empregadores norte-americanos anunciavam 42% menos posições de média gerência do que na primavera de 2022, e que 73% das organizações reconheciam a necessidade de reinventar o papel do gestor, enquanto apenas 7% consideravam estar avançando significativamente nessa direção.
Esses números não provam que estruturas mais enxutas produzirão líderes menos preparados, mas justificam uma pergunta importante:
Se alguns degraus diminuírem, onde acontecerão as experiências que preparavam alguém para responsabilidades maiores?
O desafio, portanto, não é reconstruir a velha escada, e sim criar caminhos melhores.
Cursos, mentoring, coaching, academias corporativas e assessments continuam tendo seu papel: ampliam repertório, favorecem autoconhecimento e ajudam a interpretar situações complexas. Mas ganham muito mais potência quando conectados a experiências reais, e não quando tentam substituí-las.
Há uma parte da liderança que começa a ganhar consistência quando alguém precisa decidir sem ter todas as respostas, lidar com um erro que trouxe consequências, sustentar uma posição diante de interesses divergentes ou conduzir uma conversa que preferiria evitar. É nesse território que conhecimento começa a se transformar em julgamento e que a maturidade começa a ser construída.
Queremos profissionais capazes de discordar sem romper relações, assumir erros sem procurar culpados e sustentar decisões mesmo diante da incerteza, mas existe um paradoxo:
Muitas vezes queremos líderes maduros enquanto protegemos as pessoas justamente das situações que ajudam a construir essa maturidade.
Isso não significa defender o erro pelo erro nem jogar alguém na fogueira. Desenvolvimento exige desafios reais, mas também limites, contexto, acompanhamento e oportunidade de refletir sobre o que aconteceu.
A inteligência artificial introduz um efeito menos discutido nessa equação. Ela pode retirar da agenda dos gestores parte do trabalho administrativo e analítico, mas pode retirar também dos profissionais mais jovens tarefas que funcionavam como aprendizado — a Deloitte identificou que 28% dos profissionais em início de carreira pesquisados percebiam menos oportunidades de aprendizagem no trabalho em decorrência da IA.
Preparar uma análise, estruturar uma apresentação ou acompanhar uma discussão executiva nunca foi apenas executar uma tarefa. Nessas situações, aprendia-se também a selecionar informações, construir argumentos, observar como decisões eram tomadas e compreender suas consequências. Se parte dessas etapas passa a ser realizada pela tecnologia, surge uma pergunta pouco explorada: Quais experiências ocuparão esse lugar?
É aí que líderes e RH precisam ampliar a maneira como pensam desenvolvimento. Em vez de perguntar apenas quais competências alguém precisa desenvolver ou de quais programas deveria participar, há outra questão igualmente importante: Que experiências essa pessoa precisa viver antes de assumir uma responsabilidade maior?
Um projeto transversal pode exercitar influência sem autoridade formal, uma responsabilidade temporária pode colocar alguém diante de decisões que antes pertenciam ao gestor, a participação em um fórum mais sênior pode ampliar visão de negócio e capacidade de argumentação, e uma missão fora da área habitual pode exigir respostas diante de ambiguidade e interesses diferentes. Não precisamos reconstruir uma escada para produzir essas experiências — podemos desenhá-las.
Isso também exige atenção a quem terá acesso a elas.
Se há menos degraus formais, aumenta a responsabilidade de líderes e RH na escolha de quem receberá projetos relevantes, exposição e oportunidades de decisão. Sem critérios claros, as melhores oportunidades podem continuar chegando sempre às mesmas pessoas.
Há ainda um ponto que merecemos tratar sem ingenuidade: mesmo que a IA libere parte do tempo do gestor, nada garante que esse tempo será, de fato, usado para desenvolver pessoas. A régua de produtividade pode simplesmente subir, e novas entregas, reuniões e urgências podem ocupar rapidamente qualquer capacidade recuperada.
Afinal, o problema do desenvolvimento nunca foi apenas falta de tempo — gestores dedicam atenção àquilo que a organização cobra, mede e reconhece.
Por isso, a pergunta mais importante sobre a IA não é apenas quanto tempo ela poderá devolver ao líder, mas o que líderes e organizações escolherão fazer com a capacidade que a tecnologia eventualmente liberar.
Se parte dela for utilizada para oferecer contexto, discutir decisões, entregar responsabilidades mais desafiadoras e ajudar alguém a aprender com o que viveu, a tecnologia poderá contribuir para recuperar espaço para uma responsabilidade antiga da liderança: preparar outras pessoas para assumir desafios maiores. Caso contrário, teremos aumentado eficiência sem necessariamente ampliar nossa capacidade de formar líderes.
Os futuros líderes não precisam aprender nos mesmos degraus em que as gerações anteriores aprenderam. Podemos criar caminhos melhores, mais diversos e menos dependentes de cargos formais. Mas isso não acontecerá sozinho: se o trabalho está sendo redesenhado, o desenvolvimento também precisa ser.
E a pergunta mais exigente para líderes e RH passa a ser esta: que experiências estamos colocando hoje no caminho das pessoas para que aprendam a decidir, assumir consequências e desenvolver julgamento antes que uma posição de liderança exija tudo isso delas?
Porque potencial identificado sem experiência vivida continua sendo apenas uma promessa de liderança.
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Wilson R. Lourenço
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Confira também: Quem Ainda Quer Ser Líder?
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Responsabilidade na Inteligência Artificial: Nem Apocalipse, Nem Jardim do Éden
Quanto mais capazes se tornam as ferramentas de inteligência artificial, mais importante fica uma pergunta para quem lidera: capazes para quê?
O título de um documentário americano me ajudou a encontrar uma palavra para o momento que estamos vivendo: apocaloptimismo. Não é paixão pelo apocalipse. Também não é a crença ingênua de que a tecnologia nos levará a um Jardim do Éden. É a disposição de olhar para as duas possibilidades ao mesmo tempo, reconhecer os riscos reais da inteligência artificial e, ainda assim, enxergar o que ela pode ampliar, transformar e melhorar. Nem pânico. Nem euforia. O caminho é consciência, responsabilidade e participação.
A conversa sobre IA costuma oscilar entre dois extremos. Por um lado, ouvimos que ela vai acabar com os empregos e tornar o ser humano irrelevante. Por outro lado, aparece a promessa de uma tecnologia capaz de resolver quase tudo e eliminar as limitações das organizações. Nos dois casos, existe um risco semelhante: falar da tecnologia como se ela fosse a protagonista absoluta da história. Mas quem define onde ela será usada? Quem estabelece os limites? Quem responde quando uma decisão automatizada prejudica alguém? É aí que entra a liderança.
A inteligência artificial pode escrever, programar, pesquisar, criar e analisar grandes volumes de informação. Mas capacidade não é sinônimo de autonomia, confiabilidade ou sabedoria. Uma ferramenta pode responder muito bem à pergunta “como fazer?” e continuar sem condições de responder, sozinha, às perguntas mais importantes: devemos de fato fazer? Para quê? Quem será beneficiado? Quem poderá ser prejudicado? O que não queremos delegar? Essas perguntas não desaparecem porque uma tecnologia consegue executar uma tarefa. Quanto maior a capacidade da ferramenta, mais importante se torna então decidir onde essa capacidade deve parar.
Para o gestor, isso muda o foco da conversa.
Não basta perguntar qual ferramenta a empresa deve adotar. É preciso perguntar que tipo de organização essa adoção está criando. Estamos usando IA para ampliar o julgamento das pessoas ou para eliminar qualquer espaço de julgamento? Liberando tempo para atividades mais humanas ou apenas acelerando uma cultura de excesso? Tornando as decisões mais transparentes ou apenas escondendo decisões humanas atrás de uma interface automática? A escolha de uma tecnologia também é uma escolha sobre a maneira como queremos trabalhar.
Se a IA produzir ganhos de produtividade, precisaremos decidir como esses ganhos serão distribuídos. Se reduzir custos, precisaremos discutir o que faremos com o tempo e as pessoas liberados por ela. A tecnologia pode ampliar a capacidade. Mas a decisão sobre o que fazer com essa capacidade continua sendo nossa.
O futuro da IA não será definido apenas pelos modelos mais avançados, mas também pelas escolhas cotidianas de quem contrata, implementa, regula e lidera. O apocaloptimismo nos obriga a permanecer atentos às duas coisas: ao potencial e ao perigo. A pergunta decisiva não é apenas até onde a inteligência artificial conseguirá chegar — mas que futuro estamos construindo com ela e quem está assumindo a responsabilidade por essa construção.
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Até a próxima!
Leila Navarro
Palestrante internacional, escritora e estudiosa do comportamento humano e das transformações provocadas pela tecnologia na sociedade. Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 17 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
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Confira também: O Medo na Liderança: Por Que a Dúvida Pode Tornar Decisões Mais Responsáveis
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Conectando Saberes: O Pensamento Polímata na Gestão Moderna
Quando ouvida pela primeira vez, a palavra polímata costuma ser imediatamente associada a figuras históricas grandiosas, a exemplo de Leonardo da Vinci, um mestre que transitava com naturalidade entre a pintura, a engenharia, a anatomia e a arquitetura. No entanto, ser polímata no mundo contemporâneo não exige um cérebro sobre-humano, uma mente intocável ou o domínio absoluto de todos os campos do saber.
Em seu sentido mais prático e transformador, a pessoa polímata é aquela que cultiva curiosidade contínua em diferentes áreas e desenvolve a rara competência de estabelecer pontes de relacionamento entre elas. Pode ser um executivo de tecnologia que estuda música nas horas vagas, uma gestora que utiliza conceitos de psicologia nas reuniões de alinhamento estratégico, ou um líder que aplica lições de história para navegar por crises organizacionais.
A ciência, aliás, nos mostra que não existe um “perfil psicológico rígido” para a polimatia. As atitudes frequentemente vinculadas a ela, como flexibilidade cognitiva, criatividade e paixão pelo aprendizado, sempre aparecem em intensidades e combinações muito diversas. Longe de ser um rótulo estático, a polimatia é uma postura de vida ou, se quisermos pensar de outra forma, ela é um processo ativo e prático, não apenas uma teoria abstrata.
Mais do que acumular informações: a arte de conectar saberes
Uma pessoa verdadeiramente polímata não é uma enciclopédia ambulante ou alguém focado em acumular dados aleatórios. O aspecto mais valioso do pensamento polímata reside na capacidade de construir pontes entre universos que parecem, à primeira vista, desconectados. Em uma investigação sobre interesses artísticos, científicos e profissionais, Root-Bernstein, Bernstein e Garnier (2004) observaram correlações interessantes entre o aprimoramento da criatividade científica e outras atividades práticas fora da ocupação principal, tais como música, artes manuais e hobbies diversos.
Embora essa pesquisa ressalte que ter hábitos variados não garanta sucesso imediato, ela sugere que a vivência em múltiplos domínios enriquece o repertório mental e oferece novas perspectivas para a solução de problemas complexos. Quem estuda música refina sua sensibilidade para ritmo e estrutura; quem se dedica ao desenho apura o olhar observador; quem lê história desenvolve sensibilidade para padrões de mudança social. Quando integrados, esses saberes expandem a maturidade na tomada de decisões e na condução de projetos.
A força do raciocínio analógico
Então, como fazer para conectar áreas aparentemente distantes? Uma das ferramentas mais poderosas para essa integração é o raciocínio analógico. Ele ocorre quando conseguimos enxergar uma estrutura comum por trás de fenômenos visivelmente opostos. Como demonstram Gentner, Holyoak e Kokinov (2001), as analogias desempenham papel crucial na aprendizagem, na resolução de problemas e na formulação de novas hipóteses.
Um líder pode, por exemplo, comparar a operação de uma equipe executiva à dinâmica de uma orquestra sinfônica. O ponto central dessa comparação não é a quantidade de integrantes, mas a sincronia, a distribuição de funções e a necessidade da escuta atenta. Contudo, a transferência analógica exige rigor analítico, pois uma analogia mal construída pode induzir a conclusões equivocadas. A criatividade do pensamento polímata não consiste em misturar ideias de forma indiscriminada, mas em testar criticamente se a conexão idealizada realmente se sustenta na prática.
Flexibilidade cognitiva sem renunciar ao pensamento crítico
Outra característica indispensável ao ecossistema polímata é a flexibilidade cognitiva, especialmente a capacidade de mudar de perspectiva ou estratégia quando as circunstâncias se alteram. De acordo com Ionescu (2012), essa flexibilidade permite que o indivíduo não permaneça prisioneiro de uma única forma de interpretar a realidade. Pessoas com interesses amplos muitas vezes correm o risco de serem rotuladas como indecisas ou dispersas.
Contudo, em uma gestão madura, rever uma posição à luz do conhecimento é sinal de aprendizado contínuo, e não de fraqueza. Em um cenário corporativo volátil, flexibilidade significa reconsiderar uma postura diante de novos dados, testar caminhos inéditos e reconhecer que conflitos interpessoais possuem múltiplas camadas. Vale destacar que ser cognitivamente flexível não significa aceitar qualquer ideia nem abandonar convicções éticas. Pelo contrário, trata-se de evoluir o pensamento sem perder a capacidade de avaliar a qualidade e a veracidade das evidências.
Humildade intelectual e a sensibilidade do convívio
Existe um paradoxo fascinante no aprendizado: quanto mais expandimos nosso horizonte intelectual, mais tomamos consciência da imensidão daquilo que desconhecemos. A humildade intelectual é o antídoto para a arrogância do saber. Leary et al. (2017) definem a humildade intelectual como a competência de reconhecer os limites do próprio conhecimento, aceitar a incerteza e evitar tratar convicções pessoais como verdades absolutas.
Trata-se de uma postura que favorece o diálogo, reduz a necessidade de demonstração de poder e constrói relacionamentos fundamentados na escuta genuína. Profissionais com grande amplitude cultural enfrentam o desafio contínuo de comunicar-se com empatia. De nada adianta acumular saberes se eles servirem para afastar ou intimidar pessoas. Compartilhar conhecimentos de forma acolhedora, ouvir antes de explicar e respeitar o ritmo do interlocutor são atitudes que convertem erudição em impacto humano positivo.
Complexidade integrativa em tempos de respostas simplistas
Para lidar com os desafios do século XXI, precisamos desenvolver o que Suedfeld, Tetlock e Streufert (1992) conceituam como complexidade integrativa, que é a capacidade de reconhecer múltiplos ângulos de um mesmo problema, considerar perspectivas divergentes e integrá-las em análises abrangentes e sustentáveis. Pensar com complexidade integrativa não é complicar o simples, mas evitar armadilhas e explicações simplistas.
O desempenho de um colaborador, a decisão de investimento em um projeto ou o direcionamento de uma carreira não dependem de um único fator isolado, mas da interação entre variáveis econômicas, emocionais, éticas e sociais. Portanto, ser polímata não é buscar aplausos no palco, mas cultivar o gosto pelo saber nos bastidores da vida. É a professora que conecta tecnologia e teatro para encantar seus alunos, a profissional da saúde que alia biologia, ética e comunicação para acolher pacientes ou o gestor que une análise de dados e sensibilidade humana para liderar equipes.
A polimatia como prática diária de aprendizado
Concluindo, a pergunta mais produtiva que podemos fazer a nós mesmos não é “eu sou ou não sou um polímata?”, mas sim perguntar: que conhecimentos diferentes posso aproximar hoje para compreender melhor o mundo, tomar decisões mais éticas e me conectar de forma mais verdadeira com as pessoas ao meu redor?
Se você é coach, mentor, consultor, gestor ou líder, encorajo você a olhar para o seu repertório pessoal com novos olhos e a apoiar seus liderados e clientes no desenvolvimento dessa rica pluralidade de visões. Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
Até nossa próxima postagem! Acesse o meu canal do youtube (@mariodivo.oficial) e conheça alguns dos textos aqui publicados em versão de vídeo.
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Mario Divo
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Confira também: Ileísmo: A Antiga Técnica para Poder Pensar de Forma Mais Sábia
Referências Bibliográficas GENTNER, Dedre; HOLYOAK, Keith J.; KOKINOV, Boicho N. (org.). The analogical mind: perspectives from cognitive science. Cambridge, MA: MIT Press, 2001. IONESCU, Theodora. Exploring the nature of cognitive flexibility. New Ideas in Psychology, v. 30, n. 2, 2012. LEARY, Mark R. et al. Cognitive and interpersonal features of intellectual humility. Personality and Social Psychology Bulletin, v. 43, n. 6, 2017. ROOT-BERNSTEIN, Robert; ROOT-BERNSTEIN, Michele; GARNIER, Helen. Arts, crafts and sciences: an investigation of the relationship between avocations, scientific creativity and career success. Creativity Research Journal, 2004. SUEDFELD, Peter; TETLOCK, Philip E.; STREUFERT, Siegfried. Conceptual/integrative complexity. In: SMITH, Craig P. (org.). Motivation and personality: handbook of thematic content analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1992.
Palavras-chave: pensamento polímata, polimatia, flexibilidade cognitiva, humildade intelectual, complexidade integrativa, raciocínio analógico, criatividade interdisciplinar, liderança, gestão moderna, pensamento polímata na gestão moderna, pensamento polímata na liderança, raciocínio analógico na gestão, flexibilidade cognitiva e pensamento crítico, conectar diferentes áreas do conhecimento, criatividade interdisciplinar na gestão
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Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu?
Uma reflexão sobre escuta, segurança psicológica e decisões construídas com inteligência coletiva.
Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. Ouvir é estar disposto a rever certezas.
Há líderes que se consideram participativos porque fazem reuniões, pedem opiniões e mantêm a porta aberta. Mas existe uma pergunta mais incômoda: quanto daquilo que sua equipe diz realmente influencia suas decisões?
Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. É estar disposto a rever certezas, reconhecer que alguém pode enxergar o que você ainda não percebeu e, em alguns momentos, mudar de direção. Se todas as conversas terminam exatamente onde a sua opinião começou, talvez a equipe não esteja participando. Talvez esteja apenas assistindo à formalização de uma decisão já tomada.
Quando a participação é apenas aparência
Alguns líderes perguntam: “O que vocês acham?”, mas, antes que alguém responda, já explicam qual alternativa consideram melhor. Outros até escutam ideias diferentes, porém interrompem, justificam cada ponto ou demonstram desconforto quando são contrariados.
A equipe aprende a interpretar esses sinais. Percebe quais opiniões são bem-vindas e até onde pode discordar. Aos poucos, as contribuições diminuem, as reuniões ficam silenciosas e as pessoas passam a concordar rapidamente. O líder pode concluir que sua equipe não participa. Mas será que ela não quer participar ou aprendeu que participar não muda nada?
O silêncio nem sempre significa falta de ideias. Muitas vezes, significa falta de segurança para apresentá-las.
Escutar exige coragem e maturidade
Liderança participativa significa compreender que uma decisão se torna mais consistente quando considera diferentes experiências, percepções e conhecimentos.
Isso exige coragem, porque escutar pode revelar que uma estratégia precisa ser revista ou que a equipe enfrenta dificuldades que o líder não percebeu. Também exige humildade para dizer: “Eu não havia pensado por esse ângulo”, “Você tem razão” ou “Vamos reconsiderar”. Essas frases não diminuem a autoridade. Demonstram maturidade e respeito pela inteligência coletiva.
Eu também precisei aprender a liderar dessa forma. A experiência e a maturidade me mostraram que liderar não era chegar às reuniões com todas as respostas, nem ser sempre a primeira pessoa a apresentar uma opinião. Muitas vezes, meu papel mais importante era criar espaço para que a equipe pensasse, contribuísse e revelasse perspectivas que eu ainda não havia considerado.
Com o tempo, aprendi a ouvir antes de falar. Passei a compreender os diferentes argumentos e somente depois compartilhar minha visão. Isso não retirou minha responsabilidade pela decisão. Pelo contrário, tornou minhas escolhas mais conscientes e mostrou à equipe que suas contribuições eram realmente consideradas.
Também percebi que não bastava distribuir tarefas. Era fundamental apresentar o contexto, explicar o objetivo que buscávamos alcançar e certamente mostrar como o trabalho de cada pessoa contribuía para o resultado coletivo. Quando a equipe compreende o todo, cada profissional deixa de enxergar sua atividade de forma isolada, reconhece o valor da própria contribuição e então passa a colaborar de maneira mais consciente e efetiva. Afinal, quanto maior a compreensão do propósito comum, maior a qualidade das contribuições.
Essa mudança fortaleceu o envolvimento, a responsabilidade e o pertencimento. Também me transformou como líder. Aprendi que maturidade não é provar que sabemos mais, mas criar condições para que o conhecimento de toda a equipe possa aparecer.
Participação não é ausência de liderança
Ampliar a participação não significa transformar todas as escolhas em votação ou buscar consenso a qualquer custo. O líder continua responsável por esclarecer prioridades, avaliar riscos e tomar a decisão final quando necessário. A diferença está no caminho percorrido.
A equipe pode contribuir com alternativas, antecipar impactos e identificar riscos. Depois, cabe ao líder decidir e explicar com transparência os critérios considerados, inclusive quando a decisão final não for a sugerida pela maioria. O que gera confiança não é ter todas as sugestões aceitas. É perceber que elas foram realmente analisadas.
Você quer contribuição ou concordância?
Quando pede a opinião da equipe, você está preparado para ouvir algo diferente do que acredita ou espera que todos validem sua visão? Observe seu comportamento diante da discordância:
- Você escuta até o fim ou interrompe para se defender?
- Faz perguntas para compreender ou para provar que está certo?
- Explica os critérios da decisão ou apenas comunica o que será feito?
- Reconhece quando uma ideia da equipe melhora o resultado?
- Permite que as pessoas falem antes de apresentar sua própria opinião?
As respostas aparecem menos no discurso e mais nas atitudes cotidianas. Se opiniões divergentes são tratadas como resistência, a equipe aprenderá a se proteger. Quando ignoramos essas vozes, a organização perde informação, criatividade, capacidade de antecipação e qualidade nas decisões.
Nenhum líder, por mais experiente que seja, enxerga tudo sozinho. Quem está próximo da operação percebe detalhes que podem escapar à gestão. Quem conversa com clientes reconhece mudanças de comportamento. Pessoas com trajetórias diferentes identificam riscos e oportunidades por ângulos distintos.
Como ampliar a participação na prática
Antes de apresentar sua opinião, convide a equipe a analisar o problema. Faça perguntas abertas, dê tempo para reflexão e evite responder imediatamente a cada contribuição. Pergunte: “O que ainda não estamos enxergando?”, “Quais riscos essa decisão pode gerar?” e “Que alternativa ainda não consideramos?”.
Varie também os espaços de escuta. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis para falar em reuniões com muitas vozes. Conversas individuais, grupos menores e contribuições por escrito podem, de fato, ampliar a participação.
Depois de ouvir, feche o ciclo. Explique o que foi decidido, quais sugestões foram incorporadas e por que outras não puderam ser adotadas. Sem esse retorno, a escuta perde credibilidade.
Liderança participativa começa com uma escolha
Ser participativo não é ter menos autoridade, mas usar a autoridade com consciência. É reconhecer que o cargo concede o poder de decidir, mas não garante exclusividade sobre as melhores ideias.
Talvez a pergunta mais importante não seja apenas: “Eu escuto minha equipe?”. Talvez seja: “Minha equipe se sente segura para dizer o que eu preciso ouvir, mesmo quando não é o que eu gostaria de ouvir?”
Uma liderança que valoriza perspectivas diferentes constrói decisões mais conscientes, equipes mais maduras e, sem dúvida, resultados mais sustentáveis.
Na próxima reunião, experimente falar por último. Talvez você descubra que a melhor resposta da sala não precisava vir de você.
Me conte sobre seu estilo de liderança! Vc é um líder participativo?
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Jacqueline Sotanyi
Mentora e Coach de Líderes e Profissionais de TI, Conselheira Consultiva de Tecnologia, Especialista em IA e Cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/
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Reforma Tributária: Uma Transformação que Vai Muito Além dos Impostos
A Reforma Tributária está mobilizando as empresas brasileiras em torno de uma das transformações mais relevantes dos últimos anos.
Legislação, processos, sistemas, dados, parametrizações, testes, cadastros, contratos, formação de preços e faturamento fazem parte de uma agenda extensa e complexa. Naturalmente, grande parte da atenção das organizações está concentrada em garantir que tudo esteja tecnicamente preparado.
Mas existe uma dimensão igualmente importante: a capacidade da organização de mudar.
A Reforma Tributária não é apenas uma mudança fiscal ou tecnológica. Ela atravessa processos, áreas, responsabilidades, decisões e formas de trabalhar. E, quando uma transformação alcança tantas partes de uma organização ao mesmo tempo, ela inevitavelmente encontra a cultura.
A Reforma acontece dentro da cultura que já existe
Toda empresa possui uma forma própria de fazer as coisas.
Existem maneiras estabelecidas de tomar decisões, compartilhar informações, resolver problemas, lidar com conflitos, assumir responsabilidades e trabalhar entre áreas. Isso é cultura.
E uma transformação da dimensão da Reforma Tributária não acontece fora dessa realidade. Pelo contrário: ela tende a tornar ainda mais visíveis características culturais que já estavam presentes na organização.
- Se existe colaboração, ela poderá acelerar a transformação.
- Se existem silos, eles poderão dificultar a integração.
- Se existe protagonismo, as pessoas tenderão a assumir responsabilidade pela mudança.
- Se predomina a lógica de “eu fiz a minha parte”, a transformação poderá sofrer justamente nas interfaces entre as áreas.
Por isso, não basta desenhar novos processos se continuarmos reproduzindo os mesmos comportamentos que já dificultavam o funcionamento da organização.
Uma mudança que atravessa toda a empresa
A Reforma Tributária não pertence exclusivamente ao Tributário, ao Fiscal ou à Tecnologia.
Ela alcança Comercial, Compras, Supply, Financeiro, Jurídico, Controladoria, Tecnologia e diversas outras áreas.
Isso significa que a mudança acontece nas conexões.
Uma decisão tomada em uma área pode produzir impactos em várias outras. Uma informação incorreta pode percorrer toda a cadeia. Um processo que não esteja devidamente compreendido pode gerar consequências operacionais importantes.
Nesse contexto, colaboração deixa de ser apenas um valor desejável e passa a ser uma condição para o sucesso da transformação. É justamente por isso que a cultura precisa fazer parte da agenda da Reforma Tributária.
Gestão da Mudança não pode entrar apenas no final
Em projetos dessa natureza, ainda existe uma tendência de concentrar primeiro todos os esforços na solução técnica e deixar a Gestão da Mudança para o momento da comunicação e do treinamento. Esse é um risco.
Gestão da Mudança não é simplesmente comunicar o que será alterado ou preparar treinamentos antes da implantação.
Ela precisa acompanhar a transformação desde o seu desenvolvimento, ajudando a organização a compreender impactos, preparar lideranças, mobilizar stakeholders, fortalecer relações entre áreas, trabalhar resistências, desenvolver novos comportamentos e criar condições para a adoção.
A transformação técnica e a transformação humana precisam caminhar juntas.
Enquanto processos, sistemas e regras são preparados, a organização também precisa construir entendimento, confiança, comprometimento e capacidade para operar de uma nova maneira.
Trabalhar cultura significa trabalhar comportamento
Cultura pode parecer um conceito abstrato até que seja traduzida para a rotina.
Ela aparece na forma como uma liderança reage quando alguém aponta um risco; na disposição de uma área para ajudar outra a resolver um problema; na velocidade com que uma decisão é tomada; na maneira como responsabilidades são assumidas; na abertura para aprender um novo processo; e na capacidade de abandonar práticas que funcionaram durante anos, mas que deixam de fazer sentido diante da nova realidade.
Por isso, trabalhar cultura durante uma transformação não significa criar uma campanha sobre novos comportamentos.
Significa identificar quais comportamentos a mudança exige, quais comportamentos atuais podem dificultá-la e quais precisam ser fortalecidos ao longo da jornada.
E as lideranças têm um papel determinante nesse processo. São elas que, por suas decisões e atitudes, mostram o que realmente importa, reforçam comportamentos e ajudam as pessoas a compreender que a Reforma não é responsabilidade de uma área específica, mas uma transformação da organização.
Implementar não significa adotar
Talvez um dos pontos mais importantes da Gestão da Mudança seja justamente essa distinção.
Uma empresa pode cumprir o cronograma. Pode realizar os testes, pode colocar o sistema em produção, pode executar seu go-live. Mas, ainda assim, não ter completado a mudança.
Porque implementação técnica e adoção organizacional são coisas diferentes.
A mudança se consolida quando as pessoas conseguem trabalhar dentro da nova realidade, quando os novos processos são incorporados à rotina e quando os comportamentos necessários começam a fazer parte da maneira como a organização funciona.
Na metodologia da Agentes da Mudança, trabalhamos essa jornada em cinco movimentos: Contato, Entendimento, Crença, Implementação/Compromisso e Sustentação.
Essa lógica parte de um princípio simples: conhecer uma mudança não significa necessariamente compreendê-la; compreender não significa acreditar; acreditar não garante capacidade de executar; e executar uma vez não significa sustentar um novo comportamento.
Por isso, a Gestão da Mudança precisa continuar olhando para a organização mesmo depois da implantação.
A Reforma Tributária também pode deixar um legado
Existe uma oportunidade importante escondida dentro de toda essa complexidade.
As empresas precisarão rever processos, responsabilidades, tecnologias e, sem dúvida, suas formas de trabalhar. Mas poderão aproveitar esse movimento para fortalecer também sua capacidade de transformação.
Organizações mais integradas. Lideranças mais preparadas para conduzir mudanças. Áreas com maior responsabilidade pelo todo. Mais colaboração. Mais protagonismo. E mais capacidade de adaptação.
A Reforma Tributária passará. Outras grandes transformações virão.
E talvez um dos maiores legados desse processo não seja apenas uma empresa adequada à nova legislação, mas uma organização culturalmente mais preparada para mudar.
A legislação determina uma nova realidade, a tecnologia ajuda a viabilizá-la e os processos organizam sua execução. A Gestão da Mudança prepara a organização para atravessá-la e a cultura pode acelerar ou dificultar todo esse caminho.
Por isso, diante de uma transformação dessa magnitude, talvez exista uma pergunta que realmente valha a pena fazer:
Além de preparar nossos sistemas para a Reforma Tributária, estamos preparando nossa organização para mudar?
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Quer saber mais sobre como transformar a Reforma Tributária em uma oportunidade para fortalecer a cultura organizacional e a Gestão da Mudança na sua organização? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Kátia Soares
Fundadora da Agentes da Mudança, escritora, palestrante, educadora, mentoring, executive coaching, especializada em cultura e mudança organizacional, Advisory e Conselheira Consultiva empresarial
https://www.agentesdamudanca.com.br
Confira também: A Mudança Não Acontece no Compartilhar de Informações, mas na Conversa Compartilhada do Significado
Palavras-chave: reforma tributária, gestão da mudança, cultura, cultura organizacional, transformação, organização, reforma tributária e gestão da mudança, impacto da reforma tributária na cultura organizacional, como preparar a empresa para a reforma tributária, gestão da mudança na reforma tributária, adoção organizacional na reforma tributária
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Peixes Gostam de Minhocas! Eu, por Minha Vez, Prefiro Morangos com Creme!
O Poder do Posicionamento no LinkedIn
Essa frase foi escrita há mais de 70 anos por Dale Carnegie, no seu livro “Como fazer amigos e influenciar pessoas”.
Ela está relacionada diretamente com suas postagens no LinkedIn.
LinkedIn é RELACIONAMENTO!
LinkedIn é a maior e melhor rede social com viés profissional do planeta.
São mais de 1 bilhão de usuários que se apresentam para as mais variadas trocas profissionais.
Estamos todos, sempre, NOS VENDENDO!
Mesmo que você não goste, não concorde ou não queira.
Estamos SEMPRE… nos vendendo.
Vendendo nossas habilidades, nosso conhecimento, nossas expertises…
Pelo simples fato de nos mostrar na rede.
Então, aqui entra um detalhe que faz muita diferença:
Quem é visto…VENDE!
Enquanto você age de forma pudica, meticulosa, cuidadosa e cheia de não-me-toques, o picareta mete a cara, fala o que assistiu num vídeo na internet e…VENDE.
Ele não está nem aí se vai postar MIL VEZES e nada acontecer.
Mesmo assim, ele faz, refaz, faz de novo e de novo e de novo até…
Até alguém comprar!
Mesmo sem habilidades…
Mesmo sem conhecimento…
E mesmo sem expertises…
Ainda assim, ele tem CORAGEM e aplica!
E você?
Por outro lado, você tem o conhecimento.
É o bam-bam-bam do tema.
Porém, está com medo de ser criticado, com medo de ser julgado.
Lembre-se: todo expert de hoje começou do zero.
Tentou, fez, refez e fez mais uma vez.
Até chegar onde chegou!
A mesma história do picareta.
Afinal, qual a diferença?
RESULTADOS e ENTREGAS.
Por isso, nestes três meses que faltam para 2027, TESTE!
Todo santo dia, teste.
Teste sua escrita. Teste sua criação. E teste seus conhecimentos.
Teste, teste e teste de novo.
Tenha coragem de ERRAR!
Avalie e entenda o que precisa ser ajustado.
Ajuste e então faça de novo!
Assim, pela incansável repetição de colocar seus conhecimentos em público na rede, você será reconhecido como expert logo ali na frente.
No entanto, para que isso se torne uma realidade, você precisa COMEÇAR!
Mais um destaque:
“Primeiro a gente começa, depois aperfeiçoa.”
Você está certeiro, gerando RESULTADOS ou…
Só flopando e em exaustão?
Conectar com Luciano Steffen é conectar com um universo único e maravilhoso de OPORTUNIDADES e CONEXÕES.
Ensino você a ver OPORTUNIDADES onde outros veem apenas normalidades.
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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen
Confira também: O Algoritmo da Demissão do Figital
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O Mercado Pode Não Reconhecer Sua Experiência. Você Precisa Reconhecê-la Primeiro.
Há uma armadilha silenciosa que muitos profissionais experientes enfrentam.
Depois de anos construindo uma carreira, adquirindo competências e superando desafios, muitos profissionais chegam a um momento em que o reconhecimento externo parece diminuir. Convites desaparecem, oportunidades ficam mais escassas e, em alguns casos, a idade passa a pesar mais do que a experiência.
O problema é que, pouco a pouco, começamos a acreditar na mensagem que o mercado transmite.
Passamos a medir nosso valor pela quantidade de propostas recebidas, pelos cargos ocupados ou pela atenção que ainda despertamos.
Mas a filosofia nos convida a fazer uma pergunta diferente:
Quem define o seu valor?
Sêneca lembrava que não devemos entregar aos outros o poder de determinar nossa dignidade. Quando fazemos isso, tornamo-nos dependentes de um julgamento que nunca controlaremos.
A experiência não desaparece porque alguém deixou de enxergá-la. O conhecimento acumulado e a maturidade continuam sendo patrimônios construídos ao longo da trajetória. Da mesma forma, a capacidade de discernir, orientar pessoas, resolver problemas complexos e agir com serenidade permanece uma força extraordinária.
O verdadeiro recomeço acontece quando você deixa de esperar autorização para reconhecer aquilo que já construiu.
O mercado pode demorar para perceber seu valor, mas você não precisa esperar por esse reconhecimento para enxergá-lo.
O autorreconhecimento não elimina o etarismo, mas impede que ele destrua sua identidade e abre espaço para um novo protagonismo.
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Até o próximo artigo.
Um abraço,
Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/
Confira também: Sêneca e a Segunda Metade da Vida: Uma Reflexão sobre Etarismo e Maturidade
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90% dos Profissionais São Demitidos por Questões Comportamentais: O Que Está por Trás Desse Número?
Competência técnica, experiência e uma boa formação são fundamentais para uma carreira. Mas não garantem, sozinhas, a permanência ou o crescimento de um profissional dentro de uma empresa.
Um levantamento da Page Personnel, realizado com 1.400 executivos de Recursos Humanos, apontou que 90% dos desligamentos estavam relacionados a questões comportamentais.
Uma pesquisa mais recente confirma a importância do tema. O 6º Observatório de Carreiras e Mercado da PUCPR revelou que 50% das demissões ocorridas em 2024 tiveram como causa questões comportamentais.
O Guia Salarial 2026 da Michael Page reforça esse cenário: 88% dos clientes consultados apontaram relacionamento interpessoal e inteligência emocional como competências de alta demanda. Resiliência, tolerância ao estresse e adaptabilidade aparecem com 83%.
Mas, afinal, o que significa uma demissão por comportamento?
Dificuldade de relacionamento, comunicação inadequada, arrogância, resistência a mudanças, falta de colaboração, incapacidade de receber feedback, conflitos frequentes, dificuldade de ouvir, pouca adaptabilidade e problemas para trabalhar em equipe estão entre as situações que podem comprometer uma carreira.
Há, porém, um aspecto pouco discutido: muitas pessoas são desligadas sem saber exatamente o motivo. Recebem explicações genéricas como “você não se adaptou” ou “seu perfil não está adequado”. E seguem para o próximo emprego sem compreender o que aconteceu e, portanto, sem saber o que precisam mudar.
Outras empresas fazem diferente. Identificam o problema e dão um feedback antes de chegar ao desligamento. Isso já é um avanço. Mas dizer “você precisa melhorar sua comunicação”, “precisa aprender a ouvir” ou “precisa desenvolver sua liderança” ainda deixa uma pergunta: como?
Comportamentos construídos durante anos dificilmente são modificados apenas porque alguém apontou que precisam mudar. É necessário reconhecer padrões, perceber o impacto que causam e desenvolver novas maneiras de agir.
Nesse tipo de situação, considero o coaching uma ferramenta especialmente adequada, porque trabalha objetivos, comportamentos e ação. A empresa pode oferecer esse suporte ou, quando não deseja custeá-lo, ao menos indicar ao profissional caminhos para seu desenvolvimento.
Existe ainda outra possibilidade que não podemos ignorar: às vezes, a pessoa está na empresa errada.
Cada organização tem sua cultura, seus valores e sua forma de trabalhar. Determinada característica pode ser inadequada para uma empresa e perfeitamente compatível com outra. Nem toda dificuldade de adaptação significa um comportamento que precisa ser, de fato, corrigido. Pode existir uma incompatibilidade entre o perfil do profissional e o ambiente no qual está inserido.
Por isso, a reflexão precisa acontecer dos dois lados. A empresa deve comunicar o que espera, dar feedbacks claros e oferecer oportunidades de desenvolvimento. O profissional precisa estar disposto a olhar para si, receber feedback e mudar aquilo que efetivamente esteja prejudicando sua trajetória.
Competência abre portas. Mas comportamento, autoconhecimento e a capacidade de reconhecer o ambiente no qual podemos dar o nosso melhor têm um peso enorme na construção de uma carreira.
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Quer saber mais sobre como identificar e transformar comportamentos que podem levar a uma demissão? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com
Confira também: A Arte de Tomar Boas Decisões: Como Escolher com Consciência e Coragem
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“O problema não é o problema.
O problema é sua atitude com relação ao problema.”
(Kelly Young)
Hoje, a tristeza me visitou. Tocou a campainha, subiu as escadas, bateu à porta e entrou. Não ofereci resistência. Houve um tempo em que eu fazia o impossível para evitá-la adentrar os meus domínios. E quando isso acontecia, discutíamos demoradamente. Era uma experiência desgastante. Aprendi que o melhor a fazer é deixá-la seguir seu curso. Agora, sequer dialogamos. Ela entra, senta-se na sala de estar, sirvo-lhe uma bebida qualquer, apresento-lhe a televisão e a esqueço! Quando me dou por conta, o recinto está vazio. Ela partiu, sem arroubos e sem deixar rastros. Cumpriu sua missão sem afetar minha vida.
Hoje, a doença também me visitou. Mas esta tem outros métodos. E outros propósitos. Chegou sem pedir licença, invadindo o ambiente. Instalou-se em minha garganta e foi ter com minhas amígdalas. A prescrição é sempre a mesma: Amoxicilina e Paracetamol. Faço uso destes medicamentos e sinto-me absolutamente prostrado! Acho que é por isso que os chamam de antibióticos. Porque são contra a vida. Não apenas a vida de bactérias e vírus, mas toda e qualquer vida…
Hoje, problemas do passado também me visitaram. Não vieram pelo telefone porque palavras pronunciadas ativam as emoções apenas no momento e, depois, perdem-se difusas, levadas pela brisa. Vieram pelo correio, impressos em papel e letras de baixa qualidade, anunciando sua perenidade, sua condição de fantasmas eternos até que sejam exorcizados.
Diante deste quadro, não há como deixar de sentir-se apequenado nestes momentos. O mundo ao redor parece conspirar contra o bem, a estabilidade e o equilíbrio que tanto se persegue. O desânimo comparece estampado em ombros arqueados e olhos sem brilho, que pedem para derramar lágrimas de alívio. Então, choro. E o faço porque Maurice Druon ensinou-me, através de seu inocente Tistu, que se você não chora, as lágrimas endurecem no peito e o coração fica duro.
Limão e limonada
As ciências humanas estão sempre tomando emprestado das exatas, termos e conceitos. A última novidade vem da física e atende pelo nome de resiliência. Significa resistência ao choque ou a propriedade pela qual a energia potencial armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão incidente sobre o mesmo.
Em humanas, a resiliência passou a designar a capacidade de se resistir flexivelmente à adversidade, utilizando-a para o desenvolvimento pessoal, profissional e social. Traduzindo isso através de um dito popular, é fazer de cada limão, ou seja, de cada contrariedade que a vida nos apresenta, uma limonada saborosa, refrescante e agradável.
Aprendi que pouco adianta brigar com problemas. É preciso enfrentá-los para não ser destruído por eles, resolvendo-os. E com rapidez, de maneira certa ou errada. Problemas são como bebês, só crescem se alimentados. Muitos se resolvem por si mesmos. Mas quando você os soluciona de forma inadequada, eles voltam, dão-lhe uma rasteira e, aí sim, você os anula com correção. A felicidade, pontuou Michael Jansen, não é a ausência de problemas. A ausência de problemas é o tédio. A felicidade são grandes problemas bem administrados.
Aprendi a combater as doenças. As do corpo e as da mente. Percebê-las, identificá-las, respeitá-las e aniquilá-las. Muitas decorrem menos do que nos falta e mais do mau uso que fazemos do que temos. E a velocidade é tudo neste combate. Agir rápido é a palavra de ordem. Melhor do que ser preventivo é ser preditivo.
Aprendi a aceitar a tristeza. Não o ano todo, mas apenas um dia, à luz dos ensinamentos de Victor Hugo. O poeta dizia que “tristeza não tem fim, felicidade, sim”. Porém, discordo. Penso que os dois são finitos. E cíclicos. O segredo é contemplar as pequenas alegrias em vez de aguardar a grande felicidade. Uma alegria destrói cem tristezas…
Modismo ou não, tornei-me resiliente. A palavra em si pode cair no ostracismo, mas terá servido para ilustrar minha atitude cultivada ao longo dos anos diante das dificuldades impostas ou autoimpostas que enfrentei pelo caminho, transformando desânimo em persistência, descrédito em esperança, obstáculos em oportunidades, tristeza em alegria.
Nós apreciamos o calor porque já sentimos o frio. Admiramos a luz porque já estivemos no escuro. Contemplamos a saúde porque já fomos enfermos. Podemos, pois, experimentar a felicidade porque já conhecemos a tristeza.
Olhe para o céu, agora! Se é dia, o sol brilha e aquece. Se é noite, a lua ilumina e abraça. E assim será novamente amanhã. E assim é feita a vida.
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Nesta semana que comemoramos o Dia Internacional da Mulher, gostaria de dizer para todas as Mulheres uma coisa muito importante:
Seu sucesso na vida pessoal e/ou profissional, sua felicidade, sua prosperidade e bem-estar na vida só depende de uma pessoa. Sabe quem é? Você mesma.
E falo mais. Seu sucesso será mais fácil e forte se você Mulher lembrar em ser você mesma. Ou seja, Ser a Mulher que você sempre foi e será.
Esta última afirmação já falei muitas vezes para minhas clientes de Coaching Holístico que buscam Sucesso em algum ponto da vida pessoal e profissional.
Para quem ainda não sabe o que é Coaching, vou explicar agora. Entre muitas definições as que mais eu gosto são:
- Orientar uma pessoa a fazer a travessia entre um ponto ao outro até alcançar sua meta pessoal e/ou profissional com sucesso;
- Coaching é uma assessoria e processo que geram motivação pessoal e profissional, e que tem como objetivo potencializar o nível de resultados positivos nas diversas áreas da vida de um cliente para alcançar uma meta ou objetivo com sucesso.
E o que é Coaching Holístico? Coaching Holístico – Processo para Seu Sucesso na Vida e Concretização das suas Metas. O cliente vai se conhecer melhor, olhar para si, sua vida e descobrir seu potencial adormecido. Vai melhorar sua autoestima e ter mais autoconfiança. Tem Dificuldade em vencer? Pelo Coaching Holístico iremos desbloquear o que atrapalha e mudar Padrões Mentais para Vencer.
Este é o ponto chave do inicio do Sucesso de qualquer pessoa: Padrões Mentais. Quem acredita que é um fracasso, que não vai vencer na vida ou que não merece ter sucesso nas metas ou sonhos, tenha certeza que nada vai mesmo ocorrer de bom na vida. O Sucesso vai passar bem longe destas pessoas.
Agora imagine uma mulher que desde pequena é “esmagada” pela família e sociedade a sufocar sua força, a matar sua arte e beleza, para não acreditar em si e nas suas qualidades e habilidades para realizar.
Já atendi moças que acreditam que não merecem um amor porque alguém falou que ela é feia ou amor só faz mal. Como vão amar se não têm uma boa energia sobre o amor? Como amar se sua autoestima foi chutada? Só vai amar se mudar, acreditar que pode e merece amar. E que ela é uma super mulher.
O mesmo ocorre com a realização de outras metas pessoais e profissionais. Se uma pessoa foi condicionada a sempre pensar que é inferior, incapaz ou que não merece ser feliz ou prosperar, com certeza vai sofrer para conseguir. Imagine uma mulher que no geral é mais sufocada.
Ainda bem que tem solução. É um pouco demorado, varia de pessoa para pessoa, mas tem que trabalhar, treinar e movimentar-se para mudar padrões e condicionamento mental e energético.
Mas, é possível e já vi milagres.
Qual é o primeiro passo? Acreditar em Você. Acreditar na pessoa poderosa que há dentro de você.
Acreditar na Mulher que há dentro de você.
Sucesso e Feliz Dia da Mulher!
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A Copa do Mundo acabou. A seleção alemã com sua organização, futebol bonito e muita técnica, merecidamente, levou o caneco. É tetracampeã.
E a nossa Seleção Canarinho? Que papelão! Desde o início da Copa, nos quatro cantos deste Brasil, todos falavam que era forte candidata a ser hexacampeã. E por que todos acreditavam nisto? Porque jogava em casa, tinha apoio da torcida brasileira, a mídia falava que era a melhor seleção, tinha uma comissão técnica com dois técnicos que venceram Copas Mundiais (Parreira em 1994 e Felipão em 2002) e o clima ajudava.
Mas o que vimos foi um total fiasco e uma humilhante goleada histórica por 7×1 para os alemães na semifinal da Copa.
Enfim, perdemos a Copa e ficamos em quarto lugar após perder para a Holanda na disputa pelo terceiro lugar. E agora? Como diz o poema de Carlos Drummond de Andrade:
E agora, José?
A festa acabou,
a luz apagou,
o povo sumiu,
a noite esfriou,
e agora, José?
e agora, você?(Carlos Drummond de Andrade)
E agora, Seleção Brasileira? Agora é hora de mudanças. E mudanças drásticas e profundas na filosofia e na organização.
A CBF terá que ter coragem de assumir sua culpa no fracasso e incompetência administrativa na condução da Seleção Canarinho na Copa. A CBF e o novo técnico terão que ter coragem de fazer mudanças drásticas na nova Seleção Brasileira daqui para frente. Podem e devem seguir o ótimo exemplo que viveu a seleção alemã no final dos anos 90. Após fiascos seguidos, a Confederação Alemã de Futebol chegou à conclusão de que era hora de mudar tudo. Mudanças drásticas foram implantadas. Bancaram com coragem um técnico permanente nos últimos 10 anos que, com um grupo de jogadores com uma nova cabeça, união e humildade, deram um Show na Copa do Brasil e levaram o Caneco.
Mudança requer determinação. Mudanças drásticas requerem também muita coragem, pois haverá muita resistência das pessoas que já estão na zona de conforto ou que não aceitam que está tudo errado na vida ou no jogo.
Quer ver um exemplo recente? A entrevista da Comissão Técnica da Seleção Canarinho após o vexame de 7×1. Para Felipão e Parreira, nada estava errado na preparação da Seleção Brasileira. O problema foi um apagão geral do time todo que o levou a tomar 4 gols em 6 minutos.
Pois é Felipão, não houve problema algum no seu trabalho. Foi só um apagão que custou um vexame histórico e 200 milhões de brasileiros frustrados.
Como dizem, “o pior cego é o que não quer ver”. Ou “errar é humano, persistir no erro é ser Felipão”, teimoso e arrogante. Não assume os erros e afunda a emoção de milhares de pessoas.
Mas a Copa acabou e a CBF já começou as mudanças. Adeus comissão técnica fracassada. Vida e esperanças novas.
Espero que agora façam mais. Que tenham a coragem de fazer mudanças drásticas em tudo ligado a futebol.
E você? Está com coragem de fazer mudanças drásticas na sua vida pessoal ou profissional?
Ou vai ficar chorando e dando desculpas para que sua vida seja um fracasso ou cheia de frustrações?
Chega de Síndrome de Felipão, né?
Seu lema hoje: “Mudanças já e com coragem para ser feliz”.
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Frequentemente as mudanças acontecem na vida da gente. Em algumas vezes, estamos preparados para elas, em outras elas representam uma grande surpresa. Por vezes, desejamos a mudança, vislumbrando uma nova oportunidade em nossa vida. Acontece também de não as desejarmos, pois estamos felizes com as coisas do jeito que estão. Mas as mudanças acontecem, quer queiramos ou não…
Quando buscamos algo melhor, costumo dizer que estamos criando a mudança, pois estamos não só indo atrás dela, como desejamos que coisas melhores ocorram. Nesta hora, dizemos que a mudança é positiva e bem-vinda.
Mas existe também aquela mudança que você não deseja. Tudo estava bem do jeito que estava, por que mudar agora? Nesta hora criamos resistências, não aceitamos a oportunidade que a vida nos dá para novos desafios. Reclamamos e amaldiçoamos pelo que nos acontece.
Pessoas proativas são as que criam as mudanças, vislumbram novas oportunidades, desejam sempre mais, porque sabem que estão em constante crescimento e aprendizado. Pessoas acomodadas se comportam como árvores, não saem dos seus lugares, esperam que tudo ocorra como desejam ou que tudo se mantenha exatamente como está.
Se você se identificou com o segundo tipo, aqui vai uma reflexão: você não é uma árvore… você não nasceu com raízes que lhe impossibilitam de mudar de lugar. Você também pode dizer que não nasceu com asas, que te possibilitariam voar, mas eu diria que você nasceu com algo melhor do que asas: inteligência e criatividade. Faça por merecer a inteligência que tem e saiba reconhecer quando é hora de mudar.
Nosso mundo é dinâmico, nada é estático. Já dizia Heráclito: “Não nos banhamos duas vezes no mesmo rio”. Claro! O rio não é o mesmo… nós também não somos! Creio que hoje somos melhores que ontem, piores do que amanhã. E assim prossegue o rio da vida, propiciando mudanças para que tenhamos – todos os dias – novas oportunidades, novos olhares, novos aromas, novas experiências. Saia do lugar! Você não é uma árvore…
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Responda rápido a minha pergunta:
– De zero a 100% qual é o seu grau de comprometimento em ler este artigo até o final?
Estranha a pergunta? Para quem é Coach ou faz sessões de Coaching esta pergunta é corriqueira. Toda vez que atendo um cliente de Coaching Holístico e definimos uma meta ou tarefa, sempre fecho a sessão com esta pergunta:
– Qual é o seu grau de comprometimento em realizar esta tarefa ou meta?
Em geral o cliente responde 100%. Só que nem sempre isto ocorre. Nem sempre o cliente se compromete 100% em executar a tarefa ou meta.
Um dos maiores problemas de uma pessoa que faz Coaching é a falta de comprometimento. É mais fácil dar desculpas do que tentar cumprir o que se comprometeu.
E falta de comprometimento não é só no Coaching que ocorre. No dia a dia de qualquer empresa os funcionários nunca cumprem o que prometem e se comprometem. É uma total falta de responsabilidade, profissionalismo e até de caráter da pessoa.
Sua atitude vai prejudicar a empresa, seus colegas de trabalho e a si mesmo. Aí perde o emprego e reclama.
E o que falar de pessoas no nosso dia a dia que prometem algo para alguém ou para si mesmo e não cumprem. Cadê o comprometimento, gente?
Falta de comprometimento na via profissional e pessoal é um péssimo hábito. Quem não tem comprometimento leva a “vida na flauta” ou “seja o que Deus quiser”.
O cliente senta na minha frente na sessão de Coaching, fala que quer ter sucesso na vida, jura 100% de comprometimento e falta na sessão seguinte dizendo que tem outro compromisso importante.
Compromisso importante? E os 100% de comprometimento que ele “juramentou” com ele próprio em alcançar sucesso? Não é mais importante?
Parece que não. Estas pessoas que não cumprem o que falam, acham que estão enganando seu Coach, seu chefe ou sua própria vida.
Na verdade esta pessoa que não cumpre nem 1% do que se compromete, está enganado a si próprio. Está perdendo seu tempo e não o meu.
Você que não cumpre o que promete ou se compromete, fica aqui um recado para refletir:
Não cumpre o que promete, não avança, não vence e não conquista.
Para ajudar, significado de Comprometimento:
“Esta é uma atitude que poderíamos definir como algo de cunho moral, afinal, literalmente, remete ao cumprimento de um tratado, um pacto firmado.
Significa “honrar a palavra empenhada”. O comprometimento está vinculado ao clima organizacional, à cultura e aos valores da empresa. As pessoas estão dispostas a lutar por aquilo em que acreditam, seja no plano profissional ou pessoal. E lutam pela verdade!
Há uma relação íntima entre esta competência e a capacidade de estabelecer e cumprir metas. E esta relação está presente na própria palavra.
É por ai. Boa semana!
Participe da Conversa
Você já parou para pensar a força que estas duas palavras possuem? Bom Dia e Obrigado.
Palavras simples, óbvias, porém em muitos momentos esquecidas pelo corre-corre da falta de tempo, pelo mau humor que nos atinge, pelo status que faz acreditar que não se faz necessário ou pelo simples hábito de não se utilizar no vocabulário.
Certa vez ouvi em um treinamento de liderança: como você gostaria de ser liderado? E para minha surpresa: com um bom dia e um muito obrigado. E comecei a pensar.
Será que somente na gestão gostaríamos de ouvir estas palavras?
Quem não gostaria de ouvir pela manhã este simples gesto ou num momento que está desmotivado um obrigado por um trabalho realizado?
A palavra bom dia abre portas, pode ser o início de uma conversa difícil; quebrar o gelo num momento de nervoso, despertar o sorriso nos mais contagiantes, demonstrar respeito ao próximo e principalmente celebrar a oportunidade de um novo dia, cheio de desafios, atividades a serem desenvolvidas, pessoas a conhecer, negociações a vencer. Oferece uma palavra positiva para você e para quem ouve, transmitindo pensamentos positivos.
Pode parecer longe demais, mas e se nós realmente ao dizermos esta simples palavra, buscássemos ter o nosso Bom dia?
Onde você conhecendo seus valores, desejos e objetivos gera uma atitude consciente para que consiga o resultado esperado. Que possa vencer o medo, a desmotivação, a baixa estima e quebrar barreiras, obstáculos na comunicação, relacionamentos e descubra caminhos efetivos de atingir o sucesso e por que não a felicidade tão sonhada?
Pense nisso e se permita a realmente ter um bom dia.
A palavra obrigado tem significados interessantes segundo o dicionário: ser obrigado a fazer, obrigar por lei, ser grato, reagir a algo correspondido.
Palavra igualmente simples, mas difícil de ser dita por aqueles que justamente se sentem na obrigação de fazê-lo, mas nobre e cheia de ternura, gratidão e reconhecimento por quem diz e recebe.
Um feedback por algo, dar-lhe a vez, agradecer um trabalho, um presente, uma parceria ou um simples objeto que foi entregue, uma porta aberta. O poder do obrigado nos renova as energias, aumenta a motivação, estima, trabalho em equipe e comprometimento.
O obrigado é um gesto de reconhecimento, retorno positivo que se está no caminho certo, de um trabalho bem feito, de um apoio sincero, de uma ajuda para alguém que precisa carregar sua mala, segurar o elevador ou passar simplesmente o sal.
Reforça comportamentos; gera sinergia e cumplicidade.
Que possamos falar obrigada sem a obrigação social, mas dar ao outro o direito de gentileza e valor por um gesto, atitude ou trabalho.
Bom dia e obrigado. Que possam ser um oxigênio. Não tem o hábito? Dê o primeiro passo. Diga para você mesmo, pois este é o maior sentido para despertar para o outro.
Diga a você mesmo o quanto acredita em si e é capaz de buscar seus sonhos e metas; o quanto é grato por sua vida, carreira, família.
Que estas palavras não sejam apenas etiquetas profissionais mas façam parte de seu cotidiano para que ao despertar de um novo dia você tenha bons momentos e possa ser grato pelas conquistas feitas por você e pelos outros.
Pense nisso.
Te desejo um bom dia e obrigada.
Participe da Conversa
É aquela coisa que você já sabe que tem que fazer e não faz. É uma decisão que não toma, um trabalho que não termina, um projeto que não entrega, uma conversa que não rola nunca por que você não toma a iniciativa.
Aí você procura por ajuda, porque sabe que tem alguma coisa errada com isso. Sabe que não é o seu normal, mesmo que nem consiga ver isso com clareza. Você provavelmente dá um Google, pega um livro, conversa com alguém ou mesmo tira um tarô para ver o que dizem e invariavelmente você recebe o mesmo veredicto: “pare de procrastinar para ter sucesso, para conseguir o que você quer. Assuma as rédeas da sua vida, você tem condições, basta querer.”
E aí é que podemos perder uma chance de ouro, a de nos conhecermos melhor e efetivamente dar o salto [quântico] rumo a nós mesmos. Explico: quando vejo, na prática do Coaching, que as pessoas estão procrastinando, eu não falo para elas “superarem” esse problema. Ao contrário, eu sugiro que a gente acolha, pare e olhe para isso que está acontecendo. Vamos entender o que essa lentidão momentânea e consciente tem a dizer, que notícias ela traz desse momento da vida daquela pessoa.
Geralmente a procrastinação é um sintoma. É a ponta do iceberg. Ele traz muitas coisas consigo, que vão além da superfície. O que eu mais vejo na minha prática profissional tem a ver com medo, autossabotagem, insegurança, baixa autoestima, angústia, bloqueio criativo, falta de sentido ou de tesão, incapacidade de assumir o que se quer, entre outras coisas. Cada um desses tópicos merece um texto, ou melhor, um livro em si, então não vamos nos aprofundar agora, certo?
O que eu quero é sugerir que você pare e reflita a respeito do que faz você procrastinar. E busque entender o que esse sintoma está querendo te dizer. Essa é uma maneira muito potente de ir mais fundo e se ouvir, buscar sua verdade e aceitá-la. Acolher o seu momento é a melhor forma de sair dele, como já falei no texto sobre o limbo.
Proponho uma atividade para lhe ajudar nessa reflexão.
Separe um tempo para você, de preferência sozinho e sem interrupções, de aproximadamente 30 a 50 minutos. Procure estar num lugar confortável e, se possível, feche os olhos, respirando profundamente umas 3 vezes ou até conseguir deixar os pensamentos mais quietos, as preocupações de lado…
Então, com o auxílio de papel e caneta ou outro meio que você escolher, comece a atividade:
1º passo: Responda em quais situações específicas da minha vida estou procrastinando agora?
Escreva de maneira sucinta e precisa, como por exemplo: não terminei o projeto X. Não comecei a fazer ginástica. Estou usando muito tempo para fazer tarefa Y. Não estou conseguindo terminar tal coisa. Estou adiando a conversa com fulano.
2º passo: Depois olhe para essas situações que você escreveu e as leia com compaixão. Procure simplesmente aceitá-las, contemplá-las, sem julgá-las. Sei que é difícil não julgar, mas ao menos tente.
Ao observar essas situações, procure apenas abrir espaço para que elas mesmas te digam coisas.
3º passo: Se for o caso, pergunte-se: o que essa situação quer me dizer? O que há aqui, além da superfície? O que eu estou deixando de fazer de verdade? O que está por trás dessa procrastinação que eu não estou querendo ou podendo ver?
4º passo: Veja quais fichas caem, se caem, o que surge. Aceite o que veio, agradeça e só. Guarde tudo e retome sua vida. Se for dormir, boa noite. Se for voltar ao trabalho, bom trabalho. NÃO mexa mais no exercício.
5º passo: Após alguns dias (de 3 a 5 dias), volte ao que você anotou. Novamente observe as situações de procrastinação. Veja se algumas delas você já pode mexer e realizar. Anote as ações que têm que ser feitas.
6º passo: Faça.
Como sempre, quero saber o que surgiu para você, ao ler esse texto. Caíram fichas? Nada rolou? Tá valendo. Compartilhe aqui.
E você já sabe. Qualquer coisa, estou por aqui.
Com amor e com alma,
Karinna
PS: Se você acha que este artigo pode beneficiar alguém, por favor, encaminhe agora para essa pessoa.
PS2: Eu, claro, adoraria que você espalhasse meu artigo por aí, nas suas redes. Assim mais gente curte e compartilha com quem precisa.
Obrigada!
Participe da Conversa
Eu tenho a mais absoluta certeza de que a grande parte dos leitores já ouviu falar sobre a Inteligência Emocional. Aliás, provavelmente, haverá até especialistas e professores na disciplina cuja fundamentação teórica nos remete a Charles Darwin. O que a maioria também sabe está no fato de que a popularização do assunto surgiu quando, há vinte anos, Daniel Goleman publicou um best-seller a respeito. Mas será que a inteligência emocional se confunde com a Inteligência Espiritual? E você, o que pensa a respeito?
Para começo de conversa, deve-se lembrar que o conceito de “inteligência” é algo sobre o que não há unanimidade. A depender da corrente de estudos, esse conceito (que na linguagem dos estudiosos chama-se constructo) terá diferentes interpretações e o pesquisador deve indicar qual a ênfase e abordagem mais adequada ao seu objetivo de momento. Neste nosso caso, vamos nos vincular ao conceito etimológico de que a “inteligência” é a capacidade de identificar as opções, processá-las e decidir por aquela mais conveniente em um dado problema ou situação. Agora, vou tirar o foco da mera conceituação de “inteligência” para tratar do tema ampliado: Inteligência Espiritual.
O estudo da importância da espiritualidade tem crescido bastante, a ponto de haver profissionais da área de saúde que indicam haver alta relação entre a prática espiritual com a saúde mental das pessoas. E aqui surge a necessidade de se fazer outra distinção, pois espiritualidade não é o mesmo que religiosidade. Esta última diz respeito à prática da relação da pessoa com Deus, em que há um sistema de rituais ou simbolismos presentes. A espiritualidade, porém, volta-se à dimensão pessoal que diz respeito à própria existência, uma relação com a consciência sem que haja necessariamente rituais ou símbolos. Ou seja, a espiritualidade diz respeito a atitudes, sentimentos e pensamentos superiores que levam ao crescimento (amadurecimento) do ser humano. A prática da religião pode apoiar a espiritualidade, mas esta vai além.
Voltando ao tema central, vamos nos basear nos estudos e propostas da física e filósofa americana Danah Zohar, ligada a importantes centros de pensamento, nos EUA e Europa. Tendo como linha de pesquisa a física quântica, sobre Inteligência Espiritual ela relata ser algo essencial para promover a cooperação entre as pessoas, tanto na família como em sociedade. Indo além, ela entende que é a Inteligência Espiritual que ajudará as pessoas a alcançarem soluções positivas para o planeta, além de criar um melhor encontro individual nessa caminhada, ao descobrir melhor a si mesmo e aos seus valores. O alto quociente espiritual faz a pessoa ter a vida mais criativa, promissora e com sentido, com identificação do propósito pessoal.
Em seu livro Inteligência Espiritual (Editora: Viva Livros; 2012), escrito com Ian Marshall, Danah comenta que a inteligência emocional faz a pessoa ter capacidade de julgar em que situação se encontra e como deve se comportar, adequadamente, nos limites dessa situação. A Inteligência Espiritual estimula a pessoa a se perguntar se ela deseja estar nessa situação em particular e como é a melhor forma de trabalhar com os limites da situação. Em seu livro ela comenta de dez atributos típicos que mostram quando a pessoa tem um elevado quociente de Inteligência Espiritual.
As características comuns de quem tem alta Inteligência Espiritual são assim resumidas: (1) Praticam e estimulam o autoconhecimento profundo; (2) São idealistas e levadas por valores pessoais; (3) Têm capacidade de encarar e se apropriar positivamente da adversidade; (4) São holísticas, no sentido de que conseguem ter visão abrangente sobre cada situação (analisam as partes e entendem o todo); (5) Respeitam a diversidade (em todas as nuances de diferenças entre pessoas, sem preconceitos); (6) Preservam sua independência e arbítrio; (7) Perguntam sempre “por quê?”, como forma de se questionarem quanto aos próprios dogmas e crenças limitantes; (8) Têm capacidade de colocar as situações e os fatos em um contexto ampliado; (9) São espontâneas e verdadeiras, e; (10) Têm compaixão, conseguindo se colocar no lugar das pessoas que estão com dores ou problemas, viabilizando ajudá-las.
E então, como está o seu grau de Inteligência Espiritual? Agora, fica o convite à sua reflexão e … Boa sorte!
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