A Ilusão do Empoderamento Solitário: O Que Aprendi Entre o Silêncio do Cerrado e a Urgência de São Paulo

Como a verdadeira transformação social e a equidade de gênero exigem mais do que resiliência individual — elas cobram a coragem de regenerar nossos sistemas de poder.

O cerrado brasileiro tem uma maneira peculiar de nos convidar à presença. Quando pisei na Granja do Ipê, na UNIPAZ, em Brasília, nos primeiros dias de agosto, o ar seco e a vastidão da natureza pareciam exigir uma pausa na urgência cotidiana. Estávamos ali para o 1º Fórum Brasileiro de Pessoas Facilitadoras de Comunicação Não-Violenta — o Criando Laços.

Durante dias, imersa em rodas de escuta e construções coletivas, o foco não foi apenas a empatia interpessoal, mas a dimensão sistêmica da CNV: como podemos utilizar a nossa comunicação, a nossa rede e a nossa consciência para transformar e desmantelar sistemas sociais de dominação.

Poucas horas depois de deixar a fogueira e a quietude daquele espaço, aterrissei na efervescência de concreto de São Paulo para o Summit Mulheres nas Profissões. No coração pulsante do centro financeiro, coordenei com outras voluntárias o Espaço de Mentoria, por onde passaram mais de cem mulheres buscando direcionamento, gestão de carreira e, acima de tudo, um espaço seguro para existirem sem máscaras.

O contraste entre esses dois cenários foi apenas geográfico. Nas entrelinhas, as dores e as esperanças eram ecos da mesma ferida estrutural. No cerrado, discutíamos a teoria e a prática da desconstrução do sistema patriarcal capitalista com seu poder punitivo e dominador; em São Paulo, eu olhava nos olhos de mulheres que, todos os dias, sofrem os impactos exaustivos desse exato sistema em suas trajetórias corporativas e pessoais.

Há uma armadilha perigosa no discurso contemporâneo sobre diversidade e inclusão, especialmente quando falamos de mulheres no mercado de trabalho.

Nós construímos uma narrativa que celebra a “guerreira”, a mulher que rompe tetos de vidro, que equilibra a vida pessoal e profissional com uma maestria quase sobre-humana, que se empodera e conquista seu espaço. Aplaudimos a sua resiliência. Celebramos a sua força.

Mas precisamos fazer uma pausa e olhar para o custo invisível dessa narrativa.

O empoderamento, quando reduzido a uma jornada solitária e individual, exime o sistema de sua responsabilidade. Ao dizermos constantemente às mulheres que elas precisam ter mais autoconfiança, que devem “sentar à mesa”, que precisam fazer mais cursos de negociação ou vencer a síndrome da impostora, estamos, de fato, dizendo: o sistema continuará exatamente como é, excludente e predatório; é você quem precisa desenvolver uma armadura mais espessa para sobreviver a ele.

Isso não é inclusão. É assimilação forçada. E a assimilação tem um preço altíssimo, pago com a saúde mental, o esgotamento emocional, assim como o apagamento da autenticidade de milhares de profissionais brilhantes.

Nas dezenas de mentorias que acompanhei no Summit, o padrão era dolorosamente familiar. Mulheres altamente qualificadas, lideranças em ascensão, relatando o peso de precisarem provar sua competência em dobro.

A exaustão de terem suas vozes interrompidas, suas ideias apropriadas, e suas lideranças frequentemente rotuladas como “emocionais demais” ou “agressivas demais”, ou seja, a velha corda bamba do duplo vínculo feminino. O brilho nos olhos ao descobrirem estratégias de gestão de carreira dividia espaço com o alívio profundo de simplesmente serem vistas, ouvidas e validadas. “Eu achei que o problema fosse eu”, foi uma frase que pairou no ar mais de uma vez.

É aqui que a lente da Liderança Regenerativa se faz não apenas necessária, mas urgente.

Um modelo de liderança baseado na extração — de tempo, de energia, de conformidade — não pode ser o berço da verdadeira equidade. A natureza, que tanto nos ensina sobre sistemas sustentáveis, não exige que uma semente crie uma armadura para nascer no asfalto. Ela nos mostra que precisamos preparar o solo. Regenerar a cultura organizacional significa parar de tentar consertar as mulheres para que elas caibam em estruturas patriarcais. Em vez disso, ter a coragem de redesenhar essas estruturas.

A Comunicação Não-Violenta nos oferece um mapa vital para essa travessia. Quando Marshall Rosenberg sistematizou a CNV, sua visão ia muito além da resolução de conflitos em salas de reunião; ele mirava na linguagem que sustenta a dominação. Nos sistemas de dominação, o poder é exercido sobre o outro.

O valor de uma pessoa é condicionado à sua utilidade e conformidade. Na cultura corporativa tradicional, isso se traduz no microgerenciamento, na competição predatória, na ausência de segurança psicológica e, além disso, nas microagressões diárias que sinalizam quem pertence e quem é apenas “tolerado”.

“Se uso a Comunicação Não-Violenta para libertar as pessoas de depressão, de conviverem melhor com suas famílias, mas simultaneamente não lhes ensino como rapidamente transformar os sistemas sociais no mundo, então me torno parte do problema. Essencialmente estarei as pacificando, fazendo-lhes mais felizes de viver nos sistemas como atualmente são, e assim utilizando a CNV como um narcótico.” (Marshall Rosenberg)

Para que possamos romper com isso, precisamos evoluir para sistemas de parceria, onde o poder é construído com o outro.

Isso exige uma revolução profunda na forma como lideramos. Uma liderança consciente e regenerativa reconhece que a diversidade sem inclusão é apenas estatística, e que inclusão sem pertencimento é apenas convivência forçada.

O pertencimento só acontece quando o sistema se adapta para nutrir as diferentes identidades que o compõem, celebrando a complexidade humana em vez de temê-la.

Isso exige que abandonemos o mito do “profissional neutro” — uma figura imaginária que deixa sua raça, seu gênero, sua orientação sexual, seus traumas e sua história na porta giratória do escritório. Esse profissional não existe. Quando exigimos essa neutralidade, estamos apenas exigindo que todos mimetizem o comportamento do grupo dominante.

As transformações sociais reais, aquelas que alteram o curso da história e o DNA de uma organização, nunca ocorrem por meio de heróis solitários. Elas ocorrem em rede. No Fórum Criando Laços em Brasília, o que vi foi exatamente a potência do tecido social sendo restaurado. Pessoas de diversos cantos do país, de escolas públicas a empresas privadas, unidas por um fio condutor: a crença de que a qualidade das nossas relações determina, de fato, a qualidade do nosso futuro.

Quando transportamos essa sabedoria para a realidade corporativa, percebemos então que o avanço da equidade de gênero exige uma mudança sistêmica. Esse avanço não se restringe a comitês de diversidade ou a um evento no mês de março. A mudança atravessa a avaliação de desempenho, a política de remuneração, os critérios de promoção e a flexibilidade estrutural. Também alcança, fundamentalmente, as conversas difíceis que os líderes estão dispostos (ou não) a ter.

Convido você, líder, profissional, agente de mudança, a descer do palco das certezas operacionais e então caminhar pelo terreno fértil das perguntas incômodas:

• O que estamos normalizando em nossas equipes sem perceber?
• Quem está sendo repetidamente excluído do processo de tomada de decisão?
• Quando elogiamos a “resiliência” de uma colaboradora, que tipo de violência institucional estamos pedindo que ela suporte calada?
• Que tipo de cultura estamos ajudando a construir quando o silêncio diante de uma interrupção sexista é o nosso comportamento padrão?
• O que acontece com a inovação, a sustentabilidade e a saúde do nosso negócio quando deixamos o esgotamento estrutural sem atenção?

A transformação que o futuro do trabalho nos exige não é cosmética, mas sim civilizatória. Não podemos mais nos contentar em convidar as mulheres para sentar-se a uma mesa que continua sendo regida pelas mesmas regras de dominação de séculos atrás. O que precisamos, de fato, é construir, juntos, uma nova mesa.

O meu mês de agosto começou me mostrando dois retratos vívidos do Brasil. No coração do país, encontrei a profundidade enraizada da nossa capacidade de repensar sistemas. Na maior metrópole da América Latina, vi a urgência latente e brilhante das mulheres que movimentam a nossa economia.

Entre muitos abraços no cerrado e um megaevento em São Paulo, a mensagem ficou cristalina. A verdadeira transformação é coletiva, vulnerável, desconfortável e, sem dúvida, imensamente poderosa.

A liderança regenerativa é o caminho. A consciência é a bússola. E o momento de começarmos a restaurar esse solo, para que todos possam florescer, é inegociavelmente agora.

Sejamos a mudança!

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Quer saber mais sobre por que o empoderamento solitário não basta e como promover equidade de gênero por meio de mudanças sistêmicas e da liderança regenerativa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Kaká Mandakinï
Gallup Global Strenghts Coach, Mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV, Consultora de DEI e acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
https://www.diversidadeagora.com.br

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O Ego como Conflito Pessoal: Quando a Necessidade de se Afirmar Esconde a Insegurança

Sabe-se que o nosso ego está relacionado à nossa identidade, à nossa sensação de “eu sou”.

Na perspectiva da psicanálise de Sigmund Freud, o ego faz parte de uma estrutura tríade, ao lado do id, relacionado aos impulsos e desejos, e do superego, relacionado à moral, aos valores e às regras sociais. O ego atua como um mediador entre essas forças internas e as exigências da realidade.

O ego, portanto, não é necessariamente algo negativo. Ele faz parte da nossa personalidade e pode nos ajudar a desenvolver autoconfiança, tomar decisões, bem como enfrentar desafios.

Entretanto, quando uma pessoa passa a se valorizar excessivamente, criando uma imagem exagerada de superioridade, pode apresentar dificuldade em receber críticas e uma necessidade constante de validação. Esse comportamento pode, muitas vezes, funcionar como uma espécie de máscara para inseguranças profundas.

Quando essa postura é acompanhada de arrogância, pode revelar o medo de não ser suficientemente boa, apesar de todo o esforço para demonstrar o contrário.

Seria esse um conflito pessoal manifestado pelo ego?

Quando uma pessoa passa a agir predominantemente pelo ego, pode se deixar conduzir pela necessidade de validação, pelo orgulho pessoal ou então pela preservação da própria imagem. A vaidade pode se tornar tão intensa que a pessoa procura controlar situações, opiniões e até mesmo a forma como é percebida pelos outros, demonstrando assim intolerância às críticas e às contrariedades.

Esse comportamento pode apresentar sinais e consequências que favorecem o surgimento de conflitos provocados pelo ego.

Alguns sinais característicos diante dos conflitos:

1. Necessidade de vencer a discussão

A pessoa busca ter a última palavra em vez de dialogar, compreender a razão do outro ou procurar um consenso.

2. Intolerância à crítica ou à contrariedade

A crítica ou uma opinião contrária pode provocar profunda irritação e raiva, dificultando a capacidade de avaliar os prós e os contras de determinada situação.

3. Vitimização

A pessoa tende a colocar-se constantemente no papel de vítima ou a responsabilizar os outros pelos próprios problemas e dificuldades.

4. Comparação excessiva

Existe uma necessidade constante de comparar-se com o sucesso, as conquistas, a aparência ou o modo de vida de outras pessoas.

Principais comportamentos associados ao ego exacerbado

• Falta de escuta: a pessoa fala predominantemente de si mesma e demonstra pouco interesse genuíno pela vida, pelos sentimentos ou pelas opiniões dos outros;
• Rejeição às críticas: qualquer comentário negativo pode ser interpretado como um ataque pessoal, provocando assim respostas agressivas ou excessivamente defensivas;
• Necessidade de superioridade: pode menosprezar as conquistas alheias para destacar as próprias qualidades e manter a imagem de alguém mais bem-sucedido, inteligente ou competente;
• Incapacidade de pedir desculpas: pode apresentar dificuldade em reconhecer os próprios erros, assumir responsabilidades e admitir quando suas atitudes prejudicaram alguém.

O ego e os relacionamentos

A pessoa que não percebe ou não reflete sobre a maneira como o próprio ego influencia suas atitudes pode enfrentar dificuldades nos relacionamentos e na vida cotidiana.

Isso acontece porque conflitos que inicialmente são internos ou pessoais podem acabar se transformando em conflitos interpessoais, afetando a convivência com familiares, amigos, colegas e outras pessoas.

O ego, como parte de nossa personalidade, pode nos ajudar a desenvolver autoconfiança e enfrentar desafios. No entanto, quando se manifesta de forma exagerada por meio da vaidade, da necessidade constante de validação, do orgulho ou da necessidade de superioridade, é importante parar e refletir.

Será que esse excesso de ego não está, na verdade, escondendo uma insegurança?

Talvez seja justamente essa a questão mais importante: compreender que, por trás de uma postura de superioridade, arrogância ou intolerância às críticas, pode existir uma pessoa insegura, que necessita constantemente reafirmar seu próprio valor.

Reconhecer essa possibilidade exige autoconhecimento e disposição para olhar para dentro de si.

A reflexão sobre o próprio ego pode ser um caminho para compreender melhor nossos conflitos pessoais e, consequentemente, melhorar a maneira como nos relacionamos com o outro.

Afinal, conhecer o próprio ego talvez seja também aprender a reconhecer os limites entre autoestima e vaidade, autoconfiança e superioridade, orgulho e dificuldade de admitir os próprios erros.

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Luísa Santo
https://www.linkedin.com/in/luisasanto/

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Como Decidir com Lucidez Quando o Mercado Exige Pressa

Em momentos de crise, o maior risco da governança nem sempre é a falta de informação. Muitas vezes, é acreditar que continuamos decidindo com lucidez quando a pressão já assumiu o comando das nossas decisões.

Costumamos acreditar que líderes tomam decisões de forma fria e racional. Mas basta a pressão aumentar para percebermos que a realidade é diferente.

Quando o tempo encurta, os riscos crescem e a urgência se instala, quem costuma responder primeiro não é a nossa melhor capacidade analítica, mas sim o cérebro tentando nos proteger.

Daniel Kahneman, Prêmio Nobel de Economia e autor de Rápido e Devagar, demonstrou que nossa mente alterna entre um pensamento rápido, intuitivo e automático e outro mais lento, analítico e deliberativo. Ambos são essenciais. O problema é que, sob estresse, o pensamento reflexivo perde espaço justamente quando mais precisamos dele.

Aprendi isso da forma mais prática.

Anos atrás, uma colaboradora assumiu a entrega de um projeto importante. Renegociamos o prazo uma vez e, mesmo assim, a entrega não aconteceu. Eu vinha acompanhando o trabalho, mas a rotina intensa e a confiança que tinha nela diminuíram minha proximidade.

Quando o prazo estourou pela segunda vez, reagi de imediato e fui mais dura do que a situação exigia.

Naquele momento, não era a clareza que conduzia minha reação, mas o medo, disfarçado de cobrança por alta performance.

Algum tempo depois, pedi desculpas. Conversamos com calma e compreendi que existiam caminhos muito melhores para lidar com aquela situação.

Esse episódio nunca mais saiu da minha memória. Não pelo erro, mas porque me mostrou como a pressão pode reduzir justamente aquilo que mais precisamos preservar: o discernimento.

Greg McKeown, autor de Essencialismo, observa que, sob pressão, deixamos de escolher conscientemente o que realmente importa e passamos então a responder ao que parece mais urgente.

A urgência não elimina as escolhas. Apenas reduz a nossa percepção de que ainda estamos escolhendo.

É nesse cenário que surgem duas armadilhas frequentes.

A primeira é acreditar que as informações disponíveis são suficientes para decidir. A segunda é substituir uma pergunta difícil por outra mais confortável.

Em vez de perguntar: “Qual é a melhor decisão para o longo prazo?”, perguntamos, quase sem perceber: “O que resolve este problema agora?”

Nem sempre as duas respostas são a mesma coisa. É justamente nesse ponto que a Governança Humana oferece uma nova perspectiva.

Sob essa abordagem, o desafio não é buscar decisões perfeitas, mas criar condições para que as pessoas decidam com mais consciência, discernimento e responsabilidade, mesmo em ambientes de alta pressão.

Ao longo da minha trajetória, percebi que a qualidade de uma decisão raramente depende apenas da experiência ou da quantidade de informações disponíveis. Ela depende, sobretudo, da capacidade de criar um pequeno espaço entre a pressão e a resposta.

É nesse intervalo que recuperamos o discernimento, ampliamos a percepção e voltamos a decidir com intenção, e não apenas por reação.

Em um mercado que valoriza respostas rápidas, talvez a verdadeira vantagem competitiva esteja na capacidade de preservar a lucidez antes de decidir.

Lucidez não elimina a pressão. Ela impede que a pressão decida por nós.

É desse compromisso que nasce a Governança Humana.

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Nos vemos no próximo mês.

Karem Zapana
Educadora Corporativa e Mentora de Lideranças
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https://www.instagram.com/karemzapana

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Palavras-chave: decidir com lucidez, pressão, lucidez, discernimento, Governança Humana, preservar a lucidez, melhor decisão para o longo prazo, espaço entre a pressão e a resposta, qualidade de uma decisão, decidir com intenção

Qual é o Papel da Competência Relacional na Construção de Relações de Valor?

Olá!

Em uma entrevista recente, Tamara Klink comentava os objetos que escolheu levar para sua invernagem no Ártico. Em um ambiente extremo, onde espaço, peso e funcionalidade deixam de ser detalhes e passam a ser critérios de sobrevivência, cada item precisa justificar sua permanência. Não há lugar para excessos românticos. Não há espaço para aquilo que está ali apenas porque sempre esteve. Em situações assim, os objetos precisam ter função. Sem isso, tornam-se apenas peso.

Essa ideia me pareceu profunda demais para ficar restrita ao universo das coisas.

Porque, se olharmos com sinceridade para a vida, perceberemos que também acumulamos relações como quem acumula objetos. Pessoas, grupos, conversas, presenças recorrentes, vínculos sociais, protocolos afetivos e alianças antigas que muitas vezes permanecem não porque ainda façam sentido, mas porque já estavam ali.

E talvez um dos grandes desafios da maturidade seja justamente aprender a reconhecer que, assim como os objetos, as relações também precisam ter lugar, coerência e sentido. Sem isso, tornam-se peso emocional, ruído existencial e volume social. É importante dizer com clareza que isso não se trata de utilitarismo. Pessoas não são ferramentas. Relações não existem para servir mecanicamente aos nossos interesses. Quando falo em função, não falo de uso. Falo de arquitetura relacional.

Arquitetura relacional é a maneira como organizamos os vínculos que sustentam a nossa vida. É a lógica invisível que define quem ocupa espaço em nosso cotidiano, quem recebe nossa atenção, quem atravessa nossos ciclos, quem partilha nossos valores e quem, de fato, contribui para que nossa existência tenha mais coerência, mais verdade e mais propósito. Toda vida possui uma arquitetura. A questão é que nem toda arquitetura foi conscientemente desenhada. Muitas são apenas resultado de acúmulos, culpas, automatismos e permanências sem revisão.

Talvez por isso tanta gente viva cercada de pessoas e, ainda assim, experimente uma dolorosa sensação de vazio.

E aqui surge um paradigma interessante: é melhor ter muitos vínculos rasos ou poucos vínculos profundos?

A pergunta parece simples, mas a resposta exige coragem. Porque ter muitos vínculos rasos costuma dar a sensação de abundância social. Há convites, mensagens, interações, nomes conhecidos, pequenos rituais de pertencimento. Tudo isso produz movimento. Mas movimento não é necessariamente profundidade. Volume não é necessariamente valor. Há vidas muito povoadas e emocionalmente desabitadas.

Por outro lado, ter poucos vínculos profundos exige outra lógica de construção. Exige intenção, escolha, comportamento. Relações profundas não surgem apenas porque gostamos de alguém ou porque convivemos há muito tempo. Elas dependem de presença verdadeira, escuta, constância, honestidade, reciprocidade, capacidade de sustentar conversas difíceis e maturidade para permanecer sem invadir. Profundidade relacional não é acidente. É obra.

Talvez por isso tantas pessoas optem, ainda que sem perceber, por uma vida relacional contemplativa.

Penso aqui naquelas estantes cheias de objetos bonitos que adornam uma sala, impressionam quem visita, demonstram repertório estético, mas não servem para nada na prática. Estão ali para serem admirados. E, curiosamente, custam caro. Custam para ser comprados, custam para ser mantidos, custam para ser limpos, custam para continuar bonitos.

Em algumas vidas, certas relações cumprem exatamente esse papel. São vínculos contemplativos. Produzem imagem, ornamentam a existência, ajudam a compor uma estética social, mas não oferecem abrigo, não geram construção, não sustentam verdade, não ampliam consciência e não colaboram com o propósito de vida de ninguém. Apenas ocupam espaço e exigem manutenção.

É duro dizer isso, mas há relações que são apenas decoração emocional.

E toda decoração excessiva pesa.

Em algum momento, a vida adulta nos obriga a perguntar: quem realmente tem lugar no barco? Quem está aqui por sentido, e quem está aqui apenas por hábito? Quem participa da minha arquitetura de vida, e quem apenas faz volume na planta? Essa reflexão fica ainda mais interessante quando lembramos de outro detalhe da fala de Tamara.

Entre os objetos que levou consigo, estava um violão. Ela mesma contou que sabia tocar apenas duas músicas. Ainda assim, levou o instrumento. Durante a invernagem, passou a dedilhar, inventar sons, criar novas melodias e desenvolver um tipo de relação com aquele objeto que, talvez, não estivesse pronta de saída. A função do violão não veio totalmente dada. Ela foi construída na relação.

Isso é belíssimo. Porque mostra que nem toda função precisa estar pronta desde o início. Algumas são produzidas pela qualidade do vínculo que estabelecemos.

Com pessoas, não é diferente.

Há relações que já chegam com sentido claro. Outras adquirem profundidade à medida que investimos nelas os comportamentos certos. Um colega se torna parceiro. Um conhecido se torna amigo. Um familiar reaprende a ocupar um lugar mais verdadeiro. Um vínculo aparentemente simples ganha densidade porque alguém escolheu oferecer presença, escuta, generosidade, honestidade e constância. A função relacional, em muitos casos, não é descoberta. É construída.

E é justamente aqui que a competência relacional se torna decisiva.

Competência relacional é a capacidade de escolher e aplicar comportamentos que transformam convivência em valor. Não basta estar perto. Não basta gostar. E não basta manter contato. É preciso saber construir sentido no vínculo. Saber quando aprofundar, quando encerrar, quando revisar, quando insistir, quando cuidar, quando recuar, quando escutar e quando oferecer presença. Relações de valor não nascem apenas do afeto. Nascem da combinação entre afeto e comportamento qualificado.

No fim das contas, talvez o grande aprendizado seja este: uma vida coerente não é a que acumula o maior número de relações, mas a que organiza vínculos com sentido. Nem toda relação precisa ser intensa. Nem toda relação precisa durar para sempre. E nem toda relação precisa ser útil. Mas toda relação deveria, de algum modo, encontrar um lugar legítimo na arquitetura da nossa vida.

Porque aquilo — e aqueles — que ocupam espaço sem construir valor acabam se transformando em peso. E peso demais compromete travessias.

Pense nisso!

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Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte I)

Entre os filtros inconscientes, a construção de sentido e a maturidade nas relações

“Cada um lê com os olhos que tem. E interpreta a partir de onde os pés pisam.”

A reflexão atribuída a Leonardo Boff parece simples, mas oferece uma chave poderosa para compreendermos muitos dos conflitos que atravessam as relações humanas.

Cada pessoa interpreta a vida a partir do lugar onde pisa: do ambiente em que cresceu, das relações que viveu, das palavras que ouviu, dos afetos que recebeu — ou que lhe faltaram —, das oportunidades que encontrou, das rejeições que enfrentou e das estratégias que precisou desenvolver para ser aceita, protegida ou reconhecida.

Interpretamos o presente com uma história inteira dentro de nós. Por isso, uma mesma frase pode produzir experiências completamente diferentes.

• Você fala com intenção de cuidado, e o outro escuta como crítica.
• Você se posiciona com firmeza, e alguém interpreta como arrogância.
• Você faz uma pergunta para compreender melhor, e a outra pessoa se sente questionada em sua competência.
• Você silencia para se proteger, e quem está diante de você entende o silêncio como desprezo ou indiferença.
• Você estabelece um limite necessário, e alguém o recebe como rejeição.

Isso acontece porque ninguém escuta apenas com os ouvidos. Filtros inconscientes também participam desse processo. Nós escutamos com nossas memórias, nossas crenças, nossos medos, nossas expectativas, nossas necessidades e nossos desejos, com aquilo que sabemos sobre nós, mas também com aquilo que ainda não conseguimos reconhecer.

A comunicação, portanto, não pode ser reduzida à capacidade de falar bem. Ela é um processo de construção de significado que acontece no encontro entre diferentes mundos internos. Entre aquilo que uma pessoa deseja comunicar e aquilo que a outra consegue receber existe um território povoado por experiências conscientes e inconscientes.

A Psicanálise nos ajuda a compreender esse território.

A Psicologia Positiva, por sua vez, nos convida a perguntar como, apesar desses filtros, podemos construir relações mais conscientes, desenvolver forças internas e criar ambientes que favoreçam vínculos, sentido, realização e florescimento.

Uma abordagem nos ajuda a olhar para as marcas da história, enquanto a outra amplia nossa capacidade de construir possibilidades. Juntas, oferecem uma compreensão mais profunda da comunicação, da liderança e da maturidade emocional.

Não ouvimos apenas o que foi dito

Quando duas pessoas conversam, não estão presentes apenas as palavras pronunciadas naquele momento. Também estão presentes as experiências anteriores de cada uma: a infância em que errar significava decepcionar alguém, a família em que discordar era visto como desrespeito, o ambiente profissional em que fazer perguntas resultava em constrangimento, a relação em que o silêncio antecedia uma punição, o gestor que usava o feedback como instrumento de humilhação e a cultura organizacional em que demonstrar dúvida era entendido como incompetência.

Toda nova relação é, em alguma medida, recebida por uma pessoa que já viveu outras relações.

A Psicanálise propõe que a vida psíquica não é formada apenas por conteúdos dos quais temos consciência. Desejos, conflitos, fantasias, lembranças e mecanismos de defesa podem influenciar comportamentos e interpretações sem que percebamos claramente sua origem.

Freud desenvolveu conceitos como inconsciente, repressão, resistência e transferência para explicar como experiências e conflitos anteriores podem reaparecer nas relações presentes. Embora a Psicanálise tenha se desdobrado em diferentes escolas e recebido críticas quanto a algumas de suas formulações, sua contribuição para a compreensão da subjetividade e dos sentidos implícitos das ações humanas permanece influente.

Em outras palavras, não reagimos somente à pessoa que está diante de nós. Podemos reagir também ao que ela representa.

Uma líder pode fazer uma pergunta legítima sobre um projeto, mas a profissional que a escuta pode sentir novamente o medo que experimentava diante de uma autoridade excessivamente crítica. Um colaborador pode discordar de uma decisão, mas a gestora pode receber essa discordância como a repetição de situações em que sua autoridade foi desqualificada.

Uma pessoa pode atrasar uma resposta, e esse comportamento pode ativar no outro uma antiga sensação de abandono. Uma mulher pode se posicionar com clareza, e alguém pode reagir não apenas ao conteúdo apresentado, mas ao desconforto de ver uma mulher ocupando um lugar de autoridade que contradiz expectativas culturais profundamente internalizadas.

A cena atual, portanto, pode carregar personagens do passado. Esse é um dos motivos pelos quais algumas reações parecem maiores do que o acontecimento que as desencadeou: o presente tocou uma experiência antiga e a frase dita hoje encontrou uma ferida construída ontem.

Transferência: quando antigas relações atravessam novos encontros

Na Psicanálise, o conceito de transferência descreve o processo pelo qual sentimentos, expectativas e padrões construídos em relações anteriores são deslocados ou atualizados em uma relação presente.

O conceito surgiu no contexto clínico, mas pode nos ajudar a pensar situações que acontecem em diferentes espaços da vida.

Uma pessoa que cresceu buscando reconhecimento de figuras exigentes pode entrar em uma relação profissional tentando, novamente, provar que merece aprovação. Alguém que viveu sob controle pode interpretar toda orientação como tentativa de dominação. Uma mulher que precisou lutar continuamente para legitimar sua competência pode assumir uma postura excessivamente defensiva diante de perguntas que considera ameaçadoras.

Uma líder que teme rejeição pode evitar conversas necessárias para preservar uma sensação de harmonia, enquanto uma profissional que associa conflito à perda de vínculos pode dizer “sim” quando gostaria de dizer “não”.

Não se trata de afirmar que todas as relações profissionais reproduzem literalmente as experiências familiares, mas de reconhecer que criamos expectativas sobre as pessoas a partir das relações que nos constituíram.

A transferência faz com que, muitas vezes, percebamos o outro a partir de um lugar que não pertence inteiramente a ele.

Esperamos que ele critique antes mesmo que isso aconteça, tememos que abandone antes que se afaste, acreditamos que tentará nos controlar antes que expresse sua intenção e imaginamos que irá nos desqualificar antes mesmo de concluir a pergunta.

Essas antecipações influenciam nossa comunicação. Podemos responder defensivamente a uma agressão que ainda não aconteceu, nos explicar demais diante de alguém que não exigiu justificativas, evitar uma conversa porque prevemos um conflito semelhante ao que vivemos no passado ou exigir do presente uma reparação que ele não tem condições de oferecer.

Reconhecer esse processo não significa deslegitimar as emoções. O que sentimos é real, mas o sentido atribuído à situação pode conter elementos que vão além do acontecimento atual.

A maturidade começa quando conseguimos perguntar:

• “Estou reagindo somente ao que aconteceu aqui?”
• “Essa situação me lembra outras experiências?”
• “Estou vendo essa pessoa como ela é ou como alguém que conheci no passado?”
• “Que medo foi ativado em mim?”
• “Que expectativa estou colocando nessa relação?”

Essas perguntas não retiram a responsabilidade do outro por seus comportamentos, mas nos devolvem a responsabilidade por compreender a nossa própria participação na relação.

Projeção: quando colocamos no outro aquilo que não reconhecemos em nós

Outro conceito psicanalítico importante para compreender conflitos é a projeção.

De maneira geral, a projeção ocorre quando atribuímos ao outro sentimentos, desejos, intenções ou características que temos dificuldade de reconhecer em nós mesmos.

Uma pessoa que não se permite demonstrar ambição pode criticar duramente a ambição de outra. Alguém que teme a própria agressividade pode enxergar hostilidade em qualquer manifestação de firmeza.

Uma liderança insegura pode acusar a equipe de falta de confiança, sem perceber que ela própria não confia em sua capacidade de liderar. Uma profissional que deseja reconhecimento, mas considera inadequado admitir essa necessidade, pode interpretar a visibilidade de outra mulher como vaidade.

Isso não significa que toda crítica seja projeção, nem que comportamentos inadequados devam ser relativizados.

A reflexão proposta pela Psicanálise é mais exigente: antes de concluir que compreendemos completamente as intenções do outro, precisamos investigar o que a situação desperta em nós.

Aquilo que mais nos incomoda em alguém pode revelar um comportamento realmente problemático, mas também pode tocar uma parte de nós que foi reprimida, negada ou julgada.

Uma mulher pode sentir grande irritação diante de outra que fala com convicção porque, durante anos, aprendeu que deveria ser discreta para ser aceita. Pode chamar a outra de arrogante quando, na verdade, também deseja ocupar espaço, mas ainda não se autorizou a fazê-lo.

Da mesma forma, alguém pode criticar uma líder por ser sensível porque aprendeu a considerar a sensibilidade uma fragilidade intolerável em si mesmo.

Nesse sentido, toda interpretação carrega duas possibilidades: ela pode dizer algo sobre quem está sendo observado e também revelar algo sobre quem observa.

Maturidade psíquica não significa desconfiar de todas as percepções, mas reconhecer que nenhuma percepção é completamente neutra.

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Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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Palavras-chave: filtros inconscientes, relações, Psicanálise, transferência, projeção, o que são filtros inconscientes, escuta, escutar para além da própria história, construção de significado, maturidade emocional, relações profissionais, mecanismos de defesa, a importância de conhecer nossos filtros inconscientes

As Conversas que Nunca Aconteceram

Existem conversas que permanecem vivas na memória.

São aquelas que mudaram um caminho, encerraram um ciclo, abriram uma possibilidade ou trouxeram uma nova compreensão sobre nós mesmos.

Talvez você consiga se lembrar de algumas delas.

Uma conversa que encorajou. Outra que acolheu. Uma que ofereceu direção quando tudo parecia confuso. Ou até aquela conversa difícil que, apesar do desconforto, fortaleceu uma relação.

Hoje, porém, quero convidar você a olhar para outro tipo de conversa:

• Aquelas que nunca aconteceram.
• O pedido de desculpas que nunca chegou.
• O reconhecimento que permaneceu preso na garganta.
• O “eu tenho orgulho de você” que jamais foi dito.
• O “eu errei”.
• O “eu acredito em você”.
• O “como você está… de verdade?”
• Ou, simplesmente, alguém que perguntasse com intencionalidade: “Como posso ajudar?”

São ausências silenciosas. E, justamente por serem silenciosas, muitas vezes passam despercebidas.

Nem sempre percebemos que também somos moldados pelas palavras que nunca escutamos, pelas perguntas que nunca foram feitas e pelos diálogos que jamais encontraram espaço para existir.

Algumas dessas ausências acompanham pessoas por muitos anos.

Influenciam a maneira como enxergam a si mesmas, a forma como constroem relacionamentos, a facilidade ou a dificuldade para confiar, a coragem para se posicionar, a disponibilidade para pedir ajuda e a necessidade constante de aprovação.

Tudo isso pode fazer parte da nossa história.

Reconhecer essa influência não significa entregar ao passado a responsabilidade pelo presente. Significa compreender que nossa história deixou marcas, e que conhecer essas marcas amplia nossa liberdade de escolha.

A consciência não nos aprisiona. Ela nos devolve possibilidades.

Ao longo desta coluna, conversamos sobre a importância da autoconsciência, dos limites, da escuta e das conversas seguras. E talvez este seja um dos pontos em que todos esses temas se encontram.

Nesse ponto, existe uma pergunta que merece ser feita:

Até quando permitiremos que uma conversa que nunca aconteceu continue influenciando as conversas que vivemos hoje?

Pode ser que você tenha dificuldade para dizer “não” porque, em algum momento da vida, aprendeu que agradar era a melhor forma de ser aceito.

Talvez silencie seus incômodos porque descobriu cedo demais que expressar sentimentos podia trazer críticas, afastamentos ou punições. Talvez evite conflitos porque nunca viu um conflito ser vivido com respeito.

Essas possibilidades não definem quem você é. Elas ajudam a compreender como alguns caminhos foram sendo construídos. Compreender, porém, não significa permanecer, mas ganhar consciência para escolher.

Existe uma diferença importante entre explicar um comportamento e justificá-lo. Explicar amplia a compreensão, enquanto justificar pode interromper a transformação.

Quando entendemos de onde vêm algumas das nossas reações, deixamos de lutar contra nós mesmos.

Ao mesmo tempo, passamos a perceber que podemos escrever capítulos diferentes. A história continua e nós continuamos aprendendo.

Talvez a conversa que você esperou ter durante muitos anos nunca aconteça. Algumas pessoas podem jamais reconhecer o impacto que tiveram em sua vida, um pedido de desculpas talvez nunca seja feito e aquele abraço pode nunca chegar.

Essas ausências podem doer, mas, ainda assim, não precisam determinar os próximos capítulos da sua história.

Há uma pergunta que considero ainda mais importante:

Existe alguma conversa que você passou a vida esperando ter com alguém ou alguma pergunta que esperou ouvir e que, hoje, pode começar a fazer a si mesmo?

Talvez seja o momento de reconhecer a própria coragem, de validar a própria trajetória, de acolher a própria vulnerabilidade, de dizer a si mesmo que fez o melhor que podia com os recursos que tinha em cada etapa da vida.

Não para apagar o passado nem para romantizar a dor, mas sim para permitir que ela deixe de conduzir silenciosamente as escolhas do presente.

Gosto de pensar que a vida nos oferece uma oportunidade extraordinária.

Nem sempre podemos voltar para viver as conversas que ficaram ausentes. Podemos, entretanto, construir conversas diferentes daqui para frente, oferecer aos nossos filhos as palavras que sentimos falta de ouvir e reconhecer colegas antes que o silêncio ocupe o lugar do reconhecimento.

Podemos pedir desculpas enquanto ainda há tempo, agradecer, perguntar e escutar. Também podemos dizer “eu preciso de ajuda”, “eu me importo com você”, “eu estava errado”, “obrigada” e, sobretudo, iniciar uma conversa mais gentil conosco.

Talvez essa seja uma das maiores expressões de maturidade emocional: reconhecer que não escolhemos todas as conversas que moldaram nossa história e, ainda assim, escolher conscientemente quais conversas irão moldar o nosso futuro.

Porque o passado explica parte de quem somos. O presente nos convida a decidir quem desejamos nos tornar. E, provavelmente, a conversa mais transformadora da nossa vida não seja aquela que esperamos que venha de alguém.

Talvez seja aquela que decidimos começar, com coragem, responsabilidade e verdade, a partir de nós mesmos.

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Quer saber mais sobre como as conversas que nunca aconteceram podem se transformar em consciência, novas escolhas e possibilidades para o futuro? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Até breve!

Angela Passadori
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Confira também: Conversa Segura Também Se Faz Com Limites

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A Maior Dor do Exercício da Liderança

Para muitos profissionais, estar na posição de liderança é uma grande conquista de carreira. Mas com ela vem inúmeras responsabilidades. Os resultados deixam de ser fruto da sua execução e passam ser do seu time. A mentalidade e atitude precisam mudar de executor para gestor. De influenciar ao invés de operar. De gerir ao invés de controlar.

Uma das maiores dores que percebo no exercício de liderança, no desenvolvimento de vários treinamentos com líderes em diversos pipelines, é a autogestão.

“Eu não tenho tempo para desenvolver pessoas”. “Não consigo priorizar pessoas, pois tenho que focar em resultados”. “Não consigo fazer rituais com frequência, pois tenho muitas prioridades e urgências”.

O papel aqui não é julgar. Já estiver em diferentes pipelines de liderança e sei que o negócio nos puxa para mil reuniões e emergências. Nosso papel aqui é apoiar no desenvolvimento dos líderes para ampliarem a consciência do impacto das escolhas que fazem e buscar trazer intencionalidade para novas tomadas de decisão.

É fácil dizer sobre qualidade de rituais, mas como fazer com times gigantes? Já que você tem que escolher as batalhas, a que decidir, precisa ser com muita qualidade.

Muitas vezes, vemos desenvolvimento como resolver problemas. Treinar é perder tempo em que se poderia executar. Mas muitas vezes precisamos ampliar esta perspectiva, onde parar seus líderes ou times para desenvolver algo, gera ganho de tempo e resultados lá na frente.

Você precisa de times eficientes, mas por mais que fale, seu time não utiliza IA por medo, resistência ou falta de tempo. Que tal, parar para um bom letramento, trabalhar a mentalidade e medos que precisam ser vocalizados para engajar o time, diminuir ruídos de comunicação de receio de desligamento, ampliar a visão sistêmica e pensamento crítico mostrando os ganhos na performance e carreira do colaborador?

Precisamos transformar momentos azedos em boas limonadas através de novas perguntas, experimentações e intencionalidade.

O exercício da liderança é tomar decisões com planejamento e preparo. Investir em aprendizado, desenvolvimento e até na sua própria autogestão, vai te apoiar a construir times mais autônomos e responsáveis. A consequência são os resultados e objetivos esperados.

Comece por você. Escolha uma autogestão estratégica. Aporte valor percebido para seu time com bons rituais. Talvez o negócio veja mais esforço do que valor. Colocar intencionalidade, transforma não apenas todo o ecossistema do seu time, mas vai gerar resultados mais sustentáveis para você, seu time e o negócio.

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Quer saber mais sobre como fortalecer sua autogestão, priorizar o desenvolvimento das pessoas e transformar rituais e intencionalidade em times mais autônomos e resultados sustentáveis na sua liderança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: O Papel da Liderança no Desenvolvimento das Pessoas na Era de IA

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Carreira: Oportunidades Não Aparecem por Acaso. Elas Encontram Quem É Visto

Imagine duas pessoas. As duas entregam resultados semelhantes, são tecnicamente competentes e ambas trabalham com dedicação.

Mas, quando surge uma oportunidade, apenas uma delas é lembrada.

Por quê?

A resposta raramente mora na competência. Na maioria das vezes, está na percepção.

Esse talvez seja um dos maiores equívocos de quem deseja crescer profissionalmente: acreditar que basta fazer um excelente trabalho para que, organicamente, alguém perceba seu valor.

Gostaria que fosse assim, mas o mundo corporativo não funciona dessa maneira.

Competência invisível demora mais para ser reconhecida

Na Psicologia existe um fenômeno conhecido como Efeito Halo, descrito pelo psicólogo Edward Thorndike. Ele demonstra que uma característica positiva percebida em uma pessoa influencia a forma como avaliamos todas as suas outras características.

Na prática, isso significa que profissionais que comunicam bem suas ideias, transmitem segurança e participam das discussões relevantes costumam gerar a percepção de mais preparados, influentes e confiáveis.

Isso não significa que a competência técnica seja menos importante.

Significa apenas que competência sem percepção demora muito mais para ser reconhecida. E essa é uma reflexão importante para quem está em transição de carreira.

Muitas vezes, o próximo passo não depende apenas de desenvolver novas habilidades, mas também de aprender a comunicar, de forma estratégica, o valor que já entrega.

Quando o silêncio custa caro

Existe uma diferença enorme entre autopromoção e posicionamento.

Autopromoção busca aplausos, posicionamento gera clareza. E comunicar resultados não é ego, é responsabilidade.

Quando você conclui um projeto importante, resolve um problema complexo ou gera impacto para o negócio, não está falando apenas sobre você. Está mostrando como suas competências contribuem para os objetivos da organização.

O problema é que muitos profissionais permanecem em silêncio por receio de parecerem arrogantes. Enquanto outras pessoas ocupam espaços não necessariamente porque trabalham mais, mas porque aprenderam a tornar seu valor perceptível.

O desafio da visibilidade consciente

Durante os próximos sete dias, faça um experimento.

Todos os dias, escolha uma oportunidade para tornar seu trabalho mais visível de maneira genuína.

Pode ser compartilhar um resultado importante explicando seu impacto, fazer uma pergunta estratégica em uma reunião, apresentar uma ideia de melhoria, reconhecer publicamente o trabalho de um colega, conectar uma entrega aos resultados do negócio ou então participar de uma discussão que normalmente observaria em silêncio.

Ao final da semana, reflita:

• O que mudou quando deixei de esperar que percebessem meu trabalho?
• Como as pessoas reagiram quando comuniquei melhor minhas entregas?
• Em quais momentos percebi que posicionamento também é uma competência?

Talvez você descubra que não faltava talento, mas faltava sim intenção.

Conclusão: visibilidade também faz parte da carreira

Transição de carreira não acontece apenas quando mudamos de empresa ou assumimos um novo cargo, mas também acontece quando mudamos a forma como nos posicionamos diante das oportunidades.

Esperar que o trabalho fale sozinho pode parecer confortável, mas muitas vezes, significa abrir mão de participar das conversas onde o futuro profissional é, de fato, decidido.

“Talvez o maior risco da sua carreira não seja errar. Seja permanecer invisível.”

Não espere que descubram seu potencial por acaso. Faça do seu posicionamento um reflexo do valor que você entrega. Afinal, oportunidades não aparecem por acaso. Elas encontram quem é visto.

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Renato Moreno
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Confira também: Nem Sempre Velocidade É Sinônimo de Evolução

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