Conduzir uma Conversa Também é uma Competência de Liderança

Toda estratégia, toda decisão importante, toda mudança de rumo em uma empresa começam do mesmo jeito: uma conversa.

E ainda assim, é curioso como investimos tanto em processo, em ferramenta, em dashboard — e tão pouco em pensar sobre como conduzimos as conversas que sustentam tudo isso.

Li recentemente um artigo da Harvard Business Review, “How the Best Leaders Shape Conversations”, que colocou nome em algo que eu já percebia na prática, mas nunca tinha visto tão bem descrito: conversational stewardship — a capacidade de cuidar, de forma intencional, da qualidade do diálogo em equipe.

Não é sobre técnica de facilitação nem sobre fazer mais reuniões.

É sobre clareza. E clareza, nesse caso, se sustenta em três pilares:

• O primeiro é objetivo. Por que estamos aqui, e o que devemos levar dessa conversa? Parece óbvio, mas raramente está explícito antes de uma discussão importante. Quantas reuniões você já saiu sem saber, ao certo, se aquilo que foi dito virou decisão ou só ficou no ar?
• O segundo é papel. Quem facilita, quem decide, quem está ali para contribuir e quem está ali só para entender o contexto. Quando ninguém assume essas responsabilidades, elas simplesmente não acontecem — e a conversa se perde em meio a vozes que não sabem para onde ir.
• O terceiro, e talvez o mais difícil de nomear, é o que os autores chamam de alma da conversa. É a segurança que as pessoas sentem — ou não sentem — para dizer o que realmente pensam. Toda conversa fortalece ou desgasta essa segurança. E as decisões mais caras que já vi dentro de empresas não nasceram de más ideias, mas de verdades que nunca foram ditas.

O artigo traz um caso que ficou comigo

O presidente de uma empresa com mais de 150 anos de história, diante da decisão de aceitar ou não uma oferta de aquisição, escolheu ficar praticamente calado durante boa parte da discussão. De propósito. Para ouvir todas as perspectivas antes de influenciar qualquer posição. E deixou claro, desde o início, que a decisão só sairia com o acordo de todos.

Não foi ao acaso. Foi, de fato, escolha.

E talvez aqui esteja o ponto que mais vale carregar: liderar bem uma conversa não é uma habilidade natural que algumas pessoas têm e outras não, mas sim uma prática. Se aprende, se treina, se cuida — como qualquer outra competência de liderança.

A pergunta que fica não é quantas reuniões você tem por semana, mas “como está a qualidade das conversas que você conduz?”

Porque talvez o próximo passo não seja ter mais reuniões.

Seja ter mais intenção em cada conversa que já temos.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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Confira também: A Maior Dor do Exercício da Liderança

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Toda Transição Exige uma Renúncia
Mas Nem Toda Renúncia Precisa Ser um Sacrifício

Quando pensamos em uma transição de carreira, é natural direcionarmos nossa atenção para aquilo que queremos conquistar: uma nova posição, mais reconhecimento, melhores condições financeiras, um ambiente mais saudável, maior autonomia ou simplesmente a possibilidade de fazer algo que tenha mais sentido para nós.

Mas existe uma pergunta menos confortável e, que talvez  seja igualmente importante, mas que raramente fazemos: o que estou disposto a deixar para trás para construir o que desejo daqui para frente?

Toda escolha carrega algum tipo de renúncia.

Escolher um caminho significa, em alguma medida, deixar outros disponíveis para trás. E isso não significa necessariamente perder, significa sim reconhecer que nossas decisões profissionais também envolvem trocas.

Em uma transição de carreira, essas trocas podem assumir formas muito diferentes. Para alguém, pode significar abrir mão temporariamente de parte da remuneração. Para outro, deixar um cargo que carrega status e reconhecimento.

Pode ser trocar a segurança de um ambiente conhecido pelo desconforto de voltar a aprender. Ou ainda abandonar uma identidade profissional construída durante anos e admitir: “Eu fui muito bom nisso, mas talvez não seja mais isso que quero continuar fazendo.”

É justamente aqui que muitas transições ficam difíceis!

Tentamos construir uma nova realidade preservando absolutamente tudo da anterior: queremos mudar de área sem perder senioridade, experimentar algo novo mantendo o mesmo nível de domínio, encontrar mais propósito sem rever nossas prioridades e conquistar uma rotina diferente sem abrir mão de nenhuma das escolhas que sustentam a rotina atual.

Nem sempre será possível, porém, existe uma diferença significativa entre renúncia e sacrifício.

Enquanto renunciar conscientemente é compreender o valor daquilo que estamos deixando e, ainda assim, decidir que existe algo mais importante a ser construído. Sacrificar-se, por outro lado, pode significar abrir mão de aspectos essenciais de nós mesmos sem clareza sobre o motivo ou sobre aquilo que receberemos em troca.

Uma transição madura, portanto, não exige que você aceite perder tudo para provar o quanto deseja mudar. Exige que você desenvolva clareza sobre quais trocas fazem sentido.

Experimente fazer um exercício simples.

Divida uma folha em três colunas:
QUERO LEVAR | ESTOU DISPOSTO A DEIXAR | NÃO NEGOCIO

• Na primeira, coloque tudo aquilo que sua trajetória construiu e que você deseja carregar para o próximo capítulo: conhecimentos, experiências, relações, valores e competências.
• Na segunda, registre aquilo de que estaria disposto a abrir mão definitivamente ou por algum tempo para viabilizar sua mudança.
• E, na terceira, talvez a mais importante, escreva seus inegociáveis: aquilo que nenhuma oportunidade, por mais sedutora que pareça, deveria exigir que você abandonasse.

Depois, observe suas respostas.

Pode ser que você perceba que algumas coisas que tenta preservar não representam mais quem deseja ser, mas apenas quem você precisou ser até aqui. Ou talvez descubra também que existem elementos da sua trajetória que não precisam ser abandonados para que algo novo possa nascer.

Transição de carreira não precisa ser uma ruptura dramática, e nem precisa ser uma prova de coragem medida pelo tamanho do risco assumido.

Às vezes, coragem é simplesmente conseguir olhar para a própria trajetória e escolher conscientemente o que fica, o que vai e o que merece seguir conosco.

Porque amadurecer profissionalmente talvez não seja aprender a conquistar tudo.

Talvez seja aprender a escolher o que merece permanecer quando decidimos seguir em frente.

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Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: Oportunidades Não Aparecem por Acaso. Elas Encontram Quem É Visto

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Leitura Estratégica de Cenários: Por Que Ela É Essencial ao BP de RH?

O papel do Business Partner de Recursos Humanos vem passando por uma transformação significativa. Se, no passado, o BP era solicitado principalmente para responder a demandas relacionadas a pessoas, processos e políticas de RH, hoje espera-se dele uma atuação cada vez mais próxima da estratégia do negócio. Nesse contexto, uma competência ganha especial relevância: a capacidade de realizar uma leitura estratégica de cenários.

Ler cenários estrategicamente significa compreender o que está acontecendo na organização e, principalmente, interpretar o que está por trás dos acontecimentos. É conectar informações, comportamentos, resultados, tendências e movimentos do mercado para antecipar impactos e apoiar decisões. O BP que desenvolve essa competência deixa de atuar apenas sobre os efeitos dos problemas e passa a contribuir para identificar suas causas e possíveis consequências.

Essa capacidade exige ampliar o olhar. Não basta conhecer os processos de RH. É necessário compreender: o negócio, seus desafios, indicadores, clientes, concorrência e fatores, relações com a Comunidade e Stakeholders, que influenciam seus resultados e relações. O BP precisa fazer perguntas, analisar informações e estabelecer conexões entre o contexto do negócio e as questões relacionadas às pessoas.

Uma mudança no mercado pode exigir novas competências, revisão de estruturas ou estratégias de atração e retenção. Uma transformação tecnológica pode gerar novas necessidades profissionais e resistência nas equipes.

O papel do BP é perceber essas conexões antes que se transformem em problemas concretos.

A leitura estratégica também pressupõe saber interpretar indicadores diversos: turnover, absenteísmo, clima, desempenho e custos de pessoal, dentre outros, tão importantes, mas que “não se explicam sozinhos”. Será preciso compreender o que esses dados revelam. Um aumento do turnover, por exemplo, pode estar relacionado à liderança, remuneração, falta de perspectivas, sobrecarga ou mudanças no mercado. Como cada dado apresenta uma sinalização, cabe aos BPs investigar estes significados e suas tendências.

Nesse sentido, People Analytics é um importante aliado. Entretanto, dados não substituem a capacidade analítica. O diferencial do BP está em transformar informação em conhecimento e conhecimento em decisão. Mais do que apresentar números ao gestor, é necessário explicar o que eles significam, quais riscos representam e quais alternativas podem ser consideradas.

Outro aspecto fundamental é acompanhar as tendências que impactam o mundo do trabalho, como inteligência artificial, novas formas de organização, mudanças nas expectativas dos profissionais, desenvolvimento de competências e novas relações entre pessoas e tecnologia. Não se trata de seguir modismos, mas de avaliar quais movimentos podem afetar o negócio e preparar a organização.

A boa leitura de cenários também exige compreender diferentes perspectivas dentro da empresa, pois o que é prioridade para a alta liderança pode não ser percebido da mesma forma pelos gestores ou colaboradores. O BP atua justamente nesse espaço de conexão, compreendendo interesses, expectativas e resistências, sem perder sua visão sistêmica.

O verdadeiro valor dessa competência está na antecipação.

O RH não deve esperar que uma crise de talentos aconteça para discutir sucessão, que um problema de liderança se agrave para falar sobre desenvolvimento ou que uma transformação tecnológica gere resistência para discutir novas competências. Seu papel é identificar sinais, construir hipóteses, provocar conversas e preparar alternativas preventivas. Isso exige uma postura mais curiosa, questionadora e menos reativa.

O BP de RH que atua de modo estratégico precisa sair da lógica de “qual é a demanda do gestor?” para perguntar: “qual é o desafio do negócio que está por trás dessa demanda?”

E esta mudança de pergunta transforma sua atuação. E, desenvolver a leitura estratégica de cenários é aprender a enxergar além do óbvio: compreender o presente, interpretar seus sinais e projetar possíveis futuros. É conectar negócio, pessoas, dados e contextos para apoiar decisões consistentes e acertadas.

Em um ambiente marcado por mudanças velozes e com crescentes complexidades e urgências, o BP que apenas responde às demandas, corre o risco de permanecer operacional. Já aqueles que interpretam cenários, antecipam impactos e provocam questionamentos, assumem uma posição muito mais relevante. E, “mais do que uma extensão do RH, tornam-se verdadeiros parceiros do negócio.”

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Quer saber mais sobre como desenvolver a leitura estratégica de cenários para que o BP de RH deixe de apenas responder às demandas e passe a antecipar impactos e apoiar decisões estratégicas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Fátima Farias
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Confira também: Para Onde o Papel do BP de RH Precisa Ainda Evoluir? Os Novos Desafios do Business Partner

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E Se Farmar Aura Virar um Esporte Olímpico? O Que o Fenômeno Diz Sobre as Gerações

Se você viu esse título aí em cima e resolveu ler esse artigo, já deve saber o que é uma competição de farmar aura. Se não sabe, até posso explicar, mas é melhor ver. É só buscar no Google e vários vídeos vão aparecer. E pode voltar aqui depois, com todos os seus preconceitos.

Por falar em preconceito, vamos pensar em adolescentes da década de 70. Se você se encaixa nesse perfil, pode ficar mais fácil de identificar. Você é adolescente, descobre uma banda nova, rock progressivo ou heavy metal, acha que é a melhor coisa do universo e resolve mostrar para os seus pais. E aí vem a decepção, quando apesar do seu entusiasmo, na primeira guitarra mais pesada, já pedem para você desligar a vitrola ou o toca-fitas, olhando para você com cara de preocupação, pensando onde foi que eles erraram.

Essa reação não é diferente da que enfrentam adolescentes de hoje, chegando em casa com um troféu conquistado em uma competição de farmar aura. Eles não devem conhecer Como Nossos Pais, música de Belchior mais conhecida na voz de Elis Regina, mas esse ciclo está descrito nessa letra.

As reações pelo país mostram isso.

Na cidade de Cametá, interior do Pará, um senhor que observava a competição de farmar aura perguntou se seria “essa geração que vai pagar” a aposentadoria dele; outro sugeriu que os jovens usassem o tempo livre para capinar um terreno. O caso mais extremo aconteceu em Cuiabá, onde o prefeito chegou a proibir a realização de um campeonato do tipo na cidade — e, ao ser questionado sobre o significado da expressão, respondeu não fazer ideia do que se tratava.

Para pesquisadores da área de comunicação, esses campeonatos representam uma busca do que sempre existiu: a vontade de experimentar o novo, de criar formas de pertencimento e de socializar fora das telas. O que é ótimo e estranhamente, o que todo pai quer que filhos e filhas façam, se afastem das telas. Mas para a maioria, essa não é a melhor forma. Esse incômodo de adultos é a repetição do padrão que se repete a cada geração. Afinal, “ainda somos os mesmos e vivemos como nossos pais”.

Mudando de gênero musical, foi assim quando surgiu o rock’n’roll e Elvis Presley chegou a ser filmado apenas da cintura para cima em programas de TV por causa de seus movimentos de quadril, considerados obscenos pela geração adulta da época.

Aí, os que foram jovens nos anos 50, vendo o hip-hop dos anos 80, talvez tenham ficado escandalizados com os filhos ouvindo um gênero tratado como sinônimo de violência e marginalidade, ao mesmo tempo em que jogavam videogames apontados como causa de violência, isolamento social e baixo rendimento escolar. Ainda é visto assim, mas ao mesmo tempo é uma indústria bilionária, com competições de e-sports transmitidas para milhões de espectadores.

Como com nossos pais, o padrão se repete.

O novo comportamento é lido pela geração mais velha como sintoma de decadência, um passo atrás na evolução humana. E não como uma linguagem própria de um momento histórico e, aqui, ligado a um momento também tecnológico. Com o tempo, farmar aura pode até ser normalizado e ganhar reconhecimento formal. Ou pode só desaparecer, enquanto o julgamento adulto vai migrar para a próxima moda.

Esse ciclo de estranhamento entre gerações não fica só nas praças, entre adolescentes. Também aparece dentro das empresas, especialmente quando o assunto envolve algum tipo de inovação ou mudança de paradigma. É só ver o que acontece com as ações de diversidade e inclusão. Quantas vezes você já não ouviu de profissionais mais velhos comentários do tipo “no meu tempo a gente só trabalhava, e tudo funcionava muito bem” ou “isso é modismo, vai passar”, associando políticas de D&I a uma espécie de “campeonato de farmar aura corporativo”, com ações vistas como performáticas, feitas para aparecer nas redes sociais da empresa ou só para cumprir pautas da moda, sem gerar resultado prático.

O que uma geração não viveu na sua trajetória profissional costuma ser, de fato, visto como exagero ou frescura. E não como uma resposta a demandas reais de um mercado de trabalho mais diverso e conectado. Assim como o adulto que nunca “farmou aura” enxerga apenas poses sem sentido ou ridículas em uma praça, o gestor que nunca precisou lidar com pautas de representatividade pode enxergar apenas reuniões e relatórios em uma política de inclusão, sem perceber tudo que existe por trás dela.

Se a gente parar para pensar, o mais estranho deveria ser pessoas se incomodando com a forma como outras se divertem.

No caso de competições de farmar aura, como já foi com o rock, quem está de fora se coloca em uma posição de superioridade. Talvez se esquecendo até do seu próprio passado, mas tentando julgar o que vê a partir do seu gosto, o que nunca vai funcionar. Da mesma forma, quem olha para formas novas de gestão cede ao preconceito e se coloca em uma posição de superioridade. E não consegue ver a realidade de outras pessoas colocadas à margem pela falta dessas políticas.

Claro que reduzir toda essa discussão a “gente velha implicando com coisa de gente nova” seria tão simplista quanto ignorar que parte da resistência a essas pautas reproduz o mesmo tipo de estranhamento geracional discutido neste artigo. Mas tudo pode mudar.

Vamos pensar em uma mudança total, por exemplo. Se farmar aura não desaparecer e virar um esporte olímpico, como dizem que pode acontecer em breve com videogames, vai ter gente torcendo em frente da televisão e os medalhistas vão desfilar em carro aberto nas suas cidades. Pode parecer absurdo, mas nem tanto, se a gente pensar que ainda hoje, tem gente que não se conforma que bilhões parem para assistir mais de vinte homens adultos correndo atrás de uma bola por mais de uma hora. Tudo pode mudar e que bom que seja assim.

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Quer saber mais sobre como o fenômeno de farmar aura revela nossos preconceitos diante das novas gerações e até das mudanças dentro das empresas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

Confira também: Que Futuro Espera o Mercado de Trabalho?

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Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte II)

No artigo passado (leia), falei sobre o impacto do excesso de comunicação na vida de colaboradores e na rotina das empresas. Nessa semana, continuarei falando sobre o mesmo tema e como o excesso de informações pode ser administrado por líderes, trabalhado em equipes híbridas, a eficiência na comunicação interna e o que se esperar de tendências futuras sobre o tema.

Um dos pontos abordados no artigo anterior era de que nem toda comunicação precisa chegar a todos os colaboradores. Mas quem decide qual informação enviar e para quem enviar, muitas vezes, são as lideranças, afinal, eles são os principais multiplicadores da comunicação interna. Por isso é fundamental que saibam filtrar e contextualizar aquilo que é comunicado, além de abrir espaço para dúvidas e feedbacks, sendo possível assim, criar um canal aberto com suas equipes para melhorar a cada dia sua comunicação.

Algumas práticas podem ajudar os líderes nesse processo, são elas: calendários de comunicações, uso consciente dos grupos de mensagens, definição de canais oficiais, resumos semanais ou quinzenais, reuniões rápidas e objetivas (com atas disponíveis para consultas posteriores), pesquisas de feedback para entender o que realmente está sendo absorvido e sendo relevante para os colaboradores.

E quando essa comunicação passa por equipes remotas ou híbridas, é importante dizer que o desafio fica ainda maior.

No trabalho híbrido, é essencial garantir que todos tenham acesso às mesmas informações. Para que você possa incluir de forma efetiva os colaboradores remotos, o uso estratégico das ferramentas digitais torna-se indispensável. Registre e compartilhe previamente os materiais relevantes, disponibilize atas e resumos das reuniões e assegure que o fluxo de informação não dependa da presença física. A comunicação, nesse modelo, precisa ser intencional, estruturada e cuidadosamente planejada. Para isso, pergunte-se:

• Quem precisa receber essa informação?
• Qual é o melhor canal?
• Como confirmar que a mensagem foi compreendida?

No futuro, a tendência é que a inteligência artificial contribua com a personalização de conteúdos, segmente os comunicados, produza interação e conteúdos mais curtos e tenha mais foco na experiência do colaborador. Mas por enquanto, quem decide a  melhor maneira de comunicar ainda  somos nós. Então, independentemente da tecnologia disponível, o pensamento precisa ser: como conectar as pessoas às informações relevantes? A fim de conquistar alinhamento, confiança e sentimento de pertencimento.

Quais são os maiores desafios causados pelo excesso de informação no seu dia a dia? Compartilhe conosco.

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Quer saber mais sobre como tornar a comunicação interna mais eficiente, reduzir o excesso de informação e conectar cada pessoa ao que realmente importa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte I)

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Nunca Tivemos Tantas Ferramentas para Criar. Por Que Tantas Marcas Parecem Iguais?

Recentemente, estive em Vitória, a convite da Aeskins, empresa brasileira que atua no mercado de biotecnologia voltada à saúde, estética e bem-estar, para conversar sobre marketing estratégico com empresários e profissionais da área.

Comecei o encontro fazendo uma pergunta aparentemente simples: como você se apresenta?

As respostas normalmente começam pelo que fazemos. Profissão, especialidade, empresa, formação, cargo.

Carrego comigo, porém, uma convicção: o que fazemos pode ser transitório. Cargos mudam, empresas mudam, carreiras tomam novos rumos. Quem somos atravessa essas mudanças e permanece na memória das pessoas.

Por isso, antes de pensar em como queremos ser percebidos, precisamos compreender quem somos e o que, de fato, nos diferencia.

Foi a partir daí que chegamos a uma contradição que considero especialmente relevante para quem lidera um negócio hoje.

Nunca foi tão fácil fazer marketing. E talvez nunca tenha sido tão difícil fazer marketing.

Temos inteligência artificial, dados, automação, plataformas de comunicação, ferramentas de criação e acesso quase ilimitado a referências. Podemos acompanhar tendências em tempo real, estudar empresas do outro lado do mundo e, além disso, descobrir em poucos minutos o que nossos concorrentes estão fazendo.

Recursos que antes dependiam de grandes estruturas, equipes especializadas ou investimentos consideráveis estão disponíveis para empresas dos mais diferentes portes.

Nunca tivemos tantas possibilidades para criar.

Curiosamente, basta observar o mercado para perceber que isso nem sempre está produzindo mais diferenciação. Em alguns setores, acontece justamente o contrário.

Marcas começam a utilizar a mesma linguagem, seguir os mesmos formatos, falar dos mesmos assuntos e reproduzir códigos estéticos muito semelhantes.

E talvez parte da explicação esteja em um comportamento bastante humano: a comparação.

Existe um velho ditado segundo o qual a grama do vizinho sempre parece mais verde. Para quem lidera uma empresa hoje, talvez nunca tenha sido tão fácil chegar a essa conclusão.

O concorrente está a um clique de distância. Vemos seu lançamento, a nova sede, a campanha que funcionou, o evento lotado, o crescimento celebrado no LinkedIn, o reconhecimento recebido, a estratégia comentada em um podcast.

O que raramente aparece com a mesma facilidade são os bastidores.

Não vemos todas as tentativas que deram errado, o investimento realizado, as circunstâncias daquele negócio, as competências da equipe, as decisões difíceis ou o tempo necessário para chegar àquele resultado.

Ainda assim, é muito fácil comparar a realidade inteira da nossa empresa com uma pequena parte cuidadosamente selecionada da realidade do outro.

E a comparação começa a influenciar escolhas.

Uma empresa lança determinado produto porque o concorrente lançou. Outra muda sua comunicação porque determinada linguagem parece estar funcionando. Negócios incorporam serviços, experiências e tendências porque o mercado aparenta caminhar naquela direção.

Pouco a pouco, a pergunta “o que faz sentido para o nosso negócio?” corre o risco de ser substituída por “o que está funcionando para eles?”.

Foi justamente essa reflexão que levei ao encontro em Vitória:

Se todo mundo está olhando para todo mundo para decidir o que fazer, quem está olhando para dentro para decidir quem quer ser?

Talvez a comparação seja um dos piores roubos de identidade do nosso tempo.

Para quem trabalha com estratégia, observar o mercado é indispensável. Benchmarking existe por uma boa razão. Estudar boas práticas, concorrentes e outros setores amplia a visão e ajuda assim a identificar possibilidades.

Mas existe uma fronteira importante entre aprender com o mercado e permitir que ele determine quem você deve ser.

Na apresentação, resumimos essa diferença em uma frase:

“Você pode olhar para o mercado para entender o cenário. Mas não pode olhar para o mercado para descobrir quem você é.”

Com a inteligência artificial, essa discussão ganhou uma nova dimensão. Se empresas consultam fontes semelhantes, acompanham as mesmas tendências e utilizam ferramentas parecidas, então o risco de encontrar respostas cada vez mais iguais também aumenta.

É justamente aí que posicionamento ganha valor.

Posicionar é escolher. É compreender para quem queremos ser relevantes, qual lugar desejamos ocupar e o que estamos dispostos a deixar de fazer para permanecer coerentes com essa escolha.

No início daquele encontro em Vitória, perguntei como cada pessoa se apresentava.

Talvez a pergunta que líderes e empresários precisem levar para suas empresas seja igualmente simples:

Quem somos e por que alguém deveria nos escolher?

Em um futuro com mais tecnologia, mais informação e mais possibilidades, encontrar respostas será cada vez mais fácil.

O verdadeiro desafio será construir negócios que evoluam sem perder aquilo que os torna reconhecíveis, relevantes e, sobretudo, únicos.

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Quer saber mais sobre como construir um posicionamento de marca capaz de diferenciar seu negócio sem perder aquilo que o torna único? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

Confira também: O Que Oito Anos de Transformação na Saúde Revelam Sobre o Futuro

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Mensalidade Escolar: O Reajuste de 2027 Precisa Caber no Orçamento, Não o Contrário

A cada ano, o período de matrículas e rematrículas nas escolas particulares traz uma preocupação recorrente para as famílias: quanto vai custar manter os filhos na instituição escolhida? Para 2027, os levantamentos do setor apontam reajustes que, em muitos casos, devem ficar entre 7% e 11%. Em um cenário de orçamento doméstico já pressionado, esse aumento pode representar um desafio importante.

Mas acredito que o principal erro seja olhar para o reajuste apenas quando ele chega. O planejamento precisa começar antes. Afinal, mais importante do que saber quanto a escola pretende aumentar a mensalidade é entender quanto a família pode efetivamente destinar à educação sem comprometer outras necessidades, projetos e sonhos.

Costumo dizer que o orçamento é o GPS financeiro da família. Ele precisa mostrar o caminho e, principalmente, indicar se determinada escolha é sustentável ao longo do tempo.

Por isso, antes de conversar com a escola, recomendo que os pais façam um diagnóstico completo das próprias finanças. É preciso colocar no papel as receitas, as despesas e os compromissos já assumidos. Só assim será possível identificar quanto realmente pode ser destinado à educação e quais ajustes serão necessários caso a mensalidade aumente.

Informação também ajuda a tomar decisões

Mesmo que a intenção seja permanecer na escola atual, considero importante pesquisar outras possibilidades. Minha recomendação é que os pais conheçam pelo menos cinco instituições próximas e comparem mensalidades, proposta pedagógica, estrutura, atividades e benefícios oferecidos.

Isso não significa que a família necessariamente deva trocar de escola. A pesquisa serve, antes de tudo, para ampliar o conhecimento sobre o mercado.

Quando sabemos quanto outras instituições cobram e o que oferecem, passamos a ter melhores condições para avaliar se o valor pago atualmente é compatível com aquilo que recebemos. E essa informação também pode ser importante no momento de negociar.

Os filhos também precisam participar da conversa

Quando existe a possibilidade de mudança, não podemos ignorar que essa decisão também afeta crianças e adolescentes. Por isso, considero importante conversar com os filhos, entender se estão satisfeitos com a escola atual e explicar que existem alternativas.

Os pais continuam sendo responsáveis pela decisão, naturalmente. Mas os filhos podem participar do processo e compreender que toda escolha envolve prioridades e consequências.

Essa conversa também é uma oportunidade de educação financeira. Desde cedo, crianças e adolescentes precisam entender que os recursos são limitados e que uma família precisa fazer escolhas sobre onde utilizar o dinheiro.

Negocie antes que o problema apareça

Depois de conhecer o próprio orçamento e pesquisar alternativas, chega o momento de conversar com a escola. E minha recomendação é não deixar isso para a última hora. É possível verificar a existência de descontos, bolsas, condições diferenciadas de pagamento, benefícios para irmãos ou vantagens para quem consegue antecipar parcelas.

Quanto mais cedo a família procurar a escola, maior será o tempo para avaliar possibilidades e negociar. Se houver alguma mudança relevante na situação financeira, como perda de emprego, redução de renda ou aumento inesperado de despesas, também considero importante apresentar essa realidade de forma transparente. A negociação tende a ser mais produtiva quando existe informação dos dois lados.

Se a escola for prioridade, é preciso reorganizar as despesas

Também acredito que não exista uma resposta única para todas as famílias. Em alguns casos, mesmo com o reajuste, permanecer na escola atual será uma prioridade. Se essa for a decisão, o caminho é olhar novamente para o orçamento e identificar onde é possível reduzir excessos. Gastos com supermercado, assinaturas, lazer, vestuário, consumo de energia e outros itens podem ser revisados.

Não estou falando em sacrificar a qualidade de vida da família. A proposta é fazer com que o dinheiro seja direcionado de maneira mais consciente. Quando uma família define uma prioridade, precisa encontrar espaço no orçamento para realizá-la. Muitas vezes, pequenos ajustes em diferentes despesas são suficientes para preservar aquilo que realmente importa.

Cuidado com o desconto que custa caro

Outro ponto que merece atenção é a possibilidade de antecipar pagamentos para conseguir descontos. Um desconto à vista pode, de fato, ser vantajoso. Mas não considero saudável utilizar a reserva financeira destinada a emergências apenas para conseguir uma redução na mensalidade.

Um desconto pode parecer muito interessante no momento, mas perderá o sentido se, diante de um imprevisto, a família não tiver dinheiro disponível para enfrentá-lo. O dinheiro precisa ter uma função definida dentro do planejamento familiar. A reserva de emergência existe justamente para proteger a família diante de situações que não podem ser previstas.

O reajuste pode ser uma oportunidade de aprendizado

Mais do que discutir o valor da mensalidade, acredito que podemos utilizar o período de matrícula para colocar em prática importantes princípios da educação financeira.

Na Metodologia DSOP, trabalhamos com quatro pilares: Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar. Eles ajudam a transformar decisões financeiras em escolhas conscientes e planejadas.

O diagnóstico mostra a realidade. O sonho estabelece aquilo que queremos alcançar. O orçamento indica quanto podemos destinar a cada objetivo. E o poupar cria as condições para que os projetos sejam realizados.

A escolha da escola dos filhos também pode passar por esse processo. Por isso, não devemos tratar a mensalidade escolar simplesmente como mais uma conta a ser paga. É uma decisão que envolve educação, qualidade de vida, planejamento e prioridades familiares.

Antes de decidir onde o filho vai estudar em 2027, é preciso saber quanto essa escolha representa no orçamento e quais ajustes serão necessários para que ela seja sustentável durante todo o ano.

No fim, acredito que essa seja uma das principais lições que podemos transmitir aos nossos filhos: dinheiro não é apenas uma questão de quanto ganhamos, mas de como fazemos escolhas com os recursos que temos.

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Quer saber mais sobre como planejar a mensalidade escolar de 2027 sem deixar que o reajuste comprometa o orçamento, os sonhos e a segurança financeira da sua família? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
PhD em Educação do Comportamento Financeiro, presidente da DSOP Educação Financeira e da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN)
https://www.dsop.com.br

Confira também: Aluguel Consignado e o Risco de Comprometer o Futuro em Parcelas

Palavras-chave: mensalidade escolar, mensalidade escolar 2027, orçamento, reajuste, educação financeira, planejamento, reajuste de 2027, como se planejar para o reajuste 2027, como se planejar para a mensalidade 2027, despesas com a educação dos seus filhos, antecipar pagamentos para conseguir descontos, segurança financeira da família

Quem Disse que, para Crescer na Carreira e Ser Valorizado, Você Precisa Liderar?

Quem disse que, para crescer na carreira e ser valorizado, precisamos liderar uma equipe, uma empresa ou ocupar cargos de destaque?

Crescer pode significar assumir uma posição maior, mas também pode significar tornar-se um profissional melhor em diversos sentidos.

Pode significar aprofundar conhecimentos, assumir novas atividades, experimentar novas profissões, desenvolver competências, conquistar autonomia, realizar projetos mais complexos, encontrar mais sentido no trabalho ou simplesmente alcançar um nível de excelência que antes parecia impossível.

Crescer não significa, necessariamente, construir uma carreira linear.

E talvez exista algo ainda mais importante que poucas pessoas reconhecem: crescer também pode significar voltar para trás.

Ao longo da vida, podemos fazer pausas. Podemos deixar uma carreira por questões pessoais, familiares ou por escolhas que, naquele momento, fazem sentido para nós. Podemos mudar de profissão, aceitar uma função diferente, recomeçar em outro lugar ou até ocupar, temporariamente, uma posição que poderia parecer um passo para trás aos olhos de quem observa apenas o cargo.

Mas será que é realmente um retrocesso?

Nem sempre.

Às vezes, aquilo que parece um recuo no currículo é justamente o período em que adquirimos novas experiências, desenvolvemos outras habilidades, descobrimos competências que não sabíamos possuir e passamos a enxergar o trabalho e a própria vida sob outra perspectiva.

A experiência não desaparece quando mudamos de caminho. Ela se transforma em repertório.

Durante décadas, fomos ensinados a associar crescimento profissional à ascensão. A carreira ideal parecia uma escada: entrar, aprender, assumir responsabilidades, crescer, liderar, ocupar posições maiores.

Mas hoje o cenário mudou.

A transformação das carreiras já aconteceu, mas parte das nossas crenças sobre o que significa “crescer” ainda permanece presa ao modelo antigo.

Hoje, cada vez mais, as pessoas constroem suas trajetórias combinando experiências, conhecimentos, habilidades, competências, interesses, projetos, oportunidades e propósitos que fazem sentido para cada uma delas.

Há quem queira liderar pessoas, empreender, tornar-se uma referência técnica ou aprofundar-se em uma área. Outros encontram realização em projetos específicos, mudam completamente de profissão ao longo da vida ou fazem pausas e depois retomam. Há ainda quem precise dar dois passos para trás para, mais adiante, descobrir um caminho que nunca teria encontrado se tivesse continuado seguindo em linha reta.

São diferentes formas de construir uma trajetória profissional.

O que talvez ainda não tenha mudado na mesma velocidade são algumas das nossas crenças sobre o que significa crescer.

Ainda existe, em muitos ambientes, uma espécie de escada invisível.

E, nela, parece que subir é sempre melhor do que permanecer. Que liderar é sempre melhor do que executar e que ter mais pessoas sob sua responsabilidade significa, necessariamente, ter mais valor. Parece também que um cargo maior representa uma pessoa mais bem-sucedida e que a visibilidade acaba sendo confundida com relevância.

Mas será que essa régua ainda faz sentido?

Quando a carreira deixa de ser uma escada

Essa mudança na forma de compreender a carreira não é apenas uma percepção contemporânea. Ela vem sendo estudada há décadas e ganhou novas perspectivas nos últimos anos.

Douglas Hall, ao desenvolver o conceito de carreira proteana, propôs uma visão em que a trajetória profissional é cada vez mais autodirigida e orientada por valores pessoais e critérios próprios de realização. Nessa perspectiva, o sucesso não precisa ser definido apenas por indicadores externos, como salário ou posição hierárquica, mas também pelo chamado sucesso psicológico: aquilo que a própria pessoa reconhece como realização em sua trajetória.

A ideia ganhou força na literatura posterior. Em 2024, Scott Seibert, Jos Akkermans e Cheng-Huan Liu publicaram uma revisão crítica sobre o sucesso de carreira contemporâneo e destacaram justamente a necessidade de compreender conjuntamente suas dimensões objetiva e subjetiva, além de fatores como capital humano, redes de relacionamento, autogestão da carreira e mudanças nas formas de trabalho.

Isso muda a pergunta.

Em vez de perguntar apenas: “Até onde você chegou?”

Podemos perguntar: “O que representa sucesso para você?”

• Para alguém, crescer pode significar chegar à diretoria.
• Para outro, tornar-se o melhor especialista de sua área.
• Para alguém, construir um negócio próprio.
• Para outro, conquistar autonomia para escolher os projetos em que deseja trabalhar.
• Para alguém, liderar uma grande equipe pode representar realização.
• Para outro, a realização pode estar justamente em desenvolver profundamente seu conhecimento técnico e entregar um trabalho de excelência.

Existem diferentes critérios de sucesso.

E reconhecer isso não diminui a importância da liderança. Apenas amplia a compreensão sobre o que significa crescer.

E quando precisamos voltar?

É aqui que entra outro conceito importante estudado pela psicologia vocacional: a adaptabilidade de carreira.

Rudolph, Lavigne e Zacher realizaram uma meta-análise publicada no Journal of Vocational Behavior que reuniu 90 estudos sobre o tema. Os resultados mostraram associações significativas entre adaptabilidade de carreira e diversos resultados profissionais e de vida, incluindo identidade profissional, satisfação, empregabilidade, desempenho, empreendedorismo e satisfação com a vida.

Em outras palavras, a capacidade de lidar com tarefas, transições e mudanças ao longo da trajetória profissional não é necessariamente sinal de falta de planejamento.

Pode ser uma competência.

Uma pessoa pode planejar uma trajetória e, anos depois, perceber que precisa mudá-la. Pode fazer uma pausa para cuidar da família, mudar de profissão, empreender, voltar ao mercado ou aceitar uma função diferente. Nesse processo, pode descobrir novas habilidades e perceber que aquilo que fazia sentido aos 25 anos já não faz aos 45.

E tudo isso pode fazer parte da construção de uma carreira. E não digo isso da minha cabeça.

Uma segunda meta-análise, também publicada no Journal of Vocational Behavior, analisou 76 estudos sobre as quatro dimensões da adaptabilidade de carreira: preocupação com o futuro, controle, curiosidade e confiança. O estudo encontrou relações dessas dimensões com resultados como satisfação e desempenho no trabalho.

Isso nos ajuda a olhar de outra maneira para aquilo que, muitas vezes, chamamos de “mudança de rumo”.

Uma pausa não precisa significar interrupção, assim como uma mudança de profissão não precisa significar fracasso. Da mesma forma, um retorno a uma posição diferente não precisa representar retrocesso. E uma trajetória que não segue uma linha reta não significa, necessariamente, falta de planejamento.

Pode significar adaptação, aprendizagem, escolha e crescimento.

Uma revisão publicada em 2024 por Jos Akkermans e outros pesquisadores analisou 93 estudos quantitativos longitudinais sobre transições de carreira e identificou que a pesquisa ainda havia se concentrado excessivamente em transições consideradas normativas e previsíveis, enquanto transições mais particulares, ou idiossincráticas, permaneciam menos exploradas.

Talvez seja justamente aí que esteja uma das maiores mudanças que precisamos fazer também em nossa forma de olhar para as pessoas.

Nem toda trajetória que foge do padrão está errada.

Às vezes, ela apenas não cabe no padrão.

O grande quebra-cabeça

Se olharmos para o campo profissional como um grande quebra-cabeça, perceberemos que ele não é formado por peças iguais.

Precisamos de quem pense, de quem crie, de quem execute, de quem cuide, de quem produza, de quem venda, de quem organize, de quem analise, de quem resolva problemas. E, sim, também de quem lidere.

Nenhuma dessas contribuições existe isoladamente.

É a combinação delas que faz o sistema funcionar.

Uma pequena peça pode estar escondida dentro de uma engrenagem e, ainda assim, ser essencial para que todo o mecanismo continue funcionando.

Talvez seja justamente por isso que uma organização — e a própria sociedade — não precise que todas as pessoas sigam o mesmo caminho.

Uma pessoa pode ter escolhido uma profissão aos 18 anos e descobrir, aos 35, que deseja fazer outra coisa. Outra pode interromper sua carreira para cuidar da família e voltar anos depois em uma nova função. Alguém pode passar décadas como especialista e, em determinado momento, decidir que faz sentido liderar, enquanto outra pessoa pode experimentar a liderança e descobrir que sua maior realização está justamente na especialização. Também é possível empreender, voltar a trabalhar em uma organização e mudar novamente.

A escolha feita no passado não precisa aprisionar a pessoa no futuro.

E talvez essa seja uma das maiores riquezas de uma trajetória: poder levar consigo aquilo que foi aprendido, mesmo quando se muda de caminho.

Podemos recomeçar sem começar do zero.

E onde entra a liderança?

Em um artigo publicado em abril de 2026, Pedro Janot refletiu justamente sobre o futuro das carreiras e sobre o papel da liderança diante dessas transformações. Em determinado momento, escreveu:

“A liderança deixa de ser guardiã da escada e passa a ser curadora de caminhos.”

A reflexão de Janot está voltada ao papel da liderança nesse novo cenário. Mas a frase também nos permite avançar para outra pergunta:

Se já não existe uma única escada, por que continuamos usando a altura do degrau como principal medida de crescimento?

Liderar continua sendo uma forma importante de contribuir.

Liderar pessoas exige competências, responsabilidade, maturidade, capacidade de decisão e disposição para responder não apenas pelo próprio resultado, mas também pelo desenvolvimento e pelos resultados de outras pessoas.

Não se trata, portanto, de diminuir a liderança, mas de tirar da liderança o peso de ser o único destino considerado legítimo para quem deseja crescer.

Porque nem todo excelente especialista precisa se tornar gestor, nem todo bom executor precisa desejar comandar uma equipe, nem todo empreendedor precisa querer construir uma grande corporação.

E nem todo profissional precisa estar nos holofotes.

Isso não significa falta de ambição. Afinal, existe uma forma de ambição que não busca necessariamente poder ou posição: ela busca excelência.

Eu sempre digo: o importante é você levantar da cama todos os dias disposto a dar o seu melhor em tudo o que se propuser fazer ao longo do dia e da sua vida.

Desde uma tarefa simples até um desafio complexo, passando por aquilo que fazemos naturalmente bem e por aquilo que ainda precisamos aprender.

Nem sempre teremos habilidade ou prazer imediato em tudo o que fazemos. Mas dedicação, curiosidade, disciplina e disposição para aprender podem transformar até atividades inicialmente difíceis em algo mais possível, mais leve e, muitas vezes, significativo.

Porque a grandeza de uma entrega não está necessariamente na complexidade da tarefa, mas na forma como escolhemos realizá-la.

Afinal, o que é crescer?

Talvez precisemos parar de olhar para a carreira como uma escada e começar a enxergá-la como um caminho. Um caminho com curvas, pausas, recomeços, escolhas, mudanças de direção, com momentos em que avançamos e outros em que precisamos voltar, com oportunidades que não estavam previstas, com experiências que só descobrimos porque tivemos coragem de sair da rota original.

E, principalmente, um caminho no qual não existe uma única forma de chegar a algum lugar.

Você pode querer liderar uma equipe, liderar uma empresa, ser uma referência técnica, empreender, cuidar da família, fazer um trabalho que tenha mais significado ou até mesmo construir uma carreira linear. Todas essas escolhas podem fazer sentido.

O importante é que a escolha seja consciente e que você não esteja vivendo uma carreira apenas porque aprendeu que aquela era a única maneira de ser considerado bem-sucedido.

Talvez crescer não seja descobrir até onde conseguimos subir, mas descobrir até onde podemos nos desenvolver, contribuir e realizar aquilo que realmente importa para nós.

Porque, no grande quebra-cabeça da vida profissional, nem todas as peças precisam ocupar o mesmo lugar para que o conjunto faça sentido.

E talvez a pergunta que valha a pena levar para a próxima manhã não seja: “Até onde eu consegui subir?”

Mas: “Quem estou me tornando e que valor sou capaz de entregar com aquilo que aprendi ao longo do caminho?”

Espero que essas reflexões toquem seu coração e contribuam para a construção de novas crenças alinhadas ao que, de fato, faz sentido para você neste momento.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como crescer na carreira sem deixar que cargos, liderança ou antigas ideias de sucesso definam o único caminho possível para você? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

Confira também: O Que Realmente Faz Alguém Ser Reconhecido como Líder?

Referências (caso queira se aprofundar):

Hall, D. T. — The Protean Career: A Quarter-Century Journey. Journal of Vocational Behavior, 2004.

Ng, T. W. H.; Feldman, D. C. — Subjective Career Success: A Meta-Analytic Review. Journal of Vocational Behavior, 2014. A análise reuniu 216 amostras, totalizando 94.090 participantes.

Rudolph, C. W.; Lavigne, K. N.; Zacher, H. — Career Adaptability: A Meta-Analysis of Relationships with Measures of Adaptivity, Adapting Responses, and Adaptation Results. Journal of Vocational Behavior, 2017. 90 estudos analisados.

Rudolph, C. W.; Lavigne, K. N.; Katz, I. M.; Zacher, H. — Linking Dimensions of Career Adaptability to Adaptation Results: A Meta-Analysis. Journal of Vocational Behavior, 2017. 76 estudos analisados.

Akkermans, J.; da Motta Veiga, S. P.; Hirschi, A.; Marciniak, J. — Career Transitions Across the Lifespan: A Review and Research Agenda. Journal of Vocational Behavior, 2024. 93 estudos longitudinais analisados.

Seibert, S.; Akkermans, J.; Liu, C.-H. — Understanding Contemporary Career Success: A Critical Review. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2024.

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