Carreira em Y: Crescer Significa, Necessariamente, Tornar-se Gestor?

Olá,

 

Sou Jacqueline Sotanyi. Tenho mais de 32 anos de experiência em Tecnologia, construídos em grandes corporações, sendo mais de 20 anos em posições de liderança. Ao longo dessa trajetória, acompanhei grandes transformações tecnológicas e aprendi que, por trás de cada projeto, inovação ou resultado, sempre existem pessoas.

 

Após uma longa carreira corporativa, também vivi os desafios de uma transição profissional. Precisei olhar para minha trajetória, reconhecer o valor da minha experiência e encontrar novos caminhos alinhados a quem eu havia me tornado. Compreendi que recomeçar não significa partir do zero, mas utilizar toda a nossa bagagem para construir uma nova direção com mais clareza, estratégia e propósito.

 

Hoje, atuo como mentora de líderes e profissionais seniores de TI, apoiando o desenvolvimento de carreira, a construção de uma liderança mais humana e participativa e a busca por novas oportunidades profissionais. Também sou Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”, da Editora Leader.

 

Escolhi o nome Pessoas, Propósito e Tecnologia porque ele representa a essência do que acredito e do que quero compartilhar neste espaço. A tecnologia exige conhecimento técnico, precisão e raciocínio lógico, mas liderar pessoas requer escuta, empatia, consciência e capacidade de reconhecer os diferentes talentos de uma equipe.

 

Nesta coluna, conversaremos sobre liderança, carreira, autoconhecimento, recolocação profissional, competências humanas, inovação, Inteligência Artificial e governança. Quero trazer reflexões, experiências e caminhos que ajudem profissionais e líderes de TI a tomarem decisões mais conscientes, fortalecerem seu posicionamento e conduzirem suas carreiras com mais foco e propósito.

 

Quero provocar boas perguntas, ampliar perspectivas e mostrar que é possível alcançar grandes resultados sem perder a essência humana, mesmo em uma área tão técnica quanto a Tecnologia.

 

Se você é profissional ou líder de TI e está vivendo um momento de desenvolvimento, mudança ou transição, este espaço também é seu.

 

Seja muito bem-vindo à coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia!

 

Jacqueline Sotanyi

Carreira em Y: crescer significa, necessariamente, tornar-se gestor?

A transição da área técnica para a liderança exige mais do que uma mudança de cargo. Exige uma nova forma de pensar, agir e reconhecer o talento das pessoas.

Quando me ofereceram minha primeira oportunidade de gestão, aceitei imediatamente.

Naquele momento, enxerguei o convite como um reconhecimento pelo trabalho que vinha realizando e como o próximo passo natural da minha carreira. Eu era uma profissional técnica experiente, gostava do que fazia e dominava minhas atividades, por isso imaginei que estaria preparada para liderar.

Mas ninguém havia me contado que assumir a gestão não significava apenas ocupar uma nova posição. Significava iniciar uma nova carreira.

Meu primeiro ano como líder foi muito desafiador. Eu precisava deixar de ser a pessoa que executava para me tornar aquela que orientava, delegava, acompanhava entregas, cobrava resultados e respondia pelas metas da equipe.

Na teoria, parecia simples. Na prática, era muito diferente.

A carreira em Y e a falsa ideia de que só existe um caminho para crescer

Durante muito tempo, o crescimento profissional esteve associado quase exclusivamente à gestão. O especialista técnico que se destacava recebia uma equipe para liderar, como se essa fosse a única forma de evolução.

A carreira em Y amplia essa perspectiva ao oferecer dois caminhos possíveis de desenvolvimento: o aprofundamento como especialista e a evolução para posições de gestão. Os dois podem levar a maiores responsabilidades, reconhecimento e impacto, mas exigem competências e motivações diferentes.

Um excelente profissional técnico não se torna, automaticamente, um bom gestor. Da mesma forma, escolher permanecer na carreira de especialista não significa falta de ambição. Pode representar uma decisão madura e coerente com os próprios talentos, interesses e propósito.

Quando o líder continua querendo fazer tudo

No início, eu ainda atuava como especialista. Continuava envolvida nos detalhes técnicos e nas atividades que já deveriam estar sob a responsabilidade de outros profissionais da equipe.

Parte de mim acreditava que eu faria mais rápido e talvez até melhor. Outra parte tinha dificuldade de abrir mão do controle. Até que em determinado momento, meu gerente me fez uma pergunta que me levou a refletir profundamente: eu realmente queria seguir a carreira de liderança ou preferia continuar como especialista? A pergunta não foi uma crítica, mas um convite à reflexão. Naquele momento, percebi que não bastava aceitar o cargo. Eu precisava escolher, de verdade, tornar-me líder.

O dia em que aprendi que diferente não significa pior

Uma experiência simples me fez refletir profundamente sobre minha forma de liderar.

Deleguei uma atividade a um profissional da equipe e pedi que ele a concluísse em dois dias. Ele analisou a solicitação e respondeu que precisava de uma semana.

Minha reação imediata foi pensar: “Uma semana? Eu faria isso muito mais rápido.”

Naquele instante, eu ainda estava avaliando o trabalho dele a partir do meu ritmo e da maneira como eu mesma executaria a tarefa.

Conversamos e negociamos um prazo de quatro dias úteis. Quando ele apresentou o resultado, tive uma surpresa. O trabalho estava excelente, melhor do que eu havia imaginado e melhor do que eu mesma teria feito. O objetivo havia sido plenamente alcançado, mas o caminho utilizado por ele não tinha sido o meu.

Aquilo acendeu uma luz. Compreendi que liderar não é formar cópias de nós mesmos. É criar condições para que cada pessoa utilize seus próprios talentos para alcançar o melhor resultado possível.

Delegar não é perder o controle

Para quem construiu uma carreira técnica, delegar pode gerar desconforto. Estamos acostumados a conhecer os detalhes, solucionar problemas e acompanhar cada etapa. Quando assumimos a gestão, podemos cair em dois extremos: continuar fazendo tudo ou então controlar excessivamente a forma como cada pessoa trabalha.

Nenhum deles desenvolve a equipe.

Delegar não significa simplesmente repassar uma tarefa e desaparecer. Também não significa determinar cada movimento do profissional. Delegar exige clareza sobre o que precisa ser entregue, alinhamento de expectativas, definição de prazos, disponibilidade para orientar e, além disso, confiança para permitir que o outro encontre seu próprio caminho.

O líder precisa acompanhar sem sufocar, cobrar sem desrespeitar e orientar sem retirar a autonomia.

Esse equilíbrio não nasce pronto. Ele é construído com prática, humildade, escuta e autoconhecimento.

Pessoas diferentes entregam de formas diferentes

Um dos maiores aprendizados da minha trajetória foi compreender que cada pessoa possui um ritmo, uma forma de pensar e um conjunto particular de talentos.

Alguns profissionais são rápidos para tomar decisões. Outros precisam analisar mais informações antes de avançar. Alguns se destacam na solução de problemas complexos. Outros têm enorme capacidade de organização, relacionamento, comunicação ou execução.

O papel do líder é reconhecer essas diferenças, aproveitar o melhor de cada pessoa e criar um ambiente no qual os talentos possam se complementar.

Isso não significa renunciar a prazos, qualidade ou responsabilidade. Metas continuam sendo necessárias. Resultados precisam ser acompanhados. Mas existe uma diferença importante entre cobrar o resultado acordado e exigir que todas as pessoas percorram o caminho que nós percorreríamos.

Quando o líder controla cada detalhe, a equipe perde autonomia. Quando cobra perfeição com base apenas em seu próprio padrão, pode gerar insegurança, dependência e medo de errar. E quando aprende a confiar, orientar e reconhecer talentos, cria espaço para que as pessoas cresçam.

Liderar é trocar o protagonismo individual pelo crescimento coletivo

Minha transição para a gestão não aconteceu no dia em que recebi o cargo. Ela aconteceu aos poucos, cada vez que consegui deixar de fazer para ensinar, deixar de controlar para acompanhar e deixar de impor meu jeito para reconhecer o talento do outro.

Aprendi que um líder não precisa ser a pessoa que tem todas as respostas. Precisa saber fazer boas perguntas, dar direção, tomar decisões, construir confiança e criar condições para que a equipe entregue o seu melhor.

Se hoje você é um especialista técnico e recebeu, ou deseja receber, uma oportunidade de gestão, celebre o reconhecimento, mas também reserve um tempo para refletir. Pergunte a si mesmo se você deseja apenas o novo cargo ou se está realmente disposto a assumir uma nova carreira.

E, se escolher a liderança, lembre-se: seus profissionais não precisam pensar, agir ou executar exatamente como você. Eles precisam compreender o objetivo, assumir responsabilidades, receber apoio e, sem dúvida, ter espaço para mostrar o que fazem de melhor.

Às vezes, o resultado que supera nossas expectativas nasce justamente quando aprendemos a confiar em um caminho diferente do nosso.

E você, em qual direção da carreira em Y se reconhece hoje: especialista ou liderança? Se já fez essa transição, qual foi o aprendizado que mais transformou a sua forma de liderar?

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Quer saber mais sobre como transformar a transição de especialista para líder em uma oportunidade de crescimento, aprendendo a delegar, confiar e potencializar os talentos de cada pessoa da equipe? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Jacqueline Sotanyi
Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

Não deixe de acompanhar a coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia.

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A Mudança Não Acontece no Compartilhar de Informações, Mas na Conversa Compartilhada do Significado

Vivemos uma contradição curiosa dentro das organizações.

Nunca tivemos tanto acesso a metodologias, ferramentas de gestão, inteligência artificial, indicadores e planejamento. Ainda assim, continuamos ouvindo a mesma frase depois de grandes transformações: “As pessoas resistiram à mudança.”

Depois de conduzir mais um encontro dos Diálogos da Mudança – Conversas que transformam, saí com a sensação de que talvez estejamos fazendo a pergunta errada.

Talvez a questão não seja por que as pessoas resistem.

Talvez devêssemos perguntar: quanto espaço elas tiveram para compreender, ressignificar e participar da construção dessa mudança?

Durante o encontro, antes de qualquer discussão sobre processos ou estratégias, propusemos um exercício individual. Perguntamos o que cada participante precisava enxergar, compreender ou ressignificar diante das mudanças que estava vivendo.

As respostas chamaram a atenção pela convergência. As pessoas não pediram menos mudanças. Pediram mais compreensão. Queriam entender melhor os processos, enxergar a estratégia da liderança, perceber como as transformações afetariam seu trabalho, compreender melhor seus clientes, seu papel e o propósito das decisões.

Em seguida, perguntamos o que aquela mudança despertava emocionalmente.

Vieram palavras como medo, ansiedade, insegurança, curiosidade, necessidade de validação e receio de errar. Mas também surgiram entusiasmo, vontade de aprender e desejo de contribuir.

Na terceira reflexão, perguntamos o que dependia delas para agir diante daquele cenário.

E então aconteceu algo interessante.

As respostas deixaram de falar apenas sobre o ambiente e passaram a falar sobre responsabilidade: desenvolver novas competências, organizar melhor o trabalho, buscar conhecimento, comunicar-se com mais clareza, praticar a escuta, exercer empatia e assumir uma postura mais ativa diante da mudança.

Foi impossível não perceber uma transformação acontecendo diante dos nossos olhos. Nada havia mudado no contexto externo daquelas pessoas. O que mudou foi a qualidade da conversa.

Essa experiência reforçou algo que diferentes pesquisadores vêm demonstrando há décadas: mudanças sustentáveis não nascem da transmissão de informações, mas da construção compartilhada de significado.

Edgar Schein, uma das maiores referências em cultura organizacional, defendia que as organizações mudam quando substituem a lógica de convencer pela disposição genuína de compreender. Para ele, líderes transformam culturas quando aprendem a fazer perguntas capazes de revelar a realidade vivida pelas pessoas, e não apenas comunicar respostas previamente definidas.

Peter Senge também já afirmava que organizações aprendem quando desenvolvem a capacidade de pensar juntas. Essa ideia foi aprofundada por William Isaacs, pesquisador do MIT, ao mostrar que diálogo não é simplesmente conversar, mas criar um espaço em que novos significados possam emergir. O diálogo suspende certezas, amplia perspectivas e permite que uma inteligência coletiva apareça, algo impossível quando cada pessoa permanece presa apenas às próprias convicções.

Muito antes deles, o físico David Bohm já descrevia o diálogo como um fluxo compartilhado de significados entre as pessoas. Essa imagem continua extremamente atual. Quando o significado circula, a mudança deixa de ser uma determinação externa e passa a ser uma construção coletiva.

Esse talvez seja o ponto que mais falta às organizações.

Ainda investimos muito tempo aperfeiçoando processos e pouco tempo aperfeiçoando conversas.

A síntese construída durante nosso encontro tornou isso evidente. Os participantes reconheceram que a necessidade de mudar já é compreendida. O desafio está em construir um sentido compartilhado para essa mudança. Perceberam também que o maior ponto de tensão continua sendo as relações. Há intenção de apoiar, mas esse apoio nem sempre se transforma em pertencimento. Existe estrutura, planejamento e capacidade técnica, porém ainda falta integrar essas capacidades humanas à prática cotidiana.

Amy Edmondson chama isso de segurança psicológica. Pessoas só conseguem contribuir verdadeiramente quando sentem que podem expor dúvidas, medos e ideias sem receio de julgamento. Foi exatamente isso que vimos acontecer. Ao criar um ambiente seguro para o diálogo, os sentimentos deixaram de ser obstáculos invisíveis e passaram a ser informações valiosas para compreender o processo de mudança.

Otto Scharmer acrescenta que não transformamos organizações apenas pela qualidade das respostas, mas pela qualidade da presença e da escuta que conseguimos construir. Quando escutamos profundamente, novos futuros tornam-se possíveis porque deixamos de reagir apenas ao presente e começamos a cocriar aquilo que ainda pode existir.

Talvez seja por isso que Margaret Wheatley tenha escrito uma das frases mais conhecidas sobre liderança:

“As pessoas apoiam aquilo que ajudam a criar.”

Essa afirmação resume muito do que vivenciamos naquele encontro.

Ao final, a principal conclusão não dizia respeito a ferramentas, metodologias ou indicadores. Ela dizia respeito às pessoas.

Percebemos que não falta capacidade técnica para conduzir mudanças. O que ainda precisa amadurecer é nossa capacidade de construir sentido, fortalecer relações, integrar métodos e desenvolver competências humanas para que a mudança deixe de ser um projeto e se torne uma competência organizacional.

Talvez seja esse o maior desafio da liderança contemporânea.

Menos comunicação unilateral. Mais conversas que produzem compreensão. Menos respostas prontas. Mais perguntas que despertam consciência.

Porque a verdadeira transformação não acontece quando alguém anuncia uma mudança. Ela começa quando as pessoas encontram espaço para compreendê-la, dar-lhe significado e decidir, juntas, qual futuro desejam construir.

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Quer saber mais sobre como transformar a mudança em uma construção compartilhada, capaz de gerar compreensão, pertencimento e participação? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Kátia Soares
Fundadora da Agentes da Mudança, escritora, palestrante, educadora, mentoring, executive coaching, especializada em cultura e mudança organizacional, Advisory e Conselheira Consultiva empresarial
https://www.agentesdamudanca.com.br

Confira também: Tempo, Presença e a Competência da Mudança na Era da Aceleração

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O Algoritmo da Demissão do Figital

Chega uma notificação no celular. Não é meta, reunião nem follow-up. É o chamado do RH.

Em instantes, 5 anos de vida, de história e de trocas se desfazem. O motivo? A rede social pessoal do colaborador.

Isso é um fato, não é história de IA. Também não é sobre se é certo ou errado, mas sobre uma realidade que estamos vivendo nos dias atuais.

O termo original em inglês (phygital) foi cunhado em 2007 por Chris Weil, então presidente e CEO da agência de marketing Momentum Worldwide. Significa a fusão das palavras “físico” e “digital” e define a integração completa e sem barreiras entre o mundo físico (offline) e o mundo virtual (online).

No mês passado, postei no meu LinkedIn o vídeo de uma funcionária de uma empresa do setor de crédito cooperativo que foi desligada devido às suas postagens no Instagram pessoal. Situações assim estão se tornando mais comuns e corriqueiras do que se possa imaginar.

Durante muito tempo, acreditamos que existiam dois “eus”: o profissional, que entra pela catraca, e o pessoal, que volta para casa.

O figital implodiu essa lógica.

Hoje, o que publicamos, curtimos e comentamos atravessa paredes, horários e setores. O feed mistura tudo: família, amigos, colegas, líderes, clientes.

Isso não é opinião, é fato. Liberdade de expressão existe; consequência também.

A discussão sempre cai nesse ponto:

• “Mas era o perfil pessoal dela.”
• “Mas era fora do expediente.”
• “Mas era opinião.”

Tudo isso é verdade. Ao mesmo tempo, existe outra verdade coexistindo: empresas operam por reputação, risco e alinhamento, não por código penal.

Quando o digital se torna extensão da marca, o que o colaborador publica passa a ter impacto direto. Não porque ele “errou”, mas porque o sistema inteiro mudou.

Há várias formas de conduzir essa questão, e demitir é apenas uma delas.

Eu, por exemplo, teria conduzido a situação pelo uso do recurso e da exposição, de forma a tornar exponencial meu negócio. Esse sou eu agindo e pensando, não o CNPJ em que ela estava.

Veja: não se trata de dizer que a empresa estava errada ou que a colaboradora estava certa, mas de reconhecer que há talento ali. E talento, quando bem orientado, vira ativo, gera lucro, cria reputação e deixa de ser passivo.

Acredito que muitos casos como esse poderiam ser tratados com:

• conversa estruturada;
• educação digital;
• ajuste de tom;
• clareza de fronteiras;
• uso estratégico da voz;

e não com desligamento imediato.

Claro: há setores que não permitem isso, áreas em que o risco é maior e funções em que o impacto é direto. Assim como há outras, inúmeras outras, em que orientar vale mais do que punir.

Precisamos reconhecer que estamos vivendo um momento em que:

• o digital amplifica tudo;
• o profissional se mistura ao pessoal;
• o algoritmo não entende contexto;
• e o mercado ainda não sabe lidar com isso sem extremos.

Essa demissão deixa cicatrizes na pessoa que sai, na equipe que fica e na cultura que observa.

Ao mesmo tempo, ela nos obriga a encarar perguntas que não dá mais para adiar: como se posicionar nos tempos atuais? Como construir uma marca sólida, idônea e ética, que converse com a sociedade e com as marcas?

“As redes sociais deram o direito à palavra a uma legião de imbecis” – Umberto Eco

Ampliando a colocação do autor, antigamente, o imbecil tinha voz apenas no bar após algumas taças de vinho, sem prejudicar a coletividade, pois era silenciado logo em seguida.

No cenário atual, as pessoas não se dividem mais entre “estar na internet” ou “estar fora dela”. Elas habitam os dois espaços simultaneamente.

Como você está usando sua rede social? Se posicionando e agregando valor? Só na dancinha? Ou, pior, como mero espectador passivo e submisso?

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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

Confira também: O Paradoxo da “Caverna Digital”: Por Que Empreendedores Brilhantes Continuam Invisíveis no LinkedIn?

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Reflexão: Já Estamos no Meio de Agosto. E Aquela Promessa que Você Fez a Si Mesmo em Janeiro?

“O tempo passa, e a maioria das pessoas descobre que já viveu a vida que não queria.” — Henry David Thoreau

Agosto chegou quase sem avisar. E com ele, uma pergunta que muitos preferem empurrar para baixo do tapete: o que fizemos de tudo aquilo que nos propusemos em janeiro?

Não estou falando de metas de produtividade ou planilhas de desempenho. Estou falando de algo mais essencial — aquela sensação de que a vida que estamos vivendo deveria ter mais substância, mais direção e certamente mais de nós mesmos.

Depois dos 40, esse desconforto muda de natureza. Ele deixa de ser preguiça ou falta de disciplina. Ele começa a revelar algo mais profundo: uma ausência de sentido. Quando não encontramos razões verdadeiras para o que fazemos — razões que sejam nossas, não cobranças alheias — o tempo que passa não pesa como oportunidade perdida. Pesa como identidade adiada.

Viktor Frankl, psiquiatra e filósofo que sobreviveu ao campo de concentração de Auschwitz, observou que o ser humano é capaz de suportar quase qualquer como — desde que encontre um porquê. A questão não é o que ainda não fizemos. A questão é: sabemos, de fato, por que queremos fazer?

A filosofia — não como matéria acadêmica, mas como prática de vida — oferece exatamente isso: ferramentas para interrogar a própria existência com honestidade e coragem. Os estoicos chamavam de examen esse exercício de revisão diária. Sócrates chamava de — o cuidado de si. Não como narcisismo, mas como responsabilidade com a própria vida.

Talvez o segundo semestre não precise começar com novas metas. Talvez precise começar com uma pergunta mais honesta: a vida que estou vivendo ainda faz sentido para mim?

Se essa pergunta ressoou em você, talvez seja o momento de uma reflexão filosófica de verdade — não para encontrar respostas prontas, mas para construir as suas.

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Até o próximo artigo.

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

Confira também: A Tecnologia Nos Conectou ao Mundo — E Nos Desconectou de Nós Mesmos

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A Arte de Tomar Boas Decisões: Como Escolher com Consciência e Coragem

Todos os dias tomamos decisões. Algumas são simples, como escolher o que vestir ou o que comer. Outras têm o poder de mudar completamente o rumo da nossa vida, da nossa carreira, dos nossos relacionamentos e até da nossa saúde.

No entanto, poucas pessoas aprendem a decidir.

Muitas decisões são tomadas por impulso, pelo medo, pela pressão do momento ou pela necessidade de agradar aos outros. Em outras situações, acontece exatamente o contrário: a pessoa pensa tanto, analisa tantas possibilidades e tenta prever todos os cenários que acaba paralisada, sem conseguir decidir.

Nem a impulsividade nem a paralisia costumam ser boas conselheiras.

Tomar boas decisões não significa acertar sempre. Significa decidir de forma consciente, considerando informações, valores, objetivos e, principalmente, assumindo a responsabilidade pelas consequências das próprias escolhas.

Esse talvez seja um dos maiores desafios da vida adulta: compreender que não decidir também é uma decisão. Muitas vezes, permanecer onde estamos, apenas por medo da mudança, tem consequências maiores do que o risco de seguir um novo caminho.

Também é importante lembrar que decisões tomadas em momentos de intenso desgaste emocional, raiva, ansiedade ou euforia tendem a ser menos equilibradas. Quando as emoções assumem completamente o comando, então nossa capacidade de análise costuma diminuir.

Por isso, antes de uma decisão importante, vale a pena criar um pequeno espaço entre o impulso e a ação. Uma pausa para refletir, organizar os pensamentos, avaliar prioridades e perguntar a si mesmo: esta escolha me aproxima ou me afasta da vida que eu, de fato, desejo construir?

Essa pergunta simples muda muita coisa.

Ao longo da vida, percebi que as melhores decisões raramente são as mais fáceis. São aquelas que respeitam quem somos, nossos valores e aquilo que realmente faz sentido para nós, mesmo quando exigem coragem.

No fim das contas, a qualidade da nossa vida está profundamente ligada à qualidade das decisões que tomamos. Aprender a decidir melhor não elimina as incertezas do caminho, mas aumenta muito a possibilidade de construirmos uma vida mais coerente, consciente e alinhada com aquilo que realmente importa.

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Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

Confira também: Crenças Limitantes: Como Reconhecer o Que Tem Travado Sua Vida

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O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos
Como Sair do Modo Automático e Recuperar o Propósito em Meio à Cultura da Urgência

Me veio à memória, um fato cotidiano que me fez refletir sobre urgência e uma aparente ambiguidade. Num determinado dia, estava caminhando por uma rua que tem um fluxo intenso de carros indo e vindo fazendo esse trajeto com aceleração além da conta, sirenes de ambulâncias, polícias e bombeiros aos montes, gritos de motoristas reclamando de manobras bruscas de outros condutores, muita fumaça, ar carregado, etc. Cenas comuns de uma metrópole com as quais nos acostumamos e convivemos a muito tempo.

Mas num determinado dia e num determinado momento desse mesmo dia, dentro de um horário mais para madrugada que para manhã, me deparei com uma situação um tanto diferente. Era um dia de feriado local, e eu estava indo para o meu trabalho noutra localidade cujo expediente seria normal.

De imediato, percebi um silêncio atípico, uma quietude que chegava até a causar estranheza, dada a normalidade com que diuturnamente era assenhorado todas as manhãs. E o que mais me chamou à atenção, foi o fato de que se tratava da mesma rua de todo o dia. O locus era exatamente o mesmo, sem qualquer distinção recebendo o sol, a chuva e os ventos, da mesma maneira. Toda via, o silêncio imperava, diante da ausência de carros e transeuntes naquele horário.

Não havia gritos, sirenes, palavras de baixo calão sendo disparadas… O silêncio era praticamente absoluto. Ouvia-se, agora, outros sons quase imperceptíveis, como o canto de pássaros, o vento passando entre as folhagens das árvores que ladeavam as marginais, o barulho de águas de rios próximos, tudo isto emoldurando o raiar de um novo dia que ia sendo construído instante após instante.

O fluxo de um trânsito caótico se ausentou, dando lugar à vida e a um colorido escondido entre fumaças e cenas de tráfego tresloucado.

Mas veja! Na mesma rua, se fez presente a dicotomia entre um caos e um Éden. Nada nesse novo cenário, seria capaz de invocar o cotidiano passado de alguém que não o conhecesse. Inevitável a pergunta. Por que deixamos esse paraíso ser oculto de nossos olhos e outras sensações? A mesma coisa aconteceu durante a pandemia da Covid. O mundo progressista industrial parou por cerca de dois meses e a natureza respondeu com mais vida. Populações de peixes, aves, mamíferos e toda uma fauna e flora irrompeu. Seres silvestres a muito afastados dos grandes centros, começaram a circular pelas ruas sem qualquer incômodo. A vida pediu passagem e simplesmente aconteceu. Como chegamos a isso?

Tempos atrás, alguém montou um acróstico em inglês denominando-o como V.U.C.A., tentando explicar esse momento atual da sociedade. A letra “v”, identifica a “volatilidade” (velocidade da mudança), o “u”, define a incerteza do momento (falta de clareza sobre o tempo presente), o “c”, aponta para a complexidade de hoje (muitas variáveis de decisão) e a letra “a”, a “ambiguidade” dos nossos dias (falta de clareza sobre o significado dos eventos). Em outras palavras, o mundo inteiro se perdeu, as referências foram extintas e cada um criou o seu próprio caminho ou foi se auto extinguindo dentro dessa desorientação.

Esta seria a razão de vivermos no atual contexto dentro do “modo automático” e sem qualquer significação ou propósito de vida.

Por isso, faz-se necessário um “feriado” atemporal em nossa rotina, a fim de que retomemos as rédeas da vida, recobrando o nosso valor individual e todo potencial de mudanças inatas dentro de cada um de nós a fim de buscarmos melhores condições de viver e pararmos de “sobreviver”.

O V.U.C.A. dentro das empresas

Se no plano urbano o caos se impõe pela pressa, nas empresas ele costuma aparecer sob outras formas: metas agressivas, excesso de reuniões, comunicação truncada, bem como o medo de errar e uma cultura de urgência permanente. Nesse cenário, muitos profissionais passam a operar no “modo automático”, entregando assim tarefas sem tempo para refletir, criar, cooperar ou sequer perceber o sentido do que fazem.

É aqui que a lógica do V.U.C.A. deixa de ser apenas uma leitura do mundo externo e passa a ser também um diagnóstico organizacional. Empresas voláteis, incertas, complexas e ambíguas não podem ser administradas apenas com controle rígido; precisam de liderança capaz de dar direção, escuta e principalmente clareza.

O que as empresas podem fazer

Na prática, a primeira mudança é reconhecer que produtividade não se resume a velocidade. Organizações saudáveis criam espaços de pausa estratégica, revisão de processos e alinhamento de prioridades, porque sabem que funcionários exaustos pensam pior, erram mais e se conectam menos com os objetivos institucionais.

Algumas medidas concretas incluem:

• Revisar a cultura da urgência, distinguindo o que é realmente prioritário do que é apenas barulho operacional;
• Reduzir ruídos de comunicação, com mensagens objetivas, metas claras e papéis bem definidos;
• Incentivar momentos de reflexão coletiva, como reuniões de retrospectiva, escuta ativa e avaliação de resultados;
• Valorizar o bem-estar como ativo de gestão, e não como benefício acessório;
• Promover lideranças que orientem com propósito, em vez de apenas cobrar desempenho.

O papel dos funcionários

Para os funcionários, essa reflexão também é valiosa. Em ambientes de alta pressão, o profissional precisa aprender a reconhecer os sinais de desgaste, estabelecer limites e buscar uma relação mais consciente com o trabalho. Isso não significa reduzir compromisso, mas evitar que a rotina engula a autonomia, a saúde mental e a capacidade de decisão.

Na prática, isso pode significar organizar melhor o tempo, recusar a lógica da disponibilidade ininterrupta, registrar prioridades com mais clareza e pedir alinhamento sempre que houver ambiguidade. Funcionários que conseguem sair do automatismo tendem a produzir com mais qualidade, mais criatividade e maior senso de pertencimento.

Um “feriado” interno

A imagem do “feriado atemporal” é especialmente significativa para o mundo corporativo. Ela não sugere inércia, mas um intervalo simbólico para que pessoas e empresas reaprendam a olhar, ouvir e escolher com mais consciência. Em termos organizacionais, esse feriado interno pode ser traduzido como pausa para reavaliar rotas, desapegar de práticas obsoletas e, além disso, recuperar o sentido do trabalho.

Talvez a maior lição seja esta: uma empresa não se sustenta apenas por processos, indicadores e metas, mas pela capacidade de manter viva a humanidade de quem a compõe. Quando isso se perde, o caos deixa de ser exceção e passa a ser método, e nessa condição, a natureza humana juntamente com a vida sobre a terra, sucumbi sob os sons incessantes e gravosos das ruas de nossas vidas.

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Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

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O Tempo Passa para Todos. Não Importa o Cargo, a Profissão ou a Geração

A única certeza que compartilhamos é que estamos envelhecendo.

Essa realidade é global e também brasileira. A expectativa de vida da população aumentou nas últimas décadas, um avanço que merece ser comemorado. No entanto, viver mais não significa, necessariamente, viver melhor. Estudos recentes mostram que os brasileiros também estão convivendo por mais tempo com doenças crônicas, ampliando os anos vividos com limitações de saúde.

Isso nos leva a uma reflexão importante: viver mais já não é suficiente. O verdadeiro desafio é viver com qualidade, autonomia, dignidade e saúde.

Quando olhamos para o mercado de trabalho e para a sociedade, convivemos hoje com cinco gerações diferentes, cada uma com características, expectativas e necessidades específicas. Esse cenário exige que empresas repensem constantemente seus produtos, serviços e experiências.

A pergunta que fica é: as organizações estão realmente desenvolvendo soluções que promovem qualidade de vida para pessoas acima dos 60 anos? Ou parte dessa transformação digital, embora necessária, acaba criando barreiras para uma parcela significativa da população?

A automação trouxe inúmeros benefícios para empresas e consumidores. Entretanto, quando não é pensada de forma inclusiva, pode reduzir a autonomia de pessoas mais velhas. Processos exclusivamente digitais, aplicativos complexos, excesso de senhas e interfaces pouco intuitivas podem gerar insegurança, ansiedade e um sentimento de exclusão.

Diversos estudos recentes realizados no Brasil apontam que a perda de autonomia está diretamente relacionada ao aumento do estresse, bem como dos transtornos mentais na população idosa. Além disso, pesquisadores discutem que o isolamento social e a dificuldade de adaptação às novas tecnologias podem acelerar o declínio cognitivo em pessoas mais vulneráveis.

Inovação não pode significar deixar alguém para trás.

À medida que a população envelhece, cresce também a responsabilidade das empresas em desenvolver produtos, serviços e experiências que sejam acessíveis, intuitivos e humanizados. A verdadeira transformação digital não acontece apenas quando um processo é automatizado, mas quando a tecnologia continua servindo às pessoas — independentemente da idade.

O tempo passa para todos. E talvez o maior indicador de evolução de uma sociedade seja justamente sua capacidade de permitir que todos envelheçam com respeito, autonomia e qualidade de vida.

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Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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O Momento da Decisão: Por Que Decidir é a Verdadeira Essência da Liderança

Quando pensamos em liderança, normalmente lembramos de comunicação, influência, estratégia, gestão de pessoas ou inteligência emocional.

Todas essas competências são fundamentais, mas existe um momento em que nenhuma delas, isoladamente, é suficiente.

É o momento da decisão.

Mais cedo ou mais tarde, todo líder se encontra diante de uma situação em que não existem respostas prontas. As informações são incompletas, as opiniões são divergentes, o tempo é limitado e alguém espera que ele indique um caminho.

É nesse instante que a liderança deixa de ser um conceito e passa a ser uma responsabilidade.

Ao longo da minha trajetória profissional, atuando em empresas nacionais e internacionais, conduzindo negociações complexas, liderando equipes e participando de grandes processos de transformação organizacional, percebi que os melhores líderes não eram aqueles que nunca enfrentavam dúvidas.

Eram aqueles que aprendiam a decidir mesmo quando não havia certeza absoluta.

Essa talvez seja uma das maiores diferenças entre administrar e liderar.

Administrar é seguir processos; liderar é assumir consequências.

As organizações investem milhões no desenvolvimento de seus profissionais. Elas ensinam planejamento estratégico, negociação, comunicação, feedback, gestão de conflitos, inteligência emocional.

Tudo isso é indispensável, mas existe um instante em que nenhuma dessas ferramentas responde, sozinha, à pergunta que está diante do líder.

“O que devemos fazer agora?”

É exatamente nesse momento que a qualidade da decisão passa a determinar a qualidade da liderança. Muitos acreditam que grandes decisões são fruto da experiência. Outros imaginam que dependem da coragem.

Há quem associe boas decisões apenas ao conhecimento técnico, mas, na prática, percebi que esses fatores ajudam, mas nenhum deles é suficiente.

O que realmente diferencia líderes consistentes é a forma como pensam antes de agir. Eles não decidem apenas com base na urgência. Também não decidem movidos pelo medo, pela pressão ou pelo impulso. Eles desenvolvem um processo de reflexão que aumenta a clareza antes da ação.

Foi dessa observação, construída ao longo de décadas de vivência corporativa, que criei o Método HCURI RISE UP™, uma metodologia desenvolvida para apoiar líderes na construção de decisões mais consistentes e resultados mais sustentáveis. Mais do que um método de liderança, ele representa uma metodologia para desenvolver maturidade decisória.

Métodos não eliminam riscos, mas eliminam a falta de critérios. Toda decisão continuará carregando algum grau de incerteza.

O que pode mudar é a qualidade da análise que antecede essa decisão.

Quanto mais criterioso for o processo de decisão, menor a probabilidade de agir por impulso e maiores as chances de construir resultados sustentáveis.

Outro aprendizado importante é compreender que decisões não produzem apenas resultados. Elas também produzem consequências.

Cada decisão fortalece ou enfraquece a confiança, constrói ou destrói credibilidade, desenvolve ou limita pessoas, fortalece ou fragiliza a cultura organizacional.

Em outras palavras, cada decisão ensina silenciosamente às pessoas aquilo que realmente importa dentro de uma organização.

Por isso, liderar vai muito além de alcançar metas. É criar um ambiente onde as pessoas compreendem os critérios que orientam as escolhas, pois culturas organizacionais não são construídas pelos discursos, mas pelas decisões repetidas ao longo do tempo.

Talvez seja exatamente por isso que alguns líderes deixam apenas resultados, enquanto outros deixam um legado.

Resultados pertencem ao presente, enquanto legados continuam influenciando pessoas muito depois que o líder já não ocupa a mesma posição.

A verdadeira maturidade não está em encontrar decisões perfeitas; elas raramente existem. Ela está em desenvolver a capacidade de reconhecer a realidade, compreender o contexto e agir com responsabilidade diante das consequências.

No final, talvez a pergunta mais importante para um líder não seja:

“Qual é a melhor decisão?”

Mas sim:

“Estou decidindo da forma mais criteriosa possível?”

É essa pergunta que transforma decisões em liderança porque, no fim, decidir bem não é apenas uma competência, mas uma responsabilidade.

Decidir Bem é Liderança.

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Quer saber mais sobre como desenvolver critérios para tomar uma decisão mais consciente e transformar cada escolha em uma verdadeira expressão da sua liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Helio Curi
Mentor Executivo – Palestrante
Criador do Método HCURI RISE UP™
https://www.linkedin.com/in/helio-curi-85a95716a

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