O Custo Invisível da Flexibilidade: O Que a Desregulamentação Esconde Sobre a Nossa Humanidade

Entre a promessa sedutora de autonomia e a dura realidade da precarização, o futuro do trabalho nos cobra uma conta silenciosa. Até que ponto o discurso da liberdade está mascarando a exclusão sistêmica nas nossas organizações?

Imagine a seguinte cena, cada vez mais comum nos corredores corporativos e nas mesas de decisão: um profissional de 52 anos, com décadas de experiência e resiliência comprovada, está há mais de doze meses buscando uma recolocação.

Quando a oportunidade finalmente surge, o subtexto do contrato não é a valorização de sua bagagem, mas sim a conveniência de seu desespero. Ao mesmo tempo, um jovem de 19 anos entra no mercado de trabalho pela primeira vez. A ele é oferecida uma vaga sob a justificativa de que sua contratação só é viável se o seu “custo na folha” for reduzido. A ambos, o sistema sorri e diz: “Isso é liberdade. Isso é modernização”.

Mas quando foi que começamos a chamar abandono de autonomia?

Como observadora atenta das dinâmicas de poder na sociedade, mergulhei recentemente nas propostas macroeconômicas e sociais que desenham o futuro do nosso país. O que emerge desses dados não é apenas um debate político ou econômico, mas um profundo dilema moral e humano sobre o valor da vida e do tempo. As narrativas em disputa sobre o futuro do trabalho revelam tensões estruturais que as lideranças precisam ter a coragem de encarar.

A primeira grande tensão que salta aos olhos é o abismo entre proteção e flexibilização.

De um lado, vemos o debate sobre a redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais e o fim da exaustiva escala 6×1. Essa discussão toca em uma necessidade humana fundamental: o direito ao descanso, à convivência familiar e à recuperação mental.

Do outro lado, deparamo-nos com propostas que buscam criar modalidades contratuais “mais atrativas” para as empresas, barateando a contratação de jovens de 18 a 24 anos e de profissionais com 50 anos ou mais que estejam desempregados há mais de um ano.

O que estamos dizendo, sistemicamente, quando a única forma de incluir populações vulneráveis — os que estão começando a vida e os que já deram uma vida inteira ao mercado — é tornando-os “mais baratos”? Essa lógica privilegia a autonomia individual diante da proteção coletiva e associa flexibilização à liberdade, olhando com desconfiança para as estruturas coletivas de representação. No entanto, a autonomia sem segurança psicológica, financeira e jurídica não é liberdade; é sobrevivência em estado de alerta.

Isso nos leva a um segundo paradoxo: a invisibilidade do cuidado versus a performance corporativa.

Os dados nos mostram uma realidade irrefutável: o cuidado não remunerado, exercido majoritariamente de forma dupla pelas mulheres, equivale a cerca de 8,5% do PIB nacional. Quase um décimo da riqueza do país é sustentada pelo suor invisível e pelo esgotamento das mulheres em suas casas. No entanto, as estruturas corporativas ainda operam como se o “profissional” e a “cuidadora” habitassem planetas distintos.

Quando vemos a necessidade de propostas públicas exigindo que empresas com diferenças salariais entre homens e mulheres apresentem planos de correção, precisamos nos perguntar: por que a equidade ainda precisa ser forçada por auditorias e legislações?

É sintomático que o Estado precise intervir fiscalizando desigualdades de gênero porque as próprias culturas organizacionais falharam em reconhecer o valor inerente dessas profissionais. Se a sua empresa só paga o mesmo salário para homens e mulheres quando ameaçada por uma fiscalização, a sua cultura não é voltada para a performance; ela é sustentada pelo privilégio.

O terceiro dilema ético reside na relação entre inovação tecnológica e dignidade.

O avanço do trabalho mediado por plataformas digitais e aplicativos trouxe comodidade para quem consome, mas frequentemente deixou quem produz à margem da cidadania.

Observamos um cenário recente em que o aumento do trabalho plataformizado ocorreu sem qualquer iniciativa para proporcionar um mínimo de proteção trabalhista e previdenciária, acompanhado pelo enfraquecimento das entidades sindicais e pelo desmonte da legislação do trabalho.

A tecnologia avançou, mas a nossa humanidade retrocedeu. Reduzimos o trabalhador a um algoritmo, a uma nota de cinco estrelas, destituindo-o das redes de diálogo social que democratizam decisões sobre saúde, jornada e distribuição de ganhos.

Essas dinâmicas do mundo do trabalho não estão desconectadas de questões maiores que afetam nossa sociedade.

As organizações são microcosmos do tecido social. Quando normalizamos a precarização e o isolamento nas relações de trabalho, não é de se espantar que a resposta para as mazelas sociais se torne igualmente desumanizada e punitiva.

Observe as visões contrastantes sobre como lidar com a segurança pública. De um lado, existem visões que propõem o resgate da segurança por meio de propostas extremamente punitivas, como a criação de presídios de segurança máxima, o abate de criminosos, a castração química e a redução da maioridade penal.

De outro, há diretrizes que defendem uma segurança pública cidadã, focada em prevenção, atenção às vítimas, enfrentamento ao tráfico e controle de armas, com especial atenção ao direito das mulheres e da juventude negra a uma vida livre de violência, aliada à reconstrução do Sistema Único de Assistência Social (SUAS).

Esses contrastes refletem diretamente a forma como lideramos.

Uma liderança punitiva tenta resolver problemas sistêmicos “abatendo” os sintomas e isolando os “inadequados”. Uma liderança consciente, no entanto, entende que a falha de um indivíduo muitas vezes denuncia a falha do sistema que o acolhe (ou que o exclui). Não podemos construir culturas de pertencimento e inovação se o nosso instinto primário diante do conflito ou da improdutividade for o descarte, a punição severa ou a flexibilização predatória.

A inspeção do trabalho e as estruturas de proteção, que chegaram a sofrer com perdas de autonomia, orçamento insuficiente e falta de auditores, são os termômetros de como uma sociedade valoriza a vida. Se enfraquecemos quem protege, fortalecemos quem explora.

Como líderes que genuinamente desejam construir organizações mais humanas e conscientes, convido vocês a uma pausa. Tragam essas reflexões para o espelho antes de levá-las para a próxima reunião de diretoria:

• O que estamos normalizando sem perceber sob o rótulo de “agilidade” ou “eficiência”?
• Quem está sendo excluído da mesa de decisões quando chamamos a precarização de flexibilidade?
• Que tipo de cultura estamos ajudando a construir quando o custo humano é a primeira variável que aceitamos cortar em momentos de crise?
• O que acontece com o tecido da nossa organização quando deixamos o cuidado — especialmente o cuidado exercido pelas mulheres — sem reconhecimento e sem remuneração adequada?

Nós carregamos contradições. Todos nós.

Carregamos privilégios, medos e pontos inconscientes. Não escrevo estas linhas para apontar o dedo ou gerar culpa, mas para provocar um despertar. A culpa paralisa; a consciência mobiliza.

O futuro do trabalho não é um destino inevitável moldado por forças invisíveis do mercado; ele é uma arquitetura desenhada pelas nossas escolhas diárias. A verdadeira liderança consciente não se contenta com frases motivacionais vazias em redes sociais enquanto as bases de sua equipe operam no esgotamento silencioso.

Existe um caminho de esperança realista. Ele começa quando decidimos que a dignidade humana não é negociável e não pode ser a variável de ajuste da economia. O trabalho precisa voltar a ser um espaço de vida, de desenvolvimento e de pertencimento. E isso só acontece quando substituímos a ilusão do individualismo heroico pela força da construção coletiva.

Que possamos ter a coragem de liderar não apenas para os resultados do próximo trimestre, mas para a sustentabilidade da nossa própria humanidade.

Sejamos a mudança!

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Quer saber mais sobre como enfrentar a precarização do trabalho sem transformar a flexibilidade em perda de direitos e dignidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Kaká Mandakinï
Gallup Global Strengths Coach, mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV e consultora de DEI, acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
https://www.diversidadeagora.com.br

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Ansiedade: Como Reconhecer Conflitos Internos e Desenvolver o Autoconhecimento

Detectando a ansiedade

Quantas vezes você se sente cansado, no entanto, sua mente não para?

É um turbilhão de ideias e pensamentos muitas vezes completamente desconectados daquilo por que você anseia e do que percebe ao seu redor.

Você se preocupa com situações sobre as quais não tem controle, você tem medo e você se irrita com facilidade.

Tudo isso se soma à dificuldade para dormir, à falta de concentração e a uma sensação de que algo ruim pode acontecer.

Conscientizando-se por meio de questões reflexivas

O que você pode concluir desses fatos que atormentam a sua vida?

Qual a causa real dessa agonia?

Você tem medo de perder o controle?

Ou será que o seu medo é causado pela insegurança de não corresponder às expectativas?

O que sua ansiedade está tentando lhe informar sobre você mesmo?

Ao se deparar com essas perguntas, e sentindo todas essas agruras, o que merece ser, de fato, escutado por você ou por quem queira acolher o seu discurso e repensar com você sobre o seu tormento?

Resultado da reflexão

A sua ansiedade pode lhe mostrar que todo o seu medo, sua insegurança e sua aflição merecem ser compreendidos e afastados de suas emoções.

E, por fim, concretizar suas pretensões e estar seguro e certo de que o “bicho papão” só existe dentro de você por uma razão que será compreendida quando você se dispuser a enfrentá-la.

Escutar o que você sente, reconhecer os seus limites e compreender os seus conflitos pode ser o caminho que fará com que você transforme a sua relação consigo.

Só assim você começa a perceber que merece saber quais as razões de seu comportamento.

Conflitos e propósito

Ao pararmos e reconhecermos as nossas emoções, estamos abrindo assim o caminho para uma vida mais consciente e harmoniosa. O equilíbrio torna possível não passarmos por percalços desnecessários. Esta é a melhor maneira de evitar conflitos, pois o sentido da vida é estarmos satisfeitos com o nosso propósito. Finalmente, a crise existencial, reconhecida na ansiedade, torna-se a via de acesso às oportunidades outrora perdidas.

“Choramos antes de doer, sofremos antes de perder, desistimos antes de começar. O antes é a ansiedade roubando a nossa felicidade”. (Frase copiada da Internet)

Essa frase retrata bem o quanto perdemos com a ansiedade. Reflitam se é isso que vocês querem.

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Quer saber mais sobre como ansiedade e autoconhecimento se relacionam e como reconhecer seus conflitos internos pode ajudar você a entender melhor suas emoções? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Luísa Santo
https://www.linkedin.com/in/luisasanto/

Confira também: Qual é o Sentido da Dor? Reflexões sobre Dor Emocional e Autoconhecimento

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A Liderança Ensina Mesmo Sem Perceber: Como Construir a Cultura Organizacional

Toda liderança comunica o tempo todo. Quando reconhece um resultado, reage a uma crítica, lida com um conflito ou deixa de intervir diante de uma atitude inadequada, transmite mensagens diretas sobre o que é aceito naquele ambiente.

Quando um profissional desrespeita colegas, mas segue premiado apenas pelas metas que bate, a equipe entende que o resultado justifica qualquer postura. E quando alguém traz uma opinião divergente e recebe uma reação defensiva, as outras pessoas percebem que é mais seguro calar.

Com o tempo, condutas que antes causavam estranheza são naturalizadas. O que deveria ser exceção vira rotina. Por isso, a cultura não se transforma apenas com novos manuais ou iniciativas institucionais; ela exige alinhamento entre aquilo que a organização defende e aquilo que seus líderes praticam.

O protagonismo começa pela autoconsciência

É tentador atribuir essas incoerências à estrutura corporativa ou ao comportamento dos outros. Mas existe uma questão anterior: qual é a minha participação no ambiente que estou ajudando a formar?

Essa clareza começa quando deixamos de observar apenas a equipe e passamos a examinar nossas próprias atitudes.

Como reajo quando alguém me contraria? Dou espaço para que as pessoas discordem de mim? Enfrento posturas incompatíveis com os valores da organização ou prefiro evitar o desgaste?

Podemos defender a colaboração e agir de forma competitiva, pedir autonomia e centralizar escolhas, valorizar a escuta e interromper quem pensa diferente. A intenção pode ser positiva, mas é a conduta visível que orienta o dia a dia das pessoas. Liderar a cultura exige assumir a responsabilidade pelo exemplo que oferecemos.

O preço daquilo que escolhemos tolerar

Quando condutas incompatíveis com os princípios da organização se repetem sem qualquer intervenção, o time observa, interpreta e recalcula sua forma de agir.

Se discordar custa caro, as pessoas silenciam suas dúvidas. Se a disputa individual recebe mais destaque do que a troca, compartilhar conhecimento deixa de ser atraente. E se o rigor muda conforme o cargo de quem erra, a confiança se desfaz.

Nem todo episódio pede uma resposta punitiva. É fundamental analisar o contexto, ouvir os envolvidos e compreender as circunstâncias. O ponto central é identificar padrões, reconhecer seus efeitos e evitar que a omissão soe como autorização para continuar. A coerência cultural não depende de eliminar o atrito, mas de tratar situações difíceis com clareza, respeito e consistência.

Da consciência à ação

Reconhecer uma incoerência é o começo. Transformar essa percepção em atitude prática é o que muda a realidade.

Um exercício simples pode ajudar na rotina. Escolha uma situação recorrente que contradiz os valores estabelecidos e faça três perguntas:

• O que está acontecendo? Identifique o fato concreto, sem generalizações ou julgamentos precipitados;
• Qual é o impacto? Avalie como essa atitude afeta as relações, a cooperação e a qualidade das decisões;
• O que cabe a mim fazer? Defina a conversa necessária, o limite a ser colocado ou a conduta que precisa ser revista. Depois, acompanhe o que muda.

Essa reflexão também inclui a própria liderança. Não faz sentido cobrar abertura e reagir mal à divergência, exigir maturidade sem assumir os próprios erros ou defender a troca enquanto se valoriza apenas o desempenho individual. O exemplo não exige perfeição; exige disposição para reconhecer uma falha, corrigir a rota e sustentar, nas próprias atitudes, aquilo que se espera dos demais.

Cultura também é uma escolha de governança

É aqui que essa reflexão encontra a Governança Humana. A maneira como exercemos o poder orienta quais condutas são legitimadas, quais vozes encontram espaço e como as responsabilidades são distribuídas.

A cultura não caminha separada da estratégia do negócio. Ela influencia a capacidade de cooperar, aprender com as falhas, resolver problemas e responder às mudanças do mercado. A liderança não controla todas as variáveis, mas tem responsabilidade pelos comportamentos que reforça por meio de suas decisões, reações e omissões.

Por isso, proponho um exercício para o cotidiano: Ao final de cada dia, pergunte: o que minhas atitudes ensinaram à equipe sobre os valores que digo defender?

Observe o que você reconheceu, o que deixou passar e como reagiu quando foi contrariada(o). Se notar um descompasso, defina um passo prático para ajustá-lo.

A cultura não se transforma apenas quando comunicamos o que é importante. Ela começa a mudar quando nossas escolhas tornam esse valor visível, sobretudo nas situações em que agir de acordo com ele exige coragem.

A pergunta não é apenas que cultura queremos construir, mas o que estamos fazendo, hoje, para torná-la real.

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Quer saber mais sobre o que a liderança ensina sem perceber e como suas atitudes influenciam a cultura organizacional e fortalecem uma liderança coerente com os valores que você defende? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo mês!

Karem Zapana
Educadora Corporativa e Mentora de Lideranças
https://www.linkedin.com/in/karem-zapana
https://www.instagram.com/karemzapana

Confira também: O Perigo de Liderar com Certezas Demais: Os Riscos das Certezas na Liderança

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Anticorpos Emocionais e Sua Importância para a Inteligência Comportamental

Olá!

Há algumas semanas, eu estava lendo John M. Barry e seu extraordinário relato sobre a grande pandemia de influenza de 1918. Mais do que a história de um vírus, o livro me levou a pensar sobre uma ideia simples: organismos sobrevivem porque desenvolvem formas de resposta ao ambiente. Não significa que se tornem invulneráveis ou deixem de adoecer.

Significa que, diante de determinados agentes, não chegam completamente indefesos. E foi difícil não transportar essa imagem para outro campo que me interessa profundamente: o comportamento humano.

Afinal, será que também precisamos desenvolver uma espécie de anticorpo emocional para lidar com os ambientes aos quais somos expostos?

Há algum tempo tenho a impressão de que, como sociedade, fizemos um movimento bem-intencionado, mas talvez excessivo. Passamos a tentar retirar do caminho das novas gerações quase tudo aquilo que pudesse produzir desconforto: frustração, perda, espera, discordância, confronto, decepção, cobrança, consequência.

Pais fazem isso. Escolas fazem isso. Organizações fazem isso. Não estou defendendo o sofrimento como método educativo. O ponto é outro. Se toda situação potencialmente desconfortável for retirada do caminho antes que precise ser enfrentada, de onde virá o repertório necessário quando a vida, inevitavelmente, deixar de colaborar? Sofrimento, nesse sentido, não é uma virtude.

É uma possível consequência da forma como percebemos e enfrentamos determinada experiência. Uma conversa difícil pode gerar sofrimento ou alívio. Uma demissão pode desorganizar ou abrir uma mudança necessária. Um conflito pode destruir uma relação ou permitir que duas pessoas finalmente digam o que vinha sendo evitado. Antes da experiência, não sabemos qual será o resultado.

Mas evitar sistematicamente tudo aquilo que carrega algum risco emocional nos impede também de descobrir como respondemos a essas situações. É por isso que gosto da metáfora dos anticorpos emocionais. Imagine que você precise viajar para uma região na qual exista possibilidade conhecida de exposição a determinados agentes infecciosos.

Você não sabe se encontrará o agente, se será contaminado ou qual seria a intensidade de uma eventual resposta. Ainda assim, se houver uma forma segura de preparação, provavelmente não escolherá viajar completamente despreparado. A lógica não é viver com medo do ambiente. É reconhecer que o risco existe e preparar o organismo antes de precisar da defesa.

Talvez a Inteligência Comportamental cumpra função semelhante.

Não porque nos torne imunes à tristeza, à rejeição, ao conflito ou à pressão. Isso seria uma promessa falsa. Desenvolver Inteligência Comportamental significa ampliar o repertório disponível para que, diante de um ambiente adverso, possamos perceber melhor o que está acontecendo, compreender limites, regular impulsos, escolher uma resposta e avaliar suas consequências. O anticorpo, portanto, não é a ausência da emoção. É a existência prévia de possibilidades comportamentais para lidar com ela.

Essa distinção me parece particularmente importante porque, durante muito tempo, usamos expressões como “blindagem emocional”. A imagem parece boa à primeira vista. Blindar é proteger. O problema é que a blindagem está do lado de fora. É uma armadura que vestimos para impedir que alguma coisa nos atravesse. Ela sugere rigidez, isolamento e uma proteção que depende de estarmos permanentemente cobertos. O anticorpo trabalha de outra maneira. Ele está incorporado. Não precisa impedir todo contato com o ambiente. Ao contrário: permite que exista contato e, diante dele, o organismo tenha condições de responder. Blindagem é uma parede. Anticorpo é repertório.

Essa diferença é enorme para quem pensa comportamento. Eu não quero uma vida na qual nada me atinja; quero que aquilo que me atinge não determine automaticamente o que farei em seguida. Posso sair chateado de uma reunião, frustrado com uma negativa ou triste com uma perda. Nada disso é fracasso emocional. O problema começa quando a experiência retira de mim a capacidade de escolha. Anticorpos emocionais não existem para evitar que eu sinta, mas para impedir que eu fique completamente indefeso diante do que sinto.

Mas, se os ambientes podem nos expor a riscos, por que entrar neles?

A resposta, para mim, passa por um princípio que venho utilizando para pensar comportamento: todo ambiente é definido pelo interesse. Nossa presença em determinado contexto não acontece no vazio. Existe alguma coisa que nos leva até ali e alguma coisa que, pelo menos durante certo tempo, justifica nossa permanência.

E gosto de organizar esse interesse em três grandes vetores: propósito, ganho e conforto cognitivo. Propósito existe quando aquele ambiente está conectado a algo que considero significativo. Posso permanecer em uma organização desafiadora porque acredito no projeto que estou construindo. Posso enfrentar uma conversa difícil porque aquela relação importa. Ganho, por sua vez, não precisa ser apenas financeiro. Pode ser aprendizado, crescimento, reconhecimento, acesso, experiência, segurança, vínculo ou oportunidade.

E conforto cognitivo não significa viver sem desconforto. Significa reduzir um ruído relevante, resolver uma pendência ou produzir uma sensação de coerência que diminui o custo mental de continuar carregando determinada questão. Essa tríade ajuda a responder uma pergunta que às vezes evitamos: por que ainda estou aqui?

Se determinado ambiente não conversa mais com meu propósito, não produz qualquer ganho relevante e tampouco reduz algum ruído cognitivo, talvez o problema não seja descobrir como suportá-lo melhor. Talvez seja compreender o que ainda me mantém nele. O ambiente é soberano. Ele é o que é e não tem obrigação de se transformar apenas porque eu gostaria que fosse diferente. Mas minha presença nele não precisa ser soberana. Ela pode e deve ser uma escolha.

É nesse ponto que o protagonismo entra na discussão. Desenvolver anticorpos emocionais não significa aprender a tolerar indefinidamente ambientes nocivos. Se o meu interesse justifica a presença, posso decidir entrar preparado, permanecer enquanto fizer sentido, obter dali aquilo que busco e sair quando o custo superar o interesse.

Inteligência Comportamental não serve apenas para suportar melhor os ambientes.

Serve para decidir, com maior consciência, por que entrar, como permanecer e quando sair. Uma das leis que gosto de repetir diz: se estiver no inferno, ande. A frase é deliberadamente provocativa. Ela não diz que você nunca entrará em um ambiente ruim. Também não diz que, ao perceber dificuldade, precisa fugir imediatamente.

Diz apenas que permanecer paralisado não é uma boa estratégia. Se houver um interesse legítimo que justifique atravessar aquele ambiente, atravesse. Se for possível transformá-lo, aja. E se for preciso colocar limites, coloque. Se não houver mais propósito, ganho ou conforto cognitivo que justifique o custo, continue andando até a saída. A Inteligência Comportamental não nos ensina a morar no inferno. Ensina a não perder o movimento quando passamos por ele.

E como esses anticorpos são desenvolvidos? Vejo pelo menos duas formas complementares. A primeira é aquilo que poderíamos chamar, ainda dentro da metáfora, de vacinação: aprendizagem deliberada antes da crise. Conhecer nossos padrões, entender gatilhos, desenvolver autocontrole, aprender a lidar com discordância, praticar conversas difíceis, refletir sobre limites, ampliar a capacidade de leitura do ambiente.

Não precisamos esperar o pior momento da vida para descobrir como pensamos sob pressão. Podemos treinar antes. A segunda forma é a exposição administrável. Não precisamos procurar sofrimento, mas também não deveríamos construir uma existência esterilizada contra qualquer dificuldade. Pequenas frustrações ensinam a esperar. Discordâncias respeitosas ensinam a argumentar sem destruir vínculos.

Perder alguma coisa ensina que continuamos existindo depois da perda. Receber um “não” ensina que rejeição não é extinção. Assumir consequências ensina responsabilidade. Cometer erros e repará-los ensina que falhar não precisa significar fugir. Quando vividas em condições minimamente seguras e elaboradas com consciência, essas experiências ampliam repertório.

Talvez tenhamos confundido proteção com eliminação da experiência.

Proteger alguém não deveria significar retirar do mundo todo atrito que possa incomodá-lo. Deveria significar ajudá-lo a desenvolver condições para enfrentar o atrito sem ser destruído por ele. Há uma diferença imensa entre abandonar uma pessoa ao sofrimento e permitir que ela atravesse dificuldades compatíveis com sua capacidade, oferecendo suporte sem assumir o lugar dela. Por isso, gosto cada vez menos da ideia de blindagem emocional.

Não quero precisar vestir uma armadura toda vez que sair de casa. Prefiro desenvolver respostas internas suficientemente maduras para que eu possa circular por ambientes diferentes, reconhecer riscos, experimentar tensões e, ainda assim, preservar capacidade de escolha. A blindagem evita o contato. O anticorpo pressupõe que o contato pode acontecer.

Voltando a John M. Barry, talvez seja essa a imagem que mais ficou comigo depois da leitura. Grandes epidemias nos lembram de nossa vulnerabilidade, mas também da capacidade dos organismos de construir respostas. Anticorpos não prometem que nunca mais haverá contato, desconforto ou doença. Representam a possibilidade de que uma nova exposição encontre um organismo menos indefeso do que antes.

A analogia comportamental precisa permanecer apenas como analogia, evidentemente, mas ela nos oferece uma pergunta poderosa:

Que repertório existe hoje dentro de você para lidar com a próxima frustração, a próxima perda, o próximo conflito, a próxima rejeição ou o próximo ambiente tóxico que, por alguma razão ligada ao seu propósito, ao seu ganho ou ao seu conforto cognitivo, você decidir enfrentar?

Talvez a resposta não esteja em construir muros cada vez mais altos ao redor de nós. Talvez esteja em desenvolver condições internas que nos permitam entrar, permanecer quando houver interesse, sair quando for necessário e aprender com aquilo a que fomos expostos.

Não se trata de nunca adoecer emocionalmente, de nunca sair chateado de uma reunião ou de nunca sentir o peso de uma experiência ruim. Isso faz parte do jogo. Trata-se de não transformar todo desconforto em catástrofe e toda adversidade em ameaça à própria existência. Anticorpos emocionais não eliminam a vida como ela é. Eles ampliam nossa capacidade de atravessá-la.

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como desenvolver anticorpos emocionais e ampliar seu repertório para enfrentar adversidades sem perder a capacidade de escolha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

Confira também: O Silêncio Também É Parte da Conversa: Como o Turn-Taking Transforma a Comunicação

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte III)
Dando continuidade à parte I e parte II deste tema, vamos então refletir sobre nossas forças de caráter, os riscos da positividade tóxica e o peso das interpretações sobre nossa identidade, especialmente na liderança feminina.

Forças de caráter: não somos apenas nossas feridas

Um ponto importante da Psicologia Positiva é o estudo das forças de caráter.

Forças como coragem, esperança, integridade, curiosidade, gentileza, perseverança, inteligência social e senso de justiça podem contribuir para a realização pessoal e coletiva. A APA define força de caráter como um traço positivo, valorizado por si mesmo, que contribui para o desenvolvimento da própria pessoa e de outras.

Essa perspectiva nos lembra que defesas, traumas ou faltas não constituem toda a nossa identidade. Somos também nossas forças:

• A mulher que aprendeu a silenciar talvez tenha desenvolvido uma grande capacidade de observação.
• A profissional que teme errar pode possuir responsabilidade e compromisso extraordinários.
• A líder que tenta controlar tudo pode ter uma forte orientação para resultados.
• A pessoa que evita conflitos pode carregar uma capacidade genuína de conciliação.

O desafio não está em eliminar essas características, mas em utilizá-las de maneira mais consciente e equilibrada. Uma força usada sem discernimento pode tornar-se rígida:

• A perseverança pode transformar-se em insistência em contextos que já exigem encerramento.
• A gentileza pode tornar-se dificuldade de estabelecer limites.
• A prudência pode tornar-se paralisia.
• A coragem pode tornar-se impulsividade.

Por isso, a liderança autêntica exige reconhecer tanto a potência quanto a sombra de nossas forças.

Nesse ponto, a Psicologia Positiva e a Psicanálise podem conversar de maneira produtiva. A primeira nos ajuda a nomear e desenvolver recursos. A segunda nos ajuda a reconhecer os conflitos, desejos e defesas que podem distorcer o uso desses recursos.

O risco da positividade usada como defesa

Quando falamos em Psicologia Positiva, é necessário distinguir florescimento de positividade tóxica.

Há ambientes que utilizam discursos sobre felicidade, propósito e resiliência para impedir que problemas sejam nomeados:

• Pede-se otimismo quando as pessoas precisam de escuta.
• Fala-se em gratidão para evitar discutir injustiças.
• Exalta-se resiliência enquanto estruturas continuam produzindo adoecimento.
• Incentiva-se a busca de sentido sem enfrentar relações abusivas, insegurança psicológica ou sobrecarga.

Nesse contexto, o positivo pode funcionar como mecanismo de defesa institucional. A organização nega o conflito porque reconhecer sua existência exigiria transformação. A pessoa afirma que “está tudo bem” porque entrar em contato com a dor parece ameaçador. A liderança tenta motivar a equipe quando deveria assumir responsabilidade por decisões mal conduzidas.

Uma Psicologia Positiva séria não propõe apagar o sofrimento. O florescimento precisa incluir a capacidade de reconhecer a realidade, elaborar perdas, sustentar frustrações e transformar condições que prejudicam a vida.

Até mesmo a ideia de encontrar benefícios depois de experiências adversas precisa ser tratada com cuidado. A identificação de aprendizados ou crescimento pode contribuir para adaptação em alguns casos, mas não acontece da mesma maneira para todas as pessoas e não deve ser imposta como obrigação.

Nem toda dor precisa imediatamente transformar-se em lição. Algumas experiências precisam primeiro ser reconhecidas como dor.

Mulheres, liderança e o peso da interpretação

Para as mulheres que ocupam posições de liderança, a frase “cada um lê com os olhos que tem” ganha uma dimensão social e cultural.

As pessoas não interpretam apenas com base em suas histórias individuais. Além disso, elas interpretam a partir das normas, expectativas e a partir de estereótipos de uma sociedade.

Ainda existem modelos muito específicos sobre como uma mulher deve se comportar:

• Ela precisa demonstrar competência, mas não pode parecer excessivamente segura.
• Precisa ser firme, mas não dura.
• Precisa ser acolhedora, mas não emocional.
• Precisa ser ambiciosa, mas não ameaçadora.
• Precisa ocupar espaço, mas sem causar desconforto.

Essas expectativas contraditórias fazem com que muitas mulheres sejam avaliadas não apenas pelo conteúdo de suas decisões, mas pela maneira como correspondem — ou deixam de corresponder — a papéis historicamente esperados.

Uma mesma fala pode ser interpretada de formas diferentes conforme quem a pronuncia:

• A objetividade de um homem pode ser considerada assertividade. A objetividade de uma mulher pode ser lida como agressividade.
• A confiança masculina pode ser associada à liderança. A confiança feminina pode ser confundida com arrogância.
• A exigência de um gestor pode significar foco em resultados. A exigência de uma gestora pode ser descrita como falta de sensibilidade.

Essas leituras não surgem no vazio. São atravessadas por referências culturais, relações de poder e modelos inconscientes de autoridade.

A Psicanálise nos ajuda a compreender que essas imagens podem ser profundamente internalizadas, inclusive pelas próprias mulheres. Muitas aprendem a vigiar permanentemente a própria presença:

• Revisam cada palavra antes de falar.
• Pedem desculpas antes de discordar.
• Transformam afirmações em perguntas.
• Acrescentam justificativas para não parecer autoritárias.
• Elogiam antes de fazer qualquer crítica.
• Assumem a responsabilidade pela temperatura emocional de toda a equipe.
• Tentam garantir que ninguém se sinta desconfortável com suas decisões.

Como resultado, essa tentativa de controlar a percepção alheia gera enorme desgaste psíquico. A mulher deixa de usar sua energia para liderar e passa então a utilizá-la para administrar todas as possíveis interpretações sobre sua liderança.

A interpretação do outro importa, mas não define integralmente quem você é

Uma das tarefas mais complexas da maturidade emocional é aprender a escutar o olhar do outro sem entregar a ele a definição completa de nossa identidade.

Nós nos constituímos nas relações e precisamos de reconhecimento, pertencimento e de nos sentirmos vistos, mas quando toda avaliação externa se transforma em sentença, perdemos o contato com nosso próprio centro.

• Se alguém considera meu limite egoísmo, concluo que fui egoísta.
• Se alguém reage negativamente ao meu posicionamento, concluo que me posicionei de maneira inadequada.
• Se alguém não reconhece meu trabalho, começo a duvidar de minha competência.
• Se uma pessoa me considera arrogante, diminuo minha voz para tentar parecer mais aceitável.

Nesse sentido, a Psicologia Positiva pode contribuir para fortalecer uma identidade baseada também no reconhecimento das próprias forças, dos valores, do sentido e das realizações.

A Psicanálise acrescenta uma pergunta fundamental:

• Por que a avaliação dessa pessoa tem tamanho poder sobre mim?
• O que estou buscando nesse olhar?
• Que falta desejo que ele preencha?
• Que medo aparece quando não sou aprovada?
• Que imagem de mim tento preservar?

Maturidade não significa ignorar feedbacks. Significa não confundir feedback com identidade.

Uma crítica pode conter informações importantes, mostrar um ponto cego, revelar um impacto que não percebemos e nos convidar a rever comportamentos. Por outro lado, também pode revelar a expectativa, o desconforto ou a projeção de quem critica.

Discernimento é conseguir perguntar:

• Existe um comportamento concreto por trás dessa avaliação?
• Esse retorno aparece em diferentes contextos ou apenas quando estabeleço limites?
• A pessoa está reagindo à minha forma ou ao fato de que minha decisão a frustrou?
• Há algo que preciso transformar?
• Há algo que preciso sustentar?
• Essa crítica me ajuda a crescer ou tenta me devolver a um lugar de submissão?

Nem toda crítica é injusta, mas nem toda crítica é verdade.

Intenção, impacto e responsabilidade

Uma comunicação madura precisa sustentar duas dimensões ao mesmo tempo: intenção e impacto.

Quem fala costuma defender sua intenção: “Eu não quis ofender.”

Quem escuta costuma defender o impacto: “Mas eu me senti ofendida.”

As duas experiências podem ser verdadeiras. Uma pessoa pode ter uma intenção legítima e produzir um impacto negativo. Outra pode sentir-se atingida sem que tenha existido intenção de ferir.

No entanto, o problema surge quando cada lado acredita que apenas sua experiência merece ser considerada.

A intenção não apaga o impacto. O impacto não revela automaticamente a intenção.

A maturidade relacional permite dizer: “Não era isso que eu desejava comunicar, mas quero compreender como minha fala chegou até você.”

Além disso, permite perguntar: “Minha reação corresponde somente ao que foi dito ou essa situação tocou experiências anteriores?”

Assumir responsabilidade não significa aceitar toda interpretação do outro como verdade absoluta. Significa estar disponível para examinar o efeito produzido.

Da mesma forma, expressar um sentimento não significa possuir acesso completo à intenção de quem falou.

Somos responsáveis por nossa comunicação, mas não controlamos todos os sentidos que serão construídos a partir dela.

Liderança positiva não é liderança permissiva

No ambiente organizacional, a Psicologia Positiva é, algumas vezes, confundida com uma liderança excessivamente agradável, que evita cobranças e conflitos. Essa compreensão é equivocada.

Uma liderança que favorece o florescimento precisa ser capaz de reconhecer capacidades, construir significado, fortalecer vínculos e estimular desenvolvimento. Ao mesmo tempo, também precisa estabelecer limites, tomar decisões difíceis, responsabilizar comportamentos e oferecer feedbacks honestos.

Bem-estar não é ausência de exigência. Um ambiente pode ser desafiador e, ainda assim, saudável. A diferença está na maneira como o desafio é conduzido.

Há diferença:

• entre cobrar e humilhar;
• entre discordar e desqualificar;
• entre responsabilizar e perseguir;
• entre estabelecer autoridade e produzir medo;
• entre exigir excelência e construir perfeccionismo adoecedor.

Assim, uma liderança positiva não protege as pessoas de todo desconforto. Cria condições para que o desconforto produza desenvolvimento, e não destruição.

O lugar da esperança

A esperança ocupa um espaço importante na Psicologia Positiva. Podemos compreendê-la como expectativa de experiências favoráveis, força de caráter, emoção, recurso motivacional e mecanismo de enfrentamento diante de dificuldades.

Mas esperança não é passividade. Não é esperar que as relações melhorem sem ação. É acreditar que existem caminhos possíveis e mobilizar recursos para construí-los.

• Em uma conversa difícil, esperança é acreditar que o conflito pode produzir compreensão.
• Em uma carreira, é reconhecer que a experiência atual não determina todas as possibilidades futuras.
• Na liderança feminina, é compreender que os modelos herdados não são os únicos modelos possíveis.
• Na vida psíquica, é perceber que conhecer nossos padrões aumenta nossa liberdade diante deles.

Não escolhemos tudo aquilo que nos constituiu, mas podemos ampliar a consciência sobre como essa história continua atuando.

Não controlamos todas as interpretações dos outros, mas podemos fortalecer nossa capacidade de comunicar com clareza, escutar com discernimento e sustentar nossa identidade.

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Quer saber mais sobre como reconhecer suas forças de caráter, equilibrar potência e limites e lidar com críticas sem deixar que elas definam sua identidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também:
Cada Um Escuta com a História que Tem (parte I)
Cada Um Escuta com a História que Tem (parte II)

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Que a Conversa Não Termine em Setembro: Saúde Mental, Escuta e Cuidado

Setembro chegou ao fim. Durante esse mês que passou, o amarelo ganhou espaço e campanhas do Setembro Amarelo nos lembraram da importância de falar sobre saúde mental, valorização da vida, escuta e cuidado. Histórias foram compartilhadas, perguntas foram feitas, diversos encontros e palestras foram promovidos.

E então o calendário muda. O amarelo deixa de ocupar vitrines, redes sociais e agendas, as campanhas terminam e a rotina retoma seu ritmo.

O que fazemos com tudo aquilo que setembro nos fez perceber?

Talvez essa seja uma das perguntas mais importantes quando falamos de cuidado, porque cuidar não deveria ser uma ação sazonal. Escutar não deveria depender de uma campanha, assim como perguntar “como você está?” não precisa esperar setembro para acontecer.

Uma conversa segura pode começar em qualquer dia, quando percebemos que alguém está diferente, notamos um silêncio que não estava ali antes ou decidimos não nos contentar automaticamente com o “está tudo bem?” e perguntamos novamente, com presença:

“Você quer me contar como você realmente está?”

Nem sempre saberemos o que dizer diante da resposta. E tudo bem.

Não precisamos ter respostas prontas para oferecer presença. Não precisamos assumir para nós a dor do outro, nem acreditar que uma conversa será suficiente para resolver aquilo que exige cuidado especializado.

Existe uma diferença importante entre cuidar de alguém e responsabilizar-se pela vida de alguém.

Podemos oferecer escuta, acolhimento, companhia e incentivo para que a pessoa procure ajuda, perceber sinais e não ignorá-los, além de estar disponíveis para uma conversa. Também podemos reconhecer nossos próprios limites.

Isso é autorresponsabilidade: compreender que cada um de nós tem um papel na construção de relações mais humanas, sem acreditar que precisamos dar conta de tudo ou de todos.

Esse é um dos convites que setembro deixa quando termina: não transformar a conscientização em um evento que passou, e sim em uma atitude que permanece.

• Que a pergunta continue;
• Que a escuta continue;
• Que a disponibilidade continue;
• Que a coragem de conversar continue.

Isso porque há pessoas que passam por nós todos os dias carregando histórias que desconhecemos. E talvez nunca saibamos o impacto que uma pergunta genuína, uma escuta sem julgamento ou um simples “estou aqui” pode produzir.

Não se trata necessariamente de salvar ninguém, mas de não perdermos a capacidade de nos importar.

Setembro pode ter terminado no calendário, mas a vida, as relações, as dores, os encontros e as possibilidades de cuidado continuam.

É justamente aí que começa a nossa parte.

Que conversa você pode sustentar depois que setembro acaba?

Uma conversa segura não precisa de um mês para existir.

Ela precisa de presença, coragem e disposição para continuar.

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Quer saber mais sobre como transformar a escuta e a conversa sobre saúde mental em atitudes que permanecem durante todo o ano, e não apenas durante o Setembro Amarelo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

Confira também: O Que Cabe a Mim, Quando o Outro Não Está Disposto a Escutar?

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As Tais Soft Skills Nunca Morreram: O Que Falta É Prática
Estamos comprando conteúdos, mas não estamos resolvendo os desafios.

Nunca tivemos tanto acesso a conhecimento.

Cursos, palestras, workshops, artigos, podcasts, ferramentas, inteligência artificial. O conteúdo está disponível, muitas vezes em excesso.

Mas existe uma pergunta que considero cada vez mais importante: Quanto desse conhecimento está realmente se transformando em capacidade de execução?

À medida que a inteligência artificial e outras tecnologias agilizam tarefas mais previsíveis, aumenta o espaço para aquilo que continua exigindo algo essencialmente humano: julgamento, colaboração, pensamento crítico e capacidade de tomar decisões em contextos complexos.

Priorizar, influenciar, discordar, negociar, enxergar o sistema, tomar decisões diante de informações incompletas. E nenhuma dessas capacidades se desenvolve apenas acumulando conhecimento.

O conhecimento precisa encontrar a prática

Podemos oferecer um conteúdo excelente sobre comunicação e continuar produzindo retrabalho por falta de clareza. Podemos falar sobre colaboração e continuar evitando conversas difíceis. Também podemos ensinar liderança e continuar criando equipes dependentes de quem está no comando. Podemos falar sobre pensamento crítico e, ao mesmo tempo, criar ambientes em que discordar não é seguro.

O problema, portanto, talvez não seja a falta de conteúdo.

É a distância entre saber e conseguir fazer.

Desenvolver pessoas exige criar espaços para que elas possam questionar, experimentar, errar, trocar, influenciar, tomar decisões e traduzir conhecimento para situações reais. É nesse movimento que o aprendizado deixa de ser apenas informação e começa a se transformar em comportamento.

E onde entra o RH?

Talvez o papel do RH precise ir além de disponibilizar conteúdos e programas de desenvolvimento. Antes de perguntar “qual treinamento precisamos oferecer?”, vale perguntar: “qual desafio precisamos resolver?”.  A partir daí, o trabalho muda.

É preciso compreender o contexto do negócio, identificar quais comportamentos e capacidades estão dificultando aquela mudança e criar experiências que permitam às pessoas exercitá-los na prática.

Isso pode envolver treinamento, mas também rituais de gestão, espaços de colaboração, conversas estruturadas, novos processos de decisão, acompanhamento da liderança e oportunidades reais de aplicação.

Porque desenvolvimento não acontece somente quando alguém está em uma sala de treinamento. Acontece quando o conhecimento encontra um desafio real.

As tais soft skills nunca morreram. Durante muito tempo, talvez tenhamos tratado as chamadas soft skills como algo complementar. Hoje, em um mundo em que a tecnologia assume cada vez mais tarefas previsíveis, elas se tornam ainda mais presentes nos problemas que permanecem complexos. Não porque sejam “menos técnicas”. Mas porque são justamente elas que nos ajudam a lidar com aquilo que não tem uma resposta pronta.

Conhecimento informa. Prática desenvolve. Ação compartilhada gera valor.

E quando o conhecimento não chega à prática, pode até gerar aprendizado individual. Mas, para a organização, vira despesa.

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Quer saber mais sobre como desenvolver soft skills na prática e transformar conhecimento em resultados reais nas organizações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: Conduzir uma Conversa Também é uma Competência de Liderança

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Carreira: Você Está Procurando uma Oportunidade ou Esperando Ser Encontrado?

Recentemente, conversei com um profissional insatisfeito com sua carreira. Ele havia conseguido uma nova oportunidade, mas não estava feliz. Queria mudar novamente, porém não conseguia enxergar muitos caminhos. Em determinado momento da conversa, depois de falarmos sobre mercado, vagas e relacionamentos, ele disse:

“Mas alguém precisa me dar uma brecha.”

Esta frase ficou comigo porque ela traduz algo comum em momentos de transição. Queremos que algo mude, mas, sem perceber, esperamos que venha de algum lugar aquele pontapé inicial para começar esse movimento.

Esperamos por uma vaga, pela abordagem de um recrutador, por uma indicação ou até mesmo por um convite para um café.

Querer sair não é o mesmo que saber para onde ir. Quando estamos infelizes profissionalmente, é natural concentrarmos energia em sair da situação atual, mas o problema é que fugir de um lugar não significa estar construindo o próximo.

Uma transição de carreira precisa de mais do que insatisfação, precisa de direção e direção não significa ter todas as respostas. Significa começar a investigar.

Quais empresas fazem sentido para você? Quem são as pessoas relevantes naquele mercado? Onde elas se encontram? Quais competências são valorizadas? Existem eventos, comunidades ou associações que poderiam aproximá-lo desse universo?

Mapeie o ecossistema da carreira que deseja.

A busca profissional não pode mais se limitar à lógica linear de um dia: atualizar currículo, procurar vagas, candidatar-se e esperar. Essas ações apesar de continuarem sendo importantes não podem ser toda a estratégia.

Se você deseja entrar em determinado mercado, precisa começar a fazer parte dele: construir repertório, estabelecer relações genuínas, participar de discussões e compreender como aquele ecossistema funciona.

Networking, nesse contexto, deixa de ser uma troca oportunista de contatos e passa a ser construção de relações e pertencimento. Você não precisa conhecer alguém que possa lhe dar uma oportunidade, precisa começar a frequentar os espaços físicos, digitais e relacionais onde essas oportunidades circulam.

Você está disposto a fazer o que a próxima fase exige? Aqui existe uma pergunta mais desconfortável.

Às vezes queremos muito determinada carreira, mas resistimos justamente aos movimentos necessários para chegar até ela: Relacionar-se. Expor-se. Pedir ajuda. Aprender algo novo. Começar menor. Frequentar ambientes desconhecidos.

Toda transição cobra algum movimento e, talvez a primeira coisa que você precise abandonar seja a expectativa de que ela acontecerá exatamente da maneira que gostaria.

Vamos a um exercício: O seu Mapa da Próxima Carreira

Pegue uma folha e escreva no centro a carreira, posição ou mercado para o qual gostaria de se mover. Não precisa ser uma certeza absoluta, mas escolha uma direção que seja possível.

Ao redor dela, responda:

• Pessoas: quem são três pessoas desse universo com quem posso me conectar?
• Empresas: quais organizações representam o ambiente que procuro?
• Ambientes: onde essas pessoas se encontram?
• Conhecimento: o que preciso aprender para ser mais relevante nesse mercado?
• Movimento: qual ação concreta posso realizar nos próximos sete dias?

Agora vem a parte mais importante: Do que você listou acima, qual é a primeira ação que você pode colocar em prática hoje?

Um mapa só se torna útil quando começamos a percorrê-lo.

Conclusão: não espere a brecha

O mercado tem variáveis que você não controla mas existe uma parte dessa história que continua sendo sua. Você pode não saber exatamente onde sua próxima oportunidade está mas já pode começar a diminuir a distância entre você e ela.

Por isso, antes de dizer que nenhuma porta se abriu, pergunte-se:

Estou realmente construindo minha próxima carreira ou apenas esperando que alguma oportunidade interrompa minha insatisfação?

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como encontrar oportunidades de carreira sem esperar que alguém lhe dê uma brecha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: Toda Transição Exige uma Renúncia — Mas Nem Toda Renúncia Precisa Ser um Sacrifício

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