O Papel da Liderança no Desenvolvimento das Pessoas na Era de IA

Vivemos em um mundo em que a IA está transformando os negócios, a tomada de decisão e a força de trabalho. Mais do que um bom letramento, precisamos observar a nossa mentalidade e saber fazer as perguntas certas, com pensamento crítico, para compreender se, de fato, estamos agregando valor ao negócio.

Diante de tantas nuances, qual o papel do líder no desenvolvimento das pessoas na era de IA?

O papel da liderança é menos sobre execução e mais sobre influência. É traduzir sentido e direção por meio de uma tomada de decisão assertiva, alinhada ao propósito da organização, e da sensibilidade de criar e fortalecer conexões autênticas com as pessoas.

Observar a organização como um sistema é fundamental para você não olhar apenas para a sua área e ficar na sua bolha, mas ampliar o repertório para um networking estratégico e colaborar sistemicamente.

Precisamos provocar os times a utilizarem as ferramentas de IA como aliadas estratégicas na condução dos projetos. Mas muitos colaboradores têm medo de que seu trabalho seja substituído. É fundamental criar um ambiente de segurança psicológica para que seu time aprenda a confiar nas ferramentas de IA para delegar tarefas e saiba, de forma pragmática, tirar o melhor da IA.

Mas como ensinar o colaborador a confiar se nós, líderes, atuamos com comando e controle, com alta execução na operação?

Torna-se essencial começar por nós mesmos a gerar confiança nas pessoas. É nosso papel inspirar, ensinar, potencializar skills técnicas e, acima de tudo, comportamentais. É nosso papel saber ter uma comunicação assertiva e humana para também ouvir provocações, ideias diferentes e discordâncias. Como inovar se não estamos abertos a ouvir?

Traduzir senso de pertencimento, direção e estratégia exige uma habilidade que a IA não pode desenvolver por você: conexão. Conectar-se significa saber ser vulnerável, ter reciprocidade na conversa e manter estado de presença.

Resultados são a consequência de trocas maduras, clareza e tomada de decisão.

Que possamos compreender a potência que temos em nosso papel de liderança ao criar rituais em que não apenas seu colaborador esteja no centro, mas você também o desenvolva para confiar, experimentar, analisar, agir e conduzir futuras lideranças.

Esse é o legado que você cria. E qual você quer deixar? Que valor você tem gerado para seu time nos últimos meses por meio da sua liderança? Não são o tempo de casa, o cargo ou a autoridade que geram valor, mas o quanto nos importamos, de fato, com as pessoas.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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BPs de RH e as Habilidades Necessárias em um Cenário em Transformação

O papel do Business Partner de Recursos Humanos (BP de RH) vem passando por uma das maiores transformações de sua história. Se antes a função era predominantemente voltada ao suporte às lideranças e à execução de processos de gestão de pessoas, hoje exige uma atuação estratégica, consultiva bem como orientada para resultados de negócio.

As organizações enfrentam um ambiente marcado por mudanças aceleradas, avanços tecnológicos, inteligência artificial, novas relações de trabalho, diversidade geracional e, além disso, demandas crescentes por produtividade e inovação. Nesse contexto, o BP de RH deixou de ser apenas um intermediador entre RH e gestores para se tornar um agente de transformação organizacional.

Para que um BP de RH possa atuar de forma efetiva nesse cenário, algumas habilidades tornaram-se indispensáveis:

A primeira delas é a visão estratégica do negócio. O profissional precisa compreender indicadores financeiros, metas corporativas, desafios de mercado e impactos das decisões sobre os resultados da empresa. Quanto maior a compreensão do negócio, então maior será sua capacidade de influenciar decisões e gerar valor.

Outra competência essencial é a influência sem autoridade formal. O BP frequentemente precisa conduzir mudanças, desafiar comportamentos e orientar lideranças sem possuir poder hierárquico direto. Isso exige credibilidade, capacidade de argumentação, bem como a construção de relacionamentos sólidos.

A comunicação estratégica também ganha destaque. Não basta dominar conceitos de RH; é necessário traduzi-los para a linguagem dos gestores, conectando pessoas, desempenho e resultados. Além disso, a capacidade de realizar conversas difíceis, fornecer feedbacks assertivos e conduzir negociações torna-se um diferencial competitivo.

O uso de dados e People Analytics passou a ser uma habilidade crítica. Organizações cada vez mais orientadas por evidências esperam que os BPs utilizem indicadores para apoiar decisões relacionadas a turnover, engajamento, desempenho, sucessão e produtividade. O profissional moderno precisa transformar dados em insights capazes de orientar decisões estratégicas.

A gestão da mudança também ocupa papel central. Transformações organizacionais, fusões, reestruturações e a adoção de novas tecnologias exigem profissionais preparados para apoiar líderes e equipes durante períodos de adaptação. O BP atua como facilitador desse processo, buscando reduzir resistências e fortalecer assim o alinhamento organizacional.

Por fim, destaca-se a inteligência emocional. Em um ambiente com constantes pressões e incertezas, a capacidade de lidar com conflitos, compreender diferentes perspectivas e manter equilíbrio emocional tornou-se fundamental para o sucesso da função.

O futuro dos BPs de RH será cada vez mais conectado à estratégia empresarial.

Aqueles que desenvolverem competências para o negócio, influência, análise de dados, comunicação e gestão da mudança estarão mais preparados para assumir posições de protagonismo.

Mais do que especialistas em pessoas, serão parceiros estratégicos capazes de impulsionar resultados sustentáveis e contribuir diretamente para a competitividade das organizações.

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Fátima Farias
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Maio, os Mestres e as Sementes que Permanecem

Os textos que escrevo aqui são sempre para compartilhar ideias e jogar na rede algumas perguntas que eu mesmo me faço. Mas este texto é diferente: é para agradecer.

Maio é o mês do meu nascimento, um mês que sempre me convida a olhar para trás, revisitar caminhos, valorizar os encontros e reconhecer aqueles que ajudaram a construir quem me tornei. Por coincidência ou não, nos últimos anos, maio também passou a carregar outro significado.

Foi nesse mês que partiram três dos pensadores que mais influenciaram minha forma de compreender o mundo, as organizações e a própria condição humana: Humberto Maturana, Humberto Mariotti e Edgar Morin.

Para mim, não foram apenas autores ou intelectuais brilhantes. Eles foram meus mestres. Os três foram daqueles raros seres humanos que não apenas produzem conhecimento, mas transformam pessoas. Tive uma relação diferente com cada um deles, todas elas fundamentais para minha formação.

Com Humberto Mariotti, tive a alegria de conviver por muitos anos.

Além de ler seus livros, ainda pude ouvi-lo inúmeras vezes. Tive a honra de levá-lo para diversas turmas da Formação em Design Organizacional, onde sua presença se tornou quase um ritual de aprendizagem. E não importava quantas vezes eu já tivesse ouvido uma aula, um conceito ou uma história. Em cada uma dessas vezes, havia sempre alguma coisa nova, que podia ser uma informação que tinha me escapado ou só um detalhe pequeno, mas que abria para mim outros significados, outros entendimentos. Eu sempre ficava impressionado com o fato de que também continuava aprendendo.

Essa era uma das características dele, porque Mariotti tinha essa capacidade extraordinária de nos fazer enxergar algo novo naquilo que achávamos que já conhecíamos. Tenho certeza de que muito disso acontecia porque a complexidade, tema ao qual dedicou sua vida, nunca foi, para ele, apenas uma teoria. Ele a encarava como uma forma de estar no mundo.

Estando ao seu lado, era impossível não admirar sua generosidade e sua disponibilidade. E sempre com muita humildade e um desejo muito real de ensinar. Foram poucas as pessoas que conheci que demonstravam tamanho prazer em compartilhar conhecimento. Ele não tinha preocupação nenhuma em ser admirado, só se preocupava mesmo em fazer as pessoas pensarem. Sempre que escrevo um artigo, é nele que estou pensando, na forma como ele tentava ampliar consciências e plantar sementes.

E tenho certeza de que ele plantou muitas. Em mim, com certeza, mas também em centenas de alunos e em milhares de leitores.

Já com Humberto Maturana e Ximena Dávila a experiência foi diferente, mas não foi menos transformadora.

Minha aproximação com eles começou em um workshop realizado no Brasil. Foi um daqueles encontros que acontecem quase que por acaso, mas acabam mudando o rumo de uma vida. Depois disso, veio a oportunidade de estudar no Chile, entre 2013 e 2015, vivendo uma experiência que permanece entre as mais importantes da minha trajetória.

Foram três anos de convivência, com muita escuta, reflexão e aprendizagem. Maturana já tinha mais de oitenta anos, mas sua presença era impressionante, sempre chamando a atenção pela energia e curiosidade. As aulas eram trocas, de verdade, porque, durante todo esse tempo, ele nunca perdeu a sua capacidade de se encantar com as perguntas. Entrávamos em sala para assistir a uma aula e, muitas vezes, saíamos em silêncio, tentando processar tudo o que havíamos acabado de ouvir.

Guardo com carinho uma sensação que se repetia a cada viagem de volta de Santiago para São Paulo.

Sentado na poltrona do avião, olhando pela janela e revivendo as conversas, as aulas e os diálogos daqueles dias, tinha uma percepção difícil de explicar: a sensação de que eu estava voltando diferente. Não necessariamente com mais respostas, nem com uma nova teoria ou uma conclusão definitiva. Era algo mais profundo. Sentia que havia mudado, mas ainda não conseguia identificar exatamente em quê. Com o tempo, compreendi que aquelas transformações aconteciam em um nível mais sutil, ampliando minha forma de observar o mundo, as pessoas e a mim mesmo. Foi, sem dúvida, uma das experiências de aprendizagem mais ricas e marcantes que vivi.

Seu espanhol sonoro preenchia o ambiente, sem pressa e sem vaidade nenhuma. Outros podiam aproveitar a sua posição e repetir sempre uma mesma performance, dando um espetáculo que provavelmente ia impressionar alguns que se matriculavam em suas aulas. Mas dava para ver que, para ele, importava a reflexão sobre aquilo que discutia, o que o levava sempre para novos caminhos. Maturana era coerente quando falava de convivência, respeito e aceitação do outro, porque ele vivia tudo isso no seu cotidiano.

Da mesma forma, Ximena sempre esteve presente como uma parceira intelectual extraordinária, ajudando a expandir e aprofundar muitas das ideias que hoje influenciam milhares de pessoas ao redor do mundo.

A convivência com ambos me ensinou os conceitos que carrego até hoje. Alguns deles, como “organizações são sistemas vivos” ou “cultura é uma rede de conversações”, parecem simples, mas com eles entendi muito mais sobre o que significavam. E também que a transformação não acontece por imposição, mas por relações, aprendizagem e convivência. E que bom poder dizer que a convivência com eles me transformou.

Com Edgar Morin a relação foi diferente.

Não tive o privilégio de uma convivência direta, mas durante muitos anos senti como se estivesse dialogando com ele. O primeiro contato foi por meio dos livros e depois pelas entrevistas, artigos e palestras. Mais tarde, pelas várias visitas que realizou ao Brasil.

Morin chegou cedo à minha vida, ainda nos tempos da universidade. Sua obra também me ajudou a compreender conceitos que hoje considero fundamentais, como “O mundo não cabe em caixas” ou “A vida não é linear”. Ele me ensinou a respeitar a incerteza e me fez entender que os problemas mais importantes que enfrentamos não podem ser compreendidos a partir de uma única disciplina, de uma única perspectiva ou de uma única verdade. Com ele, passei a valorizar as conexões e a desconfiar das simplificações excessivas, buscando uma compreensão mais ampla e mais humana da realidade.

Hoje, olhando para minha trajetória, percebo o quanto eu devo a esses três mestres.

Eles estão presentes em tudo o que faço no campo profissional, seja nos meus livros, na Formação em Design Organizacional, na comunidade 157next, no modelo NEXT6 e também nas minhas palestras e conversas. Mais que isso, eles estão presentes na forma como procuro caminhar pela vida.

Se existe uma característica que une os três, talvez seja a de que nenhum deles estava interessado em produzir seguidores. O objetivo era formar pensadores, ampliar consciências e tentar ajudar as pessoas a enxergar o mundo de forma mais profunda, mais integrada e mais humana.

É por tudo isso que suas partidas geram tristeza e saudade. Mas é uma saudade que inspira, porque, ao mesmo tempo em que existe a ausência, permanece a certeza de que suas sementes continuam florescendo em livros, em alunos e nas ideias que deixaram.

Maio continuará sendo o mês do meu nascimento, mas também será, para sempre, o mês em que me lembro dos mestres que ajudaram a me tornar quem sou.

Obrigado, Humberto Mariotti. Obrigado, Humberto Maturana e Ximena Dávila. E obrigado, Edgar Morin.

Que nós, que ficamos, possamos honrar seus legados, não apenas estudando suas ideias, mas vivendo cada uma delas e ajudando a construir um mundo um pouco mais consciente, mais humano e mais generoso.

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Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

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Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação

Quem nunca voltou de férias e decidiu que não colocaria a leitura de e-mails em dia, tamanha era a quantidade de e-mails acumulados na caixa de mensagens nos últimos 15 ou 30 dias fora da empresa? Ou, então, decidiu ignorar aquela mensagem no grupo do WhatsApp ou Teams, em plena folga ou horário de descanso, enviada pelo colega ou, pior, pelo gestor? Ou esteve em mais uma reunião completamente inútil sobre um tema recorrente e que gera mais pausas do que o próprio trabalho em si ao longo da semana?

Atualmente, um dos maiores desafios no mundo corporativo é justamente decidir qual mensagem considerar relevante em meio a tantas informações. São dezenas, às vezes centenas de mensagens por dia, entre e-mails, WhatsApp, Slack, Teams, intranet, reuniões, redes sociais corporativas, comunicados, a rádio peão, o colega no cafezinho e aquele que vai até a nossa mesa ou nos encontra no corredor pedindo alguma ajuda ou informação.

Com tantas mensagens, fica difícil lembrar de tudo e, pior ainda, decidir qual é a mais relevante para aquele dia. Além disso, há reuniões encavaladas, eventos frequentes, pedidos constantes, urgências e informações em excesso que, muitas vezes, quando ignorados, nem causam impacto.

A pergunta, nesses casos, deveria ser: o que dessa lista, se eu ignorar esta semana, não causará impacto algum no final das contas?

O que parece não estar muito claro é que nem sempre muita informação é melhor comunicação.

Muitas mensagens, além de cansar, geram mais distração do que atenção. Afinal, o que é realmente importante acaba se perdendo no meio da montanha de informações ou sendo ignorado pelos colaboradores que se sentem saturados pelas mensagens.

Quantas mensagens você deixa de ler porque recebe mensagens demais? E mais: quantas mensagens enviamos e também não recebemos retorno?

Enfim, muitas mensagens causam, nos colaboradores, a sensação de urgência constante, aumentando o estresse e a ansiedade, impactando a concentração e aumentando a dificuldade de comunicação, o que acaba gerando retrabalho e, como consequência, queda na produtividade. E, em épocas em que temos discutido tanto saúde mental no trabalho, não podemos ignorar todos esses efeitos.

Para as empresas, as informações deixam de ser estratégicas, não chegam a quem interessa, diminuem o engajamento nas campanhas internas, aumentam os erros operacionais e desalinham equipes inteiras, comprometendo o clima e a cultura organizacional.

Mas, então, como resolver esse dilema em uma época de tantas informações?

1. Seja objetivo nas mensagens que precisa enviar.
2. Decida: são informações relevantes?
3. Seja claro!
4. Segmente as mensagens por área.
5. Decida qual canal é mais adequado para o envio das mensagens.

Saber o que, para quem, como, onde e quando comunicar vai diminuir significativamente o número de informações. Faça essa reflexão antes de gerar mais conteúdos.

No próximo artigo, vamos falar sobre o papel da liderança, os desafios com as equipes híbridas, a eficiência na comunicação interna e as tendências para o futuro, quando vivemos em um mundo com tantas informações.

E você, tem gerado excesso de informação? Qual tem sido o seu papel na produtividade das suas equipes?

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Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

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Quanto Mais Tecnologia Temos, Mais Valorizamos o que é Humano

Há alguns anos, imaginar que uma máquina pudesse responder a perguntas, produzir textos, criar imagens ou participar de reuniões parecia algo distante.

Hoje, a inteligência artificial faz parte da rotina de milhões de pessoas. Empresas automatizam processos. Sistemas respondem a clientes. Algoritmos analisam dados em uma velocidade impossível para qualquer ser humano.

E, paradoxalmente, quanto mais a tecnologia avança, mais percebemos o valor das experiências genuinamente humanas.

Talvez essa seja uma das transformações mais interessantes do nosso tempo.

Enquanto organizações discutem ganhos de eficiência, consumidores começam a demonstrar algo aparentemente contraditório. Pesquisas recentes mostram que, especialmente em decisões importantes, a maioria das pessoas ainda prefere falar com outra pessoa.

Não porque rejeitem a tecnologia, mas porque existem situações em que velocidade não substitui acolhimento, informação não substitui escuta e eficiência não substitui confiança.

Essa percepção não é apenas intuitiva. Um estudo da PwC revelou que 82% dos consumidores desejam mais interação humana em suas experiências com marcas, enquanto 59% acreditam que muitas empresas perderam o toque humano na busca por eficiência.

O dado chama a atenção porque surge justamente em um momento em que a inteligência artificial se torna cada vez mais presente na experiência do cliente. E talvez esse seja o grande equívoco de muitas empresas: a inteligência artificial não é o problema. O problema é acreditar que eficiência substitui relacionamento e conexão.

As organizações mais inteligentes não estão escolhendo entre tecnologia e pessoas.

Elas estão aprendendo a utilizar cada uma no momento certo. Utilizam a inteligência artificial para ganhar velocidade, automatizar tarefas repetitivas, organizar informações e ampliar a produtividade.

Mas preservam o humano nos momentos que realmente importam, porque existem mercados em que as pessoas não compram apenas um produto ou um serviço.

Compram confiança, segurança, atenção e a sensação de que alguém realmente se importa.

Isso é particularmente evidente em setores como saúde, estética, wellness, longevidade e hospitalidade premium.

Nesses segmentos, a experiência não termina quando o serviço é entregue. Ela começa muito antes, no primeiro contato, na forma como alguém é recebido, ouvido e compreendido.

Talvez por isso pesquisas da Salesforce mostrem que mais de 80% dos consumidores consideram a experiência oferecida por uma empresa tão importante quanto seus produtos e serviços.

A tecnologia tende a nivelar processos. A experiência continua diferenciando marcas. E essa diferença tende a se tornar ainda mais relevante nos próximos anos.

À medida que ferramentas de inteligência artificial se tornam acessíveis a todos, eficiência deixa de ser diferencial e passa a ser requisito.

O que continuará raro será a capacidade de compreender pessoas.

Empresas que conseguirem equilibrar tecnologia e humanidade provavelmente ocuparão uma posição privilegiada no mercado.

Não porque terão os melhores sistemas, mas porque terão as melhores relações.

Talvez a verdadeira revolução provocada pela inteligência artificial não seja tecnológica, mas humana.

Afinal, tecnologias podem ser adquiridas, ferramentas podem ser copiadas e processos podem ser automatizados.

Mas a forma como uma marca faz alguém se sentir continua sendo uma das vantagens competitivas mais difíceis de reproduzir.

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Um grande abraço,

Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

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Não Existe Parcelamento Sem Juros Embutidos: A Verdade Que o Consumidor Precisa Compreender

Você emprestaria dinheiro para uma pessoa que nunca viu na vida, sem cobrar absolutamente nada por isso? Provavelmente não.

Agora pense em algo curioso: todos os dias, milhares de empresas vendem produtos para consumidores que não conhecem pessoalmente e permitem que o pagamento seja feito em diversas parcelas, muitas vezes ao longo de meses ou até anos. E fazem isso anunciando que não existe cobrança de juros.

A pergunta é simples: alguém realmente financiaria uma compra sem obter nenhum benefício em troca? A resposta é não.

Quando uma empresa oferece um parcelamento chamado “sem juros”, os custos dessa operação, sem dúvida, já foram considerados na formação do preço. Afinal, existe o risco de inadimplência, existem custos financeiros e administrativos, além do próprio valor do dinheiro ao longo do tempo.

Mas quero chamar atenção para um ponto ainda mais importante. O maior problema do parcelamento não está nos juros visíveis ou ocultos. O maior problema está no comportamento que ele estimula.

Durante muitos anos, ao formar educadores financeiros, eu utilizava um exercício bastante simples. Imagine que, no primeiro dia de um mês, uma pessoa realize as seguintes compras:

• Produto de R$ 1.000 em 10 parcelas de R$ 100;
• Produto de R$ 2.000 em 10 parcelas de R$ 200;
• Produto de R$ 500 em 5 parcelas de R$ 100.

A sensação é de tranquilidade, afinal nenhuma compra parece tão pesada. No entanto, essas decisões geram um compromisso mensal de R$ 400 para os meses seguintes. Agora imagine que, no dia seguinte, essa mesma pessoa faça novas compras:

• Produto de R$ 300 em 3 parcelas de R$ 100;
• Produto de R$ 1.500 em 10 parcelas de R$ 150;
• Produto de R$ 200 em 2 parcelas de R$ 100.

Mais uma vez, cada parcela parece pequena e administrável. Mas essas novas decisões acrescentam outros R$ 350 de compromissos mensais.

Em apenas dois dias, sem perceber, essa pessoa já comprometeu R$ 750 por mês de sua renda futura.

E o mais preocupante é que o comportamento raramente para por aí.

Ao longo das semanas surgem novas compras, novas oportunidades, novas promoções e novos parcelamentos. Como cada prestação parece pequena individualmente, cria-se a ilusão de que ainda existe espaço no orçamento.

Quando a pessoa percebe, parte significativa da renda dos próximos meses já está comprometida. É por isso que tantas famílias trabalham, recebem seus salários e têm a sensação de que o dinheiro desaparece rapidamente.

Na verdade, uma parcela considerável da renda já foi destinada a decisões tomadas semanas ou meses antes. O mercado sabe exatamente como isso funciona. Um produto de R$ 3.000 parece caro. Mas 12 parcelas de R$ 250 parecem acessíveis.

O cérebro deixa de avaliar o valor total da compra e passa a analisar apenas o impacto imediato da parcela. É nesse momento que o consumidor deixa de tomar uma decisão racional e passa a responder ao estímulo emocional criado pela facilidade de pagamento.

A Metodologia DSOP

Na Metodologia DSOP, defendemos uma lógica diferente. Antes de perguntar “quanto fica a parcela?”, é preciso perguntar: “Esse valor está alinhado aos meus sonhos e objetivos de vida?”

Quando uma compra é realizada apenas porque a parcela cabe no orçamento, sem considerar seus impactos futuros, ela pode representar o adiamento de sonhos verdadeiramente importantes.

O parcelamento pode ser utilizado de forma consciente em situações específicas. O problema surge quando ele se transforma em hábito e passa a consumir, silenciosamente, a renda futura.

A verdadeira educação financeira não acontece quando conseguimos parcelar tudo, mas quando conquistamos a capacidade de escolher com consciência, priorizando aquilo que realmente faz sentido para a nossa vida. Porque o maior custo de uma compra nem sempre aparece nos juros.

Muitas vezes, ele aparece nos sonhos que deixamos de realizar por causa das parcelas que continuamos acumulando.

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Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
PhD em Educação Financeira, presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (Abefin) e da DSOP Educação Financeira.
https://www.dsop.com.br

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Alta Performance em Ambientes Complexos com um Mercado Instável

Vivemos um tempo em que empresas e profissionais são constantemente pressionados a entregar alta performance em meio a cenários cada vez mais complexos, instáveis e imprevisíveis. Oscilações econômicas, tensões geopolíticas, mudanças regulatórias, transformações tecnológicas, o comportamento acelerado do mercado e o excesso de informação têm exigido das organizações uma capacidade contínua de adaptação sem que suas operações parem completamente.

O desafio já não é apenas crescer, inovar ou executar.

O verdadeiro desafio está em sustentar clareza estratégica, capacidade de decisão e integração organizacional enquanto o cenário continua mudando.

Talvez por isso a Fórmula 1 represente uma analogia tão interessante para o momento atual vivido pelas empresas e pelas carreiras.

Muito além da velocidade, a Fórmula 1 é um ambiente de alta complexidade, em que a performance depende de leitura de cenário, estratégia, sincronismo, adaptação contínua, precisão técnica e capacidade de tomar decisões em movimento.

Os circuitos são divididos em diferentes áreas, cada uma com funções específicas: pista principal, pit lane, paddock, áreas de escape, chicanes, setores técnicos, estratégia de equipe e comunicação constante entre piloto e operação. Nada funciona isoladamente. O desempenho depende da capacidade de integrar técnica, pessoas, estratégia e tomada de decisão sob pressão.

A própria Fórmula 1 revela como ambientes de alta performance são dinâmicos por natureza. A cada temporada, circuitos entram e saem do calendário, regras são ajustadas, estratégias precisam ser revistas e equipes inteiras se reorganizam para responder a novas exigências. Em 2026, por exemplo, mudanças no calendário já mostram como até estruturas tradicionalmente consolidadas precisam se adaptar constantemente aos movimentos do cenário global.

Nada permanece estático por muito tempo. Ainda assim, as equipes seguem competindo em alta velocidade, tomando decisões em tempo real e ajustando rotas sem interromper a corrida.

O cenário atual tem exigido das organizações uma capacidade adaptativa cada vez maior. Incertezas fiscais, oscilações econômicas, tensões geopolíticas, mudanças regulatórias, impacto das exportações, movimentações do mercado internacional, comportamento do consumidor e transformações tecnológicas têm alterado constantemente as condições da “pista”.

Enquanto isso, empresas seguem operando.

Não existe o luxo de interromper completamente a corrida para reorganizar tudo. Os ajustes precisam acontecer em movimento.

E talvez esse seja um dos maiores desafios contemporâneos: aprender a trocar os pneus enquanto a corrida continua acontecendo.

Muitas organizações ainda tentam conduzir seus negócios no piloto automático, repetindo modelos, práticas e decisões que funcionaram em outros contextos, mas que já não respondem às exigências atuais. O problema é que, em cenários complexos, o piloto automático pode rapidamente se transformar em risco estratégico.

A velocidade do mercado aumentou. Mas velocidade sem leitura de contexto pode apenas acelerar desorganizações internas, desgastes operacionais e decisões impulsivas.

Na Fórmula 1, talento sozinho não sustenta performance. O piloto depende da equipe, da estratégia, da leitura das condições da pista, da capacidade de adaptação às condições climáticas, da comunicação, da preparação técnica e da consciência situacional para tomar decisões em segundos sem perder direção.

Nas empresas, não é diferente.

Alta performance sustentável não nasce apenas da pressão por resultado, mas da capacidade de integrar pessoas, estratégia, cultura, execução e governança em torno de uma direção clara.

E isso exige maturidade:

• Maturidade para compreender que nem toda aceleração representa evolução.
• Maturidade para revisar rotas sem abandonar propósito.
• Maturidade para agir com os recursos disponíveis, mesmo sem controle total do cenário.
• Maturidade para entender que gestão não é apenas reação, mas capacidade consciente de priorizar, estruturar e decidir.

Em tempos marcados por excesso de informação, urgência constante e insegurança coletiva, muitas lideranças passaram a operar em estado contínuo de tensão. E líderes cansados tendem a decidir apenas para aliviar pressão imediata, não necessariamente para sustentar resultados consistentes no longo prazo.

Por isso, talvez um dos maiores diferenciais competitivos daqui para frente não seja apenas inovação, velocidade ou tecnologia. Seja a capacidade de sustentar clareza estratégica em meio ao movimento.

O simples bem-feito continua sendo mais sustentável do que o perfeito nunca executado ou executado pela metade.

Empresas maduras entendem que performance sustentável não acontece ignorando limites, mas desenvolvendo capacidade de adaptação inteligente diante deles. Entendem que crescimento não depende apenas de força, mas de coordenação. Não depende apenas de velocidade, mas de consciência.

Assim como em uma corrida, existem momentos de aceleração, momentos de cautela, curvas técnicas, necessidade de reposicionamento e decisões que precisam ser tomadas em frações de segundo. Mas existe também algo fundamental: direção.

Porque, no final, não vence apenas quem acelera mais em uma etapa.

Os resultados mais sustentáveis costumam ser construídos por aqueles que conseguem manter integração, leitura de cenário, consistência, capacidade de adaptação e direção estratégica ao longo de toda a temporada.

Talvez maturidade organizacional seja justamente isso: desenvolver a coragem de enxergar além do óbvio, agir com consciência diante da complexidade e continuar ajustando a rota, adaptando-se às regras, às exigências do mercado e às mudanças do cenário sem perder clareza sobre onde se quer chegar.

Os próximos anos provavelmente continuarão exigindo das empresas e das lideranças algo além de respostas rápidas. Eles exigirão consciência estratégica, capacidade adaptativa e integração entre pessoas, cultura, execução e direção organizacional.

Porque crescimento sustentável dificilmente será sustentado apenas por aceleração. Cada vez mais, ele dependerá da capacidade de evoluir com consistência em meio à complexidade

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Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

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Dois Times Sem Jogo e o Fracasso das Negociações Intransigentes

Em plena época de Copa do Mundo de 2026, os olhos do planeta se voltam para os grandes estádios, os torcedores festejando suas seleções com esquemas táticos inovadores e os grandes atletas que se tornaram marcas globais. No entanto, para quem se dedica ao desenvolvimento humano e à liderança, o futebol vai muito além das quatro linhas dos campos gerenciados pela FIFA. Esse esporte é, como sabemos, um espelho do comportamento, das relações de poder e da nossa própria cultura nacional. Por isso, neste momento em que o mundo respira uma competição tão importante, vamos desviar o foco das arenas modernas e olhar para onde a nossa verdadeira identidade com a bola foi moldada.

O autêntico futebol brasileiro não nasceu em gramados perfeitos ou sob o crivo de grandes estruturas, mas tem seu nascimento registrado no chão batido das periferias e nos tradicionais campos de várzea. Foi nos terrenos baldios, nas beiras de rios e nos bairros operários que a criatividade, o lindo drible improvisado e a resiliência do nosso jogo foram criados. A várzea nunca foi apenas sobre o esporte pelo esporte. Mas, sim, um ecossistema social vibrante, um ponto de encontro comunitário. Ali, o orgulho local, a solidariedade e a paixão pura se manifestam sem os filtros do mercado.

Para compreender a alma desse futebol de raiz, ninguém melhor do que o dramaturgo e escritor Plínio Marcos.

Dono de uma verve cultural única, cortante e profundamente realista, ele foi o cronista das vozes que a sociedade muitas vezes tentava calar. Em sua passagem pela mítica revista Viaje Bem, da Vasp, ele nos presenteou com uma obra-prima de nossa literatura curta: o conto “Dois times sem jogo”. Com seu olhar absoluto para a oralidade popular e as gírias das periferias, o autor utilizou o humor e o cotidiano do futebol amador para escancarar, de forma brilhante, as nuances do orgulho humano.

Mais do que uma sátira deliciosa sobre a burocracia e a vaidade dos dirigentes dos clubes de bairro, esse conto nos oferece uma belíssima metáfora. Ela fala sobre o ambiente corporativo e sobre as relações humanas. Ele pode ser perfeitamente interpretado como o raio-X de um incrível processo fracassado de negociação. Na pressa de defender posições rígidas e impor condições ao “adversário”, os envolvidos perdem de vista o objetivo comum principal — a realização de um jogo de futebol.

A intransigência, a falta de empatia e a incapacidade de ceder em pequenos detalhes destroem pontes, gerando um impasse em que ambos os lados perdem. É o clássico cenário em que o ego anula o resultado. Para entender bem esse trabalho de Plínio Marcos, reproduzimos, na íntegra, o conto que permite refletir sobre como a comunicação ineficaz opera na prática.

Dois Times Sem Jogo (Por Plínio Marcos)

Certa vez, o União da Barra do Catimbó recebeu o seguinte ofício:

 

“Ilmos. Srs. Do União da Barra do Catimbó
Nós vem por essa mal-traçada linha chamar vocês aí pra jogar no campo da gente uma partida de futebol no domingo, que a gente só joga nesse dia, que nos outro a gente trabalha. Se vocês quiser vim, pode responder o ofício dizendo que vem, que é pra gente pendurar ele na tabuleta do boteco do Almeida pros sócio do time da gente poder ver que vocês aceitou e se na hora vocês ficar com medo e não vier eles não ficam pegando no pé da gente e dizendo que essa diretoria não tem ninguém que sabe tratar jogo. Agora, se vocês não tão a fim de encarar a gente, então é pobrema de vocês. O Flor do Ó não tem medo de ninguém.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor Esportivo do Flor do Ó)

 

Assim que leu o ofício, o Seu Azulão, presidente do União da Barra do Catimbó, se picou de raiva. Convocou a diretoria do seu time, leu o ofício do adversário e de imediato todos toparam o jogo com o Flor do Ó. E, como era solicitado pelo desafiante, mandaram a resposta num ofício caprichado:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós recebeu o ofício marcando jogo e responde por essa mal-traçada linha que aceita. Nós não é de enjeitar parada. Se a gente tivesse medo de homem, não saía na rua vestindo calça. A gente vai, pode anunciar. Mas tem um negócio que é o seguinte. Nós dá o juiz e vocês que é o dono do campo dá a bola. Domingo tamos aí na Freguesia do Ó pro que der e vier. Respondam logo se aceitam dar a bola. Se tiver medo de nós, é só dizer que não quer, que a gente não vai.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

De posse do ofício do União da Barra do Catimbó, o pessoal da diretoria do Flor do Ó se atucanou e, rápido e rasteiro, mandou um pivete levar outro ofício, com novas bases:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós recebeu seu ofício que veio cheio de mumunha. E passamos a responder nessa mal-traçada linha. Vocês quer moleza, já vi tudo. Mas a gente não tá a fim de criar caso. Só queremos jogar. Vocês pode trazer juiz. Que com nós ele não vai ter vida mansa. Se tiver afanando a gente, nosso capitão do time toma o apito dele e dá pra outro. Nós sabe que na Barra do Catimbó só tem juiz ladrão. Nós não é otário. Mas aceitamos nessa base que botamos aqui. Agora, no negócio da bola, vocês traz a bola. Nós dá o campo e vocês a bola. Cada um dá uma coisa. Se quiser assim, tá combinado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Mal o Azulão meteu as botucas no ofício do adversário, segurou o pivete mensageiro e fez com que ele esperasse às pamparras pra levar outro ofício de volta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Juiz ladrão tem é no bairro de vocês. Tudo abafador. Nós manja a negada daí. E não adianta vim com grupo pra cima da gente que a gente não é trouxa e não vai entrar em truque de papagaio enfeitado da Freguesia do Ó. Juiz que a gente leva pra apitar o jogo apita até o fim e não adianta estrilo de capitão fajuto. Se nós leva o homem nós garante ele. Nisso vocês pode botar fé. E no negócio da bola não tem arrego. Vocês dá a bola. Agora, se vocês quer arranjar desculpa pra não jogar é poblema de vocês. Nós foi convidado. Aceitamo porque nós não tem medo de ninguém. Na bola e no pau nós somo mais nós.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

 

Ao tomar conhecimento do novo ofício do União, a curriola do Flor do Ó se entralhou e, sem demora, mandou mais um ofício:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós vem por meio desta mal-traçada linha avisar que não aceita esculacho de ninguém. Ladrão é vocês desse pedaço fedorento. Nós aqui é trabalhador. E dentro do campo quem fala mais alto e o único que chia é o capitão do time e se ele resolver tirar o pilantra que vocês botaram pra apitar pode contar que ele tira porque a gente dá a maior moral pra ele. No negócio da bola, vocês tem que trazer a de vocês que a bola da gente tá com bexiga e pode estourar.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

A diretoria do União, presidida pelo Azulão, não era de engolir desaforo. Por isso, mal acabaram de ler o ofício, se bronquearam e azedaram mais na resposta:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
A Barra do Catimbó não é bairro de ladrão, a mãe de vocês não mora aqui. Gaturama é a patota daí. E a gente não quer levar a bola nossa porque sabe que vocês vai querer roubar ela. A negada do Democrata contou pra gente que quando foram jogar aí a bola deles caiu na vala e vocês enrustiram ela e eles voltaram sem bola. Nós não entra nessa. Deixa de ser fominha e bota a bola que vocês afanaram do Democrata em campo.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

Esse ofício do Azulão revoltou bastante a turma do Flor do Ó, e eles, naturalmente, enviaram um pra acabar com a graça:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do União da Barra do Catimbó
Nós não afanou bola de ninguém. Nós não ia se sujar por tão pouco. O Democrata aqui apanhou na bola e no tapa e por isso tá fazendo fuxico. Agora, vocês fizeram mal de meter a mãe no meio disso. Quando derem as fuça aqui, vão ter que engolir isso. Porque jogo só vai ter se vocês truxer bola. Ladrão pensa que os outro é ladrão. Mas nós não é. Pode trazer a bola sossegado.”
(Assinado: Olavo Silva – Diretor do Flor do Ó)

 

Por fim, o Azulão mandou o ofício definitivo:

 

“Ilmos. Srs. Diretores do Flor do Ó
Nós não vai porque não vai deixar os ladrão daí roubar nossa bola. Mas, quando vocês quiser dar a bola, a gente vai. Quanto esse negócio de engolir o ofício da mãe de vocês, nós duvida e faz pouco. Tamos aqui pra qualquer coisa. Se vocês tem medo de vim aqui, pode esperar que a gente se encontra nas quebrada.”
(Assinado: Eldócio Pereira (Azulão) – Presidente do União da Barra do Catimbó)

E, por essas e outras, o União da Barra do Catimbó e o Flor do Ó ficaram sem jogo.

No grande teatro da vida e das organizações, quantos “ofícios” semelhantes a esses não são, de fato, assinados regularmente?

A genialidade de Plínio Marcos nos mostra que, quando a vaidade, a desconfiança mútua e o apego excessivo às próprias condições assumem a liderança, o resultado é o imobilismo. Os atletas ficam sem trabalhar, a torcida fica sem a festa e os times morrem sem jogo. Transportando essa lição para o nosso ecossistema de desenvolvimento humano, cabe um alerta. Nas reuniões, parcerias e projetos, você está buscando genuinamente o “espetáculo” do crescimento conjunto? Ou está permitindo que exigências menores e o medo de ceder cancelem o jogo antes mesmo do apito inicial?

Liderar é saber desarmar os espíritos para que o coletivo possa entrar em campo e vencer. Movidos pela desconfiança mútua, os líderes podem cair na tentação de empilhar exigências irracionais. Tentam se proteger, mas acabam burocratizando o processo até inviabilizar a execução do projeto. O desfecho inevitável é a armadilha do “perde-perde”. Nela, ambas as partes saem de mãos vazias, mas convictas de uma falsa vitória moral. Assim, sabotam oportunidades de crescimento conjunto por não terem maturidade para ceder e negociar detalhes menores em prol do resultado principal.

Eu sou Mario Divo e e você me encontra pelas redes sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como evitar negociações intransigentes e construir acordos que realmente geram crescimento conjunto? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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