A Ilusão do Futuro Neutro: Diversidade, Inclusão e o Papel da Liderança

No Future in Black 2026, entendi que imaginar o futuro é um exercício de poder. Quem não participa dessa imaginação acaba trabalhando, todos os dias, para realizar o futuro que outra pessoa sonhou.

Uma menina magrinha, de cabelo cor de ferrugem, lê debaixo da mesa os poucos livros que existem em casa. Ela faz isso principalmente nos dias em que a barriga dói, porque ali embaixo o tempo ganha outra dimensão e a fome fica um pouco mais longe. Aos oito anos, cria um clube de leitura na escola municipal. Para ela, livro deveria estar na cesta básica.

Essa menina é Grazi Mendes. Hoje ela lidera a área de impacto social para as Américas em uma das maiores consultorias de tecnologia do mundo e dá aula em escolas de negócios daqui e de fora. Ela contou essa história no palco principal do Future in Black 2026, em São Paulo, e uma frase dela continua martelando em mim: não existe neutralidade. Ou você é protagonista de narrativas de futuro desejáveis e coletivas, ou está executando o futuro desejável de alguém. Às vezes, um futuro que te prejudica.

Horas antes, a convite da Fundação Dom Cabral, eu tinha facilitado uma roda de conversa no FIB sobre liderança em tempos de ruptura. Levei para a sala uma pergunta que parecia simples: na sua organização, quem está realmente decidindo o futuro hoje, e quem deveria estar nessa sala, mas não está? Ouvindo a Grazi, percebi então que eu tinha feito só metade da pergunta. A outra metade é mais incômoda: quem tem o direito de imaginar esse futuro?

O futuro também tem dono

A gente costuma falar de exclusão como algo que acontece no presente: a vaga que não veio, a promoção adiada, a reunião para a qual ninguém te chamou. Mas existe uma exclusão anterior e mais silenciosa, a exclusão do imaginário. Antes de qualquer decisão, alguém imaginou os cenários possíveis. Alguém definiu o que é “realista”, o que é “prioridade”, o que é “perfil”. E esse alguém, historicamente, tem cara, cor, gênero e CEP bem definidos.

Os números mostram o tamanho disso. Pessoas pretas e pardas são 55,5% da população brasileira, de acordo com o Censo 2022 do IBGE. Quando o Instituto Ethos mapeou o perfil das 500 maiores empresas do país, encontrou 4,7% de pessoas negras no quadro executivo. Isso não é desvio estatístico. É desenho. Cida Bento chama de pacto da branquitude esse acordo não dito, quase sempre inconsciente, que protege os lugares de poder e se reproduz por indicações, afinidades e uma ideia muito particular de quem “tem perfil”.

O custo invisível de ser sempre o primeiro

No fim do dia, o triatleta Thiago Vinhal subiu ao palco com uma energia que pôs a plateia inteira de pé. Ele foi o primeiro atleta negro da América Latina a competir como profissional no Mundial de Ironman, em Kona, no Havaí, e terminou entre os treze melhores do mundo. A história dele inspira, mas quero olhar para os detalhes que passam rápido demais.

Quando ele treinava nas ruas de Belo Horizonte, as pessoas mudavam de calçada achando que ele ia roubar um celular. Ele cresceu ouvindo que “preto não nada”. Na escola particular, eram seis estudantes negros, e os colegas presumiam que ele era filho do porteiro. Thiago transformou tudo isso em combustível. Mas quanta energia uma pessoa precisa gastar provando, todos os dias, que pertence aos lugares onde já está?

Essa conta quase nunca entra nas planilhas de gestão. Quando falamos de desempenho, falamos de talento, entrega e resultado. Raramente falamos do esforço invisível de quem precisa ser excelente e, além disso, desmentir um estereótipo antes mesmo de abrir a boca. A mãe do Thiago tinha um conselho que eu gostaria de ver na parede de muitos comitês de talentos: foque no progresso, não no sucesso. Isso não é conformismo. É uma forma de sustentar a caminhada num sistema que muitas vezes não reconhece de fato o degrau que você já subiu.

A crise que não aparece no forecast

Grazi trouxe dados do Edelman Trust Barometer deste ano que deveriam tirar o sono de qualquer liderança. Só um terço das pessoas acredita que as próximas gerações vão viver melhor. Setenta por cento dizem evitar confiar em quem é diferente. Dentro das empresas, 42% afirmam que se esforçariam menos sob uma liderança com posições políticas diferentes das suas, e 34% prefeririam mudar de time. O relatório deu nome ao fenômeno: insularidade.

Agora, junte as peças. Temos organizações que tratam diversidade como meta de representatividade, mas operam numa sociedade que desconfia do diferente. Temos lideranças pressionadas a pensar no próximo trimestre, quando a transformação estrutural exige pensar em gerações. E vivemos, como disse a Grazi, uma era em que decidimos humanizar as máquinas enquanto robotizávamos as pessoas.

O resultado é uma inclusão de vitrine. Colocamos pessoas diferentes na foto, mas não no momento em que o futuro está sendo imaginado. Amy Edmondson mostrou, em décadas de pesquisa, que equipes só aprendem quando as pessoas se sentem seguras para discordar, errar e propor. Diversidade sem segurança psicológica é só convivência tensa. E inclusão sem participação na imaginação do futuro é apenas uma forma mais educada de exclusão.

Sim, há evidências de que diversidade é boa para os negócios. De acordo com o estudo Diversity Matters Even More, da McKinsey (2023), empresas no quartil superior de diversidade étnica na liderança têm 39% mais probabilidade de superar financeiramente as demais. Mas eu desconfio quando o argumento para incluir pessoas sempre precisa passar pelo lucro. Justiça não deveria depender de ROI.

Quem ocupa a narrativa

Na roda de conversa que facilitei, trouxemos como referência o chamado janonismo digital. O nome vem do deputado André Janones e da estratégia de mobilização que ele articulou na campanha presidencial de 2026. Uma comunidade de WhatsApp, chamada  “Exército do Lula”, que respondia em tempo real, transformava apoiadores em multiplicadores e disputava cada narrativa no mesmo terreno e na mesma velocidade em que ela surgia. Muitos analistas atribuem a essa engrenagem parte importante do engajamento que marcou a vitória no segundo turno.

Não trago o exemplo para tomar partido. Trago porque ele mostra algo que muitas lideranças corporativas ainda não entenderam: a influência deixou de morar no organograma. Ela circula em redes, em grupos, em conversas que acontecem antes da reunião oficial. Quem não está nessas redes não fica fora da disputa. Apenas executa a narrativa de outra pessoa, exatamente como alertou a Grazi.

Só que a mesma ferramenta que mobiliza também pode aprofundar a insularidade que o Edelman descreve. Velocidade sem escuta vira trincheira. Por isso, a lição que me interessa não é a tática, é a pergunta por trás dela: você está construindo redes que ampliam quem participa da imaginação do futuro ou bolhas que só confirmam o que você já pensa? Grupos historicamente excluídos sempre souberam se organizar em rede: nos quilombos, nas irmandades, nos terreiros, nos coletivos. Agora é o mundo corporativo que precisa aprender com eles.

O tempo espiralar

Grazi falou de três formas de habitar o tempo. No tempo linear, o futuro é uma flecha lançada: vou ser feliz quando for promovida. No tempo circular, depois da tempestade vem a bonança. E no tempo espiralar, conceito que a pesquisadora Leda Maria Martins desenvolveu a partir das culturas afro-brasileiras, passado, presente e futuro coexistem. A gente volta às raízes para buscar o que ficou pelo caminho, como ensina o símbolo Sankofa, mas nunca volta ao mesmo ponto.

Talvez essa seja a principal contribuição de um espaço como o Future in Black. Ele não é só um encontro de networking entre lideranças negras e empresas. É um laboratório de imaginação coletiva, onde histórias sistematicamente deixadas fora das salas de decisão viram repertório estratégico. Quando a Grazi conta que a mãe, Dona Fatinha, explicou uma mancha de nascença dizendo que ela tinha sido “tocada por anjos”, está falando de algo que nenhum treinamento de autoestima ensina: o poder de uma narrativa sobre quem você pode ser.

As organizações gastam muito tempo prevendo o futuro provável e analisando o futuro possível. Investem pouquíssimo em perguntar qual é o futuro desejável, e desejável para quem. Essa pergunta não é ingênua. É profundamente estratégica. E é política no sentido mais nobre da palavra, porque trata de como vamos viver juntos, e é disso que uma democracia depende.

O que estamos normalizando?

Deixo aqui as perguntas que levei para casa. Talvez você queira levá-las para a sua próxima reunião de liderança.

• Quem participa da construção dos cenários na sua organização, e quem só recebe o plano pronto?
• Que talentos você chama de “ainda não estão prontos” quando, de fato, nunca foram convidados a imaginar?
• O que estamos normalizando quando a única pessoa negra da diretoria precisa representar uma população inteira?
• E o que acontece com a saúde mental de quem passa a carreira inteira sendo “o primeiro”?

“Inclusão sem participação na imaginação do futuro é apenas uma forma mais educada de exclusão.” (Grazi Mendes)

E uma última, que a Grazi deixou no ar: as pessoas que se encontram com você saem mais potentes ou mais adoecidas?

O que a sua caneta alcança

Depois da minha facilitação, me permiti outra coisa que um evento como esse oferece: estar presente. Conversei, abracei, ouvi histórias no happy hour, curti o show. No encerramento, o apresentador Manoel Soares homenageou os três idealizadores do evento cantando o hino da África do Sul, a canção que, segundo ele, acompanhava Mandela sempre que ele apresentava um futuro de liberdade. Pensei que aquilo era imaginação radical em estado puro: um grupo de pessoas que sonhou um espaço que não existia e trabalhou até ele ganhar forma.

Não acredito em transformação por slogan. Acredito em gesto, coerência e consistência. A mãe da Grazi foi empregada doméstica desde os doze anos e ensinou a filha a deixar tudo, por onde passasse, no mínimo como encontrou, mas lembrando que dava para deixar mais bonito. A Grazi transformou esse ensinamento numa frase que ofereço a você como convite: tem sempre uma mudança que a sua caneta alcança.

Talvez a sua caneta alcance a lista de quem é convidado para o próximo planejamento estratégico. Talvez alcance o critério de promoção que ninguém questiona há dez anos. E talvez alcance só uma conversa, esta semana, com alguém que você nunca ouviu de verdade. O Thiago nos lembrou que somos anjos de uma asa só e que, para voar, precisamos nos abraçar. Eu acrescento: precisamos também imaginar juntos.

O futuro não é neutro. E ainda bem, porque isso significa que ele pode ser disputado, sonhado e construído por mais gente.

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Kaká Mandakinï
Gallup Global Strengths Coach, mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV e consultora de DEI, acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
https://www.diversidadeagora.com.br

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Etarismo ou Baixa Autoestima? Os Desafios do Envelhecimento e da Valorização Pessoal

O preconceito contra as pessoas em razão de sua idade é denominado etarismo. Já a baixa autoestima caracteriza-se pela percepção e avaliação predominantemente negativas que uma pessoa tem de si mesma.

Quando a autoestima é marcada por um padrão profundo de desvalorização das próprias capacidades, da aparência e das aptidões, pode gerar sofrimento psíquico, insegurança e dúvidas constantes sobre o próprio valor.

Diante disso, cabe uma reflexão: estaria o etarismo relacionado à baixa autoestima daquele que sofre esse tipo de preconceito?

A sensação de não se valorizar por acreditar que seu tempo já passou, ou de se sentir incapaz de acompanhar os progressos da humanidade, não revelaria uma forte carga de baixa autoestima?

O fato de não conseguir realizar determinadas tarefas, por uma razão ou outra, ainda que algumas delas se tornem mais difíceis com o avanço da idade, não desqualifica aquele que assim se sente.

A idade pode, de fato, impor limites a certas realizações.

No entanto, muitas vezes, ao olhar para trás, aquele que hoje se sente incapaz poderá reconhecer que já realizou muito mais do que imagina. E, certamente, muito mais do que aquele que o observa com preconceito.

Quando uma pessoa consegue reconhecer e valorizar suas próprias habilidades, sem arrogância, abre-se a possibilidade de uma troca de saberes entre gerações. Essa convivência é substancialmente enriquecedora, tanto para os mais jovens quanto para os mais velhos.

Há outro comportamento que me parece bastante interessante. O comportamento de quem é capaz de rir daquilo que não consegue realizar, ou seja, de rir de si mesmo. Essa capacidade pode revelar leveza, segurança e aceitação das próprias limitações. Pessoas que desenvolvem essa característica tendem a lidar melhor com suas dificuldades e, muitas vezes, conquistam a simpatia daqueles que convivem com elas.

Diante dessas reflexões, surge outra pergunta: seria o descrédito atribuído aos idosos uma maneira de supervalorizar a si mesmo?

Alguns povos buscam escutar atentamente os mais velhos porque compreendem que a sabedoria também é fruto do tempo e das experiências vividas ao longo da existência.

É importante lembrar, contudo, que inteligência e sabedoria não são a mesma coisa. A inteligência pode favorecer a compreensão e a resolução de problemas, enquanto a sabedoria também se constrói por meio das experiências, da reflexão e do aprendizado acumulado durante a vida.

Desconsiderar a vontade de uma pessoa idosa não me parece uma atitude sábia. Muitas vezes, aquilo que è interpretado como incapacidade pode ser, na verdade, o resultado da soberba de quem julga os sentimentos e as possibilidades do outro, especialmente quando esse outro é alguém mais velho.

Essa é uma situação recorrente no tratamento dispensado aos idosos. Muitos são tratados como incapazes e, por vezes, impedidos de manifestar seus desejos, suas vontades e seus anseios.

Creio que algumas pessoas mais jovens, por deterem maior força física, acabam desconsiderando a força mental daqueles que já percorreram tantas etapas da vida. É preciso compreender que força física não é o mesmo que força mental. Embora ambas possam contribuir para uma vida saudável, a força mental, construída também por meio das experiências, pode amparar os indivíduos diante das adversidades e das dificuldades da existência.

Finalizo com uma frase que, a meu ver, traduz a profundidade dessa reflexão e a necessidade de reconhecimento que habita o coração de tantas pessoas idosas:

“Todo idoso carrega o acúmulo de pulsões e neuroses, de perdas e compensações, de dor e amor. Todo idoso tem uma trajetória repleta de emoções e um oceano infinito de canções.” (Renata Godoy Martins de Melo)

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Luísa Santo
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A IA Avança: A Responsabilidade de Liderar Também

A inteligência artificial já consegue executar tarefas operacionais, analisar grandes volumes de informações, identificar padrões e recomendar caminhos estratégicos. À medida que essas capacidades evoluem, uma questão ganha relevância para quem lidera: estamos avançando na mesma velocidade na forma como decidimos e assumimos responsabilidades?

O desafio não está apenas em aprender a utilizar novas ferramentas. Está em compreender o que podemos delegar, o que precisamos supervisionar e quais decisões exigem julgamento crítico, compreensão do contexto e responsabilidade ética.

Delegar a execução não significa delegar a responsabilidade.

Eficiência não substitui julgamento

Uma recomendação produzida por inteligência artificial pode ser rápida, consistente e bem estruturada com base nos dados disponíveis. Ainda assim, pode deixar de considerar aspectos importantes do contexto, das relações humanas ou das consequências de uma decisão.

Imagine um líder que utiliza uma ferramenta de IA para identificar profissionais com potencial para uma promoção. O sistema apresenta um ranking com base nos critérios definidos. Mas esses critérios refletem as competências realmente necessárias para o futuro da organização? Os dados históricos representam as pessoas de maneira justa? Que aspectos humanos e comportamentais podem ter ficado de fora dessa análise?

A tecnologia pode apoiar o diagnóstico, mas cabe à liderança examinar os critérios, questionar os resultados e avaliar seus impactos antes de decidir.

Não se trata de desconfiar sistematicamente das ferramentas, mas de reconhecer seus limites e não confundir velocidade de processamento com qualidade de julgamento.

A transformação também é sobre pessoas

A 29ª CEO Survey da PwC, em seu recorte sobre força de trabalho, apresenta indicadores que merecem atenção.

No Brasil, 60% dos CEOs antecipam uma redução de empregos no nível júnior nos próximos três anos, ante 49% na média global. Esse dado expressa a expectativa dos executivos, não uma previsão de que essa proporção dos empregos será eliminada.

A perspectiva traz uma questão que vai além da automação: se parte das tarefas tradicionalmente realizadas por profissionais em início de carreira passar a ser executada por sistemas de IA, como criaremos oportunidades para que essas pessoas aprendam, desenvolvam competências e construam experiência?

O desafio se torna ainda mais relevante quando observamos que 36% dos CEOs brasileiros reconhecem que a dificuldade de encontrar e reter talentos compromete o desempenho operacional de suas empresas, contra 24% globalmente.

Esses dados apontam para duas frentes que precisam avançar juntas: a transformação dos processos e a capacidade de desenvolver, mobilizar e reter pessoas.

A resposta não está apenas em oferecer treinamentos sobre novas ferramentas. É necessário repensar o desenho do trabalho, as oportunidades de aprendizagem bem como os caminhos de desenvolvimento profissional.

À medida que as competências exigidas mudam, cabe à liderança identificar o que precisa ser desenvolvido, reconhecer conhecimentos que podem ser aproveitados em outras funções e criar condições para que as pessoas acompanhem essa transformação.

Incorporar IA sem repensar o desenvolvimento humano é resolver apenas parte do desafio.

O que continua sendo responsabilidade de quem lidera?

A tecnologia amplia as possibilidades de atuação, mas algumas responsabilidades permanecem essenciais.

• Definir o que delegar. Nem toda atividade exige o mesmo nível de supervisão. Antes de automatizar um processo, é preciso avaliar os riscos, os impactos e as implicações éticas envolvidas.
• Questionar antes de decidir. Uma resposta rápida não dispensa a análise do problema, a avaliação da qualidade dos dados e a consideração de outras alternativas.
• Assumir as consequências. Decisões apoiadas por algoritmos afetam pessoas, recursos e resultados. É necessário estabelecer quem decide, quem supervisiona e quem responde pelas consequências.
• Desenvolver competências. A transformação não acontece apenas pela adoção de ferramentas. Depende da capacidade de preparar pessoas para novas exigências, estimular a aprendizagem e reorganizar o trabalho de forma produtiva e sustentável.

Essas responsabilidades não tornam a liderança menos tecnológica. Tornam o uso da tecnologia mais consciente e conectado aos objetivos da organização.

Uma prática para levar à rotina

Antes de aprovar uma decisão relevante apoiada por inteligência artificial, proponho quatro perguntas a saber:

• Qual problema estamos realmente tentando resolver? A clareza sobre o desafio precisa vir antes da avaliação da resposta produzida pela ferramenta;
• Quais critérios sustentam essa recomendação? É fundamental examinar as premissas, as limitações do modelo e as variáveis que podem ter sido desconsideradas;
• Quem será impactado por essa decisão? Os ganhos de eficiência precisam ser avaliados junto aos possíveis efeitos sobre as pessoas, as relações e o ambiente de trabalho;
• Quem assume a responsabilidade pela decisão final? A tecnologia pode apoiar a análise e recomendar caminhos, mas é preciso definir claramente quem responde pela decisão e por seus efeitos.

Essas perguntas não precisam tornar cada decisão mais lenta. Elas ajudam a ajustar o nível de análise e supervisão à relevância e aos riscos envolvidos.

O compromisso da Governança Humana

Antes de delegar uma tarefa ou incorporar uma recomendação de IA, vale fazer uma pausa e perguntar: estou utilizando a tecnologia para ampliar a qualidade da minha decisão ou apenas para decidir mais rápido?

A Governança Humana parte dessa consciência. Não se trata de colocar a inovação em oposição às pessoas, mas de garantir que a tecnologia esteja a serviço de decisões mais conscientes, organizações sustentáveis e relações de trabalho que reconheçam o valor humano.

O protagonismo da liderança está em dar direção à tecnologia, estabelecer limites, desenvolver pessoas e, sem dúvida, responder pelas escolhas que faz.

A IA pode ampliar nossa capacidade de fazer. A consciência da liderança precisa orientar o que fazemos, por que fazemos e a serviço de quem.

Se esta reflexão provocou alguma pergunta sobre sua prática de liderança, então compartilhe comigo. Será um prazer continuar essa conversa.

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Quer saber mais sobre como exercer uma liderança consciente diante dos avanços da inteligência artificial? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até a próxima edição!

Karem Zapana
Mentora de Lideranças e Educadora Corporativa
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https://www.instagram.com/karemzapana

Confira também: A Liderança Ensina Mesmo Sem Perceber: Como Construir a Cultura Organizacional

Para aprofundar a reflexão

A 29ª CEO Survey da PwC apresenta as percepções de CEOs brasileiros e globais sobre o impacto da inteligência artificial no trabalho, a disponibilidade de competências, as expectativas de emprego e a retenção de talentos.

Fonte: PwC Brasil, 29ª CEO Survey (2026).

Leia o relatório completo no site da PwC Brasil

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Um Everest para Chamar de Seu: Descubra Seu Desafio Pessoal

Olá!

Nesta semana, três amigos meus, Cris, Walter e Cleide, concluíram o Caminho de Santiago de Compostela. Todos com mais de 55 anos.

Acompanhei à distância algumas imagens, relatos, quilômetros percorridos e, finalmente, a chegada. É difícil não admirar. Mas, talvez por deformação profissional, enquanto muita gente enxergava a conquista, fiquei curioso com outra coisa: por que alguém que já passou dos 55 anos, depois de enfrentar trabalho, família, contas, perdas, conquistas, alegrias, frustrações e tudo aquilo que uma vida razoavelmente longa oferece e cobra, decide colocar uma mochila nas costas e caminhar centenas de quilômetros?

Ninguém os obrigou. Não havia promoção esperando na chegada, nenhum cliente condicionou um contrato à apresentação da Compostela e nenhum chefe estabeleceu aquela meta no planejamento anual. Eles simplesmente decidiram ir.

Pensando nisso, comecei a olhar para minha biblioteca. Tenho livros de Amyr Klink, Tamara Klink, da família Schurmann e de Izabel Pimentel. Pessoas diferentes que, em algum momento, decidiram atravessar oceanos, viver experiências incomuns ou fazer alguma coisa pela primeira vez.

Tenho também um amigo, Rogério Lima, que decidiu conhecer pessoalmente as sete maravilhas do mundo. E conheço Claudia Franco, fundadora da Ciclofemini, uma escola de bicicleta para mulheres. A história dela é particularmente interessante: Claudia praticamente nada sabia sobre bicicletas, comprou uma, aprendeu a pedalar e depois atravessou as Américas de bicicleta.

Há algo em comum nessas histórias: em determinado momento, essas pessoas decidiram voluntariamente tornar a própria vida mais difícil.

Passamos boa parte da existência tentando fazer justamente o contrário. Trabalhamos para conquistar conforto, economizamos tempo, automatizamos tarefas, construímos segurança, tentamos reduzir incertezas e evitar riscos desnecessários. Até que algumas pessoas olham para uma estrada, um oceano, uma montanha, uma bicicleta ou qualquer outra coisa suficientemente difícil e pensam: “Eu quero fazer isso.”

Passei a chamar essas coisas de nossos Everests pessoais.

Evidentemente, não estou falando necessariamente de montanhas. O Everest de uma pessoa pode parecer absolutamente banal para outra. Correr cinco quilômetros pode não representar nada para quem completa maratonas e ser uma conquista gigantesca para alguém que nunca conseguiu correr quinhentos metros. Viajar sozinho pode ser rotina para alguns e assustador para outros. Escrever um livro, voltar a estudar ou aprender uma nova habilidade pode cumprir a mesma função.

Talvez o tamanho do nosso Everest não deva ser medido pela altura da montanha, mas pela distância entre os comportamentos que temos hoje e aqueles que precisaremos construir para chegar ao cume.

E aqui a conversa começa a ficar mais interessante, porque não há virtude alguma em tornar a vida mais difícil. Sofrimento não melhora necessariamente ninguém, assim como dificuldade, por si só, não produz crescimento. Há experiências que ensinam e outras que simplesmente machucam. Não se trata daquela conhecida romantização da superação, como se bastasse sofrer bastante para sair do outro lado sendo uma pessoa melhor.

O valor do Everest pessoal está em outro lugar

Na maior parte da vida, o ambiente nos apresenta desafios e precisamos produzir comportamentos para enfrentá-los. O emprego, a família, o mercado, os relacionamentos e a própria sobrevivência nos exigem respostas.

No Everest pessoal acontece algo diferente: nós escolhemos o desafio.

Ao fazer essa escolha, criamos deliberadamente um ambiente que passará a exigir comportamentos que talvez ainda não estejam disponíveis em nosso repertório.

Pense em Claudia e sua bicicleta. Entre a mulher que pouco sabia pedalar e aquela capaz de atravessar as Américas existiram milhares de comportamentos: aprender, treinar, planejar, corrigir erros, administrar recursos, enfrentar imprevistos, levantar e continuar, além de mudar decisões quando necessário.

Ela não precisava estar pronta para escolher aquele desafio. Foi o desafio escolhido que exigiu que ela ficasse pronta.

Talvez aconteça algo semelhante em Santiago. A pessoa que chega à Catedral não é exatamente aquela que iniciou a caminhada semanas antes. Não preciso romantizar dizendo que voltou “transformada”; talvez sim, talvez não. Mas algo objetivamente aconteceu durante o caminho.

Ela produziu comportamentos que talvez não produzisse antes, repetiu alguns deles centenas de vezes, abandonou outros que não funcionavam, tomou decisões cansada, administrou desconfortos, adaptou-se aos imprevistos e continuou mesmo quando desistir era uma alternativa perfeitamente possível.

Ao final, possui uma evidência que antes não possuía: eu fiz.

Talvez seja por isso que algumas conquistas tenham um valor tão particular na narrativa da nossa existência.

A psicologia há muito estuda como construímos significado sobre a própria trajetória. Conceitos como generatividade, percepção do tempo que ainda temos pela frente e construção da narrativa pessoal ajudam a compreender por que, especialmente à medida que amadurecemos, algumas perguntas parecem mudar.

Durante boa parte da vida, perguntamos: “O que ainda preciso conquistar?” Em algum momento, talvez comecemos a formular outra questão: “O que ainda quero ter vivido?”

É uma pergunta diferente e talvez seja dela que nasçam alguns Everests.

Nem todas as pessoas, porém, parecem se relacionar da mesma maneira com seus desafios. Algumas têm um Everest: escolhem algo difícil, preparam-se, fazem, chegam ao cume e guardam aquela conquista como uma página importante da própria história: “Pronto. Eu fiz.”

Outras parecem ter um Himalaia inteiro. Chegam ao cume, observam a paisagem, comemoram e, algum tempo depois, surge uma pergunta aparentemente inocente: “E agora?”

Para algumas pessoas, talvez nunca tenha sido realmente sobre chegar ao cume, mas sobre tornar-se alguém capaz de caminhar em direção a ele. E há uma diferença enorme entre essas duas coisas.

O cume é resultado e a caminhada é comportamento

Enquanto o resultado termina no momento em que é alcançado, os comportamentos construídos durante a caminhada passam a fazer parte do repertório daquela pessoa.

Talvez seja por isso que, para alguns, um Everest seja suficiente e, para outros, cada montanha revele outra. Não necessariamente porque queiram colecionar conquistas, mas porque descobriram algo sobre si mesmos durante o caminho: “Se fui capaz de me tornar isso, no que mais posso me transformar?”

Então pode surgir outra montanha, outro ambiente, outros comportamentos e outra caminhada. Um Himalaia.

Mas há um cuidado importante. Existe diferença entre continuar caminhando porque encontramos significado nessa construção e precisar permanentemente de uma nova montanha porque não sabemos quem somos quando estamos parados.

Há quem queira chegar, há quem queira continuar caminhando e talvez exista quem simplesmente não consiga parar.

Não cabe a mim dizer qual dessas relações é melhor. Inteligência Comportamental não consiste em estabelecer quais comportamentos todas as pessoas deveriam ter. Trata-se de compreender o ambiente, reconhecer objetivos, fazer escolhas conscientes, produzir comportamentos adequados a essas escolhas e observar os resultados.

Talvez a pergunta mais importante, portanto, não seja quantas montanhas você já escalou, mas por que escolheu escalá-las.

E existe ainda uma possibilidade que me fascina: talvez nosso Everest represente uma relação entre duas versões de nós mesmos. De um lado está quem reconheço ser hoje; do outro, quem imagino ser capaz de me tornar. Entre ambos existe um caminho.

Quando escolhemos um desafio suficientemente significativo, a pessoa que somos hoje começa a produzir os comportamentos capazes de construir aquela que ainda não existe.

Nesse sentido, talvez o verdadeiro Everest sejamos nós. O desafio cria o ambiente no qual, comportamento após comportamento, diminuímos a distância entre quem somos e quem podemos nos tornar.

Por isso, vale uma pergunta:

Você já pensou qual é o seu Everest pessoal?

Ele não precisa ser extraordinário aos olhos de ninguém nem render fotografias, livro, documentário ou postagem em rede social. Precisa fazer sentido para você.

Existe alguma coisa que gostaria de ter feito antes que sua história termine? Algo que ninguém esteja cobrando, que talvez não produza dinheiro, cargo ou reconhecimento, mas que, para realizar, exigiria comportamentos que hoje você ainda não produz?

Talvez sua montanha esteja aí.

Costumo fazer um exercício em algumas de minhas palestras.

Imagine que você morreu e, ao chegar ao paraíso, um anjo recebe você e diz:

“Nós lhe demos uma mente capaz de pensar, um corpo para agir, pessoas para apoiá-lo e pessoas para desafiá-lo. Demos algo em que acreditar e colocamos você em um mundo que tanto lhe ofereceu quanto lhe exigiu.

Você teve tempo, fez escolhas, acertou algumas, errou outras, caminhou, parou e recomeçou. Chegou a alguns lugares e desistiu de outros.”

Então o anjo olha para você e faz apenas uma pergunta:

Com tudo aquilo que lhe foi dado, qual foi sua obra de referência?

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como descobrir seu Everest pessoal, escolher desafios pessoais que realmente façam sentido e desenvolver novos comportamentos para construir a história que deseja viver? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte IV)
Dando continuidade à parte I, parte II e parte III deste tema, nesta última parte vamos explorar cinco movimentos práticos para ampliar a consciência sobre nossas interpretações, transformar padrões de comportamento e construir relações mais saudáveis, fortalecendo a autoliderança e o florescimento humano.

5 MOVIMENTOS PARA AMPLICAR A COMUNICAÇÃO E O FLORESCIMENTO

1. Reconheça o fato antes de construir a narrativa

Pergunte-se o que efetivamente aconteceu:

• Que palavras foram pronunciadas?
• Que comportamento pôde ser observado?
• O que é fato e o que é interpretação?

“Ela não respeita minha liderança” é uma conclusão. Assim como “Durante minha apresentação, ela me interrompeu quatro vezes” é uma observação.

Nomear o fato não elimina o sentimento, mas cria uma base mais segura para a conversa.

2. Observe o que a situação despertou em você

Além de perguntar o que o outro fez, investigue o que de fato foi ativado internamente:

• Medo de rejeição?
• Sensação de incompetência?
• Necessidade de aprovação?
• Raiva por não ser reconhecida?
• Desejo de controlar?

A pergunta não é apenas “por que essa pessoa fez isso?”, mas também “Por que isso me atravessou dessa maneira?”

3. Use suas forças de forma consciente

Identifique quais forças podem ajudá-la naquela situação:

• Coragem para conversar.
• Prudência para escolher o momento.
• Curiosidade para fazer perguntas.
• Integridade para sustentar valores.
• Inteligência social para compreender o contexto.
• Esperança para imaginar uma saída.
• Gentileza para preservar a dignidade.

A força certa, utilizada no momento certo, sem dúvida, amplia a qualidade da resposta.

4. Investigue antes de concluir

Quando possível, substitua a suposição por uma pergunta:

• “Quando você disse isso, o que quis comunicar?”
• “Como você recebeu minha fala?”
• “Percebi uma mudança em sua postura. Existe algo que precisamos conversar?”

Perguntar não reduz autoridade e pode impedir que decisões sejam tomadas com base em narrativas não verificadas.

5. Diferencie reparação de submissão

Reconhecer um impacto negativo não exige abandonar sua posição. Você pode, por exemplo, dizer:

“Minha decisão permanece, mas reconheço que a forma poderia ter sido mais cuidadosa.”

Pode rever a comunicação sem voltar atrás no limite, pedir desculpas por uma conduta sem pedir desculpas por existir, liderar ou ocupar espaço.

Reparar é assumir responsabilidade. Submeter-se é abandonar-se para evitar a desaprovação.

Cada um lê com os olhos que tem — inclusive nós

É fácil utilizar a frase de Leonardo Boff para explicar por que os outros nos interpretam de maneira equivocada.

Mais difícil é reconhecer que nós também lemos com os olhos que temos.

Nós também projetamos, transferimos, reagimos com base em feridas antigas bem como confundimos fatos com narrativas. Podemos ainda esperar que pessoas atuais reparem experiências passadas e interpretar silêncios, tons de voz e expressões a partir de nossos próprios filtros.

A consciência dessa limitação não nos enfraquece. Ela nos torna mais humildes e mais livres.

Meu ponto de vista é sempre a vista de um ponto.

Reconhecer essa limitação não torna todas as interpretações igualmente válidas nem significa que a verdade seja impossível. Apenas nos lembra que a realidade humana é complexa demais para caber inteiramente em uma única leitura.

Liderar exige convicção, mas também curiosidade. Posicionamento, mas também escuta. Confiança, mas também capacidade de rever. Exige ainda reconhecer a própria história sem torná-la uma prisão.

Entre compreender e florescer

A Psicanálise nos ensina que há mais em nossa escuta do que conseguimos perceber imediatamente, porque carregamos desejos, defesas, conflitos e repetições. A Psicologia Positiva, por sua vez, lembra que não somos formados apenas por essas marcas, mas também por forças, valores, esperança e pela capacidade de construir vínculos, produzir sentido e realizar.

Enquanto uma abordagem nos convida a perguntar “O que em sua história está se repetindo nesta relação?”, a outra acrescenta: “Que recursos você pode desenvolver para construir uma resposta diferente?” Assim, uma contribui para reconhecer as raízes e a outra para imaginar os frutos.

Não precisamos escolher entre compreender o sofrimento e promover o florescimento. Uma vida emocionalmente madura exige ambos, e esse amadurecimento envolve diferentes movimentos:

• reconhecer o que nos feriu sem transformar a ferida em identidade;
• nomear os padrões inconscientes sem acreditar que não podemos modificá-los;
• desenvolver emoções positivas sem negar a tristeza;
• construir esperança sem abandonar a realidade;
• fortalecer vínculos sem renunciar aos limites;
• escutar as interpretações externas sem entregar a elas a definição de quem somos.

Cada pessoa escuta com a história que tem, mas essa história não precisa determinar, para sempre, aquela que construiremos.

Entre aquilo que vivemos e aquilo que faremos com o que vivemos existe um espaço de consciência. É nesse espaço que a autoliderança começa e que podemos interromper repetições, ressignificar experiências, reconhecer forças e, sem dúvida, escolher uma forma mais inteira de estar nas relações.

Nem toda interpretação do outro define quem você é. Mas toda relação pode oferecer uma oportunidade de ampliar sua consciência sobre quem você tem sido, o que deseja sustentar e quem ainda pode se tornar.

Cada um lê com os olhos que tem e interpreta a partir de onde os pés pisam. Talvez a maturidade esteja em conhecer profundamente o próprio chão sem acreditar que ele é o único lugar possível de onde se pode enxergar a vida.

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Quer saber mais sobre como a autoliderança pode ajudar você a distinguir fatos de interpretações, transformar padrões de reação e construir relações mais saudáveis? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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O Poder de Questionar Certezas e Rever Modelos Mentais

Quantas vezes você já teve tanta certeza de alguma coisa que sequer considerou a possibilidade de estar olhando para a situação por outro ângulo?

Nossas certezas nos acompanham diariamente. Elas orientam decisões, sustentam escolhas, ajudam a interpretar acontecimentos e dão sentido às experiências que acumulamos ao longo da vida.

Construímos nossas referências a partir da educação que recebemos, das relações que estabelecemos, da cultura na qual estamos inseridos, das experiências que vivemos e certamente das histórias que contamos a nós mesmos.

Com o tempo, algumas dessas referências se tornam crenças. Outras se transformam em modelos mentais: estruturas que utilizamos, muitas vezes sem perceber, para interpretar o mundo e responder ao que acontece nele.

E é justamente aí que mora uma questão interessante: será que todas as nossas certezas continuam, de fato, fazendo sentido?

Aquilo que aprendemos em determinada fase da vida pode ter sido importante para nos proteger, orientar ou ajudar a tomar decisões. Ainda assim, o que fez sentido ontem não necessariamente serve para as situações de hoje.

O problema não está em ter crenças ou convicções. Está em deixar de questioná-las.

• Quando acreditamos que já sabemos, podemos parar de investigar.
• Quando interpretamos uma situação a partir de um único ponto de vista, corremos o risco de enxergar apenas aquilo que confirma nossas expectativas.
• Quando nos convencemos de que conhecemos suficientemente uma pessoa, talvez deixemos de descobrir quem ela está se tornando.

E quantas conversas deixam de acontecer porque já chegamos a elas com respostas prontas?

Às vezes, não escutamos para compreender. Escutamos para confirmar. Não perguntamos para conhecer. Perguntamos para encontrar evidências daquilo em que já acreditamos.

Assim, nossas certezas podem ocupar tanto espaço que não sobra lugar para o novo.

Questionar nossas certezas é um exercício de abertura.

Questionar nossas certezas não exige abandonar valores, desconsiderar experiências ou duvidar de tudo o que construímos. Exige reconhecer que nossa percepção é sempre atravessada por filtros, interpretações e aprendizados anteriores.

É admitir que podemos não ter percebido tudo e que existem outras perspectivas, inclusive experiências diferentes da nossa que também podem ser legítimas. Mudar de ideia diante de novos elementos não representa necessariamente fraqueza ou incoerência; pode ser sinal de amadurecimento.

Nesse processo, as perguntas têm um papel fundamental.

Uma boa pergunta não precisa conduzir a uma resposta imediata. Ela pode nos deslocar, provocar desconforto, revelar contradições e iluminar aspectos que ainda não havíamos considerado. Por isso, experimente reformular algumas perguntas:

• “Por que isso sempre acontece comigo?” pode dar lugar a “Que padrão estou percebendo nessa situação?”
• “Por que essa pessoa não entende?” pode se transformar em “O que talvez eu ainda não tenha compreendido sobre essa perspectiva?”
• E, em vez de “É assim que as coisas funcionam”, vale perguntar: “Será que existe outra maneira de olhar para isso?”

E, diante de uma convicção muito forte, experimentar uma pergunta ainda mais desafiadora: “Que evidências poderiam me fazer rever essa ideia?”

São pequenas mudanças na forma de perguntar e podem produzir grandes mudanças na maneira de pensar.

No desenvolvimento humano, aprender não é apenas acumular informações.

Aprender é também ampliar a capacidade de perceber, interpretar, relacionar conhecimentos e construir novos significados.

Para isso, precisamos de espaços internos de abertura. Espaços em que não tenhamos a obrigação de saber tudo, defender todas as nossas posições ou encontrar respostas para cada questão.

Precisamos permitir que algumas perguntas permaneçam conosco por mais tempo.

Nas relações, essa disposição pode transformar a qualidade dos encontros. Quando substituímos julgamentos antecipados por curiosidade genuína, abrimos possibilidades de conhecer o outro para além das nossas interpretações. Quando questionamos nossos próprios modelos mentais, ampliamos também a capacidade de escutar, aprender e rever posições.

Uma conversa segura não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que há espaço para pensar diferente, expressar dúvidas, questionar ideias e aprender sem que a divergência seja automaticamente interpretada como ameaça.

E talvez essa abertura comece antes mesmo de encontrarmos o outro: começa quando temos coragem de questionar nossas próprias certezas.

Afinal, não precisamos ter todas as respostas para continuar aprendendo. Precisamos conservar a disposição de fazer perguntas, inclusive aquelas que nos desafiam:

• Que certeza você poderia colocar em perspectiva hoje?
• Que crença talvez esteja limitando uma possibilidade?
• Que modelo mental merece ser revisitado?
• E que pergunta você ainda não teve coragem de fazer a si mesmo?

Aprender começa quando deixamos de procurar apenas respostas que confirmem o que já sabemos e nos permitimos descobrir o que ainda não conseguimos enxergar.

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Quer saber mais sobre como rever modelos mentais pode ampliar sua escuta, desafiar suas certezas e, além disso, transformar sua maneira de aprender e se relacionar? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
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https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

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A Responsabilidade do Líder de Formar Líderes

Ram Charan no seu conhecido Pipeline de Liderança, nos apresenta níveis que a liderança passa de acordo com seu crescimento no exercício de gestão de pessoas. Podemos resumir em Líder de Si, Líder de Times, Líder de Líderes e Líder de Negócio.

Muito falamos sobre a importância da formação da primeira liderança, mas precisamos pontuar o quanto é essencial líderes responsáveis pela formação de seus líderes.

Quando estamos na gestão de times, ainda estamos muito dentro das operações, coordenando, priorizando, observando rotinas, processos e indicadores. Quando avançamos no pipeline de liderar líderes, nosso papel se transforma e precisamos apoiar os líderes de diferentes áreas de negócio a performarem através de suas equipes. É menos sobre controle e mais sobre delegação, clareza da comunicação e confiança.

Se descemos muito na operação, tiramos a voz dos nossos líderes, mas precisamos estar presentes na formação e fortalecimento de skills críticas para potencializar o negócio.

Um dos erros que cometemos como executivos ou gerentes neste pipeline é apenas conversar com os líderes sobre projetos e resultados. Precisamos ter conversas de carreira, de como ele pode melhorar sua capacidade de se comunicar, dar feedback, engajar as pessoas.

Além disso, precisamos apoiar nossos líderes com a priorização da execução. Muitas vezes, descemos muitos projetos e nos esquecemos de apoiá-los nesta distribuição de capacidade. Vemos a autogestão prejudicada e muitos gestores descendo na sua operação para executar tarefas ao invés de também formar pessoas.

Se seu líder fica na operação, você também ficará e todo o pipeline desce um passo. Uma coisa é pelo contexto e necessidade, mas notamos muitos gestores neste looping sem saída. O que ocorre é que distribuímos pouco nossa capacidade da formação das pessoas e menos ainda na melhoria do sistema para inovar e diminuir gargalos.

Sabemos que crescer no pipeline exige mais influência, estratégia, mas não podemos esquecer de formar as pessoas para sustentar a execução e performance.

Observe o quanto você está de fato apoiando seus líderes a ganhar repertório não apenas de projetos e indicadores, mas também de um olhar de dados de pessoas, ferramentas de engajamento e skills como comunicação e gestão emocional. Tenho certeza que a muito valor nesta troca.

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Quer saber mais sobre como a formação de líderes pode fortalecer a autonomia das equipes, desenvolver novas lideranças e sustentar resultados estratégicos para o negócio? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

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Quando Ser Bom Se Torna uma Armadilha:
A Armadilha da Competência e o Desafio de Crescer na Carreira

Ser reconhecido pela qualidade do nosso trabalho é algo que buscamos ao longo da carreira. Queremos entregar bons resultados, desenvolver competências, conquistar a confiança das pessoas e nos tornar referência naquilo que fazemos.

Mas e quando aquilo que nos tornou bons começa a limitar nossas possibilidades de crescimento?

Vamos pensar naquele profissional que conhece todos os processos, resolve os problemas mais complexos e é sempre procurado quando algo precisa acontecer. Ele se tornou indispensável. Sua liderança confia nele, seus colegas reconhecem sua capacidade e dificilmente questionam sua entrega.

À primeira vista, parece uma posição privilegiada. E, em muitos aspectos, realmente é. Mas existe uma diferença entre ser reconhecido pelo que você faz e ser percebido pelo que você é capaz de fazer além disso.

A Armadilha da Competência

Quando nos destacamos em determinada atividade, é natural que as pessoas continuem nos procurando para realizá-la. Quanto melhor entregamos, mais demandas recebemos. Quanto mais resolvemos, mais nos tornamos necessários.

Aos poucos, podemos ficar tão associados àquela função que outras possibilidades deixam de ser consideradas. E nem sempre isso acontece porque alguém deseja limitar nosso crescimento.

Muitas vezes, é simplesmente mais confortável para todos manter as coisas como estão. Inclusive para nós!

Existe segurança em dominar um assunto, ser reconhecido como um expert e saber exatamente como gerar resultados. Experimentar um novo papel pode significar abrir mão temporariamente dessa sensação de competência.

E aqui surge uma pergunta desconfortável: será que estamos presos à função ou ao reconhecimento que ela nos proporciona?

O Desafio de Deixar de Ser Indispensável

Em algumas situações, crescer exige justamente o contrário daquilo que aprendemos a fazer: deixar de centralizar decisões, compartilhar conhecimentos, desenvolver outras pessoas e permitir que determinadas atividades aconteçam sem nossa participação.

Isso não significa perder relevância. Significa construir uma relevância diferente.

Um profissional que deseja assumir uma posição de liderança, por exemplo, não pode continuar medindo seu valor exclusivamente pela quantidade de problemas que resolve pessoalmente. Ele também precisará demonstrar seu impacto pela capacidade de desenvolver pessoas, antecipar desafios e construir soluções sustentáveis.

O mesmo acontece com quem deseja mudar de área ou experimentar uma nova trajetória. A experiência acumulada continua importante, mas não pode se transformar na única definição de quem somos profissionalmente.

O que está sustentando seu crescimento? Experimente um exercício simples.

Identifique três atividades pelas quais você é, frequentemente, reconhecido. Depois, responda:

• Essas atividades continuam me aproximando do futuro profissional que desejo?
• Estou desenvolvendo novas competências ou apenas ficando cada vez melhor naquilo que já domino?
• Se eu deixasse de executar essas atividades amanhã, que outras contribuições as pessoas reconheceriam em mim?

As respostas podem revelar algo importante sobre seu posicionamento e sobre as oportunidades que você está construindo.

Ser bom no que fazemos é uma conquista. Mas precisamos perceber quando nossa competência deixa de ser uma plataforma para o crescimento e passa a funcionar como uma fronteira.

Porque o próximo capítulo da nossa carreira talvez não dependa de provarmos, mais uma vez, aquilo que já sabemos fazer. Mas de termos coragem de mostrar aquilo que ainda podemos nos tornar-se.

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Quer saber mais sobre como superar a armadilha da competência e transformar o reconhecimento profissional em novas oportunidades de crescimento na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

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