Liderança em Momentos de Crise: Você Transmite Segurança ou Aumenta a Pressão?

O que acontece quando surgem os problemas, a pressão aumenta e as decisões precisam ser tomadas rapidamente?

Ao longo da minha trajetória profissional, especialmente liderando equipes de TI e gerenciando ambientes críticos, aprendi que os momentos de crise são momentos onde a maturidade na liderança faz toda a diferença.

E não estou falando apenas de problemas tecnológicos, indisponibilidade de sistemas ou incidentes que colocam em risco a continuidade das operações. Falo também de conflitos entre profissionais, mudanças organizacionais, pressões por resultados e situações inesperadas que exigem decisões difíceis.

Nesses momentos, percebi que a postura do líder pode fazer toda a diferença. É preciso ter equilíbrio para avaliar a situação, coragem para tomar as decisões necessárias e capacidade para mobilizar a equipe na busca de soluções, mesmo diante de grandes pressões.

O líder não precisa ter todas as respostas

Existe uma percepção, muitas vezes equivocada, de que o líder precisa saber tudo e apresentar soluções imediatas para qualquer problema.

Mas será que é assim?

Com minha experiência, aprendi a reconhecer que não tinha todas as respostas e, principalmente, precisava ouvir quem estava ao meu lado.

Em uma crise, cada profissional pode contribuir com uma visão diferente do problema. Muitas vezes, quem está mais próximo da operação possui mais informações para identificar a causa e encontrar o melhor caminho.

Por isso, sempre valorizei a liderança participativa, compartilhando o contexto da situação, ouvindo diferentes opiniões e envolvendo a equipe na construção das soluções.

Mas existe um ponto importante: liderança participativa não significa que todas as decisões precisam ser tomadas em conjunto.

Em situações críticas, muitas vezes não temos tempo para longas discussões. É preciso agir rapidamente, avaliar riscos, definir prioridades e tomar decisões, mesmo sem ter todas as informações desejadas. E essa responsabilidade é do líder.

Entretanto, sempre que houver tempo, ouvir diferentes perspectivas e reunir informações consistentes pode tornar as decisões mais assertivas.

Saber quando ouvir, quando decidir e quando agir é uma das competências mais importantes de uma liderança madura.

A postura do líder influencia toda a equipe

Imagine uma situação crítica: um sistema essencial deixa de funcionar, clientes são impactados, a diretoria cobra explicações e os profissionais trabalham intensamente para identificar e solucionar o problema.

Nesse cenário, a maneira como o líder se comporta pode aumentar ainda mais a tensão ou transmitir a segurança necessária para que a equipe consiga trabalhar.

Um líder que procura culpados, perde o equilíbrio emocional ou aumenta indiscriminadamente a pressão pode acabar dificultando a solução.

Por outro lado, aquele que organiza as prioridades, escuta os especialistas, define responsabilidades, comunica a situação com transparência e mantém o foco na resolução contribui para que todos tenham mais clareza e confiança.

Manter a serenidade não significa minimizar a gravidade do problema. Significa compreender que o equilíbrio emocional também faz parte da responsabilidade de liderar.

E existe outro ponto fundamental: a comunicação.

Em momentos críticos, é essencial comunicar o que sabemos, o que ainda não sabemos, quais ações estão sendo tomadas e quais são os próximos passos.

Não precisamos ter todas as respostas, mas precisamos transmitir segurança, clareza e transparência.

A confiança não nasce durante a crise

Existe um aspecto que considero essencial: uma equipe não passa a confiar no líder simplesmente porque surgiu um problema grave.

A confiança é construída no dia a dia, muito antes de qualquer crise acontecer.

Ela nasce do respeito, da coerência entre discurso e prática, da transparência, da abertura ao diálogo e do reconhecimento das contribuições individuais.

Quando existe esse ambiente, os profissionais se sentem mais seguros para comunicar problemas, admitir erros, apresentar opiniões diferentes e propor soluções.

E isso é especialmente importante em situações críticas, quando esconder uma informação ou ter receio de comunicar um erro pode agravar ainda mais a situação.

Ao longo da minha carreira, compreendi que uma equipe que confia em seu líder tende a atuar com mais colaboração e comprometimento, mesmo diante dos desafios mais difíceis.

E essa confiança precisa ser recíproca. O líder também deve confiar na capacidade técnica, no conhecimento e na responsabilidade de seus profissionais.

Depois da crise, vem o aprendizado

Um erro que precisamos evitar é acreditar que tudo terminou quando o problema foi resolvido.

Na minha experiência, tão importante quanto restabelecer a normalidade é compreender o que aconteceu, identificar oportunidades de melhoria e aprender com a situação.

O que funcionou bem? O que poderíamos ter feito de maneira diferente? Nossos processos estavam preparados? A comunicação foi adequada? Como podemos evitar que o problema se repita?

Na gestão de problemas, especialmente em TI, sabemos da importância de identificar a causa raiz e estabelecer ações corretivas e preventivas para reduzir a possibilidade de novas ocorrências.

Mas esse aprendizado não deve ficar restrito aos aspectos técnicos.

Também precisamos avaliar como a equipe atuou, como as decisões foram tomadas, se houve colaboração e se a liderança conseguiu oferecer o direcionamento necessário.

Uma crise não deve apenas gerar uma solução. Deve gerar conhecimento, melhorias e uma equipe mais preparada para os próximos desafios.

E precisamos compartilhar esse aprendizado, fortalecendo a experiência coletiva e contribuindo para o desenvolvimento de todos.

Afinal, o que revela um bom líder?

Acredito que a liderança não se revela apenas pelos resultados que alcançamos, mas também pela maneira como os construímos, principalmente nos momentos difíceis.

É na crise que precisamos demonstrar equilíbrio, coragem para decidir, humildade para ouvir e responsabilidade para assumir as consequências.

Ao longo da minha trajetória, aprendi que liderar não é ter controle sobre tudo, mas saber conduzir pessoas, tomar decisões e manter a equipe unida, mesmo quando o cenário é de crise ou incertezas.

Um bom líder não é aquele que nunca enfrenta crises, mas aquele que consegue conduzir sua equipe através delas, preservando a confiança, o respeito e a capacidade de aprender.

E deixo uma reflexão para você, líder:

Quando sua equipe enfrenta uma situação difícil, ela encontra em você alguém que aumenta a pressão ou alguém que transmite segurança, assume decisões e ajuda a encontrar o caminho?

E você, já passou por uma crise que transformou sua maneira de liderar? Compartilhe sua experiência. Afinal, também aprendemos muito com os desafios vividos por outros líderes.

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Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança em momentos de crise capaz de transmitir segurança, fortalecer a confiança da equipe e transformar desafios em aprendizado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Jacqueline Sotanyi
Mentora de profissionais seniores e líderes de TI | Conselheira Consultiva de Tecnologia, Inovação e IA
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

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O Mundo Acelera. As Pessoas Se Desconectam. Quem Está Cuidando da Mudança?

Nunca tivemos tantos recursos para nos conectar e, paradoxalmente, tantas dificuldades para construir entendimento. A tecnologia encurta distâncias, a inteligência artificial amplia possibilidades e a informação chega em segundos. Mas a velocidade com que recebemos estímulos nem sempre é acompanhada pela capacidade de refletir, dialogar e construir sentido. No ambiente de trabalho, esse desencontro aparece em reuniões sucessivas, prioridades que mudam sem explicação e equipes que executam muito, mas encontram pouco espaço para compreender o que estão construindo. Diante disso, uma pergunta merece atenção: quem está cuidando das pessoas enquanto tudo muda?

O cenário mundial combina inovação acelerada com conflitos geopolíticos, incertezas econômicas e relações sociais tensionadas. No Brasil pós-eleições de 2026, diferenças de visão sobre o futuro do país também atravessam a vida cotidiana. Não cabe às empresas tomar partido dessas divergências, mas seria ingênuo imaginar que as pessoas deixam suas preocupações na porta do escritório. A polarização pode fragilizar a disposição para ouvir; a insegurança pode estimular posturas defensivas; o excesso de informação pode tornar o diálogo superficial. Nesse contexto, a confiança deixa de ser um valor abstrato e se torna uma condição concreta para trabalhar em conjunto.

Enquanto isso, as organizações enfrentam mudanças que não aguardam umas pelas outras. A reforma tributária brasileira exige revisões de sistemas, processos, contratos, cadastros e decisões comerciais. A inteligência artificial questiona atividades antes consideradas estáveis. Clientes esperam agilidade; investidores e dirigentes exigem eficiência; equipes precisam aprender enquanto mantêm a operação. Não existe um botão de pausa. A transformação acontece com a empresa em movimento, e é justamente aí que mora o desafio: não basta entregar uma nova regra, uma plataforma ou um organograma. É necessário assegurar que as pessoas consigam trabalhar de outra maneira, com compreensão, capacidade e confiança.

Por muito tempo, tratamos a mudança como um projeto com início, meio e fim: planejar, implementar e estabilizar.

Hoje, mudar tornou-se uma condição permanente. Isso não significa viver em improvisação contínua. Ao contrário, exige desenvolver uma competência organizacional para reconhecer sinais, fazer escolhas, aprender e ajustar rotas. Uma implantação pode ser considerada concluída no cronograma e, ainda assim, não ter produzido transformação real. O sistema entrou em operação, mas os hábitos permaneceram. O processo foi redesenhado, mas as decisões continuam seguindo caminhos antigos. A comunicação foi enviada, mas a mensagem não encontrou significado. A distância entre a entrega técnica e a adoção humana costuma ser onde muitos resultados se perdem.

Existe também um paradoxo na busca por produtividade. Quanto maior a pressão, mais frequentemente respondemos com novas reuniões, indicadores, relatórios e cobranças. Nem sempre perguntamos o que precisa deixar de ser feito para abrir espaço ao novo. O resultado pode ser uma espécie de fadiga silenciosa: profissionais presentes, porém menos disponíveis emocionalmente; lideranças ocupadas, porém pouco acessíveis; equipes informadas, porém sem clareza sobre prioridades. Quando tudo é urgente, até o essencial perde relevância. E quando a organização confunde silêncio com concordância, corre o risco de descobrir tarde demais que a adesão era apenas aparente.

Não se trata de opor pessoas e resultados, como se fossem interesses concorrentes. Resultados sustentáveis dependem de pessoas capazes de compreender objetivos, colaborar e aprender. A escuta, nesse sentido, não é uma gentileza periférica; é uma fonte de inteligência organizacional. Quem vive os processos conhece os obstáculos que não aparecem nas apresentações executivas. Quem atende clientes percebe consequências não previstas no desenho inicial. E quem lidera uma equipe identifica inseguranças que uma pesquisa genérica talvez não revele. Ouvir essas vozes não significa transferir todas as decisões para o coletivo, mas tomar decisões mais conscientes sobre impactos, riscos e possibilidades.

É nesse ponto que a Gestão da Mudança Organizacional precisa ocupar seu lugar estratégico.

Ela não se resume a comunicados, campanhas ou treinamentos, embora todos esses recursos sejam necessários. Sua contribuição é conectar estratégia e realidade: compreender o contexto, identificar os públicos afetados, reconhecer impactos, preparar lideranças, criar condições de aprendizagem e acompanhar a adoção. Uma boa gestão da mudança ajuda a responder não apenas o que será implantado e quando, mas o que deverá mudar no cotidiano, quem precisará agir de modo diferente e quais condições precisam existir para que isso aconteça.

Na Agentes da Mudança, consideramos três dimensões humanas inseparáveis: pensar, sentir e querer. O pensar permite compreender por que mudar, para onde estamos indo e o que será diferente. O sentir envolve confiança, identificação, segurança e pertencimento. O querer expressa a disposição de participar, experimentar, aprender e assumir compromissos. Quando trabalhamos apenas a compreensão racional, podemos produzir pessoas informadas, mas não mobilizadas. Quando despertamos entusiasmo sem preparar competências, criamos expectativas frágeis. E quando exigimos ação sem construir entendimento e vínculo, conseguimos, no máximo, uma conformidade de curto prazo.

Talvez também seja hora de rever o uso automático da expressão “resistência à mudança”. É possível que alguém discorde de uma decisão; também é possível que esteja preocupado com sua capacidade de executá-la, que não tenha recebido informações suficientes ou que já esteja sobrecarregado por transformações simultâneas. São situações diferentes e pedem respostas diferentes. Rotular toda dificuldade como resistência simplifica a realidade e pode afastar justamente as pessoas que mais têm a contribuir. A pergunta mais útil não é apenas “quem está resistindo?”, mas “o que está impedindo essa mudança de ganhar vida?”.

A liderança tem responsabilidade decisiva nesse processo.

Não basta apresentar metas e cobrar entregas. É preciso traduzir a estratégia para a realidade das equipes, abrir conversas difíceis, reconhecer o que ainda não se sabe e dar coerência às decisões. A credibilidade de uma transformação se constrói menos no discurso inaugural e mais na rotina: no tempo reservado para aprender, na prioridade efetivamente concedida ao projeto, na forma como erros são tratados e na disposição para corrigir rumos. Quando líderes pedem protagonismo, mas não oferecem autonomia, a contradição fala mais alto que qualquer campanha.

As empresas não conseguirão eliminar a incerteza do mundo. Podem, porém, escolher como atravessá-la. Podem transformar diferenças em confronto ou em oportunidade de escuta. Também podem tratar a tecnologia como substituta indiscriminada de relações ou como instrumento que libera tempo para trabalhos mais humanos. Podem medir apenas a velocidade de implantação ou acompanhar também a qualidade da adoção, o aprendizado e a capacidade de sustentação. Essas escolhas formam a cultura real, aquela que se revela nos comportamentos cotidianos e não apenas nas declarações institucionais.

O futuro continuará exigindo eficiência, inovação e resultados. Mas talvez o verdadeiro diferencial competitivo esteja na capacidade de transformar sem romper os vínculos que permitem cooperar. A Gestão da Mudança tem muito a contribuir quando ajuda as organizações a equilibrar urgência e reflexão, direção e participação, desempenho e desenvolvimento humano. A pergunta que deixo às lideranças não é simplesmente como fazer as pessoas acompanharem a velocidade das mudanças. É outra, mais profunda: que tipo de organização estamos construindo enquanto exigimos que todos mudem? O mundo continuará acelerando. Cabe a nós decidir se essa aceleração produzirá evolução coletiva ou apenas mais desconexão.

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Conheça a importância da Gestão da Mudança Organizacional e descubra como alinhar estratégia, liderança e desenvolvimento humano para transformar desafios em oportunidades de evolução. Compartilhe esta reflexão!

Até a próxima.

Kátia Soares
CEO e fundadora da Agentes da Mudança – Rede, Educação e Cultura, mentora, coach e especialista em Gestão da Mudança Organizacional e desenvolvimento de lideranças. É autora dos livros “A Transição na Gestão da Mudança”, “Cultura da Mudança ou Mudança de Cultura” e “Gestão de Mudanças Organizacionais”. Atua na integração entre estratégia, cultura e desenvolvimento humano em processos de transformação.
https://www.agentesdamudanca.com.br

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O Dilema da Vitrine Digital:
Quando Você Acessa a Rede Social, Busca uma IA Perfeita ou Uma Alma Real?

Resgate na lembrança o seu comportamento na última vez que abriu o seu feed.

Enquanto o seu polegar deslizava pela tela, consumindo carrosséis impecáveis, textos cirurgicamente estruturados, fotos com iluminação de cinema e legendas que prometem fórmulas mágicas em cinco passos, o que você realmente estava procurando?

Você estava em busca de um algoritmo perfeito ou de uma conexão humana real?

Vivemos o auge da era da eficiência sintética. (Não! Estamos engatinhando nesse caminho — vai piorar)

Nunca foi tão fácil, rápido e barato produzir conteúdo em escala.

A inteligência artificial chegou como um tsunami silencioso, democratizando a escrita, o design e a estratégia.

Como profissional e estrategista, eu admiro, utilizo e valido o poder dessas ferramentas para organizar ideias e acelerar processos. Negar a tecnologia hoje seria insanidade.

Existe uma linha tênue entre usar a tecnologia como alavanca e permitir que ela roube a nossa essência, e é exatamente nessa linha que mora uma das nossas grandes contradições modernas.

Ao navegar pelas redes sociais hoje, reclamamos de uma epidemia de “perfis de plástico”.

Criticamos textos sem alma, discursos pasteurizados e conselhos genéricos que parecem ter saído da mesma linha de montagem digital. Apontamos o dedo e dizemos que falta cheiro de café passado na hora, que falta a marca da cicatriz de quem já errou e venceu. Uma verdadeira linha de produção… sem alma. (Sem alma mesmo!)

Porém, enquanto exigimos verdade de quem está do outro lado da tela, o que fazemos quando chega a nossa vez de produzir? Abrimos o prompt, pedimos para a máquina escrever o texto do zero, copiamos, colamos e apertamos “publicar”.

Uau! Somos geniais!

É o confronto silencioso da nossa própria hipocrisia digital:

“Queremos consumir almas reais e entregamos robôs impecáveis.”

No entanto, essa incoerência não nasce da má-fé, mas do medo. Muitos profissionais se escondem atrás da perfeição artificial das máquinas porque têm pavor de expor a própria vulnerabilidade.

O Sabotador Insistente exige que cada postagem seja uma obra-prima irretocável. Ao mesmo tempo, o Sabotador Esquivo usa a automação para evitar o desconforto de se posicionar de verdade, olhar nos olhos do público através de uma câmera ao vivo e sustentar uma opinião autêntica sem muletas tecnológicas.

O resultado dessa terceirização da própria voz é o congelamento das conexões. Quando você entrega uma comunicação fria, o seu mercado responde com frieza. O seguidor lê, acha “bonitinho”, talvez até dê uma curtida automática, mas não sente aquela fisgada no peito que faz alguém pensar:

“Essa pessoa entende exatamente a dor que eu estou sentindo hoje.”

Consegue ver com mais clareza por que seu texto perfeito (de IA) continua sem engajar?

Um algoritmo pode mapear padrões de comportamento, cruzar dados estatísticos e com toda a certeza entregar um plano de ação logicamente perfeito. No entanto (até agora), uma máquina não sabe o que é sentir o nó na garganta diante de uma decisão que coloca em risco o patrimônio construído ao longo de vinte anos.

Uma máquina nunca sentiu o peso do “Estado Frozen”, aquela paralisia silenciosa que te impede de dar o próximo passo mesmo quando você tem todas as planilhas e ferramentas na mão. Mesmo quando você sabe e domina muito bem o tema.

O robô te entrega o mapa e…

• Quem segura a sua mão quando o medo bate?
• Quem olha nos seus olhos?
• Quem acolhe a sua história sem julgamentos?
• Quem te coloca em movimento com firmeza e amor?

Ah!! É um ser humano.

Na vida real e nos negócios de alto valor, as pessoas não compram metodologias engessadas. Elas se conectam com a energia de quem já esteve no campo de batalha, com quem sabe ouvir o que não foi dito nas entrelinhas e certamente com quem tem a coragem de dizer:

“Eu vejo o seu potencial, eu enxergo o que está te travando e eu vou caminhar ao seu lado até você destravar.”

Ainda assim, a inteligência artificial é uma parceira extraordinária de bastidores. Ela organiza o caos, otimiza o tempo e amplia o alcance. Mas o palco, a escuta ativa, a empatia genuína e a condução estratégica pertencem, e sempre pertencerão, ao humano.

Se você tem sentido que a sua presença digital está cada vez mais impecável, porém cada vez mais solitária e sem conversão, talvez seja a hora de encerrar essa contradição e fazer um inventário honesto.

Você está usando a tecnologia para amplificar a sua voz ou para esconder a sua humanidade?

O mercado está exausto de perfeição artificial. As pessoas estão sedentas por verdade e querem, de fato, presença autêntica e genuína. Querem profissionais, educadores e mentores que saibam derreter o gelo da estagnação com estratégia e coração.

A pergunta que fica para a sua reflexão hoje é simples e, sem dúvida, exige coragem:

“Quando alguém entra no seu perfil, encontra apenas mais um eco sintético do que todo mundo está dizendo, ou encontra um ser humano capaz de colocar a vida dela em movimento?”

Se este texto gerou um incômodo aí dentro, então ótimo!

O desconforto é o primeiro sinal de que o gelo começou a derreter.

Se você quer ampliar esse debate e destravar os seus próximos resultados, me chame para uma conversa. Garanto a você: EU SOU HUMANO.

As melhores conversas e as grandes viradas de chave sempre acontecem olho no olho, de humano para humano.

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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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Eu Preciso Produzir para Ter Valor…

Essa frase raramente é dita em voz alta, mas orienta em silêncio muitas trajetórias profissionais.

Durante grande parte da vida adulta, somos avaliados pela produtividade: quanto fazemos, quanto entregamos, quanto ganhamos e quantas pessoas lideramos.

Isso pode funcionar durante algum tempo. Enquanto a agenda está cheia, não precisamos responder à pergunta “quem sou eu?”.

Mas o que acontece quando nossa capacidade de produzir muda?

Uma transição de carreira, uma aposentadoria, a venda da empresa, o fim de um cargo ou mesmo um corpo que pede outro ritmo podem mudar essa relação. De repente, surge o silêncio e, com ele, uma dúvida incômoda: se eu não produzo, o que resta de mim?

Muitos profissionais experientes chegam a essa pergunta sem preparo, porque passaram décadas respondendo a ela com ação.

Os estoicos já distinguiam dois grupos: aquilo que depende de nós e aquilo que não depende. Cargo, título, resultados e reconhecimento pertencem ao segundo grupo: podem mudar a qualquer momento.

Já Viktor Frankl foi além disso. Ele nos lembra que, mesmo quando quase tudo nos é retirado, permanece a liberdade de escolher a atitude diante do que vivemos. O sentido, portanto, não precisa depender do desempenho.

Valor e produtividade não são sinônimos.

Produzir é algo que fazemos. Valer é algo que somos.

Confundir os dois cobra um preço alto: saúde, relações e a capacidade de nos reconhecermos sem uma função.

Isso não significa parar de produzir, mas deixar de depender da produtividade para existir.

Experiência, discernimento, escuta, capacidade de orientar: o que construímos por dentro permanece quando os papéis mudam.

Algumas perguntas para levar hoje:

• Quem sou eu quando ninguém me pede nada?
• Que valores continuam de pé quando o cargo sai de cena?
• O que eu faria se meu valor já estivesse garantido?

Não são perguntas para responder com pressa, mas para levar conosco e refletir sobre elas ao longo do tempo.

Se você está atravessando uma dessas transições, saiba que ela pode ser um começo, e não uma perda. A filosofia, como prática, ajuda a atravessar esse território com mais clareza e companhia.

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Até o próximo artigo!

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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Cansaço de Fim de Ano: Como Impedir Que Ele Roube o Seu Descanso e os Seus Dias com a Família

Se você está chegando ao fim do ano no limite, este artigo traz o que fazer a partir de agora para que as festas e os dias de folga sejam, de fato, de descanso. Antes, vale entender por que esse cansaço pesa tanto justamente nesta época.

A permissão que chega com dezembro

Durante o ano inteiro a gente segura. Segura o cansaço, segura a frustração, segura até a tristeza, porque se fosse se entregar antes, como ia dar conta de tudo? Quando o fim do ano se aproxima, parece que o cérebro recebe uma ordem interna dizendo que agora pode. O corpo se entrega, a mente se entrega, e o cansaço vem em dobro.

O problema é que, sem saber descansar, a pessoa chega aos dias de folga e continua cansada. O corpo para, mas a cabeça segue revisando o que ficou por fazer e se preocupando com o que vem em janeiro. Vejo isso muito nos atendimentos, e o sono costuma ser o primeiro a denunciar: a pessoa deita exausta e não consegue desligar, ou acorda de madrugada com a cabeça cheia. É o sistema nervoso que ficou tempo demais em alerta e precisa reaprender o caminho do repouso.

O que fazer agora, antes das férias

Pergunte a si o que realmente precisa ser concluído até 31 de dezembro. Responda com honestidade. O resto vai para uma lista de janeiro, escrita à mão, no papel. Sei que muita gente anota tudo no celular, mas as pesquisas mostram que o que escrevemos à mão fica mais bem guardado na memória. E existe outro ganho: quando a pendência sai da cabeça e vai para o caderno, a sensação é de que ela foi realmente separada de você, e a mente para de ficar lembrando dela o tempo todo.

Vá desacelerando aos poucos. Quem para de uma vez muitas vezes adoece ou perde a paciência logo nos primeiros dias de folga. Comece desde já a encerrar o expediente no horário e a largar as telas uma hora antes de dormir.

No fim de cada dia, anote no caderno as três prioridades do dia seguinte e feche. Parece simples, mas esse gesto avisa o cérebro que o trabalho acabou.

E respire. Três minutos de respiração lenta, soltando o ar mais devagar do que puxa, já acalmam o sistema nervoso. Faça antes de uma reunião difícil e antes de dormir.

Para proteger os dias de descanso e a família

Defina um horário para olhar mensagens de trabalho, ou simplesmente não olhe. Escolha os encontros que importam, porque nem todo convite precisa ser aceito e chegar com energia vale mais do que ir a tudo. Converse antes com quem vai estar junto sobre o que cada pessoa precisa nesses dias, já que muita briga de fim de ano nasce de um cansaço que ninguém falou em voz alta. E guarde um tempinho por dia só seu, para caminhar, meditar ou ficar em silêncio.

Uma pergunta para levar

Tire cinco minutos e pergunte a si: como eu quero chegar a janeiro? Com que energia, com que cabeça, com que humor? A resposta pode guiar as suas escolhas daqui até o fim do ano. O ano novo começa bem antes do dia 1º.

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Quer saber mais sobre como reduzir o cansaço de fim de ano e aproveitar as festas com mais tranquilidade, energia e presença ao lado da família? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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O Lacre e o Elevador: O Que a Liderança Humanizada Aprende com o Teste da Confiança

Trabalhei seis anos na tesouraria regional de um grande banco. Um dia, chegou ali uma novidade em matéria de segurança: um lacre para fechar os malotes e as latas de numerário enviados às agências. Foi recebido com pompa. Na apresentação, o chefe da área garantia, com a convicção de quem acredita no que diz, que o novo lacre era inviolável.

Eu tinha um deles nas mãos. Enquanto ele falava, fechei o lacre, por pura curiosidade, e puxei. Ele se soltou como se fosse de borracha, sem romper coisa alguma. Peguei outro, tentando dar um jeito na cena, e o resultado se repetiu. Arrisquei falar em defeito de fabricação, depois em problema de lote, mas o estrago já estava feito. Não houve malícia alguma da minha parte: foi um gesto fortuito, e o constrangimento no recinto foi instantâneo.

O que guardei disso? Que o problema nunca foi o lacre, e sim a promessa feita sem teste. Se o próprio chefe o tivesse experimentado antes, teria poupado a si mesmo e à equipe aquele momento. Faltava-lhe, naquela época, o que hoje chamamos de inteligência emocional: ele era um chefe, e não um líder. A vida, porém, é irônica. Esse mesmo homem admirava o meu trabalho, me indicou a outro departamento do banco como um excelente funcionário e, passados tantos anos, ainda mantemos contato. Gente é assim: nunca cabe inteira numa etiqueta.

Do lacre ao elevador

Anos depois, já no serviço público, vivi outra cena que me marcou. Eu ocupava o cargo de chefe de gabinete quando uma amiga de outro gabinete, por distração, tomou o elevador da extremidade oposta à que usava todos os dias, saiu virando pelo lado que costumava usar e acabou entrando num gabinete que não era o seu.

Os colegas que ali trabalhavam deixaram claro, sem rodeios, o desconforto com a presença dela, fulminando-a com olhares ríspidos. Eu nada sabia disso até o momento em que ela entrou na minha sala aos prantos. Cheguei a pensar numa agressão, num susto, numa notícia trágica. Ofereci-lhe um copo de água, para acalmá-la, e perguntei, sem pressa, o que a abalara tanto.

Ao descobrir o motivo, entendi o quanto um ambiente de trabalho pode ser tóxico até para quem nem pertence a ele. E fiquei feliz por ter podido dar este espaço para minha amiga desabafar e reencontrar-se, o que só reforçou nossos laços de amizade e respeito mútuo que perduram até hoje. Esse é um dos mais claros e benéficos efeitos da escuta ativa na vida das pessoas. Gera respeito e admiração mútuos.

Cada gabinete carrega a marca da liderança que tem, e ali a falta de empatia e a animosidade eram evidentes. A porta de um elevador não protege ninguém, e o tom de um setor atravessa o corredor e chega ao andar inteiro.

O que a norma pede e a vida já ensinava

Esse é o pano de fundo da nova NR-01. A Portaria MTE nº 1.419/2024 incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, e a nova redação do capítulo 1.5 está em vigor desde 26 de maio de 2026.[1] Fatores como a sobrecarga de trabalho e o assédio, citados como exemplos no Guia do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), deixam de ser assunto de “clima” e passam a ser matéria de gestão.[2] A ISO 45003:2021, referência do próprio Guia, ajuda a entender o porquê: os perigos psicossociais se relacionam com a forma como o trabalho é organizado e com os fatores sociais presentes nele.[3] Ou seja, com aquilo que o gestor faz todos os dias com seus subordinados e suas tarefas.

Os números explicam a urgência. Em 2024, o INSS concedeu 472,3 mil benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais, contra 283,3 mil em 2023, trazendo um significativo aumento de 67%.[4]

É necessário ser preciso quanto ao momento atual.

Por decisão cautelar do ministro André Mendonça na ADPF 1316, referendada pelo Plenário do Supremo Tribunal Federal, a aplicação de multas e outras sanções ligadas a esses dispositivos está suspensa enquanto se busca uma solução consensual. A suspensão alcança as sanções, não a exigência em si: a obrigação de identificar, avaliar e gerenciar os fatores psicossociais permanece.[5] A multa está em debate, mas o cuidado com as pessoas, não.

O próprio MTE esclarece que um questionário padronizado, aplicado de forma isolada, não comprova a gestão desses riscos, e que a participação dos trabalhadores pode ser demonstrada, por exemplo, por registros de consultas e escutas.[6] Em outras palavras, nem o papel nem a pesquisa de clima fazem as vezes do lacre testado: é preciso conversar com quem faz o trabalho.

Primeiro esteio: segurança psicológica

O conceito foi apresentado em 1999 por Amy Edmondson como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para correr riscos interpessoais, como expor uma dúvida, discordar ou admitir um erro.[7] Anos depois, o Google, ao estudar cerca de 180 equipes, apontou a segurança psicológica como a mais importante das cinco dinâmicas que distinguiam as equipes mais eficazes.[8]

Voltemos ao lacre. Num ambiente com segurança psicológica, aquele teste involuntário teria sido recebido como informação valiosa, e não como constrangimento: quem aponta uma falha antes de ela chegar à operação presta, na verdade, um serviço. Segurança psicológica não é baixar a régua da exigência. É poder discutir a régua sem medo de represália.

Segundo esteio: escuta ativa

A expressão se difundiu em 1957, num texto de Carl Rogers e Richard Farson voltado a ambientes organizacionais.[9] Para os autores, a escuta sensível é um agente de mudança nas pessoas e nos grupos, mas só funciona quando nasce de uma atitude genuína de respeito pelo outro. Usada como mera técnica, soa vazia, e os colegas percebem.

Foi o que tentei fazer com a minha amiga. O copo de água buscava acalmá-la; foi a escuta sem pressa que me permitiu entender o que havia acontecido. Escutar não é concordar, nem resolver na hora: é dar tempo e atenção para que o outro organize o que sente. Escuta e assertividade andam juntas, pois assertividade é dizer com clareza e respeito o que precisa ser dito, sem agressão e sem omissão. Com a NR-01, a escuta, que sempre foi uma virtude, passa a ser também evidência de gestão.[10]

Terceiro esteio: desenvolvimento individual

O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a conversa registrada entre gestor e liderado sobre onde a pessoa está, aonde quer chegar e o que ambos farão para isso, com ações e prazos. É a forma mais concreta de dizer ao colaborador: “eu enxergo você, e não apenas a sua entrega”.

Isso aconteceu comigo, na prática: não houve formulário, mas houve a mesma essência, quando o desembargador com quem trabalhei por treze anos se dedicou a me encorajar a ingressar na vida acadêmica, sendo ele mesmo uma referência indiscutível na PUC de São Paulo e, da mesma forma, no âmbito internacional, referência que permanece até hoje, mesmo depois de sua partida. Sempre se colocou à disposição para dialogar sobre a vida acadêmica, as dificuldades, os enriquecimentos a serem adquiridos como pessoa, examinou meus trabalhos, artigos e outros tais, sempre com interesse e envolvimento genuíno nos comentários.

Certa feita, quando da elaboração do meu primeiro artigo acadêmico, e por eu ser debutante nesta atividade e ele o conceituado mestre que era, o submeti à sua apreciação a fim de efetuar correções, críticas e aprimoramento. Eu lembro bem… Ele mal tinha acabado de ler o referido artigo e já disparou vastos elogios. Como o espírito descontraído dele era sua marca registrada, pedi-lhe com jeito que levasse a análise a sério a fim de eu proceder às devidas correções.

Ele parou por um segundo, ratificou a qualidade do meu texto e para prová-lo, retirou-se comigo do seu gabinete em direção à sala onde estavam meus demais colegas e disse: “Senhores! Temos um escritor no nosso gabinete.”

Ato contínuo, começou a ler o texto diante de todos meus companheiros que ratificaram a qualidade do texto e ficaram até surpresos, pois, tal como eu, não tinham noção deste meu talento, até então latente e ainda não percebido. Foi este gesto que ratificou meu chamado para a vida acadêmica e me levou até onde estou atualmente. Gratidão eterna, Dr. Husek!

Destaco que, quando o crescimento depende da simpatia do chefe, é sorte; com PDI, é método. Tal como a travessia do peão até se tornar dama como que vemos nos tabuleiros dos jogos populares do mesmo nome (tema de outro texto que escrevi aqui nessa minha coluna), esse movimento continua sendo da pessoa, mas o gestor pode iluminar o caminho.

O PDI também funciona como termômetro: se vários liderados relatam sobrecarga, o gestor recebe um sinal precoce do que a norma trata como fator de risco. Isso alimenta, mas não substitui, o processo formal de identificação de perigos e avaliação de riscos exigido pela NR-01.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para os programas de desenvolvimento de seus gestores:

• Testar antes de prometer: treinamentos com situações reais e retorno sobre o desempenho do gestor, e verificação prática de que o prometido à equipe (prazos, canais de escuta, apoio) funciona;
• Escutar de forma sistemática: reuniões individuais regulares, rodas de conversa e registro das consultas, de modo que a escuta alimente a gestão de riscos e não fique só na boa intenção;
• Desenvolver com método: PDI para todos, revisado periodicamente, e gestores avaliados também pela capacidade de desenvolver suas equipes.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne seus gestores num treinamento. Se o encontro se limitar tão somente a uma palestra sobre empatia, cada um voltará à mesma rotina enfadonha de sempre. Se, porém, houver simulações em que um gestor escuta o relato de um liderado enquanto outro observa e devolve o que percebeu, e se a empresa conferir depois o que mudou na prática, criar-se-á um promissor ambiente de confiança e engajamento.

Sete sugestões para quem lidera pessoas

1. Teste o lacre antes de anunciá-lo. Antes de prometer um prazo, uma meta ou um processo, verifique se ele resiste ao primeiro puxão;
2. Pergunte antes de afirmar. Comece reuniões com uma pergunta aberta e deixe o silêncio trabalhar;
3. Ouça sem pressa. Dê tempo, atenção e, se for preciso, um copo de água. Repita o que entendeu antes de responder;
4. Trate a falha apontada como informação. Agradeça a quem sinaliza um problema, mesmo que o momento seja desconfortável;
5. Combine o PDI por escrito. Defina ações e prazos com cada liderado e revise a combinação periodicamente;
6. Observe os sinais. Sobrecarga, isolamento e hostilidade aparecem na sua equipe e também na adjacente. Leve o que observar ao canal competente;
7. Peça feedback sobre você. Quem lidera também precisa de um olhar de fora sobre os próprios pontos cegos. E acredite! Eles existem…

Conclusão

Todo gestor, cedo ou tarde, apresenta o seu “super lacre”: uma meta, um processo, a promessa de um ambiente seguro. A pergunta é se ele resiste ao primeiro puxão. Líder é quem o testa antes, quem escuta quem puxa e quem sabe que o clima criado em sua sala viaja de elevador.

Eu experimentei isso (e ainda o faço) ao longo de 35 anos de serviços ao Tribunal ao qual sou vinculado, tanto na posição de chefe como na de subordinado (porque a manutenção do clima organizacional independe do cargo, tendo muito mais a ver com o que somos dentro de nós e nossas ações efetivas) e tenho colhido os frutos disso com muita satisfação. A NR-01 pôs isso em norma, mas a norma marca apenas o mínimo; o resto é postura. Se a lição pôde nascer de um constrangimento diante de um lacre, pode nascer em qualquer lugar. E acredite: você consegue.

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Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

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[1] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024, que alterou o capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). O item 1.5.3.1.4 passou a prever que o gerenciamento de riscos ocupacionais abranja os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A vigência da nova redação em 26 maio 2026 consta de: BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1. 1ª rodada, 30 abr. 2026, pergunta 20. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao-do-trabalho/manuais-e-publicacoes/2026/perguntas-e-respostas-gro-pgr-maio-2026. Acesso em: 22 out. 2026.

[2] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília: MTE, 2025. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/guia-nr-01-revisado.pdf.

[3] ISO. ISO 45003:2021: Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines for managing psychosocial risks. Geneva: ISO, 2021. A norma é mencionada como referência no Guia do MTE citado na nota anterior.

[4] Dados do Ministério da Previdência Social (benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2024), conforme JORNAL CONTÁBIL. INSS: dor na coluna e aumento nos transtornos mentais lideram afastamentos por incapacidade temporária no Brasil em 2024. Disponível em: https://jornalcontabil.com.br/noticia/inss-dor-na-coluna-e-aumento-nos-transtornos-mentais-lideram-afastamentos-por-incapacidade-temporaria-no-brasil-em-2024/. Acesso em: 22 out. 2026.

[5] BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Plenário do STF confirma suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 20 ago. 2026 (ADPF 1316, relator Min. André Mendonça). Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plenario-do-stf-confirma-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 22 out. 2026. Ver também: BRASIL. Supremo Tribunal Federal.Relator prorroga suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 24 set. 2026. Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/relator-prorroga-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 23 out. 2026. As duas notícias tratam da suspensão de multas e sanções e não indicam revogação da exigência. Situação verificada em 23 out. 2026, sujeita a novos desdobramentos no STF.

[6] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., perguntas 2, 10 e 17.

[7] EDMONDSON, Amy. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, jun. 1999. DOI: 10.2307/2666999. A autora é professora da Harvard Business School.

[8] GOOGLE. re:Work. Guide: Understand team effectiveness. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness. Acesso em: 22 out. 2026.

[9] ROGERS, Carl R.; FARSON, Richard E. Active listening. Chicago: Industrial Relations Center, University of Chicago, 1957. Rogers (1902-1987) foi psicólogo estadunidense, pioneiro da abordagem centrada no cliente em psicoterapia e professor da Universidade de Chicago; Farson (1926-2017) foi seu colaborador.

[10] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., pergunta 17.

Palavras-chave: segurança psicológica, liderança humanizada, escuta ativa, nr-01, teste da confiança, ambiente com segurança psicológica, plano de desenvolvimento individual, fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, identificação de perigos e avaliação de riscos, ambiente de confiança e engajamento, liderança humanizada e segurança psicológica

Is Trust Gone, or Is It Just Behavioral Trust?
A Confiança Foi Embora ou É Só uma Questão Comportamental?

Essa é a parte mais intrigante.

Com base no Edelman Trust Barometer 2026 Special Report — Trust at Work, da Edelman, uma empresa norte-americana de comunicação e relações públicas com atuação global, a confiança no ambiente corporativo vem apresentando uma queda. Entre os fatores apontados pela pesquisa estão a insegurança profissional, as constantes mudanças organizacionais e a dificuldade de lidar com as diferenças.

E veja só: quando comparamos os relatórios de 2024 e 2026, todos os indicadores apresentados registram queda.

Primeiro, a confiança entre colegas de trabalho caiu de 82%, em 2024, para 73%, em 2026.

Outro dado importante: a confiança nos gestores diretos caiu de 79% para 72%.

E, finalmente, o indicador mais preocupante: a confiança nos CEOs — sim, nos Chief Executive Officers, os principais executivos das organizações — caiu de expressivos 70% para 66%.

Isso é motivo de preocupação? Sim.

É possível trabalhar para mudar esse cenário? Sim.

No entanto, quando a confiança entre colegas de trabalho diminui, a comunicação passa a ser muito mais do que uma habilidade linguística: ela se torna uma necessidade de negócio. Uma necessidade de negócio, mais uma vez, e outra vez, e outra vez.

E quando a confiança diminui, os atritos surgem.

Por isso, as pessoas precisam encontrar espaços em que possam desenvolver e utilizar a comunicação verbal e não verbal de maneira constante, independentemente da posição que ocupam dentro de uma organização.

Porque, no final das contas, vivemos em um mundo com aproximadamente 8,3 bilhões de pessoas e cinco gerações convivendo, inclusive, no mesmo ambiente de trabalho.

A confiança, portanto, deveria ser a base para enfrentar muitas das dificuldades que as pessoas encontram nessa convivência.

Bye now! 💛

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Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

Confira também: As Pausas Extremamente Necessárias: Por Que Fazer Pausas no Trabalho É Essencial

Palavras-chave: confiança no ambiente corporativo, confiança é uma questão comportamental, comunicação, colegas de trabalho, gerações, confiança entre colegas de trabalho, comunicação verbal e não verbal, fortalecer a confiança nas relações profissionais, convivência entre gerações

Investigar: Compreender Antes de Decidir

No artigo anterior, conversamos sobre Reconhecer, o primeiro pilar do Método HCURI RISE UP™, que criei a partir da minha trajetória profissional. Vimos que, antes de procurar soluções, precisamos identificar com clareza qual é o problema que temos diante de nós.

Agora, quero avançar para o segundo pilar: Investigar, porque reconhecer um problema não significa, necessariamente, compreender suas causas, e essa diferença pode determinar a qualidade de uma decisão.

Diante de uma dificuldade, nossa primeira reação costuma ser procurar uma resposta. Isso é compreensível. Quem lidera precisa apresentar resultados, cumprir compromissos e decidir, muitas vezes, sob pressão e sem todas as informações que gostaria.

Mas existe uma pergunta que considero fundamental: Estamos procurando compreender o que provocou o problema ou apenas tentando resolver suas consequências?

Investigar começa justamente nesse ponto. Significa não aceitar a primeira explicação como definitiva, questionar o que parece evidente e compreender o que está acontecendo antes de escolher um caminho. Essa atitude exige curiosidade, capacidade de análise e, principalmente, disposição para ouvir, porque nem sempre aquilo que acreditamos saber corresponde à realidade dos fatos.

Existe uma diferença entre ter informações e compreender uma situação. Podemos reunir dados, consultar relatórios, ouvir opiniões e, ainda assim, chegar a conclusões equivocadas. Informações são fundamentais, mas precisam ser analisadas, relacionadas e interpretadas dentro do contexto em que foram produzidas.

Investigar não significa simplesmente buscar mais informações, mas fazer perguntas melhores para compreender aquilo que ainda não sabemos.

Fazer boas perguntas nem sempre é tão simples quanto parece. Muitas vezes, formulamos perguntas já esperando determinadas respostas, procuramos argumentos que confirmem nossas convicções e damos menos atenção àquilo que contraria nossa primeira impressão. Esse comportamento pode nos levar a decisões aparentemente corretas, mas construídas sobre uma interpretação incompleta da realidade.

Investigar exige justamente o contrário: abertura para considerar diferentes perspectivas, confrontar informações e reconhecer que nossa primeira conclusão pode não ser a mais adequada.

Um problema raramente deve ser analisado de maneira isolada. As situações envolvem pessoas, processos, decisões anteriores e mudanças de cenário que nem sempre percebemos imediatamente.

Quando observamos apenas aquilo que está mais evidente, corremos o risco de tratar as consequências sem compreender suas causas. E, nesse caso, mesmo uma decisão bem executada pode não produzir o resultado esperado.

Outro aspecto que considero essencial é a capacidade de ouvir. Quem ocupa uma posição de liderança precisa reconhecer que não possui todas as respostas. A experiência e o conhecimento são importantes, mas não substituem a contribuição de quem observa a situação por outras perspectivas.

Ouvir não significa concordar com tudo, mas estar disposto a compreender antes de concluir. Significa também saber distinguir fatos de opiniões, percepções de evidências e informações relevantes de detalhes que pouco contribuem para a decisão.

Há, entretanto, um cuidado importante: Investigar não pode se transformar em uma busca interminável por certezas.

Nenhum líder dispõe de tempo ilimitado ou de todas as informações necessárias para eliminar completamente os riscos de uma escolha.

O desafio está em encontrar o equilíbrio entre a profundidade da análise e a responsabilidade de agir. Precisamos buscar elementos suficientes para decidir da forma mais criteriosa possível, sem permitir que o excesso de informações se transforme em motivo para adiar decisões necessárias.

Por isso, considero importante que todo líder desenvolva o hábito de questionar suas próprias conclusões.

O que realmente sabemos sobre esta situação? Quais informações ainda precisamos compreender? Estamos considerando outras perspectivas? Identificamos as causas ou estamos apenas reagindo às consequências? Temos elementos suficientes para assumir uma decisão?

Essas perguntas ajudam a organizar o raciocínio, ampliar a compreensão e reduzir a influência de conclusões precipitadas.

Reconhecer e Investigar precisam caminhar juntos. O primeiro nos ajuda a identificar a realidade e o problema a resolver. O segundo permite aprofundar a compreensão, identificar possíveis causas e reunir elementos para decidir com mais critério.

Mas existe algo que considero igualmente importante: Investigar não é procurar culpados. É procurar compreender.

Quando substituímos a preocupação de encontrar responsáveis pela disposição de compreender o que aconteceu, criamos melhores condições para aprender, corrigir caminhos e evitar que os mesmos problemas se repitam.

Investigar não é apenas uma etapa anterior à decisão. É uma postura que fortalece a análise, amplia nossa visão e contribui para escolhas mais responsáveis.

E, depois de compreender melhor um problema, surge outro desafio: será que a primeira solução que encontramos é realmente a melhor? Ou existem alternativas que ainda não consideramos?

Essa reflexão nos conduz ao terceiro pilar do Método HCURI RISE UP™: Superar o Óbvio, tema do nosso próximo artigo.

Porque decidir bem não significa ter todas as respostas. Significa compreender o que está em jogo, avaliar as possibilidades e assumir com responsabilidade o caminho escolhido.

Decidir Bem é Liderança.

Continue acompanhando nossa série sobre o Método HCURI RISE UP™ e descubra como transformar a compreensão em escolhas mais assertivas. Afinal, decidir bem começa por compreender melhor.

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Quer saber mais sobre como investigar problemas, compreender suas causas e tomar decisões mais conscientes na liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar com você sobre o tema.

Helio Curi
Mentor certificado pela Erlish Mentoring Europe e Palestrante
Criador do Método HCURI RISE UP™
https://www.linkedin.com/in/helio-curi-85a95716a

Confira também: Reconhecer: Antes de Decidir, É Preciso Enxergar a Realidade

Palavras-chave: investigar problemas, compreender, decidir, causas, liderança, compreender antes de decidir, investigar antes de decidir, por que investigar problemas é importante, fazer perguntas melhores, questionar suas próprias conclusões, identificar possíveis causas, decidir com mais critério