Pra Onde Vai Nossa Atenção?
Como o Excesso de Informação Está Disputando Nosso Foco

Pois é, pra onde ela vai, em um mundo com o excesso de informação nos bombardeando de todos os lados? Na maior parte das vezes, esses lados são os da tela de um celular, mas não só. Podem ser até de outras pessoas, outros meios, mas nós nunca tivemos tanto acesso a tanto “conteúdo”. E o brasileiro está entre os que mais se expõem a esse bombardeio no mundo: segundo o relatório Digital 2026, passamos em média 53 horas e meia por semana na internet, mais de sete horas por dia, e 29 horas semanais só nas redes sociais. É como ter um segundo emprego, só que sem salário e com o expediente espalhado por todas as horas do dia.

E conteúdo virou um tipo de palavra mágica, que pode levar alguém da pobreza a uma vida de milionário em pouco tempo. Antigamente, você precisaria escavar a terra e procurar ouro ou petróleo. Agora, o caminho é produzir conteúdo. O Brasil já tem mais de 14 milhões de criadores de conteúdo, e o Goldman Sachs projeta que esse mercado chegue a 480 bilhões de dólares no mundo até 2027. Mas, como em toda corrida do ouro, pouca gente encontra o ouro: só 9% dos influenciadores brasileiros têm na criação de conteúdo a sua principal fonte de renda. Quem lucra com certeza, como na Califórnia do século XIX, é quem vende as pás. Hoje, as pás são as plataformas.

Com essa nova febre do ouro, a febre do conteúdo, fica aquela sensação de que estamos sempre defasados de informação.

Dessa forma, ficamos sem saber qual é o meme do momento, a fofoca de celebridade ou o último escândalo, que, aliás, se a gente demora para tomar conhecimento, já é atropelado pelo próximo. E quando se dá um nome para esse tipo de ansiedade, o FOMO, sigla em inglês para o medo de ficar por fora, não deixa de ser também um tipo de criação de conteúdo. A ansiedade vira assunto, o assunto vira post, e o post alimenta a mesma ansiedade que descreve.

Tem estudos que comparam o que nós recebemos hoje de informação em um dia com o que uma pessoa recebia durante toda a vida na Idade Média. É uma diferença absurda, como dá para imaginar, por causa da facilidade de acesso. Se a gente pegar 40 anos atrás, a diferença já é enorme. Para ter acesso ao conteúdo era preciso ir até uma loja de discos, enfrentar uma fila no cinema, esperar a novela ir ao ar no horário certo, procurar em um jornal impresso até achar a matéria que interessava, ou esperar a semana passar para a próxima edição de uma revista chegar na banca.

Existia um intervalo entre o desejo e o consumo, que deixou de existir.

Talvez isso contribua para perder um pouco da intensidade da atenção, porque depois que se acessava o conteúdo, eram momentos de atenção concentrada, que podiam ser quarenta minutos ouvindo um vinil, duas horas vendo um filme ou quanto se quisesse ou pudesse lendo um livro. A psicóloga americana Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, mede isso há duas décadas. Em 2004, uma pessoa ficava em média dois minutos e meio concentrada em uma tela antes de mudar de foco. Alguns anos depois, eram 75 segundos. Hoje são 47. E cada vez que a atenção é desviada de uma tarefa, levamos cerca de 25 minutos para voltar a ela por inteiro.

Hoje o feed não tem fim, mas é tudo dividido em segundos, a atenção pula de um conteúdo para o outro, que podem ou não ter relação entre si e que não são escolhidos por nós. O algoritmo é que faz a escolha, pretensamente a partir do que escolheríamos. Mas é uma escolha limitada pelo próprio algoritmo, claro, que sempre tem mais para oferecer. E aí, entra o paradoxo: mesmo com tanto acesso a tanta coisa, nunca nos sentimos tão atrasados nem tão por fora. O economista Herbert Simon, prêmio Nobel, já tinha antecipado isso em 1971, quando a internet nem existia: uma riqueza de informação cria uma pobreza de atenção. Informação consome atenção. Quanto mais há de uma, menos sobra da outra.

É muita gente produzindo conteúdo, a qualquer preço.

Só para dar um exemplo do perigo da transformação da atenção em mercadoria, quando é preciso produzir conteúdo o tempo todo, vale até a humilhação de outra pessoa. Foi o que aconteceu na abertura do Rock in Rio, quando o ator João Victor Gonçalves, que interpreta o Mau Mau na novela Quem Ama Cuida, foi seguido e hostilizado por causa da roupa que usava, por um grupo ligado a um streamer que transmitia a situação ao vivo pela plataforma Kick. O ator disse ter sentido medo, classificou o episódio como homofobia, e o caso passou a ser investigado pela Delegacia de Crimes Raciais e Delitos de Intolerância do Rio. Ah, streamer é uma pessoa que produz conteúdo ao vivo pela internet, geralmente transmitindo vídeo e áudio em tempo real para uma audiência.

Depois da repercussão, o streamer pediu desculpas e afirmou que estava fazendo “entretenimento” na rua, como foi citado em uma matéria da Folha:

“Uma ótima noite, abençoada por Jesus. Pega a visão. Eu estava numa live aqui, mano. Eu fico fazendo um monte de entretenimento pelo meio da rua. Doideira com maluquice. Fui fazer entretenimento com um cara que estava passando na rua e me dei mal. Cliparam [cortaram], postaram no Twitter e estou recebendo um monte de hate“.

Pegaram a visão? Se a atenção vale dinheiro, vale a humilhação, o conflito e até a crueldade. Existem milhares de streamers pelo mundo espalhando misoginia, por exemplo, dizendo a milhões de seguidores como tratar as mulheres.

E não é preciso ir longe.

Um levantamento do NetLab da UFRJ com o Ministério das Mulheres identificou 137 canais brasileiros no YouTube com conteúdo explicitamente misógino. Esses canais somam 3,9 bilhões de visualizações. Quase nove em cada dez desses vídeos foram publicados nos últimos três anos, e cerca de 80% dos canais ganham dinheiro com eles, principalmente com transmissões ao vivo. O ódio não é um efeito colateral desse modelo. Muitas vezes, é o próprio produto.

Muita gente diz que todo esse poder de levar informação deveria ser, sem dúvida, usado para divulgar informação útil, como as grandes realizações da ciência ou as pessoas que fazem diferença no mundo. Tudo isso é ótimo, com certeza seria um conteúdo melhor do que o de qualquer streamer, mas quem decide o que é útil ou não? E será que a saída é só trocar o conteúdo “ruim” por um conteúdo “útil”, sem mudar a forma como ele chega até nós?

Em A Utilidade do Inútil, o filósofo italiano Nuccio Ordine defende a tese de que existem coisas que não servem para nada prático, como a poesia, a pintura, a filosofia, a arte ou o livro que não é de autoajuda. Por não servirem a nenhum fim imediato, elas sustentam o que há de mais humano em nós. Ordine escreve contra essa lógica que reduz tudo à utilidade mercantil, ao retorno financeiro, à métrica de sucesso. Para ele, uma sociedade que só valoriza o que dá lucro ou resultado é uma sociedade que empobrece a própria alma. A cultura, a contemplação, a curiosidade e a experiência estética não são ferramentas para chegar a outro lugar. Elas podem ser o próprio lugar a que deveríamos chegar e está ok. Ou deveria estar.

Nunca gastamos tanto tempo com coisas “inúteis” quanto agora.

Mas esse inútil não é mais o que Ordine defendia. A diferença é que quando alguém escolhe ler um romance ou ficar diante de um quadro num museu, há uma escolha ativa, de onde podem vir sensações ou a criação de uma memória. Já o feed decide por nós e troca a nossa atenção por coisa nenhuma. Terminamos sem lembrar de quase nada. Não por acaso, a palavra do ano de 2024 escolhida pelo dicionário Oxford foi brain rot, algo como “apodrecimento cerebral”, para descrever justamente o desgaste mental de quem consome, sem parar, conteúdo que não deixa nada. O inútil de Ordine nos devolvia a nós mesmos. O inútil do feed nos tira de nós.

Podemos pensar em outras perguntas, além da do título: quem está escolhendo aquilo a que prestamos atenção? Como ela está sendo comercializada? O que é que estamos perdendo? Talvez a resposta comece por recuperar algo daquele intervalo que perdemos entre o desejo e o consumo. Escolher o que ver antes que escolham por nós, terminar o que começamos, deixar o celular longe por quarenta minutos, o tempo de um lado de um vinil. Atenção é uma das poucas coisas que ainda são inteiramente nossas, pelo menos enquanto a gente decide onde colocá-la. Pensar e discutir essas respostas pode dar um bom conteúdo. 

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Quer saber como lidar com o excesso de informação desta era digital e recuperar o controle da sua atenção em um mundo que disputa seu foco? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

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I.A. e o Desenvolvimento de Pessoas

Para profissionais autônomos que trabalham com o desenvolvimento de pessoas e têm a dimensão humana como o centro de suas atividades profissionais, recursos de inteligência artificial podem, sem exagero, ser facas de dois gumes, elevando ou diminuindo o valor de quem as usa.

Alguns, entusiasmados por esses recursos, podem depositar neles a salvação do seu presente e a blindagem de seu futuro. Esquecem que, se alguém deve salvar e blindar alguém, é a própria pessoa.

O que mais pode trazer segurança, diferenciação e longevidade profissional não são aplicativos de I.A., mas a singularidade de cada um. É a voz interior, aquela que somente cada pessoa pode ouvir, que torna cada um de nós único. Nossa segurança será resultado do nosso alinhamento ao chamado que vem de dentro, não de algo ou alguém fora de nós.

É verdade, recursos de I.A. podem levar uma pessoa com zero ou pouco conhecimento ou experiência em determinada área para outro patamar. Esse avanço já pode colocar esse profissional no jogo, com sinais de quem está nele há bastante tempo. Para clientes que sabem menos que o próprio profissional, obviamente.

É importante refletir a respeito dos riscos de quando alguém coloca como o seu pilar de diferenciação, sustentação e segurança o uso de “coisas” ou símbolos, independentemente do que sejam, como, onde e com que frequência são utilizados.

Concordo que é cada dia mais perigoso um profissional de desenvolvimento de pessoas não usar recursos de inteligência artificial. Entre algumas aplicações, estão o ganho de tempo, a eficiência e a maior velocidade na criação e no aperfeiçoamento de seus produtos ou soluções.

Para quem não sabe nada, é inseguro, está sempre procurando uma muleta para se apoiar ou não tem um grande compromisso com a qualidade das informações, a I.A. pode ser uma poderosíssima alavanca. Do nada ao palco como num passe de mágica, muito rápido. Chega a ser assustador. Mas, nesse contexto, o profissional continuará por mais tempo, com uma carreira vulnerável e frágil, se continuar fundamentando sua carreira exclusivamente nesses recursos, em vez das próprias pernas e pensamentos.

Por outro lado, se você tem confiança em si mesmo, domina o que faz, consegue criar vínculos pessoais sólidos e de qualidade, faz conexões e análises que nenhum outro profissional consegue, e, em paralelo, usa a I.A. como uma importante aliada, então, provavelmente, você está caminhando a passos largos, firmes e seguros, na construção de uma longeva e bem-sucedida trajetória profissional.

A I.A. pode contribuir com uma enorme velocidade e grande volume de informações. Mas, se você não tomar cuidado, ela pode silenciosamente corroer a sua criatividade, autonomia, confiança em si e capacidade de fazer associações incomparáveis. Pode apagar em você aquilo que realmente o valoriza, sua singularidade — que o faz único e incomum —, assim como sua autenticidade — que o torna verdadeiro e genuíno.

Voltando um pouco no tempo, ao início dos anos 1990, chegou ao mercado o conjunto de softwares Microsoft Office. No início, principalmente o PowerPoint era um enorme diferencial para treinadores, consultores, palestrantes e outros profissionais de desenvolvimento de pessoas. Depois de um tempo, virou obrigação saber usá-lo. Gradativamente foi deixando de ser o diferencial profissional que foi um dia. Hoje, apresentações, palestras e treinamentos podem inclusive perder valor, quando os slides são mal utilizados, com conteúdo raso ou em excesso, redundantes, ou chamam mais a atenção do que quem os apresenta.

Guardadas as devidas proporções, a I.A. está seguindo o mesmo caminho. Começou como uma novidade interessante, com coisas curiosas e engraçadas (como um dia foi o PowerPoint). Aos poucos, será um recurso tão obrigatório e comum para profissionais de desenvolvimento de pessoas quanto esse software se tornou para fazer apresentações.

Mas, com um importante alerta:

A I.A. como um meio para valorizar e engrandecer você, bem como potencializar o que só você, de posse e uso da sua singularidade e autenticidade, pode fazer, como nenhuma outra pessoa. Lembre-se: você vem primeiro.

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Quer saber como usar a inteligência artificial no desenvolvimento de pessoas ou no seu próprio desenvolvimento, sem abrir mão do que torna cada um único? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br

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Muito Além da Experiência: Quando Pertencer Se Torna Valor

Nos últimos dias, trabalhando com clientes na Itália, vivi uma experiência que considero interessante compartilhar por aqui. Alguns dos insights que surgiram durante esse processo podem inspirar empresários de diferentes setores a olhar de outra maneira para suas marcas, seus espaços e, principalmente, para a forma como vêm se relacionando com seus públicos. Mais adiante, você vai entender o meu ponto.

A Butera Clinic, clínica de multiespecialidades localizada na Toscana, completou cinco anos. Uma data como essa poderia resultar em uma festa, convidados, um brinde e alguns registros para as redes sociais.

Decidimos transformar cinco anos em cinco dias.

Assim nasceu a Fabulous Five, uma semana de experiências que desenvolvemos para que pacientes, parceiros e profissionais não apenas acompanhassem uma celebração, mas fizessem parte dela.

Essa diferença parece pequena, mas diz muito sobre um movimento que está acontecendo no consumo.

A McKinsey colocou a economia da experiência entre as quatro grandes tendências globais de consumo de 2026.[1] No Brasil, levantamento da Serasa Experian mostra que 40,7% dos consumidores pretendem aumentar seus gastos com experiências; entre as classes A e B, 62% se identificam com um perfil de consumo experiencial.[2]

Há algo acontecendo quando pessoas passam a atribuir valor não somente àquilo que compram, mas ao que vivem, compartilham e lembram.

E foi interessante observar isso também na Itália.

Quando uma marca deixa de apenas comunicar

Durante a Fabulous Five, construímos diferentes pontos de contato com o universo da clínica. Saúde, autocuidado, imagem, bem-estar, arte e propósito apareceram de diferentes maneiras. Parceiros passaram a compor a experiência e os pacientes encontraram novas razões para ocupar aquele espaço.

Em uma experiência terapêutica inspirada no Kintsugi, as participantes, pacientes especialmente selecionadas, foram convidadas a refletir sobre algo que gostariam de romper ou ressignificar em suas vidas.

Elas começaram a falar. Depois, a ouvir.

E aconteceu algo particularmente interessante: começaram a reconhecer partes de suas próprias histórias nas histórias umas das outras.

Peças de cerâmica foram então quebradas como símbolo de algo que precisava ser rompido e deixado para trás, e depois disso, reconstruídas; ressignificadas a partir da arte e de uma nova memória.

O objeto era o meio. A experiência estava no que aconteceu entre as pessoas.

Esse é um ponto que considero importante para qualquer empresário: experiência de marca não é cenografia, entretenimento ou então um brinde bonito sobre uma mesa.

Experiência acontece quando uma empresa consegue transformar aquilo em que acredita em algo que possa, de fato, ser vivido.

De consumidor a participante

Há uma expressão aparecendo com força nas discussões internacionais de negócios: economia do pertencimento.

A lógica é interessante. Durante muito tempo, buscamos alcance, audiência e consumidores. Agora, algumas marcas começam a perceber valor também na capacidade de transformar consumidores em participantes.

Uma análise publicada pela Forbes em 2026 chama atenção justamente para isso: experiências compartilhadas podem criar conexão, memória e razões para retornar que vão além da transação.[3]

Isso não significa criar artificialmente uma “comunidade” para toda empresa.

Pertencimento não nasce porque uma marca decidiu chamar seus clientes de comunidade.

Mas aparece quando alguém pensa: “isso também fala sobre mim”.

Na Fabulous Five, isso apareceu de diferentes maneiras.

Até a escolha dos vinhos para a celebração final carrega essa lógica. Eles vêm da Villa Sardini e são produzidos com a participação de um grupo ligado ao Projeto Scipione, dedicado a pessoas com autismo maiores de 18 anos.

Poderíamos simplesmente escolher um bom vinho, mas, quando conhecemos a história por trás dele, aquele produto passa a carregar outro significado.

É uma decisão aparentemente pequena. Estrategicamente, não é.

O que isso ensina para outros negócios?

Esse raciocínio não pertence à saúde.

Um hotel pode oferecer um excelente quarto ou criar uma relação entre o hóspede e o território.

Um restaurante pode servir uma ótima refeição ou construir memória em torno de origem, pessoas e cultura.

Uma empresa de educação pode transmitir conhecimento ou criar ambientes nos quais as pessoas também se reconheçam umas nas outras.

Uma clínica pode executar tecnicamente um tratamento ou construir uma jornada em que o paciente se perceba verdadeiramente compreendido.

A experiência não substitui a competência. Ela amplia a percepção de valor da competência.

E, podemos dizer, que talvez esse seja um dos grandes desafios atuais.

Produtos podem ser semelhantes. Serviços podem ser comparáveis. Espaços podem ser copiados. Até determinadas ações de marketing são rapidamente reproduzidas.

Mas existe uma pergunta muito mais difícil de copiar: “O que alguém só consegue viver conosco?”

Em vez de perguntar apenas “que ação podemos fazer?”, começamos então a perguntar “o que queremos que essa pessoa sinta, compreenda ou leve consigo depois de estar aqui?”.

O que permanece?

Se eu pudesse levar algumas perguntas dessa semana na Toscana para a próxima reunião estratégica de qualquer empresa, certamente começaria por estas:

• O que entregamos que nossos concorrentes também conseguem entregar?
• O que alguém só consegue viver conosco?
• Nossos valores estão apenas no discurso ou aparecem nas escolhas que fazemos?
• Nossos clientes são compradores, espectadores ou também participantes?
• E, principalmente: o que permanece depois que a compra termina?

Talvez esteja aí uma das mudanças mais interessantes do comportamento contemporâneo.

Não estamos deixando de consumir produtos ou serviços. Estamos aumentando nossa expectativa sobre o significado das relações que escolhemos construir.

E isso explica o ponto que prometi no início.

Durante cinco dias, celebramos o aniversário de uma empresa, mas, estrategicamente, fizemos algo diferente: criamos novas razões para que as pessoas se relacionassem com ela.

Em mercados onde produtos se parecem, serviços se aproximam e a excelência já deveria ser premissa, o verdadeiro valor começa a ser construído naquilo que as pessoas sentem, compartilham e levam consigo.

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Quer saber mais sobre como a experiência de marca pode transformar clientes em participantes bem como criar valor que vai além da compra? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

Confira também: Nunca Tivemos Tantas Ferramentas para Criar. Por Que Tantas Marcas Parecem Iguais?

Notas

[1] McKINSEY & COMPANY. State of the Consumer 2026: When tech acceleration and cost pressures collide. Junho de 2026. O relatório, baseado em pesquisa com 4.863 consumidores de Brasil, França, Alemanha, Reino Unido e Estados Unidos, identifica a experience economy entre quatro tendências que estão redefinindo o comportamento do consumidor em 2026.

[2] SERASA EXPERIAN. Experiências e bem-estar ganham espaço nas intenções de consumo dos brasileiros. 2025. O levantamento aponta que 40,7% dos consumidores brasileiros pretendem ampliar gastos com experiências e que 62% dos consumidores das classes A e B se identificam com o perfil experiencial.

[3] FORBES. Kate Hardcastle. The Billion-Dollar Business of Belonging. Julho de 2026. A análise discute a passagem do consumo para participação, experiências compartilhadas, comunidade e pertencimento como elementos de construção de valor para marcas.

Palavras-chave: experiência de marca, economia da experiência, economia do pertencimento, pertencimento, percepção de valor, transformar consumidores em participantes, experiências compartilhadas e conexão, transformar experiências em conexões, como fortalecer a marca, o que é de fato economia da experiência, o que é de fato economia do pertencimento

Quando o Dinheiro Adoece a Vida: Por Que Educação Financeira Também É Cuidado

Pesquisa mostra que dificuldades financeiras estão entre os principais fatores associados aos problemas emocionais de brasileiros diagnosticados com transtornos mentais

Falar de dinheiro ainda é um tabu para muitas pessoas. Fala-se sobre trabalho, família, saúde e até sobre sonhos, mas nem sempre existe espaço para conversar abertamente sobre dívidas, falta de planejamento, consumo, escolhas financeiras e, principalmente, sobre o impacto que tudo isso pode provocar na vida.

Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN), em parceria com o Instituto Axxus, ajuda a dimensionar o tamanho desse problema. Entre os mil brasileiros entrevistados que possuem diagnóstico formal de ansiedade, depressão, estresse crônico ou síndrome de Burnout, 81,9% afirmaram que as dificuldades financeiras tiveram participação relevante, em algum grau, no desenvolvimento ou agravamento de seu quadro psicológico.

O dado é importante não porque estabeleça uma relação automática de causa e efeito entre problemas financeiros e transtornos mentais, mas porque revela como as próprias pessoas percebem a influência do dinheiro sobre sua saúde e qualidade de vida.

E basta olhar para os demais resultados para compreender que essa preocupação não fica restrita ao orçamento doméstico.

Entre os entrevistados, 64,9% disseram que o lazer foi prejudicado pelas dificuldades financeiras, 61,9% apontaram impactos no humor, 60,1% nas relações familiares, 56,1% na qualidade do sono, 42,8% no desempenho profissional e 39,8% nas amizades e relações sociais.

Ou seja, quando o problema financeiro não é enfrentado, ele pode ocupar espaços que vão muito além da conta bancária.

O problema não é apenas quanto dinheiro entra

Existe uma tendência de acreditar que dificuldade financeira é sinônimo de baixa renda. A pesquisa mostra que não é tão simples assim.

Quase metade dos entrevistados da Classe A, 49,1%, apontou os problemas financeiros como principal gatilho para o adoecimento mental. Isso demonstra que o sofrimento relacionado ao dinheiro pode assumir diferentes formas.

Para algumas pessoas, o problema está na falta de recursos para pagar as necessidades básicas. Para outras, está no excesso de dívidas, na manutenção de um padrão de vida, na pressão por preservar patrimônio ou na insegurança diante do futuro.

Por isso, precisamos ampliar nossa compreensão sobre educação financeira.

Ela não pode ser reduzida a uma planilha, a uma lista de cortes de gastos ou à escolha de investimentos. Educação financeira é, antes de tudo, educação do comportamento financeiro.

É aprender a tomar decisões mais conscientes, compreender a relação que temos com o dinheiro e perceber que nossas escolhas financeiras também estão relacionadas aos nossos valores, prioridades e sonhos.

É justamente esse olhar que orienta a Metodologia DSOP.

Diagnosticar é o primeiro passo

O primeiro pilar é o Diagnosticar.

Antes de pensar em investir, comprar, poupar ou renegociar uma dívida, é preciso conhecer a própria realidade financeira. Quanto entra? Quanto sai? Para onde está indo o dinheiro? Quais são as dívidas? Existem gastos que não fazem sentido? Quais comportamentos estão contribuindo para a situação atual?

Parece simples, mas muitas pessoas evitam olhar para essas respostas porque elas podem ser desconfortáveis.

O problema é que aquilo que não é diagnosticado dificilmente pode ser transformado.

É comum encontrar pessoas que sabem que estão endividadas, mas não sabem exatamente quanto devem. Outras conhecem o valor da parcela, mas não o custo total da dívida. Há ainda quem acompanhe apenas o saldo da conta bancária, sem ter uma visão completa dos compromissos assumidos.

Enfrentar a realidade financeira não significa assumir culpa. Significa recuperar a capacidade de tomar decisões.

Educação financeira não pode ser privilégio

Outro dado da pesquisa merece atenção: 48,5% dos entrevistados nunca buscaram orientação profissional em educação financeira.

Parte disso pode ser explicada pelo desconhecimento sobre o que realmente significa educação financeira. Muitas pessoas só procuram ajuda quando a situação já chegou ao limite.

Também existe vergonha. Falar sobre dinheiro pode significar admitir que perdeu o controle, que contraiu uma dívida ou que não consegue manter determinado padrão de vida.

Precisamos mudar essa cultura.

Educação financeira deveria estar presente na formação das pessoas independentemente de sua renda. E não pode ser vista como algo destinado apenas a quem quer investir.

Quem possui uma renda limitada também precisa aprender a diagnosticar sua realidade, estabelecer prioridades, planejar seus gastos e tomar decisões de acordo com suas possibilidades.

Hoje existem materiais, projetos e conteúdos gratuitos que podem ajudar nesse processo. O primeiro passo pode ser simples: colocar no papel tudo o que entra e tudo o que sai.

Talvez a pessoa não consiga poupar imediatamente. E tudo bem. Antes de poupar, pode ser necessário reorganizar a vida financeira, reduzir desperdícios, negociar dívidas e criar espaço no orçamento.

O importante é começar.

Sonhar também faz parte da organização financeira

Existe outro aspecto que considero fundamental e que muitas vezes é esquecido quando falamos de endividamento: ninguém muda um comportamento apenas porque sabe que está errado.

É preciso encontrar uma razão para mudar.

Na Metodologia DSOP, depois do Diagnosticar vem o Sonhar.

Quando uma pessoa está mergulhada em dívidas e preocupações, é natural que passe a enxergar apenas os problemas do presente. O futuro parece distante e, muitas vezes, impossível.

A pesquisa mostra isso de maneira preocupante. Enquanto 35,9% dos entrevistados demonstram otimismo em relação à melhora de sua saúde mental, apenas 20% acreditam que sua situação financeira irá melhorar. Além disso, 67,2% têm uma visão pessimista ou muito pessimista sobre o próprio futuro financeiro.

Não acredito que a resposta esteja simplesmente em “pensar positivo”.

O otimismo precisa estar acompanhado de ação.

Sonhar significa estabelecer aquilo que realmente importa: uma viagem, uma casa, a educação dos filhos, uma aposentadoria tranquila, a quitação das dívidas ou qualquer outro projeto que tenha significado para aquela pessoa.

O sonho dá propósito ao dinheiro.

Orçar para dar destino ao dinheiro

Depois de diagnosticar e sonhar, chega o momento de Orçar.

E aqui existe uma mudança importante de conceito. O orçamento não deve ser apenas uma ferramenta para descobrir onde o dinheiro foi gasto. Devemos construí-lo antes dos gastos, para que cada recurso tenha um destino.

Quando fazemos isso, deixamos de simplesmente reagir às contas que chegam e passamos a tomar decisões.

O orçamento precisa considerar as necessidades do presente, mas também os sonhos do futuro.

É nesse momento que a educação financeira deixa de ser uma teoria e passa a fazer parte da vida cotidiana.

Poupar não é esperar sobrar

O quarto pilar é o Poupar.

Existe uma frase muito comum: “No fim do mês, se sobrar dinheiro, eu guardo”.

Na prática, quase nunca sobra.

Por isso, poupar precisa deixar de ser o resultado do mês e passar a ser uma decisão tomada no início dele. Não estou dizendo que todas as pessoas precisam guardar uma grande quantia. O valor deve estar de acordo com a realidade de cada família.

Para quem está em uma situação financeira difícil, o primeiro objetivo pode nem ser poupar. Pode ser equilibrar o orçamento e impedir que novas dívidas sejam contraídas.

Depois, com a reorganização, é possível começar com pequenos valores.

O hábito é mais importante do que o tamanho do primeiro aporte.

Cinco movimentos para começar

Diante de uma situação financeira difícil, eu recomendaria começar com cinco movimentos:

1. Diagnostique

Durante pelo menos 30 dias, registre todas as entradas e saídas de dinheiro. Conheça sua realidade sem julgamentos.

2. Identifique os comportamentos

Pergunte não apenas “quanto estou gastando?”, mas também “por que estou gastando?”. Compras por impulso, uso inadequado do crédito e ausência de planejamento precisam ser observados.

3. Sonhe

Defina aquilo que realmente importa para você e para sua família. Tenha sonhos de curto, médio e longo prazo.

4. Orce

Dê destino ao dinheiro antes de gastá-lo. Organize o orçamento de acordo com suas prioridades e sonhos.

5. Poupe

Crie o hábito de separar dinheiro assim que receber, dentro das suas possibilidades. Se ainda não for possível, reorganize a vida financeira para criar essa condição.

A grande lição dessa pesquisa é que precisamos parar de tratar dinheiro apenas como uma questão matemática.

Dinheiro envolve escolhas, hábitos, emoções, relações familiares e expectativas sobre o futuro. Por isso, cuidar da vida financeira também significa cuidar da qualidade de vida.

Educação financeira não é uma fórmula para enriquecer, mas um caminho para desenvolver comportamentos mais conscientes diante do dinheiro.

E quanto mais cedo começarmos esse processo, maiores serão as possibilidades de construir uma relação mais saudável com aquilo que ganhamos, gastamos, poupamos e, principalmente, com aquilo que queremos realizar na vida.

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Quer saber mais sobre como a educação financeira é também cuidado e pode ajudar você a construir uma relação mais consciente e equilibrada com o dinheiro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
PhD em Educação do Comportamento Financeiro, presidente da DSOP Educação Financeira e da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN)
https://www.dsop.com.br

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O Que a Teoria Não Conta Sobre Liderar Pessoas

Liderar parece simples quando visto pela teoria.

Conheça as pessoas, delegue, dê autonomia, escute, dê feedback, reconheça, desenvolva talentos, construa confiança, seja claro e comunique-se bem.

Tudo isso faz sentido. O problema é que a liderança não acontece entre conceitos, mas entre pessoas.

E pessoas carregam histórias, experiências, expectativas, inseguranças, competências, necessidades e formas diferentes de interpretar uma mesma situação.

Talvez seja por isso que continue tão atual uma das ideias mais conhecidas atribuídas a Carl Jung: ao lidar com uma alma humana, devemos nos lembrar de que estamos diante de outra alma humana.

Liderar exige reconhecer a humanidade do outro. Mas isso não significa que precisemos ter afinidade com todos, concordar com todos ou estabelecer uma conexão genuína com todas as pessoas. Há relações em que a afinidade simplesmente não acontece. E está tudo bem, desde que o respeito prevaleça.

Essa talvez seja uma das primeiras complexidades da liderança: pessoas diferentes não precisam ser conduzidas da mesma maneira.

Para alguém experiente e seguro, autonomia pode representar confiança. Para alguém que ainda está construindo repertório, a mesma autonomia pode ser percebida como falta de orientação. Um acompanhamento mais próximo pode ser entendido por uma pessoa como suporte e, por outra, como controle.

Até a mesma pessoa pode precisar de abordagens diferentes em momentos diferentes da carreira.

Por isso, antes de qualquer coisa, o líder precisa ler pessoas, cenários e contextos. Liderar pessoas diferentes não significa tratar todos de forma idêntica. Equidade não é fazer tudo igual. É manter princípios, responsabilidades e critérios claros, compreendendo que pessoas diferentes podem precisar de formas diferentes de condução para desempenhar bem seus papéis.

Algumas precisam de mais autonomia; outras, de mais direção. Algumas respondem melhor a conversas objetivas; outras precisam de mais contexto.

Isso não significa favorecer uns em detrimento de outros.

Significa compreender que liderança também exige leitura.

E essa leitura não é papel apenas da liderança formal.

Existe a autoridade formal, aquela que vem da posição ocupada, da responsabilidade atribuída e da estrutura hierárquica. Ela é necessária para definir papéis, responsabilidades e limites de decisão.

Mas existe também a autoridade construída, a famosa liderança informal. Ela nasce da credibilidade, da coerência, do conhecimento, da capacidade de ouvir, da consistência das decisões e da qualidade das relações.

Em estruturas fortemente hierarquizadas, a própria organização sustenta uma parte maior da autoridade. Em ambientes mais horizontais, a posição continua existindo, mas pode não ser suficiente para produzir influência.

Horizontalidade não significa que todos decidem tudo. Significa que a autoridade não precisa ser exercida apenas pelo cargo.

Quanto menos a estrutura sustenta a autoridade, mais a relação precisa sustentá-la.

É justamente nesse ponto que outra complexidade aparece:

O que acontece quando a pessoa que lideramos não concorda conosco?

É fácil defender a ideia de contratar pessoas competentes, estimular autonomia e valorizar quem pensa diferente. O verdadeiro teste acontece quando essa pessoa, de fato, pensa diferente de nós e, principalmente, quando sua discordância chega à mesa de decisão.

Um líder maduro não precisa aceitar toda opinião diferente da sua, mas precisa criar um ambiente em que discordar seja possível, em que argumentos sejam considerados e em que a decisão não seja determinada pelo ego de quem ocupa a posição de autoridade.

A melhor resposta nem sempre será a do líder. E reconhecer isso não diminui sua autoridade.

Ao contrário: um líder pode continuar responsável pela decisão e, ao mesmo tempo, reconhecer que uma contribuição vinda de outra pessoa tornou aquela decisão melhor.

Mas existe aqui uma outra armadilha silenciosa para a gestão.

Quando discordar passa a ter um custo pessoal, as pessoas aprendem rapidamente a escolher entre contribuir e se preservar. Algumas deixam de questionar. Outras passam a concordar em público e discordar em particular. Outras simplesmente se calam.

Quando o contraditório deixa de ser seguro, a organização pode perder muito mais do que opiniões: perde informação, percepção de risco, oportunidades de melhoria e aprendizado.

Por isso, liderança vai além da forma como tratamos pessoas: é também um mecanismo de gestão e governança.

Mas essa responsabilidade não pertence somente ao líder.

Não basta esperar que a liderança esteja aberta ao contraditório. Profissionais, especialmente os mais experientes e tecnicamente preparados, também precisam saber discordar com respeito, consistência e responsabilidade.

Uma cultura de confiança não significa que todos concordem. Significa que as pessoas conseguem sustentar suas posições com argumentos, respeitar a autoridade de quem decide e, depois da decisão, assumir sua responsabilidade profissional.

É nesse equilíbrio que a autoridade deixa de ser uma disputa de poder e passa a cumprir sua função.

E há outra armadilha possível: confundir uma liderança respeitosa com uma liderança que evita qualquer desconforto.

Feedback não deveria ser punição. Discordância não deveria ser insubordinação. Autoridade não deveria ser autoritarismo. E respeito não deveria significar ausência de cobrança.

Ainda assim, muitos líderes relatam receio de corrigir comportamentos, estabelecer limites ou fazer uma cobrança mais firme por medo de que sua postura seja interpretada de forma inadequada.

O risco, nesse movimento, é o pêndulo sair de um extremo para outro: de uma liderança autoritária para uma liderança que evita qualquer desconforto.

Mas liderar também é saber se posicionar. É ouvir e decidir, acolher uma pessoa sem deixar de responsabilizar o profissional pelo papel que ocupa, reconhecer circunstâncias sem transformar toda circunstância em justificativa, dar espaço sem abandonar e cobrar sem humilhar.

A dificuldade está justamente em encontrar esse equilíbrio na prática. E talvez seja por isso que seja tão perigoso explicar todos os problemas de liderança apenas pelo “perfil” das pessoas.

Nem todo problema de liderança é um problema do líder. Nem todo problema de comportamento é um problema de perfil. E nem todo conflito entre pessoas se resolve desenvolvendo pessoas.

Às vezes, é o sistema que precisa ser revisto.

Papéis podem estar pouco claros. Processos podem estimular comportamentos contraditórios. Metas podem estar desalinhadas. A cultura pode dizer uma coisa e recompensar outra. Um profissional pode estar sendo cobrado por uma responsabilidade para a qual não recebeu autoridade ou recursos.

Antes de concluir que alguém é “resistente”, “controlador”, “difícil” ou “dependente”, vale perguntar: o contexto está favorecendo qual comportamento?

Empresas são únicas. Pessoas também.

Duas organizações podem ter o mesmo número de funcionários, atuar no mesmo segmento e possuir estruturas semelhantes, mas ainda assim serem ambientes completamente diferentes. História, cultura, estratégia, processos, relações, maturidade e momento organizacional produzem realidades distintas.

O mesmo acontece com a liderança.

Um estilo construído em uma estrutura fortemente hierarquizada pode funcionar muito bem naquele contexto e não produzir os mesmos efeitos em uma organização mais horizontal.

Não porque uma estrutura seja necessariamente melhor que a outra, mas porque elas exigem formas diferentes de exercer autoridade, comunicação e influência.

Não podemos simplesmente transportar uma maneira de liderar de um ambiente para outro esperando obter o mesmo resultado.

Por isso, talvez seja mais útil compreender a liderança a partir de quatro dimensões que acontecem simultaneamente: o líder, o profissional, a relação entre eles e o sistema em que estão inseridos.

• Olhar apenas para o líder pode transformar qualquer dificuldade em uma questão de competência individual.
• Olhar apenas para o profissional pode transformar diferenças em problemas de comportamento.
• Olhar apenas para a relação pode fazer com que questões estruturais sejam tratadas como conflitos pessoais.
• Olhar apenas para o sistema pode fazer com que deixemos de reconhecer a responsabilidade de quem ocupa cada papel.

As quatro dimensões precisam conversar.

É relativamente fácil dizer que queremos pessoas protagonistas, que pensem diferente, tenham autonomia e nos desafiem.

A complexidade aparece quando elas realmente nos desafiam.

• É fácil defender uma liderança humana até o momento em que precisamos dar um feedback difícil.
• É simples falar sobre confiança até precisarmos decidir quanta autonomia aquela pessoa está preparada para receber.
• É confortável defender horizontalidade até precisarmos exercer uma autoridade que talvez não seja bem recebida.
• É fácil dizer que devemos tratar as pessoas com respeito até encontrarmos alguém com quem não temos nenhuma afinidade.

É nesse espaço entre aquilo que sabemos que deveria acontecer e aquilo que conseguimos construir na prática que a liderança se revela.

Talvez liderar seja menos sobre ter respostas prontas e mais sobre fazer boas leituras.

Isso significa saber quando direcionar e quando dar espaço, ouvir e decidir, sustentar uma posição ou reconhecer que o outro trouxe uma resposta melhor. Também significa perceber quando desenvolver uma pessoa, rever o processo, exercer a autoridade formal ou construir autoridade pela relação.

Isso não significa abandonar princípios.

Respeito, ética, responsabilidade, clareza e coerência continuam sendo referências importantes.

O que muda é a forma de aplicá-los diante de pessoas, situações e contextos diferentes.

No fim, liderança talvez seja justamente essa capacidade de integrar tudo isso sem reduzir pessoas a perfis, relações a técnicas ou organizações a estruturas.

Isso porque liderar pessoas na prática é lidar, ao mesmo tempo, com o indivíduo, com a relação, com o papel que cada um ocupa e com o sistema que os conecta.

A teoria oferece referências. A prática exige leitura, adaptação e escolhas. E é nesse espaço entre uma coisa e outra que a liderança realmente acontece.

E você, ao olhar para a sua própria experiência, o que a prática da liderança já lhe ensinou que a teoria não foi capaz de explicar?

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como liderar pessoas na prática sem, de fato, depender de fórmulas prontas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

Confira também: Quem Disse que, para Crescer na Carreira e Ser Valorizado, Você Precisa Liderar?

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Marcas, Eleições e o Tabuleiro da Reputação Corporativa

Prezados leitores, sejam muito bem-vindos a mais uma reflexão sobre gestão, reputação corporativa e desenvolvimento humano na plataforma Cloud Coaching. Esta postagem está sendo publicada logo após o primeiro turno das eleições majoritárias e proporcionais no Brasil, em 2026. O conteúdo é uma referência para o que aconteceu até agora no tabuleiro das marcas, bem como o que pode acontecer até o segundo turno.

Nesse ambiente, decisões de comunicação que antes poderiam parecer exclusivamente mercadológicas, agora têm potencial de serem interpretadas também sob a ótica social e política. Recentemente, matéria divulgada pela publicação Meio & Mensagem, intitulada “Marcas e eleições: preocupações, proteção e resultados” (clique aqui para ler a matéria completa), trouxe à tona um alerta para lideranças, gestores e profissionais de branding. A publicação afirma que a reputação de uma determinada marca não é ativo estático, e sim um espaço vulnerável. Ou seja, cada palavra, omissão ou associação estratégica pode influenciar a percepção e o grau de confiança de consumidores, colaboradores, investidores e demais stakeholders.

Quando olhamos para essa dinâmica com foco na gestão estratégica e no comportamento institucional, percebemos que proteger a marca em tempos de turbulência eleitoral exige mais do que reatividade de marketing. Essa proteção passa a exigir uma governança rigorosa, clareza de propósito, critérios de decisão e maturidade para lidar com pressões internas e externas. Esse é o desafio para manter a coerência com o histórico associado a cada marca.

O artigo da Meio & Mensagem evidencia que a correlação entre posicionamento institucional e o clima político-social exige das empresas uma preparação preventiva inteligente. Não se trata de silenciar a marca, mas de ancorar sua presença em valores inegociáveis, de forma que o burburinho social não contamine e nem seja contaminado pelas ações alinhadas à marca, sejam elas institucionais ou com fins mercadológicos.

Essa necessidade de coerência também aparece no estudo da Interbrand com o título Brands as Acts of Leadership (em versão livre – Marcas como atos de liderança). O estudo nos ensina que as marcas líderes deixaram de ser meros rótulos comerciais para se tornarem verdadeiros atos de liderança. O consumidor e os stakeholders atuais exigem coerência absoluta entre discurso corporativo e prática diária. Quando a governança falha, a confiança desmorona. Recuperar esse capital intangível exigirá muito investimento.

Muitas organizações entram em crise justamente por caírem em armadilhas cognitivas e comportamentais. Em sua obra clássica Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do About It (em versão livre: Pontos Cegos: Por que falhamos em fazer o que é certo e o que fazer a respeito disso), Max Bazerman e Ann Tenbrunsel demonstram como líderes bem-intencionados podem ser afetados por vieses inconscientes. Por vezes, esses vieses os levam a tolerar desvios éticos ou negligenciar sinais de alerta. No calor de cenários complexos, como em momentos eleitorais e de alta polarização social, esses “pontos cegos” tornam-se potenciais estopins para crises reputacionais devastadoras.

Soma-se a isso a forma como nosso cérebro processa estresse e incerteza. Como aponta Daniel Kahneman em Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar, sob pressão tendemos a recorrer mais rapidamente a atalhos mentais. Isso pode reduzir a qualidade da análise e favorecer decisões impulsivas. Para evitar que iniciativas corporativas sejam tomadas no calor do momento, as lideranças precisam desenvolver a capacidade de desacelerar o pensamento e adotar filtros racionais de segurança. Vale lembrar que permanece sempre viva a expectativa de lançar rapidamente uma ação ou campanha, tentando aproveitar oportunidades que parecem interessantes. E, como sabemos, a pressa pode ser inimiga da perfeição quando se trata de surfar a onda de um momento eleitoral.

Além dos aspectos cognitivos, as organizações operam em um tabuleiro onde o poder e a influência exercem forças gravitacionais invisíveis.

Robert Greene, em As 48 leis do poder, lembra que dominar o contexto e compreender as correntes subterrâneas que movimentam a opinião pública é uma competência vital para qualquer estrategista em gestão de marcas. Embora sua obra adote perspectiva pragmática e, por vezes, controversa sobre o poder, Greene contribui para lembrar que marcas não atuam em um ambiente neutro. E ignorar o impacto que fatores externos podem ter sobre a imagem da empresa, em época eleitoral, é renunciar ao controle do próprio destino institucional e reputacional.

Por fim, toda essa pressão de um ambiente eleitoral polarizado recai sobre os ombros dos executivos e das equipes. Esse impacto se relaciona ao que Alice Boyes analisa em The Healthy Mind Toolkit (em versão livre: O kit de ferramentas para a mente saudável). Em sua reflexão, a autora comenta como a sobrecarga mental e a ansiedade corporativa prejudicam a clareza de raciocínio. Cuidar da saúde mental e da flexibilidade psicológica das lideranças não é luxo, mas requisito essencial para manter a lucidez na gestão, inclusive na gestão de marcas, quando o ambiente externo está em ebulição, como ocorre em contextos eleitorais.

Proteger marcas e resultados de campanhas, principalmente em momentos de grande volatilidade, exige transformar preocupação e cuidados em governança ativa. A mensagem central para gestores, executivos e profissionais de marketing e de branding é clara: antecipe cenários, audite seus valores e estabeleça critérios. Além disso, construa as iniciativas sempre com lastro na integridade e na transparência, bem como alinhadas aos propósitos da marca. Cuidado com a impulsividade diante de uma potencial oportunidade a ser transformada em ação de comunicação.

Se você é coach, mentor, consultor ou conselheiro de negócios:

Ajude seus clientes a olharem os projetos de marketing e gestão de marcas com atenção e cuidados especiais nesta época de embates eleitorais e agitação social. Prepare as lideranças e os gestores para que a expectativa de ganhos e de sucesso em cada iniciativa, nos períodos de turbulência eleitoral especialmente, não seja a semente da crise a se enfrentar amanhã.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas mídias sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre como proteger a reputação corporativa da sua marca em períodos eleitorais? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Estamos Vivendo Bem ou Apenas Construindo uma Boa História?

Referências (ABNT)

BAZERMAN, Max H.; TENBRUNSEL, Ann E. Blind Spots: Why We Fail to Do What's Right and What to Do about It. Princeton: Princeton University Press, 2011.

BOYES, Alice. The Healthy Mind Toolkit: Simple Strategies for Getting Out of Your Own Way. New York: Perigee, 2018.

GREENE, Robert. As 48 leis do poder. Tradução de Talita M. Rodrigues. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

INTERBRAND. Brands as Acts of Leadership. Global Brand Study, 2022.

KAHNEMAN, Daniel. Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.

MEIO & MENSAGEM. Marcas e eleições: preocupações, proteção e resultados. Disponível em: https://www.meioemensagem.com.br/marketing/marcas-e-eleicoes-preocupacoes-protecao-e-resultados. Acesso em: 29 set. 2026.

Palavras-chave: reputação corporativa, eleições, gestão de marcas, marcas e eleições, proteger marcas, turbulência eleitoral, posicionamento institucional, proteger marcas em tempos de eleições, posicionamento institucional e o clima político-social, crises reputacionais, proteger marcas e resultados de campanhas, períodos de turbulência eleitoral

Escutar para Conectar: Quando a Liderança Deixa de Apenas Ouvir e Começa a Compreender?

Muito se tem falado da importância da comunicação nas organizações, mas o que me deixa curiosa é o que é comunicação e qual é a sua importância no processo da liderança.

E qual é a importância da escuta? Estamos realmente escutando?

Para começar, vamos refletir sobre o fato de que a comunicação é um processo que precisa de um emissor, um receptor, uma mensagem e um canal. Existem diversos, mas vou me ater ao canal que mais usamos: aquele em que o emissor fala e o receptor escuta.

Daí, eu te pergunto: o que é ouvir e escutar? Existe diferença entre ouvir e escutar? Faço essas perguntas em todos os treinamentos e palestras e então a confusão começa.

Para esclarecer, podemos dizer que ouvir é sensorial e escutar é neuronal. Ouvir é passivo e escutar é ativo. Ouvir não precisa de atenção e escutar precisa de estado de presença.

Escutar não é interromper e fazer perguntas enquanto o outro fala com a intenção de mostrar que está escutando. Também não é esperar educadamente a nossa vez de responder. A escuta, quando genuína, é um processo de conexão: comigo, com o outro e com aquilo que está acontecendo na relação.

E esse talvez seja um dos grandes desafios das lideranças contemporâneas. Somos rápidos para interpretar, classificar, aconselhar e encontrar soluções. Escutar exige algo diferente: presença, curiosidade e disposição para suspender, ainda que temporariamente, as nossas certezas, os nossos julgamentos, as nossas crenças.

O que acontece enquanto escutamos?

Quando alguém nos diz: 

“Minha equipe não está conseguindo entregar porque estamos sobrecarregados.”

Podemos imediatamente pensar: 

“Lá vem uma desculpa.”

A pessoa ainda está falando, mas nossa mente já produziu uma conclusão. A partir desse momento, corremos o risco de deixar de escutar o que ela está dizendo e começar a escutar a nossa própria interpretação sobre ela.

Isso acontece porque não somos observadores neutros. Escutamos a partir das nossas experiências, crenças, expectativas, medos, valores e referências.

O problema não está em haver julgamentos. Eles fazem parte do funcionamento humano. O desafio está em não confundir julgamento com realidade.

É nesse ponto que a Comunicação Não Violenta (CNV) oferece uma contribuição importante para as lideranças.

A CNV não nos ensina a deixar de julgar. Nesse sentido, podemos perceber uma das distinções da CNV acontecendo, que é observação/fato sem julgamentos x julgamentos moralizadores.

Às vezes, a CNV é compreendida como uma proposta de eliminar julgamentos. Na prática, isso seria pouco realista. A proposta é desenvolver consciência sobre eles.

Em vez de acreditar imediatamente no pensamento: 

“Ele é descomprometido.”

Posso reconhecer:

“Estou percebendo que estou julgando essa pessoa como descomprometida. Quais fatos estou observando que me levaram a essa conclusão?”

“Descomprometido” é uma interpretação. “Dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado” é uma observação.

Talvez a resposta seja: 

“Nas últimas três semanas, dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado.”

Agora temos algo diferente: Escutar é investigar antes de concluir

Em outras palavras, aquilo que estou pensando é meu. Por essa razão, quando estamos em um processo de escuta, precisamos dar um passo para trás e revisitar a situação para poder ter outra perspectiva. Precisamos perceber nossos julgamentos e colocá-los de lado, ou seja, prestar atenção para não misturar o que o outro fala com o próprio pensamento.

Se olharmos à luz de uma liderança humanizada, veremos que ela não é aquela que concorda com tudo, evita conflitos ou deixa de cobrar resultados.

Humanizar a liderança significa reconhecer que existe um ser humano diante de outro ser humano, mesmo quando existem metas, indicadores, hierarquia, pressão e decisões difíceis. Como dizia Carl Gustav Jung:

“Quando estiver diante de uma alma humana, seja apenas uma outra alma humana”.

Vamos refletir: imagine uma colaboradora que começa a chegar atrasada. Uma liderança orientada pelo julgamento pode pensar:

“Ela perdeu o comprometimento.”

E iniciar a conversa dizendo: 

“Tenho percebido que você não está mais comprometida como antes.”

Provavelmente a pessoa começará a se defender.

Por outro lado, uma abordagem baseada em observação e curiosidade poderia ser: 

“Percebi que nesta semana você chegou depois do horário combinado em três dias. Queria entender o que está acontecendo.”

A responsabilidade continua presente, mas o caminho utilizado para chegar até ela muda.

A segunda conversa abre espaço para informação, compreensão, corresponsabilidade e real entendimento sem suposições, pois precisamos partir do princípio de que não sabemos nada do outro e conseguimos ver apenas aquilo que se apresenta.

Mas vale lembrar que escuta não significa concordância e essa distinção é fundamental. Posso escutar profundamente alguém e continuar discordando de sua decisão, comportamento ou proposta.

Posso compreender sem concordar.

E posso acolher um sentimento sem aceitar determinada conduta. Reconhecer uma necessidade e, ainda assim, dizer “não” ao pedido apresentado, porque existe uma necessidade minha à qual estou dizendo “sim” e que, dessa forma, me impede de dizer “sim” para o outro.

Vamos a um exemplo: 

“Entendo que você esteja frustrado porque gostaria de ter participado dessa decisão. Ao mesmo tempo, precisamos conversar sobre a forma como você se dirigiu à equipe durante a reunião. É possível?”

Há empatia e, ao mesmo tempo, limite. É justamente essa combinação que fortalece relações adultas dentro das organizações.

Da escuta para responder à escuta para compreender, há uma mudança importante de postura. Um exercício interessante para as lideranças é observar o que acontece internamente consigo mesmo enquanto alguém fala:

• “Estou pensando na resposta?”
• “Estou procurando quem está certo?”
• “Estou preparando um conselho?”
• “Estou buscando resolver de forma automática?”
• “Estou comparando com algo que já vivi?”
• “Ou estou procurando compreender de forma genuína?”

Na CNV, a escuta empática procura se aproximar especialmente de duas dimensões: o que a pessoa está sentindo e quais necessidades/valores ou aspectos importantes podem estar presentes naquela experiência.

Agora vamos imaginar que um profissional diga: 

“Não adianta eu dar ideias, no final vocês fazem o que já tinham decidido.”

Em vez de responder: 

“Isso não é verdade, nós sempre ouvimos todo mundo.”

Daí a liderança pode perguntar: 

“Quando algumas sugestões não entram na decisão final, você fica frustrado porque gostaria de perceber mais participação e clareza sobre como as decisões são tomadas?”

Essa pergunta não implica admitir que a acusação seja verdadeira, mas procurar compreender o que existe por trás da fala. E quando uma pessoa percebe que foi compreendida, a conversa tende a ganhar novas possibilidades.

Escuta e Segurança Psicológica

A maneira como uma liderança escuta também comunica silenciosamente aquilo que pode ou não ser dito naquele ambiente:

• Quando um colaborador apresenta um problema e imediatamente recebe julgamento, ironia, interrupção ou punição, ele aprende: “Talvez seja melhor não falar.”
• Quando apresenta uma dúvida e é ridicularizado, aprende: “É melhor parecer que sei.”
• Quando admite um erro e a primeira reação é procurar culpados, aprende: “Na próxima vez, esconda o erro.”

Por isso, a escuta está profundamente relacionada à construção da segurança psicológica.

Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou de responsabilidade. Significa criar condições para que as pessoas possam fazer perguntas, apresentar preocupações, admitir erros, discordar e contribuir sem medo constante de humilhação ou retaliação interpessoal, sendo a base da Segurança Psicológica a CNV.

Uma liderança pode dizer que deseja inovação, mas se não souber escutar divergências, talvez esteja ensinando sua equipe a concordar. Podemos destacar cinco práticas para uma liderança que deseja escutar melhor:

1. Faça uma pausa antes de responder.

Respire por 3 segundos, pare e depois respire por mais 3 segundos. Isso diminui a ansiedade e apoia na regulação emocional. Nem toda fala precisa de uma resposta imediata. Alguns segundos podem ajudar a perceber a diferença entre aquilo que foi dito e aquilo que você interpretou.

2. Transforme julgamentos em observações.

Quando pensar “ele é irresponsável”, pergunte: “O que concretamente aconteceu para eu pensar isso?”

3. Troque certeza por curiosidade.

Em vez de “Eu sei por que você fez isso”, experimente: “Você pode me ajudar a entender o que aconteceu?”

4. Escute sentimentos e necessidades, não apenas argumentos, e se pergunte: 

“O que parece importante para essa pessoa nesta situação?”

5. Confirme antes de concluir.

Experimente dizer: “Quero verificar se compreendi. O que você está dizendo é que…” e parafraseie.

São intervenções simples, mas capazes de alterar profundamente a qualidade de uma conversa.

Uma coisa importante: antes da empatia com o outro, busque a autoempatia. Existe ainda uma dimensão que considero essencial: é difícil oferecer presença ao outro quando não conseguimos reconhecer o que está acontecendo dentro de nós.

Uma liderança irritada, ameaçada ou pressionada pode ter dificuldade para escutar. Por isso, antes de uma conversa difícil, algumas perguntas podem ajudar:

• “O que estou sentindo agora?”
• “O que é importante para mim nesta situação?”
• “Que julgamento estou fazendo sobre essa pessoa?”
• “O que eu realmente observei?”
• “Estou entrando nessa conversa para provar que estou certo ou para construir compreensão e responsabilidade?”

Essa pausa é uma forma de autoempatia. Acredito que a escuta começa quando você consegue reconhecer o que acontece dentro de si e, a partir daí, abre espaço para escutar o outro com empatia.

Escutar também é uma forma de exercer poder. 

Toda liderança exerce poder. A questão é como esse poder será utilizado. Podemos exercer o poder sobre, utilizando predominantemente controle, medo, punição ou recompensa para obter determinado comportamento. Ou podemos construir cada vez mais relações de poder com, nas quais clareza, responsabilidade, participação e diálogo coexistem.

Escutar não elimina a autoridade da liderança e pode torná-la mais consciente, porque liderar de forma humanizada não significa abandonar metas, decisões difíceis ou conversas de responsabilização. Significa compreender que resultados são construídos por pessoas e pessoas precisam ser vistas, escutadas e consideradas para oferecerem o melhor de si.

Portanto, uma das perguntas mais importantes para uma liderança talvez não seja apenas: “Como faço minha equipe me ouvir?”

Mas também: “Como tenho escutado as pessoas para que elas sintam que vale a pena falar?”

A escuta genuína vai além de uma habilidade de comunicação: ajuda a construir conexão, confiança e relações mais humanas no trabalho.

E você, como tem sido sua comunicação com o seu time?

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como desenvolver a escuta na sua liderança para fortalecer conexão, confiança e relações mais humanas com sua equipe? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

Confira também: Poder Sobre ou Poder Com? A Liderança que Controla ou Constrói

Palavras-chave: escuta na liderança, liderança, comunicação, cnv, segurança psicológica, comunicação não violenta, escuta empática, liderança humanizada, escuta genuína, escuta mais consciente, comunicação assertiva, cnv e escuta consciente, CNV e julgamentos

Ambiente que Você Cria Também Ensina
Como Segurança, Limites e Conexão Favorecem o Desenvolvimento Infantil na Primeira Infância

Quando pensamos em desenvolvimento infantil, é comum concentrarmos nossa atenção naquilo que fazemos diretamente com a criança: as palavras que usamos, os limites que colocamos, as brincadeiras que propomos e a maneira como reagimos aos comportamentos difíceis.

Mas existe uma dimensão anterior a tudo isso: o ambiente relacional em que a criança está crescendo.

Ela observa, percebe e experimenta. Testa os limites do mundo e das relações. E, pouco a pouco, vai construindo suas referências sobre segurança, confiança, pertencimento e sobre a própria capacidade de explorar.

Por isso, uma das tarefas mais importantes dos pais e cuidadores é oferecer uma relação suficientemente segura para que a criança possa se desenvolver.

A conexão acontece nos momentos comuns

Nem sempre são os grandes momentos que constroem uma relação.

Ela vai sendo construída no olhar que responde ao chamado da criança, na conversa durante o banho, no colo depois de um susto, na brincadeira compartilhada, na refeição em família e na maneira como o adulto reage quando algo não sai como esperado.

São experiências pequenas, repetidas muitas vezes. E justamente por fazerem parte da rotina, podem passar despercebidas.

Uma criança pequena está o tempo todo descobrindo alguma coisa sobre si e sobre o mundo. Está aprendendo o que consegue fazer, experimentando seus limites, expressando desejos e enfrentando frustrações que ainda não sabe administrar sozinha.

Nessas situações, a presença do adulto oferece uma referência: “Estou aqui. Você pode explorar, e pode voltar quando precisar.”

É nesse cotidiano que conexão, segurança e desenvolvimento começam a se encontrar.

Acolher não significa não ter limites

Existe uma ideia de parentalidade acolhedora que pode gerar confusão: a de que, para preservar o vínculo, precisamos evitar qualquer frustração ou dizer “sim” sempre que possível. Não é assim. A criança precisa de adultos disponíveis, mas também precisa de contorno.

Precisa descobrir que algumas coisas podem e outras não podem. Que existem regras de convivência. Que seus sentimentos são legítimos, mas nem todo comportamento pode ser permitido. Limite também é cuidado.

O desafio está em conseguir colocar esse limite antes que o adulto ultrapasse o próprio limite interno.

O seu limite também importa

Pais não têm energia e nem paciência infinitas. Nem mesmo disponibilidade emocional o tempo inteiro.

Reconhecer isso não significa desistir de uma parentalidade consciente. Significa compreender que o adulto também precisa conhecer seus próprios limites para conseguir estabelecê-los de maneira mais clara e respeitosa.

Quando esperamos chegar ao esgotamento para colocar um limite, aumentam as chances de reagirmos com gritos, irritação ou ameaças. Um limite comunicado com calma tende a ser diferente de um limite estabelecido depois que a paciência acabou.

Por isso, uma pergunta importante para os pais não é apenas:

“Qual é o limite do meu filho?”

Mas também:

• “Qual é o meu limite?”
• “O que eu consigo sustentar?”
• “O que está me levando ao meu limite de tolerância?”
• “O que preciso ajustar antes de chegar ao ponto em que já não consigo responder da maneira que gostaria?”

Essa percepção é parte importante da própria parentalidade.

O comportamento de hoje também está construindo o adulto de amanhã

Isso não significa imaginar que cada reação dos pais determinará quem a criança será no futuro. Uma infância é muito mais complexa do que isso. Mas podemos usar o futuro como uma oportunidade de reflexão sobre a nossa intenção enquanto pais.

Pergunte a si mesmo: Que características eu gostaria que meu filho desenvolvesse ao longo da vida?Autonomia? Segurança? Empatia? Responsabilidade? Capacidade de expressar o que sente?

Depois, uma pergunta ainda mais importante: A forma como estou me relacionando com ele hoje oferece experiências que favorecem essas características?

Não se trata de controlar o resultado, mas de perceber que aquilo que fazemos repetidamente também comunica valores:

• Se queremos que uma criança aprenda a respeitar limites, precisamos oferecer limites.
• Se queremos que desenvolva autonomia, precisamos permitir que tente.
• Se queremos que saiba pedir ajuda, precisamos mostrar que pedir ajuda é seguro.
• Se queremos que consiga reparar relações, precisamos também demonstrar que adultos podem reconhecer seus erros e reparar.

E se você pudesse olhar para a sua parentalidade daqui a alguns anos?

Uma pergunta que considero especialmente poderosa é:

“Como eu gostaria que meu filho descrevesse a relação que teve comigo quando era pequeno?”

Não pense em uma resposta perfeita, pense em uma relação real. Talvez você queira que ele se lembre de alguém que estava disponível, que colocava limites, que brincava, que sabia pedir desculpas, que permitia que ele tentasse, que o ajudava quando precisava, que nem sempre acertava, mas procurava reparar.

Essa reflexão muda o foco da busca por uma parentalidade perfeita para algo mais possível: construir, todos os dias, uma relação suficientemente segura, presente e coerente.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o desenvolvimento infantil é influenciado pelo ambiente, pelos limites e pela conexão? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Danielle Vieira Gomes
http://daniellegomescoach.com.br/

Confira também: Apego Seguro na Primeira Infância: O Que Seu Filho Aprende na Relação Com Você

Palavras-chave: desenvolvimento infantil, primeira infância, limites, segurança, conexão, ambiente que você cria, ambiente de criação de filhos, relação suficientemente segura, parentalidade consciente, limite também é cuidado, conexão na primeira infância