As Bets São o Gatilho do Início da Transformação Financeira que o Brasil Tanto Precisava

Existe uma antiga parábola bastante conhecida sobre um mestre que visita uma família extremamente pobre. Tudo o que aquelas pessoas possuíam dependia de uma única vaquinha. Era ela que fornecia leite para o consumo da família e gerava uma pequena renda com a venda do excedente. Ao partir, o mestre surpreende o discípulo com uma ordem aparentemente cruel: empurre a vaquinha precipício abaixo.

Anos depois, o discípulo retorna ao local esperando encontrar uma família mergulhada na miséria. Em vez disso, encontra uma propriedade próspera. Sem a única fonte de segurança que possuíam, aquelas pessoas foram obrigadas a desenvolver novas habilidades, diversificar suas atividades e construir uma realidade muito melhor.

A grande lição dessa história nunca foi sobre perder tudo. Ela nos ensina que, muitas vezes, a transformação só acontece quando somos obrigados a abandonar aquilo que nos mantém presos à zona de conforto ou às falsas certezas.

Ao observar o fenômeno das bets no Brasil, essa parábola me vem à mente, mas sob uma perspectiva diferente. As plataformas de apostas não representam a “vaquinha”. Elas representam o precipício.

E talvez esse seja o único aspecto positivo desse fenômeno. O precipício obriga a enxergar aquilo que antes era ignorado. Assim como na parábola da vaquinha, os momentos de maior ruptura também podem provocar as maiores transformações. Não porque o precipício seja desejável, mas porque ele elimina qualquer ilusão de que podemos continuar fazendo as mesmas escolhas e esperar resultados diferentes.

As bets colocaram milhões de brasileiros diante da consequência mais extrema de uma relação distorcida com o dinheiro. Escancararam uma fragilidade que sempre existiu, mas que permanecia escondida sob outras formas: o consumo impulsivo, o endividamento, a crença em soluções fáceis e a esperança permanente de que algum golpe de sorte resolveria problemas construídos ao longo de anos.

As bets não criaram essa cultura. Apenas eliminaram qualquer possibilidade de ignorá-la. Durante décadas, convivemos com uma educação financeira insuficiente. Aprendemos a trabalhar para ganhar dinheiro, mas raramente fomos ensinados a compreender seu verdadeiro significado. O dinheiro passou a ser visto como um fim em si mesmo, e não como um instrumento para proporcionar segurança, autonomia financeira e realização de sonhos.

Quando esse vazio encontra um ambiente que promete ganhos rápidos, disponíveis 24 horas por dia, no celular, a combinação se torna extremamente perigosa. O problema é que dinheiro nunca foi uma questão de sorte. Sempre foi uma questão de comportamento.

É justamente por isso que considero as bets um divisor de águas. Elas representam um momento decisivo para a sociedade brasileira. Não porque tragam qualquer benefício em si, mas porque nos obrigam a enxergar aquilo que durante muito tempo preferimos ignorar.

Ou aprendemos a desenvolver uma relação saudável com o dinheiro ou continuaremos alimentando um ciclo de perdas que vai muito além do aspecto financeiro. E esse talvez seja o ponto mais preocupante de todo esse debate.

Para muitas pessoas, a aposta deixa de ser uma forma de entretenimento e passa a se transformar em um transtorno. A ludopatia, reconhecida como um distúrbio relacionado ao comportamento de jogo, compromete o autocontrole, afeta a saúde mental, destrói relações familiares e pode levar ao endividamento extremo, à perda do patrimônio e, em situações mais graves, à depressão e ao isolamento social.

É importante compreender que ninguém desenvolve esse quadro da noite para o dia. Assim como ocorre em outras dependências comportamentais, existe uma evolução gradual. Tudo começa de forma aparentemente inofensiva: pequenas apostas, a emoção de uma vitória, a tentativa de recuperar uma perda, a sensação de que o próximo jogo mudará tudo. Aos poucos, o comportamento deixa de ser uma escolha racional e passa a dominar as decisões da pessoa.

Nesse processo, a dificuldade raramente está apenas na aposta. Ela está, principalmente, na forma como o indivíduo enxerga o dinheiro. Quando o dinheiro deixa de representar segurança, planejamento e realização de sonhos para se transformar apenas em um instrumento de emoção ou em uma esperança constante de enriquecimento rápido, o terreno para comportamentos compulsivos torna-se muito mais fértil.

É exatamente nesse ponto que a Metodologia DSOP deixa de ser apenas uma metodologia de educação financeira e passa a ser uma poderosa estratégia de prevenção.

Muitas pessoas ainda acreditam que educação financeira significa aprender a investir, economizar ou controlar gastos. Tudo isso é importante, mas não resolve a origem do problema. A Metodologia DSOP parte de outro princípio: antes de aprender a administrar números, é preciso aprender a administrar emoções e comportamentos.

Precisamos compreender por que consumimos, por que buscamos recompensas imediatas, por que assumimos riscos desnecessários e por que tantas vezes acreditamos que a solução para nossas dificuldades financeiras está em um ganho inesperado, e não na construção consistente de novos hábitos.

A Metodologia DSOP trabalha exatamente essas questões. Ela ajuda as pessoas a desenvolverem consciência sobre suas escolhas, a reconhecerem gatilhos emocionais, a valorizarem o planejamento e a compreenderem que a construção da autonomia financeira é, sem dúvida, resultado de disciplina, sonhos bem definidos e constância, nunca de impulsividade.

Sob essa perspectiva, ela exerce um papel semelhante ao das campanhas de prevenção em saúde. Da mesma forma que incentivar hábitos saudáveis reduz a incidência de doenças crônicas, fortalecer uma relação equilibrada com o dinheiro pode diminuir a vulnerabilidade a comportamentos compulsivos, incluindo aqueles relacionados às apostas.

Isso não significa afirmar que toda pessoa que aposta desenvolverá ludopatia. Mas sabemos que indivíduos emocionalmente vulneráveis, financeiramente desorganizados e sem consciência sobre o verdadeiro papel do dinheiro tendem a estar mais expostos ao risco.

Por isso, limitar o debate às plataformas de apostas é tratar apenas a consequência, e não a causa.

A verdadeira transformação passa pelas escolas, pelas famílias, pelas empresas e pelas políticas públicas. Precisamos ensinar crianças, jovens e adultos que dinheiro não é um prêmio, nem um jogo e muito menos um bilhete para uma mudança instantânea de vida. É um recurso que exige responsabilidade, respeito e consciência.

Mais do que isso, precisamos formar pessoas capazes de construir autonomia financeira, realizar sonhos de forma sustentável e compreender que prosperidade não nasce do acaso, mas de escolhas conscientes feitas todos os dias.

Talvez seja essa a grande oportunidade escondida em meio a uma crise tão preocupante. Se a parábola da vaquinha mostra que a transformação acontece quando somos obrigados a abandonar falsas seguranças, o avanço das bets nos coloca diante de outra escolha: abandonar, de uma vez por todas, a ilusão de que a sorte pode substituir o conhecimento, o planejamento e a mudança de comportamento.

O precipício já está diante de nós. A diferença é que, desta vez, ninguém nos empurrou até ele. Fomos nós que caminhamos nessa direção.

Agora, a decisão é coletiva: continuar apostando que alguém resolverá esse problema por nós ou construir uma sociedade que aprenda, definitivamente, a respeitar o dinheiro antes que ele se transforme na causa de ainda mais sofrimento.

Talvez esse seja o maior legado que as bets possam deixar para o Brasil. Não o de criar um novo problema, mas o de nos obrigar, finalmente, a enfrentar um problema antigo. Se esse choque servir para ampliar a educação financeira, fortalecer a Metodologia DSOP e transformar a forma como nos relacionamos com o dinheiro, o precipício terá cumprido um papel que há muito tempo vínhamos adiando: o de despertar uma verdadeira transformação financeira no país.

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Quer saber mais sobre como a educação financeira pode ajudar a prevenir comportamentos impulsivos, reduzir a vulnerabilidade às apostas e construir uma relação mais saudável com o dinheiro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em orientar você.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN) e da DSOP Educação Financeira, PhD em Educação Financeira, escritor e criador da Metodologia DSOP de Educação Financeira
https://www.dsop.com.br

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O Que Realmente Faz Alguém Ser Reconhecido como Líder?

Quando pensamos em liderança, normalmente imaginamos um CEO, um diretor, um gerente ou alguém que ocupa uma posição de autoridade. Mas será que é o cargo que faz alguém ser, de fato, reconhecido como líder?

Todos nós já conhecemos profissionais que ocupavam posições importantes, mas tinham dificuldade em inspirar confiança, mobilizar equipes ou influenciar positivamente as pessoas ao seu redor. Da mesma forma, provavelmente também nos lembramos de alguém que, mesmo sem exercer uma função de liderança formal, tornou-se uma referência pelo exemplo, pela postura, pela ética e pela forma como conduzia situações desafiadoras.

Essa diferença nos leva a uma reflexão importante:

O que realmente faz alguém ser reconhecido como líder?

Ser reconhecido como líder não depende da idade, do cargo, do tempo de experiência ou da autoridade formal. Depende da postura, da credibilidade, da capacidade de inspirar pessoas, despertar propósito, influenciar positivamente, construir relações de confiança, agir com ética e transformar intenções em ações que geram resultados.

Durante muito tempo, a liderança foi associada principalmente à posição hierárquica. No entanto, a evolução dos estudos sobre comportamento organizacional demonstra que a liderança vai muito além da autoridade formal.

James MacGregor Burns, ao desenvolver o conceito de liderança transformacional, mostrou que líderes não apenas coordenam pessoas ou distribuem tarefas. Eles inspiram, despertam propósito, promovem mudanças e influenciam positivamente aqueles que estão ao seu redor.

Na mesma direção, Idalberto Chiavenato define liderança como um processo de influência interpessoal orientado para o alcance de objetivos. Essa definição nos convida a compreender que liderar não significa exercer poder sobre pessoas, mas construir relações capazes de mobilizar esforços em torno de um propósito comum.

Essa perspectiva muda completamente a forma como enxergamos a liderança.

A maioria das pessoas acredita que primeiro recebe um cargo para depois aprender a liderar. Na prática, muitas vezes acontece justamente o contrário. Primeiro desenvolvemos comportamentos de liderança. Depois, o cargo apenas reconhece aquilo que já demonstrávamos no dia a dia.

Essa percepção encontra respaldo na pesquisa “State of the Global Workplace 2025”, publicada pela Gallup, que mostra que os gestores respondem por cerca de 70% da variação no engajamento das equipes. O estudo evidencia que a forma como um líder influencia, desenvolve pessoas e constrói relações de confiança impacta diretamente o comprometimento, a produtividade e os resultados das organizações.

É por isso que a liderança começa muito antes da promoção.

Começa na maneira como assumimos responsabilidades, na coerência entre discurso e prática, na forma como tratamos as pessoas, na capacidade de ouvir, colaborar, ensinar, aprender continuamente e influenciar positivamente o ambiente onde estamos inseridos.

Antes de liderarmos equipes, lideramos nossas próprias escolhas.

Antes de conduzirmos organizações, conduzimos nossas atitudes.

E antes de inspirarmos outras pessoas, precisamos desenvolver nossa própria capacidade de agir com equilíbrio, responsabilidade e propósito.

Em outras palavras, a autoliderança é uma das primeiras competências de qualquer profissional.

Daniel Goleman, ao aprofundar os estudos sobre inteligência emocional, demonstrou que competências como autoconsciência, autorregulação, empatia e habilidades sociais exercem papel decisivo na efetividade da liderança. Em outras palavras, a liderança começa antes da influência sobre os outros; ela começa na capacidade de gerir a si mesmo.

Esse aspecto torna-se ainda mais relevante diante da crescente complexidade do ambiente em que vivemos.

Nos artigos anteriores desta coluna, refletimos sobre maturidade organizacional, gestão integrada, alta performance e ambientes complexos. Todos esses temas possuem um ponto em comum: ninguém constrói nenhum resultado sustentável individualmente.

Quanto maior a complexidade dos desafios, menor é o espaço para lideranças baseadas exclusivamente em comando e controle. As organizações precisam de pessoas capazes de integrar conhecimentos, estimular a colaboração, favorecer o diálogo e construir confiança.

Nesse contexto, Donald Hambrick demonstrou, por meio da teoria Upper Echelons, que os resultados das organizações refletem não apenas competências técnicas, mas também a forma como seus líderes interpretam cenários, lidam com incertezas e mobilizam pessoas para alcançar objetivos comuns.

O estudo “The Chemistry of Trust”, publicado pela Deloitte, também evidencia essa necessidade. Ele destaca a confiança como um ativo estratégico para as organizações, influenciando o engajamento das pessoas, a colaboração, a reputação institucional e a capacidade de gerar resultados sustentáveis. Em ambientes complexos, construir confiança deixou de ser apenas uma competência desejável e passou a ser uma responsabilidade essencial da liderança.

Da mesma forma, Amy Edmondson demonstra que equipes apresentam melhor desempenho quando existe segurança psicológica, um ambiente onde as pessoas se sentem respeitadas para contribuir, fazer perguntas, compartilhar ideias e até reconhecer erros sem medo de represálias. Construir esse ambiente é uma das maiores responsabilidades da liderança contemporânea.

Simon Sinek reforça essa perspectiva ao defender que as pessoas não seguem líderes apenas porque eles ocupam uma posição hierárquica, mas porque acreditam em seu propósito e confiam na direção que oferecem. Brené Brown acrescenta que coragem, vulnerabilidade e autenticidade não representam fragilidade, mas atributos essenciais para fortalecer relações de confiança e promover ambientes mais humanos.

Essa compreensão amplia o conceito de liderança para muito além das organizações:

• Lideramos quando coordenamos um projeto acadêmico.
• Lideramos quando influenciamos colegas de trabalho.
• Lideramos ao empreender um novo negócio.
• Lideramos dentro da família por meio do exemplo.
• Lideramos em ações sociais, em comunidades, em grupos de amigos e em qualquer situação em que nossas atitudes inspiram e mobilizam outras pessoas.

Toda pessoa exerce algum tipo de liderança.

Quando não lidera uma equipe, lidera decisões, projetos, relacionamentos, conhecimento ou, no mínimo, a própria vida.

Talvez a pergunta mais importante não seja “Qual cargo você ocupa?”, mas “Quem você se tornou para que as pessoas escolham confiar em você?”

Confiam em suas decisões?

Reconhecem coerência entre aquilo que você diz e aquilo que faz?

Sentem-se inspiradas por sua postura?

Percebem responsabilidade, respeito e ética em suas atitudes?

O cargo pode abrir portas, conceder autoridade e definir responsabilidades. Mas nenhum organograma é capaz de determinar quem será, verdadeiramente, reconhecido como líder.

Porque, no fim, a liderança não é um cargo que se ocupa. É uma postura que se constrói e se renova todos os dias.

Ser reconhecido como líder é inspirar pessoas antes de direcioná-las.

É despertar propósito, influenciar positivamente, construir relações de confiança e criar ambientes onde as pessoas se sintam respeitadas, seguras e motivadas a contribuir com o seu melhor. Desenvolver pessoas, compartilhar conhecimento, estimular a colaboração, favorecer o diálogo, mediar conflitos e mobilizar esforços em torno de objetivos comuns.

Assumir responsabilidades, cumprir o que se propõe, manter coerência entre discurso e atitude, aprender continuamente, reconhecer os próprios erros, pedir desculpas quando necessário e compreender que vulnerabilidade não diminui a liderança, fortalece a confiança.

Interpretar cenários antes de tomar decisões, lidar com a complexidade e as incertezas sem perder a capacidade de ouvir, refletir e agir com equilíbrio. Liderar primeiro a si mesmo, exercitando autoconsciência, autorregulação, empatia e inteligência emocional para, então, influenciar positivamente outras pessoas.

Porque toda pessoa exerce algum tipo de liderança. Lidera equipes, projetos, decisões, relacionamentos, conhecimento ou, no mínimo, a própria vida.

No fim, a liderança não se revela pelo espaço que ocupamos no organograma, mas pela marca que deixamos nas pessoas e nos ambientes por onde passamos. Ela se manifesta na forma como conduzimos nossa própria vida, fortalecemos nossas relações, desenvolvemos pessoas, compartilhamos conhecimento, enfrentamos desafios e contribuímos para construir uma sociedade melhor.

A autoridade pode ser delegada. O cargo pode ser concedido. Mas a liderança é reconhecida pelas pessoas.

Ela nasce da confiança que inspiramos, da coerência entre aquilo que pensamos, dizemos e fazemos, da responsabilidade com que assumimos nossas escolhas e da influência positiva que exercemos, seja na vida pessoal, social, acadêmica ou profissional.

Talvez seja exatamente por isso que a liderança continue sendo uma das competências mais valiosas do nosso tempo: porque, antes de transformar organizações, ela transforma pessoas. E toda transformação duradoura começa pela forma como escolhemos liderar a nós mesmos.

Afinal, os resultados que construímos ao longo da vida serão sempre reflexo da forma como escolhemos liderar a nós mesmos e influenciar positivamente as pessoas ao nosso redor.

Espero que esta reflexão te inspire a olhar para a liderança de uma forma diferente: não como um cargo ou status a conquistar, mas como uma postura a cultivar todos os dias.

Se essa reflexão contribuiu para você, compartilhe-a para inspirar outras pessoas.

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Quer saber mais sobre como ser, de fato, reconhecido como líder por sua postura, credibilidade e capacidade de inspirar pessoas, independentemente do cargo que ocupa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

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Maquiavel e Sócrates na Sala de Gestores e Lideranças

O gestor recebe uma notícia ruim, percebe que sua equipe está escondendo problemas e, ainda assim, decide manter a narrativa de que tudo está sob controle. Em momentos de crise, líderes raramente fracassam apenas por falta de conhecimento técnico, pois falham ao confundir desejo com realidade, popularidade com confiança, autoridade com controle e lealdade com concordância.

É nesse ponto que Maquiavel e Sócrates, apesar de pertencerem a épocas muito diferentes, podem conversar de maneira surpreendentemente atual sobre gestão e liderança. Maquiavel ensina a observar o mundo como ele funciona, com seus conflitos, interesses e incertezas. Sócrates ensina a examinar a própria mente antes de pretender influenciar a de outras pessoas. Um nos convoca ao realismo, enquanto o outro ao autoconhecimento. A liderança madura precisa dos dois.

Dois mestres, duas perguntas

Em O Príncipe, Maquiavel não escreveu simplesmente o que muitos transformam em robusto manual de manipulação. Seu objetivo era compreender como o poder é conquistado, de que forma pode ser preservado e como acaba perdido em ambientes instáveis. No capítulo XV, ele fala da necessidade de considerar a “verdade efetiva” das coisas, em vez de imaginar como as pessoas deveriam agir (MAQUIAVEL, 2005, cap. 15). Para o governante, não basta ter boas intenções, mas é preciso compreender interesses, riscos, alianças, percepções e consequências.

Os conceitos de virtù e fortuna aparecem em boa parte de sua reflexão. Virtù não significa apenas virtude moral, pois cobra a capacidade de agir, adaptar‑se e tomar decisões em circunstâncias difíceis. Fortuna representa o acaso, a instabilidade e tudo aquilo que não está inteiramente sob controle do ser humano (MAQUIAVEL, 2005, cap. 25).

Já a tradição socrática parte de outra questão: o que realmente sabemos e em que tipo de pessoa estamos nos tornando? Sócrates não deixou textos escritos e boa parte do que conhecemos de seu pensamento provém de relatos posteriores, especialmente nos diálogos de Platão e da obra de Xenofonte. Seu método valorizava o exame de si mesmo, o reconhecimento da própria ignorância, o diálogo e o cuidado da alma.

Para Sócrates, quem não questiona seus valores, desejos e certezas corre o risco de viver de maneira automática, mesmo que alcance riqueza, prestígio ou poder. Maquiavel pergunta: como agir em um mundo de interesses e incertezas? Sócrates pergunta: o que estamos fazendo, por que faço isso e a qual tipo de caráter essa ação está me conduzir? Uma liderança responsável precisa conseguir responder de forma objetiva e sincera às duas perguntas.

Guia de sobrevivência para gestores e líderes

1. Comece pelos fatos, não pela narrativa

Todo líder cria narrativas: “a equipe está comprometida”, “o mercado vai reagir”, “a oposição está enfraquecida”. O perigo começa quando a narrativa substitui a investigação. A primeira regra alinhada a Maquiavel é distinguir o que se espera que seja verdade daquilo que os fatos sustentam. Antes de uma decisão, separe:

• Fato comprovado – dados mensuráveis, documentos, registros;
• Interpretação – análise de causa‑efeito, leituras subjetivas;
• Suposição – hipóteses ainda não testadas; e
• Lacuna – informação ainda ausente.

Daniel Kahneman demonstra como vieses cognitivos (ex.: “viés de confirmação”) influenciam julgamentos (KAHNEMAN, 2011). A tradição socrática acrescenta uma pergunta essencial: “Como eu sei que sei?”. A humildade intelectual não enfraquece a liderança, pois reduz a probabilidade de o gestor tomar decisões baseado em ilusões.

2. Governe a si mesmo antes de governar pessoas

O líder que não conhece seus próprios medos tende a chamar prudência de covardia ou coragem de impulsividade. Quem depende excessivamente de admiração pode interpretar qualquer discordância como deslealdade. Quem teme perder controle pode centralizar todas as decisões e, depois, culpar a equipe pela falta de autonomia. Erica Benner interpreta Maquiavel como um pensador interessado não apenas na política, mas também no julgamento político em circunstâncias moralmente trágicas (BENNER, 2009).

Essa busca começa no interior do gestor:

• Estou defendendo a organização ou o meu ego?;
• Estou buscando resultados ou reconhecimento?;
• Estou corrigindo um problema ou punindo alguém?; e
• Estou ouvindo as críticas ou procurando confirmação?

As emoções são sinais importantes, mas não devem ser confundidas com ordens. A raiva pode indicar um limite violado, o medo pode revelar um risco real, enquanto a vaidade pode estar conduzindo a uma decisão potencialmente perigosa. A tarefa do líder é observar esses sinais antes de agir.

3. Tenha autoridade sem produzir ódio

Maquiavel observa que, quando não é possível ser simultaneamente amado e temido, o temor pode ser mais estável do que o afeto. Essa passagem costuma ser simplificada, mas o próprio autor alerta que o governante deve evitar ser odiado (MAQUIAVEL, 2005, cap. 17). A lição contemporânea não é que o gestor deva intimidar, mas que obediência não é o mesmo que compromisso. O medo gera silêncio, conformidade e resultados imediatos, mas também estimula ocultação de erros, competição interna e sabotagem passiva. Amy Edmondson, ao estudar segurança psicológica, mostrou a importância de ambientes em que as pessoas possam levantar problemas, fazer perguntas e admitir erros sem medo de humilhação (EDMONDSON, 2019). A liderança forte não é aquela diante da qual todos se calam, mas aquela que consegue receber más notícias cedo o suficiente para agir.

4. Cerque‑se de quem pode discordar de você

No capítulo XXIII de O Príncipe, Maquiavel alerta para o perigo dos aduladores (MAQUIAVEL, 2005, cap. 23). O líder cercado por pessoas que apenas concordam com sua opinião pode, em certas circunstâncias, sentir‑se poderoso. Porém, a realidade mostrará que ele está intelectualmente isolado. Ronald Heifetz propõe que líderes criem “espaços de aprendizagem” onde perguntas desconfortáveis possam ser formuladas (HEIFETZ; LINSKY, 2002). Estruturas formais, reuniões de risco, papéis de “advogado do diabo”, auditorias internas, tudo isso transforma as discordâncias em recurso estratégico, não em traição.

5. Transforme os conflitos em atos de resolução

Maquiavel compreendeu que conflitos criados por diferentes interesses não desaparecem porque uma liderança ordena que todos “trabalhem em harmonia”. Eles precisam ser reconhecidos, regulados e convertidos em processos de decisão. A criação de sistemas institucionais para lidar com disputas pode reduzir custos, aumentar a previsibilidade e transformar conflitos em oportunidades de aprendizagem (URY; BRETT; GOLDBERG, 1988). Na política, a mesma lógica sustenta a separação de poderes e a alternância de governo.

6. Entenda virtù como adaptação, não como bravata

A virtù, conceito difundido por Maquiavel, não é a postura de quem acredita controlar tudo. É a capacidade de agir bem em condições imperfeitas. O líder preparado sabe que planos mudam, alianças se desfazem, mercados oscilam e crises surgem sem aviso. Uma decisão não deve receber o mesmo grau de análise quando seus efeitos são facilmente reversíveis ou quando podem produzir consequências duradouras. A avaliação de vieses e a adoção de mecanismos de revisão ajudam a melhorar decisões complexas (SIBONY, 2020). O erro não deve ser escondido e precisa ser convertido em aprendizado.

7. Prefira sempre a legitimidade em lugar da aparência

Maquiavel reconhece a importância das aparências políticas, mas nenhuma imagem permanece indefinidamente separada da realidade. A fórmula “os fins justificam os meios” não aparece literalmente em O Príncipe e reduz a obra complexa a uma expressão popular simplificada. Na prática, meios ilegítimos frequentemente destroem o próprio resultado que pretendiam garantir. Corrupção, mentira sistemática, abuso de poder e manipulação podem produzir vitórias imediatas, mas corroem a confiança, a legitimidade e a estabilidade institucional (TYLER, 2006; BAZERMAN; TENBRUNSEL, 2011).

8. Construa algo que sobreviva a você

O líder que precisa controlar tudo torna a organização dependente de sua presença. Isso pode alimentar o ego, mas produz fragilidade. A verdadeira liderança forma pessoas, distribui conhecimento, documenta decisões e prepara sucessores. O planejamento sucessório contribui para a continuidade da organização e reduz a dependência de uma única pessoa (ROTHWELL, 2016). O sistema que só funciona quando uma determinada pessoa está presente não é forte, pelo contrário, torna-se muito vulnerável.

A síntese necessária

Maquiavel ensina a olhar para fora, seja quanto aos interesses, riscos, poder, contingência e até consequências. De outro lado, Sócrates ensina a olhar para dentro, considerando questões como ignorância, motivações, caráter e responsabilidade. Sem Maquiavel, o líder pode ser bem‑intencionado, porém poderá parecer ingênuo diante da realidade. Sem Sócrates, o líder pode se tornar‑eficiente, porém parecerá arrogante ou cínico. Também poderá ser estratégico, porém incapaz de perceber que o próprio ego passou a governar suas decisões. Antes de uma escolha importante, cinco perguntas podem funcionar como um exame do líder ideal:

• O que realmente sei?
• O que estou apenas supondo?
• Que medo ou desejo pode estar influenciando minha decisão?
• Quem tem liberdade para me contradizer?
• Qual limite ético não devo ultrapassar, mesmo que isso custe o poder?

Por fim, cabe deixar claro que esta postagem se trata de uma leitura contemporânea e ética de Maquiavel, não necessariamente da conclusão direta de toda a obra dele. A sobrevivência de uma liderança não depende apenas de vencer disputas, mas depende de conservar clareza, legitimidade, capacidade de aprender e disposição para continuadamente examinar a si mesmo. Nesse contexto, Maquiavel oferece o mapa do terreno que um gestor ou líder vai percorrer, enquanto Sócrates lembra que o maior risco dessa viagem pode estar no próprio viajante. Resumidamente, a verdadeira e positiva liderança precisa combinar realismo externo com autocrítica interna.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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Referências (ABNT)

BAZERMAN, Max H.; TENBRUNSEL, Ann E. Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It. Princeton: Princeton University Press, 2011.

BENNER, Erica. Machiavelli’s Ethics: An Alternative Reading of Political Thought. Princeton: Princeton University Press, 2009.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019.

GRANT, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking, 2021.

HEIFETZ, Ronald A.; LINSKY, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

MAQUIAVEL, N. O Príncipe. Tradução de Paulo C. Mello e Souza. São Paulo: Editora Nova Fronteira, 2005.

ROTHWELL, William J. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. 5. ed. New York: AMACOM, 2016.

SIBONY, Olivier. You’re About to Make a Terrible Mistake!: How Biases Distort Decision-Making—and What You Can Do to Fight Them. New York: Little, Brown Spark, 2020.

TYLER, Tom R. Why People Obey the Law. Princeton: Princeton University Press, 2006.

URY, William L.; BRETT, Jeanne M.; GOLDBERG, Stephen B. Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.

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O Preço do Silêncio: O Que nos Leva a Confundir Medo da Autoridade com Respeito à Autoridade?

Você já esteve em uma empresa em que você seus colegas estão aguardando a reunião começar, um determinado líder entra na sala e, imediatamente, as conversas paralelas cessam. Todos se curvam sobre suas telas, o silêncio é absoluto e ninguém ousa abrir a boca?

Para os olhos desatentos, essa cena irradia “respeito absoluto”. Para quem olha de perto, contudo, o que será que é visível?  Apenas um ambiente blindado pelo medo.

Em nossa cultura, fomos historicamente condicionados a confundir esses dois conceitos. Crescemos ouvindo que “respeitar os mais velhos”, “respeitar o chefe” ou “respeitar a lei” muitas vezes significava apenas baixar a cabeça e obedecer. E aí quando recorremos à Comunicação Não-Violenta, podemos perceber que o medo e o respeito ocupam polos diametralmente opostos na nossa experiência.

O medo afasta; o respeito conecta. E confundir um com o outro tem custado caro para as nossas relações, empresas e famílias.

A anatomia do medo mascarado

Observamos essa anatomia no Poder Sobre x Poder Com uma das distinções da CNV. A autoridade baseada no medo opera sob a lógica da punição e da recompensa, Poder Sobre. “Se você não fizer o que eu quero, sofrerá as consequências.” Diante disso, o liderado, o funcionário ou o filho entra em um modo de sobrevivência biológica: lutar, fugir ou paralisar.

Quando obedecemos por medo, não estamos validando a importância daquela regra ou a sabedoria daquela liderança. Estamos apenas protegendo a nossa integridade e entramos no mecanismo de defesa da racionalização.

O resultado prático disso?

• A conformidade estéril: As pessoas fazem exatamente (e apenas) o que foi pedido, matando a inovação e a criatividade.
• O erro ocultado: Em ambientes onde o medo reina, errar é perigoso. Logo, os erros são varridos para debaixo do tapete até explodirem. Todos temos medo da retaliação, do julgamento e queremos fugir da culpa.
• O esgotamento mental: O medo crônico corrói o clima organizacional e adoece as pessoas. O alerta está constantemente ligado, aumentando o cortisol e a adrenalina.

O respeito sob a ótica da CNV

Para a CNV, o respeito autêntico nasce quando reconhecemos que a autoridade — seja ela um cargo, uma farda ou a parentalidade — é um papel dinâmico, e não um passe livre para anular o outro. Ele construído pela influência e não pelo lugar que ocupa. O respeito real surge quando as necessidades de ambas as partes são levadas em consideração, aqui é o Poder Com que entra em ação.

Quando um líder conquista respeito, as pessoas colaboram não porque têm que fazer, mas porque compreendem o valor daquilo. Elas se sentem seguras para dizer: “Compreendo a sua urgência em entregar este projeto (necessidade de eficácia), mas estou preocupado com a qualidade se mantivermos esse prazo (necessidade de competência). Podemos ajustar?”

Uma autoridade respeitada não precisa gritar, impor ou ameaçar. Ela escuta, valida sentimentos e é firme nos combinados, mas humana no trato.

“O respeito é o desejo de que a outra pessoa cresça e se desenvolva tal como é.” — Marshall Rosenberg

A transição necessária

Deixar de ser uma autoridade temida para se tornar um líder respeitado exige coragem para abrir mão do controle absoluto. Significa trocar a pergunta “Como faço para que eles façam o que eu quero?” por “O que eles precisam para que possamos colaborar juntos?”.

Substituir o medo pelo respeito, não significa renunciar à liderança, do limite ou da ordem, pelo contrário. Ambientes baseados no respeito mútuo são muito mais criativos, inovadores e produtivos. Quando as pessoas não precisam gastar energia buscando se defender, elas então usam a mesma energia para criar, inovar, contribuir, cooperar e evoluir.

O respeito verdadeiro dá trabalho, exige vulnerabilidade e escuta ativa. O medo, por outro lado, é um atalho preguiçoso. Cabe a cada um de nós, nos papéis de liderança que exercemos na vida, decidir qual semente queremos plantar.

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Quer saber mais sobre como identificar quando o medo da autoridade está sendo confundido com respeito e construir relações baseadas em escuta, colaboração e confiança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

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O Custo de Viver para Agradar: Como as Expectativas dos Outros Podem nos Afastar de Quem Somos

Por que viver para corresponder às expectativas dos outros pode ser a forma mais silenciosa de abandonar a si mesmo.

Toda transformação começa antes de qualquer mudança visível. Começa quando nos dispomos a olhar para dentro com presença e honestidade. É nesse movimento que reconhecemos o que sentimos, compreendemos nossas necessidades mais profundas, bem como percebemos como interpretamos a vida, as relações e a nós mesmos.

Nossa identidade não é construída de forma isolada. Ela vai sendo tecida nos encontros, nas experiências, no contexto em que vivemos e nas escolhas que fazemos, inclusive naquelas que adiamos ou deixamos de fazer. A cada passo, vamos nos tornando quem somos.

Em algum momento da vida, quase sem perceber, começamos a nos afastar de nós mesmos. E isso, não acontece de uma vez. Não existe um dia exato em que deixamos de ser quem somos. É um movimento construído aos poucos, nas pequenas adaptações que fazemos para sermos aceitos, amados e, além disso, reconhecidos.

Aprendemos a controlar emoções para não incomodar. A esconder fragilidades para parecermos fortes. A dizer “sim” quando, por dentro, tudo dizia “não”. A escolher caminhos que geram aprovação, mesmo quando não encontramos sentido.

E, aos poucos, sem perceber, deixamos de identificar o que realmente sentimos para responder ao que esperam de nós. E a autenticidade é a capacidade de reconhecer quem estamos nos tornando e escolher, conscientemente, se esse caminho ainda faz sentido para nós.

O sofrimento nem sempre nasce das dificuldades da vida.

Muitas vezes, nasce da distância entre aquilo que vivemos e aquilo que sentimos ser verdadeiro. Existe um cansaço que não vem do excesso de atividades, mas do esforço permanente para sustentar uma versão de nós mesmos que já não nos representa.

Existe uma tristeza que não se explica apenas pelas perdas. Ela surge quando deixamos de ouvir a própria voz para então viver em função das expectativas externas.

Existe um vazio que sucesso, reconhecimento ou produtividade não conseguem preencher. Porque nenhuma conquista substitui o sentido. E sentido não se encontra fora. É construído na relação honesta com quem somos.

A liberdade de ser quem se é, não diz respeito a fazer tudo o que se deseja.

Significa viver de forma coerente com aquilo que reconhecemos como verdadeiro. De existir sem precisar negar partes de si para merecer pertencimento.

Ela começa quando deixamos de entregar aos outros a responsabilidade de definir quem somos. E assumimos, com coragem, a responsabilidade por nossa própria existência.

A maturidade não consiste em eliminar nossas sombras. Consiste em deixar de lutar contra elas. Essa talvez seja a maior liberdade que um ser humano possa experimentar, a liberdade de reconhecer-se em sua integralidade.

É compreender que força e vulnerabilidade não competem entre si. Elas coexistem. Assim como coragem e medo. Assim como esperança e incerteza.

A autenticidade nasce quando permitimos que todas essas dimensões encontrem um lugar dentro de nós. Não para encontrar uma versão perfeita de nós mesmos, mas para viver de forma mais inteira, consciente e responsável.

Existe uma imagem que sempre me acompanha. A semente já carrega, silenciosamente, toda a potência da árvore. Ela não precisa tornar-se outra espécie para florescer. Precisa apenas encontrar condições para desenvolver aquilo que já existe em sua essência.

Talvez com o ser humano aconteça algo semelhante. Passamos boa parte da vida acreditando que precisamos nos transformar em outra pessoa para sermos suficientes. Quando, na verdade, o caminho mais profundo talvez seja remover tudo aquilo que impede nossa essência de crescer.

Ocupar o próprio lugar no mundo significa reconhecer que existe uma forma única de existir que somente nós podemos oferecer. Ninguém pode viver a vida que nos cabe viver e ninguém pode fazer as escolhas que pertencem exclusivamente à nossa consciência.

Ninguém pode oferecer ao mundo exatamente a contribuição que nasce da nossa história, dos nossos valores, das nossas sensibilidades e da maneira singular como percebemos a vida.

Ser autêntico exige coragem.

Coragem para desapontar expectativas, coragem para mudar de caminho, coragem para reconhecer que algumas relações deixarão de fazer sentido. Coragem para permanecer fiel aos próprios valores mesmo quando isso não produz aplausos.

Mas talvez a maior coragem seja olhar para si mesmo sem máscaras, sem justificativas, sem personagens, com gentileza.

Talvez a vida não seja uma busca incessante por alguém que ainda precisamos nos tornar, mas talvez seja, antes de tudo, um caminho de retorno.

Retorno àquilo que permaneceu vivo mesmo sob as camadas de medo, expectativas e adaptações. Retorno à capacidade de sentir, escolher e viver de forma consciente. E retorno à liberdade de existir sem precisar abandonar a própria essência para conquistar um lugar no mundo.

Afinal, quando uma pessoa encontra a liberdade de ser quem é, ela não transforma apenas a própria existência. Ela amplia as possibilidades de existência de todos aqueles que encontra pelo caminho.

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Quer saber mais sobre como as expectativas dos outros podem influenciar suas escolhas bem como recuperar a liberdade de viver com mais autenticidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Danielle Vieira Gomes
http://daniellegomescoach.com.br/

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A Primeira Nota Fiscal que Muda Sua Trabalhabilidade: Quando a Experiência Passa a Ter Valor Próprio

Esse semestre aconteceu de novo, mais de uma vez: um profissional com décadas de carreira, que passou a vida inteira dentro de estruturas hierárquicas, com carteira assinada, benefícios, sala definida e horário de entrada, me manda mensagem no meio da tarde de uma sexta-feira para contar que acabou de emitir a primeira nota fiscal da vida. E que está com aquela sensação de que algo mudou de verdade. Toda vez que isso acontece, eu paro o que estou fazendo — porque esse momento não é burocrático. É uma virada de identidade.

O que a CLT fez com a nossa cabeça

Durante décadas, a maioria dos profissionais sêniores aprendeu uma equação simples: você aluga seu tempo para uma instituição, a instituição te paga por isso, e a sua segurança vem do vínculo.

Quanto mais alto na hierarquia, mais caro o aluguel. Mas a lógica é a mesma em todos os níveis: você vale pelo cargo que ocupa, não pelo problema que resolve. Isso funciona até deixar de funcionar. Para muitos profissionais acima dos 45, 50, 55 anos, esse momento chega de uma forma que machuca. Pode ser uma reestruturação, uma fusão ou uma mudança de gestão que torna o cargo desnecessário de um dia para o outro.

O profissional sai. E percebe, muitas vezes pela primeira vez na carreira, que não sabe muito bem como se apresentar sem o nome da empresa nas costas — o que revela um medo mais profundo do que o de não encontrar emprego. O medo de não saber quem é sem ele.

A transição que ninguém conta direito

O que eu vejo nesse trabalho com profissionais seniores em transição é que o maior obstáculo não é técnico. Não é aprender a emitir nota fiscal, abrir um CNPJ ou montar uma proposta comercial, embora tudo isso apareça na jornada.

O maior obstáculo é uma pergunta que a pessoa faz para si mesma, muitas vezes sem nem perceber: será que alguém vai me pagar pelo que eu sei, sem precisar do título que eu tinha? A resposta é sim. Mas ela só se torna real quando o primeiro cliente assina o contrato, o primeiro pagamento cai e a primeira nota fiscal é emitida.

E é nesse momento que algo muda — não só na conta bancária, mas na forma como a pessoa se vê. Ela não está mais alugando o tempo. Está vendendo o talento. São coisas fundamentalmente diferentes, e a distância entre elas é maior do que parece de fora.

O que é trabalhabilidade — e por que ela muda tudo

Trabalhabilidade é a capacidade de gerar valor de forma contínua e adaptável, independentemente de vínculo empregatício. É um conceito que vai além da empregabilidade, porque esta ainda pressupõe que você precisa ser contratado por alguém para existir profissionalmente.

Trabalhabilidade pressupõe que você é o ativo. Sua experiência, seu repertório, suas conexões e sua capacidade de resolver problemas têm valor próprio. Eles podem ser acessados por múltiplas empresas, em múltiplos formatos, sem que você precise pertencer a nenhuma delas.

No modelo de talento sob demanda, o profissional sênior não busca uma vaga — ele oferece uma solução. E a diferença entre essas duas posições, na prática, no dia a dia, na conversa com um potencial cliente, é enorme. Uma coloca o profissional na posição de candidato; a outra, na posição de parceiro estratégico.

O que acontece depois da primeira nota

Os profissionais que acompanho passam por uma transformação que costumo descrever em três fases: primeiro o medo, de sair da estrutura, de não ter o salário fixo no fim do mês, de não saber como se vender sem o cargo; depois a descoberta, de que o mercado enxerga o que eles têm, de que empresas de médio porte precisam exatamente do tipo de experiência que acumularam, de que é possível trabalhar com autonomia e ser bem remunerado por isso; e por fim a clareza — a fase que me move.

Alguns mandam mensagens no meio da tarde de uma sexta-feira, outros aparecem na semana seguinte com o próximo projeto já encaminhado, mas todos, sem exceção, me trazem uma alegria mais genuína do que aquela das promoções de cargo.

Para quem está nessa transição agora

Se você é um profissional sênior que passou a vida inteira na CLT e está olhando para esse modelo de talento sob demanda com uma mistura de interesse e medo, o medo faz sentido — mudar a forma como você se relaciona com o trabalho depois de décadas é uma virada real, não é simples e não acontece da noite para o dia.

Mas a clareza do outro lado também é real, e eu vi acontecer esse semestre, várias vezes, o momento em que a primeira nota fiscal deixa de ser um documento e vira a prova de que a experiência tem valor próprio — e que não é preciso de uma hierarquia para acessá-lo.

A primeira nota fiscal não é um documento. É a prova de que a sua experiência tem valor próprio — e que você não precisa de uma hierarquia para acessá-lo.

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Quer saber mais sobre como a trabalhabilidade pode transformar sua experiência em valor próprio e abrir novas possibilidades profissionais além da CLT? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima edição,

Juliana Ramalho
CEO da Talento Sênior, plataforma brasileira de Open Talent que conecta profissionais sêniores a empresas que precisam crescer. Engenheira pela Poli-USP, MBA pela Columbia Business School e colunista da Cloud Coaching
https://talentosenior.com.br/home-seniors/ 

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3 Insights para Lidar Melhor com o Estresse
Antes que Ele Tome Conta do Seu Dia (ou da Sua Vida)

O estresse faz parte da vida. O problema começa quando aquilo que deveria ser uma resposta passageira se prolonga e passa a ocupar a mente, o corpo e os nossos dias.

A boa notícia é que podemos aprender a interromper esse ciclo. E, muitas vezes, pequenas mudanças na forma como recebemos, interpretamos e respondemos ao que acontece já modificam a experiência do estresse.

Aqui estão três insights simples, antigos e cada vez mais respaldados pela ciência.

1. ACEITE O QUE VOCÊ NÃO PODE CONTROLAR

Muitas vezes, o estresse não vem apenas do que aconteceu, mas da resistência ao que aconteceu.

O carro enguiçou. Alguém tomou uma decisão que você não queria. Um imprevisto mudou seus planos. O fato já está posto, mas a mente continua tentando lutar contra ele, e o nosso corpo paga essa conta.

Aceitar não significa gostar, concordar ou desistir. Significa reconhecer a realidade presente para então decidir, com mais consciência, o que fazer com ela.

Quando uma emoção surgir junto com o fato, experimente: perceba, nomeie e aceite. “Estou com raiva”, “Estou frustrado”, “Estou ansioso”.

A neurociência mostra que colocar sentimentos em palavras – um processo conhecido como affect labeling – pode ajudar na regulação da resposta emocional. Em vez de simplesmente reagir à emoção, então você passa a observá-la.

Pergunte-se: isso está sob o meu controle? Se estiver, aja. Se não estiver, então deixe ir.

Isso não é fraqueza. É escolher conscientemente onde colocar sua atenção, sua energia bem como sua força.

2. VOLTE PARA A RESPIRAÇÃO

Quando perceber o estresse crescendo, volte para o seu corpo.

Uma mente agitada costuma vir acompanhada de uma respiração mais rápida e superficial. Mas essa comunicação funciona nos dois sentidos: podemos usar a respiração para enviar ao cérebro sinais de segurança.

Experimente: Inspire contando 4. Segure. Expire lentamente contando 6.

Repita algumas vezes, sem forçar.

A respiração lenta, especialmente com uma expiração mais prolongada, participa da regulação autonômica, favorecento assim a atividade parassimpática, relacionada ao nervo vago. Aos poucos, a frequência cardíaca e o estado de alerta podem diminuir.

É como informar ao sistema nervoso: “Neste momento, estou seguro.”

Às vezes tentamos acalmar a mente discutindo com os pensamentos. Pode ser mais simples começar pelo corpo. O corpo desacelera. A mente acompanha.

3. LEMBRE-SE: TUDO ESTÁ EM TRANSFORMAÇÃO

Existe uma característica importante dos nossos estados internos que frequentemente esquecemos quando estamos estressados: eles mudam.

Pensamentos mudam. Emoções mudam. Sensações corporais mudam. Circunstâncias mudam.

O cérebro também não é uma estrutura imóvel. A neuroplasticidade nos mostra um sistema continuamente modificado pelas experiências, pela aprendizagem, pela atenção e pelos comportamentos que repetimos.

Aquilo que hoje parece enorme pode ocupar um espaço completamente diferente na sua mente amanhã.

O problema é que, durante o estresse, o cérebro pode tratar o presente como se ele fosse permanente. Repetimos mentalmente uma discussão, uma preocupação ou uma frustração e, a cada repetição, podemos continuar alimentando a resposta fisiológica associada àquele acontecimento.

Por isso, diante de uma situação difícil, experimente perguntar:

“Isso é permanente ou estou vivendo um estado que vai passar?”

A vida é movimento. O sucesso passa. O fracasso passa. A raiva passa. O medo passa. A tristeza passa. Até algumas certezas passam.

Você é o céu. O estresse são as nuvens.

Quando as nuvens chegarem, então experimente um desses três caminhos: aceite o que já está posto, respire e lembre-se de que esse estado não é permanente.

Deixe a nuvem seguir.

Porque, quando continuamos alimentando aquilo que poderia passar, uma nuvem pode se transformar em tempestade.

E por trás dela, o céu continua lá.

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Quer saber mais insights sobre como lidar com o estresse antes que ele, de fato, comprometa sua saúde, seu bem-estar e sua qualidade de vida? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Com carinho,

Dra. Marcia Coronha, PhD
Cientista e Pesquisadora em Saúde 
Especialista em Neuroemoção
Fundadora do Instituto ConsCiência  

Confira também: O Estresse de Querer Mudar o Outro — E o Que a Neurociência Nos Ensina Sobre Isso

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Pessoas Não Cabem em Categorias: Por que Rótulos Limitam a Liderança e a Gestão de Pessoas

No mundo do trabalho – e na vida – usamos categorias para compreender pessoas. O desafio é não esquecer que, muitas vezes, transformamos aquilo que alguém está vivendo naquilo que acreditamos que ela é.

“Eu sou verde. Ela é vermelha. Meio impossível conviver.”

Ouvi essa frase há alguns dias, dita com a maior naturalidade, e ela continuou ecoando muito depois que a conversa terminou.  Em poucos segundos, duas cores pareciam suficientes para explicar uma relação de trabalho. Não me chamou a atenção o teste em si. Há instrumentos sérios, construídos com rigor, que oferecem informações importantes sobre tendências de comportamento, formas de interação e preferências individuais. O que ficou ecoando em mim foi outra coisa: a facilidade com que uma categoria passou a ocupar o lugar de uma pessoa.

Vivemos um tempo em que nunca soubemos tanto sobre comportamento humano. Avaliações de perfil, mapeamentos de competências, pesquisas de clima, People Analytics, diagnósticos organizacionais e tantos outros recursos, ampliaram nossa capacidade de observar aspectos que antes permaneciam invisíveis. O mesmo aconteceu em outras áreas do conhecimento. Nunca tivemos tantas classificações, tantos conceitos e tantas possibilidades de nomear aquilo que observamos.

Isso representa um avanço.

Dar nome às coisas é uma das formas mais sofisticadas de produzir conhecimento. Classificar, comparar e identificar padrões permite compreender melhor a realidade e tomar decisões mais consistentes. O problema não está nas categorias: está no uso que fazemos delas. Nós, seres humanos, somos muito mais que um adjetivo, um substantivo, uma categoria.

Talvez possamos pensar as definições fechadas como uma fotografia. Uma fotografia pode registrar algo verdadeiro. Ela captura um instante, um gesto, uma expressão, mas ninguém espera que uma fotografia conte uma vida inteira – ela mostra um momento, não a história.

Com as pessoas acontece algo semelhante. Uma avaliação comportamental, um diagnóstico, uma característica observável ou mesmo uma impressão construída na convivência podem revelar aspectos importantes de alguém. Tornam visível aquilo que, sem uma lente, talvez passasse despercebido. O problema começa quando esquecemos que estamos diante de uma fotografia e passamos a acreditar que ela contém o filme inteiro.

Existe uma diferença sutil – e decisiva – entre utilizar uma categoria como ponto de partida para compreender alguém, e transformá-la em ponto de chegada.

É nesse momento que começa o determinismo que esconde em si julgamentos.

A pessoa deixa de ser alguém em permanente construção para se tornar alguém já explicado. Se é resistente à mudança, esperamos resistência. Se pertence à geração Z, passamos a interpretar seus comportamentos à luz dessa condição. E se foi identificado como analítico, executor ou comunicador, começamos a enxergar tudo o que confirma essa descrição e, muitas vezes, deixamos de perceber aquilo que escapa a ela.

Nenhuma dessas classificações é necessariamente falsa. O problema é acreditar que elas esgotam a compreensão de alguém.

No mundo do trabalho, esse risco merece atenção. Líderes tomam decisões sobre pessoas todos os dias: contratam, promovem, distribuem responsabilidades, oferecem feedbacks, mediam conflitos e constroem equipes. Quanto maior a responsabilidade sobre pessoas, maior também deveria ser o cuidado para não transformar uma ferramenta de compreensão em uma forma de encerrá-la.

Talvez seja justamente aí que resida uma das maiores armadilhas da gestão contemporânea. Quanto mais sofisticadas se tornam as ferramentas para conhecer pessoas, maior pode ser a tentação de acreditar que já as conhecemos.

Mas pessoas não permanecem imóveis para caber nas categorias que criamos.

Elas aprendem. Mudam. Reagem de maneira diferente conforme o contexto, a liderança, o momento da vida, a cultura da organização, as relações que estabelecem e os desafios que enfrentam. Uma característica pode se manifestar com intensidade em determinada situação e praticamente desaparecer em outra. Uma dificuldade de hoje pode transformar-se em uma competência amanhã. Uma reação que parece confirmar um diagnóstico pode ser apenas a resposta possível diante de um contexto específico.

Talvez seja por isso que toda classificação devesse vir acompanhada de uma pergunta silenciosa: o que ainda não estou vendo?

Essa talvez seja a diferença entre utilizar uma categoria para ampliar o olhar ou para interrompê-lo.

Na clínica acontece algo similar em muitos contextos: diagnósticos são fechados para manejo, mas permanecem por anos definindo pessoas – o verbo ser substitui completamente o verbo estar. O primeiro é definitivo, excludente; o segundo é passageiro, abrindo um mundo de possibilidades. E a pessoa carrega vida afora aquele substantivo acompanhado de é, como se fosse sua identidade.

Quando acreditamos que uma pessoa já está suficientemente explicada, então deixamos de fazer perguntas. E, quando deixamos de fazer perguntas, corremos o risco de perder justamente aquilo que torna cada pessoa singular: sua história, sua capacidade de transformação e tudo aquilo que ainda pode vir a ser.

As organizações precisam de instrumentos para compreender pessoas. Precisam de dados, critérios e referências. Mas precisam, sobretudo, preservar algo que nenhuma ferramenta consegue substituir: a curiosidade.

Não a curiosidade superficial, que busca apenas confirmar hipóteses, mas aquela disposição genuína de continuar investigando mesmo depois de encontrar uma boa explicação. Porque boas explicações são importantes. Explicações definitivas, quando falamos de seres humanos, talvez sejam apenas uma ilusão.

No trabalho, como na vida, compreender alguém nunca foi o mesmo que classificá-lo. Talvez compreender comece exatamente quando resistimos à tentação de acreditar que uma única categoria consegue conter a complexidade de uma pessoa.

As categorias são indispensáveis para organizar o conhecimento. Mas seres humanos não são organizados apenas pelo que são. São, sobretudo, pelo que continuam se tornando.

Afinal, nenhuma pessoa cabe na primeira explicação que encontramos para ela.

Pensamentos em construção sobre o trabalho, os vínculos e o sujeito.

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Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

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Quer saber mais sobre como evitar que rótulos na gestão de pessoas limitem a liderança e reduzam toda a complexidade de alguém a uma única explicação? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

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