O Diabo Ainda Veste Prada? Liderança, Inovação e os Desafios da Reinvenção no Mundo do Trabalho

Olá, leitor,

E lá fui eu assistir à sequência de “O Diabo Veste Prada”, vinte anos depois, com a expectativa de que o filme mostrasse mudanças significativas na liderança e no mundo do trabalho.

No entanto, essa expectativa é frustrada, pois o foco recai no colapso do impresso e na ascensão do digital, deixando os comportamentos mais como clichês do que como mudanças significativas. A icônica Miranda Priestly enfrenta o declínio do impresso e a necessidade de se adaptar, lidando com a pressão de anunciantes e a concorrência dos influenciadores.

O “Diabo” não é mais aceito. No entanto, ele está lá, agarrado à liderança e repetindo comportamentos que não cabem mais. A grande lição para o líder é: se não mudar, vai morrer. Essa mensagem, porém, acaba se esvaziando em um filme que ainda aceita o jogo corporativo sem inovação como possível.

A dinâmica retratada no filme reflete uma falha real de governança. O conflito entre a sede de poder e a inovação divide grandes corporações em duas forças destrutivas. Infelizmente, a liderança que quer manter o status quo se recusa a correr riscos e opera com o medo de perder o controle, bloqueando a mudança. A visão pessoal se sobrepõe aos dados reais e repete o modelo do “eu sempre fiz assim”. Surge um “efeito Kodak”, que cega a empresa para a inovação e para novas lideranças.

Para lidar com este momento, a ambidestria organizacional surge com frentes distintas de atuação, ou seja, quem cuida do que já é e quem traz modelos de negócios disruptivos para que a transição seja feita. Adicionalmente, são necessários conselhos de administração capazes de trazer governança e planejar uma sucessão sem esbarrar apenas no ego do poder. Naturalmente, tudo só é possível se houver segurança psicológica, algo que no filme nem entra na pauta, mostrando executivos carentes de likes e aprovação mesmo quando trazem algo novo.

A segurança psicológica tem como contraponto as demissões em massa e o desemprego, mostrados nas primeiras cenas do filme.

Alguém que performa e é premiado acaba demitido por mensagem de texto. A cena reflete a volatilidade do mercado de trabalho e a falta de respeito na forma de desligar, gerando medo e insegurança. Ao mesmo tempo, o discurso é de “humanização” e força líderes a cumprir uma narrativa e normas do RH. No entanto, as demissões ainda ocorrem dessa forma. Este é o mercado atual, ainda marcado por estes antagonismos.

Ainda que o filme mostre as personagens Andy e Emily em uma nova fase da carreira, uma como jornalista de sucesso e outra como executiva, ambas aparecem infantilizadas diante da liderança autocrática de Miranda. Uma quer ser exatamente ela; a outra ainda se desespera para agradar. E é muitas vezes o que vemos no mercado: profissionais tecnicamente maduros repetem os modelos de liderança que receberam. Têm medo de serem disruptivos e de não serem aceitos pela cultura organizacional. Por isso, acabam cuidando mais da própria reputação do que do negócio em si.

O filme se vale da licença poética da nostalgia do sucesso da franquia sem refletir totalmente o quão diferente é o ambiente de trabalho atual, que é mais híbrido e focado em qualidade de vida. Permanece na mesma estrutura hierárquica tóxica de 20 anos atrás, o que parece deslocado em uma era de busca por equilíbrio pessoal. A grande lição, deixando de lado o ficcional, é a necessidade de atualização constante, gestão de reputação digital, adaptabilidade, construção de alianças estratégicas e liderança humanizada.

No mercado atual, a reinvenção envolve tanto a adaptação às novas tecnologias e tendências quanto a adaptação a novos comportamentos e contextos sociais. O filme tenta trazer alguma diversidade às telas, como um assistente obeso ou uma personagem oriental, mas isso aparece como caricato e não congruente com o que as empresas devem praticar.

Naturalmente, a gestão da reputação e da imagem na era digital requer muito mais cuidado. Mesmo assim, o filme não se aprofunda no assunto. Mostra um evento de moda ao vivo, que poderia ter repercussão online em tempo real. No entanto, isso não aparece como um posicionamento estratégico.

O foco na manutenção do poder e a insistência na permanência da liderança podem ser, a médio prazo, um erro. Em vez de apostar na inovação como resposta ao declínio da mídia impressa tradicional, o filme reforça a luta para manter a relevância de uma marca icônica. Isso enfatiza a sobrevivência do modelo antigo, e não a reinvenção do negócio. No mundo pós-pandemia, essa já se mostrou uma péssima estratégia, o que torna a resposta do filme obsoleta por si só.

Ainda que o filme retrate a dificuldade de figuras experientes se adaptarem, ele também destaca como o poder evoluiu para o soft power. Além disso, reforça a necessidade de gerenciar a reputação na era digital. Sabemos, porém, que muitas empresas estão fazendo transições de liderança muito interessantes. Muitas vezes, isso acontece pela reinvenção profissional de quem está à frente do negócio. São lideranças que desenvolvem competências de adaptabilidade, flexibilidade e abertura para a inovação. Com isso, enxergam a mudança como oportunidade, e não como perda de poder.

Pontos que ainda têm valor no ambiente corporativo, como networking, bons relacionamentos, resiliência, autoconfiança e dedicação, mesmo sob pressão, continuam sendo o segredo para o sucesso, como demonstram as personagens.

Um desafio desta transição, que também não é destacado no filme, é a gestão multigeracional.

Hoje, temos cinco gerações simultâneas sendo lideradas e geridas nas empresas. Assim, chamar a relação da antiga guarda, representada pela personagem Miranda, com a geração de Andy e Emily de conflito de gerações empobrece a discussão. O filme traz uma geração Z representada por um assistente que pede para ir ao banheiro e uma estagiária que compra roupa de grife no brechó para ser aceita. Isso fica totalmente fora da realidade da convivência intergeracional e das demandas que esse tema complexo traz.

Surgem as novas regras do jogo, em que não cabe mais o controle vertical, e as novas dinâmicas de algoritmos e IA fazem parte da conversa. No entanto, o filme usa os jovens não para trazer inovação para a revista, mas para punir a soberba corporativa da velha guarda. O primeiro filme teve muito mais a ensinar sobre o mundo do trabalho; este segundo já nasce ultrapassado.

Outra passagem é a inclusão de consultores da McKinsey como uma sátira precisa de um dos clichês mais antigos, temidos e reais do mundo corporativo.

Trazida pelo novo CEO, um herdeiro mimado e focado apenas em métricas financeiras, a McKinsey aparece para otimizar processos, cortar orçamentos e sugerir que a revista troque sua curadoria cara por influenciadores digitais baratos. Vestidos em ternos cinzas e azuis opacos, os consultores simbolizam a frieza dos números contra o glamour e a intuição da moda. Historicamente, no ambiente corporativo, a estratégia do novo chefe de Miranda é usar a McKinsey para fazer o trabalho sujo. Os consultores assumem o papel de “vilões” ou “coveiros” da demissão em massa de editores.

A maior evidência do esvaziamento de poder ocorre quando a consultoria analisa suas despesas e decreta que a lendária editora-chefe deve cortar custos voando em classe econômica e pegando o assento do meio. Isso faz com que a redução de verbas pareça uma decisão puramente técnica, e não uma perseguição pessoal à velha guarda.

Fica a visão do capitalismo tardio retratado: “mudar” quase sempre significa “reduzir”, e a eficiência máxima frequentemente resulta na pasteurização do produto. O filme expõe ainda o ressentimento comum do mercado em relação a jovens recém-formados em MBAs conceituados, que tentam reestruturar indústrias complexas sem nunca terem operado nelas.

Ao final, a frase “tudo tem um custo” — ou “nós temos que mostrar ao mundo que tudo tem um custo” —, dita por Miranda Priestly, reflete exaustão, isolamento e a dor de proteger um legado, em vez de qualquer entusiasmo ou abertura em direção à inovação. Reflete tristeza e sacrifícios na vida pessoal, no casamento e na saúde mental para construir e manter o padrão.

Ela percebe que o esforço hercúleo exigido no passado para manter o topo perdeu o sentido para as novas gerações, gerando um sentimento de amargura. É aí que a velha liderança morre, fechando as portas para a inovação e vendo-a como uma ameaça, e não como uma oportunidade.

Dizer que “tudo tem um custo” é a maneira que ela encontra para validar o próprio sofrimento e o sofrimento que ela impõe aos outros, como se a dor fosse o único caminho legítimo para a excelência. O cansaço vem de perceber que o mundo mudou, mas ela está presa ao preço que escolheu pagar no passado. Fica a pergunta: você vai mudar ou resistir?

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Quer saber mais sobre como a reinvenção no mundo do trabalho desafia líderes e organizações a inovar sem perder relevância? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Mônica Barg
https://www.monicabarg.com.br

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Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte IV)

Dando continuidade à parte III deste artigo, agora vamos concluir esta série abordando o papel decisivo da liderança na construção de uma cultura de inovação. Vamos mostrar como comportamentos, atitudes e práticas dos líderes podem estimular ou sufocar a criatividade, a colaboração e a capacidade de inovar dentro das organizações.

6. QUANDO A LIDERANÇA DEFINE O DESTINO DA INOVAÇÃO

Até aqui, este artigo percorreu as dimensões teóricas e científicas da cultura de inovação — o que a define, o que a destrói, o que a alimenta e como ela se manifesta no cérebro humano. Mas teorias precisam encontrar a realidade. Os dois casos a seguir não foram escolhidos por serem exceções glamourosas — foram escolhidos por ilustrarem, com precisão, os mecanismos que este artigo descreve: como comportamentos de liderança, sustentados ao longo do tempo, determinam se uma organização se torna um ambiente fértil para a criatividade ou um campo hostil que a sufoca sistematicamente.

PIXAR: A INSTITUCIONALIZAÇÃO DA CANDURA

Quando Ed Catmull cofundou a Pixar em meados dos anos 1980, ele encarava um desafio que ia muito além da tecnologia de animação: como sustentar a criatividade em uma organização de forma sistemática e repetível, e não dependente do gênio isolado de indivíduos? A pergunta que orientou sua liderança não era “como contratar os melhores talentos?” mas “que tipo de ambiente libera o melhor de cada pessoa?”

A resposta que Catmull desenvolveu ao longo de décadas está documentada em seu livro Creativity, Inc. (2014) e em seu artigo seminal na Harvard Business Review (2008), e tem um núcleo simples: não é trabalho do gestor prevenir os riscos — é trabalho do gestor tornar seguro assumi-los. Essa premissa, aparentemente singela, reorganizou a cultura de toda a empresa.

A manifestação mais concreta dessa filosofia foi o Braintrust — uma reunião periódica, sem hierarquia formal, em que diretores apresentavam versões inacabadas de seus filmes para receber feedback direto de pares. Os diretores compartilhavam cortes brutos e imperfeitos de seus filmes com seus colegas e convidavam uma honestidade brutal — não para defender seu trabalho, mas para aprimorá-lo. Sem hierarquia, sem executivos. Apenas candura, curiosidade e a crença compartilhada de que o fracasso é dado, não um ataque pessoal.

A regra central do Braintrust era igualmente radical: os participantes podiam oferecer qualquer feedback, mas não tinham autoridade para implementar mudanças — isso permanecia exclusivamente com o diretor. O que Catmull criava, na prática, era uma separação entre o ato de dar feedback e o ato de exercer poder — o que tornava o ambiente seguro o suficiente para que a honestidade florescesse sem criar dependência ou submissão. As pessoas na sala do Braintrust sentiam-se seguras o suficiente para dizer candidamente o que achavam que estava errado, faltando ou pouco claro.

O resultado foi uma cultura que normalizou a incompletude como ponto de partida — e não como fracasso.

“Novas ideias apresentadas no início frequentemente falham, mas porque esperamos isso e todos já passaram por isso, não são encaradas como fracassos”, disse Catmull.

A chave é criar uma cultura e um ambiente seguro que encoraje a experimentação e não puna o erro.

Os números corroboram a eficácia dessa abordagem: dos 22 filmes produzidos sob a liderança de Catmull, 21 foram concluídos — uma taxa excepcional para uma indústria onde o abandono de projetos é comum. Mais relevante do que qualquer métrica financeira, porém, é o que o caso Pixar demonstra: a inovação sustentada não emergiu de processos rígidos ou de controle criativo centralizado, mas de uma cultura que tornava a candura segura, a imperfeição aceitável e a aprendizagem coletiva o mecanismo central de evolução.

MICROSOFT: A TRANSFORMAÇÃO DE UMA CULTURA TÓXICA

O caso da Microsoft sob Satya Nadella oferece um contraste igualmente revelador — não de uma empresa nascida criativa, mas de uma organização que, no auge de sua relevância, deixou a cultura deteriorar e, então, precisou reconstruí-la deliberadamente.

Quando Nadella assumiu como CEO em 2014, ele herdou uma empresa caminhando para a irrelevância, assolada por disputas internas e inércia. A cultura dominante era do tipo “sabe-tudo”, que suprimia a curiosidade, a colaboração e a disposição de aprender. O sistema de avaliação de desempenho vigente — conhecido como stack ranking — classificava os funcionários em curva forçada, o que criava um ambiente de competição interna intensa: para que alguém fosse avaliado como excelente, outros precisavam ser avaliados como insatisfatórios. O resultado previsível foi que o sistema de classificação encorajava a competição interna, recompensando o sucesso individual à custa da colaboração — criando um ambiente onde a tomada de riscos era desencorajada e a inovação, sufocada.

A escolha de Nadella foi começar pela cultura, não pela estratégia. Inspirado pelo trabalho da psicóloga Carol Dweck, de Stanford, ele introduziu o conceito de growth mindset — mentalidade de crescimento — como âncora da transformação cultural, sintetizado em uma distinção que se tornaria o slogan interno da empresa: de “sabe-tudo” para “aprende-tudo”. Nadella sabia que a empresa havia se tornado isolada em silos, com divisões puxando em direções diferentes ou, pior, competindo ativamente entre si. Ele registrou: “A inovação estava sendo substituída pela burocracia. O trabalho em equipe estava sendo substituído pela política interna.”

A transformação foi operacionalizada em múltiplos níveis.

O sistema de stack ranking foi eliminado e substituído por avaliações que mediam, entre outros critérios, quanto cada colaborador havia contribuído para o crescimento dos colegas. Líderes foram orientados a “escutar mais, falar menos”. Espaços de experimentação como o Microsoft Garage — laboratório de inovação aberta com presença em múltiplos países — foram criados para tornar a curiosidade uma prática concreta, não apenas uma declaração de valores.

Os resultados foram expressivos: desde sua posse, a ação da Microsoft cresceu 650%, enquanto as receitas provenientes de serviços de nuvem Azure cresceram substancialmente. O valor de mercado da empresa saltou de cerca de US$ 300 bilhões em 2014 para mais de US$ 2,5 trilhões em 2023 — uma das maiores criações de valor corporativo da história recente.

O que o caso Microsoft ilustra, com nitidez particular, é que cultura não é um estado permanente — é uma condição dinâmica que pode deteriorar mesmo em organizações altamente competentes e tecnicamente sofisticadas. E que a reconstrução dela exige o que Nadella ofereceu: liderança que modela os comportamentos que prega, sistemas de gestão alinhados aos valores declarados e paciência para que a mudança cultural se instale de forma genuína, e não cosmética.

O QUE OS DOIS CASOS ENSINAM EM CONJUNTO

Pixar e Microsoft representam trajetórias diferentes — uma de construção deliberada de cultura criativa desde o início; a outra de restauração de uma cultura que havia se degradado. Mas ambas convergem em um mesmo ensinamento central: o que o líder faz diariamente, não o que declara esporadicamente, define o ambiente que as pessoas ao seu redor habitam — e, com ele, a capacidade ou incapacidade de inovar.

Catmull criou o Braintrust para tornar a candura um hábito institucional. Nadella eliminou o stack ranking para remover a competição que destruía a confiança. Em ambos os casos, a mudança não começou com um discurso motivacional sobre inovação — começou com a modificação de estruturas e rituais concretos que moldavam, no dia a dia, o que era seguro fazer, arriscar e dizer.

7. COMO O COACHING POTENCIALIZA LÍDERES INOVADORES

Ao longo deste artigo, um padrão se repetiu com notável consistência: os maiores obstáculos à inovação não são técnicos, nem estratégicos — são comportamentais. O microgerenciamento que sufoca a autonomia, a punição velada ao erro que congela a criatividade, os silos que fragmentam o conhecimento, o ambiente de ameaça que desativa o córtex pré-frontal — todos são expressões de padrões de liderança que, muitas vezes, são invisíveis para quem os exerce.

É precisamente aqui que o coaching executivo oferece sua contribuição mais singular: ele trabalha exatamente no ponto onde a mudança organizacional mais depende e menos acontece — o autoconhecimento e a transformação dos padrões comportamentais do líder.

O PROBLEMA DOS PONTOS CEGOS

Nenhum líder acorda com a intenção de destruir a criatividade de sua equipe. Como visto na seção 3, a maioria dos microgerentes não reconhece o próprio comportamento, e líderes que criam ambientes de medo geralmente estão motivados por insegurança, não por malícia. O problema não é a intenção — é a ausência de consciência sobre o impacto.

A psicologia organizacional chama isso de pontos cegos: padrões de comportamento fora do alcance da autopercepção habitual. Um executivo pode ser genuinamente comprometido com a inovação enquanto interrompe ideias nas reuniões, questiona cada decisão da equipe e demonstra impaciência com propostas fora da caixa — sem perceber que está fazendo nada disso. Resultado: o paradoxo descrito na introdução deste artigo, onde líderes que declaram querer inovar criam, na prática, as condições exatas para que a inovação não aconteça.

O coaching executivo atua como um espelho de alta resolução. Por meio de perguntas poderosas, ferramentas de assessment comportamental e um espaço seguro para reflexão honesta, o processo cria as condições para que o líder veja o que normalmente não consegue ver sozinho.

O IMPACTO MENSURÁVEL DO COACHING NA LIDERANÇA

Esse trabalho é amplamente documentado em pesquisa. Um estudo da International Coaching Federation (ICF) revelou que 86% das empresas reportaram retorno sobre o investimento em coaching, com líderes apresentando melhora na autoconfiança, nas relações de trabalho e nas habilidades de comunicação. Estimativas confiáveis de retorno sobre o investimento para o coaching executivo variam entre 500% e 700%, refletindo não apenas ganhos individuais, mas o efeito cascata que a mudança de comportamento de liderança produz em toda a organização.

No plano qualitativo: 80% dos líderes que passaram por coaching reportaram aumento na autoconfiança e 70% reportaram melhora no desempenho, nas relações e na comunicação. Esses três domínios são, como demonstrado ao longo deste artigo, os fundamentos exatos sobre os quais repousa a segurança psicológica que habilita a inovação. Em um programa de coaching na AstraZeneca, 45% dos participantes desenvolveram uma visão mais positiva sobre confiança e segurança dentro de suas equipes — e colaboradores com maior confiança são mais propensos a compartilhar opiniões sem medo de consequências negativas.

AS DIMENSÕES DA TRANSFORMAÇÃO

Quando aplicado ao desenvolvimento da liderança inovadora, o coaching atua em dimensões que se reforçam mutuamente.

• Pelo autoconhecimento e uso de ferramentas como feedbacks 360° e assessments comportamentais, o líder identifica os padrões que, mesmo bem-intencionados, criam ambientes hostis à criatividade.
• Pelo trabalho com a tolerância ao erro e ao aprendizado — o que Dweck nomeia como growth mindset — ele desenvolve a capacidade de demonstrar, com autenticidade, que erra, aprende e segue em frente: o sinal mais poderoso que um líder pode enviar para liberar a criatividade da equipe.
• Pela regulação emocional, aprende a gerenciar seus estados internos sob pressão, evitando que a tensão do ambiente chegue à equipe e desative os circuitos criativos descritos na seção 5.
• E pela tradução de valores em rituais concretos — como conduzir reuniões de ideação, responder publicamente ao erro de um colaborador, criar espaço regular para ideias não solicitadas — converte intenções declaradas em sinais culturais reais.

O ritmo da inovação é definido pelo que o líder faz regularmente, não pelo que declara ocasionalmente.

O COACHING COMO CATALISADOR SISTÊMICO

Há uma consequência do coaching executivo que frequentemente surpreende os próprios líderes: seu impacto raramente fica contido ao indivíduo. Quando um executivo muda a forma de conduzir reuniões, de responder a erros e de estimular a participação, toda a equipe sente a diferença — e começa a modelar os novos comportamentos de forma espontânea. O coaching de um líder se converte, com o tempo, em coaching de uma cultura.

Foi precisamente isso que aconteceu na Microsoft. A transformação de Nadella não foi resultado de treinamentos massivos sobre inovação — foi resultado de um CEO que trabalhou sua própria relação com o aprendizado e a humildade, e que, ao modelar esses comportamentos no nível mais alto, autorizou que toda a organização fizesse o mesmo.

A pergunta, portanto, não é se o coaching é relevante para a liderança inovadora. A pergunta é mais direta: quantos líderes que hoje declaram querer inovar estão, simultaneamente, trabalhando com a profundidade necessária para transformar os próprios padrões que obstaculizam essa inovação?

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS: O LÍDER COMO VARIÁVEL DECISIVA

Este artigo partiu de um paradoxo que os dados tornam difícil ignorar: a esmagadora maioria dos executivos declara que a inovação é prioridade estratégica, mas apenas uma fração ínfima está satisfeita com os resultados que consegue produzir. A distância entre o discurso e a realidade não se explica por falta de metodologia, tecnologia ou investimento — explica-se, fundamentalmente, pela cultura que os líderes constroem ou destroem com seus comportamentos cotidianos.

Ao longo das seções anteriores, esse argumento foi construído camada a camada. Começamos pela definição: cultura de inovação não é um conjunto de programas ou iniciativas, mas o substrato de crenças, normas e comportamentos que determina o que é seguro fazer, dizer e arriscar dentro de uma organização. Identificamos os comportamentos que a destroem — microgerenciamento, punição ao erro e mentalidade de silos — e os que a cultivam: segurança psicológica, autonomia e diversidade cognitiva, operando não como pilares isolados, mas como sistema integrado. A neurociência forneceu o mecanismo explicativo: ambientes de ameaça desativam literalmente o córtex pré-frontal e os circuitos de imaginação associativa que sustentam a criatividade, enquanto ambientes de segurança e autonomia criam as condições neurológicas para que o pensamento criativo floresça. Pixar e Microsoft demonstraram, com trajetórias distintas, que essa dinâmica não é teórica — é mensurável, replicável e profundamente dependente das escolhas de quem está no topo.

O fio condutor que atravessa tudo isso é sempre o mesmo: o líder é a variável mais determinante do ambiente que sua equipe habita.

Não porque possua poder formal sobre as pessoas, mas porque cada comportamento seu — como responde a um erro, como reage a uma ideia inusitada, como distribui ou retém autonomia, como lida com a tensão entre exploração e eficiência — envia sinais que a organização lê, interpreta e replica de forma sistemática. Cultura, afinal, é menos o que se escreve em paredes e mais o que acontece quando o líder entra na sala.

Essa compreensão não serve para sobrecarregar o líder com uma responsabilidade impossível — serve para apontar onde o alavancamento é real. Organizações que investem em processos de inovação sem investir no desenvolvimento comportamental de suas lideranças estão, na melhor das hipóteses, construindo sobre fundação instável. A inovação não precisa de mais ferramentas, frameworks ou workshops. Ela precisa de líderes que tenham feito o trabalho interno necessário para criar, com consistência, os ambientes onde ela pode emergir.

É nesse ponto que o coaching executivo deixa de ser um benefício corporativo e se torna uma necessidade estratégica. Não como evento isolado, mas como processo contínuo de desenvolvimento que ajuda o líder a ver o que não consegue ver sozinho. Além disso, a transformar intenções em comportamentos coerentes e a traduzir valores em rituais que a cultura absorve e perpetua.

A pergunta que este artigo deixa não é retórica. É um convite à reflexão genuína para qualquer pessoa que ocupa uma posição de liderança: que ambiente estou criando com meus comportamentos de hoje? Não o ambiente que desejo criar — o que estou criando, de fato, agora. A resposta a essa pergunta, perseguida com honestidade e acompanhada com método, é o ponto de partida de qualquer transformação cultural real.

Inovar é, antes de tudo, uma escolha de liderança.

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como construir uma verdadeira cultura de inovação nas empresas e como a liderança pode transformar a cultura organizacional e se tornar a principal força impulsionadora da inovação? Então, fale comigo, terei o maior prazer em conversar a respeito.

Até a próxima edição!

Um abraço.

Marcelo Farhat
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Confira também:
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte I)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte II)
Cultura de Inovação: Como Líderes Criam (ou destroem) Ambientes Criativos (parte III)

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VAN KNIPPENBERG, Daan; DE DREU, Carsten K. W.; HOMAN, Astrid C. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, v. 89, n. 6, p. 1008-1022, 2004.

WANROOY, Bridget et al. Silo-busting: overcoming the greatest threat to organizational performance. Sustainability, v. 11, n. 23, 2019. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/337714303. Acesso em: 19 fev. 2026.

O Poder das Palavras: Como Elas Podem Curar ou Ferir Relacionamentos e Emoções

A palavra é uma potência viva.

Muito antes de qualquer gesto ganhar forma, já existia a linguagem nos ensinando a reconhecer o mundo, os afetos e a nós mesmos.

Nenhuma palavra é vazia.

Toda palavra carrega algo de quem a pronuncia: uma intenção, uma ausência, uma memória, uma sensibilidade ou uma ferida ainda vulnerável. Ela se desfaz no instante, mas o que desperta permanece por muito mais tempo do que imaginamos.

Quando a palavra vira voz interna

As palavras ultrapassam o momento em que são ditas.

Elas entram na nossa história e, aos poucos, começam a influenciar escolhas, reações e vínculos.

O impacto de certos comentários atravessa os anos. É como se o corpo soubesse guardar o que a mente já não consegue lembrar.

Muitas vezes, crescemos ouvindo certas frases e, sem perceber, começamos a nos enxergar pela lente de quem um dia nos feriu. Aos poucos, tentamos provar valor, evitar falhas e carregamos o cansaço profundo de nunca encontrar descanso interno.

Assim, carregamos no peito vozes que nunca foram nossas.

Em muitos momentos da vida, não reagimos apenas ao presente. Reagimos à forma como um dia fomos chamados, corrigidos, diminuídos ou acolhidos.

O bálsamo da simplicidade

A linguagem alcança camadas profundas do que sentimos. Uma expressão verdadeira pode encontrar aquilo que ficou guardado em silêncio por muito tempo.

Pense em quantos dias você já atravessou em exaustão, tentando sustentar tudo em silêncio, fingindo uma força que já não existia.

Quando chegamos nesse limite, não é o discurso elaborado que nos ampara. É a fala simples, inteira, sincera.

Basta ouvir:

• “Eu vejo o seu esforço.”
• “Você não está sozinha.”
• “Estou aqui.”
• “Pode descansar.”

Essas pequenas frases criam respiro. Aliviam o peito, desaceleram a mente e permitem que algo finalmente encontre repouso.

Em um mundo que se comunica sem pausa, esquecemos que nossas expressões podem permanecer no outro por muitos anos. Uma única frase pode acolher uma dor antiga, suavizar uma defesa ou permitir que algo, enfim, deixe de pesar.

A palavra como escolha consciente

Tudo o que ganha voz deixa sinais. A linguagem cria o clima dos encontros: aproxima ou afasta, abre caminhos para a confiança ou levanta defesas.

Algumas falas encolhem a vida e prendem em dores antigas. Outras devolvem dignidade, presença e humanidade a partes nossas que passaram tempo demais em silêncio.

As palavras que oferecemos revelam o lugar interno de onde estamos falando.

Com o passar do tempo, a conversa íntima que cultivamos se torna abrigo ou ferida. Ela pode nos conduzir com dureza ou nos devolver, pouco a pouco, a um modo mais verdadeiro de existir.

Antes mesmo das nossas ações, já tocamos o mundo através daquilo que dizemos.

E é nesse instante de consciência que a palavra deixa de ser impulso e se torna escolha.

Quando percebemos isso, começamos a compreender que cada fala pode ser uma ponte ou uma distância, um cuidado ou uma ferida, um abrigo ou um peso.

E você, que tipo de marca as suas palavras têm deixado — em si, no outro e na vida que se constrói a cada encontro?

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Com carinho,

Luiza Nizoli Rocha
Facilitadora em Desenvolvimento Humano e Consciência Organizacional
luiza.nizoli19@gmail.com
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https://www.instagram.com/luizanizoli/

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O Empresário Que Mais Trabalha Quase Sempre É O Que Menos Cresce

Existe uma armadilha silenciosa que consome os melhores empreendedores… e ela não se parece com preguiça nem com incompetência. Ela se parece com dedicação.

Conheço um empresário que chega antes de todos. Sai depois de todos. Resolve problema de operação, problema de cliente, problema de equipe. Está em tudo. Sabe de tudo. Decide tudo.

E o negócio dele anda em círculo há três anos.

Não é falta de vontade. Não é falta de inteligência. É que ele cometeu o erro que mais caro custa a um empreendedor: confundiu movimento com progresso.

“A maioria dos empresários não tem problema de esforço. Tem problema de direção. E ninguém percebe isso — porque estar ocupado parece, de fora, igual a estar avançando.”

O mito do empresário que resolve tudo

Quando o empresário é o gargalo do negócio, então a empresa tem exatamente o tamanho que a agenda dele suporta. Nem maior, nem menor. E quanto mais ele trabalha, mais o time aprende a depender dele, não por incapacidade da equipe, mas porque o sistema foi construído assim.

Por que a equipe não entrega

Toda semana alguém me faz a mesma pergunta: “como faço meu time se comprometer de verdade?” e, de fato, a resposta quase nunca está no time.

Quando as pessoas não entregam, quase sempre existe uma entre estas três causas:

• Falta clareza sobre o que se espera delas — o que parece óbvio para quem fundou, não é óbvio para quem foi contratado;
• O ambiente não dá segurança para decidir — toda decisão vai parar no topo, e o time aprende que não vale a pena se arriscar;
• A cultura recompensa presença, não resultado — quem fica até tarde parece mais comprometido do que quem entrega com precisão.

Nenhum desses problemas se resolve com mais cobrança, mas quando o líder muda o sistema — e antes disso, quando ele para de olhar para a equipe e começa a olhar para si mesmo.

A pergunta que muda tudo

Tem uma pergunta que gosto de fazer para empresários esgotados, achando que o problema é a equipe, o mercado ou então o momento:

Se amanhã você não puder aparecer — por um mês — o que para?

A resposta diz tudo sobre o estágio real da empresa. Se a resposta for “tudo para”, então não é um time fraco. É uma estrutura que nunca foi construída para que pudesse funcionar sem você. Um negócio que só funciona quando o dono está presente, sem dúvida, não é um negócio. É um emprego muito caro, e certamente com muita pouca liberdade.

O que separa quem cresce de quem gira em círculo

A diferença entre quem cresce e quem fica estagnado raramente é talento, capital ou timing de mercado. É uma só: os que crescem param de tentar mais e começam a entender melhor.

Eles param de adicionar esforço e passam então a fazer as perguntas certas. Param de contratar mais gente esperando que o problema suma. Desenvolvem a capacidade de construir times que se movem mesmo quando ninguém está olhando.

O maior desperdício de um empresário

Não é dinheiro mal gasto. É passar anos tentando resolver o problema errado com mais e mais esforço. Um diagnóstico certo encurta anos de tentativa. Uma conversa com a pessoa certa, no momento certo, sem dúvida alguma, vale mais do que doze meses de erro solitário.

Se há uma coisa que aprendi com os empresários que viraram o jogo: nenhum deles fez isso sozinho. E nenhum deles fez isso sem antes entender, com honestidade, o que estava realmente acontecendo.

Se você chegou até aqui, provavelmente reconheceu alguma coisa do que foi descrito. Isso não significa que você está fazendo errado — significa que você chegou num ponto em que fazer mais do mesmo não vai mais funcionar. E reconhecer isso já é mais do que a maioria está disposta a fazer.

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Tudy Vieira
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Confira também: Técnica Versus Caráter na Tomada de Decisão: O Ponto Onde Líderes se Revelam

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O AEP como Motor de Relações, Liderança e Resultados

No artigo anterior (leia), explorei duas práticas essenciais sugeridas por Richard Boyatzis, autor do livro “Ajudando Pessoas a Mudar”, para ativarmos o AEP — o Atrator Emocional Positivo — e ampliarmos nossa capacidade de inspirar, conectar e gerar desenvolvimento real nas relações profissionais. Agora, avanço para outras duas práticas igualmente potentes, que ajudam a criar ambientes de trabalho mais saudáveis, colaborativos e emocionalmente inteligentes: o contágio emocional positivo e o mindfulness.

O Contágio Emocional Positivo

No cotidiano corporativo, convivemos com ritmos acelerados, pressões constantes e desafios que exigem respostas rápidas. Nesse cenário, o contágio emocional positivo se torna uma força silenciosa, porém decisiva. Ele acontece quando nossas interações elevam, inspiram e energizam as pessoas ao redor.

Não se trata de otimismo ingênuo, mas da habilidade de cultivar presença, escuta e autenticidade de modo que o outro se sinta visto, valorizado e fortalecido. Relações assim criam um ciclo virtuoso: quanto mais positivas são as trocas, mais confiança se estabelece. Quanto mais confiança, mais colaboração. Quanto mais colaboração, melhores os resultados. Líderes e equipes que compreendem esse fenômeno passam a cuidar da qualidade emocional das interações com a mesma seriedade com que cuidam de metas e indicadores.

O Mindfulness

A segunda prática, o mindfulness ou exercícios de centramento, complementa essa dinâmica ao nos ajudar a reduzir a reatividade e ampliar a consciência. Em um ambiente de trabalho onde estímulos competem pela nossa atenção o tempo todo, a capacidade de pausar, respirar e observar antes de agir se torna uma vantagem estratégica.

Mindfulness não é esvaziar a mente, mas treiná-la para perceber o que está acontecendo dentro e fora de nós com mais clareza. Essa clareza diminui impulsos defensivos, melhora a tomada de decisão e nos permite responder — e não apenas reagir — às situações. Quando uma equipe incorpora esse tipo de presença, conflitos diminuem, conversas difíceis se tornam mais produtivas e o clima emocional se estabiliza.

A Cultura que o AEP Ajuda a Construir

O ponto de encontro entre contágio emocional positivo e mindfulness é justamente o tipo de cultura que desejamos construir nas organizações. Uma cultura em que as pessoas se sintam energizadas, respeitadas e capazes de contribuir com o melhor de si.

O AEP é um espaço emocional onde criatividade, empatia e colaboração florescem. E esse espaço é criado intencionalmente, todos os dias, nas pequenas escolhas: no tom de voz, na forma de dar feedback, na atenção dedicada a uma conversa, na decisão de respirar antes de responder um e-mail difícil.

Ao praticarmos essas duas habilidades, ampliamos nossa capacidade de liderar a nós mesmos e aos outros. Mais do que técnicas, são formas de estar no mundo do trabalho que transformam relações, fortalecem equipes e tornam o ambiente mais humano e sustentável. E, como Boyatzis nos lembra, quando acessamos o AEP, não apenas melhoramos nosso desempenho — nós nos tornamos versões mais plenas e conectadas de quem podemos ser.

Gostaria de saber como você tem impactado emocionalmente as pessoas ao seu redor no trabalho? Quais pequenas escolhas diárias poderiam aproximá-lo de um estado de presença, consciência e influência positiva? E, talvez a pergunta mais importante: que tipo de cultura você ajuda a construir quando ninguém está olhando?

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Até o próximo artigo!

Vera Godoi Costa
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Confira também: Sonhos, Compaixão e o AEP em Ação: Como Visão Pessoal e Segurança Emocional Ampliam Aprendizado, Conexão e Crescimento

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A Pressão por Respostas Rápidas: O Risco de Tomar Decisões Importantes no Ritmo da Urgência

O ambiente corporativo desenvolveu uma relação perigosa com a velocidade.

Respostas rápidas viraram sinônimo de qualificação.

Decidir sem hesitação passou a ser vínculo de liderança. E a pausa começou a ser confundida com vulnerabilidade.

Em muitos contextos, agilidade é necessária. O problema começa quando todas as decisões precisam ser tomadas de imediato.

Existe uma diferença importante entre responder rápido e decidir com maturidade, e essa diferença está sendo cada vez menos percebida.

O equívoco: tratar todas as decisões no ritmo da urgência

Ao longo da carreira, profissionais experientes desenvolvem uma habilidade valiosa: a capacidade de sustentar execução sob pressão.

Resolvem problemas rapidamente, destravem situações complexas, tomam decisões em cenários instáveis e, quase sempre são reconhecidos exatamente por isso.

Mas existe um efeito silencioso nesse padrão: com o tempo, a velocidade deixa de ser uma competência situacional, e passa a ser um modelo permanente de funcionamento.

Tudo precisa ser resolvido rápido, tudo parece urgente, tudo exige resposta imediata.

E é nesse ponto que decisões estruturais começam a ser tomadas no ritmo da pressão, não da maturidade.

Nem toda decisão pede velocidade

Existe uma diferença importante entre decisões operacionais e decisões estruturais.

As operacionais exigem agilidade. As estruturais exigem elaboração.

Decisões sobre carreira, liderança, reposicionamento, transições ou mudanças relevantes dificilmente amadurecem na urgência, exatamente porque decisões importantes não dependem apenas de resposta.

Dependem de leitura de contexto, clareza de prioridade e capacidade de sustentar reflexão, mesmo diante da pressão por rapidez.

E isso pede outro ritmo.

O custo oculto da aceleração constante

No curto prazo, velocidade costuma gerar reconhecimento. Mas, no longo prazo, decisões tomadas sem elaboração começam a cobrar um preço inaudível.

Ele aparece em movimentos desalinhados. Em escolhas sustentadas mais pela pressão do ambiente do que pelo real sentido. Em trajetórias que continuam avançando, mas já não evoluem na mesma direção.

E isso não é falta de competência, porque a urgência constante reduz espaço para consciência. E, sem consciência, o movimento pode continuar, mas a clareza diminui.

A pausa virou ameaça no mundo corporativo

Existe uma resistência silenciosa à pausa.

Quem desacelera, pode demonstrar insegurança. Quem revisa critérios, pode parecer indeciso. E quem leva tempo para construir uma escolha, pode parecer despreparado.

Decisões maduras raramente nascem na aceleração.

A pausa não representa ausência de movimento, representa organização interna.

É o espaço onde pensamento, contexto e prioridade conseguem se reorganizar antes da escolha. Sem isso, a decisão até acontece, e dificilmente se sustenta com consistência ao longo do tempo.

O que sustenta uma decisão madura

Decisões relevantes não nascem prontas, precisam ser construídas.

Exigem disposição para rever critérios, questionar automatismos e reconhecer que o que funcionou até aqui pode não sustentar o próximo ciclo.

E esse talvez seja um dos maiores desafios de profissionais experientes.

Porque experiência pode ampliar repertório, e também pode cristalizar velocidade.

E maturidade não está em responder mais rápido, mas em reconhecer quando a decisão exige profundidade.

Continuar rápido também pode ser uma forma de evitar clareza

Em muitos casos, acelerar não é eficiência, é proteção.

Proteção contra perguntas difíceis, contra escolhas que exigem revisão de identidade, contra o desconforto de admitir que algo importante já mudou.

E existem decisões que não melhoram com velocidade, mas com lucidez.

A mudança de direção

Talvez o problema não esteja na capacidade de decidir, e sim, na dificuldade de sustentar o tempo que algumas decisões exigem.

Porque existem escolhas que não pedem rapidez.

Pedem maturidade.

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Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
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https://instagram.com/valjorge_menteemovimento

Confira também: O Ponto Cego de Quem Chegou Longe: Quando a Continuidade Sustenta Resultados, Mas Começa a Comprometer Direção e Clareza

Palavras-chave: tomar decisões importantes, decisões importantes, urgência, maturidade, velocidade, pausa, decisões na urgência, pressão por respostas rápidas, decidir com maturidade, decisões estruturais, tomada de decisão no ambiente corporativo

Quando as Pessoas Começam a Sobreviver Emocionalmente Dentro das Empresas
Entenda por que a Segurança Psicológica deixou de ser uma pauta conceitual ou uma tendência corporativa

Ao longo da minha trajetória dentro das organizações, comecei a perceber algo que raramente aparece nos relatórios estratégicos, nos dashboards ou nas apresentações executivas: muitas pessoas continuam entregando resultados enquanto, internamente, já estão emocionalmente exaustas.

E talvez esse seja um dos retratos mais delicados do mundo corporativo atual.

As organizações foram, aos poucos, transformando urgência em modo permanente de funcionamento. O tempo de respirar diminuiu e as pausas passaram a gerar culpa. Estar cansado virou parte esperada da rotina. E muitas pessoas começaram a acreditar que estar sempre disponíveis era prova de valor, relevância e comprometimento. Enquanto isso, algo profundamente humano começou a perder espaço dentro das relações de trabalho.

Tenho encontrado líderes extremamente competentes que já não conseguem descansar emocionalmente. Profissionais brilhantes que seguem funcionando no automático. Pessoas que aprenderam a sustentar equipes inteiras enquanto aquietaram o próprio cansaço para não parecerem frágeis, despreparadas ou insuficientes.

Em muitos ambientes corporativos, sentir virou um risco.

Demonstrar vulnerabilidade pode ser interpretado como fraqueza. Questionar excessos pode gerar medo de exclusão. Pedir ajuda ainda constrange inúmeras lideranças que passaram anos sendo reconhecidas justamente pela capacidade de suportar tudo.

A questão é que ninguém consegue permanecer inteiro vivendo permanentemente em estado de tensão. O corpo cobra, as relações cobram, a saúde emocional cobra e, inevitavelmente, a cultura da empresa também começa a demonstrar sinais de desgaste.

Tenho observado organizações onde as pessoas já não conseguem estabelecer trocas genuínas. Reuniões onde todos falam, porém poucos realmente se escutam. Equipes que convivem diariamente, entretanto sem conexão emocional, confiança ou espaço seguro para discordar, criar, refletir ou simplesmente existir de maneira autêntica.

E isso não acontece porque as pessoas perderam competência. Acontece porque muitos ambientes foram se tornando emocionalmente áridos.

A cultura organizacional começa a adoecer quando os vínculos passam a ser sustentados apenas pela obrigação, pelo medo, pela pressão ou pela necessidade de manter uma imagem de força permanente.

Porque cultura não é aquilo que a empresa escreve na parede.

Cultura é aquilo que as pessoas sentem quando entram em uma reunião. É a liberdade, ou o receio, de expressar uma ideia. É a maneira como os conflitos são conduzidos. E é o espaço emocional permitido para o erro, para a dúvida, para a aprendizagem e, sem dúvida, para o diálogo verdadeiro.

A cultura aparece nos detalhes mais sutis da convivência humana.

Ela aparece quando um líder escuta genuinamente alguém. Quando uma equipe percebe que pode discordar sem sofrer retaliações. Quando um profissional não precisa esconder exaustão para preservar pertencimento. E quando o resultado deixa de ser construído à custa do adoecimento emocional coletivo.

Em tempos de anestesia emocional, tenho sentido que falar sobre Segurança Psicológica deixou de ser uma pauta conceitual ou uma tendência corporativa. Trata-se de uma necessidade humana.

Porque empresas emocionalmente endurecidas podem até alcançar resultados no curto prazo. Entretanto, com o tempo, começam a perder algo essencial: vitalidade relacional, criatividade, confiança, presença e sentido coletivo.

As pessoas permanecem, os cargos continuam ocupados e as entregas ainda acontecem. Porém, a vida emocional do ambiente vai desaparecendo lentamente.

Foi justamente a partir dessas observações, construídas ao longo de muitos anos dentro das organizações, que desenvolvi o Reconexão Essencial, uma abordagem voltada à gestão da cultura organizacional e ao desenvolvimento de lideranças conscientes.

O trabalho nasce de uma leitura sistêmica da cultura e das relações humanas presentes na empresa. Observa padrões emocionais, maturidade relacional, coerência cultural, qualidade dos vínculos, Segurança Psicológica e os impactos produzidos pela forma como as pessoas convivem, lideram, comunicam, bem como tomam decisões.

Ao longo dessa caminhada, compreendi algo que transformou profundamente minha forma de olhar para liderança: resultados sustentáveis dependem diretamente da qualidade emocional das relações que os sustentam.

Nenhuma cultura se fortalece apenas através de discursos inspiradores, treinamentos isolados ou valores escritos em apresentações corporativas.

Cultura se fortalece quando existe coerência humana.

Quando as pessoas conseguem respirar emocionalmente dentro do ambiente onde trabalham. Quando há espaço para consciência, diálogo, responsabilidade relacional e presença genuína. E quando liderar deixa de significar controlar pessoas e passa então a significar sustentar ambientes emocionalmente mais saudáveis, maduros e conscientes.

Talvez um dos maiores desafios da liderança contemporânea seja justamente este: apoiar pessoas a reencontrarem sentido naquilo que fazem sem precisarem abandonar a si mesmas no caminho.

E talvez essa seja uma das reflexões mais urgentes do nosso tempo.

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Quer saber mais sobre como a segurança psicológica pode fortalecer a cultura organizacional e prevenir o esgotamento emocional nas equipes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo.

Cristiane Maziero
Escritora do livro Alma de Líder: O Despertar da Consciência para uma Liderança com Propósito, consultora organizacional, mentora, terapeuta transpessoal e criadora da metodologia Reconexão Essencial, voltada à gestão da cultura organizacional e ao desenvolvimento de lideranças conscientes.
Instagram: @inspiradora_de_lideres
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Confira também: Reconexão Interna na Liderança: Como Alinhar Consciência, Decisões e Impacto no Dia a Dia

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O Perfil Que Constrói Empresas… Mas Afasta Pessoas Sem Perceber

Existe um tipo de pessoa que causa admiração, e ao mesmo tempo desconforto. Sabe aquela pessoa que você considera forte, decidida, que chama a atenção pelo respeito que ela sabe cobrar dos outros?

Uma pessoa articulada, fala muito bem, consegue fazer com que seus pedidos sejam atendidos. Se mostra boa aconselhadora, resolve as coisas com uma grande agilidade e perspicácia, um líder nato. Mas de repente… te responde meio atravessado, não demonstra se importar muito com os sentimentos dos outros… parece fria!

Esse tipo de perfil é muito mal compreendido, pois muitas vezes é considerado ríspido, frio, quando na verdade, são apenas direto ao ponto! A racionalidade que resolve problemas, acha soluções, consegue ligar os pontos entre o que um precisa e outro que oferece a solução. Uma pessoa perfeita para impulsionar as empresas e as pessoas no geral. Tem ideias inovadoras, empreendedoras, focada nos resultados por performance e financeiros. Ambição nata. Excelente para vender produtos, serviços e ideias.

Esse perfil, muitas vezes desvalorizado, é o que organiza a parte prática da empresa. Sem ele, as coisas não funcionam. Esse perfil sabe muito bem como negociar, e traz a vantagem de ser observador e entender com uma grande facilidade o que os outros precisam. Perfil de delegar mais, sem muita energia de execução.

Esse perfil na dor, no entanto, se sente manipulado, e pode tentar ferir as pessoas ao redor. Desconfiado, pode se tornar vingativo quando se sente usado e quando suas conquistas e feitos não são devidamente reconhecidos.

Se você se reconhece nesse perfil, entenda que para você, os acordos precisam ser muito claros!

Você precisa deixar tudo preto no branco: o que eu vou entregar em uma relação, e o que eu vou receber. Isso serve para todos os tipos de relação: amorosa, profissional, familiar, amigos.

Se você tem um funcionário assim, aprenda a elogiar seu desempenho, de preferência em público. Reconheça o que essa pessoa faz por você e sua empresa. Treine essa pessoa para cargos de liderança, e não se esqueça de deixar muito claro o que espera, e o que vai entregar. E cumpra o combinado!

Os deslizes vão deixar esse perfil extremamente desconfiado, se sentindo usado, traído, e além de perder um excelente colaborador, ainda pode ter que lidar com as emoções abaladas das pessoas ao redor dela.

Lembre-se: nós somos a soma de todos os traços, apenas temos porcentagem diferentes, o que nos torna únicos.

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Sarah Martins
Mentora de Autoliderança, Desenvolvimento Humano e Inteligência Emocional
http://linkedin.com/in/sararmartins

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