As Perguntas Que 70% das Pessoas Fogem de Responder

Mais de 70% das pessoas que atendo não sabem responder a duas perguntas simples.

• Por que a sua vida vale a pena ser vivida?
• Para onde você está indo ou o que pretende realizar?

Isso não é coincidência, mas um sintoma.

Quem carrega essas perguntas sem resposta costuma relatar tédio, insatisfação, uma sensação de estar em piloto automático — no trabalho e fora dele.

Viktor Frankl já dizia: quem tem um “porquê” suporta quase qualquer “como”. O problema não é a falta de recursos, de tempo ou de oportunidades, mas a ausência de sentido orientando as escolhas.

Os estoicos chamavam isso de viver sem um telos, sem uma direção que dê peso às decisões do dia a dia.

E aqui vai algo que talvez incomode: meu trabalho não é entregar essas respostas prontas. Isso porque não existe fórmula nem receita de “vida com propósito” em cinco passos.

O papel do filósofo, desde Sócrates, nunca foi dar respostas, mas fazer as perguntas certas, na ordem certa, no momento certo para que cada pessoa descubra, por si mesma, os caminhos que só ela pode trilhar.

Isso exige tempo e coragem para olhar de frente perguntas que a rotina nos ensina a evitar. Mas é o único caminho que produz respostas que realmente sustentam uma vida.

Se você chegou até aqui e as duas perguntas do início o incomodaram, talvez seja um sinal.

Busque dentro de você as respostas a essas duas perguntas.

Pode ser que o auxílio de um profissional seja necessário.

E não esqueça que você merece uma vida plena.

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Quer saber mais sobre como construir uma vida com propósito, encontrar sentido nas suas escolhas e descobrir respostas para as perguntas que podem transformar sua maneira de viver? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

Confira também: Como um Profissional Perde sua Identidade sem Perceber

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Por Que Ele Foi Promovido e Eu Não?
Entenda Como Crescer na Carreira

Poucas situações profissionais provocam tanta frustração quanto ver um colega ser promovido quando você acreditava que aquela promoção seria sua. Principalmente quando ele está há menos tempo na empresa ou, aparentemente, tem menos competência ou é tão competente quanto você.

A primeira reação costuma ser a comparação:

• “Estou aqui há mais tempo.”
• “Tenho mais experiência.”
• “Trabalho mais.”
• “Por que ele e não eu?”

A pergunta é legítima. Mas as respostas nem sempre são óbvias.

Tempo de empresa, dedicação e competência técnica têm valor, mas não garantem uma promoção. Crescimento profissional não funciona como uma fila na qual quem chegou primeiro necessariamente avança primeiro.

Existe uma diferença importante entre desempenhar muito bem a função que você ocupa e demonstrar que está preparado para assumir a próxima.

Um excelente técnico pode não estar preparado para liderar pessoas. Um profissional dedicado pode executar muito bem, mas ter dificuldade para tomar decisões. Outro pode assumir inúmeras tarefas, resolver todos os problemas e continuar sendo visto como um grande executor.

Fazer cada vez mais não significa necessariamente estar crescendo.

O próximo cargo pode exigir menos capacidade de fazer tudo e mais capacidade de estabelecer prioridades, delegar, tomar decisões, desenvolver pessoas e enxergar o todo.

Há ainda um fator muitas vezes subestimado: visibilidade. Não estou falando de bajulação ou de aparecer por aparecer. Estou falando de saber comunicar resultados, apresentar ideias, participar e permitir que quem toma decisões conheça sua capacidade. Acreditar que “meu trabalho fala por mim” pode ser um risco. Nem sempre fala.

Comportamento também pesa. Competência técnica pode colocar alguém entre os candidatos, mas relacionamento, comunicação, equilíbrio emocional, abertura para feedback e a confiança que o profissional transmite influenciam em muito uma promoção.

Isso significa que toda promoção é justa? Evidentemente, não.

Existem empresas com critérios pouco claros, favoritismos, decisões políticas e poucas perspectivas reais de crescimento. Nem sempre a resposta para uma promoção que não aconteceu está no profissional.

Por isso, em vez de permanecer apenas na comparação com quem avançou, talvez seja mais útil buscar clareza. Pergunte ao seu gestor: “O que preciso desenvolver para estar preparado para o próximo nível?” E esteja, de fato, disposto a ouvir a resposta.

Às vezes, o que falta é justamente desenvolver aspectos que o próprio profissional ainda não consegue perceber. Em outras situações, simplesmente não nos adequamos ao perfil daquele cargo.

Uma promoção não começa quando uma vaga é anunciada. Ela começa muito antes, na maneira como você trabalha, se relaciona, aprende, se posiciona e demonstra estar preparado para algo maior.

Talvez a pergunta mais importante deixe de ser “por que ele foi promovido e eu não?” e passe a ser:

“O que preciso fazer hoje para me tornar uma escolha quando surgir a próxima oportunidade?”

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Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

Confira também: 90% dos Profissionais Demitidos por Questões Comportamentais: O Que Está por Trás Desse Número?

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De Peão a Dama: A Travessia Que Só Você Pode Fazer no Crescimento Profissional
O que dois jogos de tabuleiro podem ensinar sobre crenças limitantes, propósito e crescimento profissional.

Por esse Brasil afora, não raro, encontramos uma mesa com um tabuleiro de casas claras e escuras, rodeada de curiosos. Aqui em Santos, onde moro, tal circunstância é muito comum, sobretudo entre pessoas de idade que frequentam a orla, circulando entre quiosques e abrigando-se à sombra amiga dos chapéus-de-sol, árvores comuns na região, onde as pessoas disputam espaço nos tabuleiros encrustados em mesas de cimento montadas pela prefeitura local ou tabuleiros de madeira muito presentes nas barracas de praia.

Mas a cena do jogo — em si — não se altera. Numa ponta, alguém move peças de formatos distintos, pensando alguns lances à frente; na outra, alguém empurra pedras redondas e idênticas, com a malícia de quem conhece cada armadilha. Parecem jogos de mundos diferentes, mas, na verdade, ambos são jogados num tabuleiro de 64 casas, sendo esse elemento justamente o que pode nos dizer algo sobre a vida e sobre o ambiente corporativo.

Dois jogos, um mesmo tabuleiro

O xadrez, como conhecemos, conta com 32 peças, 16 para cada lado, de seis tipos (rei, dama, torre, bispo, cavalo e peão), e cada tipo sendo movido de modo particular e distinto. Suas regras são complexas, a quantidade de disputas possíveis é tão vasta que Claude Shannon[1], em 1950, calculou como limite inferior conservador algo da ordem de 10¹²⁰, a partir de cerca de mil possibilidades para cada par de lances (uma branca e outra preta) e de partidas de cerca de 40 pares de lances (SHANNON, 1950). Quanto às posições possíveis, Shannon as estimou em cerca de 10⁴³ (SHANNON, 1950). Há ainda quem associe o jogo a um ar aristocrático, de reis, bispos e cavalos.

As damas, por sua vez, na modalidade de 64 casas (o chamado tabuleiro nacional dos regulamentos brasileiros)[2], usam o mesmo tabuleiro, mas com 12 peças para cada jogador, colocadas nas casas escuras. Na fase inicial da partida, todas as peças são iguais, sem hierarquia, e a simplicidade das regras faz do jogo um velho e conhecido passatempo popular.

Contudo, a ideia do “simples” não significa ingenuidade: o jogo de damas de 8×8 estudado pela equipe de Jonathan Schaeffer[3], da Universidade de Alberta, no Canadá, tem cerca de 5×10²⁰ posições possíveis e só foi “fracamente resolvido”, isto é, teve seu resultado com jogo perfeito determinado a partir da posição inicial, em 2007, após uma computação que ocupou dezenas de computadores, quase continuamente, desde 1989. O resultado é que, com jogo perfeito dos dois lados, a partida termina empatada (SCHAEFFER et al., 2007). Vale registrar que o estudo trata da variante conhecida como “checkers”, e não com as regras brasileiras.

Dito isso, identificamos que toda grande empresa é, ao mesmo tempo, um jogo de xadrez e um jogo de damas.

O xadrez corporativo: cada peça com seu lugar

No xadrez, ninguém pergunta se a torre é mais importante que o cavalo. Esta pergunta não faz sentido, uma vez que cada uma das peças tem seu “locus” próprio e seu propósito, e a partida só se sustenta quando todas atuam de acordo com a função que lhes cabe. Assim também é na organização de uma empresa: tanto o jurídico, como o financeiro, a tecnologia e o comercial têm lógicas distintas, linguagens próprias e ritmos diferentes.

O risco, no entanto, está na rigidez. Quando cada área joga apenas o seu movimento, sem enxergar o tabuleiro inteiro, surgem os chamados “silos”: informações que não circulam, metas que se chocam e profissionais brilhantes que desconhecem a estratégia da casa. O treinamento corporativo existe, em grande parte, para ensinar cada peça a olhar o tabuleiro como um todo.

As damas corporativas: a força de quem sustenta a operação

No jogo de damas, todavia, o poder está na coletividade, pois uma peça isolada vale pouco, mas um conjunto bem articulado avança, protege e cobre os flancos. É a imagem da base operacional da empresa, formada por pessoas que fazem o mesmo caminho com disciplina e constância, sem as quais nenhuma estratégia sai do papel.

E é de bom tom que se diga também que a pedra das damas, o nosso “peão” da metáfora, carrega uma promessa. A de que ao alcançar a última fileira do lado adversário, ela é coroada e se torna dama, passando a ter muito mais liberdade de movimento no tabuleiro.

A coroação: uma travessia pessoal

E observe que há uma curiosidade que une estes dois jogos. No xadrez, o peão que chega à última fileira adversária deve ser trocado, à escolha do jogador, por dama, torre, bispo ou cavalo (FIDE, 2023)[4], sendo a dama, por ser a peça mais poderosa, a escolha usual, o que se denomina popularmente como “coroar o peão” (FERREIRA, [s.d.])[5]. Dama, aliás, é o nome que damos também à rainha do xadrez. Nos dois mundos, portanto, quem começa nas primeiras fileiras pode chegar à coroa.

É aqui que a metáfora se transforma em reflexão pessoal. Muitos profissionais permanecem no lugar em que se colocaram, ou em que foram colocados, por conta das chamadas crenças limitantes, tais como: “não tenho perfil para liderar”, “essa vaga não é para quem vem de onde eu vim”, “já passei da idade de aprender”. São frases que funcionam como correntes invisíveis e que, de tanto serem repetidas, passam a ser consideradas como regras do jogo, quando são somente hábitos de pensamento retroalimentados.

A relação entre os dois mundos, portanto, é intercambiável no sentido pessoal. Quem hoje joga como peão do xadrez pode se reconhecer na lógica das damas e vice-versa, e a travessia entre eles depende de sair da crença que nos segura para crescer na empresa e na sociedade. Nenhum treinamento carrega ninguém até a última fileira: ele mostra o caminho, e o passo seguinte é de quem joga.

O mesmo tabuleiro, a mesma caixa

Dois detalhes ainda merecem atenção. O primeiro é que o tabuleiro é o mesmo nos dois jogos. Mudam os nomes, as regras e o formato das peças, mas o chão em que se joga é único, como se houvesse uma essência comum por trás das aparências. Na empresa, esse chão é a cultura: os valores, as práticas e as expectativas que cada um herda ao chegar e que todos ajudam a construir.

O segundo é que, terminada a partida, todas as peças voltam para a mesma caixa. Rei e peão, torre e pedra comum, jogador que ganhou e jogador que perdeu. Cargo, título e status ficam do lado de fora, e o que permanece de verdade é o que construímos junto com os outros. Este raciocínio pode muito bem ser um bom antídoto contra a soberba de quem está em cima e contra a resignação de quem está embaixo.

Aplicações práticas no âmbito empresarial

Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para seus programas de capacitação:

• Lugar e propósito: cada colaborador precisa saber qual é a sua função, por que ela importa e como se conecta às demais. Treinamentos que explicam o “porquê”, e não apenas o “como”, tendem a favorecer o engajamento;
• Travessia: a empresa que oferece trilhas de desenvolvimento, mentoria e feedback tende a transformar o peão em dama com mais frequência e a reter quem seria perdido para a concorrência;
• Tabuleiro comum: valores e regras precisam ser vividos, não apenas escritos. Sem uma cultura coerente, cada peça joga um jogo diferente. O compliance é um bom ponto de partida.

À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne em um mesmo treinamento a equipe de operações e a de tecnologia. Se o encontro se limitar a palestras técnicas, cada grupo sairá com a mesma visão que trouxe. Se, porém, houver dinâmicas em que um precisa explicar ao outro como o seu trabalho afeta o resultado final, nasce uma percepção compartilhada do tabuleiro e, junto com ela, a confiança entre as áreas.

Sete sugestões para quem participa de treinamentos

1. Chegue com uma pergunta. Defina o que você quer levar do treinamento antes de ele começar;
2. Dê nome à sua crença limitante. Identifique o pensamento que o segura e pergunte-se se ele é um fato ou um hábito;
3. Pratique logo. Aplique uma ideia aprendida logo nos primeiros dias, antes que ela se perca;
4. Peça feedback. Uma visão de fora mostra pontos cegos que a autoavaliação não alcança;
5. Aprenda com outras áreas. Conhecer o jogo do colega melhora o seu;
6. Escolha um mentor. Quem já atravessou o tabuleiro encurta o seu caminho;
7. Assuma a travessia. O treinamento oferece o mapa, mas o passo seguinte é seu.

A lição final

Seja de xadrez ou de damas, toda partida começa com peças alinhadas nas primeiras fileiras. O que muda é o que cada jogador faz com a sua. Que a empresa saiba treinar, que o colaborador saiba se mover e que ambos lembrem que, no fim do jogo, a caixa é a mesma. Quem joga com essa consciência não joga para empatar: joga para chegar à última fileira e, quando for coroado, ainda saber de onde partiu. E acredite. Você consegue…

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Acácio Lima dos Santos
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Confira também: O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos

Referências

[1] Matemático, engenheiro eletricista e criptógrafo estadunidense, amplamente reconhecido como o pai da teoria da informação. SHANNON, Claude E. Programming a computer for playing chess. Philosophical Magazine, v. 41, n. 314, p. 256-275, mar. 1950.

[2] FENAE. Regulamento Damas: Jogos Fenae Mais 2025. [S. l.]: Fenae, 2025. Disponível em: https://jogosfenaemais2025.fenae.org.br/portal/data/files/D3/91/C9/01/FBFB9910DF8D1699403A91A8/Regulamento-Damas.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

[3] Cientista da computação canadense que atuou por cerca de quatro décadas na Universidade de Alberta, famoso por liderar a criação do Chinook, o primeiro software a vencer um campeonato mundial contra um ser humano em um jogo. SCHAEFFER, Jonathan et al. Checkers is solved. Science, v. 317, n. 5844, p. 1518-1522, 14 set. 2007. DOI: 10.1126/science.1144079.

[4] FIDE. Laws of Chess: taking effect from 1 January 2023. [S. l.]: FIDE, 2023. Art. 3.7.3.3. Disponível em: https://rcc.fide.com/fide-laws-of-chess_fulltexthtml/. Acesso em: 5 out. 2026.

[5] FERREIRA, A. J. L. Manual de Xadrez: produto educacional. [S. l.]: [s. n.], [s.d.]. Disponível em: https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/1174513/2/PE%20-%20Manual%20de%20Xadrez%20-%20Ferreira%2c%20A%20J%20L.pdf. Acesso em: 3 out. 2026.

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As Pausas Extremamente Necessárias: Por Que Fazer Pausas no Trabalho É Essencial

No passado, fazer pausas durante o trabalho nem sempre era bem-visto. Pessoas que paravam por um momento podiam ser, facilmente, percebidas como preguiçosas, improdutivas ou simplesmente pouco comprometidas. Hoje, porém, as pausas não deveriam mais ser vistas como um luxo. Elas são extremamente necessárias para nós — todos os 8,3 bilhões de seres humanos ao redor do mundo — darmos ao nosso sistema nervoso a oportunidade de se recuperar.

E quando falo sobre nosso sistema nervoso, estou falando do cérebro e da medula espinhal, juntamente com a rede mais ampla de nervos que percorre nosso corpo. Estamos constantemente expostos a interrupções, distrações, notificações, informações e estímulos intermináveis vindos da internet. Tudo isso exige nossa atenção, repetidamente, ao longo do dia.

Não é de se admirar que tantos de nós nos sintamos cansados.

Talvez a verdadeira questão não seja se podemos nos dar ao luxo de fazer uma pausa, mas se podemos nos dar ao luxo de não fazer uma pausa.

Pausas não são necessariamente sobre fazer mais. Às vezes, elas existem para evitar o custo de fazer demais sem parar. Pesquisas sobre micropausas encontraram benefícios para a recuperação, incluindo redução da fadiga e aumento do vigor, embora os efeitos sobre o desempenho possam variar de acordo com o tipo e a duração da pausa e com a tarefa realizada.

Então, até onde podemos ir antes de entendermos que uma pausa não deveria ser uma exceção?

Talvez uma pausa simplesmente devesse fazer parte da nossa vida cotidiana — não uma recompensa que nos damos depois que tudo está terminado, mas uma parte necessária para funcionarmos bem desde o início.

A pausa extremamente necessária.

Talvez seja hora de pararmos de nos sentir culpados por isso.

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Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

Confira também: The Everyday DOPAMINE: A DOPAMINA de todo dia

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Reconhecer: Antes de Decidir, É Preciso Enxergar a Realidade

No artigo anterior (leia), falamos sobre O Momento da Decisão e sobre a responsabilidade de escolher um caminho mesmo quando não temos todas as respostas. A partir de agora, quero percorrer com você os seis pilares do método que criei, o HCURI RISE UP™, começando pelo primeiro deles: Reconhecer.

RECONHECER vem primeiro por uma razão muito simples: ninguém consegue decidir bem sobre uma realidade que não consegue enxergar.

Parece óbvio, mas não é. Ao longo da minha trajetória profissional, vi pessoas experientes, competentes e bem-intencionadas tomarem decisões que produziram resultados muito diferentes daqueles que esperavam. Nem sempre faltou conhecimento ou capacidade. Muitas vezes, o problema começou antes da decisão: na leitura da realidade.

É muito fácil enxergar aquilo que confirma o que já pensamos. Mais difícil é perceber aquilo que contraria nossas convicções. Por isso, quando criei o HCURI RISE UP™, coloquei Reconhecer como seu primeiro pilar.

RECONHECER é olhar para a realidade como ela é, e não como gostaríamos que fosse.

É, antes de tudo, identificar com clareza qual é o problema que realmente precisamos resolver. A partir daí, reconhecer os fatos, os desafios, as oportunidades e as limitações, separando aquilo que sabemos daquilo que apenas imaginamos saber. É também ter maturidade para admitir que talvez ainda não tenhamos todas as informações necessárias para decidir.

Para quem lidera, isso nem sempre é confortável. CEOs, empresários, executivos e gestores são constantemente chamados a orientar, responder e decidir. Com o tempo, existe o risco de confundirmos experiência com certeza.

Experiência é valiosa, mas não pode nos impedir de olhar novamente. O mercado mudou? O cliente mudou? Minha equipe está tentando me mostrar alguma coisa que ainda não percebi? Estou analisando o problema com fatos atuais ou com certezas construídas no passado? O problema que estou tentando resolver é realmente o problema?

Fazer essas perguntas não demonstra insegurança. Demonstra critério.

Quando os resultados caem, por exemplo, a primeira conclusão pode ser responsabilizar a equipe. Mas e se o problema estiver no processo, na estratégia, na comunicação ou em uma mudança do mercado que ainda não foi percebida?

Podemos trocar pessoas quando o problema está no processo, cobrar mais quando falta direção, investir quando deveríamos esperar ou esperar quando deveríamos agir. Podemos até insistir em uma rota simplesmente porque foi ela que nos trouxe até aqui.

Não adianta encontrar a solução certa se ainda não reconhecemos qual é o verdadeiro problema.

É por isso que considero RECONHECER muito mais do que observar.

Significa estar presente, saber ouvir, confrontar percepções com fatos e ter disposição para mudar de opinião quando a realidade mostra que aquilo em que acreditávamos já não se sustenta.

Existe ainda outro desafio que merece atenção. Quanto maior a responsabilidade de um líder, maior pode se tornar a distância entre ele e a realidade da operação. As informações chegam resumidas, problemas podem ser amenizados e algumas pessoas evitam trazer notícias difíceis. Outras dizem aquilo que acreditam que o líder gostaria de ouvir.

Sem perceber, ele pode começar a decidir não sobre a realidade, mas sobre uma versão dela. E decisões importantes não deveriam ser construídas sobre versões convenientes.

Por isso, antes de perguntar “O que devemos fazer?”, talvez seja necessário fazer uma pergunta anterior: “O que realmente está acontecendo?”

Essa mudança parece pequena, mas pode alterar completamente a qualidade de uma decisão.

RECONHECER também significa olhar para si mesmo.

Quais crenças estão influenciando minha análise? Estou defendendo uma decisão porque ela ainda faz sentido ou porque fui eu quem a tomou? Estou ouvindo para compreender ou apenas procurando argumentos que confirmem aquilo em que já acredito?

Nem sempre o maior obstáculo está fora. Às vezes, está na dificuldade de reconhecer que precisamos mudar. É justamente nesse ponto que liderança e maturidade se encontram.

Um líder não perde autoridade quando reconhece que precisa rever uma posição. Pode, ao contrário, ganhar credibilidade ao demonstrar que seu compromisso maior não é provar que estava certo, mas fazer o que precisa ser feito.

Talvez algumas das decisões mais difíceis não sejam aquelas em que faltam alternativas, mas aquelas em que a realidade nos obriga a abandonar uma certeza.

RECONHECER é esse momento, quando deixamos de defender aquilo que imaginávamos e começamos a trabalhar com aquilo que os fatos estão mostrando.

Por isso, antes da sua próxima decisão importante, faça uma pausa. Olhe novamente, ouça com atenção e questione aquilo que parece evidente. E faça a si mesmo uma pergunta:

Estou decidindo sobre a realidade ou sobre a minha percepção dela?

Talvez você ainda não encontre a resposta, mas poderá descobrir se está fazendo a pergunta certa.

Porque antes de decidir bem, é preciso enxergar bem.

E RECONHECER a realidade é apenas o começo. Depois de enxergar o que está acontecendo, surge naturalmente uma nova pergunta:

Por que isso está acontecendo?

É aí que entramos no segundo pilar do HCURI RISE UP™: Investigar.

E será sobre ele que conversaremos no próximo artigo.

Decidir Bem é Liderança.

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Helio Curi
Mentor Executivo – Palestrante
Criador do Método HCURI RISE UP™
https://www.linkedin.com/in/helio-curi-85a95716a

Confira também: O Momento da Decisão: Por Que Decidir é a Verdadeira Essência da Liderança

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O Custo Invisível da Flexibilidade: O Que a Desregulamentação Esconde Sobre a Nossa Humanidade

Entre a promessa sedutora de autonomia e a dura realidade da precarização, o futuro do trabalho nos cobra uma conta silenciosa. Até que ponto o discurso da liberdade está mascarando a exclusão sistêmica nas nossas organizações?

Imagine a seguinte cena, cada vez mais comum nos corredores corporativos e nas mesas de decisão: um profissional de 52 anos, com décadas de experiência e resiliência comprovada, está há mais de doze meses buscando uma recolocação.

Quando a oportunidade finalmente surge, o subtexto do contrato não é a valorização de sua bagagem, mas sim a conveniência de seu desespero. Ao mesmo tempo, um jovem de 19 anos entra no mercado de trabalho pela primeira vez. A ele é oferecida uma vaga sob a justificativa de que sua contratação só é viável se o seu “custo na folha” for reduzido. A ambos, o sistema sorri e diz: “Isso é liberdade. Isso é modernização”.

Mas quando foi que começamos a chamar abandono de autonomia?

Como observadora atenta das dinâmicas de poder na sociedade, mergulhei recentemente nas propostas macroeconômicas e sociais que desenham o futuro do nosso país. O que emerge desses dados não é apenas um debate político ou econômico, mas um profundo dilema moral e humano sobre o valor da vida e do tempo. As narrativas em disputa sobre o futuro do trabalho revelam tensões estruturais que as lideranças precisam ter a coragem de encarar.

A primeira grande tensão que salta aos olhos é o abismo entre proteção e flexibilização.

De um lado, vemos o debate sobre a redução da jornada de trabalho para 40 horas semanais e o fim da exaustiva escala 6×1. Essa discussão toca em uma necessidade humana fundamental: o direito ao descanso, à convivência familiar e à recuperação mental.

Do outro lado, deparamo-nos com propostas que buscam criar modalidades contratuais “mais atrativas” para as empresas, barateando a contratação de jovens de 18 a 24 anos e de profissionais com 50 anos ou mais que estejam desempregados há mais de um ano.

O que estamos dizendo, sistemicamente, quando a única forma de incluir populações vulneráveis — os que estão começando a vida e os que já deram uma vida inteira ao mercado — é tornando-os “mais baratos”? Essa lógica privilegia a autonomia individual diante da proteção coletiva e associa flexibilização à liberdade, olhando com desconfiança para as estruturas coletivas de representação. No entanto, a autonomia sem segurança psicológica, financeira e jurídica não é liberdade; é sobrevivência em estado de alerta.

Isso nos leva a um segundo paradoxo: a invisibilidade do cuidado versus a performance corporativa.

Os dados nos mostram uma realidade irrefutável: o cuidado não remunerado, exercido majoritariamente de forma dupla pelas mulheres, equivale a cerca de 8,5% do PIB nacional. Quase um décimo da riqueza do país é sustentada pelo suor invisível e pelo esgotamento das mulheres em suas casas. No entanto, as estruturas corporativas ainda operam como se o “profissional” e a “cuidadora” habitassem planetas distintos.

Quando vemos a necessidade de propostas públicas exigindo que empresas com diferenças salariais entre homens e mulheres apresentem planos de correção, precisamos nos perguntar: por que a equidade ainda precisa ser forçada por auditorias e legislações?

É sintomático que o Estado precise intervir fiscalizando desigualdades de gênero porque as próprias culturas organizacionais falharam em reconhecer o valor inerente dessas profissionais. Se a sua empresa só paga o mesmo salário para homens e mulheres quando ameaçada por uma fiscalização, a sua cultura não é voltada para a performance; ela é sustentada pelo privilégio.

O terceiro dilema ético reside na relação entre inovação tecnológica e dignidade.

O avanço do trabalho mediado por plataformas digitais e aplicativos trouxe comodidade para quem consome, mas frequentemente deixou quem produz à margem da cidadania.

Observamos um cenário recente em que o aumento do trabalho plataformizado ocorreu sem qualquer iniciativa para proporcionar um mínimo de proteção trabalhista e previdenciária, acompanhado pelo enfraquecimento das entidades sindicais e pelo desmonte da legislação do trabalho.

A tecnologia avançou, mas a nossa humanidade retrocedeu. Reduzimos o trabalhador a um algoritmo, a uma nota de cinco estrelas, destituindo-o das redes de diálogo social que democratizam decisões sobre saúde, jornada e distribuição de ganhos.

Essas dinâmicas do mundo do trabalho não estão desconectadas de questões maiores que afetam nossa sociedade.

As organizações são microcosmos do tecido social. Quando normalizamos a precarização e o isolamento nas relações de trabalho, não é de se espantar que a resposta para as mazelas sociais se torne igualmente desumanizada e punitiva.

Observe as visões contrastantes sobre como lidar com a segurança pública. De um lado, existem visões que propõem o resgate da segurança por meio de propostas extremamente punitivas, como a criação de presídios de segurança máxima, o abate de criminosos, a castração química e a redução da maioridade penal.

De outro, há diretrizes que defendem uma segurança pública cidadã, focada em prevenção, atenção às vítimas, enfrentamento ao tráfico e controle de armas, com especial atenção ao direito das mulheres e da juventude negra a uma vida livre de violência, aliada à reconstrução do Sistema Único de Assistência Social (SUAS).

Esses contrastes refletem diretamente a forma como lideramos.

Uma liderança punitiva tenta resolver problemas sistêmicos “abatendo” os sintomas e isolando os “inadequados”. Uma liderança consciente, no entanto, entende que a falha de um indivíduo muitas vezes denuncia a falha do sistema que o acolhe (ou que o exclui). Não podemos construir culturas de pertencimento e inovação se o nosso instinto primário diante do conflito ou da improdutividade for o descarte, a punição severa ou a flexibilização predatória.

A inspeção do trabalho e as estruturas de proteção, que chegaram a sofrer com perdas de autonomia, orçamento insuficiente e falta de auditores, são os termômetros de como uma sociedade valoriza a vida. Se enfraquecemos quem protege, fortalecemos quem explora.

Como líderes que genuinamente desejam construir organizações mais humanas e conscientes, convido vocês a uma pausa. Tragam essas reflexões para o espelho antes de levá-las para a próxima reunião de diretoria:

• O que estamos normalizando sem perceber sob o rótulo de “agilidade” ou “eficiência”?
• Quem está sendo excluído da mesa de decisões quando chamamos a precarização de flexibilidade?
• Que tipo de cultura estamos ajudando a construir quando o custo humano é a primeira variável que aceitamos cortar em momentos de crise?
• O que acontece com o tecido da nossa organização quando deixamos o cuidado — especialmente o cuidado exercido pelas mulheres — sem reconhecimento e sem remuneração adequada?

Nós carregamos contradições. Todos nós.

Carregamos privilégios, medos e pontos inconscientes. Não escrevo estas linhas para apontar o dedo ou gerar culpa, mas para provocar um despertar. A culpa paralisa; a consciência mobiliza.

O futuro do trabalho não é um destino inevitável moldado por forças invisíveis do mercado; ele é uma arquitetura desenhada pelas nossas escolhas diárias. A verdadeira liderança consciente não se contenta com frases motivacionais vazias em redes sociais enquanto as bases de sua equipe operam no esgotamento silencioso.

Existe um caminho de esperança realista. Ele começa quando decidimos que a dignidade humana não é negociável e não pode ser a variável de ajuste da economia. O trabalho precisa voltar a ser um espaço de vida, de desenvolvimento e de pertencimento. E isso só acontece quando substituímos a ilusão do individualismo heroico pela força da construção coletiva.

Que possamos ter a coragem de liderar não apenas para os resultados do próximo trimestre, mas para a sustentabilidade da nossa própria humanidade.

Sejamos a mudança!

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Quer saber mais sobre como enfrentar a precarização do trabalho sem transformar a flexibilidade em perda de direitos e dignidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Kaká Mandakinï
Gallup Global Strengths Coach, mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV e consultora de DEI, acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
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Ansiedade: Como Reconhecer Conflitos Internos e Desenvolver o Autoconhecimento

Detectando a ansiedade

Quantas vezes você se sente cansado, no entanto, sua mente não para?

É um turbilhão de ideias e pensamentos muitas vezes completamente desconectados daquilo por que você anseia e do que percebe ao seu redor.

Você se preocupa com situações sobre as quais não tem controle, você tem medo e você se irrita com facilidade.

Tudo isso se soma à dificuldade para dormir, à falta de concentração e a uma sensação de que algo ruim pode acontecer.

Conscientizando-se por meio de questões reflexivas

O que você pode concluir desses fatos que atormentam a sua vida?

Qual a causa real dessa agonia?

Você tem medo de perder o controle?

Ou será que o seu medo é causado pela insegurança de não corresponder às expectativas?

O que sua ansiedade está tentando lhe informar sobre você mesmo?

Ao se deparar com essas perguntas, e sentindo todas essas agruras, o que merece ser, de fato, escutado por você ou por quem queira acolher o seu discurso e repensar com você sobre o seu tormento?

Resultado da reflexão

A sua ansiedade pode lhe mostrar que todo o seu medo, sua insegurança e sua aflição merecem ser compreendidos e afastados de suas emoções.

E, por fim, concretizar suas pretensões e estar seguro e certo de que o “bicho papão” só existe dentro de você por uma razão que será compreendida quando você se dispuser a enfrentá-la.

Escutar o que você sente, reconhecer os seus limites e compreender os seus conflitos pode ser o caminho que fará com que você transforme a sua relação consigo.

Só assim você começa a perceber que merece saber quais as razões de seu comportamento.

Conflitos e propósito

Ao pararmos e reconhecermos as nossas emoções, estamos abrindo assim o caminho para uma vida mais consciente e harmoniosa. O equilíbrio torna possível não passarmos por percalços desnecessários. Esta é a melhor maneira de evitar conflitos, pois o sentido da vida é estarmos satisfeitos com o nosso propósito. Finalmente, a crise existencial, reconhecida na ansiedade, torna-se a via de acesso às oportunidades outrora perdidas.

“Choramos antes de doer, sofremos antes de perder, desistimos antes de começar. O antes é a ansiedade roubando a nossa felicidade”. (Frase copiada da Internet)

Essa frase retrata bem o quanto perdemos com a ansiedade. Reflitam se é isso que vocês querem.

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Quer saber mais sobre como ansiedade e autoconhecimento se relacionam e como reconhecer seus conflitos internos pode ajudar você a entender melhor suas emoções? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Luísa Santo
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A Liderança Ensina Mesmo Sem Perceber: Como Construir a Cultura Organizacional

Toda liderança comunica o tempo todo. Quando reconhece um resultado, reage a uma crítica, lida com um conflito ou deixa de intervir diante de uma atitude inadequada, transmite mensagens diretas sobre o que é aceito naquele ambiente.

Quando um profissional desrespeita colegas, mas segue premiado apenas pelas metas que bate, a equipe entende que o resultado justifica qualquer postura. E quando alguém traz uma opinião divergente e recebe uma reação defensiva, as outras pessoas percebem que é mais seguro calar.

Com o tempo, condutas que antes causavam estranheza são naturalizadas. O que deveria ser exceção vira rotina. Por isso, a cultura não se transforma apenas com novos manuais ou iniciativas institucionais; ela exige alinhamento entre aquilo que a organização defende e aquilo que seus líderes praticam.

O protagonismo começa pela autoconsciência

É tentador atribuir essas incoerências à estrutura corporativa ou ao comportamento dos outros. Mas existe uma questão anterior: qual é a minha participação no ambiente que estou ajudando a formar?

Essa clareza começa quando deixamos de observar apenas a equipe e passamos a examinar nossas próprias atitudes.

Como reajo quando alguém me contraria? Dou espaço para que as pessoas discordem de mim? Enfrento posturas incompatíveis com os valores da organização ou prefiro evitar o desgaste?

Podemos defender a colaboração e agir de forma competitiva, pedir autonomia e centralizar escolhas, valorizar a escuta e interromper quem pensa diferente. A intenção pode ser positiva, mas é a conduta visível que orienta o dia a dia das pessoas. Liderar a cultura exige assumir a responsabilidade pelo exemplo que oferecemos.

O preço daquilo que escolhemos tolerar

Quando condutas incompatíveis com os princípios da organização se repetem sem qualquer intervenção, o time observa, interpreta e recalcula sua forma de agir.

Se discordar custa caro, as pessoas silenciam suas dúvidas. Se a disputa individual recebe mais destaque do que a troca, compartilhar conhecimento deixa de ser atraente. E se o rigor muda conforme o cargo de quem erra, a confiança se desfaz.

Nem todo episódio pede uma resposta punitiva. É fundamental analisar o contexto, ouvir os envolvidos e compreender as circunstâncias. O ponto central é identificar padrões, reconhecer seus efeitos e evitar que a omissão soe como autorização para continuar. A coerência cultural não depende de eliminar o atrito, mas de tratar situações difíceis com clareza, respeito e consistência.

Da consciência à ação

Reconhecer uma incoerência é o começo. Transformar essa percepção em atitude prática é o que muda a realidade.

Um exercício simples pode ajudar na rotina. Escolha uma situação recorrente que contradiz os valores estabelecidos e faça três perguntas:

• O que está acontecendo? Identifique o fato concreto, sem generalizações ou julgamentos precipitados;
• Qual é o impacto? Avalie como essa atitude afeta as relações, a cooperação e a qualidade das decisões;
• O que cabe a mim fazer? Defina a conversa necessária, o limite a ser colocado ou a conduta que precisa ser revista. Depois, acompanhe o que muda.

Essa reflexão também inclui a própria liderança. Não faz sentido cobrar abertura e reagir mal à divergência, exigir maturidade sem assumir os próprios erros ou defender a troca enquanto se valoriza apenas o desempenho individual. O exemplo não exige perfeição; exige disposição para reconhecer uma falha, corrigir a rota e sustentar, nas próprias atitudes, aquilo que se espera dos demais.

Cultura também é uma escolha de governança

É aqui que essa reflexão encontra a Governança Humana. A maneira como exercemos o poder orienta quais condutas são legitimadas, quais vozes encontram espaço e como as responsabilidades são distribuídas.

A cultura não caminha separada da estratégia do negócio. Ela influencia a capacidade de cooperar, aprender com as falhas, resolver problemas e responder às mudanças do mercado. A liderança não controla todas as variáveis, mas tem responsabilidade pelos comportamentos que reforça por meio de suas decisões, reações e omissões.

Por isso, proponho um exercício para o cotidiano: Ao final de cada dia, pergunte: o que minhas atitudes ensinaram à equipe sobre os valores que digo defender?

Observe o que você reconheceu, o que deixou passar e como reagiu quando foi contrariada(o). Se notar um descompasso, defina um passo prático para ajustá-lo.

A cultura não se transforma apenas quando comunicamos o que é importante. Ela começa a mudar quando nossas escolhas tornam esse valor visível, sobretudo nas situações em que agir de acordo com ele exige coragem.

A pergunta não é apenas que cultura queremos construir, mas o que estamos fazendo, hoje, para torná-la real.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre o que a liderança ensina sem perceber e como suas atitudes influenciam a cultura organizacional e fortalecem uma liderança coerente com os valores que você defende? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo mês!

Karem Zapana
Educadora Corporativa e Mentora de Lideranças
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