Quem Ainda Quer Ser Líder?

O desejo de liderar não desapareceu. O que mudou foi o preço — e a experiência que as organizações estão oferecendo a quem aceita pagá-lo.

Há uma pergunta recorrente nas organizações quando o assunto é futuro: onde estão os próximos líderes?

Ela aparece nas discussões sobre sucessão, nos comitês de talentos e nos programas de desenvolvimento. Empresas precisam garantir continuidade, sustentar seus planos estratégicos e preparar pessoas capazes de assumir responsabilidades maiores. Nada disso é novidade.

O que talvez seja novo — ou, pelo menos, mais visível — é uma pergunta anterior que ainda fazemos pouco: as pessoas querem ocupar esses lugares?

A explicação mais confortável seria atribuir eventual hesitação às novas gerações, às mudanças na relação com o trabalho ou à menor valorização da carreira hierárquica. Mas conforto raramente produz entendimento. E, nesse caso, pode produzir apenas simplificação.

O Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 revela um paradoxo. Apenas 6% dos entrevistados apontam alcançar uma posição de liderança como seu principal objetivo de carreira. Ao mesmo tempo, 76% da geração Z e 67% dos Millennials dizem ter interesse em ocupar posições de alta liderança em algum momento — embora apenas 25% e 21%, respectivamente, desejem promoções rápidas.

Portanto, parece haver desejo de liderar.

O que pode ter mudado é a pressa e, principalmente, a disposição para pagar determinado preço.

E esse preço aparece na própria pesquisa. Estresse e burnout são apontados como barreira para assumir posições de liderança por 50% da geração Z e 49% dos Millennials. Excesso de responsabilidade e impacto sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também estão entre os principais obstáculos.

Esses dados sugerem menos desinteresse e mais cautela diante do custo percebido da liderança. E, a partir daí, a discussão deixa de ser apenas geracional e passa então a ser também sobre a experiência de liderança que as organizações estão construindo.

Antes de aprender sobre liderança em qualquer programa de desenvolvimento, um profissional aprende observando seu líder.

Observa sua agenda, sua autonomia, seu nível de pressão, a quantidade de problemas que precisa resolver, o espaço que possui para pensar e a maneira como equilibra demandas vindas de cima, de baixo e dos lados.

E pode concluir: “Quero crescer profissionalmente. Só não sei se quero viver desse jeito.”

Há sinais de que essa percepção não surge do nada. De acordo com pesquisa divulgada pela Gartner em 2026, 47% dos gestores afirmam que hoje se espera mais deles e que precisam trabalhar mais do que apenas um ano antes. A Gallup reforça esse quadro: 45% dos gestores intermediários relataram burnout em 2025, o índice mais alto entre todos os grupos de funcionários.

Talvez, portanto, uma pergunta importante não seja apenas por que alguém hesita diante de uma posição de liderança, mas o que essa pessoa está vendo quando olha para quem já ocupa esse lugar.

Recentemente, em um workshop com diretores sobre desenvolvimento de futuras lideranças, propus uma provocação:

Se quiséssemos garantir que nenhuma nova liderança se desenvolvesse na organização, o que faríamos?

A pergunta parecia absurda. As respostas, nem tanto.

Bastaria centralizar decisões, evitar delegar situações relevantes, permitir que as urgências ocupassem permanentemente a agenda, utilizar os profissionais mais promissores apenas para resolver os problemas de hoje e adiar seu desenvolvimento para quando houvesse mais tempo.

O incômodo é perceber que alguns desses comportamentos podem estar presentes justamente em organizações preocupadas com seu pipeline de liderança. E eles não dificultam apenas o desenvolvimento de sucessores. Ajudam também a construir a vitrine da liderança que outros profissionais observam antes de decidir se querem, algum dia, ocupar aquele lugar.

Nessa vitrine aparecem líderes sobrecarregados, correndo de reunião em reunião, centralizando decisões, pressionados pelo curto prazo e frequentemente sem tempo para aquilo que dizem considerar importante: pensar estrategicamente, desenvolver pessoas e, sem dúvida, preparar o futuro.

Isso não significa que liderar deva ser confortável. Liderança continuará envolvendo pressão, conflitos, escolhas difíceis, exposição e responsabilidade por resultados e pessoas. A questão não é eliminar essas exigências nem tornar os cargos artificialmente atraentes.

A questão é outra: a experiência de liderar precisa continuar fazendo sentido para quem assume essa responsabilidade.

Falamos muito sobre o que um líder deve oferecer à organização, à equipe, aos clientes e aos demais stakeholders.

Mas talvez seja necessário perguntar também o que a própria experiência de liderança oferece a quem lidera.

Influência real? Aprendizado? Autonomia? Participação em decisões relevantes? A oportunidade de construir algo que permaneça depois de sua passagem? Ou, predominantemente, mais trabalho, mais reuniões e mais problemas pelos quais responder?

Essa reflexão muda também a maneira como pensamos sucessão.

O RH pode estruturar processos, provocar discussões, oferecer ferramentas e sustentar programas de desenvolvimento. Mas não pode substituir o líder nas experiências cotidianas em que alguém efetivamente aprende a liderar.

Responsabilidades crescentes, participação em decisões relevantes, desafios reais, feedback e espaço para experimentar ajudam a criar prontidão antes que a vaga exista. E oferecem algo igualmente importante: permitem que a pessoa descubra não apenas se consegue liderar, mas também se deseja liderar.

Por isso, sucessão não começa quando uma posição fica vaga nem apenas quando colocamos nomes em um quadro. Começa com o futuro que a organização pretende construir, com as lideranças de que precisará e com as experiências que oferecemos hoje para preparar quem poderá sustentá-lo amanhã.

O mesmo vale para o desejo de liderar. Ele começa muito antes de uma promoção ser oferecida.

Nas discussões sobre sucessão, continuaremos precisando perguntar quem está preparado para assumir posições maiores. Mas talvez seja hora de acrescentar uma pergunta anterior: que experiência de liderança estamos construindo para que alguém queira ocupar esse lugar depois de nós?

E talvez cada líder possa começar olhando para a própria agenda e perguntando: Se eu fosse o sucessor, eu compraria essa experiência?

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Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

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O Medo na Liderança: Por Que a Dúvida Pode Tornar Decisões Mais Responsáveis

Há pouco tempo, em uma entrevista ao podcast de Theo Von, Sam Altman, CEO da OpenAI e uma das principais vozes da atual revolução da Inteligência Artificial, foi confrontado com uma pergunta direta: “Essa tecnologia te assusta?” A resposta surpreendeu justamente por fugir da expectativa. Em vez de minimizar os riscos ou transmitir uma confiança inabalável, Altman respondeu: “Sim, claro. Acho que, se eu dissesse que não estou pelo menos um pouco assustado, você não deveria confiar em mim.”

Essa frase merece ser observada com cuidado. Ela não representa fragilidade. Representa consciência da dimensão da responsabilidade. Quando alguém participa da construção de uma tecnologia capaz de transformar economias, profissões e relações humanas, talvez o mais preocupante não seja sentir medo. Talvez o mais preocupante fosse não sentir absolutamente nenhum.

Se eu estivesse na posição de qualquer líder responsável por decisões capazes de impactar milhões de pessoas, eu teria medo. Não medo de críticas. Nem medo de perder popularidade. Eu teria medo de errar. Porque algumas decisões ultrapassam os limites de uma empresa ou de um mandato. Elas podem alterar o rumo de países, afetar gerações e produzir consequências difíceis, ou até impossíveis, de reparar. Talvez exista uma relação direta entre o tamanho da responsabilidade e a necessidade de prudência. E talvez o medo faça parte dessa prudência.

Durante décadas fomos educados a acreditar que um grande líder é aquele que transmite segurança absoluta.

O líder que sabe, que responde e que nunca hesita. Mas será que essa imagem ainda faz sentido em um mundo cuja principal característica é a imprevisibilidade? A história mostra que muitos dos maiores desastres políticos, econômicos e corporativos não nasceram do excesso de medo, mas sim da certeza absoluta. Da incapacidade de considerar que uma decisão poderia estar equivocada. Talvez o medo saudável cumpra justamente essa função: lembrar ao líder que nenhuma inteligência, humana ou artificial, está de fato acima da possibilidade do erro.

Na própria OpenAI, o desenvolvimento de seus modelos inclui avaliações de segurança, equipes independentes de testes e lançamentos graduais para identificar riscos antes da disponibilização pública. Não por acaso — mas porque quem está na linha de frente da inovação sabe que a magnitude da transformação exige o mesmo nível de responsabilidade.

Existe o medo que paralisa e o medo que amplia o senso de responsabilidade. O primeiro contamina equipes e favorece decisões defensivas. Enquanto que o segundo aumenta a atenção, estimula perguntas melhores, incentiva diferentes perspectivas e reduz o risco da arrogância. Talvez esse seja um dos maiores desafios da liderança contemporânea: não demonstrar invulnerabilidade, mas sustentar decisões importantes sem perder a consciência de suas consequências.

O líder pode demonstrar medo?

Acredito que sim, desde que façamos uma distinção essencial. Coragem não elimina a dúvida. Ela coexiste com ela. E talvez seja justamente essa coexistência que diferencia o líder consciente do líder arrogante.

No fundo, talvez não devêssemos desconfiar dos líderes que admitem sentir medo diante de decisões complexas. Mas talvez devêssemos prestar mais atenção naqueles que afirmam nunca duvidar de si mesmos. Porque o verdadeiro risco para uma organização, para um país ou para a própria humanidade talvez não seja o medo. Seja a certeza absoluta. Em um mundo cada vez mais complexo, coragem continuará sendo indispensável. Mas humildade intelectual talvez seja ainda mais. Porque, quanto maior o poder de uma decisão, maior deveria ser a consciência de que ela pode estar errada. E talvez seja justamente essa consciência que torne um líder digno da nossa confiança.

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Até a próxima!

Leila Navarro
Palestrante internacional, escritora e estudiosa do comportamento humano e das transformações provocadas pela tecnologia na sociedade. Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 17 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
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Ileísmo: A Antiga Técnica para Poder Pensar de Forma Mais Sábia

Há uma cena que se repete em salas de reunião e, mais ainda, no silêncio antes das reuniões: o executivo que, diante de uma decisão espinhosa, para de pensar “o que eu devo fazer” e passa a pensar “o que [o próprio nome] deveria fazer aqui”. A troca parece ser uma bobagem com esse ajuste de pronome, mas a ciência do comportamento vem mostrando, há mais de uma década, que ela reconfigura a forma como o cérebro processará melhor o problema. Esse hábito de falar ou pensar sobre si mesmo na terceira pessoa tem nome: ileísmo. E, longe de ser tique de personalidade inflada ou capricho de figura pública, ele desponta como um instrumento de autogestão emocional com respaldo experimental, desde que usado no lugar certo, e não em qualquer lugar.

Uma técnica antiga, um nome relativamente novo

O termo foi cunhado no século XIX pelo poeta inglês Samuel Taylor Coleridge, mas a prática é muito mais velha do que o rótulo. O caso mais citado é o de Júlio César, que em seus relatos sobre a Guerra da Gália jamais escreveu “eu venci” ou “eu decidi”. Mas ele preferiu narrar seus próprios feitos como se fosse um cronista externo observando os movimentos de “César”. Esse recurso construía uma sensação de imparcialidade, pois os atos deixavam de parecer autopromoção e passavam a soar como registro histórico neutro, mesmo sendo, evidentemente, uma escolha retórica deliberada.

Xenofonte fez algo parecido em sua obra Anábase, história da jornada de um grupo de soldados gregos que, em 401 a.C, marcharam desde a costa até o interior do império persa, governado pelo rei Artaxerxes II. Esse gesto se repetiu ao longo dos séculos em memórias de generais, políticos e, mais recentemente, com atletas e CEOs que falam de si mesmos na terceira pessoa diante de câmeras de televisão, o que costuma soar, aos ouvidos do público, como pompa ou distanciamento afetado. E é exatamente essa reputação que os estudos recentes vieram provocar.

O que a psicologia encontrou não foi uma validação para o hábito de alguém falar de si na terceira pessoa quando em entrevistas coletivas. Mas sim a evidência de que o mesmo mecanismo, aplicado ao diálogo interno e silencioso, produz ganhos mensuráveis de clareza. A versão que soa arrogante é dita em voz alta, diante de outras pessoas. A versão que funciona acontece em silêncio, só na cabeça de quem pensa.

O paradoxo de Salomão e a distância que ensina

O psicólogo Igor Grossmann, da Universidade de Waterloo, é um dos nomes centrais nessa virada científica. Grossmann dedicou parte de sua carreira a medir sabedoria, não como virtude abstrata, mas como um conjunto observável de comportamentos cognitivos. Entre outros pontos, buscou reconhecer os limites do próprio conhecimento, como considerar o ponto de vista alheio e de que forma construir compromisso diante de conflitos. Em parceria com o psicólogo Ethan Kross, da Universidade de Michigan, ele conduziu um estudo hoje considerado seminal sobre o tema, publicado em 2014 na revista Psychological Science sob o título “Exploring Solomon’s Paradox”.

No experimento, quase 700 participantes foram convidados a refletir sobre dilemas pessoais e, em outro momento, sobre dilemas de terceiros. O resultado foi consistente, uma vez que as mesmas pessoas raciocinavam de forma visivelmente mais equilibrada quando o problema era de outra pessoa. Esse padrão deu nome ao próprio estudo (paradoxo de Salomão), uma alusão ao rei bíblico famoso por sua sensatez ao arbitrar disputas alheias, mas que, segundo a tradição, geriu mal os próprios assuntos familiares e políticos.

O achado mais interessante do experimento veio depois, quando Grossmann e Kross induziram os próprios participantes a tratarem seu dilema como se fosse de outra pessoa. Eles pediram a cada um que refletisse na terceira pessoa, usando o próprio nome em vez de “eu”. E, com isso, o placar de sabedoria subia, diminuindo bastante a assimetria entre pensar sobre si e pensar sobre o outro. A distância gramatical bastava para produzir parte da distância psicológica que normalmente só temos ao opinar sobre a vida alheia (GROSSMANN; KROSS, 2014).

O que acontece no cérebro: a pesquisa de Ethan Kross

Se o estudo de 2014 com Grossmann mapeou o efeito sobre o raciocínio, foi em outra pesquisa, também de 2014, que Kross e uma equipe de colaboradores investigaram seus mecanismos emocionais com mais profundidade. Publicado no Journal of Personality and Social Psychology sob o título “Self-Talk as a Regulatory Mechanism: How You Do It Matters”, o estudo reuniu sete experimentos com mais de 580 participantes para testar se a forma gramatical do diálogo interno — primeira pessoa (“eu”) versus nome próprio ou “você” — alterava a forma como as pessoas pensam, sentem e agem sob estresse social.

Em um dos experimentos, voluntários tiveram cinco minutos para preparar um discurso improvisado, sendo avaliados por observadores que não sabiam qual instrução cada um havia recebido. Quem conduziu o diálogo interno de preparação pelo nome ou por “você” — em vez de “eu” — apresentou discursos avaliados como objetivamente melhores, relatou menos ansiedade durante a tarefa e, decisivamente, estressou-se menos sobre o próprio desempenho depois de terminar (KROSS et al., 2014).

O mesmo grupo de pesquisa encontrou ainda que esse tipo de referenciamento distanciado reduz a vergonha associada a lembranças constrangedoras, mas sem reduzir o senso de responsabilidade sobre o ocorrido. A pessoa continua reconhecendo o que fez de errado, mas sem o espiral autopunitivo que normalmente acompanha esse reconhecimento. Para o ambiente corporativo, a implicação é direta.

Um gestor que recebe uma avaliação de desempenho dura tende a reagir defensivamente (“estão me atacando”). Ao reformular o mesmo fato na terceira pessoa (“estão questionando as decisões de [Nome] neste trimestre”), cria-se uma pequena folga entre o fato e o ego, suficiente para que o feedback negativo seja processado como informação a analisar, e não como ameaça a repelir. É o mesmo mecanismo por trás de uma negociação tensa ou da decisão de reestruturar uma equipe, pois pensar “como [o próprio nome] deveria conduzir essa conversa” tende a produzir uma resposta mais equilibrada do que pensar “como eu devo me defender agora”.

Os limites: quando a ferramenta se volta contra quem a usa

Nada disso torna o ileísmo incondicionalmente positivo, e é aqui que as versões mais entusiasmadas da técnica costumam pecar por otimismo. O primeiro risco é o contexto, dado que um recurso que funciona no plano privado do pensamento não se comportará da mesma forma quando sai para o público em uma reunião. Ambientes corporativos valorizam proximidade e autenticidade, e a fala pública em terceira pessoa (“isso não é o que [próprio nome] recomendaria”) a subordinados, tenderá a soar como afetação, distanciamento calculado ou, no limite, narcisismo.

A confiança de uma equipe se constrói, em boa parte, pela sensação de que o líder fala de um lugar genuíno e vulnerável, sendo que substituir o “eu” pelo nome próprio no discurso corrói exatamente esse tipo de conexão. O segundo risco é de dosagem, pois a distância que ajuda a pensar com clareza é a mesma que, em excesso, pode servir para evitar responsabilidade. É quase como tratar decisões próprias como fenômenos externos, quase estratosféricos, dos quais ninguém é autor ou responsável.

O próprio achado de Kross et al. (2014) sobre vergonha reduzida sem perda de responsabilidade só se sustenta quando a técnica é usada para regular a emoção diante do problema, não para terceirizar a autoria dele. Vale comentar, nos experimentos originais, os participantes continuavam nomeando com precisão o que haviam feito de errado, mas apenas deixavam de se afogar nisso. Um executivo que passa a falar de suas próprias falhas inteiramente em terceira pessoa, mesmo internamente, corre o risco de transformar autoanálise em narrativa de personagem. Então, a ferramenta deixa de servir à lucidez e passa a servir à autoproteção do ego, exatamente o problema que ela deveria resolver.

Uma prática de bastidor, não de palco

O ponto de equilíbrio que emerge da literatura é relativamente simples de enunciar, ainda que exija disciplina para praticar. O ileísmo funciona melhor como ferramenta de bastidor. Antes de uma negociação difícil, de um corte de equipe ou de responder a uma crítica dura do conselho, recorra silenciosamente à terceira pessoa. Assim, tira a emoção imediata do centro do raciocínio e recoloca uma pergunta mais ampla: o que a situação exige, independentemente de quem eu seja?

Feita a análise e decidida a linha de ação, o momento de agir e de se comunicar com a equipe pede retorno à primeira pessoa. Esse é o “eu” que assume, se expõe e constrói vínculo. Essa alternância entre a persona que observa e a persona que lidera não é contradição, mas pode representar maturidade executiva sob esse recorte. A metacognição que o ileísmo proporciona, isto é, a capacidade de ser personagem e narrador da própria trajetória, não substitui a responsabilidade pessoal. Essa responsabilidade continuará marcada pelo pronome “eu” nos resultados, nos erros e nos créditos.

A seguir, eis três passos para usar ileísmo antes de decisões difíceis:

1. Pausa curta (5–10 segundos): Respire fundo e evite dar a resposta imediata. Nomeie mentalmente a situação em uma frase curta: “Decisão sobre [assunto]”.
2. Distanciamento (10–30 segundos): Formule a pergunta em terceira pessoa usando seu nome: “O que [Seu Nome] faria nesta situação?” Liste mentalmente 2–3 opções como se aconselhasse outra pessoa.
3. Retorno e compromisso (5–10 segundos): Escolha a opção mais alinhada com objetivos e valores. Volte ao “eu” e verbalize a decisão: “Eu vou fazer X”; registre a ação e a responsabilidade.

Essa forma de trabalhar a cognição apenas oferece um intervalo de clareza entre o estímulo e a resposta, um espaço no qual a sabedoria adquirida ao pensar sobre os outros pode, finalmente, ser aplicada a si mesmo. Voltemos à cena do início, com o executivo parado diante da decisão espinhosa, prestes a reagir. É nesse intervalo de meio segundo (antes da resposta, antes do e-mail, antes da palavra final na reunião) que o ileísmo faz seu trabalho mais valioso, e o faz em silêncio, sem que ninguém na sala consiga perceber.

Não é mágica nem um truque de retórica para alguém parecer mais seguro. O ileísmo é uma forma de construir, com um simples ajuste de pronome, o distanciamento que normalmente só temos quando o problema é do outro. No fim, a pergunta que separa o executivo que apenas reage do outro executivo que decide bem não é “o que eu sinto agora”, mas “o que [o próprio nome] faria se este fosse o problema de outra pessoa”, tendo a forte disciplina de, por um instante, se tratar como “a outra pessoa”.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas redes sociais ou em  www.mariodivo.com.br.

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Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GROSSMANN, I.; KROSS, E. Exploring Solomon’s paradox: self-distancing eliminates the self-other asymmetry in wise reasoning about close relationships in younger and older adults. Psychological Science, v. 25, n. 8, p. 1571–1580, 2014. Disponível em: <https://doi.org/10.1177/0956797614535400>.

KROSS, E. et al. Self-talk as a regulatory mechanism: how you do it matters. Journal of Personality and Social Psychology, v. 106, n. 2, p. 304–324, 2014. DOI: 10.1037/a0035173. Disponível em: <https://doi.org/10.1037/a0035173>.

OUTRAS REFERÊNCIAS PARA QUEM QUISER AVANÇAR NO TEMA

FURTHER. The Crazy-Smart Way to Talk to Yourself. Disponível em: <https://further.net/third-person/>.

MAKUCH, K. Talking to Yourself in the Third Person Rewires Your Brain. Here’s What the Science Says. Medium, 2026. Disponível em: <https://medium.com/@thecognitivemystic/talking-to-yourself-in-the-third-person-rewires-your-brain-heres-what-the-science-says-d9ee4575a702>.

ROBSON, D. Illeism: The ancient trick to help you think more wisely. University of Michigan – LSA Department of Psychology, 2023. Disponível em: <https://lsa.umich.edu/psych/news-events/all-news/faculty-news/illeism–the-ancient-trick-to-help-you-think-more-wisely.html>.

TEMPLETON, J. Talk to Yourself Like a Friend: Q&A With Ethan Kross. John Templeton Foundation, 2023. Disponível em: <https://www.templeton.org/news/talk-to-yourself-like-a-friend-qa-with-ethan-kross>.

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Carreira em Y: Crescer Significa, Necessariamente, Tornar-se Gestor?

Olá,

 

Sou Jacqueline Sotanyi. Tenho mais de 32 anos de experiência em Tecnologia, construídos em grandes corporações, sendo mais de 20 anos em posições de liderança. Ao longo dessa trajetória, acompanhei grandes transformações tecnológicas e aprendi que, por trás de cada projeto, inovação ou resultado, sempre existem pessoas.

 

Após uma longa carreira corporativa, também vivi os desafios de uma transição profissional. Precisei olhar para minha trajetória, reconhecer o valor da minha experiência e encontrar novos caminhos alinhados a quem eu havia me tornado. Compreendi que recomeçar não significa partir do zero, mas utilizar toda a nossa bagagem para construir uma nova direção com mais clareza, estratégia e propósito.

 

Hoje, atuo como mentora de líderes e profissionais seniores de TI, apoiando o desenvolvimento de carreira, a construção de uma liderança mais humana e participativa e a busca por novas oportunidades profissionais. Também sou Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”, da Editora Leader.

 

Escolhi o nome Pessoas, Propósito e Tecnologia porque ele representa a essência do que acredito e do que quero compartilhar neste espaço. A tecnologia exige conhecimento técnico, precisão e raciocínio lógico, mas liderar pessoas requer escuta, empatia, consciência e capacidade de reconhecer os diferentes talentos de uma equipe.

 

Nesta coluna, conversaremos sobre liderança, carreira, autoconhecimento, recolocação profissional, competências humanas, inovação, Inteligência Artificial e governança. Quero trazer reflexões, experiências e caminhos que ajudem profissionais e líderes de TI a tomarem decisões mais conscientes, fortalecerem seu posicionamento e conduzirem suas carreiras com mais foco e propósito.

 

Quero provocar boas perguntas, ampliar perspectivas e mostrar que é possível alcançar grandes resultados sem perder a essência humana, mesmo em uma área tão técnica quanto a Tecnologia.

 

Se você é profissional ou líder de TI e está vivendo um momento de desenvolvimento, mudança ou transição, este espaço também é seu.

 

Seja muito bem-vindo à coluna Pessoas, Propósito e Tecnologia!

 

Jacqueline Sotanyi

Carreira em Y: crescer significa, necessariamente, tornar-se gestor?

A transição da área técnica para a liderança exige mais do que uma mudança de cargo. Exige uma nova forma de pensar, agir e reconhecer o talento das pessoas.

Quando me ofereceram minha primeira oportunidade de gestão, aceitei imediatamente.

Naquele momento, enxerguei o convite como um reconhecimento pelo trabalho que vinha realizando e como o próximo passo natural da minha carreira. Eu era uma profissional técnica experiente, gostava do que fazia e dominava minhas atividades, por isso imaginei que estaria preparada para liderar.

Mas ninguém havia me contado que assumir a gestão não significava apenas ocupar uma nova posição. Significava iniciar uma nova carreira.

Meu primeiro ano como líder foi muito desafiador. Eu precisava deixar de ser a pessoa que executava para me tornar aquela que orientava, delegava, acompanhava entregas, cobrava resultados e respondia pelas metas da equipe.

Na teoria, parecia simples. Na prática, era muito diferente.

A carreira em Y e a falsa ideia de que só existe um caminho para crescer

Durante muito tempo, o crescimento profissional esteve associado quase exclusivamente à gestão. O especialista técnico que se destacava recebia uma equipe para liderar, como se essa fosse a única forma de evolução.

A carreira em Y amplia essa perspectiva ao oferecer dois caminhos possíveis de desenvolvimento: o aprofundamento como especialista e a evolução para posições de gestão. Os dois podem levar a maiores responsabilidades, reconhecimento e impacto, mas exigem competências e motivações diferentes.

Um excelente profissional técnico não se torna, automaticamente, um bom gestor. Da mesma forma, escolher permanecer na carreira de especialista não significa falta de ambição. Pode representar uma decisão madura e coerente com os próprios talentos, interesses e propósito.

Quando o líder continua querendo fazer tudo

No início, eu ainda atuava como especialista. Continuava envolvida nos detalhes técnicos e nas atividades que já deveriam estar sob a responsabilidade de outros profissionais da equipe.

Parte de mim acreditava que eu faria mais rápido e talvez até melhor. Outra parte tinha dificuldade de abrir mão do controle. Até que em determinado momento, meu gerente me fez uma pergunta que me levou a refletir profundamente: eu realmente queria seguir a carreira de liderança ou preferia continuar como especialista? A pergunta não foi uma crítica, mas um convite à reflexão. Naquele momento, percebi que não bastava aceitar o cargo. Eu precisava escolher, de verdade, tornar-me líder.

O dia em que aprendi que diferente não significa pior

Uma experiência simples me fez refletir profundamente sobre minha forma de liderar.

Deleguei uma atividade a um profissional da equipe e pedi que ele a concluísse em dois dias. Ele analisou a solicitação e respondeu que precisava de uma semana.

Minha reação imediata foi pensar: “Uma semana? Eu faria isso muito mais rápido.”

Naquele instante, eu ainda estava avaliando o trabalho dele a partir do meu ritmo e da maneira como eu mesma executaria a tarefa.

Conversamos e negociamos um prazo de quatro dias úteis. Quando ele apresentou o resultado, tive uma surpresa. O trabalho estava excelente, melhor do que eu havia imaginado e melhor do que eu mesma teria feito. O objetivo havia sido plenamente alcançado, mas o caminho utilizado por ele não tinha sido o meu.

Aquilo acendeu uma luz. Compreendi que liderar não é formar cópias de nós mesmos. É criar condições para que cada pessoa utilize seus próprios talentos para alcançar o melhor resultado possível.

Delegar não é perder o controle

Para quem construiu uma carreira técnica, delegar pode gerar desconforto. Estamos acostumados a conhecer os detalhes, solucionar problemas e acompanhar cada etapa. Quando assumimos a gestão, podemos cair em dois extremos: continuar fazendo tudo ou então controlar excessivamente a forma como cada pessoa trabalha.

Nenhum deles desenvolve a equipe.

Delegar não significa simplesmente repassar uma tarefa e desaparecer. Também não significa determinar cada movimento do profissional. Delegar exige clareza sobre o que precisa ser entregue, alinhamento de expectativas, definição de prazos, disponibilidade para orientar e, além disso, confiança para permitir que o outro encontre seu próprio caminho.

O líder precisa acompanhar sem sufocar, cobrar sem desrespeitar e orientar sem retirar a autonomia.

Esse equilíbrio não nasce pronto. Ele é construído com prática, humildade, escuta e autoconhecimento.

Pessoas diferentes entregam de formas diferentes

Um dos maiores aprendizados da minha trajetória foi compreender que cada pessoa possui um ritmo, uma forma de pensar e um conjunto particular de talentos.

Alguns profissionais são rápidos para tomar decisões. Outros precisam analisar mais informações antes de avançar. Alguns se destacam na solução de problemas complexos. Outros têm enorme capacidade de organização, relacionamento, comunicação ou execução.

O papel do líder é reconhecer essas diferenças, aproveitar o melhor de cada pessoa e criar um ambiente no qual os talentos possam se complementar.

Isso não significa renunciar a prazos, qualidade ou responsabilidade. Metas continuam sendo necessárias. Resultados precisam ser acompanhados. Mas existe uma diferença importante entre cobrar o resultado acordado e exigir que todas as pessoas percorram o caminho que nós percorreríamos.

Quando o líder controla cada detalhe, a equipe perde autonomia. Quando cobra perfeição com base apenas em seu próprio padrão, pode gerar insegurança, dependência e medo de errar. E quando aprende a confiar, orientar e reconhecer talentos, cria espaço para que as pessoas cresçam.

Liderar é trocar o protagonismo individual pelo crescimento coletivo

Minha transição para a gestão não aconteceu no dia em que recebi o cargo. Ela aconteceu aos poucos, cada vez que consegui deixar de fazer para ensinar, deixar de controlar para acompanhar e deixar de impor meu jeito para reconhecer o talento do outro.

Aprendi que um líder não precisa ser a pessoa que tem todas as respostas. Precisa saber fazer boas perguntas, dar direção, tomar decisões, construir confiança e criar condições para que a equipe entregue o seu melhor.

Se hoje você é um especialista técnico e recebeu, ou deseja receber, uma oportunidade de gestão, celebre o reconhecimento, mas também reserve um tempo para refletir. Pergunte a si mesmo se você deseja apenas o novo cargo ou se está realmente disposto a assumir uma nova carreira.

E, se escolher a liderança, lembre-se: seus profissionais não precisam pensar, agir ou executar exatamente como você. Eles precisam compreender o objetivo, assumir responsabilidades, receber apoio e, sem dúvida, ter espaço para mostrar o que fazem de melhor.

Às vezes, o resultado que supera nossas expectativas nasce justamente quando aprendemos a confiar em um caminho diferente do nosso.

E você, em qual direção da carreira em Y se reconhece hoje: especialista ou liderança? Se já fez essa transição, qual foi o aprendizado que mais transformou a sua forma de liderar?

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Quer saber mais sobre como transformar a transição de especialista para líder em uma oportunidade de crescimento, aprendendo a delegar, confiar e potencializar os talentos de cada pessoa da equipe? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Jacqueline Sotanyi
Conselheira Consultiva de Tecnologia, especialista em Inteligência Artificial, cofundadora da RebrandSe e coautora do livro “Mais Mulheres na Tecnologia”
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

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A Mudança Não Acontece no Compartilhar de Informações, Mas na Conversa Compartilhada do Significado

Vivemos uma contradição curiosa dentro das organizações.

Nunca tivemos tanto acesso a metodologias, ferramentas de gestão, inteligência artificial, indicadores e planejamento. Ainda assim, continuamos ouvindo a mesma frase depois de grandes transformações: “As pessoas resistiram à mudança.”

Depois de conduzir mais um encontro dos Diálogos da Mudança – Conversas que transformam, saí com a sensação de que talvez estejamos fazendo a pergunta errada.

Talvez a questão não seja por que as pessoas resistem.

Talvez devêssemos perguntar: quanto espaço elas tiveram para compreender, ressignificar e participar da construção dessa mudança?

Durante o encontro, antes de qualquer discussão sobre processos ou estratégias, propusemos um exercício individual. Perguntamos o que cada participante precisava enxergar, compreender ou ressignificar diante das mudanças que estava vivendo.

As respostas chamaram a atenção pela convergência. As pessoas não pediram menos mudanças. Pediram mais compreensão. Queriam entender melhor os processos, enxergar a estratégia da liderança, perceber como as transformações afetariam seu trabalho, compreender melhor seus clientes, seu papel e o propósito das decisões.

Em seguida, perguntamos o que aquela mudança despertava emocionalmente.

Vieram palavras como medo, ansiedade, insegurança, curiosidade, necessidade de validação e receio de errar. Mas também surgiram entusiasmo, vontade de aprender e desejo de contribuir.

Na terceira reflexão, perguntamos o que dependia delas para agir diante daquele cenário.

E então aconteceu algo interessante.

As respostas deixaram de falar apenas sobre o ambiente e passaram a falar sobre responsabilidade: desenvolver novas competências, organizar melhor o trabalho, buscar conhecimento, comunicar-se com mais clareza, praticar a escuta, exercer empatia e assumir uma postura mais ativa diante da mudança.

Foi impossível não perceber uma transformação acontecendo diante dos nossos olhos. Nada havia mudado no contexto externo daquelas pessoas. O que mudou foi a qualidade da conversa.

Essa experiência reforçou algo que diferentes pesquisadores vêm demonstrando há décadas: mudanças sustentáveis não nascem da transmissão de informações, mas da construção compartilhada de significado.

Edgar Schein, uma das maiores referências em cultura organizacional, defendia que as organizações mudam quando substituem a lógica de convencer pela disposição genuína de compreender. Para ele, líderes transformam culturas quando aprendem a fazer perguntas capazes de revelar a realidade vivida pelas pessoas, e não apenas comunicar respostas previamente definidas.

Peter Senge também já afirmava que organizações aprendem quando desenvolvem a capacidade de pensar juntas. Essa ideia foi aprofundada por William Isaacs, pesquisador do MIT, ao mostrar que diálogo não é simplesmente conversar, mas criar um espaço em que novos significados possam emergir. O diálogo suspende certezas, amplia perspectivas e permite que uma inteligência coletiva apareça, algo impossível quando cada pessoa permanece presa apenas às próprias convicções.

Muito antes deles, o físico David Bohm já descrevia o diálogo como um fluxo compartilhado de significados entre as pessoas. Essa imagem continua extremamente atual. Quando o significado circula, a mudança deixa de ser uma determinação externa e passa a ser uma construção coletiva.

Esse talvez seja o ponto que mais falta às organizações.

Ainda investimos muito tempo aperfeiçoando processos e pouco tempo aperfeiçoando conversas.

A síntese construída durante nosso encontro tornou isso evidente. Os participantes reconheceram que a necessidade de mudar já é compreendida. O desafio está em construir um sentido compartilhado para essa mudança. Perceberam também que o maior ponto de tensão continua sendo as relações. Há intenção de apoiar, mas esse apoio nem sempre se transforma em pertencimento. Existe estrutura, planejamento e capacidade técnica, porém ainda falta integrar essas capacidades humanas à prática cotidiana.

Amy Edmondson chama isso de segurança psicológica. Pessoas só conseguem contribuir verdadeiramente quando sentem que podem expor dúvidas, medos e ideias sem receio de julgamento. Foi exatamente isso que vimos acontecer. Ao criar um ambiente seguro para o diálogo, os sentimentos deixaram de ser obstáculos invisíveis e passaram a ser informações valiosas para compreender o processo de mudança.

Otto Scharmer acrescenta que não transformamos organizações apenas pela qualidade das respostas, mas pela qualidade da presença e da escuta que conseguimos construir. Quando escutamos profundamente, novos futuros tornam-se possíveis porque deixamos de reagir apenas ao presente e começamos a cocriar aquilo que ainda pode existir.

Talvez seja por isso que Margaret Wheatley tenha escrito uma das frases mais conhecidas sobre liderança:

“As pessoas apoiam aquilo que ajudam a criar.”

Essa afirmação resume muito do que vivenciamos naquele encontro.

Ao final, a principal conclusão não dizia respeito a ferramentas, metodologias ou indicadores. Ela dizia respeito às pessoas.

Percebemos que não falta capacidade técnica para conduzir mudanças. O que ainda precisa amadurecer é nossa capacidade de construir sentido, fortalecer relações, integrar métodos e desenvolver competências humanas para que a mudança deixe de ser um projeto e se torne uma competência organizacional.

Talvez seja esse o maior desafio da liderança contemporânea.

Menos comunicação unilateral. Mais conversas que produzem compreensão. Menos respostas prontas. Mais perguntas que despertam consciência.

Porque a verdadeira transformação não acontece quando alguém anuncia uma mudança. Ela começa quando as pessoas encontram espaço para compreendê-la, dar-lhe significado e decidir, juntas, qual futuro desejam construir.

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Kátia Soares
Fundadora da Agentes da Mudança, escritora, palestrante, educadora, mentoring, executive coaching, especializada em cultura e mudança organizacional, Advisory e Conselheira Consultiva empresarial
https://www.agentesdamudanca.com.br

Confira também: Tempo, Presença e a Competência da Mudança na Era da Aceleração

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O Algoritmo da Demissão do Figital

Chega uma notificação no celular. Não é meta, reunião nem follow-up. É o chamado do RH.

Em instantes, 5 anos de vida, de história e de trocas se desfazem. O motivo? A rede social pessoal do colaborador.

Isso é um fato, não é história de IA. Também não é sobre se é certo ou errado, mas sobre uma realidade que estamos vivendo nos dias atuais.

O termo original em inglês (phygital) foi cunhado em 2007 por Chris Weil, então presidente e CEO da agência de marketing Momentum Worldwide. Significa a fusão das palavras “físico” e “digital” e define a integração completa e sem barreiras entre o mundo físico (offline) e o mundo virtual (online).

No mês passado, postei no meu LinkedIn o vídeo de uma funcionária de uma empresa do setor de crédito cooperativo que foi desligada devido às suas postagens no Instagram pessoal. Situações assim estão se tornando mais comuns e corriqueiras do que se possa imaginar.

Durante muito tempo, acreditamos que existiam dois “eus”: o profissional, que entra pela catraca, e o pessoal, que volta para casa.

O figital implodiu essa lógica.

Hoje, o que publicamos, curtimos e comentamos atravessa paredes, horários e setores. O feed mistura tudo: família, amigos, colegas, líderes, clientes.

Isso não é opinião, é fato. Liberdade de expressão existe; consequência também.

A discussão sempre cai nesse ponto:

• “Mas era o perfil pessoal dela.”
• “Mas era fora do expediente.”
• “Mas era opinião.”

Tudo isso é verdade. Ao mesmo tempo, existe outra verdade coexistindo: empresas operam por reputação, risco e alinhamento, não por código penal.

Quando o digital se torna extensão da marca, o que o colaborador publica passa a ter impacto direto. Não porque ele “errou”, mas porque o sistema inteiro mudou.

Há várias formas de conduzir essa questão, e demitir é apenas uma delas.

Eu, por exemplo, teria conduzido a situação pelo uso do recurso e da exposição, de forma a tornar exponencial meu negócio. Esse sou eu agindo e pensando, não o CNPJ em que ela estava.

Veja: não se trata de dizer que a empresa estava errada ou que a colaboradora estava certa, mas de reconhecer que há talento ali. E talento, quando bem orientado, vira ativo, gera lucro, cria reputação e deixa de ser passivo.

Acredito que muitos casos como esse poderiam ser tratados com:

• conversa estruturada;
• educação digital;
• ajuste de tom;
• clareza de fronteiras;
• uso estratégico da voz;

e não com desligamento imediato.

Claro: há setores que não permitem isso, áreas em que o risco é maior e funções em que o impacto é direto. Assim como há outras, inúmeras outras, em que orientar vale mais do que punir.

Precisamos reconhecer que estamos vivendo um momento em que:

• o digital amplifica tudo;
• o profissional se mistura ao pessoal;
• o algoritmo não entende contexto;
• e o mercado ainda não sabe lidar com isso sem extremos.

Essa demissão deixa cicatrizes na pessoa que sai, na equipe que fica e na cultura que observa.

Ao mesmo tempo, ela nos obriga a encarar perguntas que não dá mais para adiar: como se posicionar nos tempos atuais? Como construir uma marca sólida, idônea e ética, que converse com a sociedade e com as marcas?

“As redes sociais deram o direito à palavra a uma legião de imbecis” – Umberto Eco

Ampliando a colocação do autor, antigamente, o imbecil tinha voz apenas no bar após algumas taças de vinho, sem prejudicar a coletividade, pois era silenciado logo em seguida.

No cenário atual, as pessoas não se dividem mais entre “estar na internet” ou “estar fora dela”. Elas habitam os dois espaços simultaneamente.

Como você está usando sua rede social? Se posicionando e agregando valor? Só na dancinha? Ou, pior, como mero espectador passivo e submisso?

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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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Reflexão: Já Estamos no Meio de Agosto. E Aquela Promessa que Você Fez a Si Mesmo em Janeiro?

“O tempo passa, e a maioria das pessoas descobre que já viveu a vida que não queria.” — Henry David Thoreau

Agosto chegou quase sem avisar. E com ele, uma pergunta que muitos preferem empurrar para baixo do tapete: o que fizemos de tudo aquilo que nos propusemos em janeiro?

Não estou falando de metas de produtividade ou planilhas de desempenho. Estou falando de algo mais essencial — aquela sensação de que a vida que estamos vivendo deveria ter mais substância, mais direção e certamente mais de nós mesmos.

Depois dos 40, esse desconforto muda de natureza. Ele deixa de ser preguiça ou falta de disciplina. Ele começa a revelar algo mais profundo: uma ausência de sentido. Quando não encontramos razões verdadeiras para o que fazemos — razões que sejam nossas, não cobranças alheias — o tempo que passa não pesa como oportunidade perdida. Pesa como identidade adiada.

Viktor Frankl, psiquiatra e filósofo que sobreviveu ao campo de concentração de Auschwitz, observou que o ser humano é capaz de suportar quase qualquer como — desde que encontre um porquê. A questão não é o que ainda não fizemos. A questão é: sabemos, de fato, por que queremos fazer?

A filosofia — não como matéria acadêmica, mas como prática de vida — oferece exatamente isso: ferramentas para interrogar a própria existência com honestidade e coragem. Os estoicos chamavam de examen esse exercício de revisão diária. Sócrates chamava de — o cuidado de si. Não como narcisismo, mas como responsabilidade com a própria vida.

Talvez o segundo semestre não precise começar com novas metas. Talvez precise começar com uma pergunta mais honesta: a vida que estou vivendo ainda faz sentido para mim?

Se essa pergunta ressoou em você, talvez seja o momento de uma reflexão filosófica de verdade — não para encontrar respostas prontas, mas para construir as suas.

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Até o próximo artigo.

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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A Arte de Tomar Boas Decisões: Como Escolher com Consciência e Coragem

Todos os dias tomamos decisões. Algumas são simples, como escolher o que vestir ou o que comer. Outras têm o poder de mudar completamente o rumo da nossa vida, da nossa carreira, dos nossos relacionamentos e até da nossa saúde.

No entanto, poucas pessoas aprendem a decidir.

Muitas decisões são tomadas por impulso, pelo medo, pela pressão do momento ou pela necessidade de agradar aos outros. Em outras situações, acontece exatamente o contrário: a pessoa pensa tanto, analisa tantas possibilidades e tenta prever todos os cenários que acaba paralisada, sem conseguir decidir.

Nem a impulsividade nem a paralisia costumam ser boas conselheiras.

Tomar boas decisões não significa acertar sempre. Significa decidir de forma consciente, considerando informações, valores, objetivos e, principalmente, assumindo a responsabilidade pelas consequências das próprias escolhas.

Esse talvez seja um dos maiores desafios da vida adulta: compreender que não decidir também é uma decisão. Muitas vezes, permanecer onde estamos, apenas por medo da mudança, tem consequências maiores do que o risco de seguir um novo caminho.

Também é importante lembrar que decisões tomadas em momentos de intenso desgaste emocional, raiva, ansiedade ou euforia tendem a ser menos equilibradas. Quando as emoções assumem completamente o comando, então nossa capacidade de análise costuma diminuir.

Por isso, antes de uma decisão importante, vale a pena criar um pequeno espaço entre o impulso e a ação. Uma pausa para refletir, organizar os pensamentos, avaliar prioridades e perguntar a si mesmo: esta escolha me aproxima ou me afasta da vida que eu, de fato, desejo construir?

Essa pergunta simples muda muita coisa.

Ao longo da vida, percebi que as melhores decisões raramente são as mais fáceis. São aquelas que respeitam quem somos, nossos valores e aquilo que realmente faz sentido para nós, mesmo quando exigem coragem.

No fim das contas, a qualidade da nossa vida está profundamente ligada à qualidade das decisões que tomamos. Aprender a decidir melhor não elimina as incertezas do caminho, mas aumenta muito a possibilidade de construirmos uma vida mais coerente, consciente e alinhada com aquilo que realmente importa.

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Quer saber mais sobre como tomar boas decisões com consciência e coragem, mesmo diante de escolhas difíceis? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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