Um Everest para Chamar de Seu: Descubra Seu Desafio Pessoal

Olá!

Nesta semana, três amigos meus, Cris, Walter e Cleide, concluíram o Caminho de Santiago de Compostela. Todos com mais de 55 anos.

Acompanhei à distância algumas imagens, relatos, quilômetros percorridos e, finalmente, a chegada. É difícil não admirar. Mas, talvez por deformação profissional, enquanto muita gente enxergava a conquista, fiquei curioso com outra coisa: por que alguém que já passou dos 55 anos, depois de enfrentar trabalho, família, contas, perdas, conquistas, alegrias, frustrações e tudo aquilo que uma vida razoavelmente longa oferece e cobra, decide colocar uma mochila nas costas e caminhar centenas de quilômetros?

Ninguém os obrigou. Não havia promoção esperando na chegada, nenhum cliente condicionou um contrato à apresentação da Compostela e nenhum chefe estabeleceu aquela meta no planejamento anual. Eles simplesmente decidiram ir.

Pensando nisso, comecei a olhar para minha biblioteca. Tenho livros de Amyr Klink, Tamara Klink, da família Schurmann e de Izabel Pimentel. Pessoas diferentes que, em algum momento, decidiram atravessar oceanos, viver experiências incomuns ou fazer alguma coisa pela primeira vez.

Tenho também um amigo, Rogério Lima, que decidiu conhecer pessoalmente as sete maravilhas do mundo. E conheço Claudia Franco, fundadora da Ciclofemini, uma escola de bicicleta para mulheres. A história dela é particularmente interessante: Claudia praticamente nada sabia sobre bicicletas, comprou uma, aprendeu a pedalar e depois atravessou as Américas de bicicleta.

Há algo em comum nessas histórias: em determinado momento, essas pessoas decidiram voluntariamente tornar a própria vida mais difícil.

Passamos boa parte da existência tentando fazer justamente o contrário. Trabalhamos para conquistar conforto, economizamos tempo, automatizamos tarefas, construímos segurança, tentamos reduzir incertezas e evitar riscos desnecessários. Até que algumas pessoas olham para uma estrada, um oceano, uma montanha, uma bicicleta ou qualquer outra coisa suficientemente difícil e pensam: “Eu quero fazer isso.”

Passei a chamar essas coisas de nossos Everests pessoais.

Evidentemente, não estou falando necessariamente de montanhas. O Everest de uma pessoa pode parecer absolutamente banal para outra. Correr cinco quilômetros pode não representar nada para quem completa maratonas e ser uma conquista gigantesca para alguém que nunca conseguiu correr quinhentos metros. Viajar sozinho pode ser rotina para alguns e assustador para outros. Escrever um livro, voltar a estudar ou aprender uma nova habilidade pode cumprir a mesma função.

Talvez o tamanho do nosso Everest não deva ser medido pela altura da montanha, mas pela distância entre os comportamentos que temos hoje e aqueles que precisaremos construir para chegar ao cume.

E aqui a conversa começa a ficar mais interessante, porque não há virtude alguma em tornar a vida mais difícil. Sofrimento não melhora necessariamente ninguém, assim como dificuldade, por si só, não produz crescimento. Há experiências que ensinam e outras que simplesmente machucam. Não se trata daquela conhecida romantização da superação, como se bastasse sofrer bastante para sair do outro lado sendo uma pessoa melhor.

O valor do Everest pessoal está em outro lugar

Na maior parte da vida, o ambiente nos apresenta desafios e precisamos produzir comportamentos para enfrentá-los. O emprego, a família, o mercado, os relacionamentos e a própria sobrevivência nos exigem respostas.

No Everest pessoal acontece algo diferente: nós escolhemos o desafio.

Ao fazer essa escolha, criamos deliberadamente um ambiente que passará a exigir comportamentos que talvez ainda não estejam disponíveis em nosso repertório.

Pense em Claudia e sua bicicleta. Entre a mulher que pouco sabia pedalar e aquela capaz de atravessar as Américas existiram milhares de comportamentos: aprender, treinar, planejar, corrigir erros, administrar recursos, enfrentar imprevistos, levantar e continuar, além de mudar decisões quando necessário.

Ela não precisava estar pronta para escolher aquele desafio. Foi o desafio escolhido que exigiu que ela ficasse pronta.

Talvez aconteça algo semelhante em Santiago. A pessoa que chega à Catedral não é exatamente aquela que iniciou a caminhada semanas antes. Não preciso romantizar dizendo que voltou “transformada”; talvez sim, talvez não. Mas algo objetivamente aconteceu durante o caminho.

Ela produziu comportamentos que talvez não produzisse antes, repetiu alguns deles centenas de vezes, abandonou outros que não funcionavam, tomou decisões cansada, administrou desconfortos, adaptou-se aos imprevistos e continuou mesmo quando desistir era uma alternativa perfeitamente possível.

Ao final, possui uma evidência que antes não possuía: eu fiz.

Talvez seja por isso que algumas conquistas tenham um valor tão particular na narrativa da nossa existência.

A psicologia há muito estuda como construímos significado sobre a própria trajetória. Conceitos como generatividade, percepção do tempo que ainda temos pela frente e construção da narrativa pessoal ajudam a compreender por que, especialmente à medida que amadurecemos, algumas perguntas parecem mudar.

Durante boa parte da vida, perguntamos: “O que ainda preciso conquistar?” Em algum momento, talvez comecemos a formular outra questão: “O que ainda quero ter vivido?”

É uma pergunta diferente e talvez seja dela que nasçam alguns Everests.

Nem todas as pessoas, porém, parecem se relacionar da mesma maneira com seus desafios. Algumas têm um Everest: escolhem algo difícil, preparam-se, fazem, chegam ao cume e guardam aquela conquista como uma página importante da própria história: “Pronto. Eu fiz.”

Outras parecem ter um Himalaia inteiro. Chegam ao cume, observam a paisagem, comemoram e, algum tempo depois, surge uma pergunta aparentemente inocente: “E agora?”

Para algumas pessoas, talvez nunca tenha sido realmente sobre chegar ao cume, mas sobre tornar-se alguém capaz de caminhar em direção a ele. E há uma diferença enorme entre essas duas coisas.

O cume é resultado e a caminhada é comportamento

Enquanto o resultado termina no momento em que é alcançado, os comportamentos construídos durante a caminhada passam a fazer parte do repertório daquela pessoa.

Talvez seja por isso que, para alguns, um Everest seja suficiente e, para outros, cada montanha revele outra. Não necessariamente porque queiram colecionar conquistas, mas porque descobriram algo sobre si mesmos durante o caminho: “Se fui capaz de me tornar isso, no que mais posso me transformar?”

Então pode surgir outra montanha, outro ambiente, outros comportamentos e outra caminhada. Um Himalaia.

Mas há um cuidado importante. Existe diferença entre continuar caminhando porque encontramos significado nessa construção e precisar permanentemente de uma nova montanha porque não sabemos quem somos quando estamos parados.

Há quem queira chegar, há quem queira continuar caminhando e talvez exista quem simplesmente não consiga parar.

Não cabe a mim dizer qual dessas relações é melhor. Inteligência Comportamental não consiste em estabelecer quais comportamentos todas as pessoas deveriam ter. Trata-se de compreender o ambiente, reconhecer objetivos, fazer escolhas conscientes, produzir comportamentos adequados a essas escolhas e observar os resultados.

Talvez a pergunta mais importante, portanto, não seja quantas montanhas você já escalou, mas por que escolheu escalá-las.

E existe ainda uma possibilidade que me fascina: talvez nosso Everest represente uma relação entre duas versões de nós mesmos. De um lado está quem reconheço ser hoje; do outro, quem imagino ser capaz de me tornar. Entre ambos existe um caminho.

Quando escolhemos um desafio suficientemente significativo, a pessoa que somos hoje começa a produzir os comportamentos capazes de construir aquela que ainda não existe.

Nesse sentido, talvez o verdadeiro Everest sejamos nós. O desafio cria o ambiente no qual, comportamento após comportamento, diminuímos a distância entre quem somos e quem podemos nos tornar.

Por isso, vale uma pergunta:

Você já pensou qual é o seu Everest pessoal?

Ele não precisa ser extraordinário aos olhos de ninguém nem render fotografias, livro, documentário ou postagem em rede social. Precisa fazer sentido para você.

Existe alguma coisa que gostaria de ter feito antes que sua história termine? Algo que ninguém esteja cobrando, que talvez não produza dinheiro, cargo ou reconhecimento, mas que, para realizar, exigiria comportamentos que hoje você ainda não produz?

Talvez sua montanha esteja aí.

Costumo fazer um exercício em algumas de minhas palestras.

Imagine que você morreu e, ao chegar ao paraíso, um anjo recebe você e diz:

“Nós lhe demos uma mente capaz de pensar, um corpo para agir, pessoas para apoiá-lo e pessoas para desafiá-lo. Demos algo em que acreditar e colocamos você em um mundo que tanto lhe ofereceu quanto lhe exigiu.

Você teve tempo, fez escolhas, acertou algumas, errou outras, caminhou, parou e recomeçou. Chegou a alguns lugares e desistiu de outros.”

Então o anjo olha para você e faz apenas uma pergunta:

Com tudo aquilo que lhe foi dado, qual foi sua obra de referência?

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como descobrir seu Everest pessoal, escolher desafios pessoais que realmente façam sentido e desenvolver novos comportamentos para construir a história que deseja viver? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte IV)
Dando continuidade à parte I, parte II e parte III deste tema, nesta última parte vamos explorar cinco movimentos práticos para ampliar a consciência sobre nossas interpretações, transformar padrões de comportamento e construir relações mais saudáveis, fortalecendo a autoliderança e o florescimento humano.

5 MOVIMENTOS PARA AMPLICAR A COMUNICAÇÃO E O FLORESCIMENTO

1. Reconheça o fato antes de construir a narrativa

Pergunte-se o que efetivamente aconteceu:

• Que palavras foram pronunciadas?
• Que comportamento pôde ser observado?
• O que é fato e o que é interpretação?

“Ela não respeita minha liderança” é uma conclusão. Assim como “Durante minha apresentação, ela me interrompeu quatro vezes” é uma observação.

Nomear o fato não elimina o sentimento, mas cria uma base mais segura para a conversa.

2. Observe o que a situação despertou em você

Além de perguntar o que o outro fez, investigue o que de fato foi ativado internamente:

• Medo de rejeição?
• Sensação de incompetência?
• Necessidade de aprovação?
• Raiva por não ser reconhecida?
• Desejo de controlar?

A pergunta não é apenas “por que essa pessoa fez isso?”, mas também “Por que isso me atravessou dessa maneira?”

3. Use suas forças de forma consciente

Identifique quais forças podem ajudá-la naquela situação:

• Coragem para conversar.
• Prudência para escolher o momento.
• Curiosidade para fazer perguntas.
• Integridade para sustentar valores.
• Inteligência social para compreender o contexto.
• Esperança para imaginar uma saída.
• Gentileza para preservar a dignidade.

A força certa, utilizada no momento certo, sem dúvida, amplia a qualidade da resposta.

4. Investigue antes de concluir

Quando possível, substitua a suposição por uma pergunta:

• “Quando você disse isso, o que quis comunicar?”
• “Como você recebeu minha fala?”
• “Percebi uma mudança em sua postura. Existe algo que precisamos conversar?”

Perguntar não reduz autoridade e pode impedir que decisões sejam tomadas com base em narrativas não verificadas.

5. Diferencie reparação de submissão

Reconhecer um impacto negativo não exige abandonar sua posição. Você pode, por exemplo, dizer:

“Minha decisão permanece, mas reconheço que a forma poderia ter sido mais cuidadosa.”

Pode rever a comunicação sem voltar atrás no limite, pedir desculpas por uma conduta sem pedir desculpas por existir, liderar ou ocupar espaço.

Reparar é assumir responsabilidade. Submeter-se é abandonar-se para evitar a desaprovação.

Cada um lê com os olhos que tem — inclusive nós

É fácil utilizar a frase de Leonardo Boff para explicar por que os outros nos interpretam de maneira equivocada.

Mais difícil é reconhecer que nós também lemos com os olhos que temos.

Nós também projetamos, transferimos, reagimos com base em feridas antigas bem como confundimos fatos com narrativas. Podemos ainda esperar que pessoas atuais reparem experiências passadas e interpretar silêncios, tons de voz e expressões a partir de nossos próprios filtros.

A consciência dessa limitação não nos enfraquece. Ela nos torna mais humildes e mais livres.

Meu ponto de vista é sempre a vista de um ponto.

Reconhecer essa limitação não torna todas as interpretações igualmente válidas nem significa que a verdade seja impossível. Apenas nos lembra que a realidade humana é complexa demais para caber inteiramente em uma única leitura.

Liderar exige convicção, mas também curiosidade. Posicionamento, mas também escuta. Confiança, mas também capacidade de rever. Exige ainda reconhecer a própria história sem torná-la uma prisão.

Entre compreender e florescer

A Psicanálise nos ensina que há mais em nossa escuta do que conseguimos perceber imediatamente, porque carregamos desejos, defesas, conflitos e repetições. A Psicologia Positiva, por sua vez, lembra que não somos formados apenas por essas marcas, mas também por forças, valores, esperança e pela capacidade de construir vínculos, produzir sentido e realizar.

Enquanto uma abordagem nos convida a perguntar “O que em sua história está se repetindo nesta relação?”, a outra acrescenta: “Que recursos você pode desenvolver para construir uma resposta diferente?” Assim, uma contribui para reconhecer as raízes e a outra para imaginar os frutos.

Não precisamos escolher entre compreender o sofrimento e promover o florescimento. Uma vida emocionalmente madura exige ambos, e esse amadurecimento envolve diferentes movimentos:

• reconhecer o que nos feriu sem transformar a ferida em identidade;
• nomear os padrões inconscientes sem acreditar que não podemos modificá-los;
• desenvolver emoções positivas sem negar a tristeza;
• construir esperança sem abandonar a realidade;
• fortalecer vínculos sem renunciar aos limites;
• escutar as interpretações externas sem entregar a elas a definição de quem somos.

Cada pessoa escuta com a história que tem, mas essa história não precisa determinar, para sempre, aquela que construiremos.

Entre aquilo que vivemos e aquilo que faremos com o que vivemos existe um espaço de consciência. É nesse espaço que a autoliderança começa e que podemos interromper repetições, ressignificar experiências, reconhecer forças e, sem dúvida, escolher uma forma mais inteira de estar nas relações.

Nem toda interpretação do outro define quem você é. Mas toda relação pode oferecer uma oportunidade de ampliar sua consciência sobre quem você tem sido, o que deseja sustentar e quem ainda pode se tornar.

Cada um lê com os olhos que tem e interpreta a partir de onde os pés pisam. Talvez a maturidade esteja em conhecer profundamente o próprio chão sem acreditar que ele é o único lugar possível de onde se pode enxergar a vida.

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Quer saber mais sobre como a autoliderança pode ajudar você a distinguir fatos de interpretações, transformar padrões de reação e construir relações mais saudáveis? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também: Cada Um Escuta com a História que Tem (parte III)

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O Poder de Questionar Certezas e Rever Modelos Mentais

Quantas vezes você já teve tanta certeza de alguma coisa que sequer considerou a possibilidade de estar olhando para a situação por outro ângulo?

Nossas certezas nos acompanham diariamente. Elas orientam decisões, sustentam escolhas, ajudam a interpretar acontecimentos e dão sentido às experiências que acumulamos ao longo da vida.

Construímos nossas referências a partir da educação que recebemos, das relações que estabelecemos, da cultura na qual estamos inseridos, das experiências que vivemos e certamente das histórias que contamos a nós mesmos.

Com o tempo, algumas dessas referências se tornam crenças. Outras se transformam em modelos mentais: estruturas que utilizamos, muitas vezes sem perceber, para interpretar o mundo e responder ao que acontece nele.

E é justamente aí que mora uma questão interessante: será que todas as nossas certezas continuam, de fato, fazendo sentido?

Aquilo que aprendemos em determinada fase da vida pode ter sido importante para nos proteger, orientar ou ajudar a tomar decisões. Ainda assim, o que fez sentido ontem não necessariamente serve para as situações de hoje.

O problema não está em ter crenças ou convicções. Está em deixar de questioná-las.

• Quando acreditamos que já sabemos, podemos parar de investigar.
• Quando interpretamos uma situação a partir de um único ponto de vista, corremos o risco de enxergar apenas aquilo que confirma nossas expectativas.
• Quando nos convencemos de que conhecemos suficientemente uma pessoa, talvez deixemos de descobrir quem ela está se tornando.

E quantas conversas deixam de acontecer porque já chegamos a elas com respostas prontas?

Às vezes, não escutamos para compreender. Escutamos para confirmar. Não perguntamos para conhecer. Perguntamos para encontrar evidências daquilo em que já acreditamos.

Assim, nossas certezas podem ocupar tanto espaço que não sobra lugar para o novo.

Questionar nossas certezas é um exercício de abertura.

Questionar nossas certezas não exige abandonar valores, desconsiderar experiências ou duvidar de tudo o que construímos. Exige reconhecer que nossa percepção é sempre atravessada por filtros, interpretações e aprendizados anteriores.

É admitir que podemos não ter percebido tudo e que existem outras perspectivas, inclusive experiências diferentes da nossa que também podem ser legítimas. Mudar de ideia diante de novos elementos não representa necessariamente fraqueza ou incoerência; pode ser sinal de amadurecimento.

Nesse processo, as perguntas têm um papel fundamental.

Uma boa pergunta não precisa conduzir a uma resposta imediata. Ela pode nos deslocar, provocar desconforto, revelar contradições e iluminar aspectos que ainda não havíamos considerado. Por isso, experimente reformular algumas perguntas:

• “Por que isso sempre acontece comigo?” pode dar lugar a “Que padrão estou percebendo nessa situação?”
• “Por que essa pessoa não entende?” pode se transformar em “O que talvez eu ainda não tenha compreendido sobre essa perspectiva?”
• E, em vez de “É assim que as coisas funcionam”, vale perguntar: “Será que existe outra maneira de olhar para isso?”

E, diante de uma convicção muito forte, experimentar uma pergunta ainda mais desafiadora: “Que evidências poderiam me fazer rever essa ideia?”

São pequenas mudanças na forma de perguntar e podem produzir grandes mudanças na maneira de pensar.

No desenvolvimento humano, aprender não é apenas acumular informações.

Aprender é também ampliar a capacidade de perceber, interpretar, relacionar conhecimentos e construir novos significados.

Para isso, precisamos de espaços internos de abertura. Espaços em que não tenhamos a obrigação de saber tudo, defender todas as nossas posições ou encontrar respostas para cada questão.

Precisamos permitir que algumas perguntas permaneçam conosco por mais tempo.

Nas relações, essa disposição pode transformar a qualidade dos encontros. Quando substituímos julgamentos antecipados por curiosidade genuína, abrimos possibilidades de conhecer o outro para além das nossas interpretações. Quando questionamos nossos próprios modelos mentais, ampliamos também a capacidade de escutar, aprender e rever posições.

Uma conversa segura não é aquela em que todos pensam da mesma maneira, mas aquela em que há espaço para pensar diferente, expressar dúvidas, questionar ideias e aprender sem que a divergência seja automaticamente interpretada como ameaça.

E talvez essa abertura comece antes mesmo de encontrarmos o outro: começa quando temos coragem de questionar nossas próprias certezas.

Afinal, não precisamos ter todas as respostas para continuar aprendendo. Precisamos conservar a disposição de fazer perguntas, inclusive aquelas que nos desafiam:

• Que certeza você poderia colocar em perspectiva hoje?
• Que crença talvez esteja limitando uma possibilidade?
• Que modelo mental merece ser revisitado?
• E que pergunta você ainda não teve coragem de fazer a si mesmo?

Aprender começa quando deixamos de procurar apenas respostas que confirmem o que já sabemos e nos permitimos descobrir o que ainda não conseguimos enxergar.

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Quer saber mais sobre como rever modelos mentais pode ampliar sua escuta, desafiar suas certezas e, além disso, transformar sua maneira de aprender e se relacionar? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
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A Responsabilidade do Líder de Formar Líderes

Ram Charan no seu conhecido Pipeline de Liderança, nos apresenta níveis que a liderança passa de acordo com seu crescimento no exercício de gestão de pessoas. Podemos resumir em Líder de Si, Líder de Times, Líder de Líderes e Líder de Negócio.

Muito falamos sobre a importância da formação da primeira liderança, mas precisamos pontuar o quanto é essencial líderes responsáveis pela formação de seus líderes.

Quando estamos na gestão de times, ainda estamos muito dentro das operações, coordenando, priorizando, observando rotinas, processos e indicadores. Quando avançamos no pipeline de liderar líderes, nosso papel se transforma e precisamos apoiar os líderes de diferentes áreas de negócio a performarem através de suas equipes. É menos sobre controle e mais sobre delegação, clareza da comunicação e confiança.

Se descemos muito na operação, tiramos a voz dos nossos líderes, mas precisamos estar presentes na formação e fortalecimento de skills críticas para potencializar o negócio.

Um dos erros que cometemos como executivos ou gerentes neste pipeline é apenas conversar com os líderes sobre projetos e resultados. Precisamos ter conversas de carreira, de como ele pode melhorar sua capacidade de se comunicar, dar feedback, engajar as pessoas.

Além disso, precisamos apoiar nossos líderes com a priorização da execução. Muitas vezes, descemos muitos projetos e nos esquecemos de apoiá-los nesta distribuição de capacidade. Vemos a autogestão prejudicada e muitos gestores descendo na sua operação para executar tarefas ao invés de também formar pessoas.

Se seu líder fica na operação, você também ficará e todo o pipeline desce um passo. Uma coisa é pelo contexto e necessidade, mas notamos muitos gestores neste looping sem saída. O que ocorre é que distribuímos pouco nossa capacidade da formação das pessoas e menos ainda na melhoria do sistema para inovar e diminuir gargalos.

Sabemos que crescer no pipeline exige mais influência, estratégia, mas não podemos esquecer de formar as pessoas para sustentar a execução e performance.

Observe o quanto você está de fato apoiando seus líderes a ganhar repertório não apenas de projetos e indicadores, mas também de um olhar de dados de pessoas, ferramentas de engajamento e skills como comunicação e gestão emocional. Tenho certeza que a muito valor nesta troca.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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Quando Ser Bom Se Torna uma Armadilha:
A Armadilha da Competência e o Desafio de Crescer na Carreira

Ser reconhecido pela qualidade do nosso trabalho é algo que buscamos ao longo da carreira. Queremos entregar bons resultados, desenvolver competências, conquistar a confiança das pessoas e nos tornar referência naquilo que fazemos.

Mas e quando aquilo que nos tornou bons começa a limitar nossas possibilidades de crescimento?

Vamos pensar naquele profissional que conhece todos os processos, resolve os problemas mais complexos e é sempre procurado quando algo precisa acontecer. Ele se tornou indispensável. Sua liderança confia nele, seus colegas reconhecem sua capacidade e dificilmente questionam sua entrega.

À primeira vista, parece uma posição privilegiada. E, em muitos aspectos, realmente é. Mas existe uma diferença entre ser reconhecido pelo que você faz e ser percebido pelo que você é capaz de fazer além disso.

A Armadilha da Competência

Quando nos destacamos em determinada atividade, é natural que as pessoas continuem nos procurando para realizá-la. Quanto melhor entregamos, mais demandas recebemos. Quanto mais resolvemos, mais nos tornamos necessários.

Aos poucos, podemos ficar tão associados àquela função que outras possibilidades deixam de ser consideradas. E nem sempre isso acontece porque alguém deseja limitar nosso crescimento.

Muitas vezes, é simplesmente mais confortável para todos manter as coisas como estão. Inclusive para nós!

Existe segurança em dominar um assunto, ser reconhecido como um expert e saber exatamente como gerar resultados. Experimentar um novo papel pode significar abrir mão temporariamente dessa sensação de competência.

E aqui surge uma pergunta desconfortável: será que estamos presos à função ou ao reconhecimento que ela nos proporciona?

O Desafio de Deixar de Ser Indispensável

Em algumas situações, crescer exige justamente o contrário daquilo que aprendemos a fazer: deixar de centralizar decisões, compartilhar conhecimentos, desenvolver outras pessoas e permitir que determinadas atividades aconteçam sem nossa participação.

Isso não significa perder relevância. Significa construir uma relevância diferente.

Um profissional que deseja assumir uma posição de liderança, por exemplo, não pode continuar medindo seu valor exclusivamente pela quantidade de problemas que resolve pessoalmente. Ele também precisará demonstrar seu impacto pela capacidade de desenvolver pessoas, antecipar desafios e construir soluções sustentáveis.

O mesmo acontece com quem deseja mudar de área ou experimentar uma nova trajetória. A experiência acumulada continua importante, mas não pode se transformar na única definição de quem somos profissionalmente.

O que está sustentando seu crescimento? Experimente um exercício simples.

Identifique três atividades pelas quais você é, frequentemente, reconhecido. Depois, responda:

• Essas atividades continuam me aproximando do futuro profissional que desejo?
• Estou desenvolvendo novas competências ou apenas ficando cada vez melhor naquilo que já domino?
• Se eu deixasse de executar essas atividades amanhã, que outras contribuições as pessoas reconheceriam em mim?

As respostas podem revelar algo importante sobre seu posicionamento e sobre as oportunidades que você está construindo.

Ser bom no que fazemos é uma conquista. Mas precisamos perceber quando nossa competência deixa de ser uma plataforma para o crescimento e passa a funcionar como uma fronteira.

Porque o próximo capítulo da nossa carreira talvez não dependa de provarmos, mais uma vez, aquilo que já sabemos fazer. Mas de termos coragem de mostrar aquilo que ainda podemos nos tornar-se.

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Quer saber mais sobre como superar a armadilha da competência e transformar o reconhecimento profissional em novas oportunidades de crescimento na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

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RH e Seus BPs na Era da Inteligência Artificial: Tecnologia, Estratégia e Competências Humanas

A Inteligência Artificial (IA) vem transformando a maneira como as organizações operam, tomam decisões e desenvolvem seus negócios. No campo de Recursos Humanos, essa transformação amplia possibilidades, automatiza processos e oferece novas ferramentas para analisar informações, identificar tendências e apoiar a gestão de pessoas. Entretanto, diante desse cenário, uma questão se torna essencial:

Como o RH e os Business Partners de Recursos Humanos (BPs de RH) podem gerar valor em um ambiente cada vez mais tecnológico?

A IA pode contribuir significativamente para atividades como Recrutamento e Seleção, People Analytics, Treinamento e Desenvolvimento, gestão de desempenho e planejamento de pessoas. Com o uso adequado de dados, torna-se possível identificar padrões, antecipar necessidades e, além disso, subsidiar decisões com maior agilidade. Processos operacionais podem ser simplificados, permitindo que os profissionais de RH direcionem mais tempo para questões estratégicas e para o relacionamento com lideranças e equipes.

Contudo, tecnologia, por si só, não garante melhores decisões. A qualidade das informações, os possíveis vieses algorítmicos, a privacidade dos dados e os aspectos éticos precisam ser considerados. Cabe ao RH contribuir para a construção de critérios transparentes, assegurar o uso responsável dessas ferramentas e preservar a dimensão humana nas decisões que impactam as pessoas.

Nesse contexto, o papel dos BPs de RH ganha novas perspectivas.

Mais do que conhecer as funcionalidades da IA, esses profissionais precisam compreender como a tecnologia pode apoiar os desafios do negócio, melhorar a experiência dos colaboradores e contribuir para resultados sustentáveis. Isso exige leitura estratégica de cenários, capacidade analítica, visão sistêmica e proximidade com as lideranças.

A IA também desafia os BPs a ampliarem suas competências. Interpretar dados, formular perguntas relevantes, questionar recomendações automatizadas e transformar informações em propostas de valor serão diferenciais importantes. Ao mesmo tempo, comunicação, influência, pensamento crítico, negociação, empatia e coragem para posicionar-se continuarão fundamentais para construir confiança e apoiar decisões complexas.

Outro desafio será preparar as pessoas para as mudanças. O RH deverá contribuir para o desenvolvimento de novas competências, estimular a aprendizagem contínua e apoiar lideranças na condução das transformações, considerando os impactos sobre os papéis profissionais, as relações de trabalho e a cultura organizacional.

A era da IA não diminui a importância do RH e dos BPs; ela amplia a responsabilidade desses profissionais. O diferencial não estará apenas em adotar ferramentas inovadoras, mas em saber utilizá-las com discernimento, ética e propósito.

O futuro do RH será construído pela combinação entre inteligência artificial e inteligência humana. Quanto maior a capacidade de integrar tecnologia, conhecimento do negócio e compreensão sobre as pessoas, maior será a contribuição desses profissionais para organizações mais inovadoras, produtivas e humanas.

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Fátima Farias
https://www.linkedin.com/in/f%C3%A1tima-farias-b1a71214/

Confira também: A Importância da Coragem para Gerar Transformações de Impacto nas Organizações

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Empatia e Liderança: Por Que Compreender o Outro Começa Pelo Autoconhecimento

Existe uma frase que atravessa treinamentos de liderança, palestras motivacionais e manuais de cultura: “empatia é se colocar no lugar do outro”. Ela é bonita, fácil de repetir e quase ninguém a questiona.

O problema é que ela descreve algo impossível. E quando organizamos nossas relações em torno de algo impossível, não nos aproximamos do outro, mas fantasiamos sobre ele.

Humberto Maturana, com quem tive o privilégio de estudar no Chile, nos ajuda a entender o por quê. E, curiosamente, ele quase não usava a palavra empatia. Falava de outra coisa, mais exigente e mais bonita: a aceitação do outro como legítimo outro na convivência. Este artigo é uma tentativa de ler a empatia a partir dessa lente.

Somos fechados, e isso não é um defeito

Para Maturana, os seres vivos são sistemas determinados pela própria estrutura. Nada do que vem de fora nos instrui. O mundo, e as outras pessoas, apenas nos perturbam, e cada um responde a essa perturbação a partir do que é: seu corpo, sua história, seu emocionar.

Isso tem uma consequência radical. Duas pessoas diante do mesmo fato não vivem o mesmo fato. Cada uma vive o que a sua estrutura permite viver. Não existe um ponto neutro de onde eu possa observar o mundo do outro “como ele é”. Por isso, Maturana insistia em colocar a objetividade entre parênteses: tudo o que é dito é dito por um observador.

Se é assim, a ideia de entrar no lugar do outro desmorona. Eu não tenho acesso à experiência dele. Tenho acesso à minha experiência de estar diante dele.

Maturana não está sozinho nessa intuição. Edith Stein, aluna de Husserl, já dizia em 1917, na tese Sobre o problema da empatia, que posso perceber a dor do outro, mas nunca vivê-la como ele a vive. Carl Rogers, décadas depois, descreveria a escuta empática como compreender o mundo do outro “como se” fosse o próprio, sem nunca perder a condição do “como se”.

Se eu pudesse ocupar o lugar do outro, não haveria outro. Haveria apenas uma extensão de mim.

É justamente porque o mundo do outro me escapa que o encontro se torna possível. A distância não é o obstáculo da relação, mas a sua condição.

A ciência chega aonde a biologia já estava

Durante décadas, quase ninguém testou se imaginar a perspectiva do outro realmente nos faz compreendê-lo melhor. Os psicólogos Tal Eyal, Mary Steffel e Nicholas Epley resolveram testar, em 25 experimentos publicados em 2018.

O resultado confirma, em laboratório, o que Maturana dizia a partir da biologia. A maioria das pessoas acreditava que se colocar no lugar do outro aumentaria a precisão. Não aumentou. Em geral, a precisão caiu, e às vezes a confiança no próprio julgamento subiu. Ficamos mais seguros e menos certos ao mesmo tempo, que é a receita perfeita para a liderança que “já sabe” o que a equipe sente.

O que funcionou foi muito mais simples: perguntar. Quando as pessoas obtinham a perspectiva diretamente, pela conversa, a compreensão melhorava. Os autores chamam isso de perspective getting, receber a perspectiva em vez de tomá-la. A conclusão deles é quase maturaniana: compreender o outro exige informação nova que venha dele, e não o uso mais esforçado do que eu já penso sobre ele.

Há um segundo equívoco que a ciência desfaz: confundir empatia com absorver a dor alheia. A neurocientista Tania Singer, do Instituto Max Planck, mostrou que treinar ressonância empática aumenta o afeto negativo e ativa as redes cerebrais ligadas à dor. Já o treino em compaixão ativa redes diferentes, associadas ao cuidado e ao afeto positivo, e reverte esse desgaste. O monge Matthieu Ricard, voluntário dos experimentos, conta que uma hora de empatia intensa, sem amor e compaixão, bastou para levá-lo ao esgotamento.

Na linguagem de Maturana, poderíamos dizer: quando me perco no emocionar do outro, deixo de ser alguém disponível para ele. A fronteira entre os nossos mundos não precisa ser derrubada. Precisa ser habitada.

O mergulho que vem antes: reconhecer o próprio emocionar

Se não posso entrar no mundo do outro, por onde começa a empatia? Pelo único mundo a que tenho algum acesso: o meu.

Maturana nos lembrava que todo fazer humano se funda numa emoção. A emoção define o domínio de ações em que estamos. Diante de alguém, posso estar no medo, na desconfiança, na ambição, na pressa ou então no amor, e cada uma dessas emoções abre e fecha possibilidades de conversa. Antes de tentar compreender o outro, preciso perceber de que emoção estou partindo.

Edgar Morin, em Os sete saberes necessários à educação do futuro, faz a mesma convocação por outro caminho: não há compreensão do outro sem autoexame. Quem não reconhece as próprias cegueiras, projeta.

Por isso, empatia é um projeto, e não um gesto. Ela tem três movimentos que se repetem, a saber:

1. Reconhecer o próprio emocionar. Que emoção estou vivendo agora? O que esta situação desperta na minha história? Que certeza eu trago antes mesmo de ouvir?
2. Colocar a minha certeza entre parênteses. Não abrir mão da minha leitura, mas deixar de tratá-la como a realidade do outro.
3. Receber o mundo do outro. Perguntar o que não posso adivinhar. Escutar sem preparar a resposta. Deixar que a informação venha da pessoa, e não da minha imaginação sobre ela.

Empatia, nesse sentido, se parece mais com uma prática de pesquisa do que com um sentimento. Ela pede curiosidade, método e humildade.

O legítimo outro

Aqui chegamos ao ponto mais profundo. Para Maturana, o amor não é um sentimento romântico. É a emoção que constitui o espaço de convivência em que o outro surge como legítimo outro. Não como alguém que preciso corrigir, convencer ou decifrar, mas como alguém cuja existência é válida mesmo quando difere da minha.

Talvez o que chamamos de empatia seja, no fundo, uma consequência desse amor. Só me interesso genuinamente pelo mundo do outro quando aceito que ele tem um mundo próprio, que não é uma versão equivocada do meu.

Byung-Chul Han descreve uma sociedade que vai expulsando o outro e se fechando no igual. Quando só toleramos o semelhante, a empatia vira um exercício de reconhecimento de nós mesmos. A aceitação do legítimo outro é o antídoto: ela nos obriga a conviver com o que não compreendemos por inteiro.

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas aceitar que ele tem um lugar que não é o meu.

Organizações são redes de conversações

Esta é a virada que me parece mais importante para quem trabalha com organizações.

Costumamos tratar empatia como virtude individual: alguns líderes têm, outros não, e os que não têm vão para um treinamento. Mas Maturana nos ensinou a olhar para as culturas como redes de conversações. O que uma organização é se revela nas conversas que ela torna possíveis e nas que ela impede.

A pesquisa vai na mesma direção. Sara Konrath, que estuda empatia há décadas, mostra que ela não é um traço fixo: cresce ou encolhe conforme as experiências que vivemos. Se cresce ou encolhe conforme o contexto, então o contexto pode ser desenhado.

E o impacto é concreto. De acordo com um estudo da Catalyst com quase 900 profissionais, 61% das pessoas com líderes seniores altamente empáticos dizem ser inovadoras com frequência, contra 13% das que têm líderes pouco empáticos. No engajamento, a diferença é de 76% contra 32%. E o que as pessoas descreveram como empatia não era nada heroico: um líder que pergunta o que elas precisam para fazer bem o seu trabalho. Receber a perspectiva, de novo.

Agora olhe para muitas organizações com o olhar de um Designer Organizacional:

• Agendas sem espaço para conversa que não seja de status;
• Métricas que enxergam a entrega, mas nunca a experiência de quem entrega;
• Estruturas em que a liderança está distante demais para perguntar e próxima demais da pressão para escutar;
• Rituais de feedback desenhados para avaliar, e não para compreender.

Num desenho assim, pedir empatia às pessoas é pedir que nadem contra a correnteza. Elas até tentam, por um tempo, e depois se esgotam, exatamente como mostram os estudos de Singer.

A pergunta, então, muda. Em vez de “como tornar nossos líderes mais empáticos?”, talvez a pergunta mais potente seja:

Que rede de conversações estamos desenhando, e ela torna o encontro com o legítimo outro possível ou improvável?

É essa a lente com que trabalhamos na Ornellas Consulting e na 157next: olhar a organização como sistema vivo, em que estrutura, processos, cultura e relações formam um todo. Empatia não se instala por decreto nem por workshop. Ela emerge, ou não, das conversas que o desenho da organização permite.

Para terminar, um convite

Na próxima vez que alguém disser “precisamos nos colocar no lugar do outro”, talvez valha propor outra coisa: primeiramente, reconhecer o nosso próprio lugar e o nosso emocionar. Depois, perguntar ao outro sobre o lugar dele. E, por fim, olhar para o desenho da organização e ver se ele deixa espaço para essa conversa acontecer.

Deixo aqui três perguntas para a nossa comunidade:

1. De que emoção você costuma partir, sem perceber, nas conversas difíceis?
2. Quando foi a última vez que você perguntou, em vez de supor, o que alguém da sua equipe estava vivendo?
3. Que elemento do desenho da sua organização, uma reunião, uma métrica, um ritual, hoje torna mais difícil o encontro com o legítimo outro?

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas caminhar até a fronteira entre os nossos mundos e ficar ali, curioso, disponível e inteiro.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como empatia e liderança podem começar pelo autoconhecimento e transformar as relações no trabalho? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
Designer Organizacional
Ornellas Consulting

Confira também: Pra Onde Vai Nossa Atenção? Como o Excesso de Informação Está Disputando Nosso Foco

Referências

Maturana, H. Emoções e linguagem na educação e na política. Belo Horizonte: UFMG.

Maturana, H.; Varela, F. A árvore do conhecimento. São Paulo: Palas Athena.

Stein, E. Sobre o problema da empatia (Zum Problem der Einfühlung), 1917.

Rogers, C. Tornar-se pessoa. São Paulo: Martins Fontes.

Morin, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez/UNESCO.

Han, B.-C. A expulsão do outro. Petrópolis: Vozes.

Eyal, T.; Steffel, M.; Epley, N. Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 2018.

Klimecki, O.; Leiberg, S.; Ricard, M.; Singer, T. Differential pattern of functional brain plasticity after compassion and empathy training. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 2014.

Ricard, M. A revolução do altruísmo. São Paulo: Palas Athena.

Van Bommel, T. The Power of Empathy in Times of Crisis and Beyond. Catalyst, 2021.

Konrath, S. et al. Estudos sobre variações da empatia ao longo do tempo (2011 e atualizações posteriores).

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Comunicação Interna: Seja Consistente para Ser Mais Eficiente

A comunicação interna é fundamental para ambientes de trabalho produtivos, eficientes, seguros e alinhados. Empresas com uma comunicação interna eficiente garantem até 47% melhores resultados financeiros e diminui em 25% o turnover.

Agora você já pensou sobre o peso da constância da comunicação na sua empresa? A comunicação interna tem papel fundamental no alinhamento de objetivos, no desenvolvimento de metas da empresa e no fortalecimento da cultura organizacional. Porém, tudo isso só acontece quando a comunicação acontece de forma que as mensagens não sejam esquecidas, e que os objetivos sejam constantemente lembrados por todos.

Em uma única reunião os problemas da empresa não vão desaparecer, afinal para mudar comportamentos é necessário trabalhar a repetição estratégica.

Para trabalhar a comunicação usando a constância de maneira estratégica, podemos explorar diferentes momentos, entre eles: reuniões, treinamentos, feedbacks, PDI, comunicados, palestras, eventos e rotinas. Tudo isso pensado para criar hábitos e reforçar a aprendizagem.

E os líderes desempenham papel fundamental quando o tema é constância, pois se quem lidera não consegue ser consistente nas ações e informações, os liderados deixam de seguir o que é preciso e ficam perdidos.

Os maiores desafios à constância são: a falta de alinhamento entre equipe e setores, o uso sem estratégia dos canais de comunicação ou a ausência deles, baixa frequência na divulgação de informações e a resistência por parte das lideranças e colaboradores.

Uma empresa que comunica de maneira estratégica, mas não frequente cai no esquecimento, já uma empresa que trabalha a constância na sua comunicação, constrói uma cultura fortalecida por pessoas conectadas aos mesmos objetivos e propósitos. Portanto, seja constante e consistente nas suas comunicações!

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Quer saber mais sobre como tornar a comunicação interna da sua empresa mais consistente, eficiente e capaz de gerar resultados duradouros? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte I) e (parte II)

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