Novas Regras do Crédito Consignado Reforçam Debate Sobre Educação Financeira dos Trabalhadores

As novas regras do Crédito do Trabalhador, que entraram em vigor com a publicação da Portaria nº 1.115/2026 do Ministério do Trabalho e Emprego, representam mais um passo na consolidação do crédito consignado para empregados da iniciativa privada. A regulamentação estabelece novos procedimentos para empresas, especialmente em casos de desligamento. Ela amplia o uso da plataforma digital para consulta dos contratos e reforça a operacionalização das garantias oferecidas pelos trabalhadores.

Do ponto de vista operacional, trata-se de um avanço importante para dar mais segurança e padronização ao processo.

Entretanto, enquanto a regulamentação evolui para organizar o funcionamento do sistema, permanece uma questão muito mais profunda e preocupante: será que o trabalhador está realmente preparado para tomar decisões conscientes antes de contratar esse crédito?

Essa talvez seja a pergunta mais importante de todo esse debate. A expansão do crédito consignado para trabalhadores da iniciativa privada vem sendo apresentada como uma importante ferramenta de inclusão financeira. Com acesso simplificado, contratação digital diretamente pela Carteira de Trabalho Digital, possibilidade de oferecer garantias e taxas inferiores às de modalidades como cheque especial e cartão de crédito, o produto passou a ocupar posição de destaque nas estratégias do sistema financeiro.

À primeira vista, a proposta parece positiva. Afinal, ampliar o acesso a crédito com custos potencialmente menores pode representar uma alternativa para milhões de brasileiros. O problema é que a discussão continua concentrada quase exclusivamente na facilidade de contratação, enquanto um aspecto essencial permanece em segundo plano: a capacidade do trabalhador de compreender plenamente o impacto dessa decisão sobre sua vida financeira.

Uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN), em parceria com o Instituto Axxus de Pesquisas, ligado à Unicamp, revela a dimensão desse desafio. O levantamento, realizado com 800 pessoas, mostrou que 83% dos trabalhadores que contrataram o Crédito do Trabalhador não sabem quanto estão pagando de juros. Além disso, 69% afirmaram não ter analisado os impactos da contratação em suas finanças pessoais e 54% disseram não ter recebido qualquer orientação antes de assumir a dívida.

Os números revelam uma realidade preocupante: milhões de brasileiros estão contratando crédito sem compreender seu custo real, seu impacto sobre a renda futura e as consequências para a estabilidade financeira da família. É justamente aí que reside o maior risco.

O consignado vem sendo apresentado como uma solução simples para problemas financeiros complexos. No entanto, aquilo que oferece um alívio imediato pode transformar-se em um compromisso de longo prazo, comprometendo parte da renda do trabalhador durante anos, muitas vezes sem que ele tenha plena consciência da dimensão desse compromisso.

Existe uma percepção bastante disseminada de que o consignado é um crédito barato. Essa narrativa se consolidou porque suas taxas normalmente são inferiores às encontradas em modalidades como cheque especial, rotativo do cartão ou empréstimos pessoais convencionais. Contudo, comparar o consignado apenas com as linhas mais caras do mercado não significa que ele seja efetivamente barato.

O que raramente é analisado pelo consumidor é o valor total desembolsado ao longo do contrato. A parcela mensal costuma parecer pequena e confortável dentro do orçamento. Essa percepção transmite uma falsa sensação de segurança. Porém, quando se observa o montante pago após anos de financiamento, o cenário pode ser bastante diferente daquele imaginado no momento da contratação.

Mais preocupante ainda é o fato de que operações do Crédito do Trabalhador apresentam taxas que podem variar entre aproximadamente 5% e 9% ao mês. Sob qualquer análise financeira, trata-se de um custo elevado para uma modalidade frequentemente divulgada como uma solução acessível. A ideia de juros baixos muitas vezes decorre apenas da comparação com alternativas ainda mais caras.

A pesquisa da ABEFIN mostra também que 36% dos contratantes utilizaram o crédito para quitar outras dívidas, como cartão de crédito e cheque especial. Embora essa estratégia possa gerar alívio imediato, ela dificilmente resolve a origem do problema financeiro.

Na prática, muitas vezes ocorre apenas a substituição de uma dívida por outra. Sem mudança de comportamento, reorganização do orçamento e planejamento financeiro, o trabalhador troca uma pressão imediata por um compromisso de longo prazo. E esse compromisso que continuará reduzindo sua renda por meses ou anos.

Outro aspecto pouco debatido é a própria natureza do consignado. Ao contrário de outras modalidades de crédito, nas quais o consumidor ainda mantém algum controle sobre o pagamento, no consignado os descontos acontecem automaticamente na folha salarial. A nova regulamentação reforça ainda mais essa lógica ao estabelecer procedimentos específicos para utilização das verbas rescisórias quando houver desligamento do trabalhador.

Isso significa que a dívida acompanha a vida profissional do empregado mesmo diante de mudanças de emprego, redução de renda ou dificuldades financeiras inesperadas. Parte da renda deixa de estar disponível antes mesmo de chegar à conta do trabalhador. Essa característica reduz significativamente sua capacidade de reação diante de imprevistos financeiros.

Outro ponto que merece atenção é a utilização do FGTS como garantia das operações.

A pesquisa identificou que quase 90% dos entrevistados conheciam essa possibilidade e, mesmo assim, seguiram com a contratação. Estamos assistindo à banalização da utilização de um dos principais instrumentos de proteção financeira do trabalhador brasileiro.

É como utilizar a própria rede de segurança para resolver uma emergência momentânea. O problema é que, quando surgir uma nova dificuldade, essa proteção poderá já estar comprometida. O cenário torna-se ainda mais preocupante quando observamos que 58% das pessoas que apenas simularam o crédito afirmaram não buscar nem pretender buscar orientação sobre educação financeira.

Isso demonstra que estamos diante de um problema cultural. A urgência da solução imediata continua prevalecendo sobre a análise das consequências futuras. Essa contradição precisa ser enfrentada.

O acesso ao crédito não pode ser tratado como política isolada de inclusão financeira.

Regulamentar melhor sua operação é importante. Organizar os procedimentos para empresas também é necessário. Mas nenhuma norma será suficiente se milhões de trabalhadores continuarem contratando empréstimos sem compreender exatamente quanto pagarão, durante quanto tempo permanecerão endividados e quais impactos isso terá sobre seus projetos de vida.

Sem educação financeira, o crédito pode deixar de ser uma ferramenta de apoio para se transformar em um acelerador de problemas econômicos futuros. E isso afeta diretamente a saúde emocional, a produtividade e a qualidade de vida dos trabalhadores.

Nesse contexto, as empresas passam a desempenhar um papel estratégico. Embora não tenham qualquer ingerência sobre a contratação do consignado, que hoje pode ser realizada diretamente pelos canais digitais das instituições financeiras e pela Carteira de Trabalho Digital, elas convivem diariamente com os reflexos do endividamento dos colaboradores.

Se a saúde financeira impacta diretamente a saúde emocional, o engajamento e o desempenho profissional, a educação financeira deve ocupar espaço permanente nas políticas de bem-estar corporativo. Entretanto, esse desafio não será resolvido com ações pontuais. Palestras isoladas, campanhas esporádicas ou iniciativas realizadas apenas em momentos de crise dificilmente produzem mudanças consistentes em comportamentos construídos ao longo de décadas.

As empresas que desejam efetivamente contribuir para a saúde financeira de seus colaboradores precisam investir em programas estruturados de Educação do Comportamento Financeiro, com acompanhamento contínuo entre 12 e 36 meses.

Somente uma jornada de longo prazo é capaz de desenvolver consciência financeira, estimular novos hábitos e promover mudanças reais na forma como o trabalhador utiliza o crédito, organiza seu orçamento e toma decisões relacionadas ao dinheiro. E esse conhecimento precisa alcançar também a família, onde efetivamente acontecem as decisões de consumo.

Mais do que ensinar conceitos financeiros, trata-se de ajudar as pessoas a construir uma nova relação com o dinheiro, baseada em planejamento, equilíbrio e sustentabilidade. Não se trata de impedir que o trabalhador utilize crédito. O acesso já está disponível e tende a crescer cada vez mais com os avanços da regulamentação e da digitalização do sistema.

O verdadeiro desafio é garantir que cada contratação seja resultado de uma decisão consciente, e não apenas da facilidade de acesso. A verdadeira inclusão financeira não acontece quando alguém consegue contratar um empréstimo. Ela acontece quando essa pessoa possui conhecimento suficiente para decidir se realmente precisa dele, compreender seu custo total e avaliar seus impactos no presente e no futuro.

As novas regras do Crédito do Trabalhador demonstram que o sistema continua evoluindo do ponto de vista operacional.

Agora, é indispensável que a educação financeira evolua na mesma velocidade. Caso contrário, corremos o risco de aperfeiçoar cada vez mais os mecanismos de concessão de crédito enquanto deixamos milhões de brasileiros cada vez mais preparados para contratar empréstimos, mas não para administrá-los.

Porque, quando o conhecimento não acompanha o crédito, o risco é transformar trabalhadores em devedores permanentes.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a educação financeira pode ajudar trabalhadores e empresas a avaliar o crédito consignado com consciência, proteger a renda e evitar o endividamento permanente? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em orientar você.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN) e da DSOP Educação Financeira, PhD em Educação Financeira, escritor e criador da Metodologia DSOP de Educação Financeira
https://www.dsop.com.br

Confira também: Não Existe Parcelamento Sem Juros Embutidos: A Verdade Que o Consumidor Precisa Compreender

Palavras-chave: crédito consignado, educação financeira, Crédito do Trabalhador, inclusão financeira, saúde financeira, educação financeira dos trabalhadores, crédito consignado para trabalhadores da iniciativa privada, programas estruturados de Educação do Comportamento Financeiro, utilizar o crédito consignado de forma consciente

A Comunicação que Vai Levar Suas Vendas para Outro Patamar

Para que você possa envolver e impactar as vendas, sua comunicação deve ser centrada no cliente, clara e emocionalmente envolvente. Adapte sua mensagem às necessidades reais dele. Fale menos e ouça mais. Utilize técnicas comprovadas que ensino no curso de Escutatória para converter potenciais clientes em clientes reais.

Aqui estão as melhores dicas para o sucesso:

1. Se prepare para escutar mais do que falar

• Escute para compreender: O papel do vendedor não é recitar um roteiro, mas analisar o problema do cliente. Fale 30% do tempo e escute 70% do tempo.
• Faça perguntas abertas: Use perguntas como ” Quais são os seus desafios atuais? ” para descobrir as necessidades ocultas do seu interlocutor.
• Reformule: Confirme seu entendimento repetindo o que o cliente disse (rapport). Isso demonstra que você ouviu atentamente e gera confiança.

2. Estruture seu argumento

• Transforme características em benefícios palpáveis para o cliente. Por exemplo: Transformando a Cobertura de Invalidez (Característica) em Independência Financeira (Benefício)
• Abordagem comum: “Nosso seguro cobre invalidez total ou parcial por acidente.”
• Abordagem produtiva: “E se eu te disser que, se um imprevisto de saúde te impedisse de trabalhar amanhã, seu padrão de vida e o da sua família continuariam exatamente os mesmos, sem você precisar tocar nas suas economias… o que você acharia de ter essa tranquilidade hoje?”
• Método de argumentação sequencial: Use um argumento de cada vez e recolha o feedback do cliente. Isso ajuda a identificar o real interesse, os gatilhos de compra bem como o momento certo de fechar.
• Fale a língua do cliente: evite jargões técnicos. Concentre-se no que interessa ao comprador: economizar tempo, economizar dinheiro ou reduzir o estresse.
• A abordagem da negatividade: Às vezes, começar identificando a dor ou o problema do cliente atrai mais atenção do que listar diretamente as qualidades do seu produto.

3. Utilize storytelling e prova social

• Conte histórias: Use metáforas, analogias ou exemplos de clientes semelhantes para ajudar seu potencial cliente a se imaginar usando sua solução. A técnica do “Isso significa que…” vai, sem dúvida, te ajudar nessa hora. Sempre que você disser uma característica do produto, complete com a frase “isso significa que…”. Isso te força a verbalizar o benefício ou dar exemplos.Exemplo:
  * Característica: “Este seguro tem liquidez imediata…”
  * Argumento completo: “…isso significa que sua família terá dinheiro na conta em 24h para as emergências, sem burocracia.”
• Comprove seus resultados: Fundamente suas afirmações com dados, estudos de caso ou depoimentos de clientes.

4. Domine a comunicação não verbal

• Preste atenção à sua postura: um corpo aberto e relaxado transmite confiança.
• Controle sua voz: o tom, o ritmo e o volume da sua voz têm um impacto direto na forma como sua mensagem é percebida.

5. Crie um Monopólio na Mente do Cliente

Por fim, posicione-se como um consultor estratégico, oferecendo curadoria em vez de focar apenas na venda do produto. Essa abordagem estabelece um monopólio mental e gera um forte vínculo de confiança: o cliente passa a investir em você e na sua expertise, e não apenas no que você vende.”

Ao aplicar essas dicas da Escutatória e Comunicação estratégica para venda, você deixa de empurrar produtos e passa então a liderar decisões. Mude sua postura hoje, conquiste o monopólio mental do seu cliente e domine o seu mercado.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a comunicação estratégica pode ajudar você a ouvir melhor seus clientes, construir confiança, liderar decisões e levar suas vendas para outro patamar? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Pauline Charoki
https://escutatoria.com

Confira também: Educar é Jardinar: O Despertar para uma Parentalidade Consciente e Não Violenta

Palavras-chave: comunicação estratégica, cliente, vendas, Escutatória, monopólio mental, escutar mais do que falar, transforme características em benefícios palpáveis para o cliente, utilize storytelling e prova social, comunicação não verbal, por que a comunicação não verbal é importante, como a comunicação estratégica pode fortalecer o relacionamento com o cliente

Agentes de IA: O Novo Capítulo da Experiência do Cliente

Amigos leitores, terminou o recesso de julho e já estamos de volta com nossas publicações periódicas. Como tem sido nosso foco, vamos continuar trabalhando com temas, fatos e informações na fronteira do conhecimento, trazendo bons desafios aos seus momentos de reflexão. E neste segundo semestre de 2026, estamos vivenciando uma virada importante na gestão da experiência do cliente: a crescente chegada dos agentes de IA. No estudo “AI Agent Trends 2026”, o Google Cloud mostra que saímos da fase dos chatbots, que apenas respondem perguntas, para uma nova era.

Agora, podemos constatar que a IA entende objetivos do cliente, monta planos, toma ações em vários sistemas e, cabe afirmar, isso sempre com orientação e supervisão humanas. Ao seguir nesta postagem, nosso interesse será traduzir essas ideias e premissas para a realidade de quem vive a gestão empresarial e desenvolvimento profissional. Vamos manter o texto leve, mas conectado às principais mensagens do relatório – incluindo depoimentos de lideranças do Google Cloud e de grandes empresas.

Clique aqui para baixar o relatório completo (em inglês).

1. Agentes para cada colaborador: multiplicando produtividade

A primeira grande tendência é clara: não se trata de substituir pessoas, mas de ampliar a capacidade de cada uma delas. Em vez de um atendente fazer todo um processo de trabalho sozinho, ele passa a trabalhar com um conjunto de agentes de IA especializados, rodando em segundo plano e apoiando seu trabalho.

Darshan Kantak, Vice-Presidente de Produto de IA aplicada do Google Cloud, resume bem essa mudança ao destacar que o foco saiu da empolgação com promessas. Ele foi para o impacto real nos negócios, como a satisfação do cliente, eficiência operacional e crescimento. Ali Rana, Diretor de Produto de IA aplicada do Google Cloud, reforça que os agentes de IA são um avanço crucial, porque:

“Preenchem o espaço entre simples chatbots e os sistemas multiagentes complexos, ajudando tanto a servir clientes de forma proativa quanto a empoderar representantes de atendimento”.

O “representante 10x”

O relatório citado descreve o atendente do futuro como o “representante 10x”. Isso porque, em resumo, trabalha em um console e é apoiado por diferentes agentes de IA:

• o agente de qualidade (monitorando chamadas e chats em tempo real);
• o agente de conhecimento (trazendo políticas, respostas e especificações sem necessidade de “colocar cliente em espera”);
• o agente de recomendações (enxergando tendências em uma quantidade enorme de conversas similares), e ainda;
• o agente de aprendizagem (simulando clientes para treinar novos colaboradores).

O trabalho humano muda de foco, passando a ter menos tarefa repetitiva, mais resolução de casos complexos e a construção de relacionamentos. Na prática, é o que empresas como Citi e Gap Inc. já estão fazendo. Citi colocou ferramentas internas de IA na mão de mais de 182 mil colaboradores, em 84 países, transformando o trabalho que levava horas para tarefas de minutos. Sven Gerjets, CTO da Gap Inc., destaca que:

“Com Google Cloud AI, seus gestores e lideranças conseguem liberar as equipes para se concentrarem em criatividade, cultura e conexão com o cliente”.

2. Agentes para cada fluxo de trabalho: a “esteira digital” da empresa

A segunda tendência é passar de agentes isolados para sistemas “agentic” completos. Em outras palavras, são verdadeiras “linhas de montagem digitais” autônomas que interligam vários agentes para executar processos de negócio de ponta a ponta. Darshan Kantak chama atenção para isto: o valor inicial, nesse contexto, aparece ao ampliar a capacidade de indivíduos, mas cresce de forma exponencial quando toda a empresa passa a rodar de maneira mais inteligente 24/7, em escala.

Essa esteira digital só consegue funcionar bem porque surgiram padrões abertos, como:

• Agent2Agent (A2A) – protocolo para agentes de diferentes provedores se comunicarem;
• Model Context Protocol (MCP) – para os modelos de linguagem (LLMs) se conectarem facilmente a bancos de dados e ferramentas internas, e;
• Extensões como Agent Payments Protocol (AP2), voltadas para transações entre agentes, lojistas e provedores de credenciais

O relatório cita, por exemplo, a parceria entre Salesforce e Google Cloud, usando A2A para criar agentes que trabalham de forma integrada nas duas plataformas, construindo um passo importante rumo a empresas verdadeiramente “agentic”. No comércio digital, a preocupação principal acontece quando não é mais um humano que aperta o botão “comprar”, mas um agente autorizado por esse humano.

Protocolos como AP2 surgem justamente para garantir que o cliente deu autoridade àquele agente, a segurança de que a solicitação não é um “delírio” da IA e, também, que sejam respeitadas as regras de responsabilidade em caso de erro ou fraude. A mensagem para gestores é direta: o futuro da operação passa por fluxos de trabalho completos apoiados por agentes, não sendo apenas “uma ferramenta de IA aqui e ali”.

3. Agentes para atendimento: do chatbot ao concierge inteligente

Durante muito tempo, automação em atendimento significou chatbots rígidos, com roteiros pré-programados, usados principalmente para reduzir custos. Georgina Bulkeley, Diretora de Serviços Financeiros no Google Cloud, destaca que estamos vivendo uma mudança fundamental:

“O cliente deixa de falar com chatbots estáticos e passa a interagir com agentes capazes de raciocinar, entender intenção e contexto”.

Ela ressalta que a diferença já não é só linguagem, mas sim a modernização da relação com o cliente em escala.

O relatório mostra bem a diferença entre um chatbot tradicional e um “concierge agentic”, a partir de um exemplo simples. Essa experiência só é possível porque o agente está totalmente alinhado aos dados que a empresa tem do cliente. Dados como histórico de compra, logística, CRM, interações passadas.

Um bom exemplo é o Magic Apron, do Home Depot, em que existe o agente que oferece dicas de “como fazer”, recomenda produtos, resume avaliações e ajuda o cliente a executar projetos de melhoria da sua casa ou apartamento com muito mais segurança e informação.

Proatividade que constrói confiança

Com relação a assuntos de natureza financeira, o relatório conta o caso de um cliente que assinou um aplicativo de academia com teste grátis, usou pouco e esqueceu de cancelar (e no dia seguinte seria cobrado um valor alto). O agente criado analisa as autorizações e vê um pagamento de alto valor agendado. A seguir, consulta o histórico e nota que não houve uso recente daquele serviço. Então, envia ao cliente uma mensagem avisando da cobrança iminente e oferecendo a opção de cancelamento com um simples “CANCELAR”. Ao receber a resposta, bloqueia o pagamento, avisa o fornecedor diretamente e confirma ao cliente.

Oliver Dörler, Chief Data and AI Officer do Commerzbank, afirma que agentes de IA vão permitir oferecer serviços de maior qualidade para mais clientes, com maior eficiência de custo. Esse tipo de proatividade não é apenas uma “boa experiência”, mas se torna uma construção de confiança e lealdade. Isso acontece especialmente quando o agente deixa claro que é uma IA e sempre abre uma rota fácil para falar com um humano.

4. Segurança com menos fadiga de alertas e mais ação inteligente

Na segurança, o cenário atual é conhecido pelo excesso de alertas, com equipes do Centro de Operações de Segurança sobrecarregadas e o risco real de incidentes importantes serem ignorados por cansaço e estresse. Jon Ramsey, Vice-Presidente de Segurança do Google Cloud, resume o desafio do CISO (Chief Information Security Officer, ou Diretor de Segurança da Informação) como sendo:

“… buscar o maior decréscimo de risco por dólar investido”.

Na visão dele, agentes são essenciais porque detectam e respondem mais rápido a cada ocorrência e, também, elevam o papel do analista de segurança de ser um executor tático para se constituir em defensor estratégico. Nesse sentido, o relatório descreve um ciclo de operações semiautônomas, em que agentes de segurança recebem alertas, analisam contexto em diferentes fontes de medição, correlacionam eventos, sugerem ou executam ações sob supervisão humana e, ainda, reavaliam resultados e ajustam estratégias.

Com isso, o analista humano passa a direcionar agentes (por exemplo: procure saídas incomuns de dados deste servidor), define regras, revisa respostas, desenha proteções e antecipa ondas de ataque. Sandra Joyce, Vice-Presidente de Inteligência de Ameaças do Google Cloud, lembra que a:

“A IA já está sendo usada por criminosos que buscam achar vulnerabilidades, como escrever códigos maliciosos, sendo ao mesmo tempo a melhor ferramenta para enfrentá-los”.

Simultaneamente, surgem frameworks como o Secure AI Framework 2.0, para ajudar empresas a lidar com riscos de agentes autônomos, uso indevido de dados e desafios de comércio estruturado como agentic. A mensagem então é muito clara: à medida que agentes passam a lidar com dados sensíveis, transações e decisões críticas, a governança, ética e supervisão humana deixam de ser opcionais e passam a ser essenciais.

5. Agentes para escala: o fator decisivo são as pessoas

A quinta tendência talvez seja a mais importante para quem acompanha a plataforma Cloud Coaching desde 2013: o verdadeiro diferencial não é a tecnologia, mas sim a capacidade das pessoas de usá-la bem. Andrew Milo, Diretor Global de Treinamento de Clientes na Google Cloud, afirma que:

“2026 será o ano em que qualquer colaborador pode deixar de tentar fazer o certo e passar a saber como fazer o certo, desde que a organização invista nas competências necessárias”.

O relatório traz dados interessantes, como estes: a “meia-vida” de uma habilidade profissional é de cerca de 4 anos, porém em tecnologia ela cai para 2 anos; grande parte dos funcionários das grandes e médias empresas gostariam de ver maior foco organizacional em IA, e; principalmente, líderes bem-sucedidos em experiência do cliente não apenas compram tecnologia, mas vão além. É quase um padrão identificar que essas lideranças desenvolvem as competências necessárias para que os representantes de atendimento ao cliente, com clareza, integrem agentes de IA em seus fluxos de trabalho diários.

Ian Hargreaves, Data Science Fellow no ATB Financial, reforça que:

“Líderes precisam repensar o fluxo de trabalho e entender onde e como colocar a IA, porque a vantagem competitiva virá de quem conseguir aprimorar habilidades humanas com tecnologia mais rapidamente”.

Parag Parekh, Chief Digital Officer da IKEA Retail, aponta uma linha de conduta precisa e valiosa para as lideranças empresariais:

“Ter foco em pessoas primeiro, mantendo a IA simples, prática, fácil de aprender e disseminada em comunidades internas”.

Cinco pilares para construir uma força de trabalho “IA-pronta”

O relatório sugere cinco pilares para essa jornada, quais sejam: Patrocínio seguro da liderança, estabelecer objetivos claros, manter o ritmo e recompensar inovação, Integrar IA ao dia a dia e, construir confiança e criar um “manual da IA”. Para visualizar como tudo se conecta, segue um diagrama conceitual.

Conclusão – O papel dos gestores

Anil Jain, Diretor Global de Indústrias Estratégicas do Google Cloud, afirma que o acesso a capacidades agentic vai democratizar insights, inovação, criatividade e crescimento, trazendo valor para consumidores, colaboradores e organizações. Ao mesmo tempo, ele alerta:

“Essa oportunidade vem acompanhada de grande responsabilidade para poder garantir que a IA entregará resultados seguros, éticos e justos”.

Para quem lidera equipes, negócios ou programas de desenvolvimento humano, algumas perguntas se tornam inevitáveis:

• Onde, na minha empresa, agentes de IA poderiam melhorar a experiência do cliente de forma clara?
• Em quais processos internos faz sentido criar uma “esteira digital” com agentes trabalhando em conjunto?
• Como estou preparando minha equipe para integrar IA ao seu trabalho, em vez de apenas ficar “testando ferramentas”?
• Quais regras, limites e práticas de supervisão estou estabelecendo para que a IA seja, de fato, uma alavanca ética e segura?

A tecnologia está avançando rápido, mas o estudo do Google Cloud (citado nesta postagem) deixa evidente que o ponto central continua sendo o mesmo que estamos debatendo há mais de uma década na Cloud Coaching: desempenho sustentável nasce da combinação de boas ferramentas com pessoas bem-preparadas e bem lideradas para usá-las da melhor forma possível.

Como líder ou gestor, o seu desafio agora é comandar a entrada dos agentes de IA no seu negócio de forma responsável, humana e estratégica. E transformar não só o que suas equipes fazem, mas como elas pensam, aprendem e se relacionam com os clientes.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como os agentes de IA podem transformar a experiência do cliente, ampliar a produtividade das equipes e criar uma gestão mais humana, estratégica e segura? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Dois Times Sem Jogo e o Fracasso das Negociações Intransigentes

Palavras-chave: agentes de IA, experiência do cliente, segurança, fluxos de trabalho, supervisão humana, como os agentes de IA podem transformar a experiência do cliente, agentes de IA em seus fluxos de trabalho diários, fluxos de trabalho completos apoiados por agentes, aprimorar habilidades humanas com tecnologia, gestão mais estratégica e segura

O Melhor Investimento, às vezes, é Mudar de Ideia

No mercado financeiro existe uma habilidade que diferencia bons investidores dos excelentes: a capacidade de rever uma decisão.

Ao contrário do que muitos imaginam, investir bem não significa acertar sempre. Significa reconhecer quando o cenário mudou e ter maturidade para ajustar a rota.

Essa lógica vale para o patrimônio. E, talvez, ainda mais para a vida.

Quantas pessoas permanecem presas a uma escolha apenas porque já investiram tempo, dinheiro ou emoções nela? Outras fazem o caminho inverso: descartam oportunidades por causa de uma primeira impressão, sem permitir que o tempo revele uma nova perspectiva.

Não precisamos ter compromisso com o erro. Precisamos ter compromisso com o aprendizado.

Mudar de opinião não é fraqueza. É evolução.

No mundo dos investimentos, revisamos carteiras constantemente. Um ativo que fazia sentido há alguns anos pode deixar de fazer hoje. Um cenário econômico muda, os objetivos da família mudam, o perfil do investidor amadurece.

Permanecer imóvel apenas para provar que a decisão inicial estava certa pode custar caro.

Na vida acontece exatamente o mesmo.

Às vezes, insistimos em um relacionamento, em um negócio ou em uma convicção apenas para não admitir que poderíamos agir de forma diferente. Em outras ocasiões, deixamos de revisitar uma oportunidade por orgulho ou pelo receio de parecermos incoerentes.

Mas a verdadeira coerência não está em nunca mudar. Está em agir de acordo com aquilo que faz sentido hoje.

5 atitudes que ajudam a voltar atrás quando necessário

1. Tenha humildade para reconhecer novos cenários
   Quem aprende continuamente entende que mudar de ideia pode ser consequência de novas informações, e não de falta de convicção.
2. Separe o passado do futuro
   O tempo, o dinheiro ou a energia já investidos não devem determinar as próximas decisões. Pergunte-se: se eu tivesse que decidir hoje, faria a mesma escolha?
3. Busque uma opinião externa
   Um mentor, assessor, amigo ou profissional pode enxergar pontos que a emoção impede você de perceber.
4. Foque no objetivo, não no orgulho
   O objetivo é construir uma vida melhor e um patrimônio mais sólido, não provar que você sempre esteve certo.
5. Permita-se recomeçar
   Toda grande estratégia passa por ajustes. Quem muda a rota quando necessário costuma chegar mais longe do que quem insiste apenas por teimosia.

5 armadilhas que nos impedem de mudar

1. Ego
   A necessidade de estar sempre certo faz muitas pessoas permanecerem em decisões que já não fazem sentido.
2. Vaidade
   O medo do julgamento dos outros pode ser mais caro do que o próprio erro.
3. Orgulho de não reconhecer equívocos
   Admitir um erro exige coragem. Insistir nele exige apenas resistência.
4. Apego ao investimento já realizado
   No mercado chamamos isso de “custo afundado”: acreditar que, porque já investimos muito, devemos continuar. Na vida acontece exatamente igual.
5. Medo da mudança
   Muitas vezes não permanecemos onde estamos porque é bom, mas porque o desconhecido parece mais assustador.

No fim, investir é um exercício permanente de equilíbrio entre razão e sensibilidade. Saber a hora de manter uma posição é importante. Mas saber a hora de revisá-la pode ser ainda mais valioso.

Os melhores investidores não são aqueles que nunca mudam de ideia. São aqueles que mudam quando encontram boas razões para isso.

E talvez essa seja uma das maiores lições da vida: não tenha compromisso com o erro. Tenha compromisso com a sua evolução. Afinal, os maiores retornos  financeiros e pessoais  costumam nascer da coragem de reavaliar, ajustar a rota e seguir em frente com mais consciência.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre por que mudar de ideia pode ser de fato o melhor investimento e como rever decisões, ajustar a rota e transformar mudanças em oportunidades de evolução? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Com carinho,

Carol Guimarães
https://www.instagram.com/carol_investimentos/

Confira também: O Investimento Mais Rentável da Vida: Construindo Relacionamentos que Geram Riqueza Emocional

Palavras-chave: mudar de ideia, ajustar a rota, rever decisões, custo afundado, mercado financeiro, o melhor investimento às vezes é mudar de ideia, capacidade de rever uma decisão, como rever uma decisão, voltar atrás quando necessário, transformar mudanças de rumo em oportunidades de crescimento, armadilhas que nos impedem de mudar, atitudes que ajudam a voltar atrás

Brasil 2026: Construir Soluções em Tempos de Transição

“Toda crise traz em si a semente de sua própria superação.” (Friedrich Nietzsche)

Estamos diante de uma transição profunda, comparável em complexidade e impacto às grandes revoluções industriais, mas com desafios ainda mais multifacetados e urgentes. Neste segundo semestre de 2026, o Brasil convive com o aumento descontrolado dos gastos públicos e uma inflação crescente – entre muitos outros fatores – resultado direto da ausência de ações governamentais focadas no médio e longo prazo. Com o atual governo voltado para a reeleição em novembro, decisões que poderiam proteger o país ficam em suspenso, tornando a população e o setor privado protagonistas dessa etapa decisiva.

A Copa do Mundo, no meio do ano, ocupa não apenas espaços de lazer, mas funciona como uma verdadeira cortina de fumaça. Uma distração coletiva que retarda a reação necessária diante dos problemas econômicos e sociais. O atraso nos ajustes agrava a situação em um momento já tensionado por conflitos globais: a escalada entre EUA e Israel contra Irã, o confronto entre Rússia e Ucrânia, e o papel estratégico da China criam uma conjuntura externa instável, impactando diretamente os custos de energia, insumos e commodities.

Além disso, eventos climáticos severos afetam regiões produtivas, reduzindo a oferta agrícola e ampliando a pressão inflacionária, reforçando o círculo vicioso da crise interna.

Em meio a esse cenário, a inércia não é opção. Para gestores e executivos da iniciativa privada em diversos setores, a responsabilidade e a grande oportunidade são claras: a proteção das organizações e dos empregos depende da capacidade de liderança, adaptabilidade e comunicação eficaz.

Três pilares essenciais emergem:

1. Gestão Ágil e Precisa: decisões baseadas em dados, controle rigoroso de custos e flexibilidade para responder rapidamente a mudanças.
2. Investimento no Capital Humano: foco na qualificação constante, ampliando competências para enfrentar mercados mutáveis e imprevisíveis, facilitando a adaptação e transição para novos cenários.
3. Comunicação Presencial e Engajada: além das interações digitais, reforçar as conversas olho no olho, promovendo a união dos times e fortalecendo o compromisso coletivo.

Por fim, é crucial reconhecer que a população sem poder de compra reduz drasticamente o mercado. Em tempos de crise, não vence o melhor produto, mas aquele que as pessoas podem pagar. Alimentação, saúde e necessidades básicas dominam escolhas, redefinindo estratégias comerciais e de gestão.

Executivos e gestores que abraçarem essa realidade com pragmatismo, foco e humanidade estarão mais preparados para guiar suas organizações e equipes pela tempestade, construindo uma rota que, apesar da adversidade, conduza à superação e à estabilidade — não apenas em 2026, mas ao longo de todo o plano de médio prazo, até que fatores externos e internos possam se reequilibrar.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como construir soluções em tempos de transição e liderar organizações e equipes com estratégia, agilidade e humanidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Sandra Moraes
https://www.linkedin.com/in/sandra-balbino-moraes

Confira também: A Imprevisível Estabilidade: Quando a Resiliência Substitui a Conveniência

Palavras-chave: tempos de transição, Brasil 2026, gestão ágil, capital humano, comunicação presencial, construir soluções em tempos de transição, como construir soluções em tempos de transição, decisões baseadas em dados, investimento no capital humano, comunicação presencial e engajada, liderar organizações e equipes

Ambientes Humanizados: O Desafio Invisível da Transformação Cultural

Toda empresa diz querer líderes mais humanizados. Poucas estão dispostas a pagar o preço real dessa escolha.

Em praticamente todos os projetos de desenvolvimento de liderança dos quais participo, surge um desejo recorrente: líderes mais humanizados, mais autonomia, mais protagonismo, mais colaboração, mais confiança, mais segurança psicológica.

As palavras variam, mas a intenção é sempre a mesma — criar ambientes menos rígidos e mais capazes de mobilizar o potencial das pessoas.

O desejo é legítimo. O contexto exige isso. As empresas precisam de adaptação rápida, aprendizado contínuo, inovação e capacidade de resposta. Ninguém discorda. Ainda assim, quando aprofundamos a conversa, a constatação é quase sempre semelhante: a transformação acontece devagar demais. Em alguns casos, quase não acontece.

A explicação talvez seja menos comportamental do que costumamos imaginar. Talvez estejamos tentando mudar comportamentos sem tocar, na mesma intensidade, nos sistemas, nas crenças e nos modelos de gestão que os produzem.

Grande parte das organizações trata essa discussão como um tema predominantemente comportamental. Fala-se em empatia, escuta ativa, feedback, confiança, colaboração e desenvolvimento de pessoas. Tudo isso é importante. Mas muitos dos líderes que hoje são convidados a desenvolver essas capacidades não chegaram às suas posições por serem reconhecidos por elas. Eles chegaram lá porque entregaram resultados, controlaram riscos, acompanharam processos, resolveram problemas, garantiram execução e produziram previsibilidade. Fizeram exatamente aquilo que o sistema esperava deles.

Por isso, demonizar o chamado comando e controle me parece uma armadilha conceitual. Ele não é um modelo ultrapassado. É um modelo que funcionou — e continua funcionando — em inúmeros contextos. Operações críticas dependem de disciplina. Ambientes de risco exigem conformidade. Processos complexos precisam de padrões claros. Em determinadas situações, previsibilidade não é uma preferência. É uma necessidade.

O problema não está na existência de mecanismos de controle. O problema surge quando eles passam a ser a principal referência para a forma de liderar, decidir e desenvolver pessoas.

Não existe cultura humanizada com sistemas desumanizados. E nenhum comportamento novo prospera em estruturas que continuam premiando exatamente os comportamentos antigos.

É justamente nesse ponto que muitas organizações começam a enfrentar dificuldades.

• Falamos de autonomia, mas mantemos estruturas em que decisões relativamente simples precisam percorrer diversos níveis de aprovação.
• Falamos de colaboração, mas sistemas de reconhecimento e remuneração continuam privilegiando resultados individuais.
• Falamos de desenvolvimento de pessoas, mas frequentemente promovemos o melhor especialista técnico, não necessariamente aquele que mais desenvolve talentos ou prepara sucessores.
• Falamos de participação, mas muitas reuniões começam quando a decisão já está praticamente tomada. Falamos de confiança, mas ampliamos mecanismos de monitoramento, acompanhamento e validação.

Nada disso acontece por má intenção.

Na maioria das vezes, trata-se apenas da continuidade de práticas que ajudaram empresas a crescer, ganhar escala e produzir resultados consistentes ao longo dos anos.

É justamente por isso que a transformação cultural costuma ser mais difícil do que parece.

Muitas organizações investem em treinamentos, programas de desenvolvimento, avaliações e iniciativas voltadas à mudança de comportamento. O desafio é que comportamentos normalmente representam apenas a parte visível de algo muito maior.

Por trás desses comportamentos, existem crenças e modelos mentais que raramente aparecem nos diagnósticos, mas influenciam profundamente a forma como líderes interpretam responsabilidade, confiança, autoridade e desempenho:

• A crença de que, sem acompanhamento constante, as coisas não acontecem.
• A crença de que delegar demais aumenta os riscos.
• A crença de que controlar é sinônimo de responsabilidade.
• A crença de que o líder precisa ter as respostas.
• A crença de que compartilhar decisões pode ser interpretado como fragilidade.

Nenhuma dessas crenças costuma aparecer nos programas de desenvolvimento. Ainda assim, elas continuam influenciando a forma como muitos líderes pensam, decidem e atuam.

Talvez porque essas crenças não tenham sido construídas apenas dentro das empresas. Em diferentes momentos da vida, aprendemos a responder a expectativas, seguir orientações, cumprir regras, buscar aprovação e evitar erros. Ao ingressarmos nas organizações, encontramos sistemas que frequentemente reforçam essas mesmas referências. Metas, indicadores, avaliações, aprovações, auditorias e mecanismos de acompanhamento cumprem papéis importantes para a gestão, mas também ajudam a moldar nossa compreensão sobre controle, responsabilidade, desempenho e autoridade.

E é justamente nessa sobreposição entre crenças antigas e expectativas novas que a chegada de novas gerações torna essa discussão ainda mais interessante. Muitos profissionais ingressam no mercado esperando relações mais horizontais, maior espaço para contribuição e ambientes mais participativos. Ao mesmo tempo, encontram estruturas concebidas em outros contextos históricos, econômicos e culturais. Não há necessariamente certo ou errado nessa equação. Existem apenas referências diferentes tentando coexistir dentro do mesmo sistema.

Talvez por isso tantas iniciativas de transformação cultural avancem menos do que o esperado.

Muitas vezes, a dificuldade está no fato de que estamos tentando produzir novos comportamentos dentro de sistemas que continuam reforçando os comportamentos atuais.

Enquanto o líder continuar sendo reconhecido por “dar conta de tudo”, terá dificuldade real de compartilhar decisões. Enquanto o erro continuar sendo tratado apenas como algo a ser evitado, poucas pessoas se sentirão seguras para experimentar caminhos diferentes. E enquanto a agenda de controle for mais valorizada do que a agenda de desenvolvimento, qualquer discurso sobre ambientes mais humanizados encontrará limites difíceis de superar.

Talvez a questão não esteja em escolher entre comando e controle ou liderança humanizada. Talvez a questão seja compreender quais crenças, práticas e sistemas sustentam cada modelo e se eles continuam adequados aos desafios que a organização enfrenta hoje.

No fim, a pergunta não é se queremos líderes mais humanizados.

A pergunta é se estamos dispostos a revisar crenças, práticas e sistemas de gestão que ajudaram a construir os resultados do passado, mas que talvez já não sejam suficientes para sustentar os resultados do futuro.

Porque a transformação cultural raramente fracassa por falta de intenção. Ela costuma encontrar resistência exatamente naquilo que sempre funcionou.

Transformação cultural não é apenas sobre mudar pessoas. É sobre revisar aquilo que molda a forma como as pessoas trabalham, decidem, lideram e se relacionam dentro da organização.

E talvez esse seja o verdadeiro desafio: não abandonar tudo o que nos trouxe até aqui, mas reconhecer que aquilo que nos trouxe até aqui pode não ser suficiente para nos levar adiante.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como a transformação cultural pode criar ambientes humanizados sem perder consistência, responsabilidade e resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: Empresas Sofrem por Ausência de Sucessores: O Custo Invisível das Empresas que Não Formam Líderes

Palavras-chave: ambientes humanizados, transformação cultural, líderes mais humanizados, comando e controle, modelos de gestão, crenças e modelos mentais, desenvolvimento de liderança, desenvolvimento de pessoas, mudança de comportamento, sistemas de gestão, desafio da transformação, desafio da transformação cultural, desafio da liderança, como criar ambientes humanizados

Copa do Mundo 2026: O que o RH pode Aprender com o Futebol

Copa do Mundo 2026 não deveria ser vista apenas como uma possível ameaça à produtividade nas empresas. Talvez ela seja uma oportunidade rara para o RH observar algo que muitas organizações tentam construir todos os dias: engajamento real, conexão humana e pertencimento.

Talvez a pergunta mais importante não seja se a Copa atrapalha o trabalho, mas por que um jogo consegue gerar, em poucos minutos, uma energia coletiva que tantas empresas perseguem durante anos.

Nos briefings que recebo de empresas dos mais diferentes setores, existe uma palavra que aparece com frequência: engajamento. Pode ser uma indústria, uma empresa de tecnologia, uma cooperativa, um banco, um hospital ou uma multinacional. Em algum momento da conversa, o RH ou a liderança traz a mesma preocupação.

As pessoas estão desconectadas, o clima mudou e as equipes parecem cansadas. Ninguém veste mais a camisa.

Eu sempre acho curioso quando essa expressão aparece, porque, no fundo, o que está sendo dito é muito mais profundo do que produtividade ou motivação. Estamos falando de presença, energia coletiva, vínculo e pertencimento. Estamos falando de algo que muitas organizações ainda tentam medir, mas poucas conseguem sentir.

E é aqui que a Copa do Mundo 2026 entra como uma grande metáfora para o trabalho contemporâneo. Porque, quando a Copa chega, algo muda nas empresas. Áreas que quase não conversavam começam a interagir. O café vira ponto de encontro. Surgem brincadeiras, palpites, conversas espontâneas, discordâncias leves, expectativas compartilhadas.

Mesmo quem não acompanha futebol acaba sendo atravessado pela energia do ambiente. Não é apenas sobre o jogo. É sobre o que o jogo desperta.

A Copa do Mundo 2026 pode revelar uma carência silenciosa nas empresas.

Talvez a Copa do Mundo 2026 não revele um problema de distração. Talvez ela revele uma carência silenciosa de conexão humana dentro das organizações.

Estamos tentando engajar um ser humano diferente daquele de dez anos atrás. Mais cansado, mais acelerado, mais ansioso, mais fragmentado e mais sobrecarregado. Um ser humano que vive conectado tecnologicamente, mas muitas vezes disperso emocionalmente.

As pessoas passam o dia em reuniões, mensagens, plataformas, calls e dashboards. Estão juntas o tempo todo, mas nem sempre vivem experiências juntas. Esse é um dos conflitos invisíveis do trabalho atual.

Talvez as pessoas não estejam simplesmente desinteressadas. Talvez estejam exaustas, tentando sobreviver a um mundo que acelerou rápido demais. E talvez muitos líderes ainda estejam tentando resolver dores novas com fórmulas antigas.

Mais benefícios, mais reuniões, mais campanhas, mais comunicação, mais ações de engajamento, mas pouca experiência humana real.

A Copa chama atenção justamente porque mobiliza algo profundamente humano. Ela muda o tom de voz, altera a energia do ambiente, cria expectativa e instala um ritual. As pessoas olham mais umas para as outras, conversam mais, riem mais, discordam mais e sentem mais.

Isso importa. Porque seres humanos não criam vínculo apenas pela razão. Criamos vínculo pela experiência, pelo sentir e pela memória emocional daquilo que vivemos juntos.

O que o RH pode aprender com a Copa do Mundo 2026

Um dos grandes esquecimentos do mundo corporativo talvez tenha sido acreditar que cultura se constrói apenas por processos e comunicação. Claro que processos importam. Indicadores importam. Gestão importa.

Mas cultura também nasce daquilo que as pessoas experimentam no cotidiano. Nasce do ambiente, dos encontros, da energia emocional compartilhada e da sensação, muitas vezes invisível, de pertencimento.

A Copa do Mundo 2026 pode lembrar ao RH que engajamento não nasce apenas de campanhas internas. Engajamento nasce quando as pessoas sentem que fazem parte de algo. Quando existe um símbolo, uma narrativa, um ritual, uma emoção compartilhada.

Isso não significa transformar a empresa em festa. Significa compreender que o humano precisa de sentido, presença e conexão para permanecer inteiro no trabalho.

O RH do futuro precisa assumir um papel muito mais estratégico. Menos gestor de políticas e mais arquiteto de experiências humanas. Menos focado apenas em clima organizacional e mais atento à energia emocional coletiva.

Também precisa olhar além da retenção de talentos. O desafio não é apenas manter pessoas na empresa. É compreender o que faz um ser humano permanecer presente, conectado e emocionalmente disponível em um mundo de excesso, velocidade e distração.

Tenho conversado com muitos líderes e RHs, dentro e fora do Brasil, e percebo uma angústia crescente. Muita gente sente que perdeu o manual de funcionamento das pessoas e talvez tenha perdido mesmo.

Porque o humano mudou. Mudou a relação com o trabalho, com autoridade, com tempo, com sofrimento, com presença e, sem dúvida, com propósito. E, quando o humano muda, o RH também precisa mudar.

Engajamento não é fazer as pessoas performarem mais

Talvez o desafio das empresas não seja fazer as pessoas performarem mais, mas criar ambientes onde elas consigam, novamente, sentir que pertencem.

Pode parecer curioso dizer isso em um artigo sobre futebol. Mas talvez o futebol esteja apenas nos lembrando de algo essencial: as pessoas ainda querem viver algo juntas.

Elas ainda querem conexão, rituais e emoção compartilhada. Ainda querem sentir que fazem parte de uma história maior do que a própria função.

Talvez o problema nunca tenha sido falta de engajamento, mas o excesso de ambientes onde quase nada toca as pessoas de verdade.

A Copa do Mundo 2026, nesse sentido, pode ser um espelho. Ela mostra que a energia coletiva não desapareceu. O desejo de pertencer não acabou. A vontade de vestir uma camisa ainda existe.

Mas ninguém veste a camisa de um lugar onde não sente presença.

O novo papel do RH diante de um ser humano que mudou

A Copa do Mundo 2026 pode ser tratada pelas empresas como interrupção, distração ou risco para a produtividade. Mas também pode ser vista como um laboratório vivo sobre comportamento humano.

O RH que observar apenas os horários dos jogos talvez perca a parte mais importante. O RH que observar as conversas, os vínculos, os símbolos e a energia emocional talvez encontre pistas valiosas sobre o futuro do trabalho.

Porque o futuro do RH não será definido apenas por tecnologia, dados ou automação. Será definido pela capacidade de compreender o que continua profundamente humano dentro de um mundo cada vez mais acelerado.

A pergunta não é apenas como organizar a rotina da empresa durante a Copa. A pergunta é mais profunda: o que de fato faz as pessoas se conectarem de verdade?

Essa talvez seja uma das competências mais sofisticadas do RH do futuro. Criar espaços onde as pessoas continuem humanas enquanto o mundo acelera.

E, se essa reflexão faz sentido para você, talvez valha a pena continuarmos essa conversa. Tenho estudado profundamente as mudanças do comportamento humano, a liderança, a presença e os novos desafios das organizações em um mundo cada vez mais tecnológico. Escreva para mim. Vou adorar trocar ideias.

Se esse texto te atravessou, ele não foi escrito em vão. Compartilhe com quem decide cultura, metas e modelos de liderança na sua organização.

Outras reflexões de Leila Navarro sobre liderança, saúde emocional e futuro do trabalho estão disponíveis em:

https://leilanavarro.com.br/blog/

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como o RH pode aprender com a Copa do Mundo 2026 para fortalecer engajamento, conexão humana e pertencimento nas organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Leila Navarro
Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 16 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
https://www.leilanavarro.com.br/
https://www.instagram.com/leilanavarrooficial/
https://br.linkedin.com/in/leilanavarro
https://www.youtube.com/user/leilanavarro
https://www.facebook.com/leilanavarro

Confira também: Liderança no Varejo: Tecnologia com Propósito para Criar Experiências Humanas

Palavras-chave: Copa do Mundo 2026, RH, engajamento, conexão humana, pertencimento, o que o RH pode aprender com a Copa do Mundo 2026, engajamento real, conexão humana e pertencimento, carência silenciosa de conexão humana, arquiteto de experiências humanas, energia emocional coletiva

Dados e Informação: O Cérebro do Novo Futebol

A Copa do Mundo de 2026 não vai testar apenas quem tem o melhor elenco e o melhor comando técnico. Vai expor, com brutal clareza, quais seleções têm os profissionais que sabem tomar as melhores decisões em clima de pressão. Em um torneio longo e complexo, a diferença entre avançar e cair pode estar em detalhes que antes pareciam menores, tais como a cobrança lateral forçada, um passe que rompe linhas ou um chute bem calibrado de média distância.

É por isso que a publicação da MIT Technology Review Brasil sobre importância dos dados e informação privilegiada merece atenção. Ela não fala apenas sobre estatísticas, mas alcança questões como poder, vantagem competitiva e uma mudança estrutural nas equipes. O futebol deixou de ser um esporte analisado com muita intuição e passou a ser um ambiente em que decide melhor quem interpreta melhor os dados (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Durante décadas, o vocabulário do futebol foi dominado por narrativas previsíveis, como posse de bola, raça, vontade, intensidade e talento. Tudo isso importa, mas não basta. A nova elite do esporte entendeu que o jogo não se resume ao gol, mas a tudo o que aumenta ou reduz a probabilidade de chegar até ele. É nesse espaço entre a ação em si e o resultado que a inteligência analítica ganhou muito em relevância (ANDERSON; SALY, 2013).

A reportagem citada mostra, com propriedade, como o trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven ajudou a consolidar uma visão mais sofisticada do futebol. Em vez de tratar cada lance como um evento isolado, a equipe passou a enxergar o jogo como uma sequência de decisões interdependentes, em que até uma jogada aparentemente ruim pode ser estrategicamente superior (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

⚽ Dados mudam a lógica do jogo

O trabalho de Jesse Davis e do Laboratório de Análise Esportiva da KU Leuven usa aprendizado de máquina para revelar padrões táticos que ajudam clubes a tomar decisões mais precisas dentro e fora de campo.

📊 Valor em jogadas improváveis

Pesquisas mostram que até chutar propositalmente a bola para fora, perto do gol adversário, pode criar vantagem, pois aumentará as chances de recuperar a posse em uma zona perigosa.

🧠 Métricas para avaliar jogadores

Modelos combinam dados de eventos e de rastreamento para medir diferentes ações, tais como progressão da bola, eficiência defensiva e a contribuição real de cada atleta em suas funções táticas definidas pela comissão técnica.

🛠️ Código aberto impulsiona clubes

Ferramentas como VAEP (Valuing Actions by Estimating Probabilities), modelo de inteligência artificial usado no futebol para quantificar o valor de todas as ações de cada jogador com a bola, modelos de xG (Expected Goals) e pacotes de sincronização de dados levam descobertas acadêmicas a fluxos de trabalho diários na análise profissional.

A provocação é forte: e se a equipe chutar a bola para fora propositalmente, em determinada zona do campo, será essa uma decisão inteligente?

A lógica, à primeira vista, parece contraintuitiva, mas os modelos descritos na publicação da MIT Technology Review Brasil mostram que, em certos contextos, forçar uma cobrança lateral adversária pode aproximar a equipe de uma situação ofensiva mais vantajosa do que insistir em manter a posse em território de menor valor tático, pois cada pequena vantagem territorial importa.

Esse tipo de pensamento é importante porque desmonta um erro antigo comum na gestão esportiva, que acabava por confundir aparência com eficiência. Uma equipe pode parecer dominante e, ainda assim, criar pouco. Pode trocar muitos passes e, mesmo assim, produzir pouco valor. Pode finalizar bastante e não estar realmente mais perto de vencer. É justamente nesse ponto que métricas e modelos de valorização de ações ganham espaço ao substituir opinião por evidência (DECROOS et al., 2019).

O impacto disso no futebol profissional dos dias de hoje é enorme. Os clubes mais avançados não contratam apenas olheiros, mas buscam construir uma estrutura. Criam departamentos internos de dados e desenvolvem linguagem comum entre analistas, comissão técnica e até o pessoal de recrutamento de novos talentos. Acima de tudo, transformam informação em decisão. Como já apontavam obras clássicas da análise do esporte, o futebol moderno não é mais só sobre descobrir e desenvolver talentos, mas também sobre como reduzir erros de decisão em maior escala (KUPER; SZYMANSKI, 2014).

Isso muda os critérios de escolha, porque o atleta deixa de ser avaliado apenas pelo que faz com a bola e passa a ser examinado pelo valor sistêmico que entrega ao time.

Muda a preparação de jogo, porque o adversário não é avaliado apenas pela formação tática, mas por padrões recorrentes de comportamento ao longo do jogo. Muda o treino, porque a carga de trabalho e o posicionamento em campo podem ser personalizados com muito mais precisão. E muda a conversa no vestiário, porque performance passa a ser medida pelo impacto causado e não por achismos (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

Há outro ponto decisivo nesse contexto: o futebol ainda sofre com grandes limitações nas bases de dados. Parte relevante da análise dos dias de hoje segue sendo manual, dependente de pessoas assistindo aos jogos, marcando eventos, sincronizando informações e consolidando bases que nem sempre são padronizadas. Isso é caro, lento e sujeito a erros. Assim, os debates sobre automação e padronização se mostram crescentemente importantes, e o uso das novas tecnologias aponta para um futuro em que o sistema poderá aprender a partir de ocorrências anotadas, reduzindo o trabalho braçal e acelerando a geração de novas ideias de jogo (MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Para quem ocupa posição de liderança em clubes, federações, patrocinadores ou na mídia esportiva, a mensagem é objetiva: o futebol está entrando na fase em que o dado não apenas apoia a estratégia, mas passa a ser parte integrante dela. E a Copa do Mundo de 2026 está se mostrando um laboratório perfeito para isso, com mais seleções, mais jogos e mais contexto competitivo. Dessa forma, a competição tenderá a premiar as equipes que consigam interpretar melhor os riscos, adaptar-se à pressão, explorar jogadas de bola parada e ajustar o comportamento de seus jogadores em tempo real.

Em um campeonato desse tamanho, os detalhes que antes poderiam ser ignorados agora podem decidir partidas inteiras.

Uma equipe que identifique uma zona de construção tática mais vulnerável, um padrão de saída de bola repetido ou uma fraqueza recorrente em transição pode ganhar a vantagem que não aparece no discurso sobre o jogo, mas aparece no placar (ANDERSON; SALY, 2013; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL).

Em termos práticos, a Copa do Mundo de 2026 deve ampliar a pressão por excelência analítica em pelo menos cinco frentes (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL):

• O scouting (avaliação e monitoramento) mais preciso e com menos percepção subjetiva;
• A Análise de adversários em profundidade, com foco em padrões e não em formações;
• A gestão de risco tático, especialmente em jogos eliminatórios;
• A otimização de bolas paradas, em que margens pequenas geram vantagens reais;
• Uma decisão orientada por contexto, não por volume bruto de estatísticas.

Essa é a nova fronteira do futebol. Não se trata de transformar o esporte em uma planilha. Trata-se de reconhecer que o jogo já é complexo demais para ser comandado por impressão isolada ou pela intuição do comando técnico. Em um ambiente de alta competitividade, confiar apenas no “feeling” virou risco operacional. E aqui está a provocação que vale para qualquer executivo do esporte: se o seu clube ainda não usa dados para decidir, ele está ficando para trás mesmo quando vence.

O caso apresentado pela MIT Technology Review Brasil é emblemático porque mostra uma mudança de paradigma em andamento. O conhecimento acadêmico deixou de ser apenas teoria publicada em conferências e passou a influenciar a rotina de clubes e seleções. Ferramentas abertas, modelos de valorização de posturas durante o jogo e metodologias de integração entre evento e rastreamento ajudam a transformar a pesquisa em boas práticas no cotidiano das competições (DECROOS et al., 2019; MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL, s.d.).

No fim, o futebol continua sendo imprevisível, emocional e dramático.

Mas o modo como ele é interpretado mudou para sempre. A pergunta já não é se o uso de dados vão influenciar o jogo de futebol. A pergunta certa é quem vai saber dominar essa linguagem após a Copa do Mundo de 2026. Porque, no futebol contemporâneo, o dado não matou a intuição. O que está evidente é que o vencedor será aquele que souber alinhar melhor todos os dados disponíveis em uma informação precisa e direcionada a cada momento da competição.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas redes sociais ou em  www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber mais como a análise e uso de dados no futebol podem transformar decisões, reduzir riscos e criar vantagem competitiva? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: O Tabuleiro Invisível: Um Guia de Poder para Lideranças

Referências bibliográficas

ANDERSON, Chris; SALY, David. The Numbers Game: Why Everything You Know About Football is Wrong. London: Penguin, 2013.

DECROOS, Tom; BRANSEN, Lotte; VAN HAAREN, Jan; DAVIS, Jesse. Actions speak louder than goals: valuing player actions in soccer. In: Proceedings of the 25th ACM SIGKDD International Conference on Knowledge Discovery & Data Mining. New York: ACM, 2019.

KUPER, Simon; SZYMANSKI, Stefan. Soccernomics: Why England Loses, Why Germany and Brazil Win, and Why the US, Japan, Australia — and Even Iraq — Are Destined to Become the Kings of the World’s Most Popular Sport. New York: Nation Books, 2014.

MIT TECHNOLOGY REVIEW BRASIL. Renascimento dos dados no futebol. [S.l.], [s.d.]. Disponível em: https://mittechreview.com.br/renascimento-dos-dados-no-futebol/. Acesso em: 22 jun. 2026.

SPEARMAN, William. Beyond expected goals. arXiv preprint, 2018.

Palavras-chave: análise de dados no futebol, análise e uso de dados no futebol, uso de dados no futebol, ciência de dados no futebol, Copa do Mundo de 2026, inteligência analítica, gestão esportiva, futebol profissional, inteligência artificial usado no futebol, decisão orientada por contexto, decisão orientada por dados no futebol, futebol com análise de dados, futebol e o uso de dados