O Que o Seu Time Espera da Sua Liderança

“Avançar no pipeline não é ganhar mais liberdade, é assumir decisões mais complexas com menos supervisão.” Ram Charan

É com essa frase que Ran Charan que começo este artigo.

Você já parou para pensar no que seu time espera da sua liderança?

Nos vemos engolidos pela operação, lotados de reuniões, sem tempo para nada. Estamos sempre ocupados, mas isso significa que estamos de fato agregando valor para nosso time?

Sabemos que o negócio precisa de muitos alinhamentos entre áreas, envolvimento em novos projetos, mas precisamos ter uma disciplina com nossa agenda e rituais que escolhemos colocar nossa energia, pois podemos perder o engajamento e resultados, se você não tiver clareza de onde vira o ponteiro de fato através de sua liderança.

O seu time não espera que você controle as atividades que são executadas.

Isso é uma gestão comando e controle. Claro que temos diferentes níveis de senioridade e maturidade em nossas equipes. Mas executar pelo time ou ficar controlando cada passo, não torna sua equipe autônoma e eficiente.

Precisamos mapear os potenciais e gaps de desenvolvimento de nossas equipes e investir tempo no treinamento seja de capacidades técnicas e comportamentais. Assim, podemos distribuir melhor as tarefas e gerir de acordo com prazos e entregáveis.

Sua equipe não espera que você tenha todas as respostas e nem saiba de tudo.

É para isso que você tem uma equipe diversa e melhor que você em inúmeras habilidades. A troca e colaboração fortalecem engajamento, quando você divide a responsabilidade da decisão e caminhos com o time.

Você pode ser vulnerável com sua equipe. O não saber, pedir ajuda, dizer como se sente, não demonstra fraqueza, mas traz conexão com a equipe. Te lembra que você também é humano, erra e acerta. Se você está sempre num lugar inacessível, como seu time vai dizer que não sabe? Como vai ser capaz de errar para aprender? Compartilhe erros e acertos de sua jornada e veja que seu time vai se conectar mais contigo e entre pares.

Sua equipe espera que você os provoque e estimule o próximo nível. Para que isso seja possível, você precisa estar atento ao mercado, circulando e trocando com pessoas na empresa, clientes, no ecossistema do negócio.

Sua equipe quer que seu tempo seja utilizado de forma eficaz e não em reuniões que poderiam ser um email, áudio. Para tal, organize seus rituais de forma assertiva.

Seu time espera que você se importe com eles.

Seja emocionalmente, no desenvolvimento de sua carreira e tenha um espaço individual para crescimento. Não quer apenas falar de tarefas, mas sim sobre sua carreira. Nosso papel é o desenvolvimento de pessoas. Que legado estamos deixando, se nos esquecemos que liderar é conduzir com as pessoas? Como você quer se lembrado? As pessoas não querem se sentir invisíveis, doentes. Querem ser respeitadas, desafiadas e fazer a diferença.

Se hoje seu tempo está mais em reuniões que pouco agregam valor para sua equipe, então reveja seus rituais. Coloque um equilíbrio na sua forma de liderar.

Cuide da sua formação como líder, no seu estilo de comunicação e gestão de pessoas. Se você quer crescer na posição de liderança, então você precisa internalizar que líderes não geram resultados. Líderes formam times e como diz Simon Sinek, “elas que geram os seus resultados.”

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: O Paradoxo da Performance: Por Que Treinamos Menos Quando Mais Precisamos?

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Clareza Não Vem Antes da Ação, Ela Vem por Causa da Ação

O mito da clareza perfeita

Uma das frases que mais escuto de quem está em transição de carreira é: “Eu só preciso de mais clareza.”

Clareza sobre o que quer, sobre qual caminho seguir, sobre a decisão certa.

E, enquanto essa clareza não chega… nada acontece.

Mas existe um ponto importante — e desconfortável — que precisa ser dito:

Você não está travado por falta de clareza. Está travado por falta de ação.

A ilusão de que pensar resolve

Existe uma crença muito comum:

• “Quando eu tiver certeza, eu me movo.”
• “Quando as coisas melhorarem, eu começo.”

Mas a vida não funciona assim. A clareza não é pré-requisito para ação, mas sim consequência dela.

Quanto mais você pensa sem agir, mais confuso fica. Porque o pensamento, sozinho, gira em círculos. Ele não cria evidência, só cria dúvida.

E existe um ponto ainda mais perigoso. O cérebro, ao buscar validar suas crenças atuais, começa a te convencer a permanecer no lugar comum, a famosa zona de conforto.

Você não descobre o caminho ideal sentado. Você descobre caminhando, testando, errando e ajustando a rota conforme aprende.

Transição pede movimento, não perfeição

Quem está em transição de carreira muitas vezes quer dar o passo certo. Mas, na prática, o passo certo só existe depois do primeiro passo dado. Você aprende:

• Testando;
• Errando;
• Ajustando;
• Experimentando;
• Conversando;
• Se expondo;
• Refletindo e, se necessário, recalculando a rota.

A ação traz dados e dados trazem clareza.

Sem isso, você fica preso em suposições que não constroem futuro. Elas apenas alimentam a dúvida e prolongam de fato a estagnação.

Mover-se não garante acerto imediato, mas garante evolução.

O medo disfarçado de planejamento

Muitas vezes, o que chamamos de “falta de clareza” é, na verdade, medo.

Medo de escolher errado, de perder tempo, de se frustrar, de sair do lugar onde você já é conhecido.

E então o cérebro entra em ação novamente, agora de forma sofisticada: transformando medo em planejamento infinito.

Você diz que está “pensando melhor”… Mas, no fundo, só está evitando agir.

E quanto mais você evita agir, mais reforça a sensação de insegurança, criando assim um ciclo difícil de romper.

Um exercício simples e poderoso. Se você quer sair da inércia, experimente isso:

Escolha uma direção possível, não perfeita e dê um passo ainda esta semana.

Pode ser:

• Conversar com alguém da área, empresa ou segmento que te interessa;
• Começar um curso;
• Se candidatar a uma vaga;
• Testar um projeto paralelo;
• Explorar um novo tema.

A pergunta não é: “Esse é o caminho certo?”

A pergunta é: “O que essa ação pode me ensinar?”

Depois de agir, avalie:

• O que funcionou — e o que não funcionou?
• Qual foi o aprendizado?
• O que pode ser feito de forma diferente no próximo passo?

Conclusão: clareza se constrói no caminho.

Você não precisa ter todas as respostas para começar. Precisa apenas de disposição para sair do lugar.

“Você não precisa ver a escada inteira. Só precisa dar o primeiro passo.” — Martin Luther King Jr.

Se você continuar esperando clareza para agir, vai continuar parado.

Se começar a agir, a clareza inevitavelmente aparece — porque ela sempre esteve do outro lado do movimento. E talvez a verdadeira pergunta não seja: “Qual é o caminho certo?”

Mas sim: “Você está disposto a começar?”

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Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: A Intencionalidade que Abre Caminhos na Carreira: Primeiro Você Se Torna, Depois Você Recebe

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Quando um Profissional de RH está Pronto para Ser BP de RH?

Um profissional de RH não “vira” Business Partner por tempo na função ou então por domínio técnico apenas. O profissional está pronto quando, de fato, muda a forma de pensar e atuar junto ao negócio.

Na prática, isso acontece quando alguns sinais ficam claros e consistentes, a saber:

8 Sinais de que o Profissional de RH Está Pronto Para Ser BP de RH

1. Sair do operacional e passa a atuar no estratégico

Deixa de ser executor de processos (por exemplo: folha, benefícios, recrutamento) e começa a traduzir as necessidades do negócio em soluções de pessoas. Participa de discussões sobre resultados, não só sobre RH.

2. Entender profundamente o negócio

Conhece indicadores, metas, desafios e o mercado em que a empresa atua. Consegue conversar com líderes sobre receita, produtividade, eficiência e cultura com naturalidade.

3. Influenciar decisões (não apenas atende demandas)

Em vez de reagir a pedidos, provoca reflexões – questiona, sugere caminhos, antecipa riscos e orienta líderes — mesmo quando precisa ter conversas difíceis.

4. Construir relações de confiança com lideranças

Os líderes passam a enxergá-lo como parceiro real, alguém que contribui para suas decisões. Ele é chamado antes dos problemas acontecerem, não depois.

5. Ter visão sistêmica de pessoas e organização

Conecta temas e tem ampla leitura de cenários, com relação a:

• Cultura;
• Engajamento;
• Performance;
• Sucessão;
• Diversidade (DEI), entre outros temas de igual dimensão.

E entende como tudo isso impacta nos resultados do negócio, na estrutura, nos processos, na tecnologia e, sem dúvida, nas pessoas.

6. Atua com postura consultiva

Faz perguntas articuladas, escuta ativamente e, além disso, evita respostas prontas. Ajuda o líder a pensar e não apenas entrega soluções “de prateleira”.

7. Tem coragem e maturidade para “tensionar”

Um BP pronto não busca agradar sempre, mas Ele sabe:

• Dizer “não” quando necessário;
• Confrontar decisões incoerentes;
• Sustentar posicionamentos com dados e argumentos .

8. Usar dados para embasar decisões

Vai além da intuição. Trabalha com indicadores de pessoas (turnover, clima, performance, etc) e conecta isso aos resultados da área.

Assim, um profissional de RH está pronto para ser BP quando deixa de ser especialista que executa processos e se torna um parceiro que influencia o negócio por meio das pessoas.

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Fátima Farias
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Confira também: Além da Rotina: O Que Diferencia um Business Partner de RH Que Se Mantém Relevante

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O Que Narciso Acha Belo: Poder, Imagem e Narcisismo na Liderança Contemporânea

“A guerra termina ‘quando eu quiser‘, diz Trump”

Presidente americano volta a falar em conquistar Cuba: ‘Posso fazer o que eu quiser‘

“Se ele [o novo líder] não tiver a nossa aprovação, não vai durar muito. Queremos garantir que não tenhamos que voltar a cada 10 anos, quando não tivermos um presidente como EU que não fará isso.” Donald Trump

No mito, Narciso se inclina sobre a água e encontra uma imagem perfeita e, é claro, superficial.

É por ela que ele se apaixona, definhando até a morte. Séculos depois, fica fácil fazer o paralelo com o lago portátil das telas, que cumpre o papel desse lugar onde as imagens são refletidas.

Mas podemos ir só até aqui com o mito. É que hoje, ao contrário do que aconteceu com Narciso, os novos lagos refletem muitas imagens, além daquela de quem olha. A maioria dessas imagens têm padrões artificiais de beleza, inalcançáveis para a maioria, mas que acabam virando a meta a se atingir. E aí, ao invés de se apaixonarem pela própria beleza, os novos narcisos se apaixonam pelas belezas alheias, criando uma aversão à própria imagem.

Mas vamos ficar no mito original. Ele nos ajuda a entender os verdadeiros narcisos modernos, que se espalham dos centros de poder político até as direções das maiores empresas do mundo. E podemos começar por aquele que melhor exemplifica o que é ser Narciso nos dias de hoje.

Mesmo entre seus apoiadores, deve ser difícil negar que Trump é um manancial de declarações que vão da incoerência a megalomania. Todas com doses elevadas de narcisismo.

Por alguma razão, a sua paixão pelo próprio reflexo alaranjado não conhece limites, muito menos pudor. Além das declarações que abrem esse artigo, onde deixa explícita a percepção de que é a sua vontade que deve governar o mundo, vale a pena revisitar o caso do post feito por Trump com o vídeo que retratava os Obamas como macacos.

Após a repercussão da postagem, um funcionário da Casa Branca afirmou que o conteúdo foi publicado “de forma errada” por um membro da equipe e já havia sido removido. Mas não demorou muito para que o próprio Trump mudasse a versão, dizendo: “Só vi a primeira parte, que falava sobre fraude eleitoral… e não o vi completo”.

Aqui dá para entrar na discussão de que ele deveria ter visto a postagem completa, já que somos eternamente responsáveis por aquilo que postamos. Mas questionado sobre isso por jornalistas e pressionado pelo fato de que o post foi apagado, ele respondeu “Não, eu não cometi um erro”.

É uma resposta quase infantil. Como a de uma criança que nega que pintou a parede, enquanto está com a mão suja de tinta e sozinha na sala. Mas também é típica de um seguidor de Narciso, afinal, os verdadeiros narcisistas nunca erram e o erro é sempre do outro.

E teve o caso recente do post onde ele estava obviamente retratado como Jesus Cristo curando um doente, mas depois das reações negativas, disse que na verdade ele “interpretava” um médico da Cruz Vermelha.

Além dessa certa infantilidade na negação do óbvio, um dos traços do narcisismo é exatamente a dificuldade de reconhecer erros.

Outras características são a necessidade constante de admiração, a tendência a manipular narrativas, assim como a intolerância a críticas e o desprezo por regras quando estas limitam o próprio desejo. Se fosse uma descrição do próprio Trump, não seria mais precisa. Ele gabarita todos os itens.

A incapacidade de reconhecer falhas e, por tabela, de pedir desculpas, de rever decisões e admitir enganos. Tudo isso ameaça a imagem grandiosa que o narcisista construiu de si. Estamos vendo o estrago que alguém assim pode causar na presidência do país mais poderoso do mundo, com a criação de inúmeros conflitos internos e externos. Mas não é diferente no mundo corporativo, com os estragos que esse tipo de comportamento pode causar para uma empresa.

Seja onde for, o poder é o melhor terreno para o narcisismo crescer.

Cargos de liderança oferecem visibilidade, aplauso e controle — tudo o que ajuda a adubar e alimentar esse traço. O líder narcisista não governa para um projeto coletivo, mas para ser, unicamente, adorado e criar uma mitologia em torno de si mesmo.

Se pensarmos em outros líderes modernos, vamos ver que a maioria também gabarita todas aquelas características típicas do narcisismo. Em todos esses casos, há um padrão que passa por decisões centralizadas e pouca tolerância à opiniões contrárias, já que eles detestam terem suas ideias contestadas. O descolamento entre o que pensam e a realidade costuma fazer parte do pacote.

Para quem se interessa pelo tema e quer ver como o narcisismo funciona no dia a dia de uma das maiores empresas do mundo, uma ótima opção é o livro Careless People: A Cautionary Tale of Power, Greed, and Lost Idealism, publicado em março de 2025 pela ex-executiva da Meta (ex-Facebook), Sarah Wynn-Williams. O livro ainda não foi, de fato, lançado no Brasil, só está disponível em inglês, mas vale muito a pena.

Nele, a autora dá um panorama dos seus anos trabalhando no setor de políticas públicas do Facebook entre 2011 e 2017, começando como uma idealista atraída pela promessa de impacto social positivo que a empresa poderia ter no mundo e terminando desiludida com uma cultura corporativa movida, entre outras coisas, pelo narcisismo de seus principais líderes.

Além de todos os males que traz para a sociedade e para o público em geral, o narcisismo corporativo corrói a cultura interna criando um ambiente de medo, onde os colaboradores evitam apontar problemas – recentemente pude experimentar como consultor contratado para conduzir um offsite de uma empresa com um novo CEO narcisista. Quem vai dizer para o Trump ou para o Zuckerberg que eles estão errados?

No seu livro, Sarah Wynn-Williams conta que durante as viagens da equipe pelo mundo, em jatos da companhia, o absurdo chegava a um ponto em que diretores do Facebook deixavam que Zuckerberg ganhasse deles em jogos de tabuleiro. Quando ela não se comportou assim e ganhou uma partida, foi então acusada pelo chefe de ter roubado. Acostumado a vencer sempre, deve ter sido a única explicação que ele encontrou para a sua derrota.

Nesse ambiente totalmente contaminado, as decisões impulsivas é que vão acabar prevalecendo, já que o líder vai estar mais inclinado a acreditar no seu instinto, alimentado pela ilusão que os bajuladores criam, do que nos dados que a realidade traz. Isso pode levar a uma rotatividade alta, já que os melhores profissionais não vão querer ficar onde não são ouvidos.

Além da possibilidade de serem demitidos ao entrar em conflito com Narciso estar sempre presente. E para empresa em si, ainda tem o bônus, digo ônus, do risco para a sua reputação, já que a tendência da marca se confundir com o ego do CEO é enorme.

Aliás, grande como são esses egos, não sobra muito espaço nas empresas ou nos governos para a ética e o bom senso. Mas ainda assim, o que deveria ser, sem dúvida, visto como motivo de ridículo vira um padrão copiado por muitos. Muitos mesmo.

P.S. Enquanto esse artigo aguardava sua publicação, tive que atualizá-lo inúmeras vezes, devido à velocidade com que Trump protagoniza situações absurdas. Tenho certeza que quando você ler, ele já estará devidamente desatualizado.

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Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

Confira também: Uma Certa Cultura que Insiste em Sobreviver — e Por Que Isso Ainda Importa

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Endomarketing: Campanhas de Reconhecimento de Colaboradores

Reconhecer bem significa, necessariamente, gastar muito?

O dilema das campanhas de reconhecimento nas empresas passa por duas situações clássicas e bastante comentadas:

1. A preocupação com os gastos da empresa nessas ações;
2. As críticas que giram em torno do famoso “bombom com recheio cremoso de castanha de caju coberto por chocolate” oferecido como prêmio.

Na primeira situação, as equipes tentam enxugar ao máximo os gastos e acabam considerando esse investimento supérfluo. Já na segunda, o receio está nas críticas e exposições geradas quando o bombom é o prêmio oferecido.

Enfim, mas será que são apenas esses dois caminhos de reconhecimento que podemos tomar com os colaboradores das empresas?

Eu sei que o esperado por todos nós é o reconhecimento financeiro, com um aumento de salário, bônus ou benefícios, mas quando isso não é possível, existiria outro caminho?

Sim, existem alternativas eficazes. O gesto de ser lembrado com significado, quando alinhado à cultura organizacional, gera resultados concretos em engajamento e motivação. Claro, se nos outros dias de trabalho também houver o cuidado básico de seguir as boas práticas de um trabalho ético e respeitoso. Se não, tudo é em vão, em alguns casos até o reconhecimento financeiro.

Mas e quais seriam as outras possibilidades? As alternativas são muitas: prêmios simbólicos, folgas remuneradas, horários flexíveis, dias de trabalho remoto ou em ambientes alternativos.

Além da estratégia de engajamento, a premiação dos colaboradores gera o fortalecimento da cultura organizacional.

Um ponto importante: estabelecer regras e critérios para a premiação garante que sejam justos e transparentes. Outro cuidado importante é seguir o que é determinado pelas leis trabalhistas.

Sendo assim, reconhecimento deve caminhar junto com a cultura da empresa, suas estratégias e ser genuíno e significativo aos olhos dos colaboradores. Dessa forma o engajamento, os resultados e a motivação também acontecem de maneira natural e sustentável.

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Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Endomarketing: A Importância da Escuta e da Transparência para Fortalecer a Cultura Organizacional

Palavras-chave: campanhas de reconhecimento, endomarketing, campanhas de reconhecimento de colaborares, reconhecimento de colaboradores, cultura organizacional, reconhecimento financeiro, campanhas de reconhecimento de colaboradores, campanhas de reconhecimento nas empresas, prêmios simbólicos, folgas remuneradas, horários flexíveis

Quando o Crescimento Exige Responsabilidade: O Novo Padrão do Marketing na Saúde

Há momentos em que um setor não muda por uma única decisão, mas por uma soma de sinais que passam a apontar na mesma direção.

Depois de mais de 14 anos atuando no marketing para a área da saúde, aprendi a reconhecer esses momentos. Eles não chegam com alarde. Eles se constroem aos poucos, até que deixam de ser tendência e passam a ser filtro.

É exatamente isso que começa a acontecer agora.

Nos últimos meses, observamos atualizações em normas profissionais, discussões mais consistentes sobre saúde mental dentro das empresas, maior atenção ao uso de dados sensíveis e uma fiscalização mais ativa sobre práticas clínicas e comerciais.

Não se trata de um evento isolado, mas de um nítido movimento.

O setor está deixando de ser apenas um mercado em crescimento e cada vez mais ganha estrutura com a responsabilidade que realmente merece.

E, como acontece em todo processo de amadurecimento, surge um efeito inevitável.

O setor da saúde não está apenas mudando. Ele está começando a selecionar.

Durante anos, vimos uma expansão acelerada. Novas tecnologias, maior acesso, comunicação amplificada e uma exposição crescente de profissionais e clínicas. Esse avanço trouxe ganhos importantes, mas também distorções e, em alguns casos, prejuízos.

A banalização de procedimentos, a dificuldade do paciente em diferenciar profissionais qualificados e a comunicação, muitas vezes, desconectada da realidade técnica passaram a fazer parte do cenário.

Quando a saúde entra em um ciclo de expansão, ela inevitavelmente entra também em um ciclo de exigência. E é nesse ponto que regulação, ética e responsabilidade passam a influenciar diretamente as práticas do mercado, deixando de ser exceção para se tornarem cultura.

No Brasil, esse movimento se torna cada vez mais evidente. Normas mais claras sobre comunicação médica, avanço da regulação sobre dados sensíveis e uma atenção crescente aos impactos emocionais do trabalho indicam um novo nível de maturidade.

A inclusão de fatores como estresse e sobrecarga emocional dentro da gestão empresarial mostra que saúde não pode mais ser tratada apenas como ausência de doença. Ela passa a ser compreendida como condição para continuidade, desempenho e longevidade.

Esse movimento também não é isolado.

Na América Latina, vemos avanços em transparência, comunicação responsável e fortalecimento de diretrizes éticas. Cada país com sua velocidade, mas todos caminhando na mesma direção.

À medida que o setor ganha estrutura, a lógica de crescimento muda.

Não se trata mais apenas de ser visto, mas de ser confiável.

E confiança deveria ser, de fato, construída sempre com integridade e responsabilidade.

Empresas e profissionais que compreenderem isso mais cedo ocuparão um lugar diferente no mercado.

Porque, quando um setor começa a selecionar, ele não elimina apenas os despreparados. Ele eleva o nível de todos que permanecem.

O que estamos assistindo não é apenas a expansão de um mercado. É o início de um novo padrão.

Um padrão em que comunicar bem continua sendo importante, mas já não é suficiente. Será preciso saber, responder e assumir responsabilidade por aquilo que se entrega.

Porque, no final, quando o assunto é saúde, não se trata apenas de posicionamento.

Trata-se de estar à altura da responsabilidade que o próprio mercado passou a exigir.

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Um grande abraço,

Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

Confira também: A Revolução Silenciosa do Wellness

Palavras-chave: marketing na saúde, responsabilidade, dados sensíveis, regulação, comunicação responsável, novo padrão do marketing na saúde, quando o crescimento exige responsabilidade, saúde mental dentro das empresas, uso de dados sensíveis, práticas clínicas e comerciais

FGTS como Alívio Imediato Não Resolve o Endividamento Estrutural do Brasileiro

Em momentos de pressão econômica, é natural que governos busquem soluções rápidas para aliviar o peso das dívidas sobre a população. A proposta de utilizar recursos do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) para quitar débitos surge justamente nesse contexto, como parte de uma nova tentativa de reduzir os índices de inadimplência no país. No entanto, é preciso ir além do efeito imediato e refletir sobre as consequências dessa medida no médio e longo prazo.

A liberação do FGTS pode, de fato, trazer um alívio momentâneo para milhões de brasileiros. Especialmente para aqueles que enfrentam juros elevados no crédito rotativo ou no cheque especial, a possibilidade de quitar dívidas com desconto pode representar uma oportunidade de reorganização financeira. O problema é que, na maioria dos casos, essa solução atua apenas na superfície.

O Brasil enfrenta um cenário de endividamento estrutural, e não pontual.

Quando uma parcela significativa da população adulta permanece inadimplente e o volume de dívidas continua em crescimento, então fica evidente que há um desequilíbrio recorrente entre renda, padrão de vida e organização financeira. Não se trata apenas de falta de dinheiro, mas, principalmente, da ausência de método para administrar os recursos disponíveis.

Grande parte das dívidas está concentrada em modalidades utilizadas para cobrir despesas do dia a dia. Isso revela um comportamento preocupante: o crédito sendo usado como extensão da renda. Nesse contexto, liberar o FGTS pode até reduzir indicadores no curto prazo, mas não altera a origem do problema. Sem mudança de comportamento, a tendência é que o ciclo de endividamento se repita em pouco tempo.

Outro ponto de atenção é o papel do próprio FGTS. Criado como uma reserva de proteção para o trabalhador, especialmente em situações como demissão sem justa causa ou aposentadoria, o fundo perde sua função principal quando passa a ser utilizado de forma recorrente para quitar dívidas. Ao fazer isso sem um planejamento estruturado, o trabalhador troca uma segurança futura por um alívio imediato.

Essa decisão só faz sentido quando acompanhada de um processo real de reorganização financeira. É fundamental entender a origem do endividamento, mapear a renda, ajustar despesas e criar mecanismos que evitem a reincidência. Sem essa base, o uso do FGTS se torna apenas uma solução paliativa, com custo elevado no futuro.

Além dos impactos individuais, há também reflexos mais amplos na economia. O FGTS não é um recurso ocioso. Ele financia projetos importantes, como habitação popular, saneamento básico e infraestrutura urbana. Ao enfraquecer esse fundo, o país pode comprometer investimentos essenciais, afetando diretamente a qualidade de vida da população.

Existe ainda o risco claro de perpetuação do ciclo de inadimplência.

A experiência mostra que, sem orientação adequada, muitos consumidores que renegociam suas dívidas acabam retornando ao crédito em poucos meses. O problema não está apenas na dívida em si, mas na forma como as pessoas lidam com o dinheiro.

Isso não significa que o uso do FGTS deva ser descartado em todos os casos. Ele pode ser uma alternativa válida em situações específicas, como dívidas com juros extremamente elevados, comprometimento severo da renda e ausência de outras possibilidades de negociação. Mas, mesmo nesses cenários, é imprescindível que haja um plano estruturado de reorganização financeira.

O caminho mais eficaz, portanto, não está em medidas emergenciais isoladas, mas na prevenção. A educação financeira precisa ser tratada como prioridade, tanto no âmbito individual quanto coletivo. Organizar a vida financeira passa por um diagnóstico claro da realidade, definição de objetivos, planejamento do orçamento e construção de uma reserva de segurança.

Sem essa base, qualquer iniciativa pontual tende a ter efeito limitado. O verdadeiro enfrentamento da inadimplência exige mudança de comportamento, disciplina e, principalmente, conhecimento. É isso que transforma soluções temporárias em resultados duradouros.

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Quer saber mais sobre como evitar o endividamento estrutural e usar o FGTS de forma estratégica sem comprometer seu futuro financeiro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira, ABEFIN, e especialista em educação do comportamento financeiro.
https://www.dsop.com.br

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Palavras-chave: endividamento, endividamento estrutural, FGTS, dívidas, inadimplência, educação financeira, usar FGTS para quitar dívidas, reorganização financeira, ciclo de endividamento, crédito como extensão da renda, reserva de proteção do trabalhador

Você não é Miranda nem Andy: É quem o Cenário Exige e Isso Define Sua Performance

No ambiente profissional, muitas vezes, na tentativa de dar o nosso melhor, acabamos assumindo papéis, nem sempre de forma consciente.

Há quem veja O Diabo Veste Prada como um retrato do mundo da moda.

Mas, sob uma lente mais atenta, o filme expõe algo muito mais próximo da realidade das empresas: a dinâmica entre pressão, performance e comportamento humano.

E talvez o primeiro ponto a ser compreendido seja simples, mas pouco praticado: no ambiente corporativo, nós não somos um perfil. Nós estamos em diferentes papéis, dependendo do cenário.

Vamos pensar juntos?

Três personagens do filme ajudam a traduzir, com clareza, padrões recorrentes no mundo corporativo atual.

Miranda Priestly: a liderança orientada a resultado

Miranda representa a liderança sob pressão extrema.

Em uma das cenas mais emblemáticas do primeiro filme, a explicação do suéter azul, onde ela demonstra algo essencial no mundo corporativo: consciência de contexto e domínio sobre o impacto das decisões.

Nada ali é aleatório. Cada escolha carrega estratégia, influência e consequência.

Esse arquétipo aparece quando:

• decisões precisam ser rápidas;
• o nível de exigência é alto;
• o erro tem custo relevante.

Mas há um ponto de atenção: alta performance sustentada sem ajuste gera desgaste.

Miranda não é apenas exigente, ela é o reflexo de um sistema que cobra consistência sem margem para falha.

Andy Sachs: a adaptação em tempo real

Andy representa o profissional em constante desenvolvimento, dentro de um ambiente de alta exigência.

Sua jornada é marcada por tentativa, erro e aprendizado acelerado.

Uma cena ilustra bem esse processo: quando ela passa a antecipar as demandas de Miranda antes mesmo de serem verbalizadas.

Ali, há uma virada importante: ela deixa de reagir ao ambiente e começa então a ler o ambiente.

No contexto corporativo, esse arquétipo aparece quando:

• há necessidade de provar valor;
• o ambiente é novo ou desafiador;
• o profissional ainda está construindo repertório.

Mas existe um risco silencioso: a tentativa de atender todas as expectativas, a qualquer custo.

Nigel Kipling: a sofisticação dentro do caos

Nigel representa a maturidade profissional.

Ele entende o sistema, domina o contexto e mantém leveza, mesmo em ambientes de alta pressão.

Uma das cenas mais simbólicas é quando ele orienta Andy sobre como se posicionar naquele universo.

Não há julgamento, há leitura.

Esse arquétipo revela uma competência pouco explorada, mas essencial: a capacidade de navegar no caos sem se tornar parte dele.

No mundo corporativo, é o profissional que:

• entrega com consistência;
• entende as pessoas;
• sabe quando agir e quando não agir.

O erro mais comum está na falta de leitura

O erro mais comum, na prática, é sustentar o personagem errado por tempo demais.

E isso acontece porque, ao longo da jornada, transitamos entre esses papéis.

• Em decisões críticas, assumimos o lugar de Miranda;
• Em novos desafios, nos aproximamos de Andy ;
• Em momentos de maturidade, operamos como Nigel.

O problema não está na transição.

Está na falta de leitura:

• quando o cenário muda e o comportamento permanece o mesmo
• quando a exigência externa se transforma em autocobrança constante

Na prática, nem sempre conseguimos aplicar essa leitura com a consciência que o cenário exige.

E isso se torna ainda mais desafiador diante do contexto atual.

O ambiente corporativo intensificou uma lógica já existente: a da performance contínua.

Hoje, competimos em um cenário ampliado:

• mais profissionais;
• mais negócios;
• mais exposição.

A internet conectou o mundo e elevou o padrão de comparação.

E, mais recentemente, a inteligência artificial adicionou uma nova camada a essa realidade.

Agora, convivemos com a produção de conteúdos e imagens mais rápidos, mais bem produzidos e, muitas vezes, indistinguíveis do que é humano ou gerado por IA.

Ao mesmo tempo em que facilita, otimiza e potencializa resultados, também acelera expectativas, amplia dúvidas e eleva continuamente a régua do que é considerado “bom o suficiente”.

Nesse cenário, cresce um fenômeno silencioso: a autopressão para performar sempre.

A necessidade de:

• entregar mais;
• evoluir mais;
• se destacar mais.

Até o ponto de ruptura.

Burnout não começa no excesso de trabalho. Começa quando o limite deixa de ser percebido.

Diante desse cenário, é natural buscar explicações externas, no mercado, na empresa ou na liderança.

Mas a capacidade de transitar entre esses arquétipos, na prática, é uma construção individual contínua.

Aprender a ler cenários, contextos e pessoas passa a ser uma competência essencial, assim como agir e reagir de forma eficiente, gerando resultados sem comprometer a própria saúde e o equilíbrio.

Se existe um aprendizado central, ele não está em escolher entre Miranda Priestly, Andy Sachs ou Nigel Kipling.

Está em desenvolver a capacidade de leitura.

• O momento pede direção ou escuta?
• Exige velocidade ou análise?
• Demanda controle ou construção conjunta?

E, sobretudo, qual é o seu limite dentro desse cenário?

Equilíbrio não é sorte. É construção.

Se o cenário não vai desacelerar, então a pergunta deixa de ser “como evitar a pressão?”
e passa a ser: como se preparar para sustentar performance dentro dela?

A resposta não está em escolher entre ser Miranda, Andy ou Nigel, mas em aprender a transitar entre esses papéis com consciência.

E isso exige autoconhecimento e prática, não teoria.

No dia a dia, significa desenvolver algumas capacidades essenciais:

• lidar com a competição sem se perder na comparação;
• usar a autocrítica como ajuste, mas não como punição;
• reconhecer a frustração como parte do processo, mas não como fracasso;
• equilibrar o ego para não travar, nem ultrapassar limites.

Porque a alta performance não está na intensidade constante. Está na consistência sustentável.

E essa consistência nasce de algo que poucos desenvolvem com intenção:

• a capacidade de se observar enquanto atua;
• perceber quando o cenário exige mais firmeza;
• entender quando é hora de escutar;
• reconhecer quando é necessário desacelerar para sustentar o longo prazo.

Com o tempo, você deixa de “interpretar personagens”.

Você começa a agir com repertório.

E isso muda tudo.

Porque você não precisa mais escolher entre ser duro ou flexível, rápido ou estratégico, leve ou exigente.

Você aprende a ser adequado ao contexto, sem renunciar à sua identidade.

É nesse ponto que o profissional evolui de alguém que reage ao ambiente para alguém que se posiciona, sem dúvida, com intenção dentro dele.

E talvez esse seja o verdadeiro diferencial hoje: não apenas entregar resultado, mas sustentar resultado com clareza, equilíbrio e principalmente com consciência.

Sem se perder, sem adoecer, sem deixar de ser quem você é, aprendendo, todos os dias, a se posicionar melhor em cada cenário.

Se você chegou até aqui, eu estendo um convite: observar, com mais atenção, como você tem reagido aos cenários que vive, quais papéis tem assumido, quais pressões tem sustentado e, principalmente, se isso tudo ainda faz sentido para você.

Porque, no fim, não se trata de dar conta de tudo, mas de desenvolver consciência para se enxergar por diferentes perspectivas, entender o contexto e escolher, com mais intenção, como se posicionar.

Essa é uma construção contínua pessoal, profissional e, cada vez mais, essencial para quem busca resultado com equilíbrio, clareza e longevidade.

É também o que tem guiado minha própria jornada e o trabalho que venho desenvolvendo com líderes e empresas que desejam, de fato, crescer com mais estrutura, consciência e consistência.

Seguimos refletindo juntos.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como desenvolver alta performance com equilíbrio, ler cenários com clareza e sustentar resultados sem se perder na pressão? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Um grande abraço e até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

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