O Resultado Chegou. A Competência Também?
O que muda na avaliação de desempenho quando a entrega chega impecável, mas o raciocínio nem sempre a acompanha.

Durante décadas, as organizações trataram o resultado como uma das evidências mais importantes de desempenho. Metas mais claras, indicadores mais consistentes, critérios de qualidade bem definidos e maior conexão com os objetivos estratégicos ajudaram a reduzir parte da subjetividade que historicamente acompanhou a avaliação de pessoas. Modelos como SMART, OKRs e outros sistemas de acompanhamento trouxeram disciplina ao processo e permitiram discutir desempenho com base em evidências mais concretas. Esse avanço continua sendo relevante.

O problema começa quando transformamos uma evidência importante em evidência suficiente.

A inteligência artificial torna essa questão mais visível porque muda a forma como determinadas entregas podem ser construídas. Um profissional pode produzir uma análise complexa, estruturar cenários, organizar informações, comparar alternativas ou elaborar uma recomendação utilizando recursos de IA que ampliam significativamente sua velocidade e sua capacidade de processamento. Outro pode chegar a um resultado semelhante por caminhos diferentes, com participação mais direta na formulação de hipóteses, no exame das alternativas e na construção do raciocínio. Se ambos atingiram a meta, entregaram no prazo e atenderam aos padrões de qualidade, como avaliar? A resposta não está simplesmente em identificar quem usou ou deixou de usar IA. A questão mais importante é compreender o que, de fato, a organização acredita estar avaliando quando olha para o resultado.

Se o propósito for verificar exclusivamente se determinado resultado foi alcançado, o dilema é menor. Um profissional que utiliza bem os recursos disponíveis para entregar com mais eficiência pode estar demonstrando exatamente uma competência desejável. Não faria sentido premiar o trabalho mais lento apenas porque exigiu mais etapas ou maior participação manual. A capacidade de utilizar ferramentas para ampliar produtividade sempre fez parte da evolução do trabalho. A IA intensifica esse movimento, mas não inaugura esse princípio.

O ponto crítico vem depois, quando o mesmo sistema de avaliação utilizado para medir resultados passa também a alimentar decisões sobre promoção, sucessão, movimentação interna, identificação de talentos ou atribuição de responsabilidades mais complexas. Nesse momento, a pergunta muda. Já não basta saber se o resultado foi entregue.

É preciso compreender o que aquela entrega demonstra sobre a capacidade de quem a produziu e o que pode ser, de fato, projetado para o futuro.

É justo reconhecer que organizações maduras já fazem essa distinção. Avaliação de desempenho, calibração de talentos, Nine Box e discussões sucessórias existem justamente porque resultado e potencial nunca foram a mesma coisa. A novidade não está nessa distinção. O que muda é que a IA pode ampliar a distância entre uma entrega excelente e a competência subjacente que ela parece comprovar. E pode fazer isso sem deixar sinais evidentes, porque o produto final continua chegando bem estruturado, convincente e, muitas vezes, melhor do que antes. À medida que produzir se torna mais fácil em determinadas atividades, a sofisticação do produto final deixa de ser, por si só, uma boa evidência da capacidade de quem o produziu.

Esse dilema não nasceu com a tecnologia. Há muitos anos as organizações convivem com algo semelhante na avaliação da liderança. Um gestor pode entregar resultados expressivos, atingir metas agressivas, cumprir prazos e gerar impacto relevante para o negócio e, ao mesmo tempo, deixar pelo caminho uma equipe exausta, relações deterioradas, baixa confiança, pouca formação de sucessores e um ambiente que funciona enquanto ele está presente, mas cobra a conta depois. Há culturas em que esse custo pesa fortemente na avaliação. Em outras, o resultado final ocupa posição tão central que o modo como ele foi alcançado recebe atenção secundária. Essas escolhas expressam valores, prioridades e uma determinada visão sobre o que significa desempenho. A questão não é definir qual visão está correta, mas reconhecer que culturas diferentes produzem decisões diferentes sobre quem é considerado um profissional de alta performance.

A IA torna esse dilema antigo mais difícil de interpretar.

No caso da liderança, o “como” revela os efeitos que determinada forma de gestão produz sobre pessoas e cultura. No trabalho apoiado por IA, o “como” pode revelar outra dimensão: quanto de julgamento, domínio técnico, discernimento, capacidade analítica e responsabilidade esteve presente naquela entrega. Isso não significa transformar a avaliação em uma investigação sobre quanto do trabalho o próprio profissional realizou “sozinho”, como se o uso de tecnologia reduzisse automaticamente o mérito. Essa seria uma simplificação perigosa. O desafio não está em descobrir quanto da entrega a IA produziu, mas em compreender o que aquela entrega realmente comprova sobre quem a produziu.

Imagine dois profissionais que entregam uma recomendação estratégica de qualidade semelhante. Ambos apresentam dados bem-organizados, hipóteses coerentes e conclusões consistentes. Um deles, quando questionado sobre uma premissa central, explica por que adotou determinado caminho, reconhece limitações, revê parte do raciocínio e sustenta a decisão diante de novas variáveis. O outro tem dificuldade para sair do material apresentado, não consegue explicar algumas escolhas com segurança e mostra forte dependência das respostas geradas ao longo do processo. Para efeito de entrega, os dois podem ter cumprido a meta. Para efeito de sucessão, não demonstraram necessariamente a mesma coisa.

Essa diferença ajuda a separar três dimensões que nem sempre caminham juntas: o que foi entregue, o que foi demonstrado e o que pode ser projetado para o futuro. Um bom sistema de gestão pode medir a primeira dimensão com bastante precisão e, ainda assim, oferecer evidências insuficientes sobre as outras duas. O uso competente da IA pode ampliar repertório, acelerar análises e liberar tempo para decisões de maior valor. A dependência excessiva, por outro lado, pode mascarar lacunas de compreensão ou julgamento, e essa diferença raramente aparece no produto final.

É nesse ponto que o papel do gestor se torna mais exigente.

Avaliar desempenho não deveria se resumir a conferir o placar. Será necessário testar a qualidade do raciocínio que sustenta a entrega: questionar uma premissa central, alterar uma variável, explorar uma alternativa descartada e observar até onde o profissional sustenta sua recomendação quando o roteiro deixa de ajudá-lo. Isso não significa voltar ao “olhômetro”. Julgamento estruturado, apoiado em perguntas e evidências, é diferente de impressão pessoal. Perguntar quais premissas foram consideradas, que alternativas foram avaliadas, onde havia incerteza e por que determinada decisão foi tomada é diferente de concluir simplesmente que alguém “parece pronto” ou “não passa segurança”.

Esse cuidado evita confundir domínio de ferramentas com prontidão para lidar com maior complexidade. E essa diferença importa porque decisões distintas exigem evidências distintas. Para reconhecer uma entrega ou pagar remuneração variável, o atingimento da meta pode continuar tendo peso predominante. Para decidir quem está pronto para uma posição mais complexa, outras evidências precisam entrar na conversa. A mesma meta atingida pode justificar um reconhecimento financeiro e, ao mesmo tempo, não oferecer base suficiente para sustentar uma decisão de promoção.

A cultura, nesse sentido, deixa de ser pano de fundo e passa a determinar o significado do próprio desempenho.

Toda organização escolhe, explícita ou implicitamente, o que recompensa, quais comportamentos tolera quando os números são bons, quanto valor atribui ao caminho em relação à chegada e quais evidências considera suficientes para reconhecer desempenho ou inferir potencial. A IA não cria essas escolhas. Ela apenas torna mais difícil mantê-las implícitas.

O desafio, portanto, não está em abandonar sistemas de metas, relativizar resultados ou criar vigilância sobre o uso da tecnologia. O resultado continua sendo fundamental. O que precisamos questionar é a expectativa de que ele, sozinho, responda a todas as perguntas sobre desempenho, competência e potencial. Em um ambiente no qual produzir se tornou mais fácil em muitas atividades, interpretar corretamente o que uma boa entrega realmente demonstra pode se tornar mais difícil.

A meta foi atingida. A pergunta seguinte se torna ainda mais importante: o que, exatamente, esse resultado nos permite concluir sobre quem o produziu?

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Quer saber mais sobre como aprimorar a avaliação de desempenho na era da IA para reconhecer resultados sem confundir entregas excelentes com competências e potencial? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: Onde os Futuros Líderes Aprenderão a Liderar?

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Como Ser Líder em Tempos Difíceis: Pense como um Astronauta

Talvez estejamos treinando líderes para um mundo que já não existe.

A pergunta mais feita quando estou diante de líderes é: “Como ser líder em tempos difíceis?” E minha resposta tem sido sempre a mesma: pense como um astronauta.

Planejamento estratégico, metas, indicadores, processos, dados, inteligência artificial. Tudo isso é necessário. O problema é que o cenário muda enquanto você decide. Uma tecnologia aparece, um concorrente muda o jogo, uma pessoa-chave sai, o cliente muda de comportamento — e aquilo que parecia certo pela manhã, sem dúvida alguma, precisa ser revisto à tarde. E o líder continua tendo que liderar.

Por isso me faço uma pergunta: estamos treinando líderes para cumprir o plano ou para continuarem lúcidos quando o plano deixa de funcionar?

Sou fascinada por exploração espacial e essa curiosidade me levou a me tornar astronauta análoga. Missões análogas acontecem aqui na Terra e reproduzem condições e desafios da exploração espacial. A NASA utiliza esse tipo de missão para testar tecnologias, procedimentos e fatores humanos antes de missões reais. E uma coisa me chamou atenção: astronauta simula. Ele não simula porque sabe o que vai acontecer. Simula justamente porque não sabe. Treina comunicação, convivência, tomada de decisão e resposta a emergências. A NASA trabalha com as chamadas Expeditionary Skills — competências relacionadas à comunicação, autocuidado, trabalho em grupo e a capacidade de liderar e também de saber seguir.

A pergunta foi inevitável: por que treinamos astronautas para o inesperado e ainda treinamos tantos líderes apenas para o previsto?

Recentemente, a Starship da SpaceX realizou seu 14º voo com uma missão ambiciosa: dez horas de voo, seis voltas ao redor da Terra e 26 satélites para colocar em órbita. Durante a subida, um dos motores desligou antes do previsto. A missão foi reduzida para três horas, mas os 26 satélites foram colocados em órbita. Uma imagem plasticamente perfeita de um resultado plenamente imperfeito. E a pergunta que ficou: diante daquilo que não aconteceu como planejado, o que ainda é possível?

Não estou falando de viver tenso esperando uma tragédia. Estou falando de prontidão. Prontidão é estar presente o suficiente para perceber que algo mudou e preparado o suficiente para responder sem perder a capacidade de pensar. O líder de hoje precisa aprender a distinguir sinal de ruído, perceber mudanças, rever prioridades e certamente decidir mesmo quando ainda não dispõe de todas as respostas. Não é abandonar o planejamento, mas, sim, parar de acreditar que a realidade tem obrigação de respeitá-lo.

Há ainda outro conceito da exploração espacial que me fascina: o Overview Effect — a mudança de perspectiva relatada por astronautas ao observarem a Terra do espaço.

Vista de fora, ela aparece como um sistema interconectado. Para a liderança, isso representa a capacidade de alternar entre o detalhe e a visão do todo. Quem está mais próximo vê detalhes que quem está mais distante talvez não veja. Mas quem se afasta enxerga relações que quem está muito perto talvez ainda não consiga perceber. Liderar exige os dois movimentos. Às vezes, o problema de um líder não é falta de informação, mas o excesso de proximidade.

O astronauta não treina para eliminar o imprevisto. Treina para estar preparado quando ele aparecer. Talvez esteja na hora de fazermos algo parecido com quem tem a responsabilidade de liderar pessoas e organizações num mundo em transformação permanente.

Tripulante, qual é a sua missão na Terra?

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Até a próxima!

Leila Navarro
Palestrante internacional, escritora e estudiosa do comportamento humano e das transformações provocadas pela tecnologia na sociedade. Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 17 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
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Confira também: Responsabilidade na Inteligência Artificial: Nem Apocalipse, Nem Jardim do Éden

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A Nova Economia do Valor na Era da IA

Você já parou para pensar em como a tecnologia está, de fato, transformando silenciosamente a métrica do nosso trabalho?

Durante décadas, fomos educados dentro de um paradigma centrado no esforço. Medíamos o valor de uma consultoria, de uma análise jurídica ou de um projeto de marketing pelo número de horas dedicadas, pela espessura dos relatórios entregues ou pelo suor derramado em reuniões intermináveis.

Acontece que esse tabuleiro mudou de forma drástica. Quando um sistema de Inteligência Artificial consegue analisar milhares de contratos em minutos — tarefa que antes consumia semanas de equipes inteiras —, a variável “tempo” perde quase todo o seu sentido na equação de valor. Se o software entrega o rascunho de uma estratégia em dez segundos, cobrar por hora torna-se um contrassenso. Mas isso significa que o nosso trabalho perdeu o valor? Absolutamente não. Significa apenas que fomos forçados a migrar da “economia do esforço” para a “economia do resultado e da transparência”.

Para que você possa compreender este novo momento da gestão e do mercado, este artigo analisa as provocações trazidas pelo painel Transparent Marketing – Transparent Marketing – How to earn the trust of a skeptical consumer and machine (com Daniel Burstein, Flint McGlaughlin e Andy Crestodina) e pelo estudo The New Economics (and Philosophy) of Value in the AI Era (ambos produzidos pelo MECLABS Institute – www.meclabs.com). O objetivo desta postagem é conectar estes conceitos com a nossa prática diária de liderança e comunicação corporativa.

O Paradoxo do Chaveiro: O Que Realmente Molda a Percepção de Valor?

O relatório do MECLABS Institute ilustra essa transição com uma parábola provocativa citada originalmente por Michael Norton: a história do chaveiro iniciante. Quando começou na profissão, o chaveiro era inexperiente. Levava mais de uma hora para abrir uma porta emperrada, suava diante do cliente, usava as ferramentas erradas e demonstrava um esforço brutal. Ao final do serviço, cobrava US$ 200. Os clientes pagavam aliviados e gratos pela dedicação visualizada. Tempos depois, tendo atingido a maestria técnica, o mesmo chaveiro chegava com tranquilidade, sacava a ferramenta exata e abria a fechadura em poucos segundos. Ele pedia os mesmos US$ 200. A reação do cliente? Indignação. “Como assim? Isso levou só alguns segundos! Você não fez quase nada!”

Esse paradoxo revela uma falha estrutural na mente humana, pois confundimos com frequência a métrica de esforço com a entrega real de utilidade. Como destacou a professora Rita Gunther McGrath, em artigo para o The Wall Street Journal, a inteligência artificial elevou o piso da eficiência operacional. Se a IA padronizou a velocidade e a execução básica, o nosso papel como líderes, consultores e estrategistas é elevar o teto, que é a capacidade de gerar resultados concretos e construir diagnósticos confiáveis.

O Cliente Cético e a Máquina Exigente

Se a entrega operacional se tornou instantânea, onde reside a nova fronteira da diferenciação? A resposta está na transparência radical. No webinar Transparent Marketing, Daniel Burstein relembrou uma lição valiosa de quinze anos atrás. Marcus Sheridan, ao gerir uma empresa de piscinas nos Estados Unidos, conquistou o topo das buscas do Google quando decidiu fazer algo que a concorrência temia. Ele publicou abertamente os preços e passou então a responder diretamente às dúvidas mais desconfortáveis dos clientes. Anos depois, no universo SaaS (Software como Serviço), a história se repetiu, pois empresas que tornaram seus preços explícitos e também criaram seções transparentes de perguntas e respostas viram suas conversões dispararem.

A grande virada atual é que não estamos mais nos comunicando apenas com humanos céticos. Estamos alimentando modelos de linguagem (LLMs) e agentes de IA que agem como intermediários rigorosos dos nossos clientes. Como assinalou Andy Crestodina, cofundador da Orbit Media, não existe mais uma fronteira rígida entre “busca tradicional” e “busca por IA”. O usuário pergunta à IA: “Qual a melhor plataforma para minha equipe de 20 pessoas com preço acessível?”

Se a sua empresa esconde informações cruciais, omite preços ou publica apenas slogans vazios, tais como “somos líderes de mercado”, o algoritmo simplesmente descartará sua solução. Por quê? Porque a máquina busca declarações defensáveis. A IA precisa ter certeza de que você é uma recomendação segura para o cliente final. Como bem destacou Flint McGlaughlin, especialista em otimização e CEO do MECLABS: “Os humanos precisam de transparência, e as máquinas também.“

A Verdade Deve “Deslumbrar Gradualmente”

Para fundamentar essa nova postura, os debatedores do encontro resgataram um poema clássico de Emily Dickinson, escrito em 1868, cujo verso inicial profetiza a essência da comunicação moderna: “Tell all the truth but tell it slant — / Success in Circuit lies” (Diga toda a verdade, mas diga indiretamente / O sucesso reside no circuito).

Na leitura de Crestodina e McGlaughlin, o exagero publicitário e os chavões de autoexaltação perderam a eficácia. O papel do gestor e do comunicador não está em impor uma alegação (somos os melhores), mas sim estimular uma conclusão positiva no interlocutor. Quando você tenta impor uma afirmação sem provas, o cliente entra em postura defensiva. Mas quando você apresenta sinais claros, dados auditáveis, avaliações reais e depoimentos fundamentados, o cliente e a máquina chegam à conclusão por conta própria. E as pessoas defendem com fervor as conclusões que elas mesmas construíram.

Isso exige que a comunicação corporativa adote três pilares estruturais:

1. Clareza em vez de Persuasão:

Não venda, diga. A clareza supera a persuasão artificial. É preciso declarar categoricamente não apenas o que sua empresa faz de melhor, mas também o que ela não faz e para quem ela não serve. Dizer a quem você não atende elimina ruídos, economiza recursos operacionais e qualifica a entrada do seu funil de negócios.

2. Credibilidade Fundamentada:

Citar avaliações de terceiros, mostrar casos reais com métricas e posicionar a prova ao lado da alegação, tudo isso faz com que tanto o cliente humano quanto os modelos de IA validem a integridade da sua marca.

3. Redução da Ansiedade e da Ambiguidade:

O ser humano vivencia a ansiedade como uma dúvida emocional e irreal. A máquina vivencia a base de dados como uma condição de incompatibilidade (quando a promessa do site não bate com os registros do domínio público). Em ambos os casos, a falta de dados claros gera, de fato, desconfiança e paralisa a decisão.

Páginas Inteligentes e os 8 “sim” da Conversão

Diante dessa mudança de comportamento, o conceito tradicional de website estático está superado. Vivemos a transição para as páginas inteligentes — ambientes otimizados simultaneamente para o leitor humano e para a leitura analítica dos agentes virtuais. Flint McGlaughlin sintetizou a jornada de engajamento do cliente em um processo sequencial de oito aceitações mentais, o que ele chama de “micro-sinais” da conversão:

1. Sim, vou prestar atenção (captura inicial pela promessa);
2. Sim, vou engajar (aprofundamento na leitura);
3. Sim, eu entendo (mensagem clara, sem jargões);
4. Sim, eu me interesso (alinhamento com a dor do cliente);
5. Sim, eu acredito (provas e credibilidade sólida);
6. Sim, eu quero isso agora (senso de valor e urgência);
7. Sim, só posso obter isso de você (diferencial exclusivo de proposta de valor);
8. Sim, vou concluir a ação (troca efetiva de dados ou investimento).

Se houver uma ruptura em qualquer uma dessas etapas, seja por falta de transparência, ausência de dados de preço ou excesso de frases genéricas, a cadeia de confiança se rompe e, dessa forma, o cliente migra para a concorrência.

Conclusão: Atitude Prática na Gestão

A inteligência artificial não veio para substituir o pensamento humano, mas para varrer o amadorismo e a falta de integridade do mercado. Ela nos força a voltar ao essencial das práticas corporativas, que é de conhecer profundamente as dores do nosso cliente, entregar resultados reais e falar a verdade sem rodeios. Se você deseja posicionar sua marca ou sua carreira nessa nova economia de valor, então comece hoje mesmo uma auditoria sincera sobre sua comunicação:

• Você expõe com clareza a proposta de valor do seu serviço ou esconde detalhes essenciais atrás de formulários burocráticos?
• Suas promessas estão acompanhadas de provas concretas e auditáveis?
• Você tem a coragem de assumir o que sua solução não faz, a fim de conquistar a confiança irrestrita naquilo que ela entrega com excelência?

Ao trocar a ilusão do esforço medido em horas pela transparência focada em resultados, você irá construir uma reputação sólida, capaz de atravessar qualquer transformação tecnológica. Seja você um coach, mentor, conselheiro ou consultor, vale manter, sem dúvida, seu cliente alerta para essa nova realidade do mercado.

Eu sou Mario Divo e você pode me encontrar pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Até nossa próxima postagem! Acesse o meu canal do YouTube (@mariodivo.oficial) e conheça alguns dos textos aqui publicados em versão de vídeo.

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Quer saber mais sobre como a nova economia do valor na era da IA pode transformar seus resultados bem como fortalecer a confiança dos clientes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Conectando Saberes: O Pensamento Polímata na Gestão Moderna

Referências Bibliográficas e Fontes Consultadas

BURSTEIN, Daniel; MCGLAUGHLIN, Flint; CRESTODINA, Andy. Transparent Marketing Part Two: How to Earn the Trust of a Skeptical Consumer Machine. AI Guild Session, MECLABS Institute, 2026.

MECLABS INSTITUTE. The New Economics (and Philosophy) of Value in the AI Era. Customer-First Science Series, MECLABS Institute, 2026.

MCGRATH, Rita Gunther. Say Goodbye to the Billable Hour, Thanks to AI. The Wall Street Journal, 2024.

NORTON, Michael. Customer Centricity: How to use transparency to generate customer trust. Harvard Business School Working Knowledge, citado por MECLABS Institute, 2026.

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Promovido a Líder: Mas Será que Está Preparado para Liderar?

Você sabe resolver incidentes, conduzir projetos e lidar com ambientes complexos. Mas o que acontece quando o próximo desafio envolve pessoas que precisam da sua liderança?

Depois de anos construindo uma trajetória técnica, chega o reconhecimento: você foi promovido a líder. Agora, além das entregas, será responsável por uma equipe.

A conquista traz orgulho, expectativas e uma pergunta que nem sempre encontramos espaço para fazer: “Será que estou preparado?”

Em tecnologia, é comum que profissionais assumam posições de liderança pelo conhecimento técnico acumulado, pela capacidade de solucionar problemas e pela confiança que conquistaram. São qualidades valiosas. Entretanto, a nova função exige competências que talvez tenham sido pouco exercitadas até o momento.

Quem antes era procurado por ter respostas passa a precisar desenvolver pessoas capazes de encontrar respostas também. E essa mudança pode ser mais desafiadora do que parece.

Ao longo de mais de 20 anos em posições de liderança, aprendi que conhecer profundamente o trabalho não significa saber, automaticamente, como conduzir quem o realiza. Na minha primeira experiência como líder, uma das dificuldades foi delegar. Precisei aprender a reconhecer talentos e compreender que as pessoas poderiam chegar a bons resultados por caminhos diferentes dos meus.

Talvez você também se reconheça nessa situação: uma demanda chega, o prazo aperta e você pensa: “Se eu fizer, será mais rápido”. Revisa cada detalhe, participa de todas as decisões e continua sendo a principal referência para qualquer problema.

No início, isso pode transmitir segurança. Com o tempo, gera sobrecarga para você e dependência para a equipe.

Se tudo precisa passar pelas suas mãos, quanto espaço as pessoas têm para crescer?

Essa pergunta merece atenção, principalmente quando sua identidade profissional foi construída em torno de ser quem resolve. Delegar pode provocar receio de perder qualidade, controle ou até relevância.

Mas desenvolver os colaboradores também é uma entrega de liderança. Quando uma pessoa amplia sua autonomia, assume responsabilidades e passa a contribuir melhor, toda a equipe se fortalece.

Delegar exige clareza sobre o resultado esperado, os limites de decisão e os momentos de acompanhamento. Exige combinar o que precisa ser comunicado, oferecer apoio e ajustar o percurso.

Também pede disposição para aceitar uma solução diferente da sua. Como você reage quando alguém, por exemplo, propõe outro caminho? Você aceita ou começa imediatamente a explicar como faria? Essa reação diz muito sobre o espaço e confiança que sua equipe encontra para participar.

Outro desafio está na comunicação. Em ambientes de tecnologia, nos quais urgências e mudanças fazem parte da rotina, conversas podem ser “esquecidas”. Mas o silêncio também tem consequências. Uma dúvida não esclarecida pode virar retrabalho. Um conflito ignorado pode comprometer a colaboração. Um feedback que nunca acontece pode manter alguém sem saber o que precisa desenvolver. Liderar pessoas exige conversar, inclusive quando a conversa é desconfortável.

Podemos cobrar resultados com respeito, reconhecer contribuições e tratar dificuldades como uma oportunidade de aprendizado e crescimento. Empatia e responsabilidade precisam caminhar juntas.

Contudo, há ainda uma situação delicada: assumir a liderança de quem, até pouco tempo, era seu colega.

• Como evitar que afinidades pessoais influenciem a distribuição de oportunidades?
• Como preservar a proximidade e agir com meritocracia?
• Como dar um feedback difícil?

O cargo formaliza uma responsabilidade. Mas a confiança na sua liderança será, de fato, construída no dia a dia, pela coerência entre o que você diz, faz e decide.

Por isso, mesmo um profissional sênior pode precisar de apoio ao começar a liderar. Experiência técnica e experiência em gestão de pessoas não avançam necessariamente no mesmo ritmo.

A mentoria neste momento pode ser de grande ajuda. Pode oferecer um espaço para examinar situações reais, perceber padrões e, além disso, preparar novas formas de agir. Uma dificuldade de delegação, um conflito recorrente ou uma conversa adiada podem certamente revelar questões que merecem atenção.

Como mentora de profissionais e líderes de TI, considero essencial conectar essas reflexões à prática:

1. Qual comportamento precisa de ajustes?
2. Que responsabilidade pode ser compartilhada?
3. Como delegar sem perder o acompanhamento pelos resultados?
4. Como serão os feedbacks com a equipe? E com aquele que era seu melhor amigo e agora é seu colaborador?
5. Como solucionar um conflito interno?

O conhecimento técnico continua sendo uma força. A liderança amplia a forma de colocá-lo a serviço dos resultados, ajudando outras pessoas a crescer, colaborar e contribuir.

Se você acabou de assumir uma equipe, ou já lidera há algum tempo, então deixo uma pergunta:

O que precisa desenvolver em si para que possa oferecer à sua equipe a liderança de que ela precisa?

E quero conhecer sua experiência: qual foi, ou está sendo, seu maior desafio na passagem da atuação técnica para a gestão de pessoas? Compartilhe comigo. Sua experiência pode ajudar outro profissional a reconhecer um desafio que ainda não conseguiu colocar em palavras.

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Quer saber mais sobre como conduzir a transição para a liderança, desenvolver sua equipe e deixar de centralizar decisões sem abrir mão dos resultados? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Jacqueline Sotanyi
Mentora de profissionais seniores e líderes de TI | Conselheira Consultiva de Tecnologia, Inovação e IA
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

Confira também: Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu?

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A Importância da Profundidade dos Conteúdos na Era Digital
Como a Gestão da Mudança pode criar espaço para compreender, aprender e agir com mais consciência

Vivemos cercados de conteúdos. Uma notícia chega, um vídeo começa, uma mensagem interrompe, uma nova ferramenta promete facilitar nossa vida. Em poucos minutos, atravessamos assuntos que antes exigiriam uma conversa inteira. A possibilidade de acessar tanto conhecimento é valiosa. Mas ela nos convida a uma pergunta: quanto daquilo que passa por nós realmente se transforma em entendimento?

O acesso à informação pode acontecer em segundos. A construção de conhecimento exige atenção, contexto, reflexão e experiência. Quando tratamos esses dois processos como se fossem iguais, corremos o risco de acumular referências sem desenvolver critérios para escolher, decidir e agir.

Quando o contato parece suficiente

Um título pode despertar interesse, um vídeo curto pode apresentar uma ideia, um resumo pode ajudar a organizar um tema. Todos esses formatos têm lugar na aprendizagem, mas a questão é o que fazemos depois desse primeiro contato.

Ter visto um conteúdo sobre liderança não significa estar preparado para conduzir uma conversa difícil. Conhecer o nome de uma tecnologia não significa compreender seus efeitos sobre o trabalho. Receber uma comunicação sobre uma mudança não significa saber o que fazer diante dela.

Na minha atuação com educação e Gestão da Mudança, considero fundamental observar essa distância entre apresentar um assunto e criar condições para que ele seja compreendido. Muitas vezes, a organização acredita que comunicou porque enviou uma mensagem. Mas quem recebeu ainda precisa relacionar aquele conteúdo com sua realidade, suas dúvidas e suas responsabilidades.

Profundidade também cabe na simplicidade

Um conteúdo profundo não precisa ser longo ou difícil. Ele precisa ajudar o leitor a perceber o que está em jogo. Isso envolve explicar o contexto, tornar claros os conceitos, mostrar relações e, além disso, reconhecer os limites de uma conclusão.

Uma boa síntese preserva o essencial. Uma simplificação excessiva pode retirar justamente aquilo que permitiria compreender o assunto. Há diferença entre tornar uma ideia acessível e transformá-la em uma frase que parece resolver qualquer situação.

Por exemplo, dizer que as pessoas precisam se adaptar a uma nova ferramenta pode ser correto, mas ainda é insuficiente. O que muda na rotina? Quais decisões passam a ser diferentes? Que conhecimentos serão necessários? Quem oferecerá apoio? Essas perguntas dão profundidade ao conteúdo porque aproximam a informação da experiência de quem precisa utilizá-la.

O que as pesquisas e os autores nos ajudam a perceber

Maryanne Wolf, pesquisadora da leitura e autora de Reader, Come Home, chama atenção para os processos envolvidos na leitura profunda: analisar, fazer inferências, relacionar o texto ao que já sabemos e considerar outras perspectivas. Em ensaio publicado em 2023, ela ressalta que transformar informação em conhecimento exige tempo e atenção, condições que podem faltar quando apenas percorremos rapidamente uma tela. Sua reflexão nos convida a preservar a capacidade de permanecer com uma ideia antes de passar à próxima.

Essa discussão encontra apoio em pesquisas sobre compreensão. Em uma meta-análise publicada em 2018, Pablo Delgado e colegas reuniram 54 estudos que comparavam a leitura de textos em papel e em dispositivos digitais. Identificaram uma pequena vantagem média do papel na compreensão, mais pronunciada sob pressão de tempo e em textos informativos. O resultado não permite afirmar que toda leitura digital seja superficial: descreve uma tendência nas condições estudadas, com diferenças entre os trabalhos analisados.

Para quem produz conteúdos, a implicação que proponho é cuidar das condições de leitura: oferecer uma sequência clara, explicitar relações e permitir pausas para reflexão. Disponibilizar um material em uma plataforma facilita o acesso, mas o desenho desse material e o tempo reservado para estudá-lo também merecem atenção.

Cal Newport, autor de Deep Work, defende a proteção de períodos de concentração para tarefas exigentes. Em seu ensaio sobre a aparência de profundidade, mostra que dedicar horas a um trabalho enquanto consultamos mensagens repetidamente pode ser muito diferente de manter a atenção sobre ele. É uma contribuição para repensar a cultura de disponibilidade permanente: estar sempre acessível pode disputar espaço com o trabalho que exige elaboração.

Ao mesmo tempo, precisamos evitar conclusões generalizadas sobre o digital. Uma revisão de Joseph Firth e colaboradores, publicada em 2024 na World Psychiatry, destaca que os efeitos do uso da internet variam conforme as atividades, as características das pessoas e seus contextos. O ambiente digital comporta benefícios e dificuldades. A pergunta sobre profundidade precisa considerar como utilizamos os recursos, para qual finalidade e, além disso, o tempo que passamos conectados.

A pressa também aparece nas organizações

Nas empresas, a velocidade pode se traduzir em apresentações cheias de mensagens, treinamentos concentrados e reuniões que encerram assuntos antes de ouvir as dúvidas. O cronograma avança, mas nem sempre sabemos se as pessoas estão acompanhando com entendimento e segurança.

Imagine uma equipe que precisa adotar um novo sistema. Ela recebe um comunicado e participa de um treinamento sobre telas e comandos. Ainda assim, pode não compreender por que o processo mudou, como sua atividade afeta outras áreas ou o que fazer diante de uma exceção. Aprender a sequência de cliques é uma parte da preparação. Porém, compreender o trabalho que esses cliques representam é outra.

Quando falta esse contexto, as dificuldades podem aparecer mais tarde, em retrabalho, insegurança ou então em dependência constante de ajuda. Antes de atribuir o problema à resistência das pessoas, vale investigar se houve, de fato, uma oportunidade real de compreender e praticar.

Como a Gestão da Mudança pode apoiar

A Gestão da Mudança pode contribuir para um contexto mais planejado ao organizar a preparação das pessoas desde o início da transformação. Isso começa pela escuta: conhecer os públicos envolvidos, os impactos sobre suas atividades, o que já sabem e o que ainda precisam aprender.

Com essa compreensão, é possível construir uma sequência de conteúdos com propósito. Primeiro, oferecer contexto sobre a mudança e seu sentido. Depois, aprofundar os impactos para cada público. Em seguida, desenvolver as capacidades necessárias, com prática, troca e espaço para perguntas. E continuar apoiando a aplicação na rotina.

Esse planejamento também exige escolhas concretas: quem precisa de qual conteúdo, em que momento, por qual canal e com que apoio. Uma mensagem geral pode apresentar a direção da mudança. Uma conversa com a liderança pode esclarecer prioridades. Um encontro por área pode aprofundar consequências específicas. Um exercício prático pode revelar dúvidas que uma apresentação não mostrou.

Planejar, nesse caso, significa criar uma direção e ajustá-la à realidade. Se a escuta mostra que um conceito básico ainda não foi compreendido, talvez seja necessário retomá-lo antes de avançar. Se uma equipe está sobrecarregada, será preciso negociar tempo para aprender. A agenda de preparação precisa conversar com a agenda da operação.

Aprender exige participação e retomada

Uma revisão de John Dunlosky e colegas, publicada em 2013, avaliou dez técnicas de aprendizagem e atribuiu alta utilidade à prática de recuperação e à prática distribuída. Recuperar significa tentar lembrar o que foi estudado, em vez de apenas reler; distribuir significa retomar a aprendizagem ao longo do tempo. Essas estratégias apresentaram benefícios em diferentes condições analisadas.

Minha proposta para a Gestão da Mudança é traduzir essa contribuição em uma preparação que inclua perguntas, exercícios e retomadas. Depois de apresentar um novo processo, podemos pedir que as pessoas expliquem sua lógica com as próprias palavras, discutam um caso e recebam uma devolutiva. Em outro momento, podemos revisitar as dúvidas e observar a aplicação. Essa é uma adaptação para o contexto organizacional, que precisa ser avaliada na prática de cada projeto.

Um percurso possível começa com o letramento sobre o tema e seus impactos. Continua com conversas sobre responsabilidades e interfaces entre áreas, avança para o treinamento na ferramenta e inclui prática acompanhada. Após a implantação, encontros de sustentação permitem corrigir entendimentos e compartilhar soluções. Assim, o conteúdo curto pode abrir a conversa e apoiar consultas, enquanto outros espaços permitem aprofundar e experimentar.

A coordenação dessa jornada também importa. Definir responsáveis pelos conteúdos, alinhar conceitos entre instrutores, reservar tempo com os gestores e manter os materiais atualizados ajuda a construir coerência. Planejamento e escuta precisam caminhar juntos: o que as pessoas demonstram compreender deve orientar os próximos passos, e não apenas a data prevista no cronograma.

Uma jornada que vai além de informar

Na Agentes da Mudança, trabalhamos essa jornada em cinco movimentos: Contato, Entendimento, Crença, Implementação/Compromisso e Sustentação. Essa lógica ajuda a reconhecer que a aproximação inicial com um conteúdo é apenas uma etapa da transformação.

O contato abre uma porta. O entendimento permite relacionar a mudança à própria realidade. A crença envolve construir confiança e reconhecer sentido, com espaço para questionamentos. A implementação e o compromisso exigem condições para agir. A sustentação pede acompanhamento e aprendizado a partir da experiência.

É uma jornada que envolve pensar, sentir e querer. As pessoas precisam compreender, elaborar como a mudança as afeta e encontrar condições para participar. Nenhuma apresentação, por melhor que seja, realiza sozinha todo esse percurso.

A liderança precisa proteger o tempo de aprender

Cabe às lideranças criar espaço para conversas que não se encerrem na primeira resposta. Perguntar o que foi compreendido, acolher dúvidas e discutir situações reais são formas de aprofundar conteúdos e perceber onde ainda falta clareza.

Também é necessário olhar além dos indicadores de alcance. Quantas pessoas receberam a mensagem ou participaram do treinamento são informações úteis. Mas precisamos saber se conseguem explicar a mudança, aplicar o aprendizado e reconhecer quando devem pedir apoio.

A tecnologia pode ampliar o acesso, facilitar a consulta e apoiar a construção de materiais. Para que possamos aproveitar essas possibilidades, precisamos manter o cuidado com a qualidade do conteúdo, seu contexto e o julgamento de quem o utiliza.

Em uma realidade que nos convida continuamente a passar para o próximo assunto, aprofundar exige uma escolha: dedicar atenção ao que merece ser, de fato, compreendido. A Gestão da Mudança pode ajudar a transformar essa escolha em prática, conectando comunicação, aprendizagem, liderança e sustentação.

Antes de perguntar se conseguimos transmitir um conteúdo mais rápido, talvez valha perguntar: estamos criando condições para que ele faça sentido e se transforme em ação?

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Kátia Soares
Fundadora e CEO da Agentes da Mudança — Rede, Educação e Cultura. Atua como mentora, coach, educadora e consultora em Gestão da Mudança, apoiando lideranças e organizações em seus processos de transformação.
https://www.agentesdamudanca.com.br

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Quem Está no Comando da Sua Rota?
Como Vencer a Autossabotagem e Retomar o Controle

Vivemos em uma época em que o barulho do mundo tenta, a todo custo, ditar a velocidade e a legitimidade dos nossos passos.

Recentemente, em uma live profunda com a Janaína Rodrigues, jornalista e especialista em Comunicação Não Violenta, nos debruçamos sobre os mecanismos que operam nos discursos contemporâneos e uma incômoda verdade saltou aos olhos: a violência mais perigosa nem sempre é aquela que grita nas redes sociais. Muitas vezes, ela é o sussurro invisível que nos paralisa nos bastidores das nossas próprias vidas.

Ao olharmos para o ecossistema digital, é impossível não recordar a célebre e ácida constatação de Umberto Eco:

“As redes sociais deram o direito à palavra a uma legião de imbecis”.

Ampliando a colocação do autor, antigamente, o imbecil tinha voz apenas no bar, após algumas taças de vinho, sem prejudicar a coletividade, pois era silenciado logo em seguida pelos presentes.

Hoje, porém, com advento da internet, o eco dessa ignorância ganhou alcance planetário, contaminando o debate e gerando um ambiente de hostilidade sistêmica.

Essa horda digital opera exatamente sob a lógica que a filósofa Judith Butler brilhantemente dissecou.

Em sua obra, Discurso de Ódio, ela demonstra que a palavra não é apenas uma descrição de fatos, mas sim uma ação com efeitos corpóreos e sociais devastadores, como bem pontua a autora:

“O discurso de ódio é uma forma de violência que visa produzir a subordinação e a paralisia do outro” (Butler, J. Discurso de Ódio: Uma Política do Performativo, 2021).

Essa violência linguística tem o poder de “interpelar” o indivíduo, empurrando-o para uma posição subordinada e congelando sua capacidade de reagir. [Estado Frozen]

É aqui que o diagnóstico social encontra a nossa realidade individual.

Se o discurso hostil externo nos adoece, então o que dizer do discurso hostil que habita o nosso próprio pensamento?

Quando olhamos para líderes, executivos e empreendedores brilhantes, especialmente na faixa dos 40 aos 60 anos, um período de profundas transições, o maior obstáculo ao faturamento e à paz mental não vem do mercado. Vem de dentro. [De dentro!]

O filósofo e psicólogo Shirzad Chamine chama esse fenômeno de sabotagem mental. Em suas pesquisas, ele identificou o exército de inimigos invisíveis que operam em nossa mente, liderados pelo pior de todos: o Crítico. Nas palavras de Chamine:

“Os sabotadores são um conjunto de padrões mentais automáticos e habituais, cada um com sua própria voz, crença e pressuposição que trabalham contra os nossos melhores interesses” (Chamine, S. Inteligência Positiva, 2013).

Quando o seu Crítico interno assume o controle, aliado a comparsas como o Insistente (perfeccionismo paralisante), o Prestativo (esquecer de si para agradar o outro) ou o Esquivo (procrastinar o desconforto), você entra naquilo que eu chamo de Estado Frozen. Você congela.

O planejamento estratégico de 2027 vira uma lista de promessas frustradas, as decisões difíceis são empurradas com a barriga e a sua potência de escala fica trancada, de fato, em uma armadilha de gelo.

Uma verdadeira roda de ratos a repetir 2026, 2025, 2024…

O aspecto mais assustador do Estado Frozen é que ele se instala de forma sutil, quase burocrática.

É nessa sutiliza que reside o perigo que Hannah Arendt imortalizou ao cobrir o julgamento de Adolf Eichmann. Arendt chocou o mundo ao perceber que o mal organizado não era fruto de monstros demoníacos, mas de cidadãos comuns que simplesmente abdicaram da capacidade de pensar por si mesmos. Ela cunhou o termo definindo que:

“A essência da banalidade do mal reside na total ausência de pensamento e na incapacidade de refletir sobre as próprias ações” (Arendt, H. Eichmann em Jerusalém: Um Relato sobre a Banalidade do Mal, 1963).

Quando você deixa os seus sabotadores operarem no piloto automático, sem questioná-los, você está, sem dúvida, banalizando o mal contra o seu próprio futuro.

Você abre mão da autoria da sua história para cumprir ordens de uma mente amedrontada.

Você procrastina o seu sonho, aceita menos do que merece e tolera um faturamento medíocre apenas porque “sempre foi assim”. [Síndrome de Gabriela]

Isso também é uma forma de paralisia burocrática da alma.

A boa notícia é que o gelo não é permanente.

Para desarmar a engrenagem que te mantém Frozen, o caminho não passa pelo “pensamento positivo ingênuo”, mas pela ativação do seu Sábio, a ação da mente clara, focada e compassiva.

É o Sábio quem retoma as rédeas, acolhe a sua história e te coloca em movimento.

Romper com a banalidade automatizada e com o discurso que te paralisa exige coragem, método e, acima de tudo, o suporte certo. Ninguém navega por águas profundas de transição ou escala um negócio em total isolamento.

Enxergar o ponto cego da própria mente é o passo que separa os que continuam repetindo as mesmas metas de ano novo daqueles que verdadeiramente vivem o seu ano de virada.

De novo: o ano de 2027 está batendo à porta…

A pergunta que fica para sua reflexão é: quem vai assinar o roteiro dos seus próximos meses?

O seu Crítico invisível ou a clareza estratégica de quem escolheu assumir o comando?

É chegada a hora de derreter o gelo.

É hora de colocar-se em movimento.

Você está pronto?

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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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As Perguntas Que 70% das Pessoas Fogem de Responder

Mais de 70% das pessoas que atendo não sabem responder a duas perguntas simples.

• Por que a sua vida vale a pena ser vivida?
• Para onde você está indo ou o que pretende realizar?

Isso não é coincidência, mas um sintoma.

Quem carrega essas perguntas sem resposta costuma relatar tédio, insatisfação, uma sensação de estar em piloto automático — no trabalho e fora dele.

Viktor Frankl já dizia: quem tem um “porquê” suporta quase qualquer “como”. O problema não é a falta de recursos, de tempo ou de oportunidades, mas a ausência de sentido orientando as escolhas.

Os estoicos chamavam isso de viver sem um telos, sem uma direção que dê peso às decisões do dia a dia.

E aqui vai algo que talvez incomode: meu trabalho não é entregar essas respostas prontas. Isso porque não existe fórmula nem receita de “vida com propósito” em cinco passos.

O papel do filósofo, desde Sócrates, nunca foi dar respostas, mas fazer as perguntas certas, na ordem certa, no momento certo para que cada pessoa descubra, por si mesma, os caminhos que só ela pode trilhar.

Isso exige tempo e coragem para olhar de frente perguntas que a rotina nos ensina a evitar. Mas é o único caminho que produz respostas que realmente sustentam uma vida.

Se você chegou até aqui e as duas perguntas do início o incomodaram, talvez seja um sinal.

Busque dentro de você as respostas a essas duas perguntas.

Pode ser que o auxílio de um profissional seja necessário.

E não esqueça que você merece uma vida plena.

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Até o próximo artigo!

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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Por Que Ele Foi Promovido e Eu Não?
Entenda Como Crescer na Carreira

Poucas situações profissionais provocam tanta frustração quanto ver um colega ser promovido quando você acreditava que aquela promoção seria sua. Principalmente quando ele está há menos tempo na empresa ou, aparentemente, tem menos competência ou é tão competente quanto você.

A primeira reação costuma ser a comparação:

• “Estou aqui há mais tempo.”
• “Tenho mais experiência.”
• “Trabalho mais.”
• “Por que ele e não eu?”

A pergunta é legítima. Mas as respostas nem sempre são óbvias.

Tempo de empresa, dedicação e competência técnica têm valor, mas não garantem uma promoção. Crescimento profissional não funciona como uma fila na qual quem chegou primeiro necessariamente avança primeiro.

Existe uma diferença importante entre desempenhar muito bem a função que você ocupa e demonstrar que está preparado para assumir a próxima.

Um excelente técnico pode não estar preparado para liderar pessoas. Um profissional dedicado pode executar muito bem, mas ter dificuldade para tomar decisões. Outro pode assumir inúmeras tarefas, resolver todos os problemas e continuar sendo visto como um grande executor.

Fazer cada vez mais não significa necessariamente estar crescendo.

O próximo cargo pode exigir menos capacidade de fazer tudo e mais capacidade de estabelecer prioridades, delegar, tomar decisões, desenvolver pessoas e enxergar o todo.

Há ainda um fator muitas vezes subestimado: visibilidade. Não estou falando de bajulação ou de aparecer por aparecer. Estou falando de saber comunicar resultados, apresentar ideias, participar e permitir que quem toma decisões conheça sua capacidade. Acreditar que “meu trabalho fala por mim” pode ser um risco. Nem sempre fala.

Comportamento também pesa. Competência técnica pode colocar alguém entre os candidatos, mas relacionamento, comunicação, equilíbrio emocional, abertura para feedback e a confiança que o profissional transmite influenciam em muito uma promoção.

Isso significa que toda promoção é justa? Evidentemente, não.

Existem empresas com critérios pouco claros, favoritismos, decisões políticas e poucas perspectivas reais de crescimento. Nem sempre a resposta para uma promoção que não aconteceu está no profissional.

Por isso, em vez de permanecer apenas na comparação com quem avançou, talvez seja mais útil buscar clareza. Pergunte ao seu gestor: “O que preciso desenvolver para estar preparado para o próximo nível?” E esteja, de fato, disposto a ouvir a resposta.

Às vezes, o que falta é justamente desenvolver aspectos que o próprio profissional ainda não consegue perceber. Em outras situações, simplesmente não nos adequamos ao perfil daquele cargo.

Uma promoção não começa quando uma vaga é anunciada. Ela começa muito antes, na maneira como você trabalha, se relaciona, aprende, se posiciona e demonstra estar preparado para algo maior.

Talvez a pergunta mais importante deixe de ser “por que ele foi promovido e eu não?” e passe a ser:

“O que preciso fazer hoje para me tornar uma escolha quando surgir a próxima oportunidade?”

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Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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