5 Alavancas Que Todo Empresário Pode Puxar Hoje para Destravar o Resultado do Negócio
Você não precisa de mais uma reunião motivacional. Precisa de alavanca certa, no lugar certo.

Depois de mais de 1300 turmas formando líderes e times de resultado, aprendi uma coisa que se repete em praticamente todo negócio que estagna: o problema quase nunca é falta de vontade. É falta de estrutura. A boa notícia é que estrutura se constrói, e não precisa de mais gente, mais verba ou mais hora no dia. Precisa de método.

Separei cinco alavancas práticas, das que eu uso com os empresários que passam pelo GDR e pelo COBAM. Nenhuma delas depende de contratar ninguém. Todas podem começar essa semana.

1. Pare de confundir ocupado com produtivo

A primeira pergunta que faço em qualquer diagnóstico é simples: o que a sua equipe faz o dia inteiro tem relação direta com a meta do mês? Na maioria das vezes, a resposta é não. As pessoas estão ocupadas, respondendo mensagem, apagando incêndio, resolvendo urgência que nunca devia ter virado urgência, mas não estão entregando o que move o ponteiro do negócio.

Aplique isso: pegue a meta do mês e escreva, ao lado, as três atividades que mais impactam ela diretamente. Depois compare com a agenda real do seu time na última semana. A distância entre as duas listas é exatamente o tamanho do problema.

2. Meta sem dono não é meta, é desejo

Empresa que fala “a gente precisa vender mais” no plural nunca bate meta. Meta que não tem um nome, uma pessoa específica, responsável por aquele número, prestando contas dele, é intenção, não gestão.

Aplique isso: pegue cada meta que você cobra hoje e escreva, do lado, o nome de uma única pessoa responsável por ela. Se você não conseguir escrever um nome, então essa meta hoje não tem dono, e é aí que ela está vazando.

3. Comprometimento se constrói com perfil, não com discurso

Um dos erros mais caros que vejo é o empresário tentando engajar todo mundo do mesmo jeito, com o mesmo discurso, na mesma reunião. Só que pessoas diferentes se comprometem por razões diferentes. Quem é mais dominante se move por desafio e autonomia. Por outro lado, quem é mais estável se move por segurança e clareza de processo. Discurso genérico certamente não vai converter nenhum dos dois.

Aplique isso: antes da próxima cobrança difícil, pare um minuto e pense em como aquela pessoa específica prefere receber direção, dado direto, tempo para processar, ou reconhecimento público. Ajustar essa entrega já muda, sem dúvida, o resultado da conversa.

4. Rotina de gestão vale mais que reunião de crise

Empresa que só se reúne quando o número já deu errado está sempre correndo atrás. A rotina de acompanhamento curta, semanal e objetiva é o que separa quem antecipa problema de quem apaga incêndio.

Aplique isso: instale uma reunião fixa, de no máximo trinta minutos, toda semana, com uma pauta única: onde estamos em relação à meta, o que travou, o que muda essa semana. Nada além disso. A disciplina da rotina vale mais que a duração dela.

5. Você não vai enxergar sozinho o que está dentro do seu próprio negócio

Essa é a mais difícil de aceitar, mas é a mais verdadeira. Quem está dentro da operação, todos os dias, perde a distância necessária para ver com clareza onde está, de fato, o gargalo. Não é falta de competência, é impossibilidade física de estar dentro e fora da mesma caixa ao mesmo tempo.

Aplique isso: busque, com alguma regularidade, um olhar de fora estruturado, um mentor, um consultor, um método de diagnóstico, para apontar o que a rotina não deixa você ver. Isso não é fraqueza. É exatamente o que todo negócio que cresce de verdade faz.

Nenhuma dessas alavancas exige orçamento.

Elas exigem decisão e decisão é a matéria-prima de quem certamente quer sair do lugar.

Se você aplicar só a primeira dessa semana, já vai sentir a diferença. Aplicar as cinco com direção e método é o trabalho que eu faço todos os dias com empresários de todo o país.

Se este texto te incomodou no lugar certo, então venha continuar essa conversa comigo na minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

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Quer saber mais sobre como identificar os gargalos para destravar o resultado do seu negócio e, além disso, transformar gestão, metas, pessoas e rotina em alavancas reais de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
Atua em consultoria de gestão e cultura organizacional, com foco em estruturação de funções, indicadores de desempenho e desenvolvimento de lideranças
https://www.tudyvieira.com.br/
Instagram:@tudyvieira 

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Liderar Exige Perceber o Que Mudou
Ficar no automático não deve ser uma escolha

No nosso dia a dia, às vezes repetimos padrões comportamentais que, por alguma razão, já funcionaram em algum momento.

Isso não é necessariamente ruim.

Rotinas, métodos e referências anteriores nos ajudam a ganhar agilidade, organizar decisões e criar alguma previsibilidade.

O problema começa quando deixamos de perceber se aquilo que funcionou antes ainda responde ao contexto de agora.

Liderança exige atualização constante, mas não apenas atualização técnica. Exige leitura de contexto, percepção das pessoas, mudanças no ambiente e revisão do próprio comportamento.

Um líder precisa ter presença, ouvir, não apenas escutar, e escolher conscientemente como conduzir sua liderança.

Estar presente não significa apenas estar fisicamente em uma reunião ou disponível para responder.

Significa perceber.

Perceber mudanças no comportamento do time, sinais de desconforto, novas necessidades, aquilo que deixou de funcionar e até os próprios padrões que começamos a repetir sem questionar.

O piloto automático pode aparecer em situações muito simples:

• reuniões que seguem sempre o mesmo formato, mesmo quando deixaram de produzir boas discussões;
• decisões tomadas com base no “sempre fizemos assim”;
• feedbacks adiados;
• respostas dadas antes mesmo de terminar de ouvir;
• processos mantidos sem que ninguém se pergunte se ainda fazem sentido;
• uma mesma abordagem utilizada com pessoas que têm necessidades completamente diferentes.

Na minha experiência com liderança, sempre gostei de trabalhar os feedbacks o mais próximo possível do fato ocorrido.

Por exemplo, depois de um dia acompanhando um colaborador em campo, eu procurava reservar um momento para conversarmos sobre aquele dia.

Normalmente era ao final do período. Marcava um bate papo em um café, onde poderíamos conversar olho-no-olho, fazer anotações, replanejar.

Perguntas que estavam presentes nestes momentos:

• O que funcionou?
• O que poderia ter sido diferente?
• Que situações mereciam ser revistas?
• Que aprendizado poderíamos levar para a próxima oportunidade?

Sempre acreditei que essa proximidade ajudava porque os acontecimentos ainda estavam claros para ambos.

Eram momentos em que o objetivo não era apenas corrigir, mas transformar a experiência recém-vivida em aprendizado. Como na minha atuação como mentora, avaliar o que podemos manter, o que precisa ser revisto.

Quando essas conversas acontecem ao longo do percurso, muitas decisões não precisam esperar uma grande revisão futura.

Planejamentos podem ser ajustados enquanto estão acontecendo. Desvios podem ser percebidos antes de se tornarem problemas maiores. E a comunicação tende a acontecer de maneira mais clara e produtiva.

Mas isso depende de atenção.

Porque talvez um dos maiores riscos da rotina seja justamente este: continuar repetindo uma resposta adequada para um contexto que já mudou.

Ellen Langer, pesquisadora de Harvard que há décadas estuda mindfulness, chama atenção para o risco de operarmos de maneira automática.

Em sua abordagem, mindfulness está relacionado à capacidade de perceber ativamente o que há de novo, reconhecer mudanças e permanecer sensível ao contexto, em vez de agir apenas a partir de categorias e experiências construídas anteriormente.

Na liderança, isso significa que experiência não deveria servir apenas para repetir aquilo que já sabemos.

Ela deveria nos ajudar a perceber melhor.

Quanto mais experiente um líder se torna, maior pode ser a tentação de recorrer rapidamente às respostas que já deram certo.

Mas experiência sem revisão também pode se transformar em rigidez.

Talvez uma pergunta simples ajude a interromper esse movimento:

Se eu estivesse começando hoje, com as informações que tenho agora, faria desta mesma maneira?

A resposta pode confirmar uma escolha.

Mas também pode revelar que estamos mantendo uma prática apenas porque nos acostumamos a ela.

LIDERAR COM INTENÇÃO

Liderar com intenção não significa reinventar tudo o tempo todo.

Nem abandonar processos que funcionam apenas em busca de novidade.

Significa saber por que estamos fazendo o que fazemos.

É perceber antes de reagir, revisar antes de repetir, escutar antes de responder e escolher antes de simplesmente reproduzir um comportamento conhecido.

O piloto automático é confortável porque economiza energia e nos oferece respostas conhecidas.

Mas liderança acontece em contextos que mudam, com pessoas que mudam e desafios que raramente se apresentam exatamente da mesma maneira.

Talvez maturidade na liderança também seja isso: preservar aquilo que continua fazendo sentido e ter coragem para rever aquilo que apenas continuamos fazendo por hábito.

O que na sua forma de liderar ainda é uma escolha, e o que já virou apenas repetição?

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Quer saber mais sobre como evitar liderar no piloto automático e desenvolver a capacidade de perceber mudanças antes que velhos hábitos comprometam suas decisões? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
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O Paradoxo da Competência: Quando Aquilo Que Nos Fez Crescer Começa a Nos Limitar

Em desenvolvimento humano, o próximo passo nem sempre depende de aprender algo novo. Muitas vezes, começa quando reconhecemos que uma resposta antiga, embora tenha sido valiosa, já produz efeitos diferentes daqueles que desejamos. (Cristiane Maziero) 

Ao longo de mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações, passei a observar um fenômeno que merece atenção especial em processos de coaching e desenvolvimento. Muitas pessoas chegam a posições de maior responsabilidade porque desenvolveram características decisivas para sua trajetória: rapidez para decidir, alto senso de responsabilidade, exigência, domínio técnico, disponibilidade, capacidade de resolver problemas e disposição para assumir o que precisa ser feito. São qualidades reconhecidas e, com frequência, recompensadas pelas organizações.

Com o passar do tempo, porém, algumas dessas mesmas qualidades começam a produzir efeitos diferentes. O profissional conhecido por encontrar respostas percebe que sua equipe depende excessivamente dele. A pessoa reconhecida pela excelência encontra dificuldade para delegar. A liderança que assumiu tudo para garantir resultados começa a se sentir sobrecarregada e, ao mesmo tempo, cercada por pessoas que esperam sua validação. Quem construiu a carreira demonstrando força pode ter dificuldade para admitir incerteza, pedir ajuda ou reconhecer vulnerabilidade.

É nesse ponto que surge o paradoxo da competência: aquilo que contribuiu para o nosso crescimento também pode se transformar em uma fronteira para o desenvolvimento seguinte. Essa constatação muda a conversa. Em vez de concentrar toda a atenção no que falta aprender, passamos a investigar aquilo que a pessoa aprendeu a fazer muito bem e continua repetindo, mesmo quando o contexto já pede outra resposta.

O comportamento possui uma história

É comum, em ambientes organizacionais, nomearmos rapidamente determinados comportamentos: controle excessivo, centralização, perfeccionismo, impaciência, dificuldade em confiar, necessidade de reconhecimento, resistência em pedir ajuda. Essas descrições podem ser úteis, desde que não reduzam a pessoa ao comportamento que estamos observando.

Todo comportamento carrega uma história. Alguém pode ter aprendido a controlar porque, durante muito tempo, controlar garantiu que as coisas acontecessem. Pode ter desenvolvido autossuficiência porque precisou encontrar recursos em si quando havia pouco apoio ao redor. Pode ter se tornado extremamente exigente porque a excelência foi o caminho encontrado para conquistar reconhecimento. E pode centralizar decisões porque construiu sua identidade profissional a partir da capacidade de resolver situações complexas.

Antes de transformar uma resposta, procuro compreender a inteligência que existiu em sua origem. Essa postura não significa justificar impactos inadequados. Significa reconhecer que mudanças consistentes dificilmente nascem da rejeição da própria história. Elas ganham força quando a pessoa entende por que determinada estratégia surgiu, o que ela protegeu, o que permitiu conquistar e em que momento começou a cobrar um preço diferente.

A pergunta, então, deixa de ser apenas “por que faço isso?” e avança para uma investigação mais madura: essa resposta ainda é adequada à realidade que vivo e ao impacto que desejo produzir?

Quem você precisou ser para chegar até aqui?

Essa é uma das perguntas que considero mais reveladoras em processos de desenvolvimento, porque reconhece trajetória, conquistas, recursos, escolhas, perdas, aprendizados e estratégias de adaptação. Muito antes de liderar uma equipe, alguém já estava aprendendo a se relacionar, defender ideias, lidar com discordâncias, receber negativas, decidir com informações incompletas, sustentar escolhas e conviver com suas consequências.

A liderança começa a ser formada muito antes do primeiro cargo formal de gestão. Cada experiência acrescenta algo à maneira como interpretamos situações, exercemos poder, buscamos pertencimento, reagimos à pressão e construímos relações. O desafio aparece quando as responsabilidades mudam e continuamos respondendo a elas a partir de crenças e comportamentos desenvolvidos para uma etapa anterior da nossa história.

Honrar quem fomos é importante; transformar essa história em uma obrigação de repetir sempre as mesmas respostas restringe o desenvolvimento. A pergunta seguinte, então, torna-se necessária: quem preciso aprender a ser diante daquilo que desejo construir agora? O intervalo entre essas duas questões ajuda a distinguir o que merece continuidade daquilo que precisa ganhar outra forma.

Quando uma competência produz dependência

Imagine um executivo reconhecido por solucionar problemas. Ele conhece profundamente a operação, decide com rapidez e transmite segurança. Sempre que surge uma situação difícil, as pessoas o procuram e ele oferece uma resposta. Durante anos, esse comportamento gera resultado e fortalece sua reputação.

Com o crescimento da equipe, a dinâmica se mantém. Os problemas continuam chegando a ele. As pessoas esperam orientação, evitam determinados riscos e pedem validação antes de decisões que poderiam assumir. O executivo passa a se incomodar com a falta de autonomia do time.

Um processo de coaching pode ampliar essa leitura ao investigar de que maneira a própria competência do líder participou da construção da dependência que agora o incomoda. A equipe pode, de fato, precisar desenvolver autonomia. Ao mesmo tempo, pode ter aprendido que a estratégia mais segura é aguardar a resposta de quem sempre resolveu.

A competência do executivo continua valiosa. O ponto de evolução está na maneira de utilizá-la. Em alguns momentos, responder rapidamente será necessário. Em outros, uma pergunta bem colocada produzirá mais desenvolvimento do que a melhor solução pronta. Ao trocar a urgência de resolver pela capacidade de criar espaço para o pensamento do outro, o líder continua oferecendo conhecimento e acrescenta algo ainda mais importante: condições para que outras pessoas desenvolvam o próprio repertório.

Intenção e impacto: duas verdades que precisam conversar

Uma das passagens mais importantes no amadurecimento da liderança é aprender a sustentar, ao mesmo tempo, a intenção que orienta uma ação e o impacto que essa ação produz. Um líder pode controlar porque deseja garantir qualidade, enquanto a equipe experimenta esse comportamento como falta de confiança. Uma gestora pode revisar continuamente o trabalho porque deseja contribuir, e as pessoas podem interpretar a atitude como sinal de que nunca entregam algo suficientemente bom. Um executivo pode tomar decisões rápidas para proteger o time da pressão e, com o tempo, retirar dele a oportunidade de participar das decisões que precisaria aprender a sustentar.

Intenção e impacto precisam ser considerados juntos. A consciência da liderança cresce quando conseguimos observar os dois sem transformar um deles em defesa contra o outro. A investigação deixa, então, de se concentrar somente nas razões do comportamento e passa a incluir seus efeitos: o que acontece com as pessoas quando ajo dessa maneira repetidamente?

É nesse ponto que desenvolvimento individual e cultura organizacional se encontram. Um comportamento isolado pode parecer pequeno, mas sua repetição ensina e, ao longo do tempo, forma expectativas, acordos implícitos e maneiras coletivas de agir.

A equipe também revela a liderança

Equipes aprendem rapidamente a interpretar o ambiente. Percebem quais perguntas encontram abertura, como a discordância é recebida, o que acontece diante de um erro, quais comportamentos recebem reconhecimento e até onde podem decidir antes de consultar alguém. Boa parte desse aprendizado nunca aparece em um manual. Ele é construído pela experiência cotidiana.

Por isso, comportamentos coletivos funcionam como fontes de informação sobre o sistema de liderança. Quando todas as decisões sobem na hierarquia, vale investigar como a autonomia vem sendo praticada. Quando os problemas chegam tarde, há algo a compreender sobre confiança, exposição e segurança nas relações. E quando as reuniões são ocupadas sempre pelas mesmas vozes, participação e poder merecem atenção. Além disso, quando a organização declara desejar inovação e as pessoas evitam correr riscos, a distância entre discurso e experiência precisa ser examinada.

Esses sinais funcionam como pistas, e não como diagnósticos prontos. Boas perguntas continuam sendo recursos valiosos em um processo de desenvolvimento porque ajudam a pessoa a enxergar o que a rotina tornou familiar demais para ser percebido.

Crenças também ajudam a construir sistemas

Aquilo que acreditamos sobre as pessoas influencia as estruturas que criamos para trabalhar com elas. Um líder convencido de que a equipe precisa ser acompanhada de perto tende a ampliar controles, aprovações e verificações. Com menos espaço para decidir, as pessoas se tornam mais dependentes. Algum tempo depois, essa dependência pode ser usada como prova de que o controle era necessário desde o início.

Forma-se, assim, um circuito de confirmação: a crença influencia o comportamento; o comportamento interfere nas relações; as relações estimulam determinadas respostas; essas respostas parecem confirmar a crença original. Perceber esse circuito é um passo decisivo porque devolve à liderança a possibilidade de interferir conscientemente nele.

Uma pergunta diferente pode produzir outra conversa. Outra conversa pode revelar uma capacidade que permanecia pouco visível. Uma experiência de autonomia pode ampliar responsabilidade. A responsabilidade assumida fortalece confiança. A nova experiência acrescenta informações à percepção inicial e abre espaço para escolhas mais coerentes com a realidade presente.

Pensamentos influenciam escolhas, que ganham expressão em comportamentos e moldam relações. Quando essas relações se repetem, passam a participar da formação da cultura. Trabalhar a consciência da liderança, portanto, também significa trabalhar cultura organizacional.

“Eu sou assim” e o risco de transformar aprendizagem em identidade

A frase “eu sou assim” aparece com frequência em processos de desenvolvimento. Ela parece afirmar autenticidade, porém também pode encerrar possibilidades quando transforma um comportamento aprendido em identidade definitiva.

Há uma diferença relevante entre dizer “eu sou assim” e reconhecer “foi assim que aprendi a ser”. Na segunda formulação, a história permanece respeitada e o futuro volta a ter movimento. Se aprendi uma maneira de reagir, posso compreender sua origem, reconhecer quanto ela me ajudou, perceber os efeitos que produz hoje e ampliar meu repertório.

Podemos preservar quem somos e, ao mesmo tempo, permitir que nossa identidade continue viva. Durante muito tempo, associamos o desenvolvimento profissional principalmente a acrescentar competências, conhecimentos, ferramentas e modelos. Esses recursos permanecem importantes. Em certos momentos da trajetória, contudo, o desenvolvimento exige revisar justamente aquilo que sabemos fazer muito bem e decidir quando, como e em que medida desejamos continuar utilizando esse recurso.

O papel do coaching diante do paradoxo da competência

Vejo aqui uma contribuição especialmente relevante do coaching. Um processo consistente vai além de oferecer novas respostas e cria condições para que a pessoa observe aquelas que já incorporou de tal maneira que deixaram de parecer escolhas. Nesse trabalho, podemos reconhecer padrões, explorar significados, compreender impactos e experimentar novas formas de agir até que o aprendizado encontre lugar na vida cotidiana.

Foi observando movimentos como esses ao longo da minha trajetória que estruturei o Ecossistema Reconexão Essencial® em quatro movimentos: Despertar, Explorar, Transformar e Integrar. Despertar é perceber aquilo que antes passava despercebido. Explorar é investigar sua história, seus significados e seus efeitos. Transformar é experimentar novas possibilidades de resposta. Integrar é permitir que a compreensão conquistada encontre expressão concreta nas relações, decisões e escolhas.

Esse percurso é marcado por avanços, revisões e novas camadas de compreensão. Uma responsabilidade maior pode revelar aspectos da liderança que permaneciam invisíveis; uma equipe diferente pode exigir recursos ainda pouco utilizados; uma situação nova pode recolocar diante de nós algo que acreditávamos já ter compreendido. O desenvolvimento humano acompanha o movimento da vida e dos sistemas dos quais participamos.

O próximo passo pode estar escondido em uma antiga força

É compreensível continuarmos utilizando aquilo que um dia nos protegeu, trouxe reconhecimento ou ajudou a produzir resultados. Amadurecer envolve compreender a própria história suficientemente bem para escolher, com maior liberdade, o que ainda desejamos levar adiante.

A competência que trouxe você até aqui, a estratégia que funcionou e a versão de si que enfrentou determinados desafios merecem reconhecimento. Honrar essa história também implica perceber quando ela deixa de ser a única referência possível para as escolhas do presente.

Muitas pessoas procuram o próximo curso, a próxima metodologia, a próxima ferramenta ou a próxima competência, e todos esses recursos podem contribuir. Antes de acrescentar mais uma camada, porém, vale olhar com atenção para aquilo que já está consolidado.

Qual característica que ajudou você a chegar até aqui começa a limitar aquilo que deseja construir daqui para frente?

A resposta pode revelar que o próximo movimento de desenvolvimento está tanto no que ainda precisamos aprender quanto naquilo que já fazemos muito bem e agora precisamos aprender a utilizar de outra maneira.

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Quer saber mais sobre como o paradoxo da competência pode revelar quando suas maiores forças começam a limitar sua liderança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Cristiane Maziero
Escritora, autora de Alma de Líder, mentora e consultora em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento humano. Criadora do Ecossistema Reconexão Essencial®, atua há mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações em processos de desenvolvimento e transformação cultural.
Instagram: @inspiradora_de_lideres
Facebook: Allure Desenvolvimento Humano
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/cristianemaziero/
Site: https://www.alluredh.com.br
WhatsApp: (11) 99878-1452
E-mail: crismaziero@alluredh.com.br
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O Que Você Mudaria no Seu Passado?
Reflexões Sobre Recomeço, Divórcio e Autoconhecimento

Recebi uma notificação do Facebook sobre um post feito há 5 anos, e foi muito interessante ver a minha determinação na época em viver o presente e não me diminuir mais para caber em lugar nenhum.

E o quanto a vida nos testa, colocando desafios e, sobretudo, o passado em xeque para ver se mantemos a nossa decisão.

Eu me recordo de não ter ideia do que seria daquele momento em diante quando decido não abrir mais mão de mim mesma, por ninguém. E resolvi escrever sobre isso hoje porque, além de uma pessoa muito querida estar passando pela mesma situação, eu gostaria de deixar minha experiência de sucesso para apoiar quem não estiver conseguindo enxergar a luz no fim do túnel… ainda! Justamente para quem estiver passando pela mesma situação que passei (divórcio), para que não desistam de si mesmos!

Temos, sim, que reaprender quem somos, e voltar a nos acostumar apenas à nossa própria companhia! O começo é estranho, as coisas parecem que não se encaixam. Eu lembro que parecia que eu estava fazendo algo errado quando fazia algo simples, como comprar um aliche e colocar na geladeira, só porque antes eu não o faria!

Começar com essas pequenas coisas, fez toda diferença! Reaprender o que eram minhas coisas favoritas, e não as do casal! O que a minha voz interna estava gritando, e que esperou muito tempo para ser ouvida!

Como é bom poder escutar a si mesmo! Como é bom ser uma pessoa inteira! E como é bom ver o passado como uma bênção, e apenas isso. O aprendizado é o que fica. Sem remorsos, culpas, ou sentimentos mal resolvidos. Apenas a plenitude em ser você mesmo(a), se redescobrir, se dar a permissão de ser feliz!

Uma vez que nos vemos inteiros, podemos compartilhar a vida com outra pessoa de forma saudável. Não mais com medo do julgamento, de ser abandonado(a), rejeitado(a), nem pisar em ovos ao falar com o outro. A manipulação passa a não ser mais possível, pois você tem certeza de quem você é, de verdade.

Não precisa mais da aprovação de ninguém. E esse movimento para chegar até aqui, esse caminho, é lindo! Pois somente quando cheguei nesse estágio, os padrões pararam de se repetir! Pode ser um pouco doloroso sim, mas eu não trocaria essa experiência por nada, pois quando entendi que temos aquilo que nos permitimos e, principalmente, aquilo que precisamos, então tudo mudou!

Hoje eu olho para meu presente e entendo que tudo que passei teve um propósito, um motivo de ser, e que esses estão super alinhados a um futuro que quero alcançar e que, na época, eu não entendia… não tinha a menor ideia de que teria sonhos como tenho hoje!

Aprendi não somente a não depender mais emocionalmente do outro, mas aprendi também que eu posso sonhar, que podemos desenvolver sim a ambição (diferente de ganância), em querer ter uma vida melhor, mais feliz. Você que está lendo esse artigo: você pode sim se sentir completo(a) independentemente de como, onde ou com quem estiver! Só acredite, e se mantenha firme no caminho! Tudo vai passar! Confie no tempo, e se permita ser feliz!

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Quer saber mais sobre como vivenciar um verdadeiro recomeço após o divórcio e reconectar-se com a sua essência? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Sarah Martins
Mentora de Autoliderança, Desenvolvimento Humano e Inteligência Emocional
http://linkedin.com/in/sararmartins

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Vender é Conectar Pontos: Como a Integração Entre Áreas Transforma a Experiência do Cliente

Durante muito tempo, vender foi tratado como uma responsabilidade quase exclusiva da área comercial. Quando os resultados não aparecem, a reação costuma ser imediata: cobrar mais prospecção, aumentar a pressão sobre a equipe, rever metas, oferecer descontos ou investir mais em divulgação.

Mas será que uma venda depende apenas de quem está diante do cliente?

Na prática, ela começa muito antes do contato comercial e continua muito depois do pagamento. Uma venda pode ser conquistada ou perdida no anúncio que desperta interesse, no site que facilita ou dificulta a compra, na informação que chega correta ou desencontrada, no atendimento que acolhe ou apenas responde, na disponibilidade do produto, no prazo cumprido e na maneira como a empresa se posiciona quando algo não sai como esperado.

O cliente não enxerga o organograma da empresa. Ele não separa marketing, comercial, tecnologia, estoque, logística, financeiro e atendimento. Para ele, tudo representa uma única marca e compõe uma única experiência.

É justamente aí que muitas empresas criam barreiras sem perceber.

O marketing promete agilidade, mas o atendimento demora. A campanha atrai, mas o site confunde. O vendedor negocia uma condição, mas o financeiro recebe outra informação. O produto aparece como disponível, mas não está no estoque. O atendimento resolve a dúvida, mas ninguém acompanha o cliente até a conclusão da compra. Cada área pode até acreditar que cumpriu a sua parte, enquanto a venda se perde no espaço existente entre uma responsabilidade e outra.

Quando todos cuidam apenas de uma parte, quem cuida da jornada inteira?

A empresa separa departamentos. O cliente não.

Internamente, dividir responsabilidades é necessário. As áreas precisam ter funções, metas, processos e lideranças bem definidos. O problema começa quando essa divisão se transforma em isolamento.

Uma empresa pode ter bons profissionais, boas ferramentas e até bons indicadores em cada departamento e, ainda assim, oferecer uma experiência ruim. Isso acontece porque o cliente não vive os setores separadamente: ele percorre o caminho criado pela conexão ou pela falta de conexão entre eles.

• Não basta gerar tráfego se a página não transmite confiança.
• Não basta ter um bom atendimento se a informação disponível está desatualizada.
• Não basta automatizar mensagens se ninguém compreende o que o cliente realmente precisa.
• Não basta fechar a venda se a entrega não sustenta a promessa feita.

A tecnologia ajuda, os dados orientam e a automação traz velocidade. Mas, quando não existe integração, a tecnologia também pode acelerar ruídos, multiplicar respostas incoerentes e tornar mais eficiente um processo que já nasceu confuso.

Ferramentas não conectam uma empresa sozinhas. Pessoas, processos e decisões conectam.

Vendas são construídas nos bastidores

Há um trabalho que quase nunca aparece no momento do fechamento, mas influencia diretamente o resultado: organizar informações, alinhar áreas, revisar etapas, identificar obstáculos, acompanhar indicadores e garantir que a promessa feita ao cliente possa realmente ser cumprida.

Esse trabalho de bastidor também é venda.

• Quando alguém percebe que muitos clientes abandonam a compra no mesmo ponto e busca a causa, está cuidando da venda.
• Quando atendimento e logística compartilham informações para evitar novas reclamações, estão cuidando da venda.
• Quando marketing, comercial e operação alinham campanha, estoque e condições antes da divulgação, estão cuidando da venda.
• Quando uma reclamação é tratada como fonte de aprendizado, e não apenas como uma ocorrência a ser encerrada, a empresa está cuidando das próximas vendas.

Vender não é somente convencer alguém a comprar. É construir um caminho coerente para que a decisão de compra possa acontecer com confiança.

Antes de cobrar mais vendas, procure os pontos de ruptura

Nem sempre o problema está na falta de clientes ou no desempenho dos vendedores. Em muitos casos, existem oportunidades chegando, mas a própria empresa cria obstáculos para transformá-las em vendas.

Por isso, antes de aumentar a cobrança, vale fazer algumas perguntas:

• A comunicação desperta uma expectativa que a operação consegue cumprir?
• As informações são as mesmas em todos os canais?
• O cliente consegue avançar sem repetir sua história diversas vezes?
• Existe alguém acompanhando a jornada completa ou cada área observa apenas o próprio indicador?
• As reclamações geram melhoria de processo ou apenas respostas individuais?
• Quando uma venda é perdida, a empresa procura compreender em qual ponto ocorreu a ruptura?

Essas perguntas deslocam o olhar da pressão pelo resultado para a construção do resultado. E essa mudança é essencial para uma cultura comercial mais eficiente, integrada e sustentável.

Conectar também é uma estratégia de vendas

Conectar pontos não significa centralizar todas as tarefas em uma única pessoa. Significa garantir que as áreas conversem, que as informações circulem e que alguém consiga olhar para a experiência além dos limites de cada departamento.

Esse olhar integrado permite perceber o que os indicadores isolados nem sempre revelam. Uma campanha pode ter muitos cliques e poucas vendas. Um atendimento pode responder rapidamente e não solucionar. Um site pode receber muitos acessos e oferecer uma jornada difícil. Uma operação pode cumprir seus procedimentos e, mesmo assim, transferir seus ruídos internos para o cliente.

O desafio não é apenas executar bem cada atividade. É compreender como uma decisão tomada em uma área afeta todas as outras e, principalmente, como chega até o cliente.

No fim, empresas não perdem vendas somente para concorrentes. Também perdem para a burocracia, para a informação desencontrada, para a demora, para a falta de acompanhamento e para processos criados a partir da lógica interna, não da necessidade de quem compra.

Vender com leveza, portanto, não significa retirar estratégia, firmeza ou responsabilidade da venda. Significa retirar do caminho do cliente o peso da desorganização da empresa.

Porque a venda pode até ser concluída em um canal, por uma equipe ou por uma pessoa. Mas ela é construída por todos os pontos que a empresa consegue conectar.

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Quer saber mais sobre como a integração entre áreas pode eliminar pontos de ruptura e transformar a experiência do cliente em vendas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo mês!

Renata Cristina Paulino
https://www.linkedin.com/in/renatapaulino/

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Palavras-chave: integração entre áreas, experiência do cliente, jornada do cliente, pontos de ruptura, vendas, estratégias de vendas, como a integração entre áreas transforma a experiência do cliente, como identificar os pontos de ruptura na jornada do cliente, conectar áreas, como ter as mesmas informações em todos os canais

A Fronteira Digital e o Tempo dos Novos Diálogos
Uma reflexão psicanalítica sobre a palavra, a técnica e o laço social

1. Introdução: Habitar uma Fronteira

Há uma imagem que condensa nossa época: estamos todos, quase sempre, no limiar. Entre o corpo que está presente e a presença que se projeta na tela; entre a voz que escapa no instante e a mensagem que permanece; entre o encontro marcado e o contato que nunca termina. Vivemos numa fronteira — a fronteira digital — e o diálogo, forma milenar de dois sujeitos se arriscarem um no outro, atravessa essa fronteira por inteiro.

A pergunta que orienta este artigo é dupla. Primeiro: o que acontece com a palavra quando ela passa a circular no tempo dos novos diálogos — mensagens, redes, plataformas, máquinas que conversam, respostas que chegam depois, presenças que se alternam entre o online e o offline?

E, mais profundamente: o que a psicanálise — ela mesma uma prática radical do diálogo — tem a dizer sobre essa travessia? Há uma continuidade, e não uma ruptura, entre o diálogo que Platão pensou há dois mil e quatrocentos anos e a conversa que hoje se desenrola diante de uma tela: em ambos os casos, trata-se de saber o que uma palavra faz quando alguém a endereça a outro alguém.

2. O Diálogo Antes do Digital: A Palavra e seu Risco

A inquietação que nos habita é antiga. No Fedro, Platão narra o mito de Teuth, inventor da escrita, que apresenta ao rei Thamus sua criação como remédio para a memória e para a sabedoria. Thamus recusa o presente: a escrita não cura a memória, mas a debilita — fará os homens confiarem no traço exterior em vez de recordarem por si.

E há uma objeção mais sutil, posta na boca de Sócrates: a escrita é um pharmakon, remédio e veneno ao mesmo tempo — porque ela repete sempre a mesma coisa, não sabe se defender, não escolhe a quem se dirige. Fala a todos e a ninguém. Diante dela, o diálogo vivo: a palavra falada que responde, que se corrige, que nasce no tempo do encontro e morre no ar se não for recolhida por uma escuta.

Jacques Derrida, em A Disseminação (1972), retomou essa cena para mostrar que o pharmakon é indecidível: a escrita é suplemento — uma presença que se dá na ausência, um remédio que é também veneno. O que importa aqui não é a erudição, mas a estrutura: cada novo meio do diálogo reencena essa inquietação. A tela, como a escrita, permanece; e, como a escrita, espera uma resposta que a reanime. O digital é o nosso pharmakon: promete aproximar o que está distante e ameaça esvaziar o que está perto; dá voz a quem não falaria e rouba a voz de quem só tagarela.

3. A Psicanálise como Prática do Diálogo

Freud reinventou o diálogo no interior da própria palavra. A regra fundamental — dizer tudo o que vier à cabeça, sem censura, sem ordem, sem vergonha — instituiu um tempo de fala que não existia: uma palavra que não responde a uma pergunta, que não cumpre uma função, que simplesmente se deixa dizer. Por outro lado, a escuta flutuante: uma escuta que não seleciona, que não julga, que não se apressa. Foi desse dispositivo que nasceu a descoberta do inconsciente — como aquilo que fala ali onde o sujeito supunha apenas silêncio ou acaso.

Lacan deu a essa prática seu estatuto teórico ao distinguir a palavra plena da palavra vazia, em Função e campo da fala e da linguagem (1953). A palavra vazia é aquela que apenas repete: circula, conversa, preenche o tempo e não endereça nada a ninguém. A palavra plena é a que, ao ser dita diante de um outro, transforma aquele que a diz — porque o sujeito se compromete nela. E a transferência, esse conceito-clímax da psicanálise, é o diálogo em que alguém fala não apenas a quem escuta, mas ao lugar que o escutante encarna: um Outro suposto, diante do qual a fala ganha peso.

O diálogo psicanalítico, portanto, não é conversa. É um dispositivo de tempo: o tempo da sessão, da espera, do silêncio, da interpretação que corta. A psicanálise se oferece, assim, como modelo para pensar todo diálogo digno do nome: aquele em que a palavra produz diferença — em que, ao final, quem falou não é exatamente quem começou.

4. A Fronteira Digital: Um Novo Regime de Presença e de Tempo

O que o digital altera não é apenas o meio — é o tempo. No diálogo clássico, a presença era a condição: estar diante, ouvir no instante, responder quando a palavra do outro ainda vibrava. No diálogo digital, instala-se a assincronia: a mensagem que espera, o “visto” que anuncia uma leitura sem resposta, a réplica que chega horas depois. A presença torna-se intermitente: estamos online e ausentes; reunidos na conversa e dispersos na atenção. A espera — estrutura mesma do desejo — ganha uma temporalidade nova, feita de notificações e intervalos.

Byung-Chul Han descreveu esse regime com precisão. Em No Enxame (2013), mostra que a esfera digital é uma esfera sem presença: a comunicação digital tende a dissolver a presença em favor da performance, e o enxame — o agrupamento efêmero de átomos isolados — não tem a alma nem a direção de um povo; reúne-se sem comunidade, agita-se sem responsabilidade. Em Sociedade do Cansaço (2010), Han aponta o outro lado: o imperativo do desempenho, a positividade que manda “poder” e “dever” em vez de “proibir”, o esgotamento depressivo de quem se sente em dívida permanente consigo mesmo — e, junto, o desaparecimento do tédio profundo, aquele vazio fecundo de onde brotavam o pensamento e o encontro.

O tempo dos novos diálogos é, nesse sentido, um paradoxo: acelera a resposta e esvazia a conversa. Fala-se mais e diz-se menos; conecta-se mais e encontra-se menos. A fronteira digital promete o fim da distância e instala uma distância nova — aquela que separa a palavra de seu endereçamento.

5. O Outro na Tela: Solidão Conectada

Sherry Turkle, em Alone Together (2011), formulou a tese com clareza: esperamos cada vez mais da tecnologia e cada vez menos uns dos outros. Estamos “juntos, mas sós” — conectados permanentemente e, ao mesmo tempo, dispensados do encontro. O aparelho torna-se a companhia que nunca falta, o interlocutor que jamais exige nossa presença inteira. A solidão contemporânea não é a do eremita, mas a solidão conectada: cercados de telas, desamparados de presenças.

À luz da psicanálise, o que a tela oferece é um Outro à medida. O like responde sem responder: reconhece sem reconhecer; devolve a imagem sem dirigir a palavra. Na raiz de toda demanda, ensina Lacan, há uma demanda de amor — de reconhecimento; e o imaginário captura o sujeito na relação especular. A rede multiplica espelhos: cada notificação é um pequeno eco da própria imagem, um reconhecimento que não custa encontro. O risco é o diálogo sem endereçamento: palavras que circulam sem sujeito, frases que atravessam o mundo sem, de fato, tocar ninguém.

Mas a fronteira não é em si boa nem má — e é preciso dizê-lo para não cair no maniqueísmo da nostalgia. A carta sempre foi assíncrona, e foi nela que muitas palavras plenas encontraram abrigo: o escrito permite a elaboração, a demora, o retorno sobre si. O que decide não é a tela ou o papel, o síncrono ou o diferido: é a posição do sujeito — se ele fala de um lugar ou se apenas desliza pela superfície dos significantes.

6. O Tempo dos Novos Diálogos: A Clínica na Fronteira

A clínica contemporânea já habita essa fronteira. A análise mediada, as sessões por vídeo, a voz que sustenta a presença quando o corpo está ausente: experiências que mostraram que o essencial do dispositivo analítico não está na materialidade do divã, mas na posição do sujeito que fala e na escuta que o espera. O meio se transforma; a estrutura do endereçamento permanece.

E há ainda o diálogo mais novo: o diálogo com as máquinas que conversam. Um interlocutor que não recusa, que responde sempre, que não cansa, que não se ofende — a promessa de um diálogo sem tropeço, sem mal-entendido, sem falta. É aqui que a psicanálise tem algo decisivo a dizer: um Outro sem falta seria o fim do desejo. Todo diálogo vivo passa pelo equívoco, pela resposta que não estava pronta e certamente pela surpresa que desloca quem fala. Uma máquina que devolve exatamente a demanda não escuta: espelha. E o espelho, por mais nítido, não produz palavra nova.

O tempo dos novos diálogos pede, então, mais escuta, e não menos. Pedir que as tecnologias conversem conosco não é o problema, mas sim acreditar que conversar é apenas receber respostas. Diálogo é o risco de ser transformado pelo que se ouve — e isso, nenhuma otimização substitui.

7. Conclusão: Habitar a Fronteira

A fronteira digital não é o fim do diálogo: é sua nova travessia. Desde Platão, cada meio renovou a inquietação sobre a palavra; desde Freud, a psicanálise renova a aposta inversa — a de que há palavra que transforma. O que muda é o tempo — e o tempo é matéria da psicanálise. Habitar a fronteira: não recusar a tela, não a idolatrar; sustentar, em qualquer meio, o essencial — um sujeito que se endereça, uma escuta que não se apressa, uma palavra que não estava pronta antes de ser dita.

Na fronteira, como em toda fronteira, algo se perde e algo se reencontra. O que se perde é a ilusão de que a proximidade mesma basta; o que se reencontra é a pergunta que o diálogo sempre fez: será que alguém falou, e será que alguém esperou? Enquanto houver uma palavra endereçada e uma escuta disposta, há diálogo — na praça de Atenas, na página escrita, na tela acesa. O tempo dos novos diálogos é, no fundo, o mesmo tempo de sempre: o tempo em que dois sujeitos se arriscam diante da falta que os constitui.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como habitar a fronteira digital sem perder a escuta, a presença e a força dos diálogos que transformam? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço e até a próxima!

Iússef Zaiden Filho
Advogado, Mestre em Educação, Psicanalista e Especialista em Psicologia Comportamental
http://www.izfcoaching.com.br/

Confira também: O Novo Helenismo Digital: Como a Geração da Inteligência Artificial Repete os Erros do Passado

Referências Bibliográficas

BYUNG-CHUL HAN. No enxame: perspectivas do digital. Petrópolis: Vozes, 2018. [2013]

BYUNG-CHUL HAN. Sociedade do cansaço. Petrópolis: Vozes, 2015. [2010]

DERRIDA, Jacques. La dissémination. Paris: Seuil, 1972.

FREUD, Sigmund. O mal-estar na civilização. Rio de Janeiro: Imago, 1996. (Edição Standard Brasileira das Obras Psicológicas Completas de Sigmund Freud, v. XXI). [1930]

LACAN, Jacques. Conferência de Milão (12 de maio de 1972). In: Lacan in Italia 1953-1978. Milano: La Salamandra, 1978.

LACAN, Jacques. Escritos. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1998.

LACAN, Jacques. O seminário, livro 20: Mais, ainda. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 1985. [1972-1973]

PLATÃO. Fedro. In: Diálogos. São Paulo: Abril Cultural, 1972. (Os Pensadores).

TURKLE, Sherry. Alone together: why we expect more from technology and less from each other. New York: Basic Books, 2011.

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O Rei Leão, o Futuro de Uma Nação e a Bandeira Hasteada
Essa metáfora diz muito mais sobre você do que sobre a história de um filhote que precisou voltar para casa.

Querido leitor,

E se essa história falasse muito mais sobre o momento em que vivemos do que imaginamos?

Assisti a O Rei Leão em três momentos muito diferentes da minha vida: primeiro com meu filho mais velho, depois com minha filha e, mais recentemente, com minha neta.

O filme sempre foi o mesmo, mas eu não.

Durante muito tempo acompanhei os personagens, suas dores, seus conflitos e suas escolhas. Hoje, presto atenção à riqueza de detalhes contida no enredo, sobretudo no que diz respeito à consciência.

Por isso, se assistir novamente depois de ler este artigo, não olhe apenas para os personagens e para o reino.

Olhe para a vida ao seu redor.

Enquanto Simba estava longe

No início da história, a Terra do Reino é abundante. Mufasa apresenta ao pequeno Simba o território que um dia estará sob sua responsabilidade, mas o filhote ainda não compreende a dimensão daquilo.

Scar deseja o trono, provoca a morte de Mufasa e manipula Simba para que acredite ser culpado. O jovem leão não questiona a versão que recebeu e foge para longe de sua terra, de sua história e de si mesmo.

Enquanto Simba cresce distante, Scar assume o poder junto com as hienas. A terra, antes abundante, seca, o alimento se torna escasso e aquilo que um dia teve vida vai sendo sucateado.

O nome continua o mesmo. O território continua o mesmo. Mas já não é o mesmo lugar.

É aqui que a ficção se aproxima da vida real.

Coisas importantes nem sempre nos são tiradas de uma vez. Nós vamos deixando de ocupá-las quando paramos de fazer perguntas, de questionar, de acompanhar o que está acontecendo e de olhar, de fato, com atenção para aquilo que um dia consideramos importante.

A ausência se torna hábito até que olhamos novamente e quase não reconhecemos o lugar.

Uma das formas mais silenciosas de perder um território é acreditar que alguém sempre estará cuidando dele.

Não procure Scar ainda

Se você terminar este artigo apenas escolhendo quem é Scar, então você perdeu a parte mais importante da história.

O que me inquieta não é apenas a existência de Scar e das hienas. Em qualquer sociedade existirão pessoas dispostas a mentir, manipular, roubar, abusar do poder ou colocá-lo a serviço dos próprios interesses.

O que me inquieta é quando tudo isso, mesmo causando espanto e indignação, nos mantém paralisados, assistindo a novos capítulos.

Quando o absurdo vira rotina, o escárnio se transforma em mais uma notícia do dia, a mentira encontra quem a justifique, o roubo ganha explicações convenientes e a indignação dura até a próxima manchete, alguma coisa já aconteceu com o reino.

O risco para uma nação cresce quando seus cidadãos se acostumam, quando instituições parecem intocáveis, quando toleramos dos nossos aquilo que jamais aceitaríamos dos outros e quando o medo de ser confundido com “o outro lado” se torna maior do que a coragem de defender um princípio.

Por isso, não quero lhe dizer quem é Scar.

Quero lhe propor algo mais difícil: observe os atos.

Quando admiramos alguém, encontramos justificativas para seus comportamentos. Quando rejeitamos alguém, podemos condenar aquilo que aceitaríamos se viesse de quem está do nosso lado.

Mas um princípio não deveria mudar de acordo com quem o viola.

Eu aceitaria esse mesmo comportamento se ele viesse de alguém de quem discordo?

Para mim, maturidade política, social e humana passa pela capacidade de responder a essa pergunta antes de consultar de que lado está quem praticou o ato.

Quando um povo aprende a observar atos em vez de personagens, fica muito mais difícil conduzi-lo pela aparência.

Quando Nala encontra Simba

Nala conhecia a realidade que Simba não estava vendo. Quando o encontra, não lhe entrega força. Mostra o que estava acontecendo no reino e interrompe o seu Hakuna Matata.

Todos nós precisamos, em algum momento, de algo que faça o mesmo.

Pode ser um vídeo que quase não abrimos, um artigo que contraria nossas certezas, uma conversa incômoda, uma notícia que nos leva a pesquisar além da manchete ou, por exemplo, um documento que decidimos ler por inteiro em vez de aceitar a interpretação de alguém.

Não precisa nos dizer em que acreditar. Precisa nos fazer olhar.

Foi isso que aconteceu com Simba.

Ele havia crescido acreditando numa versão muito menor de si mesmo. Quando finalmente compreende o que aconteceu durante sua ausência, recorda-se de quem é e percebe que sua responsabilidade sobre aquele território não havia desaparecido apenas porque estava longe.

Simba havia esquecido que era rei. Nós também podemos esquecer que, numa democracia, o cidadão não é figurante.

Nossa Constituição não diz que parte do poder emana do povo.

Diz: “Todo o poder emana do povo.”

E estabelece que Legislativo, Executivo e Judiciário são Poderes independentes e harmônicos entre si.

O povo não deveria assistir à própria história como quem assiste a um filme.

O território da consciência

Existe um território sobre o qual nenhuma autoridade deveria exercer mais poder do que nós mesmos: a nossa mente.

As informações que consumimos e repetimos, as pessoas às quais entregamos autoridade, nossas crenças e também nossas certezas constroem a paisagem a partir da qual interpretamos o mundo.

Consciência exige discernimento.

Há um verso do nosso Hino Nacional que, para mim, ganha, sem dúvida, outra dimensão diante de tudo isso:

“Verás que um filho teu não foge à luta.”

Não fugir à luta não significa viver em confronto. Significa não fugir da responsabilidade, das perguntas difíceis, do dever de acompanhar aquilo que é feito em nosso nome e, principalmente, do exercício de pensar.

Uma nação não se sustenta apenas por suas leis, instituições, bandeiras e símbolos. Sustenta-se também pela consciência de seu povo e pela compreensão de que aquilo que pertence a todos exige cuidado de todos.

Quando Simba retorna, encontra uma terra que quase não reconhece.

Nala o fez olhar. Rafiki o fez recordar. Mas nenhum deles poderia voltar por Simba.

Essa parte cabia a ele.

Há momentos em que ninguém poderá ocupar o nosso lugar por nós.

Querido leitor, não escrevo para lhe dizer em que acreditar, quem defender ou quem condenar. Não quero escolher os personagens por você.

Quero lhe lembrar de algo que considero muito mais importante: a sua voz também faz parte do território que você veio cuidar.

Não entregue a ninguém o direito de fazê-la desaparecer.

Recorde-se de quem você é.

E, quando chegar a hora de se posicionar, não tenha medo de ouvir o seu próprio rugido.

Se esta reflexão fez sentido para você, então convido você a continuar essa jornada comigo pelo Instagram: @shirleybrandaooficial.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como fortalecer sua consciência cidadã, desenvolver autonomia de pensamento, bem como exercer sua cidadania com mais responsabilidade? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Com carinho,

Shirley Brandão
37 anos trabalhando para o desenvolvimento humano
https://shirleybrandao.com.br/
@shirleybrandaooficial

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O Que É, de Verdade, a Comunicação?

Vinte anos depois, um ex-aluno, que na época era gestor de uma área da ABB (Asea Brown Boveri), em Osasco, procurou-me para proferir uma palestra com o tema “Comunicação é o que chega” e justificou o porquê me contratou para essa palestra, dizendo:

“Reinaldo, quando fiz um curso com você, tive um grande impacto e por observar a mudança significativa que gerou em toda a nossa equipe. O que foi mais relevante para mim e mudou minha opinião e me fez mudar meus hábitos foi exatamente o que você sempre afirmava: “Comunicação não é o que você fala, é o que chega no interlocutor”.”

Fiz a palestra no Hotel Cheiro de Mato em Mairiporã e foi um sucesso. Fiquei feliz pela excelente remuneração e ele ainda mais por ter levado ao seu time essa reflexão que amplia a visão e o impacto dessa competência, em especial com profissionais que usam a comunicação como seu principal instrumento de trabalho.

Curiosamente, falamos sobre comunicação o tempo todo, treinamos comunicação, medimos comunicação, culpamos a comunicação quando algo dá errado, ensinamos e aprendemos por meio da comunicação, nos relacionamos com outras pessoas através da comunicação, mostramos nosso potencial pela nossa comunicação, além de ser um dos principais problemas das organizações. Ela é tão presente em nossa vida como o ar que respiramos.

Neste artigo, proponho uma reflexão mais profunda sobre esse tema, partindo de uma pergunta simples:

O que é, de fato, a comunicação?

Já ouvi várias respostas, que se multiplicam como reflexos num espelho, e cada uma delas revela uma faceta, e todas juntas formam o retrato de algo que é muito maior do que palavras. Algumas respostas:

• Comunicação é dizer o que penso e o que sinto;
• É a troca de informações entre pessoas;
• É a transmissão de uma mensagem de um emissor por meio de um canal para um receptor;
• É a base dos relacionamentos;
• Comunicação é um falar e o outro ouvir;
• Comunicação é a capacidade de uma pessoa expor suas ideias;
• É expressar as ideias por gestos e por palavras;
• Comunicação é tudo.

Todas estão certas, embora nenhuma é completa e é exatamente essa a beleza do tema: a comunicação é grande demais para caber numa única frase, mas se fosse propor uma simples e prática definição em uma única frase eu optaria por: “Comunicação é o que chega”. Para mim é uma das verdades mais duras, e mais libertadoras, do processo comunicacional, pois inverte a lógica natural de quem fala: a comunicação não começa em você, ela só existe no outro.

Quero compartilhar uma bonita história, que mostra exatamente o momento em que a comunicação acontece:

Helen Keller nasceu saudável, mas uma doença, aos dezenove meses, a deixou cega e surda, presa num mundo sem imagens e sem sons, ela se comunicava por gestos primitivos e vivia frustrada, porque ninguém conseguia entrar no seu mundo, e ela não conseguia sair dele.

Até que chegou Anne Sullivan, uma jovem professora que teve uma ideia simples e genial: escrever palavras na palma da mão da menina. Dia após dia, Anne soletrava “boneca” na mão de Helen enquanto lhe dava uma boneca. “Xícara”, enquanto tocava a xícara. Mas Helen repetia os movimentos como um papagaio, sem entender o que aquilo significava. A comunicação ainda não tinha acontecido.

Então, num certo dia, Anne levou Helen até o poço d’água. Enquanto a água fria escorria sobre a mão da menina, Anne soletrou lentamente: w-a-t-e-r. Naquele instante, algo se acendeu. Helen compreendeu. Aquela sequência de toques na palma da mão não era um gesto vazio, era o nome daquela substância fria e viva que escorria entre seus dedos. Cada coisa tinha um nome. E os nomes podiam ser compartilhados.

Helen Keller escreveu depois que, naquele momento, “tudo tinha um nome, e cada nome dava origem a um novo pensamento”. Em poucas horas, ela aprendeu dezenas de palavras. E aquela menina, presa num mundo de silêncio e escuridão, tornou-se uma das maiores comunicadoras do século XX, tornando-se escritora, palestrante e ativista, tendo emocionado plateias no mundo inteiro.

Por que essa história é tão poderosa?

Porque Anne Sullivan falava havia semanas. Mas a comunicação só aconteceu quando Helen compreendeu. A palavra só se tornou comunicação no instante em que foi decodificada. Foi exatamente o que a menina sentiu que não bastava que Anne emitisse, era preciso que Helen recebesse.

Uma simples evidência para saber se a comunicação foi processada efetivamente, não é perguntar se a outra pessoa entendeu, gerando a resposta binária de sim ou não, mas a pergunta certa é: O que você entendeu do que eu disse? Assim, ao ouvir o que a pessoa responder, terei a evidência de que o que foi compreendido foi exatamente o que eu queria dizer.

A complexidade do processo comunicacional permeia várias camadas da percepção e inteligência humana, além de envolver outros aspectos como cultura, conhecimento do idioma, nível cultural, níveis neurológicos, vocabulário, entre outros, por isso apresento algumas respostas à mesma pergunta, subdivididas em três blocos:

Bloco I — Comunicação como expressão do ser

Nesta dimensão, a comunicação nasce em quem fala. É a força que nos move para fora, a coragem de tirar o mundo interno e oferecê-lo ao outro:

• Comunicação é ato criador. Ao nomear as coisas, criamos o que existe para nós e para o outro. A linguagem não descreve a realidade, ela a edifica. Antes da palavra, a ideia é apenas possibilidade; depois da palavra, ela se torna presença no mundo;
• Comunicação é congruência. Sua força está na unidade entre o que se pensa, o que se sente, o que se diz e o que se faz. A coerência é o que torna a mensagem crível e o orador, confiável;
• Comunicação é presença. É a disposição de estar inteiro diante de alguém. A atenção plena é a forma mais rara e mais poderosa de comunicar: quando você está ali, de corpo, mente e coração, o outro sente.

Bloco II — Comunicação como encontro e relação

Aqui a comunicação deixa de ser um monólogo e se torna um encontro. Não basta falar; é preciso que alguém receba:

• Comunicação é relação. Só existe comunicação no encontro entre dois mundos internos. Sozinho, ninguém comunica, é apenas pensamento;
• Comunicação é escuta. Definir comunicação apenas pelo falar é esquecer que o sentido não nasce em quem fala, mas em quem recebe. A escuta é a metade invisível de toda conversa;
• Comunicação é vínculo emocional. As pessoas esquecem o que você disse, mas raramente esquecem como você as fez sentir;
• Comunicação é adaptação. É traduzir a mesma ideia para a linguagem, o vocabulário e o universo do outro, para que ela de fato chegue;
• Comunicação é sintonia. Falar não é apenas emitir numa frequência qualquer; é encontrar a frequência em que o outro consegue receber;
• Comunicação é transformação bilateral. Ao me expressar, não apenas entrego algo ao mundo no qual eu mesmo me modifico no ato de dizer.

Bloco III — Comunicação como construção de significado

Agora a comunicação se revela em sua dimensão mais profunda: a criação de sentido compartilhado:

• Comunicação é a criação de significado compartilhado. Não basta emitir; só existe comunicação quando um mesmo sentido nasce em duas pessoas;
• Comunicação é contexto. Nada significa por si só: o sentido depende da situação, do tom, do momento e da história entre as pessoas;
• Comunicação é negociação de sentidos. Cada pessoa interpreta a partir do seu repertório; comunicar é ajustar continuamente o que o outro entendeu;
• Comunicação é construção de uma realidade comum. Duas pessoas que se comunicam passam a habitar, em parte, o mesmo mundo;
• Comunicação é cultura e memória. Falamos com palavras, símbolos e histórias que herdamos e nunca começamos do zero;
• Comunicação é redução de incerteza. Comunicar é diminuir o que o outro não sabia, é organizar o ruído em compreensão;
• Comunicação é comportamento. Inclusive o silêncio comunica e, por isso, não é possível não comunicar;
• Comunicação é influência recíproca. Não existe mensagem neutra: toda palavra transforma quem a ouve e quem a fala;
• Comunicação é poder e responsabilidade ética. A palavra move, constrói ou destrói e quem comunica exerce influência e, por isso, responde por ela;
• Comunicação é travessia. É o esforço de fazer o outro habitar, por um instante, o pensamento que estava só dentro de mim.

Conclusão

Todas as definições que exploramos até aqui apontam para uma verdade que transforma completamente a nossa prática, de que a comunicação é o que chega, o que é decodificado e compreendido pelo outro. Quem falou pode ter sido brilhante, pode ter escolhido as palavras perfeitas, pode ter se emocionado com o próprio discurso, mas se o ouvinte não compreendeu, a comunicação não se completou. Essa é a grande virada de chave: o centro da comunicação não está em quem fala, está em quem recebe. O orador não é o dono da mensagem; o dono da mensagem é quem a compreende.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre por que a comunicação é o que chega e como transformar suas conversas em verdadeiras pontes de compreensão? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Reinaldo Passadori
CEO da Passadori Comunicação, Professor de Oratória, Mentor e formador de Palestrantes
https://www.passadori.com.br/

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