Qual é o Papel da Competência Relacional na Construção de Relações de Valor?

Olá!

Em uma entrevista recente, Tamara Klink comentava os objetos que escolheu levar para sua invernagem no Ártico. Em um ambiente extremo, onde espaço, peso e funcionalidade deixam de ser detalhes e passam a ser critérios de sobrevivência, cada item precisa justificar sua permanência. Não há lugar para excessos românticos. Não há espaço para aquilo que está ali apenas porque sempre esteve. Em situações assim, os objetos precisam ter função. Sem isso, tornam-se apenas peso.

Essa ideia me pareceu profunda demais para ficar restrita ao universo das coisas.

Porque, se olharmos com sinceridade para a vida, perceberemos que também acumulamos relações como quem acumula objetos. Pessoas, grupos, conversas, presenças recorrentes, vínculos sociais, protocolos afetivos e alianças antigas que muitas vezes permanecem não porque ainda façam sentido, mas porque já estavam ali.

E talvez um dos grandes desafios da maturidade seja justamente aprender a reconhecer que, assim como os objetos, as relações também precisam ter lugar, coerência e sentido. Sem isso, tornam-se peso emocional, ruído existencial e volume social. É importante dizer com clareza que isso não se trata de utilitarismo. Pessoas não são ferramentas. Relações não existem para servir mecanicamente aos nossos interesses. Quando falo em função, não falo de uso. Falo de arquitetura relacional.

Arquitetura relacional é a maneira como organizamos os vínculos que sustentam a nossa vida. É a lógica invisível que define quem ocupa espaço em nosso cotidiano, quem recebe nossa atenção, quem atravessa nossos ciclos, quem partilha nossos valores e quem, de fato, contribui para que nossa existência tenha mais coerência, mais verdade e mais propósito. Toda vida possui uma arquitetura. A questão é que nem toda arquitetura foi conscientemente desenhada. Muitas são apenas resultado de acúmulos, culpas, automatismos e permanências sem revisão.

Talvez por isso tanta gente viva cercada de pessoas e, ainda assim, experimente uma dolorosa sensação de vazio.

E aqui surge um paradigma interessante: é melhor ter muitos vínculos rasos ou poucos vínculos profundos?

A pergunta parece simples, mas a resposta exige coragem. Porque ter muitos vínculos rasos costuma dar a sensação de abundância social. Há convites, mensagens, interações, nomes conhecidos, pequenos rituais de pertencimento. Tudo isso produz movimento. Mas movimento não é necessariamente profundidade. Volume não é necessariamente valor. Há vidas muito povoadas e emocionalmente desabitadas.

Por outro lado, ter poucos vínculos profundos exige outra lógica de construção. Exige intenção, escolha, comportamento. Relações profundas não surgem apenas porque gostamos de alguém ou porque convivemos há muito tempo. Elas dependem de presença verdadeira, escuta, constância, honestidade, reciprocidade, capacidade de sustentar conversas difíceis e maturidade para permanecer sem invadir. Profundidade relacional não é acidente. É obra.

Talvez por isso tantas pessoas optem, ainda que sem perceber, por uma vida relacional contemplativa.

Penso aqui naquelas estantes cheias de objetos bonitos que adornam uma sala, impressionam quem visita, demonstram repertório estético, mas não servem para nada na prática. Estão ali para serem admirados. E, curiosamente, custam caro. Custam para ser comprados, custam para ser mantidos, custam para ser limpos, custam para continuar bonitos.

Em algumas vidas, certas relações cumprem exatamente esse papel. São vínculos contemplativos. Produzem imagem, ornamentam a existência, ajudam a compor uma estética social, mas não oferecem abrigo, não geram construção, não sustentam verdade, não ampliam consciência e não colaboram com o propósito de vida de ninguém. Apenas ocupam espaço e exigem manutenção.

É duro dizer isso, mas há relações que são apenas decoração emocional.

E toda decoração excessiva pesa.

Em algum momento, a vida adulta nos obriga a perguntar: quem realmente tem lugar no barco? Quem está aqui por sentido, e quem está aqui apenas por hábito? Quem participa da minha arquitetura de vida, e quem apenas faz volume na planta? Essa reflexão fica ainda mais interessante quando lembramos de outro detalhe da fala de Tamara.

Entre os objetos que levou consigo, estava um violão. Ela mesma contou que sabia tocar apenas duas músicas. Ainda assim, levou o instrumento. Durante a invernagem, passou a dedilhar, inventar sons, criar novas melodias e desenvolver um tipo de relação com aquele objeto que, talvez, não estivesse pronta de saída. A função do violão não veio totalmente dada. Ela foi construída na relação.

Isso é belíssimo. Porque mostra que nem toda função precisa estar pronta desde o início. Algumas são produzidas pela qualidade do vínculo que estabelecemos.

Com pessoas, não é diferente.

Há relações que já chegam com sentido claro. Outras adquirem profundidade à medida que investimos nelas os comportamentos certos. Um colega se torna parceiro. Um conhecido se torna amigo. Um familiar reaprende a ocupar um lugar mais verdadeiro. Um vínculo aparentemente simples ganha densidade porque alguém escolheu oferecer presença, escuta, generosidade, honestidade e constância. A função relacional, em muitos casos, não é descoberta. É construída.

E é justamente aqui que a competência relacional se torna decisiva.

Competência relacional é a capacidade de escolher e aplicar comportamentos que transformam convivência em valor. Não basta estar perto. Não basta gostar. E não basta manter contato. É preciso saber construir sentido no vínculo. Saber quando aprofundar, quando encerrar, quando revisar, quando insistir, quando cuidar, quando recuar, quando escutar e quando oferecer presença. Relações de valor não nascem apenas do afeto. Nascem da combinação entre afeto e comportamento qualificado.

No fim das contas, talvez o grande aprendizado seja este: uma vida coerente não é a que acumula o maior número de relações, mas a que organiza vínculos com sentido. Nem toda relação precisa ser intensa. Nem toda relação precisa durar para sempre. E nem toda relação precisa ser útil. Mas toda relação deveria, de algum modo, encontrar um lugar legítimo na arquitetura da nossa vida.

Porque aquilo — e aqueles — que ocupam espaço sem construir valor acabam se transformando em peso. E peso demais compromete travessias.

Pense nisso!

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Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte I)

Entre os filtros inconscientes, a construção de sentido e a maturidade nas relações

“Cada um lê com os olhos que tem. E interpreta a partir de onde os pés pisam.”

A reflexão atribuída a Leonardo Boff parece simples, mas oferece uma chave poderosa para compreendermos muitos dos conflitos que atravessam as relações humanas.

Cada pessoa interpreta a vida a partir do lugar onde pisa: do ambiente em que cresceu, das relações que viveu, das palavras que ouviu, dos afetos que recebeu — ou que lhe faltaram —, das oportunidades que encontrou, das rejeições que enfrentou e das estratégias que precisou desenvolver para ser aceita, protegida ou reconhecida.

Interpretamos o presente com uma história inteira dentro de nós. Por isso, uma mesma frase pode produzir experiências completamente diferentes.

• Você fala com intenção de cuidado, e o outro escuta como crítica.
• Você se posiciona com firmeza, e alguém interpreta como arrogância.
• Você faz uma pergunta para compreender melhor, e a outra pessoa se sente questionada em sua competência.
• Você silencia para se proteger, e quem está diante de você entende o silêncio como desprezo ou indiferença.
• Você estabelece um limite necessário, e alguém o recebe como rejeição.

Isso acontece porque ninguém escuta apenas com os ouvidos. Filtros inconscientes também participam desse processo. Nós escutamos com nossas memórias, nossas crenças, nossos medos, nossas expectativas, nossas necessidades e nossos desejos, com aquilo que sabemos sobre nós, mas também com aquilo que ainda não conseguimos reconhecer.

A comunicação, portanto, não pode ser reduzida à capacidade de falar bem. Ela é um processo de construção de significado que acontece no encontro entre diferentes mundos internos. Entre aquilo que uma pessoa deseja comunicar e aquilo que a outra consegue receber existe um território povoado por experiências conscientes e inconscientes.

A Psicanálise nos ajuda a compreender esse território.

A Psicologia Positiva, por sua vez, nos convida a perguntar como, apesar desses filtros, podemos construir relações mais conscientes, desenvolver forças internas e criar ambientes que favoreçam vínculos, sentido, realização e florescimento.

Uma abordagem nos ajuda a olhar para as marcas da história, enquanto a outra amplia nossa capacidade de construir possibilidades. Juntas, oferecem uma compreensão mais profunda da comunicação, da liderança e da maturidade emocional.

Não ouvimos apenas o que foi dito

Quando duas pessoas conversam, não estão presentes apenas as palavras pronunciadas naquele momento. Também estão presentes as experiências anteriores de cada uma: a infância em que errar significava decepcionar alguém, a família em que discordar era visto como desrespeito, o ambiente profissional em que fazer perguntas resultava em constrangimento, a relação em que o silêncio antecedia uma punição, o gestor que usava o feedback como instrumento de humilhação e a cultura organizacional em que demonstrar dúvida era entendido como incompetência.

Toda nova relação é, em alguma medida, recebida por uma pessoa que já viveu outras relações.

A Psicanálise propõe que a vida psíquica não é formada apenas por conteúdos dos quais temos consciência. Desejos, conflitos, fantasias, lembranças e mecanismos de defesa podem influenciar comportamentos e interpretações sem que percebamos claramente sua origem.

Freud desenvolveu conceitos como inconsciente, repressão, resistência e transferência para explicar como experiências e conflitos anteriores podem reaparecer nas relações presentes. Embora a Psicanálise tenha se desdobrado em diferentes escolas e recebido críticas quanto a algumas de suas formulações, sua contribuição para a compreensão da subjetividade e dos sentidos implícitos das ações humanas permanece influente.

Em outras palavras, não reagimos somente à pessoa que está diante de nós. Podemos reagir também ao que ela representa.

Uma líder pode fazer uma pergunta legítima sobre um projeto, mas a profissional que a escuta pode sentir novamente o medo que experimentava diante de uma autoridade excessivamente crítica. Um colaborador pode discordar de uma decisão, mas a gestora pode receber essa discordância como a repetição de situações em que sua autoridade foi desqualificada.

Uma pessoa pode atrasar uma resposta, e esse comportamento pode ativar no outro uma antiga sensação de abandono. Uma mulher pode se posicionar com clareza, e alguém pode reagir não apenas ao conteúdo apresentado, mas ao desconforto de ver uma mulher ocupando um lugar de autoridade que contradiz expectativas culturais profundamente internalizadas.

A cena atual, portanto, pode carregar personagens do passado. Esse é um dos motivos pelos quais algumas reações parecem maiores do que o acontecimento que as desencadeou: o presente tocou uma experiência antiga e a frase dita hoje encontrou uma ferida construída ontem.

Transferência: quando antigas relações atravessam novos encontros

Na Psicanálise, o conceito de transferência descreve o processo pelo qual sentimentos, expectativas e padrões construídos em relações anteriores são deslocados ou atualizados em uma relação presente.

O conceito surgiu no contexto clínico, mas pode nos ajudar a pensar situações que acontecem em diferentes espaços da vida.

Uma pessoa que cresceu buscando reconhecimento de figuras exigentes pode entrar em uma relação profissional tentando, novamente, provar que merece aprovação. Alguém que viveu sob controle pode interpretar toda orientação como tentativa de dominação. Uma mulher que precisou lutar continuamente para legitimar sua competência pode assumir uma postura excessivamente defensiva diante de perguntas que considera ameaçadoras.

Uma líder que teme rejeição pode evitar conversas necessárias para preservar uma sensação de harmonia, enquanto uma profissional que associa conflito à perda de vínculos pode dizer “sim” quando gostaria de dizer “não”.

Não se trata de afirmar que todas as relações profissionais reproduzem literalmente as experiências familiares, mas de reconhecer que criamos expectativas sobre as pessoas a partir das relações que nos constituíram.

A transferência faz com que, muitas vezes, percebamos o outro a partir de um lugar que não pertence inteiramente a ele.

Esperamos que ele critique antes mesmo que isso aconteça, tememos que abandone antes que se afaste, acreditamos que tentará nos controlar antes que expresse sua intenção e imaginamos que irá nos desqualificar antes mesmo de concluir a pergunta.

Essas antecipações influenciam nossa comunicação. Podemos responder defensivamente a uma agressão que ainda não aconteceu, nos explicar demais diante de alguém que não exigiu justificativas, evitar uma conversa porque prevemos um conflito semelhante ao que vivemos no passado ou exigir do presente uma reparação que ele não tem condições de oferecer.

Reconhecer esse processo não significa deslegitimar as emoções. O que sentimos é real, mas o sentido atribuído à situação pode conter elementos que vão além do acontecimento atual.

A maturidade começa quando conseguimos perguntar:

• “Estou reagindo somente ao que aconteceu aqui?”
• “Essa situação me lembra outras experiências?”
• “Estou vendo essa pessoa como ela é ou como alguém que conheci no passado?”
• “Que medo foi ativado em mim?”
• “Que expectativa estou colocando nessa relação?”

Essas perguntas não retiram a responsabilidade do outro por seus comportamentos, mas nos devolvem a responsabilidade por compreender a nossa própria participação na relação.

Projeção: quando colocamos no outro aquilo que não reconhecemos em nós

Outro conceito psicanalítico importante para compreender conflitos é a projeção.

De maneira geral, a projeção ocorre quando atribuímos ao outro sentimentos, desejos, intenções ou características que temos dificuldade de reconhecer em nós mesmos.

Uma pessoa que não se permite demonstrar ambição pode criticar duramente a ambição de outra. Alguém que teme a própria agressividade pode enxergar hostilidade em qualquer manifestação de firmeza.

Uma liderança insegura pode acusar a equipe de falta de confiança, sem perceber que ela própria não confia em sua capacidade de liderar. Uma profissional que deseja reconhecimento, mas considera inadequado admitir essa necessidade, pode interpretar a visibilidade de outra mulher como vaidade.

Isso não significa que toda crítica seja projeção, nem que comportamentos inadequados devam ser relativizados.

A reflexão proposta pela Psicanálise é mais exigente: antes de concluir que compreendemos completamente as intenções do outro, precisamos investigar o que a situação desperta em nós.

Aquilo que mais nos incomoda em alguém pode revelar um comportamento realmente problemático, mas também pode tocar uma parte de nós que foi reprimida, negada ou julgada.

Uma mulher pode sentir grande irritação diante de outra que fala com convicção porque, durante anos, aprendeu que deveria ser discreta para ser aceita. Pode chamar a outra de arrogante quando, na verdade, também deseja ocupar espaço, mas ainda não se autorizou a fazê-lo.

Da mesma forma, alguém pode criticar uma líder por ser sensível porque aprendeu a considerar a sensibilidade uma fragilidade intolerável em si mesmo.

Nesse sentido, toda interpretação carrega duas possibilidades: ela pode dizer algo sobre quem está sendo observado e também revelar algo sobre quem observa.

Maturidade psíquica não significa desconfiar de todas as percepções, mas reconhecer que nenhuma percepção é completamente neutra.

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Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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As Conversas que Nunca Aconteceram

Existem conversas que permanecem vivas na memória.

São aquelas que mudaram um caminho, encerraram um ciclo, abriram uma possibilidade ou trouxeram uma nova compreensão sobre nós mesmos.

Talvez você consiga se lembrar de algumas delas.

Uma conversa que encorajou. Outra que acolheu. Uma que ofereceu direção quando tudo parecia confuso. Ou até aquela conversa difícil que, apesar do desconforto, fortaleceu uma relação.

Hoje, porém, quero convidar você a olhar para outro tipo de conversa:

• Aquelas que nunca aconteceram.
• O pedido de desculpas que nunca chegou.
• O reconhecimento que permaneceu preso na garganta.
• O “eu tenho orgulho de você” que jamais foi dito.
• O “eu errei”.
• O “eu acredito em você”.
• O “como você está… de verdade?”
• Ou, simplesmente, alguém que perguntasse com intencionalidade: “Como posso ajudar?”

São ausências silenciosas. E, justamente por serem silenciosas, muitas vezes passam despercebidas.

Nem sempre percebemos que também somos moldados pelas palavras que nunca escutamos, pelas perguntas que nunca foram feitas e pelos diálogos que jamais encontraram espaço para existir.

Algumas dessas ausências acompanham pessoas por muitos anos.

Influenciam a maneira como enxergam a si mesmas, a forma como constroem relacionamentos, a facilidade ou a dificuldade para confiar, a coragem para se posicionar, a disponibilidade para pedir ajuda e a necessidade constante de aprovação.

Tudo isso pode fazer parte da nossa história.

Reconhecer essa influência não significa entregar ao passado a responsabilidade pelo presente. Significa compreender que nossa história deixou marcas, e que conhecer essas marcas amplia nossa liberdade de escolha.

A consciência não nos aprisiona. Ela nos devolve possibilidades.

Ao longo desta coluna, conversamos sobre a importância da autoconsciência, dos limites, da escuta e das conversas seguras. E talvez este seja um dos pontos em que todos esses temas se encontram.

Nesse ponto, existe uma pergunta que merece ser feita:

Até quando permitiremos que uma conversa que nunca aconteceu continue influenciando as conversas que vivemos hoje?

Pode ser que você tenha dificuldade para dizer “não” porque, em algum momento da vida, aprendeu que agradar era a melhor forma de ser aceito.

Talvez silencie seus incômodos porque descobriu cedo demais que expressar sentimentos podia trazer críticas, afastamentos ou punições. Talvez evite conflitos porque nunca viu um conflito ser vivido com respeito.

Essas possibilidades não definem quem você é. Elas ajudam a compreender como alguns caminhos foram sendo construídos. Compreender, porém, não significa permanecer, mas ganhar consciência para escolher.

Existe uma diferença importante entre explicar um comportamento e justificá-lo. Explicar amplia a compreensão, enquanto justificar pode interromper a transformação.

Quando entendemos de onde vêm algumas das nossas reações, deixamos de lutar contra nós mesmos.

Ao mesmo tempo, passamos a perceber que podemos escrever capítulos diferentes. A história continua e nós continuamos aprendendo.

Talvez a conversa que você esperou ter durante muitos anos nunca aconteça. Algumas pessoas podem jamais reconhecer o impacto que tiveram em sua vida, um pedido de desculpas talvez nunca seja feito e aquele abraço pode nunca chegar.

Essas ausências podem doer, mas, ainda assim, não precisam determinar os próximos capítulos da sua história.

Há uma pergunta que considero ainda mais importante:

Existe alguma conversa que você passou a vida esperando ter com alguém ou alguma pergunta que esperou ouvir e que, hoje, pode começar a fazer a si mesmo?

Talvez seja o momento de reconhecer a própria coragem, de validar a própria trajetória, de acolher a própria vulnerabilidade, de dizer a si mesmo que fez o melhor que podia com os recursos que tinha em cada etapa da vida.

Não para apagar o passado nem para romantizar a dor, mas sim para permitir que ela deixe de conduzir silenciosamente as escolhas do presente.

Gosto de pensar que a vida nos oferece uma oportunidade extraordinária.

Nem sempre podemos voltar para viver as conversas que ficaram ausentes. Podemos, entretanto, construir conversas diferentes daqui para frente, oferecer aos nossos filhos as palavras que sentimos falta de ouvir e reconhecer colegas antes que o silêncio ocupe o lugar do reconhecimento.

Podemos pedir desculpas enquanto ainda há tempo, agradecer, perguntar e escutar. Também podemos dizer “eu preciso de ajuda”, “eu me importo com você”, “eu estava errado”, “obrigada” e, sobretudo, iniciar uma conversa mais gentil conosco.

Talvez essa seja uma das maiores expressões de maturidade emocional: reconhecer que não escolhemos todas as conversas que moldaram nossa história e, ainda assim, escolher conscientemente quais conversas irão moldar o nosso futuro.

Porque o passado explica parte de quem somos. O presente nos convida a decidir quem desejamos nos tornar. E, provavelmente, a conversa mais transformadora da nossa vida não seja aquela que esperamos que venha de alguém.

Talvez seja aquela que decidimos começar, com coragem, responsabilidade e verdade, a partir de nós mesmos.

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Quer saber mais sobre como as conversas que nunca aconteceram podem se transformar em consciência, novas escolhas e possibilidades para o futuro? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

Confira também: Conversa Segura Também Se Faz Com Limites

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A Maior Dor do Exercício da Liderança

Para muitos profissionais, estar na posição de liderança é uma grande conquista de carreira. Mas com ela vem inúmeras responsabilidades. Os resultados deixam de ser fruto da sua execução e passam ser do seu time. A mentalidade e atitude precisam mudar de executor para gestor. De influenciar ao invés de operar. De gerir ao invés de controlar.

Uma das maiores dores que percebo no exercício de liderança, no desenvolvimento de vários treinamentos com líderes em diversos pipelines, é a autogestão.

“Eu não tenho tempo para desenvolver pessoas”. “Não consigo priorizar pessoas, pois tenho que focar em resultados”. “Não consigo fazer rituais com frequência, pois tenho muitas prioridades e urgências”.

O papel aqui não é julgar. Já estiver em diferentes pipelines de liderança e sei que o negócio nos puxa para mil reuniões e emergências. Nosso papel aqui é apoiar no desenvolvimento dos líderes para ampliarem a consciência do impacto das escolhas que fazem e buscar trazer intencionalidade para novas tomadas de decisão.

É fácil dizer sobre qualidade de rituais, mas como fazer com times gigantes? Já que você tem que escolher as batalhas, a que decidir, precisa ser com muita qualidade.

Muitas vezes, vemos desenvolvimento como resolver problemas. Treinar é perder tempo em que se poderia executar. Mas muitas vezes precisamos ampliar esta perspectiva, onde parar seus líderes ou times para desenvolver algo, gera ganho de tempo e resultados lá na frente.

Você precisa de times eficientes, mas por mais que fale, seu time não utiliza IA por medo, resistência ou falta de tempo. Que tal, parar para um bom letramento, trabalhar a mentalidade e medos que precisam ser vocalizados para engajar o time, diminuir ruídos de comunicação de receio de desligamento, ampliar a visão sistêmica e pensamento crítico mostrando os ganhos na performance e carreira do colaborador?

Precisamos transformar momentos azedos em boas limonadas através de novas perguntas, experimentações e intencionalidade.

O exercício da liderança é tomar decisões com planejamento e preparo. Investir em aprendizado, desenvolvimento e até na sua própria autogestão, vai te apoiar a construir times mais autônomos e responsáveis. A consequência são os resultados e objetivos esperados.

Comece por você. Escolha uma autogestão estratégica. Aporte valor percebido para seu time com bons rituais. Talvez o negócio veja mais esforço do que valor. Colocar intencionalidade, transforma não apenas todo o ecossistema do seu time, mas vai gerar resultados mais sustentáveis para você, seu time e o negócio.

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Quer saber mais sobre como fortalecer sua autogestão, priorizar o desenvolvimento das pessoas e transformar rituais e intencionalidade em times mais autônomos e resultados sustentáveis na sua liderança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: O Papel da Liderança no Desenvolvimento das Pessoas na Era de IA

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Carreira: Oportunidades Não Aparecem por Acaso. Elas Encontram Quem É Visto

Imagine duas pessoas. As duas entregam resultados semelhantes, são tecnicamente competentes e ambas trabalham com dedicação.

Mas, quando surge uma oportunidade, apenas uma delas é lembrada.

Por quê?

A resposta raramente mora na competência. Na maioria das vezes, está na percepção.

Esse talvez seja um dos maiores equívocos de quem deseja crescer profissionalmente: acreditar que basta fazer um excelente trabalho para que, organicamente, alguém perceba seu valor.

Gostaria que fosse assim, mas o mundo corporativo não funciona dessa maneira.

Competência invisível demora mais para ser reconhecida

Na Psicologia existe um fenômeno conhecido como Efeito Halo, descrito pelo psicólogo Edward Thorndike. Ele demonstra que uma característica positiva percebida em uma pessoa influencia a forma como avaliamos todas as suas outras características.

Na prática, isso significa que profissionais que comunicam bem suas ideias, transmitem segurança e participam das discussões relevantes costumam gerar a percepção de mais preparados, influentes e confiáveis.

Isso não significa que a competência técnica seja menos importante.

Significa apenas que competência sem percepção demora muito mais para ser reconhecida. E essa é uma reflexão importante para quem está em transição de carreira.

Muitas vezes, o próximo passo não depende apenas de desenvolver novas habilidades, mas também de aprender a comunicar, de forma estratégica, o valor que já entrega.

Quando o silêncio custa caro

Existe uma diferença enorme entre autopromoção e posicionamento.

Autopromoção busca aplausos, posicionamento gera clareza. E comunicar resultados não é ego, é responsabilidade.

Quando você conclui um projeto importante, resolve um problema complexo ou gera impacto para o negócio, não está falando apenas sobre você. Está mostrando como suas competências contribuem para os objetivos da organização.

O problema é que muitos profissionais permanecem em silêncio por receio de parecerem arrogantes. Enquanto outras pessoas ocupam espaços não necessariamente porque trabalham mais, mas porque aprenderam a tornar seu valor perceptível.

O desafio da visibilidade consciente

Durante os próximos sete dias, faça um experimento.

Todos os dias, escolha uma oportunidade para tornar seu trabalho mais visível de maneira genuína.

Pode ser compartilhar um resultado importante explicando seu impacto, fazer uma pergunta estratégica em uma reunião, apresentar uma ideia de melhoria, reconhecer publicamente o trabalho de um colega, conectar uma entrega aos resultados do negócio ou então participar de uma discussão que normalmente observaria em silêncio.

Ao final da semana, reflita:

• O que mudou quando deixei de esperar que percebessem meu trabalho?
• Como as pessoas reagiram quando comuniquei melhor minhas entregas?
• Em quais momentos percebi que posicionamento também é uma competência?

Talvez você descubra que não faltava talento, mas faltava sim intenção.

Conclusão: visibilidade também faz parte da carreira

Transição de carreira não acontece apenas quando mudamos de empresa ou assumimos um novo cargo, mas também acontece quando mudamos a forma como nos posicionamos diante das oportunidades.

Esperar que o trabalho fale sozinho pode parecer confortável, mas muitas vezes, significa abrir mão de participar das conversas onde o futuro profissional é, de fato, decidido.

“Talvez o maior risco da sua carreira não seja errar. Seja permanecer invisível.”

Não espere que descubram seu potencial por acaso. Faça do seu posicionamento um reflexo do valor que você entrega. Afinal, oportunidades não aparecem por acaso. Elas encontram quem é visto.

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Quer saber mais sobre como fortalecer seu posicionamento profissional, tornar seu trabalho mais visível e ampliar suas oportunidades na carreira? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: Nem Sempre Velocidade É Sinônimo de Evolução

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Para Onde o Papel do BP de RH Precisa Ainda Evoluir?
Os Novos Desafios do Business Partner

Nos últimos anos, o Business Partner de RH conquistou espaço nas organizações como um agente de transformação, aproximando a gestão de pessoas das decisões do negócio. Inspirado no modelo de Dave Ulrich, o BP deixou de ser um especialista em processos para assumir um papel consultivo junto às lideranças. Entretanto, diante da velocidade das mudanças organizacionais, surge uma reflexão importante: ser estratégico ainda é suficiente?

A resposta é: “não”. O próximo estágio de evolução do BP exige ampliar sua atuação para além do apoio às lideranças. O profissional precisa apoiar o protagonismo do RH na construção de organizações mais adaptáveis, sustentáveis e orientadas por dados.

O primeiro movimento dessa evolução está na capacidade de gerar impacto no negócio. Ainda existem BPs que concentram grande parte do seu tempo em demandas operacionais ou em mediações de processos de RH. O desafio é transformar informações em inteligência, antecipando riscos, identificando oportunidades e influenciando decisões. Essas decisões devem contribuir para resultados concretos, como produtividade, retenção de talentos, inovação e experiência do colaborador.

Outro ponto de evolução está na fluência analítica. Em um cenário em que as empresas produzem grandes volumes de dados, espera-se que o BP domine indicadores, People Analytics e métricas de desempenho para fundamentar suas recomendações. Mais do que apresentar números, ele deve ser capaz de contar histórias por meio dos dados, conectando evidências às prioridades estratégicas da organização.

A transformação digital também amplia as responsabilidades do Business Partner.

A Inteligência Artificial, a automação e as novas tecnologias estão redesenhando funções, competências e modelos de trabalho. Nesse contexto, o BP poderá atuar como arquiteto da transformação organizacional, apoiando líderes na adaptação das equipes, na gestão da mudança e na preparação das pessoas para novas formas de trabalho.

Ao mesmo tempo, cresce a necessidade de fortalecer competências humanas. Paradoxalmente, quanto mais tecnologia as empresas incorporam, maior se torna o valor da empatia, da comunicação, da escuta ativa, da influência e da construção de relações de confiança. O RH do futuro conquistará reconhecimento não apenas pelo apoio à Gestão de Pessoas, mas também pelo avanço dos conhecimentos que gera e pela capacidade de mobilizar pessoas em torno de objetivos comuns.

Outro aspecto que merece atenção é a atuação sobre cultura organizacional. Não basta compreender os valores da empresa. É necessário influenciar comportamentos, fortalecer a experiência do colaborador e garantir que a cultura acompanhe a estratégia do negócio. Em organizações que enfrentam constantes mudanças, cultura passa a ser uma vantagem competitiva, e o BP e o RH tornam-se seus principais guardiões.

Além disso, cresce a expectativa de que o BP possa contribuir em temas relacionados à sustentabilidade do negócio, diversidade, inclusão, saúde organizacional, ética e governança. Essas agendas deixaram de ser iniciativas isoladas do RH para se tornarem fatores que impactam reputação, inovação e competitividade.

Assim, o Business Partner precisa evoluir e ampliar cada vez mais seu impacto e influência.

Para que isso possa acontecer, ele pode provocar reflexões, apoiar decisões e líderes na construção de soluções sustentáveis. Essas soluções serão, sem dúvida, diferenciais cada vez mais valorizados.

O futuro do BP de RH não será definido apenas pelo conhecimento em gestão de pessoas, mas pela sua habilidade em conectar pessoas, cultura, tecnologia e estratégia em um único propósito: gerar valor para o negócio. Mais do que parceiro das lideranças, o Business Partner tende a consolidar-se como um dos principais agentes de transformação, apoiando as organizações no presente e preparando-as para o futuro.

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Fátima Farias
https://www.linkedin.com/in/f%C3%A1tima-farias-b1a71214/

Confira também: BPs de RH e as Habilidades Necessárias em um Cenário em Transformação

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Que Futuro Espera o Mercado de Trabalho?

Cientistas de renome assinam uma carta de alerta. O documento, distribuído a autoridades do mais alto escalão do governo, descreve uma tecnologia que avança rápido demais para as instituições acompanharem. Trata-se de uma “capacidade produtiva quase ilimitada”, capaz de substituir o trabalho humano em ritmo sem precedentes na história.

Não é ficção científica, é realidade. Entre os cientistas, dois vencedores do Prêmio Nobel. A imprensa vinha alertando que, se a automação continuasse avançando, seria o fim de milhões de empregos. A sociedade precisaria, então, encontrar formas de lidar com aqueles que fossem substituídos pelas máquinas.

A partir daqui, a história já começa a ficar um pouco diferente do cenário que você está imaginando:

A pressão pública funciona. O presidente do país assina uma lei. A medida cria uma comissão para investigar o impacto da nova tecnologia sobre o emprego, a renda e a estrutura social do país. A comissão reúne economistas, líderes sindicais e um dos executivos mais poderosos da indústria de tecnologia do momento. O grupo deve responder a duas perguntas: quantos empregos essa tecnologia vai destruir? E o que fazer com quem for deslocado?

Já deu para ver que essa não é a história dos nossos dias, apesar das muitas semelhanças. Ela aconteceu no começo dos anos 60 e o medo não era da Inteligência Artificial, mas de computadores e automação industrial.

A carta foi enviada ao presidente americano Lyndon Johnson em 22 de março de 1964 pelo “Ad Hoc Committee on the Triple Revolution”. Entre os signatários estava o químico Linus Pauling. A comissão criada em resposta — a National Commission on Technology, Automation, and Economic Progress — publicaria seu relatório final dois anos depois, em fevereiro de 1966. Naquele momento, o desemprego americano havia caído para 3,8%, o menor nível em anos.

Só para contextualizar, no início dos anos 1960, os Estados Unidos tinham visto o desemprego subir de 5,0% em junho de 1959 para 7,1% em maio de 1961. Décadas depois, o sociólogo Daniel Bell, um dos participantes da comissão, reconheceu que o alarme não passou de exagero.

Mas, para nós, vivendo hoje uma situação parecida, muitos com medo do futuro, vale a pena essa olhada para o passado?

A gente sempre quer achar que a época em que estamos vivendo é diferente de todas as outras. Mas e se dessa vez for mesmo? O Global Risks Report 2026, publicado em janeiro pelo Fórum Econômico Mundial (WEF) com base em mais de 1.300 especialistas consultados na Global Risks Perception Survey, observa que, se sistemas de IA continuarem avançando do jeito que estão e com autonomia, essa evolução pode deixar de seguir o ritmo que caracterizou todas as transições tecnológicas até aqui, incluindo a do caso dos anos 60.

O relatório batiza o período atual de “era da competição”. Metade dos participantes da pesquisa descreve o panorama global dos próximos dois anos como “turbulento” ou “tempestuoso”. E esse número sobe para 57% quando a pergunta é sobre os próximos dez anos.

O risco apontado como mais provável de detonar uma crise global em 2026 é a confrontação geoeconômica, que pode incluir tarifas e barreiras comerciais (Trump está aí para provar), sanções econômicas e disputa por recursos estratégicos (energia e terras raras, por exemplo). Essa opção ficou à frente até de guerras.

Se você pensa em cenários de trabalho, tudo isso importa, porque a geopolítica já deixou de ser um pano de fundo distante e passou a ser uma variável de planejamento direto.

Cadeias de suprimentos, políticas de imigração de mão de obra qualificada, regulação de dados e de IA, tarifas e controles de exportação, entre outros assuntos, tudo isso se decide hoje em um fenômeno descrito como “multipolaridade sem multilateralismo”: múltiplos polos de poder, sem as instituições que antes coordenavam regras comuns entre eles.

Para organizações e trabalhadores, isso significa incerteza estrutural, com as regras do jogo podendo mudar a qualquer momento, seja porque alguém resolveu começar uma guerra ou porque resolveu aplicar tarifas aleatórias. E quando existe no mundo alguém com poder para fazer essas duas coisas, tudo fica mais complicado.

O relatório cita uma estimativa, também do WEF, que prevê 170 milhões de novos postos de trabalho até 2030. Em contrapartida, a mesma estimativa projeta o deslocamento de 92 milhões de posições, resultando em um saldo líquido positivo de 78 milhões de empregos globalmente. Essa projeção parte de um cenário de base em que 86% das empresas no mundo esperam que a IA transforme seus modelos de negócio até 2030. O percentual sobe para 97% no setor financeiro e 99% em tecnologia da informação.

No entanto, são apenas estimativas que ainda dependem de muitas variáveis. A maior parte delas relacionada exatamente à geopolítica, mas também a fatores como volatilidade econômica e transição energética.

Existem outros, claro, mas, sejam quais forem esses elementos, eles não podem ser encarados apenas como fatores externos. Eles fazem parte do ambiente que toda organização precisa levar em conta em qualquer planejamento para não perder relevância. Ou para não deixar de existir, em casos mais extremos. Uma empresa que trata requalificação como despesa de RH e não como resposta a uma mudança estrutural do seu ambiente competitivo provavelmente está vivendo um mundo que já não existe mais.

Em 1966, a comissão de Lyndon Johnson fechou seu relatório com o desemprego em queda, o que fazia o alarme de 1964 parecer exagerado já naquele momento. Não há garantia de que a história se repita dessa forma em 2030.E é exatamente essa incerteza, não uma previsão pronta, que o Global Risks Report 2026 está descrevendo.

Nesse mundo, entre a aceleração da IA e uma geopolítica que pode mudar da noite para o dia, se preparar para as incertezas e desconfiar de todas as certezas talvez seja o melhor caminho.

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Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

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Durma, Acorde, Renasça – Milhares de Vezes: O Poder do Recomeço e da Transformação Pessoal

O simples ato de adormecer, apagar a luz, se “desligar”, sem saber para onde foi, se foi, para acordar e iniciar um novo dia, é um dos hábitos mais simples de nossa vida. Porém, não raro, sua importância passa desapercebida, virando apenas um pequeno ponto de nossa rotina. Dormir e acordar podem ser detalhes muito pequenos de nosso cotidiano, que podem esconder a solução para a vida de muitas pessoas. Terminar um ciclo e nos preparar para iniciar outro é fundamental para a nossa existência, felicidade e sucesso.

Dormir é tão comum, algo aparentemente tão ordinário, que as pessoas se esquecem de agradecer antes de fechar os olhos. Afinal, ao acordar, ganharão um presente: um novo dia, uma nova chance, um novo momento presente. Mais uma oportunidade para fazer, crescer, melhorar e ser. O acordar pode ser o início de mais uma jornada de evolução. Uma oportunidade para, cada vez mais, se harmonizar com quem você deveria ser e com o mundo à sua volta.

Podemos dizer que vivemos um dia por vez, já que uma possível leitura do ato de adormecer pode ser… morrer. Quando uma vida se encerra, a pessoa morre, para recomeçar em algum outro lugar, de alguma outra forma, conforme a crença de cada um — ou, para alguns, é fechar os olhos para nunca mais abri-los.

Dormir, em condições normais, é diferente, pois sempre iremos acordar no dia seguinte, então podemos dizer que morremos todas as noites, para renascermos a cada novo amanhecer. Todos os dias temos a graça e a oportunidade de recomeçar e, por que não, nascer de novo. Normalmente encaramos o ato de levantar da cama apenas como o simples início de um novo dia; porém, por que não o início de uma nova vida? Será apenas mais um dia ou uma oportunidade para ser uma melhor pessoa e ter uma melhor vida? Isso cabe à pessoa, quando ela acordar, decidir.

Quem somente acorda, voltando ao estado consciente para só viver mais um dia, corre o risco de virar apenas um observador do mundo, uma pessoa secundária, acessória, visitante, coadjuvante da vida dos outros. Não uma pessoa que participa de fato e faz uma diferença positiva, como protagonista, da própria vida. Nós apenas nascemos uma vez, mas podemos renascer todos os dias, até o nosso último dia nesta vida.

O simples ato de acordar pode ser interpretado como o mágico momento de voltar à vida, reaparecer para o palco do autoconhecimento e desenvolvimento pessoal. Agora, se quem acorda vai subir no palco para atuar em alinhamento com o seu papel e missão neste mundo, ou vai ficar apenas na plateia vendo os outros atuarem, também é uma decisão que cabe a cada um, ao acordar.

Em média, vamos adormecer (morrer) e acordar (renascer) mais de 25.000 vezes, ou seja, algumas milhares de oportunidades para recomeçar e ser uma pessoa melhor, não só na sua relação com você, mas também com todos à sua volta. Enquanto alguns apenas despertam de um sono profundo, outros acordam para uma nova vida.

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Um grande abraço,

Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br

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