Anticorpos Emocionais e Sua Importância para a Inteligência Comportamental

Olá!

Há algumas semanas, eu estava lendo John M. Barry e seu extraordinário relato sobre a grande pandemia de influenza de 1918. Mais do que a história de um vírus, o livro me levou a pensar sobre uma ideia simples: organismos sobrevivem porque desenvolvem formas de resposta ao ambiente. Não significa que se tornem invulneráveis ou deixem de adoecer.

Significa que, diante de determinados agentes, não chegam completamente indefesos. E foi difícil não transportar essa imagem para outro campo que me interessa profundamente: o comportamento humano.

Afinal, será que também precisamos desenvolver uma espécie de anticorpo emocional para lidar com os ambientes aos quais somos expostos?

Há algum tempo tenho a impressão de que, como sociedade, fizemos um movimento bem-intencionado, mas talvez excessivo. Passamos a tentar retirar do caminho das novas gerações quase tudo aquilo que pudesse produzir desconforto: frustração, perda, espera, discordância, confronto, decepção, cobrança, consequência.

Pais fazem isso. Escolas fazem isso. Organizações fazem isso. Não estou defendendo o sofrimento como método educativo. O ponto é outro. Se toda situação potencialmente desconfortável for retirada do caminho antes que precise ser enfrentada, de onde virá o repertório necessário quando a vida, inevitavelmente, deixar de colaborar? Sofrimento, nesse sentido, não é uma virtude.

É uma possível consequência da forma como percebemos e enfrentamos determinada experiência. Uma conversa difícil pode gerar sofrimento ou alívio. Uma demissão pode desorganizar ou abrir uma mudança necessária. Um conflito pode destruir uma relação ou permitir que duas pessoas finalmente digam o que vinha sendo evitado. Antes da experiência, não sabemos qual será o resultado.

Mas evitar sistematicamente tudo aquilo que carrega algum risco emocional nos impede também de descobrir como respondemos a essas situações. É por isso que gosto da metáfora dos anticorpos emocionais. Imagine que você precise viajar para uma região na qual exista possibilidade conhecida de exposição a determinados agentes infecciosos.

Você não sabe se encontrará o agente, se será contaminado ou qual seria a intensidade de uma eventual resposta. Ainda assim, se houver uma forma segura de preparação, provavelmente não escolherá viajar completamente despreparado. A lógica não é viver com medo do ambiente. É reconhecer que o risco existe e preparar o organismo antes de precisar da defesa.

Talvez a Inteligência Comportamental cumpra função semelhante.

Não porque nos torne imunes à tristeza, à rejeição, ao conflito ou à pressão. Isso seria uma promessa falsa. Desenvolver Inteligência Comportamental significa ampliar o repertório disponível para que, diante de um ambiente adverso, possamos perceber melhor o que está acontecendo, compreender limites, regular impulsos, escolher uma resposta e avaliar suas consequências. O anticorpo, portanto, não é a ausência da emoção. É a existência prévia de possibilidades comportamentais para lidar com ela.

Essa distinção me parece particularmente importante porque, durante muito tempo, usamos expressões como “blindagem emocional”. A imagem parece boa à primeira vista. Blindar é proteger. O problema é que a blindagem está do lado de fora. É uma armadura que vestimos para impedir que alguma coisa nos atravesse. Ela sugere rigidez, isolamento e uma proteção que depende de estarmos permanentemente cobertos. O anticorpo trabalha de outra maneira. Ele está incorporado. Não precisa impedir todo contato com o ambiente. Ao contrário: permite que exista contato e, diante dele, o organismo tenha condições de responder. Blindagem é uma parede. Anticorpo é repertório.

Essa diferença é enorme para quem pensa comportamento. Eu não quero uma vida na qual nada me atinja; quero que aquilo que me atinge não determine automaticamente o que farei em seguida. Posso sair chateado de uma reunião, frustrado com uma negativa ou triste com uma perda. Nada disso é fracasso emocional. O problema começa quando a experiência retira de mim a capacidade de escolha. Anticorpos emocionais não existem para evitar que eu sinta, mas para impedir que eu fique completamente indefeso diante do que sinto.

Mas, se os ambientes podem nos expor a riscos, por que entrar neles?

A resposta, para mim, passa por um princípio que venho utilizando para pensar comportamento: todo ambiente é definido pelo interesse. Nossa presença em determinado contexto não acontece no vazio. Existe alguma coisa que nos leva até ali e alguma coisa que, pelo menos durante certo tempo, justifica nossa permanência.

E gosto de organizar esse interesse em três grandes vetores: propósito, ganho e conforto cognitivo. Propósito existe quando aquele ambiente está conectado a algo que considero significativo. Posso permanecer em uma organização desafiadora porque acredito no projeto que estou construindo. Posso enfrentar uma conversa difícil porque aquela relação importa. Ganho, por sua vez, não precisa ser apenas financeiro. Pode ser aprendizado, crescimento, reconhecimento, acesso, experiência, segurança, vínculo ou oportunidade.

E conforto cognitivo não significa viver sem desconforto. Significa reduzir um ruído relevante, resolver uma pendência ou produzir uma sensação de coerência que diminui o custo mental de continuar carregando determinada questão. Essa tríade ajuda a responder uma pergunta que às vezes evitamos: por que ainda estou aqui?

Se determinado ambiente não conversa mais com meu propósito, não produz qualquer ganho relevante e tampouco reduz algum ruído cognitivo, talvez o problema não seja descobrir como suportá-lo melhor. Talvez seja compreender o que ainda me mantém nele. O ambiente é soberano. Ele é o que é e não tem obrigação de se transformar apenas porque eu gostaria que fosse diferente. Mas minha presença nele não precisa ser soberana. Ela pode e deve ser uma escolha.

É nesse ponto que o protagonismo entra na discussão. Desenvolver anticorpos emocionais não significa aprender a tolerar indefinidamente ambientes nocivos. Se o meu interesse justifica a presença, posso decidir entrar preparado, permanecer enquanto fizer sentido, obter dali aquilo que busco e sair quando o custo superar o interesse.

Inteligência Comportamental não serve apenas para suportar melhor os ambientes.

Serve para decidir, com maior consciência, por que entrar, como permanecer e quando sair. Uma das leis que gosto de repetir diz: se estiver no inferno, ande. A frase é deliberadamente provocativa. Ela não diz que você nunca entrará em um ambiente ruim. Também não diz que, ao perceber dificuldade, precisa fugir imediatamente.

Diz apenas que permanecer paralisado não é uma boa estratégia. Se houver um interesse legítimo que justifique atravessar aquele ambiente, atravesse. Se for possível transformá-lo, aja. E se for preciso colocar limites, coloque. Se não houver mais propósito, ganho ou conforto cognitivo que justifique o custo, continue andando até a saída. A Inteligência Comportamental não nos ensina a morar no inferno. Ensina a não perder o movimento quando passamos por ele.

E como esses anticorpos são desenvolvidos? Vejo pelo menos duas formas complementares. A primeira é aquilo que poderíamos chamar, ainda dentro da metáfora, de vacinação: aprendizagem deliberada antes da crise. Conhecer nossos padrões, entender gatilhos, desenvolver autocontrole, aprender a lidar com discordância, praticar conversas difíceis, refletir sobre limites, ampliar a capacidade de leitura do ambiente.

Não precisamos esperar o pior momento da vida para descobrir como pensamos sob pressão. Podemos treinar antes. A segunda forma é a exposição administrável. Não precisamos procurar sofrimento, mas também não deveríamos construir uma existência esterilizada contra qualquer dificuldade. Pequenas frustrações ensinam a esperar. Discordâncias respeitosas ensinam a argumentar sem destruir vínculos.

Perder alguma coisa ensina que continuamos existindo depois da perda. Receber um “não” ensina que rejeição não é extinção. Assumir consequências ensina responsabilidade. Cometer erros e repará-los ensina que falhar não precisa significar fugir. Quando vividas em condições minimamente seguras e elaboradas com consciência, essas experiências ampliam repertório.

Talvez tenhamos confundido proteção com eliminação da experiência.

Proteger alguém não deveria significar retirar do mundo todo atrito que possa incomodá-lo. Deveria significar ajudá-lo a desenvolver condições para enfrentar o atrito sem ser destruído por ele. Há uma diferença imensa entre abandonar uma pessoa ao sofrimento e permitir que ela atravesse dificuldades compatíveis com sua capacidade, oferecendo suporte sem assumir o lugar dela. Por isso, gosto cada vez menos da ideia de blindagem emocional.

Não quero precisar vestir uma armadura toda vez que sair de casa. Prefiro desenvolver respostas internas suficientemente maduras para que eu possa circular por ambientes diferentes, reconhecer riscos, experimentar tensões e, ainda assim, preservar capacidade de escolha. A blindagem evita o contato. O anticorpo pressupõe que o contato pode acontecer.

Voltando a John M. Barry, talvez seja essa a imagem que mais ficou comigo depois da leitura. Grandes epidemias nos lembram de nossa vulnerabilidade, mas também da capacidade dos organismos de construir respostas. Anticorpos não prometem que nunca mais haverá contato, desconforto ou doença. Representam a possibilidade de que uma nova exposição encontre um organismo menos indefeso do que antes.

A analogia comportamental precisa permanecer apenas como analogia, evidentemente, mas ela nos oferece uma pergunta poderosa:

Que repertório existe hoje dentro de você para lidar com a próxima frustração, a próxima perda, o próximo conflito, a próxima rejeição ou o próximo ambiente tóxico que, por alguma razão ligada ao seu propósito, ao seu ganho ou ao seu conforto cognitivo, você decidir enfrentar?

Talvez a resposta não esteja em construir muros cada vez mais altos ao redor de nós. Talvez esteja em desenvolver condições internas que nos permitam entrar, permanecer quando houver interesse, sair quando for necessário e aprender com aquilo a que fomos expostos.

Não se trata de nunca adoecer emocionalmente, de nunca sair chateado de uma reunião ou de nunca sentir o peso de uma experiência ruim. Isso faz parte do jogo. Trata-se de não transformar todo desconforto em catástrofe e toda adversidade em ameaça à própria existência. Anticorpos emocionais não eliminam a vida como ela é. Eles ampliam nossa capacidade de atravessá-la.

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como desenvolver anticorpos emocionais e ampliar seu repertório para enfrentar adversidades sem perder a capacidade de escolha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

Confira também: O Silêncio Também É Parte da Conversa: Como o Turn-Taking Transforma a Comunicação

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte III)
Dando continuidade à parte I e parte II deste tema, vamos então refletir sobre nossas forças de caráter, os riscos da positividade tóxica e o peso das interpretações sobre nossa identidade, especialmente na liderança feminina.

Forças de caráter: não somos apenas nossas feridas

Um ponto importante da Psicologia Positiva é o estudo das forças de caráter.

Forças como coragem, esperança, integridade, curiosidade, gentileza, perseverança, inteligência social e senso de justiça podem contribuir para a realização pessoal e coletiva. A APA define força de caráter como um traço positivo, valorizado por si mesmo, que contribui para o desenvolvimento da própria pessoa e de outras.

Essa perspectiva nos lembra que defesas, traumas ou faltas não constituem toda a nossa identidade. Somos também nossas forças:

• A mulher que aprendeu a silenciar talvez tenha desenvolvido uma grande capacidade de observação.
• A profissional que teme errar pode possuir responsabilidade e compromisso extraordinários.
• A líder que tenta controlar tudo pode ter uma forte orientação para resultados.
• A pessoa que evita conflitos pode carregar uma capacidade genuína de conciliação.

O desafio não está em eliminar essas características, mas em utilizá-las de maneira mais consciente e equilibrada. Uma força usada sem discernimento pode tornar-se rígida:

• A perseverança pode transformar-se em insistência em contextos que já exigem encerramento.
• A gentileza pode tornar-se dificuldade de estabelecer limites.
• A prudência pode tornar-se paralisia.
• A coragem pode tornar-se impulsividade.

Por isso, a liderança autêntica exige reconhecer tanto a potência quanto a sombra de nossas forças.

Nesse ponto, a Psicologia Positiva e a Psicanálise podem conversar de maneira produtiva. A primeira nos ajuda a nomear e desenvolver recursos. A segunda nos ajuda a reconhecer os conflitos, desejos e defesas que podem distorcer o uso desses recursos.

O risco da positividade usada como defesa

Quando falamos em Psicologia Positiva, é necessário distinguir florescimento de positividade tóxica.

Há ambientes que utilizam discursos sobre felicidade, propósito e resiliência para impedir que problemas sejam nomeados:

• Pede-se otimismo quando as pessoas precisam de escuta.
• Fala-se em gratidão para evitar discutir injustiças.
• Exalta-se resiliência enquanto estruturas continuam produzindo adoecimento.
• Incentiva-se a busca de sentido sem enfrentar relações abusivas, insegurança psicológica ou sobrecarga.

Nesse contexto, o positivo pode funcionar como mecanismo de defesa institucional. A organização nega o conflito porque reconhecer sua existência exigiria transformação. A pessoa afirma que “está tudo bem” porque entrar em contato com a dor parece ameaçador. A liderança tenta motivar a equipe quando deveria assumir responsabilidade por decisões mal conduzidas.

Uma Psicologia Positiva séria não propõe apagar o sofrimento. O florescimento precisa incluir a capacidade de reconhecer a realidade, elaborar perdas, sustentar frustrações e transformar condições que prejudicam a vida.

Até mesmo a ideia de encontrar benefícios depois de experiências adversas precisa ser tratada com cuidado. A identificação de aprendizados ou crescimento pode contribuir para adaptação em alguns casos, mas não acontece da mesma maneira para todas as pessoas e não deve ser imposta como obrigação.

Nem toda dor precisa imediatamente transformar-se em lição. Algumas experiências precisam primeiro ser reconhecidas como dor.

Mulheres, liderança e o peso da interpretação

Para as mulheres que ocupam posições de liderança, a frase “cada um lê com os olhos que tem” ganha uma dimensão social e cultural.

As pessoas não interpretam apenas com base em suas histórias individuais. Além disso, elas interpretam a partir das normas, expectativas e a partir de estereótipos de uma sociedade.

Ainda existem modelos muito específicos sobre como uma mulher deve se comportar:

• Ela precisa demonstrar competência, mas não pode parecer excessivamente segura.
• Precisa ser firme, mas não dura.
• Precisa ser acolhedora, mas não emocional.
• Precisa ser ambiciosa, mas não ameaçadora.
• Precisa ocupar espaço, mas sem causar desconforto.

Essas expectativas contraditórias fazem com que muitas mulheres sejam avaliadas não apenas pelo conteúdo de suas decisões, mas pela maneira como correspondem — ou deixam de corresponder — a papéis historicamente esperados.

Uma mesma fala pode ser interpretada de formas diferentes conforme quem a pronuncia:

• A objetividade de um homem pode ser considerada assertividade. A objetividade de uma mulher pode ser lida como agressividade.
• A confiança masculina pode ser associada à liderança. A confiança feminina pode ser confundida com arrogância.
• A exigência de um gestor pode significar foco em resultados. A exigência de uma gestora pode ser descrita como falta de sensibilidade.

Essas leituras não surgem no vazio. São atravessadas por referências culturais, relações de poder e modelos inconscientes de autoridade.

A Psicanálise nos ajuda a compreender que essas imagens podem ser profundamente internalizadas, inclusive pelas próprias mulheres. Muitas aprendem a vigiar permanentemente a própria presença:

• Revisam cada palavra antes de falar.
• Pedem desculpas antes de discordar.
• Transformam afirmações em perguntas.
• Acrescentam justificativas para não parecer autoritárias.
• Elogiam antes de fazer qualquer crítica.
• Assumem a responsabilidade pela temperatura emocional de toda a equipe.
• Tentam garantir que ninguém se sinta desconfortável com suas decisões.

Como resultado, essa tentativa de controlar a percepção alheia gera enorme desgaste psíquico. A mulher deixa de usar sua energia para liderar e passa então a utilizá-la para administrar todas as possíveis interpretações sobre sua liderança.

A interpretação do outro importa, mas não define integralmente quem você é

Uma das tarefas mais complexas da maturidade emocional é aprender a escutar o olhar do outro sem entregar a ele a definição completa de nossa identidade.

Nós nos constituímos nas relações e precisamos de reconhecimento, pertencimento e de nos sentirmos vistos, mas quando toda avaliação externa se transforma em sentença, perdemos o contato com nosso próprio centro.

• Se alguém considera meu limite egoísmo, concluo que fui egoísta.
• Se alguém reage negativamente ao meu posicionamento, concluo que me posicionei de maneira inadequada.
• Se alguém não reconhece meu trabalho, começo a duvidar de minha competência.
• Se uma pessoa me considera arrogante, diminuo minha voz para tentar parecer mais aceitável.

Nesse sentido, a Psicologia Positiva pode contribuir para fortalecer uma identidade baseada também no reconhecimento das próprias forças, dos valores, do sentido e das realizações.

A Psicanálise acrescenta uma pergunta fundamental:

• Por que a avaliação dessa pessoa tem tamanho poder sobre mim?
• O que estou buscando nesse olhar?
• Que falta desejo que ele preencha?
• Que medo aparece quando não sou aprovada?
• Que imagem de mim tento preservar?

Maturidade não significa ignorar feedbacks. Significa não confundir feedback com identidade.

Uma crítica pode conter informações importantes, mostrar um ponto cego, revelar um impacto que não percebemos e nos convidar a rever comportamentos. Por outro lado, também pode revelar a expectativa, o desconforto ou a projeção de quem critica.

Discernimento é conseguir perguntar:

• Existe um comportamento concreto por trás dessa avaliação?
• Esse retorno aparece em diferentes contextos ou apenas quando estabeleço limites?
• A pessoa está reagindo à minha forma ou ao fato de que minha decisão a frustrou?
• Há algo que preciso transformar?
• Há algo que preciso sustentar?
• Essa crítica me ajuda a crescer ou tenta me devolver a um lugar de submissão?

Nem toda crítica é injusta, mas nem toda crítica é verdade.

Intenção, impacto e responsabilidade

Uma comunicação madura precisa sustentar duas dimensões ao mesmo tempo: intenção e impacto.

Quem fala costuma defender sua intenção: “Eu não quis ofender.”

Quem escuta costuma defender o impacto: “Mas eu me senti ofendida.”

As duas experiências podem ser verdadeiras. Uma pessoa pode ter uma intenção legítima e produzir um impacto negativo. Outra pode sentir-se atingida sem que tenha existido intenção de ferir.

No entanto, o problema surge quando cada lado acredita que apenas sua experiência merece ser considerada.

A intenção não apaga o impacto. O impacto não revela automaticamente a intenção.

A maturidade relacional permite dizer: “Não era isso que eu desejava comunicar, mas quero compreender como minha fala chegou até você.”

Além disso, permite perguntar: “Minha reação corresponde somente ao que foi dito ou essa situação tocou experiências anteriores?”

Assumir responsabilidade não significa aceitar toda interpretação do outro como verdade absoluta. Significa estar disponível para examinar o efeito produzido.

Da mesma forma, expressar um sentimento não significa possuir acesso completo à intenção de quem falou.

Somos responsáveis por nossa comunicação, mas não controlamos todos os sentidos que serão construídos a partir dela.

Liderança positiva não é liderança permissiva

No ambiente organizacional, a Psicologia Positiva é, algumas vezes, confundida com uma liderança excessivamente agradável, que evita cobranças e conflitos. Essa compreensão é equivocada.

Uma liderança que favorece o florescimento precisa ser capaz de reconhecer capacidades, construir significado, fortalecer vínculos e estimular desenvolvimento. Ao mesmo tempo, também precisa estabelecer limites, tomar decisões difíceis, responsabilizar comportamentos e oferecer feedbacks honestos.

Bem-estar não é ausência de exigência. Um ambiente pode ser desafiador e, ainda assim, saudável. A diferença está na maneira como o desafio é conduzido.

Há diferença:

• entre cobrar e humilhar;
• entre discordar e desqualificar;
• entre responsabilizar e perseguir;
• entre estabelecer autoridade e produzir medo;
• entre exigir excelência e construir perfeccionismo adoecedor.

Assim, uma liderança positiva não protege as pessoas de todo desconforto. Cria condições para que o desconforto produza desenvolvimento, e não destruição.

O lugar da esperança

A esperança ocupa um espaço importante na Psicologia Positiva. Podemos compreendê-la como expectativa de experiências favoráveis, força de caráter, emoção, recurso motivacional e mecanismo de enfrentamento diante de dificuldades.

Mas esperança não é passividade. Não é esperar que as relações melhorem sem ação. É acreditar que existem caminhos possíveis e mobilizar recursos para construí-los.

• Em uma conversa difícil, esperança é acreditar que o conflito pode produzir compreensão.
• Em uma carreira, é reconhecer que a experiência atual não determina todas as possibilidades futuras.
• Na liderança feminina, é compreender que os modelos herdados não são os únicos modelos possíveis.
• Na vida psíquica, é perceber que conhecer nossos padrões aumenta nossa liberdade diante deles.

Não escolhemos tudo aquilo que nos constituiu, mas podemos ampliar a consciência sobre como essa história continua atuando.

Não controlamos todas as interpretações dos outros, mas podemos fortalecer nossa capacidade de comunicar com clareza, escutar com discernimento e sustentar nossa identidade.

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Quer saber mais sobre como reconhecer suas forças de caráter, equilibrar potência e limites e lidar com críticas sem deixar que elas definam sua identidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também:
Cada Um Escuta com a História que Tem (parte I)
Cada Um Escuta com a História que Tem (parte II)

Palavras-chave: liderança feminina, psicologia positiva, identidade, forças de caráter, intenção, impacto, responsabilidade, positividade tóxica, críticas e estereótipos na liderança feminina, a interpretação do outro, a intenção não apaga o impacto, liderança positiva, liderança permissiva, forças de caráter na liderança

Que a Conversa Não Termine em Setembro: Saúde Mental, Escuta e Cuidado

Setembro chegou ao fim. Durante esse mês que passou, o amarelo ganhou espaço e campanhas do Setembro Amarelo nos lembraram da importância de falar sobre saúde mental, valorização da vida, escuta e cuidado. Histórias foram compartilhadas, perguntas foram feitas, diversos encontros e palestras foram promovidos.

E então o calendário muda. O amarelo deixa de ocupar vitrines, redes sociais e agendas, as campanhas terminam e a rotina retoma seu ritmo.

O que fazemos com tudo aquilo que setembro nos fez perceber?

Talvez essa seja uma das perguntas mais importantes quando falamos de cuidado, porque cuidar não deveria ser uma ação sazonal. Escutar não deveria depender de uma campanha, assim como perguntar “como você está?” não precisa esperar setembro para acontecer.

Uma conversa segura pode começar em qualquer dia, quando percebemos que alguém está diferente, notamos um silêncio que não estava ali antes ou decidimos não nos contentar automaticamente com o “está tudo bem?” e perguntamos novamente, com presença:

“Você quer me contar como você realmente está?”

Nem sempre saberemos o que dizer diante da resposta. E tudo bem.

Não precisamos ter respostas prontas para oferecer presença. Não precisamos assumir para nós a dor do outro, nem acreditar que uma conversa será suficiente para resolver aquilo que exige cuidado especializado.

Existe uma diferença importante entre cuidar de alguém e responsabilizar-se pela vida de alguém.

Podemos oferecer escuta, acolhimento, companhia e incentivo para que a pessoa procure ajuda, perceber sinais e não ignorá-los, além de estar disponíveis para uma conversa. Também podemos reconhecer nossos próprios limites.

Isso é autorresponsabilidade: compreender que cada um de nós tem um papel na construção de relações mais humanas, sem acreditar que precisamos dar conta de tudo ou de todos.

Esse é um dos convites que setembro deixa quando termina: não transformar a conscientização em um evento que passou, e sim em uma atitude que permanece.

• Que a pergunta continue;
• Que a escuta continue;
• Que a disponibilidade continue;
• Que a coragem de conversar continue.

Isso porque há pessoas que passam por nós todos os dias carregando histórias que desconhecemos. E talvez nunca saibamos o impacto que uma pergunta genuína, uma escuta sem julgamento ou um simples “estou aqui” pode produzir.

Não se trata necessariamente de salvar ninguém, mas de não perdermos a capacidade de nos importar.

Setembro pode ter terminado no calendário, mas a vida, as relações, as dores, os encontros e as possibilidades de cuidado continuam.

É justamente aí que começa a nossa parte.

Que conversa você pode sustentar depois que setembro acaba?

Uma conversa segura não precisa de um mês para existir.

Ela precisa de presença, coragem e disposição para continuar.

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Quer saber mais sobre como transformar a escuta e a conversa sobre saúde mental em atitudes que permanecem durante todo o ano, e não apenas durante o Setembro Amarelo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

Confira também: O Que Cabe a Mim, Quando o Outro Não Está Disposto a Escutar?

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As Tais Soft Skills Nunca Morreram: O Que Falta É Prática
Estamos comprando conteúdos, mas não estamos resolvendo os desafios.

Nunca tivemos tanto acesso a conhecimento.

Cursos, palestras, workshops, artigos, podcasts, ferramentas, inteligência artificial. O conteúdo está disponível, muitas vezes em excesso.

Mas existe uma pergunta que considero cada vez mais importante: Quanto desse conhecimento está realmente se transformando em capacidade de execução?

À medida que a inteligência artificial e outras tecnologias agilizam tarefas mais previsíveis, aumenta o espaço para aquilo que continua exigindo algo essencialmente humano: julgamento, colaboração, pensamento crítico e capacidade de tomar decisões em contextos complexos.

Priorizar, influenciar, discordar, negociar, enxergar o sistema, tomar decisões diante de informações incompletas. E nenhuma dessas capacidades se desenvolve apenas acumulando conhecimento.

O conhecimento precisa encontrar a prática

Podemos oferecer um conteúdo excelente sobre comunicação e continuar produzindo retrabalho por falta de clareza. Podemos falar sobre colaboração e continuar evitando conversas difíceis. Também podemos ensinar liderança e continuar criando equipes dependentes de quem está no comando. Podemos falar sobre pensamento crítico e, ao mesmo tempo, criar ambientes em que discordar não é seguro.

O problema, portanto, talvez não seja a falta de conteúdo.

É a distância entre saber e conseguir fazer.

Desenvolver pessoas exige criar espaços para que elas possam questionar, experimentar, errar, trocar, influenciar, tomar decisões e traduzir conhecimento para situações reais. É nesse movimento que o aprendizado deixa de ser apenas informação e começa a se transformar em comportamento.

E onde entra o RH?

Talvez o papel do RH precise ir além de disponibilizar conteúdos e programas de desenvolvimento. Antes de perguntar “qual treinamento precisamos oferecer?”, vale perguntar: “qual desafio precisamos resolver?”.  A partir daí, o trabalho muda.

É preciso compreender o contexto do negócio, identificar quais comportamentos e capacidades estão dificultando aquela mudança e criar experiências que permitam às pessoas exercitá-los na prática.

Isso pode envolver treinamento, mas também rituais de gestão, espaços de colaboração, conversas estruturadas, novos processos de decisão, acompanhamento da liderança e oportunidades reais de aplicação.

Porque desenvolvimento não acontece somente quando alguém está em uma sala de treinamento. Acontece quando o conhecimento encontra um desafio real.

As tais soft skills nunca morreram. Durante muito tempo, talvez tenhamos tratado as chamadas soft skills como algo complementar. Hoje, em um mundo em que a tecnologia assume cada vez mais tarefas previsíveis, elas se tornam ainda mais presentes nos problemas que permanecem complexos. Não porque sejam “menos técnicas”. Mas porque são justamente elas que nos ajudam a lidar com aquilo que não tem uma resposta pronta.

Conhecimento informa. Prática desenvolve. Ação compartilhada gera valor.

E quando o conhecimento não chega à prática, pode até gerar aprendizado individual. Mas, para a organização, vira despesa.

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Quer saber mais sobre como desenvolver soft skills na prática e transformar conhecimento em resultados reais nas organizações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: Conduzir uma Conversa Também é uma Competência de Liderança

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Carreira: Você Está Procurando uma Oportunidade ou Esperando Ser Encontrado?

Recentemente, conversei com um profissional insatisfeito com sua carreira. Ele havia conseguido uma nova oportunidade, mas não estava feliz. Queria mudar novamente, porém não conseguia enxergar muitos caminhos. Em determinado momento da conversa, depois de falarmos sobre mercado, vagas e relacionamentos, ele disse:

“Mas alguém precisa me dar uma brecha.”

Esta frase ficou comigo porque ela traduz algo comum em momentos de transição. Queremos que algo mude, mas, sem perceber, esperamos que venha de algum lugar aquele pontapé inicial para começar esse movimento.

Esperamos por uma vaga, pela abordagem de um recrutador, por uma indicação ou até mesmo por um convite para um café.

Querer sair não é o mesmo que saber para onde ir. Quando estamos infelizes profissionalmente, é natural concentrarmos energia em sair da situação atual, mas o problema é que fugir de um lugar não significa estar construindo o próximo.

Uma transição de carreira precisa de mais do que insatisfação, precisa de direção e direção não significa ter todas as respostas. Significa começar a investigar.

Quais empresas fazem sentido para você? Quem são as pessoas relevantes naquele mercado? Onde elas se encontram? Quais competências são valorizadas? Existem eventos, comunidades ou associações que poderiam aproximá-lo desse universo?

Mapeie o ecossistema da carreira que deseja.

A busca profissional não pode mais se limitar à lógica linear de um dia: atualizar currículo, procurar vagas, candidatar-se e esperar. Essas ações apesar de continuarem sendo importantes não podem ser toda a estratégia.

Se você deseja entrar em determinado mercado, precisa começar a fazer parte dele: construir repertório, estabelecer relações genuínas, participar de discussões e compreender como aquele ecossistema funciona.

Networking, nesse contexto, deixa de ser uma troca oportunista de contatos e passa a ser construção de relações e pertencimento. Você não precisa conhecer alguém que possa lhe dar uma oportunidade, precisa começar a frequentar os espaços físicos, digitais e relacionais onde essas oportunidades circulam.

Você está disposto a fazer o que a próxima fase exige? Aqui existe uma pergunta mais desconfortável.

Às vezes queremos muito determinada carreira, mas resistimos justamente aos movimentos necessários para chegar até ela: Relacionar-se. Expor-se. Pedir ajuda. Aprender algo novo. Começar menor. Frequentar ambientes desconhecidos.

Toda transição cobra algum movimento e, talvez a primeira coisa que você precise abandonar seja a expectativa de que ela acontecerá exatamente da maneira que gostaria.

Vamos a um exercício: O seu Mapa da Próxima Carreira

Pegue uma folha e escreva no centro a carreira, posição ou mercado para o qual gostaria de se mover. Não precisa ser uma certeza absoluta, mas escolha uma direção que seja possível.

Ao redor dela, responda:

• Pessoas: quem são três pessoas desse universo com quem posso me conectar?
• Empresas: quais organizações representam o ambiente que procuro?
• Ambientes: onde essas pessoas se encontram?
• Conhecimento: o que preciso aprender para ser mais relevante nesse mercado?
• Movimento: qual ação concreta posso realizar nos próximos sete dias?

Agora vem a parte mais importante: Do que você listou acima, qual é a primeira ação que você pode colocar em prática hoje?

Um mapa só se torna útil quando começamos a percorrê-lo.

Conclusão: não espere a brecha

O mercado tem variáveis que você não controla mas existe uma parte dessa história que continua sendo sua. Você pode não saber exatamente onde sua próxima oportunidade está mas já pode começar a diminuir a distância entre você e ela.

Por isso, antes de dizer que nenhuma porta se abriu, pergunte-se:

Estou realmente construindo minha próxima carreira ou apenas esperando que alguma oportunidade interrompa minha insatisfação?

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como encontrar oportunidades de carreira sem esperar que alguém lhe dê uma brecha? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: Toda Transição Exige uma Renúncia — Mas Nem Toda Renúncia Precisa Ser um Sacrifício

Palavras-chave: como encontrar oportunidades de carreira, oportunidades de carreira, carreira, oportunidade, transição de carreira, networking, busca profissional, mapa da próxima carreira, construindo minha próxima carreira, como deixar de esperar por uma oportunidade, como fazer networking na transição de carreira, como mapear oportunidades de carreira

BPs de RH: A Importância da Coragem para Gerar Transformações de Impacto nas Organizações

Em um cenário organizacional marcado por mudanças constantes, novas expectativas dos profissionais e crescente complexidade dos negócios, o papel do Business Partner (BP) de RH ganha cada vez mais relevância. Mais do que apoiar processos de Recursos Humanos, espera-se desse profissional capacidade de compreender o negócio, antecipar desafios, influenciar lideranças e contribuir para decisões que impactem pessoas e resultados.

Nesse contexto, uma competência merece especial atenção: a coragem.

Para o BP de RH, coragem não significa agir de maneira impulsiva ou assumir uma postura de confronto. Significa ter disposição para fazer perguntas difíceis, apresentar perspectivas diferentes e questionar práticas que já não produzem os resultados esperados. Além disso, significa posicionar-se diante de situações que exigem mudança.

Muitas transformações organizacionais não deixam de acontecer por falta de conhecimento ou de boas ferramentas. Elas deixam de acontecer porque alguém precisa provocar uma conversa, questionar uma decisão ou colocar sobre a mesa uma questão que muitos percebem, mas poucos estão dispostos a discutir. É justamente nesse espaço que o BP pode exercer uma atuação diferenciada.

Ser parceiro do negócio não significa concordar com todas as decisões. Significa contribuir para que elas sejam analisadas também sob a perspectiva das pessoas, da cultura e da sustentabilidade dos resultados.

Perguntas como “O que estamos deixando de enxergar?”, “Que impacto essa decisão terá sobre as pessoas?” ou “Essa prática ainda responde às necessidades atuais do negócio?” podem abrir caminhos para mudanças importantes e para ajudar a sair da conhecida “zona de conforto”.

Transformações relevantes dependem da capacidade de mobilizar pessoas, construir alianças e influenciar lideranças. Para isso, o BP precisa desenvolver uma comunicação clara, apresentar dados, propor alternativas e sustentar posicionamentos.

Assim, influenciar não é impor, é construir argumentos, compreender diferentes perspectivas e criar condições para que novas possibilidades sejam consideradas.

Para transformar intenção em ação, será necessário identificar o problema, mas ainda assim, isso não será suficiente. O impacto acontece quando o BP apoia a organização na transformação dos diagnósticos em ações concretas. Isso pode ocorrer por meio de mudanças na liderança, da revisão das práticas de gestão, do fortalecimento das estratégias de talentos ou da construção de uma cultura mais coerente com os desafios do negócio. A coragem, portanto, está também em assumir responsabilidade pelo movimento necessário e acompanhar seus resultados.

O BP de RH pode possuir conhecimento técnico, visão estratégica, leitura de cenários, influência e presença, mas é a coragem que muitas vezes transforma essas competências em ação.

Organizações não se transformam apenas porque possuem boas estratégias. Elas se transformam quando pessoas estão dispostas a questionar, construir, experimentar e sustentar novas possibilidades. Nesse processo, o BP pode ser mais do que um apoiador da transformação: pode ser um de seus importantes catalisadores.

Coragem, nesse sentido, não é ausência de medo…é reconhecer os riscos, compreender o contexto e, ainda assim, escolher agir quando a mudança é necessária.

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Quer saber mais sobre como a coragem do BP de RH pode impulsionar transformações de impacto nas organizações? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Fátima Farias
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Pra Onde Vai Nossa Atenção?
Como o Excesso de Informação Está Disputando Nosso Foco

Pois é, pra onde ela vai, em um mundo com o excesso de informação nos bombardeando de todos os lados? Na maior parte das vezes, esses lados são os da tela de um celular, mas não só. Podem ser até de outras pessoas, outros meios, mas nós nunca tivemos tanto acesso a tanto “conteúdo”. E o brasileiro está entre os que mais se expõem a esse bombardeio no mundo: segundo o relatório Digital 2026, passamos em média 53 horas e meia por semana na internet, mais de sete horas por dia, e 29 horas semanais só nas redes sociais. É como ter um segundo emprego, só que sem salário e com o expediente espalhado por todas as horas do dia.

E conteúdo virou um tipo de palavra mágica, que pode levar alguém da pobreza a uma vida de milionário em pouco tempo. Antigamente, você precisaria escavar a terra e procurar ouro ou petróleo. Agora, o caminho é produzir conteúdo. O Brasil já tem mais de 14 milhões de criadores de conteúdo, e o Goldman Sachs projeta que esse mercado chegue a 480 bilhões de dólares no mundo até 2027. Mas, como em toda corrida do ouro, pouca gente encontra o ouro: só 9% dos influenciadores brasileiros têm na criação de conteúdo a sua principal fonte de renda. Quem lucra com certeza, como na Califórnia do século XIX, é quem vende as pás. Hoje, as pás são as plataformas.

Com essa nova febre do ouro, a febre do conteúdo, fica aquela sensação de que estamos sempre defasados de informação.

Dessa forma, ficamos sem saber qual é o meme do momento, a fofoca de celebridade ou o último escândalo, que, aliás, se a gente demora para tomar conhecimento, já é atropelado pelo próximo. E quando se dá um nome para esse tipo de ansiedade, o FOMO, sigla em inglês para o medo de ficar por fora, não deixa de ser também um tipo de criação de conteúdo. A ansiedade vira assunto, o assunto vira post, e o post alimenta a mesma ansiedade que descreve.

Tem estudos que comparam o que nós recebemos hoje de informação em um dia com o que uma pessoa recebia durante toda a vida na Idade Média. É uma diferença absurda, como dá para imaginar, por causa da facilidade de acesso. Se a gente pegar 40 anos atrás, a diferença já é enorme. Para ter acesso ao conteúdo era preciso ir até uma loja de discos, enfrentar uma fila no cinema, esperar a novela ir ao ar no horário certo, procurar em um jornal impresso até achar a matéria que interessava, ou esperar a semana passar para a próxima edição de uma revista chegar na banca.

Existia um intervalo entre o desejo e o consumo, que deixou de existir.

Talvez isso contribua para perder um pouco da intensidade da atenção, porque depois que se acessava o conteúdo, eram momentos de atenção concentrada, que podiam ser quarenta minutos ouvindo um vinil, duas horas vendo um filme ou quanto se quisesse ou pudesse lendo um livro. A psicóloga americana Gloria Mark, da Universidade da Califórnia, mede isso há duas décadas. Em 2004, uma pessoa ficava em média dois minutos e meio concentrada em uma tela antes de mudar de foco. Alguns anos depois, eram 75 segundos. Hoje são 47. E cada vez que a atenção é desviada de uma tarefa, levamos cerca de 25 minutos para voltar a ela por inteiro.

Hoje o feed não tem fim, mas é tudo dividido em segundos, a atenção pula de um conteúdo para o outro, que podem ou não ter relação entre si e que não são escolhidos por nós. O algoritmo é que faz a escolha, pretensamente a partir do que escolheríamos. Mas é uma escolha limitada pelo próprio algoritmo, claro, que sempre tem mais para oferecer. E aí, entra o paradoxo: mesmo com tanto acesso a tanta coisa, nunca nos sentimos tão atrasados nem tão por fora. O economista Herbert Simon, prêmio Nobel, já tinha antecipado isso em 1971, quando a internet nem existia: uma riqueza de informação cria uma pobreza de atenção. Informação consome atenção. Quanto mais há de uma, menos sobra da outra.

É muita gente produzindo conteúdo, a qualquer preço.

Só para dar um exemplo do perigo da transformação da atenção em mercadoria, quando é preciso produzir conteúdo o tempo todo, vale até a humilhação de outra pessoa. Foi o que aconteceu na abertura do Rock in Rio, quando o ator João Victor Gonçalves, que interpreta o Mau Mau na novela Quem Ama Cuida, foi seguido e hostilizado por causa da roupa que usava, por um grupo ligado a um streamer que transmitia a situação ao vivo pela plataforma Kick. O ator disse ter sentido medo, classificou o episódio como homofobia, e o caso passou a ser investigado pela Delegacia de Crimes Raciais e Delitos de Intolerância do Rio. Ah, streamer é uma pessoa que produz conteúdo ao vivo pela internet, geralmente transmitindo vídeo e áudio em tempo real para uma audiência.

Depois da repercussão, o streamer pediu desculpas e afirmou que estava fazendo “entretenimento” na rua, como foi citado em uma matéria da Folha:

“Uma ótima noite, abençoada por Jesus. Pega a visão. Eu estava numa live aqui, mano. Eu fico fazendo um monte de entretenimento pelo meio da rua. Doideira com maluquice. Fui fazer entretenimento com um cara que estava passando na rua e me dei mal. Cliparam [cortaram], postaram no Twitter e estou recebendo um monte de hate“.

Pegaram a visão? Se a atenção vale dinheiro, vale a humilhação, o conflito e até a crueldade. Existem milhares de streamers pelo mundo espalhando misoginia, por exemplo, dizendo a milhões de seguidores como tratar as mulheres.

E não é preciso ir longe.

Um levantamento do NetLab da UFRJ com o Ministério das Mulheres identificou 137 canais brasileiros no YouTube com conteúdo explicitamente misógino. Esses canais somam 3,9 bilhões de visualizações. Quase nove em cada dez desses vídeos foram publicados nos últimos três anos, e cerca de 80% dos canais ganham dinheiro com eles, principalmente com transmissões ao vivo. O ódio não é um efeito colateral desse modelo. Muitas vezes, é o próprio produto.

Muita gente diz que todo esse poder de levar informação deveria ser, sem dúvida, usado para divulgar informação útil, como as grandes realizações da ciência ou as pessoas que fazem diferença no mundo. Tudo isso é ótimo, com certeza seria um conteúdo melhor do que o de qualquer streamer, mas quem decide o que é útil ou não? E será que a saída é só trocar o conteúdo “ruim” por um conteúdo “útil”, sem mudar a forma como ele chega até nós?

Em A Utilidade do Inútil, o filósofo italiano Nuccio Ordine defende a tese de que existem coisas que não servem para nada prático, como a poesia, a pintura, a filosofia, a arte ou o livro que não é de autoajuda. Por não servirem a nenhum fim imediato, elas sustentam o que há de mais humano em nós. Ordine escreve contra essa lógica que reduz tudo à utilidade mercantil, ao retorno financeiro, à métrica de sucesso. Para ele, uma sociedade que só valoriza o que dá lucro ou resultado é uma sociedade que empobrece a própria alma. A cultura, a contemplação, a curiosidade e a experiência estética não são ferramentas para chegar a outro lugar. Elas podem ser o próprio lugar a que deveríamos chegar e está ok. Ou deveria estar.

Nunca gastamos tanto tempo com coisas “inúteis” quanto agora.

Mas esse inútil não é mais o que Ordine defendia. A diferença é que quando alguém escolhe ler um romance ou ficar diante de um quadro num museu, há uma escolha ativa, de onde podem vir sensações ou a criação de uma memória. Já o feed decide por nós e troca a nossa atenção por coisa nenhuma. Terminamos sem lembrar de quase nada. Não por acaso, a palavra do ano de 2024 escolhida pelo dicionário Oxford foi brain rot, algo como “apodrecimento cerebral”, para descrever justamente o desgaste mental de quem consome, sem parar, conteúdo que não deixa nada. O inútil de Ordine nos devolvia a nós mesmos. O inútil do feed nos tira de nós.

Podemos pensar em outras perguntas, além da do título: quem está escolhendo aquilo a que prestamos atenção? Como ela está sendo comercializada? O que é que estamos perdendo? Talvez a resposta comece por recuperar algo daquele intervalo que perdemos entre o desejo e o consumo. Escolher o que ver antes que escolham por nós, terminar o que começamos, deixar o celular longe por quarenta minutos, o tempo de um lado de um vinil. Atenção é uma das poucas coisas que ainda são inteiramente nossas, pelo menos enquanto a gente decide onde colocá-la. Pensar e discutir essas respostas pode dar um bom conteúdo. 

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Quer saber como lidar com o excesso de informação desta era digital e recuperar o controle da sua atenção em um mundo que disputa seu foco? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

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I.A. e o Desenvolvimento de Pessoas

Para profissionais autônomos que trabalham com o desenvolvimento de pessoas e têm a dimensão humana como o centro de suas atividades profissionais, recursos de inteligência artificial podem, sem exagero, ser facas de dois gumes, elevando ou diminuindo o valor de quem as usa.

Alguns, entusiasmados por esses recursos, podem depositar neles a salvação do seu presente e a blindagem de seu futuro. Esquecem que, se alguém deve salvar e blindar alguém, é a própria pessoa.

O que mais pode trazer segurança, diferenciação e longevidade profissional não são aplicativos de I.A., mas a singularidade de cada um. É a voz interior, aquela que somente cada pessoa pode ouvir, que torna cada um de nós único. Nossa segurança será resultado do nosso alinhamento ao chamado que vem de dentro, não de algo ou alguém fora de nós.

É verdade, recursos de I.A. podem levar uma pessoa com zero ou pouco conhecimento ou experiência em determinada área para outro patamar. Esse avanço já pode colocar esse profissional no jogo, com sinais de quem está nele há bastante tempo. Para clientes que sabem menos que o próprio profissional, obviamente.

É importante refletir a respeito dos riscos de quando alguém coloca como o seu pilar de diferenciação, sustentação e segurança o uso de “coisas” ou símbolos, independentemente do que sejam, como, onde e com que frequência são utilizados.

Concordo que é cada dia mais perigoso um profissional de desenvolvimento de pessoas não usar recursos de inteligência artificial. Entre algumas aplicações, estão o ganho de tempo, a eficiência e a maior velocidade na criação e no aperfeiçoamento de seus produtos ou soluções.

Para quem não sabe nada, é inseguro, está sempre procurando uma muleta para se apoiar ou não tem um grande compromisso com a qualidade das informações, a I.A. pode ser uma poderosíssima alavanca. Do nada ao palco como num passe de mágica, muito rápido. Chega a ser assustador. Mas, nesse contexto, o profissional continuará por mais tempo, com uma carreira vulnerável e frágil, se continuar fundamentando sua carreira exclusivamente nesses recursos, em vez das próprias pernas e pensamentos.

Por outro lado, se você tem confiança em si mesmo, domina o que faz, consegue criar vínculos pessoais sólidos e de qualidade, faz conexões e análises que nenhum outro profissional consegue, e, em paralelo, usa a I.A. como uma importante aliada, então, provavelmente, você está caminhando a passos largos, firmes e seguros, na construção de uma longeva e bem-sucedida trajetória profissional.

A I.A. pode contribuir com uma enorme velocidade e grande volume de informações. Mas, se você não tomar cuidado, ela pode silenciosamente corroer a sua criatividade, autonomia, confiança em si e capacidade de fazer associações incomparáveis. Pode apagar em você aquilo que realmente o valoriza, sua singularidade — que o faz único e incomum —, assim como sua autenticidade — que o torna verdadeiro e genuíno.

Voltando um pouco no tempo, ao início dos anos 1990, chegou ao mercado o conjunto de softwares Microsoft Office. No início, principalmente o PowerPoint era um enorme diferencial para treinadores, consultores, palestrantes e outros profissionais de desenvolvimento de pessoas. Depois de um tempo, virou obrigação saber usá-lo. Gradativamente foi deixando de ser o diferencial profissional que foi um dia. Hoje, apresentações, palestras e treinamentos podem inclusive perder valor, quando os slides são mal utilizados, com conteúdo raso ou em excesso, redundantes, ou chamam mais a atenção do que quem os apresenta.

Guardadas as devidas proporções, a I.A. está seguindo o mesmo caminho. Começou como uma novidade interessante, com coisas curiosas e engraçadas (como um dia foi o PowerPoint). Aos poucos, será um recurso tão obrigatório e comum para profissionais de desenvolvimento de pessoas quanto esse software se tornou para fazer apresentações.

Mas, com um importante alerta:

A I.A. como um meio para valorizar e engrandecer você, bem como potencializar o que só você, de posse e uso da sua singularidade e autenticidade, pode fazer, como nenhuma outra pessoa. Lembre-se: você vem primeiro.

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Quer saber como usar a inteligência artificial no desenvolvimento de pessoas ou no seu próprio desenvolvimento, sem abrir mão do que torna cada um único? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br

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