O Silêncio Também É Parte da Conversa: Como o Turn-Taking Transforma a Comunicação

Olá!

Você sabe o que é turn-taking? E, mais importante, sabe o quanto ele interfere na qualidade das suas relações?

Turn-taking é, de forma simples, a alternância de turnos em uma conversa. Uma pessoa fala, a outra escuta, depois responde, comenta, pergunta, acrescenta, e a conversa segue nesse movimento de troca. Parece banal. E talvez justamente por parecer tão banal quase nunca prestamos atenção ao quanto esse mecanismo é importante. Conversar não é apenas colocar palavras no ar. Conversar é compartilhar espaço. E quando esse espaço deixa de ser compartilhado, alguma coisa começa a se romper, ainda que ninguém consiga explicar exatamente o quê.

Todos nós conhecemos alguém que interrompe o tempo todo, completa a frase do outro, responde antes da pergunta terminar, transforma qualquer assunto em uma história sobre si ou parece viver em estado permanente de prontidão para provar alguma coisa. Às vezes essa pessoa é inteligente, interessante, culta, rápida no raciocínio. Pode até ser divertida. Mas conversar com ela cansa. E esse cansaço não aparece necessariamente porque houve conflito, agressividade ou falta de educação explícita. Surge porque a conversa deixou de ser uma troca e virou uma disputa por espaço.

Esse talvez seja um dos efeitos mais curiosos da quebra do turn-taking. Ela produz o que eu chamaria aqui de desconforto cognitivo ou relacional. A pessoa entra numa conversa esperando reciprocidade, escuta, continuidade, algum grau de reconhecimento. Quando sua fala é sistematicamente interrompida, desviada ou apropriada, a experiência produz uma pequena quebra de expectativa. É como se o cérebro registrasse: eu entrei aqui para conversar, mas estou tendo que lutar para existir dentro da própria conversa.

E lutar cansa.

Quando esse padrão se repete, começamos a fazer algo muito humano: evitamos aquilo que nos desgasta. Procuramos menos, compartilhamos menos, expomos menos nossas ideias e reduzimos nossa presença. Em alguns casos, nem sabemos exatamente por que nos afastamos. Apenas sentimos que estar com aquela pessoa exige energia demais. E relações que exigem energia demais, sem devolver conexão, tendem a perder espaço.

É curioso porque muitas pessoas que quebram continuamente a lógica do turn-taking não percebem isso. Ao contrário, podem acreditar que são boas de conversa. Falam muito, contam histórias, têm opinião sobre tudo, reagem rápido, sempre têm um exemplo, uma experiência ou uma resposta pronta. Aos próprios olhos, são comunicativas. Aos olhos do outro, podem estar sendo invasivas.

Essa diferença entre intenção e percepção é central para quem estuda comportamento. Eu posso ter a melhor intenção do mundo, mas relações são organizadas menos pelo que eu quis dizer e mais pelo que o outro percebeu da minha presença. E isso vale muito para a conversa. Posso acreditar que estou mostrando interesse ao contar uma experiência parecida. Mas, se toda vez que alguém começa uma narrativa eu puxo a conversa para mim, talvez o que eu esteja comunicando não seja empatia, mas sim protagonismo.

E por que fazemos isso?

Há várias causas possíveis, algumas circunstanciais: ansiedade, euforia, entusiasmo, medo de esquecer uma ideia ou receio de ser mal compreendido. Nessas situações, interrompemos não porque queremos dominar a conversa, mas porque nossa mente está acelerada. Falamos antes de escutar completamente. Respondemos enquanto o outro ainda está formulando.

Há também causas aprendidas. Pessoas que cresceram em famílias nas quais era preciso disputar espaço para falar podem levar esse comportamento para a vida adulta. Ambientes profissionais muito competitivos também podem ensinar que quem fala primeiro parece mais preparado, quem responde mais rápido parece mais inteligente e quem ocupa mais espaço parece mais relevante.

Algumas culturas de trabalho premiam a velocidade da resposta e não a qualidade da escuta. Com o tempo, aquilo que começou como adaptação vira hábito. E existe ainda uma terceira camada, talvez mais delicada. A necessidade de reconhecimento. O medo de parecer pouco interessante. A necessidade de provar competência. O desejo de demonstrar que sabemos, que já vivemos, que temos repertório, que entendemos mais. Em algumas pessoas, falar é uma forma permanente de assegurar presença. Como se o silêncio representasse risco de invisibilidade.

É aqui que a conversa começa a ficar realmente interessante.

Porque não estou propondo que você transforme o turn-taking em mais uma categoria para julgar as pessoas. Não é sobre identificar quem fala demais no almoço de domingo ou classificar colegas de trabalho. É sobre autoconsciência. E autoconsciência exige uma coisa difícil: conseguir observar a si mesmo de fora.

Há uma metáfora de que gosto muito: para enxergar uma ilha, é preciso sair da ilha. Enquanto estamos dentro dela, vemos ruas, árvores, pedras, casas, mas não vemos seu contorno. Para compreender a forma da ilha, precisamos ganhar distância. Com o comportamento acontece a mesma coisa.

Enquanto estamos imersos no nosso jeito habitual de conversar, tudo parece natural. É preciso dar um passo para fora e observar. Então não encare a quebra do turn-taking como defeito, acusação ou diagnóstico. Apenas saia da ilha por alguns minutos e pergunte: como as pessoas se sentem quando conversam comigo?

Há alguns sinais que podem ajudar nessa observação:

• O primeiro sinal é perceber se você frequentemente termina frases que o outro começou. Às vezes fazemos isso querendo demonstrar sintonia. Mas completar permanentemente o pensamento de alguém também pode comunicar pressa e falta de confiança de que aquela pessoa conseguirá chegar ao próprio ponto.
• O segundo sinal é notar se qualquer história apresentada pelo outro desperta imediatamente uma história sua. A pessoa comenta uma viagem e você responde com a sua. Fala de uma doença e você conta a sua experiência. Compartilha um problema e você rapidamente explica algo parecido que viveu. Isso pode ser uma tentativa genuína de conexão, mas, quando vira padrão, a conversa começa sempre no outro e termina em você.
• O terceiro sinal é a dificuldade de tolerar silêncio. Algumas pessoas tratam qualquer pausa como um espaço vazio que precisa ser preenchido. Só que silêncio também faz parte da conversa. É nele que o outro organiza pensamentos, encontra palavras e decide se quer continuar. Preencher todo silêncio pode ser uma forma sutil de impedir profundidade.
• O quarto sinal é perceber se você escuta para compreender ou escuta para responder. Há uma diferença enorme entre as duas coisas. Quando escutamos para responder, passamos a fala do outro inteira preparando nossa próxima intervenção. Quando escutamos para compreender, aceitamos inclusive a possibilidade de que nossa próxima contribuição seja apenas uma pergunta.
• E o quinto sinal talvez seja o mais revelador: observe se as pessoas compartilham coisas importantes com você. Contam dúvidas? Pedem opinião? Revelam vulnerabilidades? Desenvolvem raciocínios longos na sua presença? Ou as conversas com você permanecem sempre rápidas, superficiais e funcionais? Muitas vezes, a qualidade daquilo que o outro escolhe compartilhar é um excelente indicador da segurança que encontra na nossa escuta.

Essa reflexão não significa que toda conversa precise ser perfeitamente equilibrada.

Há momentos em que alguém precisa falar mais. Há relações em que um dos dois ocupa temporariamente mais espaço porque está vivendo uma situação difícil. E há conversas apaixonadas em que as pessoas se interrompem por entusiasmo e ninguém se sente desrespeitado. Competência relacional não é seguir uma regra mecânica de cinquenta por cento para cada lado.

É perceber.

Perceber quando sua participação está ampliando a conversa e quando está sufocando, quando compartilhar uma experiência aproxima e quando sequestra a narrativa, ou quando uma interrupção demonstra entusiasmo e quando demonstra incapacidade de escutar. E perceber, sobretudo, o efeito que seu comportamento produz no outro. Talvez seja justamente isso que diferencia alguém que apenas sabe falar de alguém que sabe conversar.

Porque conversar exige uma competência que vai muito além da eloquência. Exige regular a própria necessidade de protagonismo para que outra pessoa tenha espaço de existir diante de nós. Exige tolerar o silêncio, demonstrar curiosidade, fazer perguntas, sustentar atenção e aceitar que nem toda fala precisa terminar com nossa contribuição. E aqui está o paradoxo: muitas vezes queremos ser admirados, reconhecidos e lembrados e, na tentativa de demonstrar valor, falamos demais. Só que pessoas raramente se aproximam de quem constantemente precisa provar valor. Elas tendem a se aproximar de quem faz com que elas próprias se sintam valorizadas.

Talvez por isso algumas relações não terminem por grandes conflitos. Não há brigas memoráveis, traições ou rompimentos dramáticos. Elas simplesmente se desgastam. Uma das pessoas deixa de procurar. Depois deixa de compartilhar. Depois deixa de sentir falta. E, muitas vezes, tudo começou porque ela deixou de se sentir ouvida.

A próxima vez que estiver em uma conversa, experimente observar menos o que você tem para dizer e um pouco mais o espaço que está oferecendo para que o outro diga. Talvez você descubra que escutar não é o intervalo entre duas falas suas.

É parte da relação.

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como o turn-taking pode transformar sua comunicação e melhorar a qualidade da escuta? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

Confira também: Qual é o Papel da Competência Relacional na Construção de Relações de Valor?

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Cada Um Escuta com a História que Tem (parte II)
Dando continuidade à parte I deste tema, vamos abordar como compreender nossos mecanismos de defesa para deixar de apenas nos proteger para que possamos começar a responder à vida de forma mais consciente e saudável.

Mecanismos de defesa: como nos protegemos do que ameaça nossa identidade

A Psicanálise também descreve os mecanismos de defesa como estratégias psíquicas utilizadas para lidar com conflitos, sentimentos ou experiências difíceis.

Esses mecanismos de defesa não são necessariamente sinais de doença. Em diferentes graus, fazem parte do funcionamento humano.

O problema surge quando passam a limitar nossa capacidade de compreender a realidade, aprender com a experiência ou então construir relações mais autênticas.

Podemos racionalizar uma decisão para não entrar em contato com o medo que a motivou ou negar um problema porque reconhecê-lo exigiria uma mudança. Podemos deslocar a raiva provocada por uma pessoa para alguém que oferece menos risco. Também podemos transformar vulnerabilidade em controle, usar a ironia para evitar demonstrar insegurança ou nos calar não porque não temos nada a dizer, mas porque o silêncio funciona como proteção contra a possibilidade de julgamento.

Na liderança, esses movimentos podem assumir formas sofisticadas.

Uma gestora pode controlar excessivamente a equipe e chamar esse comportamento de busca pela excelência ou evitar delegar, afirmando que os outros ainda não estão preparados, quando, no fundo, teme tornar-se menos necessária.

Ela também pode adiar uma conversa difícil sob a justificativa de escolher o melhor momento, quando de fato está tentando evitar o desconforto. Pode reagir agressivamente a uma pergunta que desperta uma sensação de inadequação que ela não consegue admitir. Pode construir uma imagem de força permanente para que não corra o risco de ser vista como frágil.

O comportamento visível nem sempre revela diretamente a necessidade interna.

Por trás da rigidez pode existir medo. Por trás do perfeccionismo pode existir insegurança, assim como por trás da necessidade de controle pode existir desamparo. E, por trás do silêncio, pode existir uma tentativa de preservar a própria integridade.

Compreender isso não significa romantizar condutas prejudiciais.

Uma história difícil não autoriza ninguém a humilhar, manipular, controlar ou violentar outras pessoas.

Compreender não é justificar, mas sim ampliar o diagnóstico para que a transformação não fique restrita à superfície.

O que a Psicologia Positiva acrescenta a essa reflexão

A Psicanálise nos ajuda a investigar por que repetimos determinados padrões, por que algumas falas nos atingem profundamente e como conteúdos inconscientes participam de nossas relações.

A Psicologia Positiva amplia a pergunta:

• Além de compreender as feridas, como construímos recursos para viver melhor?
• Além de reconhecer os mecanismos de defesa, como desenvolvemos forças que nos permitam responder de maneira mais consciente?
• Além de analisar o sofrimento, quais condições favorecem vínculos mais saudáveis, sentido, realização e florescimento?

A Psicologia Positiva é definida como um campo de estudo voltado aos estados psicológicos positivos, às forças de caráter e às instituições sociais que contribuem para o bem-estar e para uma vida considerada valiosa. Ela não propõe negar sofrimento, conflitos ou emoções difíceis, mas investigar também os fatores que possibilitam às pessoas e às comunidades florescer.

Essa distinção é fundamental.

Psicologia Positiva não é pensamento positivo, nem significa repetir frases otimistas diante de experiências dolorosas. Ela também não propõe transformar o sofrimento em oportunidade antes que ele possa ser reconhecido ou exigir que as pessoas encontrem imediatamente um aprendizado em situações traumáticas.

O próprio campo reconhece que emoções negativas, dificuldades e sofrimento fazem parte da condição humana. Também alerta que pensamentos negativos podem, em algumas situações, contribuir para avaliações mais precisas da realidade.

Florescer não é viver permanentemente feliz, mas desenvolver recursos internos e relacionais para atravessar a complexidade da vida sem reduzir-se ao sofrimento.

Significa reconhecer a dor sem perder o acesso às forças, compreender a própria história sem acreditar que estamos condenados a repeti-la e, além disso, encontrar sentido sem negar a realidade.

PERMA: uma leitura do florescimento nas relações

Martin Seligman organizou sua teoria do bem-estar em cinco elementos conhecidos pela sigla PERMA:

• emoções positivas;
• engajamento;
• relacionamentos;
• sentido;
• realização.

Esses elementos são apresentados como componentes que contribuem para o florescimento, e não como uma fórmula única ou prescritiva de felicidade. Diferentes pessoas podem construir bem-estar por diferentes caminhos.

Quando aplicamos essa perspectiva à comunicação, percebemos assim que relações saudáveis não dependem apenas da ausência de conflitos.

Dependem da qualidade das experiências construídas.

Emoções positivas

Emoções positivas não eliminam medo, raiva, tristeza ou frustração.

Elas ampliam o repertório emocional e podem favorecer abertura, curiosidade, criatividade e conexão.

Uma conversa difícil pode ser atravessada com respeito. Uma discordância pode coexistir com consideração. E um feedback pode conter firmeza e reconhecimento.

Uma relação não precisa ser permanentemente confortável, mas precisa oferecer experiências suficientes de confiança, dignidade e pertencimento para que o conflito não seja interpretado automaticamente como ameaça.

Engajamento

O engajamento acontece quando conseguimos mobilizar nossas capacidades em atividades que nos desafiam e fazem sentido.

No trabalho, uma comunicação marcada por controle excessivo, críticas constantes ou ambiguidade pode reduzir o envolvimento.

A pessoa deixa de colocar sua inteligência e criatividade na atividade e passa a usar sua energia para se proteger.

Em contrapartida, quando existe clareza, reconhecimento e espaço para contribuição, a presença deixa de ser defensiva e pode se tornar inteira.

Relacionamentos

A Psicologia Positiva reconhece os relacionamentos como um dos pilares centrais do bem-estar.

Relações de qualidade envolvem apoio, respeito, confiança, reciprocidade e sensação de pertencimento. Pesquisas e formulações do campo destacam que vínculos positivos e apoio social contribuem significativamente para o florescimento humano.

Isso não significa relações sem tensão.

Uma relação madura é aquela em que o conflito não destrói necessariamente o vínculo.

É possível discordar e continuar respeitando, frustrar e continuar cuidando, estabelecer limites sem perder a dignidade e reconhecer um impacto negativo sem reduzir a pessoa inteira ao erro.

Sentido

O sentido surge quando percebemos que fazemos parte de algo que ultrapassa interesses imediatos.

No trabalho, ele pode estar ligado à contribuição, ao propósito, ao impacto social, aos valores ou à construção de um legado.

Quando a comunicação cotidiana contradiz os valores declarados pela organização, o sentido se rompe.

Não basta uma empresa afirmar que valoriza pessoas se as lideranças não permitem questionamentos.

Não basta falar em diversidade se determinadas vozes continuam sendo interrompidas.

E não basta defender inovação se o erro é punido com humilhação.

A comunicação é uma das formas pelas quais o propósito deixa de ser discurso e se torna experiência.

Realização

A realização envolve progresso, desenvolvimento, competência e conquista.

Mas, em relações marcadas por comparação, desqualificação ou falta de reconhecimento, as pessoas podem perder a capacidade de perceber o próprio avanço.

Especialmente entre mulheres, a realização pode ser acompanhada por culpa, autocrítica e sensação de que ainda não é suficiente.

Uma liderança que favorece o florescimento reconhece resultados, mas também ajuda as pessoas a reconhecerem capacidades, aprendizados e evolução.

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Quer saber mais sobre como reconhecer mecanismos de defesa e transformá-los em possibilidades de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

Confira também: Cada Um Escuta com a História que Tem (parte I)

Palavras-chave: mecanismos de defesa, Psicologia Positiva, florescimento, relações, comunicação, relações saudáveis, mecanismos de proteção, filtros inconscientes, o que são filtros inconscientes, escuta, construção de significado, maturidade emocional, relações profissionais, recursos internos e relacionais, transformar mecanismos de proteção em possibilidades de crescimento

O que cabe a mim, quando o outro não está disposto a escutar?

Falar com verdade exige coragem. Escutar com abertura também.

É talvez por isso que adiamos tantas conversas importantes. Sabemos o que precisamos dizer, ensaiamos mentalmente as palavras, imaginamos como o outro poderá reagir e, ainda assim, permanecemos em silêncio.

Às vezes, porque temos medo de ferir. Outras vezes, porque tememos perder a relação, o vínculo, o trabalho, a aprovação ou simplesmente porque não sabemos o que poderá acontecer depois que aquilo for dito.

E existe ainda uma situação mais delicada: quando finalmente encontramos coragem para falar e descobrimos que o outro não está disposto a escutar.

O que fazer quando a nossa verdade encontra resistência?

Uma conversa segura não significa que o outro necessariamente concordará conosco. Não significa que haverá compreensão imediata, que o conflito desaparecerá ou que sairemos da conversa com tudo resolvido.

Significa, antes de tudo, que existe espaço para que aquilo que precisa ser dito possa ser colocado com respeito, consciência e responsabilidade.

E isso depende de mais de uma pessoa.

Podemos cuidar da nossa forma de falar, escolher o momento, observar nossas emoções, assumir nossa parte, fazer perguntas, escutar genuinamente e evitar transformar uma conversa em acusação.

Ainda assim, não podemos controlar a disponibilidade do outro para escutar, e essa talvez seja uma das partes mais difíceis das relações.

Ensinaram-nos a acreditar que, se encontrarmos as palavras certas, conseguiremos chegar ao outro e que uma comunicação suficientemente clara será capaz de produzir compreensão.

Há pessoas que escutam para responder, e não para compreender, assim como relações em que qualquer manifestação de desconforto é recebida como crítica ou ambientes em que discordar é interpretado como deslealdade. Em outras situações, o poder, a autoridade, a manipulação ou a necessidade de ter razão acabam ocupando todo o espaço da conversa.

Nesses lugares, insistir indefinidamente para que o outro nos compreenda pode nos afastar de nós mesmos.

É aqui que a autoconsciência volta a nos encontrar.

Se eu já disse o que precisava dizer, com respeito e responsabilidade, o que ainda está sob meu controle?

Talvez não seja convencer, mas sustentar aquilo que percebi, estabelecer um limite, mudar a forma como me posiciono naquela relação e até reconhecer que determinada conversa não poderá acontecer enquanto o outro não estiver disponível para ela.

E talvez seja aceitar uma verdade difícil: nem toda relação está preparada para uma conversa segura.

Isso não significa desistir das pessoas, mas não abandonar a si mesmo na tentativa de ser escutado.

Existe uma diferença importante entre dialogar e insistir.

Dialogar pressupõe, de algum modo, a presença de dois sujeitos. Insistir pode nos colocar em um movimento de tentar obter do outro algo que ele não está disposto a oferecer ou não consegue oferecer.

E quando isso acontece repetidamente, talvez a pergunta deixe de ser:

“Como faço para o outro me entender?”

E passe a ser:

“O que preciso compreender sobre mim, sobre essa relação e sobre o limite que preciso estabelecer?”

Essa mudança de pergunta pode transformar muita coisa porque uma conversa segura também começa quando reconhecemos aquilo que não podemos controlar.

Não controlamos a reação, a interpretação, a disponibilidade nem a mudança do outro.

Controlamos, dentro dos limites humanos possíveis, a nossa presença, a nossa escolha e a nossa forma de nos posicionar, e assumimos a responsabilidade pelas consequências das nossas decisões.

Segurança não é ausência de desconforto; às vezes, estar seguro é justamente conseguir permanecer inteiro diante dele.

Dizer o que precisa ser dito sem violência, escutar sem se abandonar e reconhecer quando existe espaço para construir e quando é necessário colocar um limite.

Porque conversar com segurança não é garantir que o outro nos dará a resposta que desejamos, mas criar condições para que possamos estar em uma relação sem precisar desaparecer de nós mesmos.

E quando o outro não está disposto a escutar, talvez a conversa mais importante seja aquela que precisamos ter conosco mesmos.

O que você tem tentado explicar repetidamente a alguém que talvez não esteja disponível para escutar?

E o que mudaria se, em vez de buscar mais uma vez as palavras certas, você começasse a escutar aquilo que a própria relação já pode estar comunicando?

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Até breve!

Angela Passadori
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https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

Confira também: As Conversas que Nunca Aconteceram

Palavras-chave: quando o outro não está disposto a escutar, conversa segura, autoconsciência, limite, relação, como transformar conversas difíceis, escutar sem se abandonar, conversar com segurança, estabelecer um limite

Conduzir uma Conversa Também é uma Competência de Liderança

Toda estratégia, toda decisão importante, toda mudança de rumo em uma empresa começam do mesmo jeito: uma conversa.

E ainda assim, é curioso como investimos tanto em processo, em ferramenta, em dashboard — e tão pouco em pensar sobre como conduzimos as conversas que sustentam tudo isso.

Li recentemente um artigo da Harvard Business Review, “How the Best Leaders Shape Conversations”, que colocou nome em algo que eu já percebia na prática, mas nunca tinha visto tão bem descrito: conversational stewardship — a capacidade de cuidar, de forma intencional, da qualidade do diálogo em equipe.

Não é sobre técnica de facilitação nem sobre fazer mais reuniões.

É sobre clareza. E clareza, nesse caso, se sustenta em três pilares:

• O primeiro é objetivo. Por que estamos aqui, e o que devemos levar dessa conversa? Parece óbvio, mas raramente está explícito antes de uma discussão importante. Quantas reuniões você já saiu sem saber, ao certo, se aquilo que foi dito virou decisão ou só ficou no ar?
• O segundo é papel. Quem facilita, quem decide, quem está ali para contribuir e quem está ali só para entender o contexto. Quando ninguém assume essas responsabilidades, elas simplesmente não acontecem — e a conversa se perde em meio a vozes que não sabem para onde ir.
• O terceiro, e talvez o mais difícil de nomear, é o que os autores chamam de alma da conversa. É a segurança que as pessoas sentem — ou não sentem — para dizer o que realmente pensam. Toda conversa fortalece ou desgasta essa segurança. E as decisões mais caras que já vi dentro de empresas não nasceram de más ideias, mas de verdades que nunca foram ditas.

O artigo traz um caso que ficou comigo

O presidente de uma empresa com mais de 150 anos de história, diante da decisão de aceitar ou não uma oferta de aquisição, escolheu ficar praticamente calado durante boa parte da discussão. De propósito. Para ouvir todas as perspectivas antes de influenciar qualquer posição. E deixou claro, desde o início, que a decisão só sairia com o acordo de todos.

Não foi ao acaso. Foi, de fato, escolha.

E talvez aqui esteja o ponto que mais vale carregar: liderar bem uma conversa não é uma habilidade natural que algumas pessoas têm e outras não, mas sim uma prática. Se aprende, se treina, se cuida — como qualquer outra competência de liderança.

A pergunta que fica não é quantas reuniões você tem por semana, mas “como está a qualidade das conversas que você conduz?”

Porque talvez o próximo passo não seja ter mais reuniões.

Seja ter mais intenção em cada conversa que já temos.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

Confira também: A Maior Dor do Exercício da Liderança

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Toda Transição Exige uma Renúncia
Mas Nem Toda Renúncia Precisa Ser um Sacrifício

Quando pensamos em uma transição de carreira, é natural direcionarmos nossa atenção para aquilo que queremos conquistar: uma nova posição, mais reconhecimento, melhores condições financeiras, um ambiente mais saudável, maior autonomia ou simplesmente a possibilidade de fazer algo que tenha mais sentido para nós.

Mas existe uma pergunta menos confortável e, que talvez  seja igualmente importante, mas que raramente fazemos: o que estou disposto a deixar para trás para construir o que desejo daqui para frente?

Toda escolha carrega algum tipo de renúncia.

Escolher um caminho significa, em alguma medida, deixar outros disponíveis para trás. E isso não significa necessariamente perder, significa sim reconhecer que nossas decisões profissionais também envolvem trocas.

Em uma transição de carreira, essas trocas podem assumir formas muito diferentes. Para alguém, pode significar abrir mão temporariamente de parte da remuneração. Para outro, deixar um cargo que carrega status e reconhecimento.

Pode ser trocar a segurança de um ambiente conhecido pelo desconforto de voltar a aprender. Ou ainda abandonar uma identidade profissional construída durante anos e admitir: “Eu fui muito bom nisso, mas talvez não seja mais isso que quero continuar fazendo.”

É justamente aqui que muitas transições ficam difíceis!

Tentamos construir uma nova realidade preservando absolutamente tudo da anterior: queremos mudar de área sem perder senioridade, experimentar algo novo mantendo o mesmo nível de domínio, encontrar mais propósito sem rever nossas prioridades e conquistar uma rotina diferente sem abrir mão de nenhuma das escolhas que sustentam a rotina atual.

Nem sempre será possível, porém, existe uma diferença significativa entre renúncia e sacrifício.

Enquanto renunciar conscientemente é compreender o valor daquilo que estamos deixando e, ainda assim, decidir que existe algo mais importante a ser construído. Sacrificar-se, por outro lado, pode significar abrir mão de aspectos essenciais de nós mesmos sem clareza sobre o motivo ou sobre aquilo que receberemos em troca.

Uma transição madura, portanto, não exige que você aceite perder tudo para provar o quanto deseja mudar. Exige que você desenvolva clareza sobre quais trocas fazem sentido.

Experimente fazer um exercício simples.

Divida uma folha em três colunas:
QUERO LEVAR | ESTOU DISPOSTO A DEIXAR | NÃO NEGOCIO

• Na primeira, coloque tudo aquilo que sua trajetória construiu e que você deseja carregar para o próximo capítulo: conhecimentos, experiências, relações, valores e competências.
• Na segunda, registre aquilo de que estaria disposto a abrir mão definitivamente ou por algum tempo para viabilizar sua mudança.
• E, na terceira, talvez a mais importante, escreva seus inegociáveis: aquilo que nenhuma oportunidade, por mais sedutora que pareça, deveria exigir que você abandonasse.

Depois, observe suas respostas.

Pode ser que você perceba que algumas coisas que tenta preservar não representam mais quem deseja ser, mas apenas quem você precisou ser até aqui. Ou talvez descubra também que existem elementos da sua trajetória que não precisam ser abandonados para que algo novo possa nascer.

Transição de carreira não precisa ser uma ruptura dramática, e nem precisa ser uma prova de coragem medida pelo tamanho do risco assumido.

Às vezes, coragem é simplesmente conseguir olhar para a própria trajetória e escolher conscientemente o que fica, o que vai e o que merece seguir conosco.

Porque amadurecer profissionalmente talvez não seja aprender a conquistar tudo.

Talvez seja aprender a escolher o que merece permanecer quando decidimos seguir em frente.

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Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

Confira também: Oportunidades Não Aparecem por Acaso. Elas Encontram Quem É Visto

Palavras-chave: transição de carreira, renúncia, sacrifício, trajetória, escolhas, diferença significativa entre renúncia e sacrifício, clareza sobre quais trocas fazem sentido, transição de carreira sem ruptura, escolhas conscientes na carreira, como tomar decisão na carreira, transição de carreira como fazer

Leitura Estratégica de Cenários: Por Que Ela É Essencial ao BP de RH?

O papel do Business Partner de Recursos Humanos vem passando por uma transformação significativa. Se, no passado, o BP era solicitado principalmente para responder a demandas relacionadas a pessoas, processos e políticas de RH, hoje espera-se dele uma atuação cada vez mais próxima da estratégia do negócio. Nesse contexto, uma competência ganha especial relevância: a capacidade de realizar uma leitura estratégica de cenários.

Ler cenários estrategicamente significa compreender o que está acontecendo na organização e, principalmente, interpretar o que está por trás dos acontecimentos. É conectar informações, comportamentos, resultados, tendências e movimentos do mercado para antecipar impactos e apoiar decisões. O BP que desenvolve essa competência deixa de atuar apenas sobre os efeitos dos problemas e passa a contribuir para identificar suas causas e possíveis consequências.

Essa capacidade exige ampliar o olhar. Não basta conhecer os processos de RH. É necessário compreender: o negócio, seus desafios, indicadores, clientes, concorrência e fatores, relações com a Comunidade e Stakeholders, que influenciam seus resultados e relações. O BP precisa fazer perguntas, analisar informações e estabelecer conexões entre o contexto do negócio e as questões relacionadas às pessoas.

Uma mudança no mercado pode exigir novas competências, revisão de estruturas ou estratégias de atração e retenção. Uma transformação tecnológica pode gerar novas necessidades profissionais e resistência nas equipes.

O papel do BP é perceber essas conexões antes que se transformem em problemas concretos.

A leitura estratégica também pressupõe saber interpretar indicadores diversos: turnover, absenteísmo, clima, desempenho e custos de pessoal, dentre outros, tão importantes, mas que “não se explicam sozinhos”. Será preciso compreender o que esses dados revelam. Um aumento do turnover, por exemplo, pode estar relacionado à liderança, remuneração, falta de perspectivas, sobrecarga ou mudanças no mercado. Como cada dado apresenta uma sinalização, cabe aos BPs investigar estes significados e suas tendências.

Nesse sentido, People Analytics é um importante aliado. Entretanto, dados não substituem a capacidade analítica. O diferencial do BP está em transformar informação em conhecimento e conhecimento em decisão. Mais do que apresentar números ao gestor, é necessário explicar o que eles significam, quais riscos representam e quais alternativas podem ser consideradas.

Outro aspecto fundamental é acompanhar as tendências que impactam o mundo do trabalho, como inteligência artificial, novas formas de organização, mudanças nas expectativas dos profissionais, desenvolvimento de competências e novas relações entre pessoas e tecnologia. Não se trata de seguir modismos, mas de avaliar quais movimentos podem afetar o negócio e preparar a organização.

A boa leitura de cenários também exige compreender diferentes perspectivas dentro da empresa, pois o que é prioridade para a alta liderança pode não ser percebido da mesma forma pelos gestores ou colaboradores. O BP atua justamente nesse espaço de conexão, compreendendo interesses, expectativas e resistências, sem perder sua visão sistêmica.

O verdadeiro valor dessa competência está na antecipação.

O RH não deve esperar que uma crise de talentos aconteça para discutir sucessão, que um problema de liderança se agrave para falar sobre desenvolvimento ou que uma transformação tecnológica gere resistência para discutir novas competências. Seu papel é identificar sinais, construir hipóteses, provocar conversas e preparar alternativas preventivas. Isso exige uma postura mais curiosa, questionadora e menos reativa.

O BP de RH que atua de modo estratégico precisa sair da lógica de “qual é a demanda do gestor?” para perguntar: “qual é o desafio do negócio que está por trás dessa demanda?”

E esta mudança de pergunta transforma sua atuação. E, desenvolver a leitura estratégica de cenários é aprender a enxergar além do óbvio: compreender o presente, interpretar seus sinais e projetar possíveis futuros. É conectar negócio, pessoas, dados e contextos para apoiar decisões consistentes e acertadas.

Em um ambiente marcado por mudanças velozes e com crescentes complexidades e urgências, o BP que apenas responde às demandas, corre o risco de permanecer operacional. Já aqueles que interpretam cenários, antecipam impactos e provocam questionamentos, assumem uma posição muito mais relevante. E, “mais do que uma extensão do RH, tornam-se verdadeiros parceiros do negócio.”

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Fátima Farias
https://www.linkedin.com/in/f%C3%A1tima-farias-b1a71214/

Confira também: Para Onde o Papel do BP de RH Precisa Ainda Evoluir? Os Novos Desafios do Business Partner

Palavras-chave: leitura estratégica de cenários, BP de RH, BPs de RH, Business Partner de Recursos Humanos, People Analytics, parceiros do negócio, papel do Business Partner de Recursos Humanos, tendências que impactam o mundo do trabalho, transformação tecnológica, conectar negócio, pessoas, dados e contextos, BPs de RH e o desafio do negócio, os desafios dos BPs de RH

E Se Farmar Aura Virar um Esporte Olímpico? O Que o Fenômeno Diz Sobre as Gerações

Se você viu esse título aí em cima e resolveu ler esse artigo, já deve saber o que é uma competição de farmar aura. Se não sabe, até posso explicar, mas é melhor ver. É só buscar no Google e vários vídeos vão aparecer. E pode voltar aqui depois, com todos os seus preconceitos.

Por falar em preconceito, vamos pensar em adolescentes da década de 70. Se você se encaixa nesse perfil, pode ficar mais fácil de identificar. Você é adolescente, descobre uma banda nova, rock progressivo ou heavy metal, acha que é a melhor coisa do universo e resolve mostrar para os seus pais. E aí vem a decepção, quando apesar do seu entusiasmo, na primeira guitarra mais pesada, já pedem para você desligar a vitrola ou o toca-fitas, olhando para você com cara de preocupação, pensando onde foi que eles erraram.

Essa reação não é diferente da que enfrentam adolescentes de hoje, chegando em casa com um troféu conquistado em uma competição de farmar aura. Eles não devem conhecer Como Nossos Pais, música de Belchior mais conhecida na voz de Elis Regina, mas esse ciclo está descrito nessa letra.

As reações pelo país mostram isso.

Na cidade de Cametá, interior do Pará, um senhor que observava a competição de farmar aura perguntou se seria “essa geração que vai pagar” a aposentadoria dele; outro sugeriu que os jovens usassem o tempo livre para capinar um terreno. O caso mais extremo aconteceu em Cuiabá, onde o prefeito chegou a proibir a realização de um campeonato do tipo na cidade — e, ao ser questionado sobre o significado da expressão, respondeu não fazer ideia do que se tratava.

Para pesquisadores da área de comunicação, esses campeonatos representam uma busca do que sempre existiu: a vontade de experimentar o novo, de criar formas de pertencimento e de socializar fora das telas. O que é ótimo e estranhamente, o que todo pai quer que filhos e filhas façam, se afastem das telas. Mas para a maioria, essa não é a melhor forma. Esse incômodo de adultos é a repetição do padrão que se repete a cada geração. Afinal, “ainda somos os mesmos e vivemos como nossos pais”.

Mudando de gênero musical, foi assim quando surgiu o rock’n’roll e Elvis Presley chegou a ser filmado apenas da cintura para cima em programas de TV por causa de seus movimentos de quadril, considerados obscenos pela geração adulta da época.

Aí, os que foram jovens nos anos 50, vendo o hip-hop dos anos 80, talvez tenham ficado escandalizados com os filhos ouvindo um gênero tratado como sinônimo de violência e marginalidade, ao mesmo tempo em que jogavam videogames apontados como causa de violência, isolamento social e baixo rendimento escolar. Ainda é visto assim, mas ao mesmo tempo é uma indústria bilionária, com competições de e-sports transmitidas para milhões de espectadores.

Como com nossos pais, o padrão se repete.

O novo comportamento é lido pela geração mais velha como sintoma de decadência, um passo atrás na evolução humana. E não como uma linguagem própria de um momento histórico e, aqui, ligado a um momento também tecnológico. Com o tempo, farmar aura pode até ser normalizado e ganhar reconhecimento formal. Ou pode só desaparecer, enquanto o julgamento adulto vai migrar para a próxima moda.

Esse ciclo de estranhamento entre gerações não fica só nas praças, entre adolescentes. Também aparece dentro das empresas, especialmente quando o assunto envolve algum tipo de inovação ou mudança de paradigma. É só ver o que acontece com as ações de diversidade e inclusão. Quantas vezes você já não ouviu de profissionais mais velhos comentários do tipo “no meu tempo a gente só trabalhava, e tudo funcionava muito bem” ou “isso é modismo, vai passar”, associando políticas de D&I a uma espécie de “campeonato de farmar aura corporativo”, com ações vistas como performáticas, feitas para aparecer nas redes sociais da empresa ou só para cumprir pautas da moda, sem gerar resultado prático.

O que uma geração não viveu na sua trajetória profissional costuma ser, de fato, visto como exagero ou frescura. E não como uma resposta a demandas reais de um mercado de trabalho mais diverso e conectado. Assim como o adulto que nunca “farmou aura” enxerga apenas poses sem sentido ou ridículas em uma praça, o gestor que nunca precisou lidar com pautas de representatividade pode enxergar apenas reuniões e relatórios em uma política de inclusão, sem perceber tudo que existe por trás dela.

Se a gente parar para pensar, o mais estranho deveria ser pessoas se incomodando com a forma como outras se divertem.

No caso de competições de farmar aura, como já foi com o rock, quem está de fora se coloca em uma posição de superioridade. Talvez se esquecendo até do seu próprio passado, mas tentando julgar o que vê a partir do seu gosto, o que nunca vai funcionar. Da mesma forma, quem olha para formas novas de gestão cede ao preconceito e se coloca em uma posição de superioridade. E não consegue ver a realidade de outras pessoas colocadas à margem pela falta dessas políticas.

Claro que reduzir toda essa discussão a “gente velha implicando com coisa de gente nova” seria tão simplista quanto ignorar que parte da resistência a essas pautas reproduz o mesmo tipo de estranhamento geracional discutido neste artigo. Mas tudo pode mudar.

Vamos pensar em uma mudança total, por exemplo. Se farmar aura não desaparecer e virar um esporte olímpico, como dizem que pode acontecer em breve com videogames, vai ter gente torcendo em frente da televisão e os medalhistas vão desfilar em carro aberto nas suas cidades. Pode parecer absurdo, mas nem tanto, se a gente pensar que ainda hoje, tem gente que não se conforma que bilhões parem para assistir mais de vinte homens adultos correndo atrás de uma bola por mais de uma hora. Tudo pode mudar e que bom que seja assim.

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Quer saber mais sobre como o fenômeno de farmar aura revela nossos preconceitos diante das novas gerações e até das mudanças dentro das empresas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

Confira também: Que Futuro Espera o Mercado de Trabalho?

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Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte II)

No artigo passado (leia), falei sobre o impacto do excesso de comunicação na vida de colaboradores e na rotina das empresas. Nessa semana, continuarei falando sobre o mesmo tema e como o excesso de informações pode ser administrado por líderes, trabalhado em equipes híbridas, a eficiência na comunicação interna e o que se esperar de tendências futuras sobre o tema.

Um dos pontos abordados no artigo anterior era de que nem toda comunicação precisa chegar a todos os colaboradores. Mas quem decide qual informação enviar e para quem enviar, muitas vezes, são as lideranças, afinal, eles são os principais multiplicadores da comunicação interna. Por isso é fundamental que saibam filtrar e contextualizar aquilo que é comunicado, além de abrir espaço para dúvidas e feedbacks, sendo possível assim, criar um canal aberto com suas equipes para melhorar a cada dia sua comunicação.

Algumas práticas podem ajudar os líderes nesse processo, são elas: calendários de comunicações, uso consciente dos grupos de mensagens, definição de canais oficiais, resumos semanais ou quinzenais, reuniões rápidas e objetivas (com atas disponíveis para consultas posteriores), pesquisas de feedback para entender o que realmente está sendo absorvido e sendo relevante para os colaboradores.

E quando essa comunicação passa por equipes remotas ou híbridas, é importante dizer que o desafio fica ainda maior.

No trabalho híbrido, é essencial garantir que todos tenham acesso às mesmas informações. Para que você possa incluir de forma efetiva os colaboradores remotos, o uso estratégico das ferramentas digitais torna-se indispensável. Registre e compartilhe previamente os materiais relevantes, disponibilize atas e resumos das reuniões e assegure que o fluxo de informação não dependa da presença física. A comunicação, nesse modelo, precisa ser intencional, estruturada e cuidadosamente planejada. Para isso, pergunte-se:

• Quem precisa receber essa informação?
• Qual é o melhor canal?
• Como confirmar que a mensagem foi compreendida?

No futuro, a tendência é que a inteligência artificial contribua com a personalização de conteúdos, segmente os comunicados, produza interação e conteúdos mais curtos e tenha mais foco na experiência do colaborador. Mas por enquanto, quem decide a  melhor maneira de comunicar ainda  somos nós. Então, independentemente da tecnologia disponível, o pensamento precisa ser: como conectar as pessoas às informações relevantes? A fim de conquistar alinhamento, confiança e sentimento de pertencimento.

Quais são os maiores desafios causados pelo excesso de informação no seu dia a dia? Compartilhe conosco.

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Quer saber mais sobre como tornar a comunicação interna mais eficiente, reduzir o excesso de informação e conectar cada pessoa ao que realmente importa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte I)

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