Liderança Participativa: Líder, Sua Equipe Participa das Decisões ou Apenas Confirma o que Você Já Decidiu?

Uma reflexão sobre escuta, segurança psicológica e decisões construídas com inteligência coletiva.

Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. Ouvir é estar disposto a rever certezas. 

Há líderes que se consideram participativos porque fazem reuniões, pedem opiniões e mantêm a porta aberta. Mas existe uma pergunta mais incômoda: quanto daquilo que sua equipe diz realmente influencia suas decisões?

Ouvir não é apenas permitir que o outro fale. É estar disposto a rever certezas, reconhecer que alguém pode enxergar o que você ainda não percebeu e, em alguns momentos, mudar de direção. Se todas as conversas terminam exatamente onde a sua opinião começou, talvez a equipe não esteja participando. Talvez esteja apenas assistindo à formalização de uma decisão já tomada.

Quando a participação é apenas aparência

Alguns líderes perguntam: “O que vocês acham?”, mas, antes que alguém responda, já explicam qual alternativa consideram melhor. Outros até escutam ideias diferentes, porém interrompem, justificam cada ponto ou demonstram desconforto quando são contrariados.

A equipe aprende a interpretar esses sinais. Percebe quais opiniões são bem-vindas e até onde pode discordar. Aos poucos, as contribuições diminuem, as reuniões ficam silenciosas e as pessoas passam a concordar rapidamente. O líder pode concluir que sua equipe não participa. Mas será que ela não quer participar ou aprendeu que participar não muda nada?

O silêncio nem sempre significa falta de ideias. Muitas vezes, significa falta de segurança para apresentá-las.

Escutar exige coragem e maturidade

Liderança participativa significa compreender que uma decisão se torna mais consistente quando considera diferentes experiências, percepções e conhecimentos.

Isso exige coragem, porque escutar pode revelar que uma estratégia precisa ser revista ou que a equipe enfrenta dificuldades que o líder não percebeu. Também exige humildade para dizer: “Eu não havia pensado por esse ângulo”, “Você tem razão” ou “Vamos reconsiderar”. Essas frases não diminuem a autoridade. Demonstram maturidade e respeito pela inteligência coletiva.

Eu também precisei aprender a liderar dessa forma. A experiência e a maturidade me mostraram que liderar não era chegar às reuniões com todas as respostas, nem ser sempre a primeira pessoa a apresentar uma opinião. Muitas vezes, meu papel mais importante era criar espaço para que a equipe pensasse, contribuísse e revelasse perspectivas que eu ainda não havia considerado.

Com o tempo, aprendi a ouvir antes de falar. Passei a compreender os diferentes argumentos e somente depois compartilhar minha visão. Isso não retirou minha responsabilidade pela decisão. Pelo contrário, tornou minhas escolhas mais conscientes e mostrou à equipe que suas contribuições eram realmente consideradas.

Também percebi que não bastava distribuir tarefas. Era fundamental apresentar o contexto, explicar o objetivo que buscávamos alcançar e certamente mostrar como o trabalho de cada pessoa contribuía para o resultado coletivo. Quando a equipe compreende o todo, cada profissional deixa de enxergar sua atividade de forma isolada, reconhece o valor da própria contribuição e então passa a colaborar de maneira mais consciente e efetiva. Afinal, quanto maior a compreensão do propósito comum, maior a qualidade das contribuições.

Essa mudança fortaleceu o envolvimento, a responsabilidade e o pertencimento. Também me transformou como líder. Aprendi que maturidade não é provar que sabemos mais, mas criar condições para que o conhecimento de toda a equipe possa aparecer.

Participação não é ausência de liderança

Ampliar a participação não significa transformar todas as escolhas em votação ou buscar consenso a qualquer custo. O líder continua responsável por esclarecer prioridades, avaliar riscos e tomar a decisão final quando necessário. A diferença está no caminho percorrido.

A equipe pode contribuir com alternativas, antecipar impactos e identificar riscos. Depois, cabe ao líder decidir e explicar com transparência os critérios considerados, inclusive quando a decisão final não for a sugerida pela maioria. O que gera confiança não é ter todas as sugestões aceitas. É perceber que elas foram realmente analisadas.

Você quer contribuição ou concordância?

Quando pede a opinião da equipe, você está preparado para ouvir algo diferente do que acredita ou espera que todos validem sua visão? Observe seu comportamento diante da discordância:

• Você escuta até o fim ou interrompe para se defender?
• Faz perguntas para compreender ou para provar que está certo?
• Explica os critérios da decisão ou apenas comunica o que será feito?
• Reconhece quando uma ideia da equipe melhora o resultado?
• Permite que as pessoas falem antes de apresentar sua própria opinião?

As respostas aparecem menos no discurso e mais nas atitudes cotidianas. Se opiniões divergentes são tratadas como resistência, a equipe aprenderá a se proteger. Quando ignoramos essas vozes, a organização perde informação, criatividade, capacidade de antecipação e qualidade nas decisões.

Nenhum líder, por mais experiente que seja, enxerga tudo sozinho. Quem está próximo da operação percebe detalhes que podem escapar à gestão. Quem conversa com clientes reconhece mudanças de comportamento. Pessoas com trajetórias diferentes identificam riscos e oportunidades por ângulos distintos.

Como ampliar a participação na prática

Antes de apresentar sua opinião, convide a equipe a analisar o problema. Faça perguntas abertas, dê tempo para reflexão e evite responder imediatamente a cada contribuição. Pergunte: “O que ainda não estamos enxergando?”, “Quais riscos essa decisão pode gerar?” e “Que alternativa ainda não consideramos?”.

Varie também os espaços de escuta. Nem todas as pessoas se sentem confortáveis para falar em reuniões com muitas vozes. Conversas individuais, grupos menores e contribuições por escrito podem, de fato, ampliar a participação.

Depois de ouvir, feche o ciclo. Explique o que foi decidido, quais sugestões foram incorporadas e por que outras não puderam ser adotadas. Sem esse retorno, a escuta perde credibilidade.

Liderança participativa começa com uma escolha

Ser participativo não é ter menos autoridade, mas usar a autoridade com consciência. É reconhecer que o cargo concede o poder de decidir, mas não garante exclusividade sobre as melhores ideias.

Talvez a pergunta mais importante não seja apenas: “Eu escuto minha equipe?”. Talvez seja: “Minha equipe se sente segura para dizer o que eu preciso ouvir, mesmo quando não é o que eu gostaria de ouvir?”

Uma liderança que valoriza perspectivas diferentes constrói decisões mais conscientes, equipes mais maduras e, sem dúvida, resultados mais sustentáveis.

Na próxima reunião, experimente falar por último. Talvez você descubra que a melhor resposta da sala não precisava vir de você.

Me conte sobre seu estilo de liderança! Vc é um líder participativo?

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Jacqueline Sotanyi
Mentora e Coach de Líderes e Profissionais de TI, Conselheira Consultiva de Tecnologia, Especialista em IA e Cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

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Reforma Tributária: Uma Transformação que Vai Muito Além dos Impostos

A Reforma Tributária está mobilizando as empresas brasileiras em torno de uma das transformações mais relevantes dos últimos anos.

Legislação, processos, sistemas, dados, parametrizações, testes, cadastros, contratos, formação de preços e faturamento fazem parte de uma agenda extensa e complexa. Naturalmente, grande parte da atenção das organizações está concentrada em garantir que tudo esteja tecnicamente preparado.

Mas existe uma dimensão igualmente importante: a capacidade da organização de mudar.

A Reforma Tributária não é apenas uma mudança fiscal ou tecnológica. Ela atravessa processos, áreas, responsabilidades, decisões e formas de trabalhar. E, quando uma transformação alcança tantas partes de uma organização ao mesmo tempo, ela inevitavelmente encontra a cultura.

A Reforma acontece dentro da cultura que já existe

Toda empresa possui uma forma própria de fazer as coisas.

Existem maneiras estabelecidas de tomar decisões, compartilhar informações, resolver problemas, lidar com conflitos, assumir responsabilidades e trabalhar entre áreas. Isso é cultura.

E uma transformação da dimensão da Reforma Tributária não acontece fora dessa realidade. Pelo contrário: ela tende a tornar ainda mais visíveis características culturais que já estavam presentes na organização.

• Se existe colaboração, ela poderá acelerar a transformação.
• Se existem silos, eles poderão dificultar a integração.
• Se existe protagonismo, as pessoas tenderão a assumir responsabilidade pela mudança.
• Se predomina a lógica de “eu fiz a minha parte”, a transformação poderá sofrer justamente nas interfaces entre as áreas.

Por isso, não basta desenhar novos processos se continuarmos reproduzindo os mesmos comportamentos que já dificultavam o funcionamento da organização.

Uma mudança que atravessa toda a empresa

A Reforma Tributária não pertence exclusivamente ao Tributário, ao Fiscal ou à Tecnologia.

Ela alcança Comercial, Compras, Supply, Financeiro, Jurídico, Controladoria, Tecnologia e diversas outras áreas.

Isso significa que a mudança acontece nas conexões.

Uma decisão tomada em uma área pode produzir impactos em várias outras. Uma informação incorreta pode percorrer toda a cadeia. Um processo que não esteja devidamente compreendido pode gerar consequências operacionais importantes.

Nesse contexto, colaboração deixa de ser apenas um valor desejável e passa a ser uma condição para o sucesso da transformação. É justamente por isso que a cultura precisa fazer parte da agenda da Reforma Tributária.

Gestão da Mudança não pode entrar apenas no final

Em projetos dessa natureza, ainda existe uma tendência de concentrar primeiro todos os esforços na solução técnica e deixar a Gestão da Mudança para o momento da comunicação e do treinamento. Esse é um risco.

Gestão da Mudança não é simplesmente comunicar o que será alterado ou preparar treinamentos antes da implantação.

Ela precisa acompanhar a transformação desde o seu desenvolvimento, ajudando a organização a compreender impactos, preparar lideranças, mobilizar stakeholders, fortalecer relações entre áreas, trabalhar resistências, desenvolver novos comportamentos e criar condições para a adoção.

A transformação técnica e a transformação humana precisam caminhar juntas.

Enquanto processos, sistemas e regras são preparados, a organização também precisa construir entendimento, confiança, comprometimento e capacidade para operar de uma nova maneira.

Trabalhar cultura significa trabalhar comportamento

Cultura pode parecer um conceito abstrato até que seja traduzida para a rotina.

Ela aparece na forma como uma liderança reage quando alguém aponta um risco; na disposição de uma área para ajudar outra a resolver um problema; na velocidade com que uma decisão é tomada; na maneira como responsabilidades são assumidas; na abertura para aprender um novo processo; e na capacidade de abandonar práticas que funcionaram durante anos, mas que deixam de fazer sentido diante da nova realidade.

Por isso, trabalhar cultura durante uma transformação não significa criar uma campanha sobre novos comportamentos.

Significa identificar quais comportamentos a mudança exige, quais comportamentos atuais podem dificultá-la e quais precisam ser fortalecidos ao longo da jornada.

E as lideranças têm um papel determinante nesse processo. São elas que, por suas decisões e atitudes, mostram o que realmente importa, reforçam comportamentos e ajudam as pessoas a compreender que a Reforma não é responsabilidade de uma área específica, mas uma transformação da organização.

Implementar não significa adotar

Talvez um dos pontos mais importantes da Gestão da Mudança seja justamente essa distinção.

Uma empresa pode cumprir o cronograma. Pode realizar os testes, pode colocar o sistema em produção, pode executar seu go-live. Mas, ainda assim, não ter completado a mudança.

Porque implementação técnica e adoção organizacional são coisas diferentes.

A mudança se consolida quando as pessoas conseguem trabalhar dentro da nova realidade, quando os novos processos são incorporados à rotina e quando os comportamentos necessários começam a fazer parte da maneira como a organização funciona.

Na metodologia da Agentes da Mudança, trabalhamos essa jornada em cinco movimentos: Contato, Entendimento, Crença, Implementação/Compromisso e Sustentação.

Essa lógica parte de um princípio simples: conhecer uma mudança não significa necessariamente compreendê-la; compreender não significa acreditar; acreditar não garante capacidade de executar; e executar uma vez não significa sustentar um novo comportamento.

Por isso, a Gestão da Mudança precisa continuar olhando para a organização mesmo depois da implantação.

A Reforma Tributária também pode deixar um legado

Existe uma oportunidade importante escondida dentro de toda essa complexidade.

As empresas precisarão rever processos, responsabilidades, tecnologias e, sem dúvida, suas formas de trabalhar. Mas poderão aproveitar esse movimento para fortalecer também sua capacidade de transformação.

Organizações mais integradas. Lideranças mais preparadas para conduzir mudanças. Áreas com maior responsabilidade pelo todo. Mais colaboração. Mais protagonismo. E mais capacidade de adaptação.

A Reforma Tributária passará. Outras grandes transformações virão.

E talvez um dos maiores legados desse processo não seja apenas uma empresa adequada à nova legislação, mas uma organização culturalmente mais preparada para mudar.

A legislação determina uma nova realidade, a tecnologia ajuda a viabilizá-la e os processos organizam sua execução. A Gestão da Mudança prepara a organização para atravessá-la e a cultura pode acelerar ou dificultar todo esse caminho.

Por isso, diante de uma transformação dessa magnitude, talvez exista uma pergunta que realmente valha a pena fazer:

Além de preparar nossos sistemas para a Reforma Tributária, estamos preparando nossa organização para mudar?

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Kátia Soares
Fundadora da Agentes da Mudança, escritora, palestrante, educadora, mentoring, executive coaching, especializada em cultura e mudança organizacional, Advisory e Conselheira Consultiva empresarial
https://www.agentesdamudanca.com.br

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Peixes Gostam de Minhocas! Eu, por Minha Vez, Prefiro Morangos com Creme!
O Poder do Posicionamento no LinkedIn

Essa frase foi escrita há mais de 70 anos por Dale Carnegie, no seu livro “Como fazer amigos e influenciar pessoas”.

Ela está relacionada diretamente com suas postagens no LinkedIn.

LinkedIn é RELACIONAMENTO!

LinkedIn é a maior e melhor rede social com viés profissional do planeta.

São mais de 1 bilhão de usuários que se apresentam para as mais variadas trocas profissionais.

Estamos todos, sempre, NOS VENDENDO!

Mesmo que você não goste, não concorde ou não queira.

Estamos SEMPRE… nos vendendo.

Vendendo nossas habilidades, nosso conhecimento, nossas expertises…

Pelo simples fato de nos mostrar na rede.

Então, aqui entra um detalhe que faz muita diferença:

Quem é visto…VENDE!

Enquanto você age de forma pudica, meticulosa, cuidadosa e cheia de não-me-toques, o picareta mete a cara, fala o que assistiu num vídeo na internet e…VENDE.

Ele não está nem aí se vai postar MIL VEZES e nada acontecer.

Mesmo assim, ele faz, refaz, faz de novo e de novo e de novo até…

Até alguém comprar!

Mesmo sem habilidades…

Mesmo sem conhecimento…

E mesmo sem expertises…

Ainda assim, ele tem CORAGEM e aplica!

E você?

Por outro lado, você tem o conhecimento.

É o bam-bam-bam do tema.

Porém, está com medo de ser criticado, com medo de ser julgado.

Lembre-se: todo expert de hoje começou do zero.

Tentou, fez, refez e fez mais uma vez.

Até chegar onde chegou!

A mesma história do picareta.

Afinal, qual a diferença?

RESULTADOS e ENTREGAS.

Por isso, nestes três meses que faltam para 2027, TESTE!

Todo santo dia, teste.

Teste sua escrita. Teste sua criação. E teste seus conhecimentos.

Teste, teste e teste de novo.

Tenha coragem de ERRAR!

Avalie e entenda o que precisa ser ajustado.

Ajuste e então faça de novo!

Assim, pela incansável repetição de colocar seus conhecimentos em público na rede, você será reconhecido como expert logo ali na frente.

No entanto, para que isso se torne uma realidade, você precisa COMEÇAR!

Mais um destaque:

“Primeiro a gente começa, depois aperfeiçoa.”

Você está certeiro, gerando RESULTADOS ou…

Só flopando e em exaustão?

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Ensino você a ver OPORTUNIDADES onde outros veem apenas normalidades.

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Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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O Mercado Pode Não Reconhecer Sua Experiência. Você Precisa Reconhecê-la Primeiro.

Há uma armadilha silenciosa que muitos profissionais experientes enfrentam.

Depois de anos construindo uma carreira, adquirindo competências e superando desafios, muitos profissionais chegam a um momento em que o reconhecimento externo parece diminuir. Convites desaparecem, oportunidades ficam mais escassas e, em alguns casos, a idade passa a pesar mais do que a experiência.

O problema é que, pouco a pouco, começamos a acreditar na mensagem que o mercado transmite.

Passamos a medir nosso valor pela quantidade de propostas recebidas, pelos cargos ocupados ou pela atenção que ainda despertamos.

Mas a filosofia nos convida a fazer uma pergunta diferente:

Quem define o seu valor?

Sêneca lembrava que não devemos entregar aos outros o poder de determinar nossa dignidade. Quando fazemos isso, tornamo-nos dependentes de um julgamento que nunca controlaremos.

A experiência não desaparece porque alguém deixou de enxergá-la. O conhecimento acumulado e a maturidade continuam sendo patrimônios construídos ao longo da trajetória. Da mesma forma, a capacidade de discernir, orientar pessoas, resolver problemas complexos e agir com serenidade permanece uma força extraordinária.

O verdadeiro recomeço acontece quando você deixa de esperar autorização para reconhecer aquilo que já construiu.

O mercado pode demorar para perceber seu valor, mas você não precisa esperar por esse reconhecimento para enxergá-lo.

O autorreconhecimento não elimina o etarismo, mas impede que ele destrua sua identidade e abre espaço para um novo protagonismo.

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Até o próximo artigo.

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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90% dos Profissionais São Demitidos por Questões Comportamentais: O Que Está por Trás Desse Número?

Competência técnica, experiência e uma boa formação são fundamentais para uma carreira. Mas não garantem, sozinhas, a permanência ou o crescimento de um profissional dentro de uma empresa.

Um levantamento da Page Personnel, realizado com 1.400 executivos de Recursos Humanos, apontou que 90% dos desligamentos estavam relacionados a questões comportamentais.

Uma pesquisa mais recente confirma a importância do tema. O 6º Observatório de Carreiras e Mercado da PUCPR revelou que 50% das demissões ocorridas em 2024 tiveram como causa questões comportamentais.

O Guia Salarial 2026 da Michael Page reforça esse cenário: 88% dos clientes consultados apontaram relacionamento interpessoal e inteligência emocional como competências de alta demanda. Resiliência, tolerância ao estresse e adaptabilidade aparecem com 83%.

Mas, afinal, o que significa uma demissão por comportamento?

Dificuldade de relacionamento, comunicação inadequada, arrogância, resistência a mudanças, falta de colaboração, incapacidade de receber feedback, conflitos frequentes, dificuldade de ouvir, pouca adaptabilidade e problemas para trabalhar em equipe estão entre as situações que podem comprometer uma carreira.

Há, porém, um aspecto pouco discutido: muitas pessoas são desligadas sem saber exatamente o motivo. Recebem explicações genéricas como “você não se adaptou” ou “seu perfil não está adequado”. E seguem para o próximo emprego sem compreender o que aconteceu e, portanto, sem saber o que precisam mudar.

Outras empresas fazem diferente. Identificam o problema e dão um feedback antes de chegar ao desligamento. Isso já é um avanço. Mas dizer “você precisa melhorar sua comunicação”, “precisa aprender a ouvir” ou “precisa desenvolver sua liderança” ainda deixa uma pergunta: como?

Comportamentos construídos durante anos dificilmente são modificados apenas porque alguém apontou que precisam mudar. É necessário reconhecer padrões, perceber o impacto que causam e desenvolver novas maneiras de agir.

Nesse tipo de situação, considero o coaching uma ferramenta especialmente adequada, porque trabalha objetivos, comportamentos e ação. A empresa pode oferecer esse suporte ou, quando não deseja custeá-lo, ao menos indicar ao profissional caminhos para seu desenvolvimento.

Existe ainda outra possibilidade que não podemos ignorar: às vezes, a pessoa está na empresa errada.

Cada organização tem sua cultura, seus valores e sua forma de trabalhar. Determinada característica pode ser inadequada para uma empresa e perfeitamente compatível com outra. Nem toda dificuldade de adaptação significa um comportamento que precisa ser, de fato, corrigido. Pode existir uma incompatibilidade entre o perfil do profissional e o ambiente no qual está inserido.

Por isso, a reflexão precisa acontecer dos dois lados. A empresa deve comunicar o que espera, dar feedbacks claros e oferecer oportunidades de desenvolvimento. O profissional precisa estar disposto a olhar para si, receber feedback e mudar aquilo que efetivamente esteja prejudicando sua trajetória.

Competência abre portas. Mas comportamento, autoconhecimento e a capacidade de reconhecer o ambiente no qual podemos dar o nosso melhor têm um peso enorme na construção de uma carreira.

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Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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O Sudoku e Sua Relação com a Comunicação na Nossa Vida

O Sudoku

Há um jogo famoso denominado Sudoku que, em que pese ter sido mais conhecido e difundido com esse nome japonês, tem suas origens ligadas ao conceito criado pelo matemático suíço Leonhard Euler no final do século XVIII que envolvia a ideia de “quadrados latinos”, termo cunhado pelo citado matemático, o qual usava letras do alfabeto latino (A, B, C…) como símbolos em seus estudos matemáticos, em contraste com “quadrados gregos”, que ele usava em problemas que envolviam pares de quadrados combinados.

Nesta esteira, a versão que conhecemos hoje, com a grade 9×9 dividida em blocos 3×3, surgiu nos Estados Unidos somente em 1979, criada por Howard Garns, um arquiteto aposentado, e publicada pela revista Dell Magazines sob o nome “Number Place”. Mas só em 1984 o jogo foi introduzido no Japão pela editora Nikoli, que o publicou e lhe deu o nome que ficou registrado na mente de todos: “Sūji wa dokushin ni kagiru” (数字は独身に限る), que significa algo como “os números devem permanecer solteiros/únicos”.

Esse nome foi depois abreviado (graças a Deus!) para “Sudoku” (数独) — combinando “sū” (número) e “doku” (sozinho/único). Curiosamente, o verdadeiro “boom” mundial aconteceu a partir de 2004-2005, quando um juiz aposentado neozelandês chamado de Wayne Gould, que descobriu o jogo no Japão, criou um programa de computador para gerar puzzles automaticamente e convenceu o jornal britânico The Times a publicá-los. Dali o Sudoku se espalhou rapidamente para jornais do mundo todo.

Mas o que me fascina neste joguinho de números, desde o momento em que o conheci, é o vislumbre de um mundo dentro de outro mundo que ele demonstra existir de modo muito sutil.

A ideia do jogo, como a maioria de nós já deve ter conhecimento, é preencher campos que inicialmente se encontram parcialmente completos, mas ainda apresentam muitos espaços vazios. Esses espaços devem ser completados em uma grade 9×9, dividida em blocos 3×3. Os números de 1 a 9 são distribuídos sem repetição dentro desses respectivos blocos. E qual seria esse mundo oculto por trás dessa condição?

O mundo da convicção e do direcionamento de nossas ações. Partimos em busca de uma solução lógica para o desafio proposto, à semelhança das decisões de nossa vida cotidiana.

O pressuposto inicial é que todo jogo Sudoku tem início, meio e fim. Ou seja, há uma finalidade e um propósito que conduzem cada etapa até a solução final. Tal como na vida, dispomos apenas de algumas “dicas” a partir das quais daremos continuidade à construção do caminho e do desafio que temos à frente. O curioso é que, não raro, conseguimos encontrar lógica nas nossas ações durante o jogo e vamos caminhando bem até determinado ponto. Então, constatamos que não fizemos algo adequadamente, interrompemos o fluxo e já não encontramos mais opções de jogada.

Nesse momento, olhamos para trás e verificamos que deixamos escapar algumas informações, seja por desatenção, por açodamento ou por ambos, e caímos na armadilha. A frustração nos abate e tentamos verificar onde erramos no processo. Até então, as deduções pareciam cheias de lógica e se mostravam consistentes a cada passo. Seguimos assim até nos depararmos com o insuperável abismo que surge diante de nós.

Na equação da vida, são inúmeras as decisões que tomamos dia após dia, lastreadas em argumentos e conhecimentos sobre assuntos internos e externos, nos quais nos respaldamos para pensar e agir. Há evidente lógica nesse raciocínio. O que não sabemos, contudo, é aquilo que não está aparente.

A nossa limitação de visão. Somos pegos dentro de nossa própria sapiência, cimentada com experiência de vida e sonhos. E constatar isso é algo que nos sobrevém com sabor amargo. Nesse ponto, chegamos à seguinte conclusão: a solução está, de fato, diante dos nossos olhos. Só não conseguimos enxergá-la de plano. Mas, ratifico, ela estava lá, e desde o princípio!

O Sudoku é fascinante, exatamente por isso. Começa como um espaço aparentemente livre, constituído por 81 células vazias, infinitas possibilidades, mas cada regra que se impõe (não repetir na linha, na coluna, no bloco) na verdade cria a estrutura que torna o jogo resolvível e interessante. Caso não houvesse restrição alguma, seria só um preenchimento de números aleatórios, sem graça ou sem sentido.

É uma boa metáfora para a vida humana: a liberdade total, sem nenhum limite, muitas vezes não gera realização, mas sim, paralisia ou vazio. São as restrições que a gente aceita (um compromisso, uma disciplina, um valor) que dão forma a algo que vale a pena. Chamo a isso de propósito.

Aqui tem o que disse acima e me fascina: num Sudoku bem formado, existe exatamente uma solução possível. Cada número já “deveria” estar lá desde o início — a grade preenchida já existe logicamente, mesmo antes de você jogar.

O que você faz, jogando, não é criar algo novo do nada; é descobrir algo que já estava implícito nas pistas dadas. Isso levanta uma pergunta filosófica e nada trivial: quanto da nossa vida é assim? Quanto do que vivemos como “decisão” é, na verdade, a única solução coerente dada diante de tudo que já nos foi dado, como nossa história, nosso contexto, nossos valores? E quanto é genuinamente aberto?

Um bom jogador de Sudoku raramente “chuta”. Ele observa, elimina possibilidades, e só avança quando tem certeza lógica. Isso é quase uma ética epistemológica em miniatura,  uma legítima recusa a afirmar o que não se sabe. Dá para pensar nisso como um contraponto ao jeito como muita gente vive, a saber, decidindo por impulso, sem examinar as implicações do que já está diante dos olhos.

Poderia resumir dizendo que tem algo tocante no fato de que milhões de pessoas dedicam tempo e energia mental a resolver algo que não tem nenhuma utilidade concreta. Nenhuma resolução de Sudoku alimenta ninguém, cura doença, resolve conflitos da humanidade ou algo desse tipo.

E, ainda assim, insistimos. Talvez isso diga algo sobre a mente humana: ela não busca só sobrevivência, mas ordem ou, melhor dizendo, o prazer de ver o caos virar padrão, mesmo que só dentro de 81 quadradinhos. Pense um pouco sobre isso: o caos impõe à nossa mente a necessidade de um padrão!

Liberdade e restrição

A intuição inicial é a de que liberdade e restrição são opostos: quanto mais regras, menos livre você é. Contudo, o Sudoku sugere uma relação mais paradoxal.

Siga o seguinte raciocínio: um Sudoku com zero restrições (nenhuma pista, nenhuma regra) não é “mais livre”, mas simplesmente outra coisa, algo sem identidade própria. A grade vazia sem regras não é um jogo em potência máxima de liberdade, mas sim, um vazio. É justamente a regra “não repetir na linha, coluna e bloco” que faz existir a possibilidade de um Sudoku ser resolvido, ser difícil, ser satisfatório de completar.

E a sensação de incompletude é extremamente ruim para a nossa capacidade cognitiva. Como ensina Zeigarnik, dentro do escopo da psicologia experimental, o cérebro humano retém tarefas inconcluídas na memória ativa por muito mais tempo do que as tarefas já finalizadas. É como se houvesse um processo contínuo de “ruminação”, direcionando energia cognitiva de forma desnecessária para impedir que esqueçamos que algo ainda precisa ser finalizado.

Ainda sobre a questão da liberdade e restrição, ecoa uma linha de pensamento que atravessa várias tradições filosóficas (do estoicismo à ideia de Frankfurt) sobre “vontade de segunda ordem”: a liberdade genuína não é ausência de estrutura, é a escolha consciente de quais estruturas adotar.

Um músico de jazz não é mais livre porque ignora a escala. Ele é livre porque a domina o suficiente para improvisar dentro dela e, às vezes, até contra ela, fazendo isso com intenção. A restrição, longe de ser inimiga da liberdade, é o material bruto de que a liberdade precisa para se expressar como algo reconhecível, tal como uma joia que precisa ser lapidada.

Não se trata, contudo, de gerar uma afirmação de que qualquer restrição ou regra liberta. Na verdade, há uma diferença crucial, qual seja, a de que restrições escolhidas e compreendidas (como as regras do Sudoku, que você aceita ao decidir jogar) são diferentes de restrições impostas sem consentimento ou sentido. O valor não está na restrição em si, mas na relação consciente que se estabelece com ela.

Determinismo por trás da “escolha”

Essa posição filosófica é ligeiramente mais desconfortável. Note que, no Sudoku, a solução final já é logicamente necessária a partir das pistas iniciais, pois o jogador não a cria, mas a descobre. Cada “decisão” de preencher uma célula, se o raciocínio for correto, não é realmente uma escolha entre alternativas genuínas, mas sim, a única resposta coerente.

Aplicado à vida, isso soa quase como determinismo causal, ideia defendida por filósofos como Spinoza e discutida hoje por autores como o cientista e escritor estadunidense Robert Sapolsky. Considerando tudo o que nos formou — genética, história, contexto e cada input que já recebemos —, talvez só exista um caminho coerente à frente. Nesse caso, a sensação de “escolher” seria uma ilusão pós-hoc: a mente narraria como decisão algo que já estaria determinado.

Mas aqui vale uma distinção importante que o próprio Sudoku ilustra: mesmo que a solução seja única e determinada, a experiência de resolver ainda é real e não trivial. O jogador ainda precisa raciocinar, testar hipóteses, errar, corrigir. O determinismo do resultado que se busca não elimina a fenomenologia do processo.

Isso se aproxima do compatibilismo, posição filosófica que vai de Hume a Dennett e afirma que liberdade e determinismo não são necessariamente contraditórios. Nesse contexto, o termo “livre” pode significar agir de acordo com sua própria razão e seu caráter, mesmo que esse caráter tenha causas anteriores. Você não escolheu ser o tipo de pessoa que raciocina de determinada forma, mas, ainda assim, é você quem raciocina ao longo de todo o processo. E isso, a rigor, é o que realmente tem valor.

O Ponto de Cruzamento

O ponto de contato mais interessante no caso talvez seja a ideia de que a “liberdade” real, tanto no Sudoku quanto na vida, não esteja em ter infinitas opções abertas, nem em inventar algo do nada — mas em participar ativamente de um processo cujo resultado, mesmo que em algum sentido já determinado pela lógica ou pelas circunstâncias, só se revela através do esforço de quem joga. A liberdade não é a ausência de necessidade lógica; é o ato de percorrer, com atenção e presença, o caminho até ela. E, amigo(a) leitor(a), com muita paciência e perseverança…

O Sudoku no Contexto Empresarial: Liberdade, Estrutura e Convite na Gestão de Pessoas

De forma prática, entendo que um pequeno jogo de números como o Sudoku pode ensinar mais sobre liderança do que muitos manuais de gestão, porque ele carrega, escondido em suas regras simples, uma teoria inteira sobre como estruturas bem desenhadas não aprisionam pessoas, mas sim as libertam para produzir algo com significado. E se olharmos com atenção, encontramos ali um espelho quase perfeito dos dilemas que todo gestor enfrenta ao liderar equipes.

Proponho aqui três pilares para reflexão e, a partir deles, busco estabelecer diretrizes concretas para programas de treinamento gerencial centrados em comunicação.

Pilar n º1: Regra não é jaula, e sim o que torna o jogo possível

A queixa mais comum de colaboradores sobre processos, políticas e KPIs é que eles “engessam” o trabalho. Só que, como no Sudoku, uma grade sem nenhuma regra não é liberdade máxima, mas sim vazio. Sem restrição, o colaborador não tem contra o que criar, não tem onde apoiar o raciocínio e não tem como saber se está indo bem.

O erro de muitas lideranças não está em ter regras, mas em impor regras sem explicar o porquê, transformando estrutura em arbitrariedade. A diferença entre uma norma que liberta e uma que sufoca não está na norma em si, mas na compreensão que a equipe tem dela. Um profissional que entende por que determinado processo existe se movimenta dentro dele com autonomia; um que apenas obedece sem entender vive a mesma regra como cerceamento.

Implicação para comunicação gerencial: todo processo, meta ou política deveria vir acompanhado do seu raciocínio, não apenas da sua instrução. Não basta comunicar o “o quê” — é preciso comunicar o “para quê”. Gestores que treinam suas equipes apenas em procedimentos formam executores. Gestores que explicam a lógica por trás dos procedimentos formam pensadores autônomos dentro da estrutura. À guisa de exemplo, colaciono um dado de Sull, Sull e Yorder (MIT Sloan) — somente 1/4 dos gestores consegue listar corretamente as prioridades estratégicas da própria empresa.

Pilar nº2: Nem toda decisão sentida como escolha é, de fato, uma escolha aberta, e tudo bem com relação a isso

Num Sudoku bem resolvido, cada número preenchido não foi, exatamente, “escolhido” entre várias opções: era a única resposta logicamente coerente diante das pistas disponíveis. E, ainda assim, ninguém diria que o jogador não teve agência no processo. A liberdade ali não estava em ter infinitas alternativas, mas em participar ativamente do raciocínio até a resposta certa.

Isso tem uma aplicação direta e desconfortável na gestão: muitas decisões dentro de uma empresa, seja sobre processo, padrão de qualidade ou ainda sobre compliance, não comportam de fato múltiplos caminhos válidos. Existe uma resposta correta, ditada por contexto, segurança, legislação ou estratégia. O erro de comunicação mais comum aqui é fingir que existe deliberação onde não há, gerando frustração quando a “escolha” da equipe é, na prática, revertida.

A alternativa não é abandonar a transparência, mas recalibrá-la. Em vez de simular abertura onde ela não existe, o gestor deveria comunicar com clareza onde está o espaço real de decisão da equipe e onde está o território não negociável. Sobretudo, deveria convidar a equipe a participar do raciocínio, mesmo quando o resultado almejado já está, em grande parte, determinado. Envolvimento no processo de dedução gera senso de agência mesmo quando o resultado é único.

Nesse sentido, temos o estudo da Gallup State of the Global Workplace 2026, que aponta engajamento global de 20% (mínimo desde 2020), perdas de US$ 10 trilhões e indica que o gestor responde por até 70% da variação do engajamento da equipe, justamente a peça mais desgastada hoje.

Implicação para comunicação gerencial: distinguir publicamente, em toda comunicação de decisão, entre “isto está aberto à sua contribuição” e “isto é definido por fatores que não podemos alterar, mas posso explicar por quê”. Ambiguidade aqui é a maior fonte de desengajamento silencioso em equipes.

Pilar nº3: Estrutura oferecida só vira liberdade vivida, quando é aceita

Aqui talvez esteja o ponto mais importante para qualquer plano de treinamento. Regras, autonomia e processos bem desenhados são, na melhor das hipóteses, um convite. E todo convite pressupõe alguém do outro lado disposto a aceitá-lo. A diferença entre uma política “existir no papel” e a equipe realmente vivê-la está exatamente nesse ato de adesão.

Isso desloca o centro de gravidade da liderança: não basta desenhar uma estrutura tecnicamente perfeita (metas claras, processos bem definidos, autonomia delegada) se a comunicação não consegue transformar essa estrutura em algo que a equipe aceita como seu. Estrutura imposta sem convite genuíno tende a ser cumprida em modo de conformidade, ou seja, o mínimo necessário, sem apropriação real. Estrutura comunicada como convite, com espaço para pergunta, resistência e ressignificação, tende a ser incorporada, ou seja, vivida com iniciativa, não apenas seguida. Cito como exemplo estatísticas de produtividade, lucratividade e absenteísmo ligadas ao engajamento em um estudo acadêmico brasileiro (Redalyc) que correlaciona a autonomia da equipe ao aprendizado, à flexibilidade e à eficiência. [1]

Implicação para comunicação gerencial: todo lançamento de processo, meta ou mudança organizacional deveria ter, estruturalmente, um momento de escuta antes do momento de instrução. Não como formalidade, mas como mecanismo real de transformar imposição em aceitação e, consequentemente, cumprimento burocrático em engajamento genuíno.

Diretrizes práticas para o plano de treinamento

A partir desses três pilares, um programa de capacitação gerencial voltado à comunicação poderia estruturar-se em torno de:

1. Módulo “O porquê antes do quê”: treinar líderes a nunca comunicar uma regra, meta ou processo sem justificar sua lógica, ainda que brevemente.
2. Módulo “Mapeando o espaço de decisão”: ferramenta prática para que gestores identifiquem, antes de qualquer comunicação de mudança, o que é genuinamente negociável e o que é fixo — e comuniquem essa fronteira com honestidade, evitando falsas consultas.
3. Módulo “Convite antes de instrução”: técnicas de comunicação que antecedem toda diretriz relevante com um momento real de escuta, mesmo que breve, garantindo que a equipe tenha onde depositar dúvida, objeção ou contribuição antes da formalização.
4. Módulo “Autonomia dentro do bloco”: usando a metáfora do próprio Sudoku (liberdade de raciocínio dentro de uma grade fixa) para treinar gestores a delegar o como mesmo quando o “o quê” é inegociável.

Conclusão

Se há uma lição central nessa analogia, é esta: gestão não é a escolha entre estrutura e liberdade, como se fossem polos opostos disputando espaço. É o desenho cuidadoso de estruturas que, comunicadas com clareza, propósito e espaço genuíno de escuta, deixam de ser jaula e passam a ser tabuleiro, o verdadeiro lugar onde a equipe exerce, com inteligência e iniciativa própria, a única coisa que de fato transforma regra em resultado: o raciocínio ativo de quem joga. O mais são só números, e nem sempre a conta fecha…

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Quer saber mais sobre como o Sudoku e a comunicação podem nos ensinar a transformar regras e estruturas em espaços de autonomia e engajamento nas equipes? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Acácio Lima dos Santos
https://acacio.lovable.app

Confira também: O Caminho de Todos Nós e Seus Descaminhos

Referências:

[1] Nascimento Santos, Jair , Santos Franco Júlia Hosana. UMA POSSÍVEL RELAÇÃO ENTRE TRABALHO EM EQUIPE E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. Revista de Administração FACES Journal [online]. 2011, 10(4), 190-206 [Data da Consulta 7 de Setembro de 2026]. ISSN: 1517-8900. Disponível em:
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=194022127010

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The Everyday DOPAMINE: A DOPAMINA de todo dia

Nosso corpo é uma máquina extraordinariamente complexa. Todos os dias, uma verdadeira orquestra química trabalha silenciosamente para que possamos pensar, sentir, decidir, agir e nos relacionar com o mundo ao nosso redor.

Hoje, quero falar sobre uma dessas substâncias: a DOPAMINA.

E não, eu não sou cientista. Sou uma profissional de Comunicação de Inglês Corporativo (Business English) que lê, pesquisa e, principalmente, trabalha diariamente para ajudar meus clientes a compreenderem melhor a si mesmos — de dentro para fora — para que possam liderar pessoas, administrar equipes e construir ambientes corporativos mais conscientes e produtivos.

Vamos aos fatos: a dopamina é um neurotransmissor que participa de processos relacionados à motivação, aprendizagem, movimento, tomada de decisão e busca por recompensas.

E talvez seja justamente por isso que ela seja tão interessante quando pensamos em nossa vida profissional.

No livro Atomic Habits do Autor James Clear explica como nossos hábitos são construídos a partir de um ciclo que envolve estímulo, desejo, resposta e recompensa. A antecipação de uma recompensa pode ser parte importante desse processo. Em outras palavras, nosso cérebro não está interessado apenas no momento em que chegamos ao destino. O caminho também importa.

Agora vou compartilhar com vocês um exercícios que eu uso como uma estratégia poderosa com meus alunos: Pense por um momento em uma meta profissional.

Você estabelece um objetivo. Começa a trabalhar. Percebe um pequeno progresso. Aprende alguma coisa nova. Resolve um problema. Recebe um feedback positivo. Dá mais um passo.

Existe uma satisfação em cada uma dessas pequenas conquistas e é justamente aqui que começo a pensar na dopamina de todo dia.

Vivemos em um mundo de mudanças constantes. Inteligência artificial, novas tecnologias, novas profissões, novas formas de trabalhar, novas expectativas dos consumidores bem como novas maneiras de liderar. O que funcionava ontem pode não funcionar amanhã, e novas alternativas de trabalho e carreiras estão constantemente sendo criadas e desenvolvidas.

Nesse cenário, esperar pela grande recompensa final pode ser de fato um erro, e é aqui que DEVEMOS prestar muita atenção.  Precisamos aprender a reconhecer o progresso ao longo do caminho – que em inglês se diz “celebrate the tiny wins!”.

Uma pequena conquista. Uma conversa difícil que conseguimos conduzir melhor. Uma habilidade que finalmente desenvolvemos. Um problema que conseguimos solucionar. Um projeto que avançou. Uma equipe que respondeu melhor à nossa liderança.

Tudo isso pode, sem dúvida, alimentar nossa motivação para continuar.

E existe ainda outro ponto que considero fundamental: não podemos separar o profissional do ser humano. Quando estamos bem internamente, temos de fato mais condições de pensar com clareza, tomar decisões, ouvir diferentes pontos de vista e conduzir pessoas com maior consciência.

Por isso, falar sobre cérebro, comportamento e neurociência não é apenas falar sobre produtividade. É falar sobre pessoas.

Em um mundo cada vez mais acelerado, e agora profundamente impactado pela inteligência artificial talvez uma das nossas maiores competências seja justamente compreender como funcionamos por dentro.

Porque, no final das contas, liderar melhor começa por compreender melhor a nós mesmos.

A dopamina não é simplesmente a química da felicidade. Ela faz parte de uma complexa rede que participa da motivação, da aprendizagem e certamente da nossa capacidade de buscar aquilo que consideramos importante.

Talvez seja por isso que eu goste tanto da ideia da Everyday Dopamine.

Não precisamos esperar pela grande vitória.

Precisamos aprender a valorizar os pequenos movimentos que nos fazem continuar.

Um passo. Uma conquista. Um aprendizado. Um novo começo. Todos os dias.

Bye for now!

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Quer saber mais sobre como a dopamina se relaciona com motivação, aprendizagem e pequenas conquistas no trabalho? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Paulina Illanes
Especialista em Comunicação Corporativa e Business English
https://www.inglescompaulina.com.br

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A Coragem de Acolher o Bode na Sala: Conflitos, Vieses e Segurança Psicológica
O que o conflito nos ensina sobre a verdadeira força da comunidade

Um relato pessoal sobre como o V Retiro Praxis transformou a invalidação de uma história de racismo em um espaço de profundo aprendizado. O encontro autêntico só acontece quando não fugimos da roda e celebramos a coragem de encarar nossos vieses sistêmicos.

Quando cheguei para o “V Retiro Praxis de Comunicação Não-Violenta” em São Roque, nesse feriado da Independência, a própria estrutura do encontro já nos lançava um convite ousado à maturidade e à autorresponsabilidade. O evento foi desenhado a partir das premissas da “Tecnologia do Espaço Aberto” (Open Space Technology), um formato profundamente libertador onde as próprias pessoas participantes criam a agenda em tempo real, baseadas nos temas que consideram cruciais.

Fomos embalados por princípios revolucionários que exigem extrema confiança no processo: quem vier são as pessoas certas, quando começar é a hora certa, o que quer que aconteça é o único que poderia ter acontecido, e quando acabar, acabou.

Mais do que isso, as sessões não eram guiadas por autoridades externas inquestionáveis, mas facilitadas pelas próprias pessoas participantes do grupo, diluindo as hierarquias tradicionais.

Foi exatamente dentro dessa estrutura de vulnerabilidade e horizontalidade que a vida, com toda a sua complexidade, se manifestou. Em uma das sessões autogestionadas, um episódio doloroso e, infelizmente, muito comum em nossa sociedade aconteceu diante de nós: uma história de racismo compartilhada na roda e, na sequência, sutilmente invalidada.

A pessoa participante que estava facilitando a sessão, nossa querida Ivie, atuou com uma maestria e uma presença que me emocionam até agora. Em vez de se apequenar diante do conflito ou tentar pacificar o ambiente de forma tóxica e artificial, ela utilizou a base da “Arte de Anfitriar Conversas Significativas” (Art of Hosting). Ela sustentou os quatro pilares do anfitrião: anfitriou a si mesma mantendo a presença, participou com vulnerabilidade, anfitriou o grupo mantendo o espaço seguro e nos convidou a cocriar o entendimento daquela fratura. A facilitação não invalidou o incômodo, mas também não demonizou quem cometeu o deslize. O conflito foi acolhido como um mestre.

No entanto, ao citar o episódio na sessão de feedback da oficina, imediatamente, uma tensão racial densa se instalou no grupo. O desconforto tornou-se palpável. Um imenso “bode na sala” nos encarava, e o ar ficou subitamente pesado com o peso do silêncio normativo.

Como mulher negra, meu corpo decodifica a violência do silenciamento antes mesmo que a minha mente consiga organizá-la em um discurso estruturado. Historicamente, pessoas pertencentes a grupos minorizados conhecem a encruzilhada que se forma nesses segundos intermináveis: engolir a dor para manter a harmonia artificial do espaço ou romper o pacto de silêncio. A literatura nos alerta sobre os perigos da omissão. No conto “Para que ninguém a quisesse”, de Marina Colasanti, compartilhado por uma das participantes, uma mulher começa a se desfazer de si mesma para aplacar o incômodo alheio. Ela altera suas roupas, permite que tosquiem seus cabelos e, passivamente, passa a fluir em silêncio pelos cômodos, “mimetizada com os móveis e as sombras”, até desaprender a gostar de si mesma.

Quantas vezes nós, pessoas negras, fomos ensinadas a nos mimetizarmos com a mobília corporativa para não causarmos desconforto à estrutura dominante?

Eu decidi, ali, que não seria uma sombra. Após uma provocação sobre o que me afetava no check-in de uma oficina sobre CNV e Afetos, peguei o Bastão de Fala — um instrumento ancestral utilizado nos processos circulares que garante que apenas quem o segura tem o direito de se expressar, estimulando a escuta profunda dos demais — e apontei a tensão racial que estava asfixiando a sala. Iniciei o diálogo de forma honesta, nomeando os fatos objetivos e iluminando o silêncio da nossa comunidade diante do que acabara de acontecer.

O que se sucedeu a partir da minha fala é o motivo central pelo qual escrevo este relato em tom de celebração e profunda esperança. Em ambientes convencionais, a reação padrão da branquitude ao ser confrontada com seus vieses inconscientes é a reatividade paralisante. A Comunicação Não-Violenta (CNV) descreve com precisão cirúrgica esse fenômeno humano. Ao ouvir algo que desafia nossas crenças ou privilégios, ficamos enredados nos julgamentos, absorvemos as palavras e as recebemos como se fossem uma ameaça direta ao nosso valor moral. Proteger a nossa dignidade e autoestima torna-se a prioridade biológica absoluta, gerando o impulso defensivo de resistir ou de nos afastarmos para manter o equilíbrio.

Mas nós estávamos no V Retiro Praxis. Nós havíamos nos comprometido a acolher o desconforto.

A roda não se quebrou; ela se aprofundou. Mergulhamos coletivamente no abismo perigoso que existe entre o que acreditamos conscientemente e o que aprendemos de forma estrutural. A grande lição que emergiu no centro do nosso círculo foi que o racismo não se sustenta apenas em intenções maldosas. Ele se perpetua em aprendizados, hábitos, silêncios cúmplices e padrões culturais. O grupo inteiro precisou olhar para o vão que separa o repúdio consciente do repertório inconsciente que, vira e mexe, reproduzimos no automático.

A artista Paris Paloma canta sobre o peso do trabalho invisível na canção labour, descrevendo a “tortura emocional” (“emotional torture“) de quem precisa buscar a “água na nascente da montanha rochosa” enquanto absorve as palavras afiadas de quem detém o poder. O que celebramos naquele retiro foi justamente a recusa do grupo em deixar que esse “trabalho emocional” pesado recaísse apenas sobre mim ou sobre as pessoas não-brancas da sala. A comunidade assumiu a sua parte do trabalho pesado.

Para isso, a estrutura da Comunicação Não-Violenta foi o nosso chão seguro. A prática nos guiou com disciplina através do caos emocional:

1. Paramos e respiramos fundo.
2. Observamos quais eram os FATOS incontestáveis.
3. Mapeamos como cada pessoa estava se SENTINDO.
4. Investigamos quais eram as NECESSIDADES humanas universais por trás daqueles sentimentos conflitantes.

Em vez de procurarmos culpados para punir, o grupo se inclinou para o centro e fez a pergunta transformadora: “O que está vivo aqui?”.

Descobrimos que, por trás da falha, havia ignorância estrutural, mas também havia necessidade de pertencimento, de aprendizado e de segurança. E por trás da minha fala, havia a necessidade latente de respeito, de empatia e de verdade. Navegamos pelo “Movimento da Roda” compartilhado pela inspiradora Silvialene Baptista. Tivemos a coragem de RECONHECER a estrutura excludente que nos forjou e nos IMPLICAMOS ao sair da frieza intelectual para olhar para as próprias atitudes. Nos permitimos SENTIR e humanizar os impactos daquela dor e assumimos a RESPONSABILIDADE de nos movermos de forma diferente.

A sabedoria ancestral nos diz que as estruturas precisam prever o conflito para não serem, de fato, destruídas por ele. Entramos na dinâmica dos Círculos de Resolução de Conflitos, sistematizados por Kay Pranis, aplicados exatamente quando existe um desentendimento claro. O objetivo não é alcançar o falso consenso, mas limpar os canais de comunicação e construir entendimentos que atendam às necessidades de todas as pessoas.

A cada rodada, o bode na sala diminuía de tamanho, substituído pela clareza, pelo letramento e, além disso, por um afeto genuíno. E lembremos: o verbo “afetar” significa causar impacto, modificar e incidir sobre algo. Saímos todos profundamente afetados, modificados por termos acolhido o desconforto.

Faço então uma pausa para que possamos refletir sobre o mundo corporativo e as nossas relações sociais diárias. O que estamos normalizando nas nossas culturas organizacionais quando ignoramos o bode na sala? Quantas vezes a inovação morre porque as lideranças preferem abafar a tensão, varrendo os vieses inconscientes para baixo do tapete, em vez de assumirem a coragem de facilitar o diálogo difícil? O evento no retiro nos provou que a segurança psicológica não é a ausência de conflitos, mas a certeza de que a comunidade não vai desmoronar quando o conflito aparecer.

Essa experiência majestosa no “V Retiro Praxis de Comunicação Não-Violenta” me remete, inescapavelmente, à sabedoria vital contida na Fábula do Porco-espinho, compartilhada pela Adriana Rosa com o grupo:

Conta-se que, durante a era glacial, os porcos-espinhos tentavam se aquecer juntos para fugir da morte iminente, mas acabavam se ferindo mutuamente com os espinhos dos companheiros mais próximos. Assustados com o desconforto, eles se afastaram para evitar o contato, mas começaram inevitavelmente a morrer congelados na solidão. Diante desse dilema, precisaram fazer uma escolha definitiva: ou desapareciam da face da Terra, sucumbindo ao frio da separação, ou aceitavam os espinhos uns dos outros. Eles, sábios, decidiram voltar a ficar juntos. Aprenderam a conviver com as pequenas feridas e fricções que a proximidade pode causar, porque entenderam que o calor do companheiro, no fim das contas, era a própria vida e a garantia da sobrevivência.

A grande moral dessa nossa história comunitária, que deveria estar pendurada nas paredes de todas as salas de reunião, é que o melhor relacionamento — seja ele afetivo, corporativo ou comunitário — não é aquele que une pessoas perfeitas que nunca pisam no calo umas das outras. O relacionamento capaz de transformar a sociedade é aquele em que cada pessoa tem a coragem de ficar na roda, assume seus vieses, aprende a conviver com as imperfeições humanas e admira profundamente as suas qualidades.

Nós abraçamos o bode na sala. Nós acolhemos nossos espinhos. E a recompensa por não fugirmos do conflito foi o calor curativo da mais verdadeira e resistente conexão humana.

Sejamos a mudança!

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Kaká Mandakinï
Gallup Global Strengths Coach, mentora de Liderança Regenerativa, facilitadora de CNV e consultora de DEI. Acredita que a comunicação autêntica é a chave para transformar organizações em ecossistemas de vida.
https://www.diversidadeagora.com.br

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