Empatia e Liderança: Por Que Compreender o Outro Começa Pelo Autoconhecimento

Existe uma frase que atravessa treinamentos de liderança, palestras motivacionais e manuais de cultura: “empatia é se colocar no lugar do outro”. Ela é bonita, fácil de repetir e quase ninguém a questiona.

O problema é que ela descreve algo impossível. E quando organizamos nossas relações em torno de algo impossível, não nos aproximamos do outro, mas fantasiamos sobre ele.

Humberto Maturana, com quem tive o privilégio de estudar no Chile, nos ajuda a entender o por quê. E, curiosamente, ele quase não usava a palavra empatia. Falava de outra coisa, mais exigente e mais bonita: a aceitação do outro como legítimo outro na convivência. Este artigo é uma tentativa de ler a empatia a partir dessa lente.

Somos fechados, e isso não é um defeito

Para Maturana, os seres vivos são sistemas determinados pela própria estrutura. Nada do que vem de fora nos instrui. O mundo, e as outras pessoas, apenas nos perturbam, e cada um responde a essa perturbação a partir do que é: seu corpo, sua história, seu emocionar.

Isso tem uma consequência radical. Duas pessoas diante do mesmo fato não vivem o mesmo fato. Cada uma vive o que a sua estrutura permite viver. Não existe um ponto neutro de onde eu possa observar o mundo do outro “como ele é”. Por isso, Maturana insistia em colocar a objetividade entre parênteses: tudo o que é dito é dito por um observador.

Se é assim, a ideia de entrar no lugar do outro desmorona. Eu não tenho acesso à experiência dele. Tenho acesso à minha experiência de estar diante dele.

Maturana não está sozinho nessa intuição. Edith Stein, aluna de Husserl, já dizia em 1917, na tese Sobre o problema da empatia, que posso perceber a dor do outro, mas nunca vivê-la como ele a vive. Carl Rogers, décadas depois, descreveria a escuta empática como compreender o mundo do outro “como se” fosse o próprio, sem nunca perder a condição do “como se”.

Se eu pudesse ocupar o lugar do outro, não haveria outro. Haveria apenas uma extensão de mim.

É justamente porque o mundo do outro me escapa que o encontro se torna possível. A distância não é o obstáculo da relação, mas a sua condição.

A ciência chega aonde a biologia já estava

Durante décadas, quase ninguém testou se imaginar a perspectiva do outro realmente nos faz compreendê-lo melhor. Os psicólogos Tal Eyal, Mary Steffel e Nicholas Epley resolveram testar, em 25 experimentos publicados em 2018.

O resultado confirma, em laboratório, o que Maturana dizia a partir da biologia. A maioria das pessoas acreditava que se colocar no lugar do outro aumentaria a precisão. Não aumentou. Em geral, a precisão caiu, e às vezes a confiança no próprio julgamento subiu. Ficamos mais seguros e menos certos ao mesmo tempo, que é a receita perfeita para a liderança que “já sabe” o que a equipe sente.

O que funcionou foi muito mais simples: perguntar. Quando as pessoas obtinham a perspectiva diretamente, pela conversa, a compreensão melhorava. Os autores chamam isso de perspective getting, receber a perspectiva em vez de tomá-la. A conclusão deles é quase maturaniana: compreender o outro exige informação nova que venha dele, e não o uso mais esforçado do que eu já penso sobre ele.

Há um segundo equívoco que a ciência desfaz: confundir empatia com absorver a dor alheia. A neurocientista Tania Singer, do Instituto Max Planck, mostrou que treinar ressonância empática aumenta o afeto negativo e ativa as redes cerebrais ligadas à dor. Já o treino em compaixão ativa redes diferentes, associadas ao cuidado e ao afeto positivo, e reverte esse desgaste. O monge Matthieu Ricard, voluntário dos experimentos, conta que uma hora de empatia intensa, sem amor e compaixão, bastou para levá-lo ao esgotamento.

Na linguagem de Maturana, poderíamos dizer: quando me perco no emocionar do outro, deixo de ser alguém disponível para ele. A fronteira entre os nossos mundos não precisa ser derrubada. Precisa ser habitada.

O mergulho que vem antes: reconhecer o próprio emocionar

Se não posso entrar no mundo do outro, por onde começa a empatia? Pelo único mundo a que tenho algum acesso: o meu.

Maturana nos lembrava que todo fazer humano se funda numa emoção. A emoção define o domínio de ações em que estamos. Diante de alguém, posso estar no medo, na desconfiança, na ambição, na pressa ou então no amor, e cada uma dessas emoções abre e fecha possibilidades de conversa. Antes de tentar compreender o outro, preciso perceber de que emoção estou partindo.

Edgar Morin, em Os sete saberes necessários à educação do futuro, faz a mesma convocação por outro caminho: não há compreensão do outro sem autoexame. Quem não reconhece as próprias cegueiras, projeta.

Por isso, empatia é um projeto, e não um gesto. Ela tem três movimentos que se repetem, a saber:

1. Reconhecer o próprio emocionar. Que emoção estou vivendo agora? O que esta situação desperta na minha história? Que certeza eu trago antes mesmo de ouvir?
2. Colocar a minha certeza entre parênteses. Não abrir mão da minha leitura, mas deixar de tratá-la como a realidade do outro.
3. Receber o mundo do outro. Perguntar o que não posso adivinhar. Escutar sem preparar a resposta. Deixar que a informação venha da pessoa, e não da minha imaginação sobre ela.

Empatia, nesse sentido, se parece mais com uma prática de pesquisa do que com um sentimento. Ela pede curiosidade, método e humildade.

O legítimo outro

Aqui chegamos ao ponto mais profundo. Para Maturana, o amor não é um sentimento romântico. É a emoção que constitui o espaço de convivência em que o outro surge como legítimo outro. Não como alguém que preciso corrigir, convencer ou decifrar, mas como alguém cuja existência é válida mesmo quando difere da minha.

Talvez o que chamamos de empatia seja, no fundo, uma consequência desse amor. Só me interesso genuinamente pelo mundo do outro quando aceito que ele tem um mundo próprio, que não é uma versão equivocada do meu.

Byung-Chul Han descreve uma sociedade que vai expulsando o outro e se fechando no igual. Quando só toleramos o semelhante, a empatia vira um exercício de reconhecimento de nós mesmos. A aceitação do legítimo outro é o antídoto: ela nos obriga a conviver com o que não compreendemos por inteiro.

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas aceitar que ele tem um lugar que não é o meu.

Organizações são redes de conversações

Esta é a virada que me parece mais importante para quem trabalha com organizações.

Costumamos tratar empatia como virtude individual: alguns líderes têm, outros não, e os que não têm vão para um treinamento. Mas Maturana nos ensinou a olhar para as culturas como redes de conversações. O que uma organização é se revela nas conversas que ela torna possíveis e nas que ela impede.

A pesquisa vai na mesma direção. Sara Konrath, que estuda empatia há décadas, mostra que ela não é um traço fixo: cresce ou encolhe conforme as experiências que vivemos. Se cresce ou encolhe conforme o contexto, então o contexto pode ser desenhado.

E o impacto é concreto. De acordo com um estudo da Catalyst com quase 900 profissionais, 61% das pessoas com líderes seniores altamente empáticos dizem ser inovadoras com frequência, contra 13% das que têm líderes pouco empáticos. No engajamento, a diferença é de 76% contra 32%. E o que as pessoas descreveram como empatia não era nada heroico: um líder que pergunta o que elas precisam para fazer bem o seu trabalho. Receber a perspectiva, de novo.

Agora olhe para muitas organizações com o olhar de um Designer Organizacional:

• Agendas sem espaço para conversa que não seja de status;
• Métricas que enxergam a entrega, mas nunca a experiência de quem entrega;
• Estruturas em que a liderança está distante demais para perguntar e próxima demais da pressão para escutar;
• Rituais de feedback desenhados para avaliar, e não para compreender.

Num desenho assim, pedir empatia às pessoas é pedir que nadem contra a correnteza. Elas até tentam, por um tempo, e depois se esgotam, exatamente como mostram os estudos de Singer.

A pergunta, então, muda. Em vez de “como tornar nossos líderes mais empáticos?”, talvez a pergunta mais potente seja:

Que rede de conversações estamos desenhando, e ela torna o encontro com o legítimo outro possível ou improvável?

É essa a lente com que trabalhamos na Ornellas Consulting e na 157next: olhar a organização como sistema vivo, em que estrutura, processos, cultura e relações formam um todo. Empatia não se instala por decreto nem por workshop. Ela emerge, ou não, das conversas que o desenho da organização permite.

Para terminar, um convite

Na próxima vez que alguém disser “precisamos nos colocar no lugar do outro”, talvez valha propor outra coisa: primeiramente, reconhecer o nosso próprio lugar e o nosso emocionar. Depois, perguntar ao outro sobre o lugar dele. E, por fim, olhar para o desenho da organização e ver se ele deixa espaço para essa conversa acontecer.

Deixo aqui três perguntas para a nossa comunidade:

1. De que emoção você costuma partir, sem perceber, nas conversas difíceis?
2. Quando foi a última vez que você perguntou, em vez de supor, o que alguém da sua equipe estava vivendo?
3. Que elemento do desenho da sua organização, uma reunião, uma métrica, um ritual, hoje torna mais difícil o encontro com o legítimo outro?

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas caminhar até a fronteira entre os nossos mundos e ficar ali, curioso, disponível e inteiro.

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Quer saber mais sobre como empatia e liderança podem começar pelo autoconhecimento e transformar as relações no trabalho? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
Designer Organizacional
Ornellas Consulting

Confira também: Pra Onde Vai Nossa Atenção? Como o Excesso de Informação Está Disputando Nosso Foco

Referências

Maturana, H. Emoções e linguagem na educação e na política. Belo Horizonte: UFMG.

Maturana, H.; Varela, F. A árvore do conhecimento. São Paulo: Palas Athena.

Stein, E. Sobre o problema da empatia (Zum Problem der Einfühlung), 1917.

Rogers, C. Tornar-se pessoa. São Paulo: Martins Fontes.

Morin, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez/UNESCO.

Han, B.-C. A expulsão do outro. Petrópolis: Vozes.

Eyal, T.; Steffel, M.; Epley, N. Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 2018.

Klimecki, O.; Leiberg, S.; Ricard, M.; Singer, T. Differential pattern of functional brain plasticity after compassion and empathy training. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 2014.

Ricard, M. A revolução do altruísmo. São Paulo: Palas Athena.

Van Bommel, T. The Power of Empathy in Times of Crisis and Beyond. Catalyst, 2021.

Konrath, S. et al. Estudos sobre variações da empatia ao longo do tempo (2011 e atualizações posteriores).

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Comunicação Interna: Seja Consistente para Ser Mais Eficiente

A comunicação interna é fundamental para ambientes de trabalho produtivos, eficientes, seguros e alinhados. Empresas com uma comunicação interna eficiente garantem até 47% melhores resultados financeiros e diminui em 25% o turnover.

Agora você já pensou sobre o peso da constância da comunicação na sua empresa? A comunicação interna tem papel fundamental no alinhamento de objetivos, no desenvolvimento de metas da empresa e no fortalecimento da cultura organizacional. Porém, tudo isso só acontece quando a comunicação acontece de forma que as mensagens não sejam esquecidas, e que os objetivos sejam constantemente lembrados por todos.

Em uma única reunião os problemas da empresa não vão desaparecer, afinal para mudar comportamentos é necessário trabalhar a repetição estratégica.

Para trabalhar a comunicação usando a constância de maneira estratégica, podemos explorar diferentes momentos, entre eles: reuniões, treinamentos, feedbacks, PDI, comunicados, palestras, eventos e rotinas. Tudo isso pensado para criar hábitos e reforçar a aprendizagem.

E os líderes desempenham papel fundamental quando o tema é constância, pois se quem lidera não consegue ser consistente nas ações e informações, os liderados deixam de seguir o que é preciso e ficam perdidos.

Os maiores desafios à constância são: a falta de alinhamento entre equipe e setores, o uso sem estratégia dos canais de comunicação ou a ausência deles, baixa frequência na divulgação de informações e a resistência por parte das lideranças e colaboradores.

Uma empresa que comunica de maneira estratégica, mas não frequente cai no esquecimento, já uma empresa que trabalha a constância na sua comunicação, constrói uma cultura fortalecida por pessoas conectadas aos mesmos objetivos e propósitos. Portanto, seja constante e consistente nas suas comunicações!

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Quer saber mais sobre como tornar a comunicação interna da sua empresa mais consistente, eficiente e capaz de gerar resultados duradouros? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte I) e (parte II)

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Como as Eleições de 2026 Revelaram uma Nova Força das Comunidades Digitais

Durante décadas, as campanhas eleitorais foram construídas principalmente por equipes de publicidade, profissionais de marketing político, pesquisas de opinião e grandes produções destinadas à televisão e ao rádio. A comunicação era predominantemente de massa: uma mensagem central, distribuída a milhões de pessoas.

Com a expansão da internet, o modelo incorporou redes sociais, influenciadores, aplicativos de mensagens e comunidades digitais. A audiência deixou de ser apenas receptora: passou também a compartilhar, comentar e ampliar a circulação das mensagens.

Nas eleições brasileiras de 2026, essa transformação ganhou uma dimensão expressiva. Um canal de WhatsApp organizado por um parlamentar em apoio a uma candidatura presidencial passou de cerca de 50 mil inscritos antes do primeiro turno para aproximadamente 10,8 milhões ao final da disputa, segundo números publicados à época. A dimensão do salto: mais de 200 vezes o público inicial. Chama atenção para o potencial de distribuição de mensagens quando uma comunidade passa a participar ativamente de sua circulação. O canal era uma iniciativa do parlamentar, não o canal oficial do candidato.

A operação envolvia orientações para compartilhar vídeos, promover hashtags, interagir com publicações e convidar novos participantes. Em algumas ações, cada integrante era incentivado a trazer outras três pessoas para a comunidade. O que chama atenção não é apenas a escala, mas a capacidade de organizar a participação e ampliar a distribuição da mensagem em diferentes plataformas.

Esse fenômeno não pertence a um campo político específico. Mobilização, influência e pertencimento são mecanismos conhecidos há décadas. O que mudou foi a velocidade e a escala com que podem ser combinados. Mas o que essas experiências ensinam às empresas? E quais práticas não deveriam ser reproduzidas no ambiente corporativo?

Da audiência à comunidade

Uma das mudanças mais relevantes da comunicação contemporânea é a participação ativa das pessoas na circulação de mensagens. Uma comunidade pode multiplicar o alcance de um conteúdo, mas seu valor não se mede apenas pelo número de inscritos.

Para as empresas, o aprendizado é compreender por que clientes desejariam compartilhar uma experiência, recomendar um serviço ou participar de uma conversa sobre a marca. Isso pode acontecer por meio de comunidades de clientes, iniciativas de educação, experiências relevantes e canais de escuta genuína.

Existe, porém, uma diferença importante entre participação espontânea e engajamento induzido por pressão. Comunidades verdadeiras são construídas por identificação e confiança, não por manipulação.

Publicar mais nem sempre significa comunicar melhor

Em um levantamento da Datrix Digital sobre perfis de uma candidatura presidencial, a mediana de interações por publicação passou de aproximadamente 2,8 mil para 16,2 mil, enquanto o volume de postagens recuou 24% no período analisado. É uma alta de cerca de 479% nas interações medianas por conteúdo, mesmo com menos publicações. A coincidência desses movimentos não prova que a mobilização no WhatsApp tenha provocado o aumento, mas torna evidente por que alcance, frequência e participação precisam ser examinados separadamente.

Outro indicador divulgado no período mostrou um perfil de Instagram crescer de aproximadamente 2,78 milhões para 6,88 milhões de seguidores, o que representa um avanço de 147,2%. Números dessa magnitude despertam interesse, mas exigem a pergunta que também deveria orientar as empresas: o que permanece depois do pico de atenção? A frequência importa, mas não substitui relevância, distribuição e clareza de posicionamento.

Uma publicação útil, compartilhada espontaneamente por pessoas que confiam na marca, pode contribuir mais para a reputação do que dezenas de conteúdos produzidos apenas para preencher um calendário. O objetivo não deveria ser simplesmente publicar mais, mas comunicar melhor e com propósito.

A emoção aproxima, mas a ética estabelece os limites

Campanhas eleitorais mostram como narrativas emocionais podem despertar atenção, identificação e participação. No ambiente empresarial, emoções também influenciam decisões: consumidores consideram experiências, valores, expectativas e a maneira como se sentem em relação a uma empresa.

O problema começa quando a busca por engajamento passa a justificar qualquer estratégia. Explorar medos, estimular conflitos, distorcer informações ou utilizar temas sensíveis apenas para ganhar visibilidade pode produzir resultados imediatos e, ao mesmo tempo, comprometer a credibilidade.

Sempre defendi que o marketing precisa gerar resultados sem abrir mão da responsabilidade. A ética não deveria ser um limite que impede a criatividade. Deveria ser um princípio que orienta as decisões estratégicas.

Nem todo engajamento representa crescimento

Uma comunidade pode reunir milhões de inscritos e produzir muitas interações sem que isso represente, necessariamente, confiança, mudança de opinião ou preferência duradoura. Da mesma forma, uma marca pode viralizar por uma polêmica e não conquistar nenhum relacionamento relevante.

Antes de comemorar números, os gestores deveriam perguntar: estamos atraindo as pessoas certas? Essa exposição reforça aquilo pelo qual queremos ser reconhecidos? Estamos construindo preferência ou apenas curiosidade passageira?

Alcance, visualizações e compartilhamentos precisam ser interpretados ao lado de indicadores como percepção de marca, qualidade do relacionamento, recomendação e resultados comerciais. Visibilidade sem direção estratégica pode representar apenas exposição.

O que as empresas podem fazer de diferente?

Em disputas eleitorais, parte da comunicação se organiza em torno de posições opostas e da mobilização de grupos que compartilham convicções. Empresas, por sua vez, frequentemente precisam dialogar com consumidores que pensam de maneiras diferentes.

Uma marca não precisa criar adversários para fortalecer sua comunidade. Pode gerar identificação por meio de atendimento, conhecimento, experiências positivas, responsabilidade social e valores traduzidos em atitudes concretas.

Também não precisa entrar em todas as discussões que ganham destaque nas redes sociais. Saber escolher as conversas das quais deseja participar é uma demonstração de maturidade estratégica. O posicionamento de uma marca deve ser reconhecível não apenas no que ela diz, mas no que faz.

Da mobilização eleitoral ao interesse público

Campanhas eleitorais têm ciclos de intensa mobilização. Para empresas e governos, porém, há uma oportunidade que vai além das disputas por atenção: compreender como comunidades podem contribuir para a circulação rápida de informações úteis e confiáveis.

Pense em iniciativas de prevenção de doenças, segurança, educação ou sustentabilidade. Uma mensagem de utilidade pública ganha novas possibilidades quando profissionais, famílias, organizações e cidadãos encontram razões legítimas para compartilhá-la. Isso não acontece automaticamente: depende de credibilidade, clareza, pertinência e respeito à liberdade de participação.

A experiência eleitoral sugere mecanismos que merecem estudo, objetivos compreensíveis, conteúdos fáceis de compartilhar, convites à participação e articulação entre canais. Mas o interesse público exige um cuidado adicional: a informação precisa ser verificável, a adesão deve ser voluntária e a causa não pode servir apenas como pretexto para obter engajamento.

O marketing tem poder para influenciar comportamentos. A ética determina como escolhemos exercer essa influência.

A pergunta que fica para empresas e governos é maior do que como alcançar milhões de pessoas: como construir razões legítimas para que elas queiram disseminar informações que façam diferença na vida coletiva? Uma campanha pode ganhar escala em semanas. A confiança necessária para sustentar uma comunidade se constrói continuamente.

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Quer saber mais sobre como as comunidades digitais podem fortalecer sua marca sem abrir mão da ética e da confiança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um grande abraço,

Queila Fonini
Especialista em marketing, branding e estratégia empresarial, fundadora da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

Confira também: Muito Além da Experiência: Quando Pertencer Se Torna Valor

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Perdão de Dívidas dos MEIs Pode Ser um Recomeço, mas Educação Financeira É Essencial

O perdão de dívidas tributárias previsto no Prospera MEI pode representar uma oportunidade importante para milhões de microempreendedores individuais que enfrentam dificuldades para manter seus negócios em funcionamento. A proposta prevê o cancelamento de aproximadamente R$ 12,6 bilhões em débitos de cerca de 3,6 milhões de empreendedores. É uma medida que pode aliviar o orçamento de quem carrega compromissos tributários acumulados e precisa recuperar a capacidade de seguir em frente.

Mas faço um alerta: eliminar uma dívida não significa, necessariamente, resolver o problema financeiro que a originou. O verdadeiro recomeço acontece quando o empreendedor consegue compreender sua realidade, reorganizar suas finanças e desenvolver condições para não repetir o ciclo do endividamento.

É importante diferenciar as iniciativas anunciadas pelo governo. O Prospera MEI prevê a remissão de débitos tributários federais elegíveis, conforme as condições estabelecidas na proposta e após a conclusão do processo legislativo. Já as medidas de renegociação bancária envolvem acordos com instituições financeiras, enquanto o apoio a investimentos produtivos tem outra finalidade. São instrumentos diferentes, que precisam ser compreendidos para que o empreendedor tome decisões conscientes.

A previsão divulgada para o início da remissão tributária é 1º de janeiro de 2027. Entre as condições previstas estão a manutenção dos recolhimentos tributários em dia durante os seis meses seguintes à entrada em vigor da lei e regras específicas para contribuintes que discutem os débitos judicialmente. Por isso, é fundamental acompanhar a regulamentação e os procedimentos oficiais antes de contar com o benefício.

O perdão da dívida não pode ser o fim do planejamento

Ao longo da minha trajetória na educação financeira, aprendi que o endividamento precisa ser compreendido a partir de suas causas. Muitas vezes, o empreendedor não chegou a essa situação por falta de vontade de trabalhar, mas por não ter recebido orientação adequada para administrar os recursos que entram e saem do negócio.

É comum encontrar microempreendedores que misturam as contas pessoais com as empresariais, não controlam o fluxo de caixa, calculam inadequadamente os preços dos produtos e serviços ou deixam de reservar dinheiro para pagar tributos e fornecedores. Quando essas práticas se acumulam, até um negócio com clientes e vendas pode enfrentar sérias dificuldades financeiras.

Por isso, considero que o perdão tributário deve ser encarado como uma oportunidade de reorganização, e não como uma solução definitiva. Se o empreendedor continuar administrando o dinheiro da mesma maneira, poderá voltar a acumular débitos, mesmo depois de ter sua situação regularizada.

Também defendo que precisamos mudar a maneira como enxergamos as dívidas. Uma dívida não é necessariamente ruim. Quando planejada, compreendida e compatível com a capacidade de pagamento, ela pode viabilizar a compra de equipamentos, ampliar a produção e contribuir para a realização de sonhos. O problema está em assumir compromissos sem conhecer os custos envolvidos, os riscos e as condições reais de pagamento.

A educação financeira precisa fazer parte da rotina do microempreendedor. É necessário diagnosticar a situação do negócio, identificar os compromissos existentes, estabelecer prioridades e construir um planejamento que considere tanto as despesas atuais quanto as futuras.

Renegociar exige mais do que conseguir uma parcela menor

O pacote anunciado também contempla iniciativas de renegociação de dívidas bancárias. Nesse caso, não estamos falando de um perdão automático, mas de negociações sujeitas às regras do programa, às condições de cada contrato e à capacidade de pagamento do empreendedor.

Na modalidade de pequeno valor do Desenrola MEI, foram divulgadas condições para débitos de até R$ 8.105, com entrada de 5%, desconto de 50% sobre o saldo após a entrada e parcelamento em até 55 meses. É importante, porém, confirmar nos canais oficiais se essas condições estão vigentes e quais são os prazos e critérios aplicáveis antes de aderir.

Minha recomendação é que o empreendedor não olhe apenas para o valor da parcela. É preciso avaliar o montante total da dívida, os juros, o custo final do acordo e o impacto dos pagamentos sobre o funcionamento do negócio.

Uma parcela aparentemente pequena pode comprometer o dinheiro necessário para comprar mercadorias, pagar fornecedores ou manter as despesas básicas da atividade. Da mesma forma, contrair um novo empréstimo para quitar uma dívida anterior, sem avaliar as condições da operação, pode apenas transferir o problema para o futuro.

Renegociar pode ser uma decisão acertada, desde que faça parte de um planejamento realista. O acordo precisa caber no orçamento sem impedir que o empreendedor mantenha a atividade e honre seus compromissos correntes.

Recursos para investir também precisam de propósito

Outra iniciativa anunciada é o Pix MEI, que prevê apoio financeiro de até R$ 5 mil, sem necessidade de devolução, para investimentos produtivos, conforme critérios que ainda dependem da implementação da medida. A estimativa divulgada é alcançar aproximadamente 1 milhão de microempreendedores ao longo de quatro anos.

Recursos dessa natureza podem fazer diferença para quem precisa comprar equipamentos, melhorar a estrutura de atendimento ou ampliar a capacidade de produção. Entretanto, o empreendedor precisa entender qual é a necessidade real do negócio e de que maneira o investimento poderá contribuir para gerar receita ou melhorar os resultados.

Também não recomendo assumir despesas antecipadas contando com um recurso que ainda não foi, de fato, liberado. É necessário acompanhar as regras oficiais, verificar os critérios de acesso e avaliar o investimento com cuidado.

Mesmo quando o dinheiro não precisa ser devolvido, sua utilização exige planejamento. Receber um recurso e gastá-lo sem uma finalidade definida não garante que a situação financeira melhore. O importante é que ele contribua para fortalecer o negócio e ampliar sua capacidade de se manter ao longo do tempo.

O primeiro passo é conhecer a própria realidade financeira

Para o microempreendedor que enfrenta dificuldades, recomendo começar por um diagnóstico. É preciso identificar quanto se deve, para quem se deve, quais são os juros cobrados e quais compromissos precisam ser priorizados. Também é fundamental separar as dívidas tributárias das bancárias e comerciais, porque cada uma exige uma abordagem específica.

Em seguida, o empreendedor deve consultar sua situação nos canais oficiais da Receita Federal e da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN). Deve verificar as alternativas disponíveis e manter os pagamentos correntes em dia, sempre que possível.

Outro cuidado importante é desconfiar de intermediários que prometem antecipar o perdão das dívidas ou garantir benefícios mediante o pagamento de taxas que não estejam previstas oficialmente. A busca por uma solução financeira não pode abrir espaço para novos prejuízos.

Na Metodologia DSOP, que desenvolvi a partir dos pilares Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar, defendo que a organização financeira deve estar conectada àquilo que a pessoa deseja realizar. Isso também vale para quem empreende. O negócio precisa gerar sustento, proporcionar realizações e criar condições para um futuro mais organizado.

O microempreendedor individual tem um papel importante na economia brasileira e, muitas vezes, representa a principal fonte de renda de uma família. Oferecer condições para que ele regularize suas dívidas é relevante, mas precisamos ir além do alívio imediato.

O Prospera MEI pode abrir uma porta para milhões de empreendedores. Para que essa oportunidade se transforme em uma mudança duradoura, é necessário associar as medidas de regularização à educação financeira, ao planejamento e à construção de hábitos mais conscientes na relação com o dinheiro.

O perdão pode eliminar uma dívida, mas é a educação financeira que ajuda o empreendedor a construir um caminho diferente. O objetivo não deve ser apenas sair das dívidas, mas aprender a administrar o negócio de maneira sustentável, realizar seus sonhos e evitar que os mesmos problemas se repitam.

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Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Reinaldo Domingos, o Dr. Dívidas, é PhD em Educação do Comportamento Financeiro, presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN) e da DSOP Educação Financeira, além de criador da Metodologia DSOP: Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar.
https://www.dsop.com.br

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Gestão Estratégica e Humanizada Não É Ausência de Cobrança…

A gestão estratégica e humanizada não é ausência de cobrança, mas sim, clareza de objetivos, responsabilidade, respeito e capacidade de construir resultados sustentáveis.

Tenho ouvido líderes relatarem uma preocupação que merece atenção: o receio de cobrar resultados, dar feedbacks mais firmes ou corrigir comportamentos e, com isso, serem acusados de assédio. Essa preocupação ganha ainda mais relevância diante da entrada em vigor, em 26 de maio de 2026, das novas disposições da NR-1 relacionadas ao gerenciamento dos riscos psicossociais no trabalho.

Acredito que essa reflexão é necessária, porque humanização não significa evitar cobranças, relativizar responsabilidades ou concordar com todos. Significa tratar as pessoas com dignidade, estabelecer limites claros e buscar soluções que considerem tanto as relações humanas quanto os objetivos do negócio.

Liderar não é apenas desenvolver pessoas. Envolve também a maneira como os objetivos são explicados, o trabalho é planejado, as demandas são distribuídas, os resultados são acompanhados e as relações são gerenciadas.

Uma equipe submetida a metas incompatíveis com os recursos disponíveis, mudanças constantes de prioridades, jornadas excessivas e ausência de apoio pode estar exposta a condições prejudiciais, mesmo que seu gestor não tenha a intenção de causar sofrimento.

Por outro lado, estabelecer metas, cobrar entregas, apontar falhas, oferecer feedback e tomar decisões difíceis faz parte da gestão. A legitimidade dessas práticas depende também de como são conduzidas, de seus fundamentos, de sua proporcionalidade e do respeito às pessoas.

Portanto, não se trata de escolher entre saúde e desempenho. Trata-se de compreender como construir condições para que ambos sejam considerados na gestão.

Humanizar é compreender o contexto antes de julgar o comportamento

Na minha visão, uma gestão estratégica e humanizada começa pela capacidade de compreender contextos.

Antes de atribuir um problema à falta de comprometimento de alguém, precisamos investigar o que está acontecendo. Os objetivos foram claramente definidos? A pessoa compreendeu o que se espera dela? Tem os recursos, os conhecimentos e a autonomia necessários? As prioridades são coerentes? Existem obstáculos nos processos? As responsabilidades estão bem distribuídas?

Isso não significa retirar a responsabilidade individual. Significa considerar as circunstâncias para tomar decisões mais justas e eficazes.

O mesmo raciocínio vale para a liderança. Muitos profissionais conquistam uma promoção por sua competência técnica e, de repente, passam a responder pelo desempenho de uma equipe, sem necessariamente terem recebido preparação para conduzir pessoas, administrar conflitos, oferecer feedbacks ou lidar com as pressões inerentes à função.

O que antes se media principalmente por suas próprias entregas passa a depender também da capacidade de mobilizar pessoas, alinhar expectativas e construir resultados coletivos.

Uma gestão madura não procura apenas identificar quem errou. Procura compreender o que aconteceu, quais fatores contribuíram para o problema, como corrigir seus efeitos e o que precisa mudar para evitar sua repetição.

Clareza também é uma forma de respeito

Muitos conflitos nas organizações são alimentados por expectativas implícitas, responsabilidades mal definidas, prioridades contraditórias e critérios inconsistentes.

Quando as pessoas não sabem exatamente o que se espera delas, como será a avaliação do seu trabalho ou quais decisões podem tomar, aumentam as possibilidades de frustração, desalinhamento e conflitos.

Durante as mentorias de liderança, conversamos frequentemente sobre a importância de estabelecer:

• Objetivos e metas claros, coerentes com a estratégia do negócio;
• Responsabilidades e limites de autonomia bem definidos;
• Critérios transparentes para avaliar entregas e comportamentos;
• Prioridades compreensíveis, com comunicação sobre mudanças e seus motivos;
• Recursos, orientação e condições compatíveis com o trabalho esperado;
• Espaços para feedback, esclarecimento de dúvidas e tratamento de divergências.

Clareza não elimina as dificuldades, mas reduz ambiguidades desnecessárias e cria referências comuns para a ação.

Também permite que a cobrança seja mais objetiva. Em vez de recorrer a julgamentos pessoais, a conversa pode se concentrar nas expectativas acordadas, nos fatos observados, nos impactos e nas medidas necessárias para corrigir o que não está funcionando.

A liderança precisa lidar com pessoas, mas também com as relações e com o sistema em que essas pessoas estão inseridas.

Inteligência emocional, relacional e coletiva: competências que se complementam

A inteligência emocional contribui para reconhecer emoções, regular reações e evitar que a pressão se transforme em impulsividade, agressividade ou decisões precipitadas.

A inteligência relacional amplia essa capacidade para a qualidade das interações: escutar, formular perguntas, comunicar expectativas, reconhecer diferentes perspectivas, negociar divergências e construir confiança.

Já a inteligência coletiva permite mobilizar conhecimentos e experiências diferentes para compreender problemas, tomar decisões e alcançar objetivos compartilhados.

Essas competências se complementam e são temas recorrentes nas minhas conversas com líderes durante as mentorias. Desenvolvê-las, porém, não significa eliminar os desafios ou garantir que não haverá conflitos.

Divergências fazem parte da vida organizacional. O desafio está na maneira como lidamos com elas: se as ignoramos, personalizamos ou transformamos em disputas que prejudicam a cooperação, ou se as tratamos com maturidade, respeito e disposição para encontrar soluções.

Uma conversa difícil, conduzida com respeito e objetividade, pode esclarecer expectativas, corrigir comportamentos, recuperar alinhamentos e prevenir problemas maiores. Mas também é necessário distinguir um episódio pontual de uma condição organizacional recorrente:

• Se várias pessoas relatam sobrecarga, por exemplo, talvez seja necessário rever o dimensionamento da equipe, os prazos, a distribuição das demandas ou as prioridades estabelecidas.
• Se conflitos entre áreas se repetem, pode haver metas contraditórias, processos fragmentados ou ausência de responsabilidades compartilhadas.
• Se os profissionais evitam apresentar problemas, talvez seja preciso examinar como erros, discordâncias e pedidos de ajuda são recebidos.

A prevenção efetiva exige olhar além dos episódios individuais e identificar os fatores que podem estar produzindo ou agravando os riscos.

A responsabilidade também é organizacional

A gestão humanizada não pode depender exclusivamente da boa intenção ou do estilo pessoal de um gestor. Precisa estar sustentada por práticas organizacionais coerentes, responsabilidades definidas, canais de comunicação, critérios de decisão, processos de prevenção e mecanismos de acompanhamento.

É aqui que a governança ganha relevância.

Quando a organização estabelece objetivos estratégicos claros, define responsabilidades, acompanha riscos, avalia resultados e promove coerência entre discurso e prática, cria condições para que a liderança exerça seu papel com mais segurança e consistência.

Isso exige uma visão integrada do negócio, considerando objetivos, estratégia, processos, tecnologia, cultura, comportamento, governança e relações humanas.

A NR-1 reforça a importância de identificar, avaliar e prevenir os riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Essa responsabilidade não se resume a orientar o gestor a ter mais cuidado ao falar com sua equipe. Também envolve examinar como o trabalho está organizado, como as demandas são distribuídas, quais recursos estão disponíveis e como as relações e as práticas de gestão podem contribuir para situações de risco.

Os resultados financeiros e operacionais continuam sendo fundamentais. Mas precisamos analisá-los em conjunto com a qualidade das entregas, a recorrência de problemas, o desenvolvimento das pessoas, a sobrecarga, o engajamento e os riscos associados à forma como o trabalho está organizado.

O objetivo não é substituir indicadores de desempenho por indicadores humanos. É compreender como ambos se relacionam e o que revelam sobre a sustentabilidade do modelo de gestão.

A liderança não precisa escolher entre ser humana e ser firme

Talvez a reflexão mais importante seja esta: a humanização não enfraquece a liderança. Quando bem compreendida e praticada, pode torná-la mais consciente, coerente e eficaz.

É possível estabelecer metas desafiadoras sem humilhar. Corrigir falhas sem desqualificar pessoas. Tomar decisões difíceis sem desconsiderar seus impactos. Exigir responsabilidade sem ignorar as condições necessárias para que o trabalho seja realizado.

Também é possível reconhecer que nem todo problema pode ser resolvido apenas com diálogo ou boa vontade. Alguns exigem mudanças de processo, revisão de metas, desenvolvimento de competências, decisões gerenciais e, quando necessário, medidas formais.

O que faz a diferença é a capacidade de agir com critérios claros, respeito, responsabilidade e visão do todo.

Liderar não é deixar de cobrar. É criar clareza sobre o que precisa ser entregue, oferecer condições para que isso aconteça, acompanhar os resultados, corrigir desvios com respeito e assumir a responsabilidade pelas decisões e pelo ambiente de trabalho que ajudamos a construir.

Porque uma organização não se torna mais forte quando deixa de exigir. Torna-se mais preparada quando consegue combinar exigência, desenvolvimento, prevenção e cooperação.

E talvez a pergunta que mereça orientar essa reflexão seja:

Estamos preparando líderes para terem medo de cobrar ou para saberem liderar com clareza, maturidade, responsabilidade e humanidade?

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Até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
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Quem Controla a Sua Vontade e o Seu Discurso?
Existem perguntas que parecem demonstrar interesse genuíno, mas que, em determinadas situações, podem funcionar como verdadeiras armadilhas discursivas.

Em vez de abrir espaço para uma conversa produtiva, elas deslocam o foco do problema e fazem com que uma pessoa passe a se defender, justificar suas escolhas ou aceitar uma premissa que não teve a discussão devida.

Ao revisitar a chamada dialética erística de Arthur Schopenhauer, podemos compreender melhor algumas estratégias utilizadas em disputas nas quais o objetivo principal não é necessariamente alcançar a verdade, mas parecer estar com a razão. Neste texto, utilizarei a expressão “deslocamento da vontade” como uma formulação própria para descrever esse movimento, que está na alteração do foco de uma conversa para um espaço em que condições impostas pelo outro levam o interlocutor a abandonar o tema central e a reagir a elas.

Quem nunca participou de uma reunião corporativa, de uma negociação difícil ou mesmo de uma conversa familiar em que a cordialidade aparente escondia uma disputa? Na superfície, o tom pode ser de conselho, preocupação ou curiosidade. No entanto, em certas situações, a conversa se transforma em uma tentativa de obter vantagem, preservar o próprio ego ou conduzir o outro a uma posição de submissão.

Para compreender melhor esse fenômeno, podemos recorrer a Arthur Schopenhauer (1788–1860), especialmente à sua reflexão sobre a dialética erística, apresentada na obra conhecida em português como “A arte de ter razão”. A dialética erística não deve ser confundida com a busca desinteressada pela verdade. Ela diz respeito às estratégias empregadas em uma disputa para defender uma posição e aparentar razão, inclusive quando os argumentos utilizados não são suficientes para demonstrá-la.

Em “O mundo como vontade e representação”, Schopenhauer desenvolve uma concepção filosófica na qual a vontade ocupa uma posição fundamental.

Sua análise não trata apenas de desejos conscientes ou de decisões profissionais, mas de um princípio metafísico amplo, relacionado à própria estrutura da realidade. Por isso, seria impreciso afirmar que Schopenhauer criou uma teoria específica sobre reuniões corporativas ou sobre manipulação psicológica no ambiente de trabalho.

Ainda assim, alguns aspectos de sua filosofia podem ser utilizados como ponto de partida para refletir sobre conflitos discursivos contemporâneos. No cotidiano das organizações, nos processos de mentoria e nas relações pessoais, certas perguntas podem alterar o centro da conversa. O interlocutor deixa de debater o mérito de uma proposta e passa a questionar a competência, a coragem, a lealdade ou o estado emocional de quem apresentou a ideia.

É esse movimento que chamarei, neste artigo, de deslocamento da vontade: uma mudança retórica pela qual o debate abandona os fatos e passa a girar em torno da necessidade de o outro se justificar.

5 perguntas capciosas que podem mudar o rumo de uma conversa

As cinco perguntas a seguir não constituem uma lista formulada por Schopenhauer, mas são exemplos contemporâneos, elaborados para ilustrar formas recorrentes de pressão discursiva. As respostas sugeridas também são propostas práticas de comunicação assertiva, e não recomendações retiradas das obras do filósofo.

1. A falsa preocupação preventiva: “Você tem certeza de que está preparado(a) para assumir esse risco?”

A possível armadilha: a pergunta pode ser feita de maneira legítima, especialmente quando existe um risco concreto que precisa ser analisado. No entanto, também pode ser utilizada para plantar uma dúvida genérica sem apresentar informações objetivas. O problema não está na preocupação com o risco, mas na ausência de especificidade. Que risco está sendo considerado? Qual é a probabilidade de ocorrer? Quais são as consequências? Existem medidas de prevenção?

Uma resposta possível: Em vez de responder impulsivamente ou listar todas as suas credenciais, peça precisão e comente: “O risco foi mapeado. Qual aspecto específico do plano você gostaria de examinar?”. Essa resposta desloca a conversa da insegurança genérica para dados concretos. Uma preocupação legítima pode ser transformada em uma análise útil, já a insinuação vaga perde força quando precisa ser sustentada por fatos.

2. A falsa escolha binária: “Ou você segue por este caminho ou vai demonstrar total falta de compromisso com a empresa?”

A possível armadilha: Essa formulação apresenta apenas duas alternativas e associa uma delas a uma acusação moral. A pessoa deixa de discutir o plano e passa a tentar provar que é comprometida. Em processos de decisão, entretanto, nem sempre existem apenas duas opções. Podem existir alternativas intermediárias, ajustes de prazo, testes-piloto, divisão de responsabilidades ou formas diferentes de alcançar o mesmo objetivo.

Uma resposta possível: “Essa não precisa ser uma escolha binária. Podemos examinar outras alternativas que preservem o objetivo e reduzam os riscos.” A resposta não precisa atacar o interlocutor. Basta recusar a premissa de que só existem duas possibilidades. Uma decisão mais cuidadosa pode considerar outras opções antes de concluir.

3. A transferência do foco para o estado emocional: “Por que você está tão na defensiva em relação a isso?”

A possível armadilha: Essa pergunta pode ser a tentativa de compreender uma reação emocional, mas também pode deslocar o foco do argumento para o comportamento de quem fala. Se a pessoa responde imediatamente — “Eu não estou na defensiva!” — a conversa pode se concentrar no tom de voz, na expressão facial ou na suposta irritação, deixando o tema original em segundo plano.

Uma resposta possível: “Estou tratando dos fatos do projeto. Podemos voltar ao mérito técnico da proposta?” Essa formulação não exige negar a própria emoção nem transformar o diálogo em uma disputa sobre quem está mais alterado. Ela simplesmente recoloca o assunto principal no centro da conversa. Se o ambiente estiver muito tenso, uma pausa também pode ser apropriada, retomando a conversa em outro momento. O silêncio, nesse caso, não precisa ser interpretado como uma técnica criada por Schopenhauer. Ele pode ser apenas uma escolha prudente para evitar a resposta impulsiva.

4. A utilização de fracassos passados: “Isso não lembra aquela vez em que sua estratégia deu errado?”

A possível armadilha: Experiências anteriores podem fornecer informações importantes. O problema surge quando utilizamos um episódio passado como desqualificação automática de uma proposta atual. Nenhum projeto é idêntico a outro. Pessoas, recursos, prazos, condições econômicas e objetivos podem ter mudado. Por isso, precisamos analisar o passado, mas não transformá-lo automaticamente em sentença sobre o presente.

Uma resposta possível: “A experiência anterior traz aprendizados importantes. Ainda assim, precisamos avaliar o cenário atual com base nas condições e nos dados disponíveis.” Essa resposta reconhece o histórico sem reabrir a discussão sobre o fracasso anterior nem permitir que ele encerre o debate sobre a proposta atual. O fracasso anterior pode indicar riscos, mas não prova, por si só, que a proposta atual também fracassará. E com fatos e argumentos novos é possível fugir da armadilha.

5. A busca por uma rendição simbólica: “No fundo, você não vai admitir que eu tinha razão desde o início?”

A possível armadilha: Essa pergunta pode transformar uma divergência profissional em uma disputa pessoal. Em vez de examinar os argumentos, ela exige uma espécie de rendição simbólica, com o reconhecimento de que uma pessoa estava certa e, a outra, errada. Em muitas situações, porém, o objetivo não deveria ser estabelecer um vencedor absoluto, pois a conversa pode revelar que cada lado identificou aspectos diferentes do problema ou que a melhor decisão depende de informações ainda não disponíveis.

Uma resposta possível: “Não vejo a situação dessa forma. Podemos avaliar quais argumentos permanecem válidos e quais precisam ser revistos.” Ou, se a conversa já não estiver produtiva, outra resposta possível é: “Não vamos avançar enquanto o debate continuar nesses termos. Podemos retomá-lo em outro momento.” Essas respostas não procuram vencer a disputa. Elas estabelecem um limite e recusam a transformação de uma questão profissional em uma competição de egos.

O que essas situações têm em comum?

As cinco perguntas capciosas apresentadas não são, por si só, sempre manipuladoras. Seu significado depende do contexto, da intenção e da forma como as utilizamos. Perguntar sobre riscos pode ser responsabilidade, assim como questionar uma reação emocional pode ser a tentativa legítima de compreender o outro. E relembrar um fracasso pode ajudar a evitar a repetição de erros. Porém, o problema crítico aparece quando usamos essas perguntas sem dados, sem abertura para respostas e com o objetivo de desqualificar o interlocutor ao invés de examinar a questão.

Por isso, antes de classificar uma pergunta como uma armadilha, vale observar alguns sinais:

• o interlocutor está discutindo o problema ou atacando a pessoa?;
• há fatos concretos ou apenas insinuações?;
• a pergunta permite uma resposta real ou já contém uma acusação?;
• existem outras alternativas além das apresentadas?, e;
• a conversa está conduzindo a uma solução ou apenas a uma disputa por superioridade?

Essas perguntas ajudam a recuperar o controle de uma conversa sem transformar toda divergência em uma batalha psicológica. Em “Aforismos para a sabedoria da vida”, Schopenhauer reflete sobre a importância de preservar a tranquilidade, administrar o próprio tempo e não permitir que as circunstâncias externas determinem inteiramente o equilíbrio interior.

Essa reflexão pode ser aplicada, sempre com as devidas adaptações, às nossas interações profissionais.

Não significa permanecer indiferente, aceitar abusos ou evitar qualquer confronto, mas sim escolher com mais cuidado quais enfrentamentos merecem aplicação de energia, quais exigem esclarecimentos e quais devemos interromper. A serenidade não consiste em deixar de reagir, mas em não entregar automaticamente ao outro o controle da própria reação.

Portanto, da próxima vez que uma pergunta capciosa surgir em uma reunião ou conversa profissional, faça uma pausa. Respire. Identifique a premissa contida na pergunta e decida se ela merece ser aceita. Talvez seja necessário responder com dados. Talvez seja melhor pedir uma definição mais precisa.

Em algumas situações, precisamos estabelecer um limite ou adiar a conversa. A maior vitória em um debate não é necessariamente fazer o outro admitir que você está certo. Às vezes, é preservar a clareza, proteger o próprio tempo e não transformar uma conversa difícil em uma guerra verbal.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas mídias sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Quer saber mais sobre a dialética erística de Schopenhauer e como identificar perguntas capciosas para responder com firmeza sem perder o controle da conversa? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

Confira também: Como Tratar os Importantes Problemas Morais de Nossos Tempos?

Referências bibliográficas

• SCHOPENHAUER, Arthur. O mundo como vontade e representação. Tradução de Jair Barboza. São Paulo: UNESP, 2005.
• SCHOPENHAUER, Arthur. A arte de ter razão: exposta em 38 estratagemas. Tradução de Olavo de Carvalho. Rio de Janeiro: Topbooks, 1997.
• SCHOPENHAUER, Arthur. Aforismos para a sabedoria de vida. Tradução de Rômulo Argentière. São Paulo: Edipro, 2022.

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Conversas Difíceis Precisam Acontecer Mais Cedo: A Coragem de Liderar com Empatia, Consciência e Responsabilidade

Você costuma evitar conversas difíceis para preservar as relações ou para não entrar em contato com seus próprios desconfortos?

Nos últimos 15 anos trabalhando com a CNV, a Segurança Psicológica, Resiliência e Regulação Emocional junto às lideranças, tenho observado e refletido sobre como as lideranças evitam as conversas difíceis quando seriam necessárias. Às vezes, isso acontece por receio de magoar alguém, de gerar conflitos, de não sermos compreendidos, de criar desconfortos, de sermos rejeitados pelo time ou até mesmo de comprometer uma relação que consideramos importante.

Mas aí trago a pergunta: Será que o silêncio realmente preserva as relações?

Ao longo da minha trajetória no desenvolvimento de lideranças, tenho observado que muitos conflitos não começam necessariamente pelas diferenças entre as pessoas, mas pela maneira como interpretamos essas diferenças e, principalmente, pelo que deixamos de conversar.

O fato de algo não ser dito não significa que deixou de existir. Muitas vezes, permanece dentro de nós, alimentando julgamentos, expectativas, frustrações e histórias que construímos sobre o comportamento do outro. E, se isso acontece dentro da equipe, o elefante entra na sala, gerando um clima de suspense e incerteza.

E, quando finalmente decidimos conversar, já não estamos falando apenas sobre o que aconteceu. Trazemos uma bagagem emocional construída ao longo do tempo, e a conversa sai do fato e acaba indo para as pessoas. Daí, tudo se perde.

Não fomos ensinados a enfrentar os problemas com argumentação, e sim a obedecer e pronto. Quem nunca ouviu os pais dizerem: “Estou mandando fazer e pronto. Não tenho que te dar explicação.” Ou viveu uma situação assim: “Mãe, preciso conversar com você.” Daí, a resposta: “Fala logo, que não tenho tempo a perder com bobagens.” “E desde quando criança ou adolescente precisa conversar? Precisa fazer o que é certo.” Mas o que é certo?

Daí, quando nos tornamos adultos, não sabemos como ter conversas difíceis, nos esquivamos e acabamos criando a crença de que ter uma conversa difícil termina a relação. Isso já aconteceu com você?

A Comunicação Não Violenta nos apresenta uma maneira de compreender as relações humanas a partir da conexão com os sentimentos e necessidades que estão presentes em nossos comportamentos e, dessa forma, reconhecer que, por trás de uma atitude que nos incomoda, existem necessidades humanas que merecem ser compreendidas, ainda que não concordemos com a maneira como foram expressas.

Na liderança, essa compreensão transforma a maneira como conduzimos as conversas. Imagine um líder que percebe que um colaborador não está cumprindo os acordos estabelecidos. Em vez de conversar sobre os fatos, ele começa a construir julgamentos: “Ele não está comprometido”, “Não posso confiar nele”, “Preciso cobrar tudo o tempo inteiro”.

Daí começa o famoso círculo vicioso da culpa. Nesse momento, o líder não está observando um comportamento, e sim atribuindo significados e intenções ao outro, sem necessariamente compreender o que está acontecendo. Nesse sentido, a CNV nos convida a fazer uma distinção fundamental: observações x julgamentos moralizadores.

Quando conseguimos separar o que aconteceu da história que contamos sobre o acontecimento, ampliamos nossa capacidade de dialogar.

Mesmo diante dessa situação, o líder poderia fazer da seguinte maneira:

“Percebi que, nas últimas duas semanas, não conseguimos cumprir os prazos que combinamos. Estou preocupado porque precisamos de previsibilidade para organizar as entregas da equipe. Gostaria de compreender o que está acontecendo e pensar com você em como podemos melhorar esses acordos.”

Observem que a responsabilidade pela entrega continua existindo. A diferença está na maneira como a conversa é conduzida.

Nesse diálogo, não eliminamos a necessidade de responsabilização; buscamos responsabilizar sem desumanizar.

Existe uma confusão sobre a segurança psicológica e precisamos esclarecer que ela é do ambiente e não das pessoas.

Muitas pessoas ainda acreditam que, quando falamos em segurança psicológica, estamos falando de ambientes onde todos precisam concordar, onde não existem cobranças ou onde as conversas devem ser sempre agradáveis. Ledo engano.

A segurança psicológica (SP) nos ajuda a compreender a importância de criar ambientes nos quais as pessoas possam se expressar, fazer perguntas, reconhecer erros e apresentar opiniões divergentes sem medo de humilhação ou punição interpessoal. E o extraordinário é quando encontramos a conexão entre a SP e a CNV.

A segurança psicológica cria condições para que as pessoas tenham coragem de falar, enquanto a Comunicação Não Violenta contribui para que saibamos como falar e, principalmente, como escutar. Vale lembrar que a base da Segurança Psicológica é a CNV.

Não basta uma liderança afirmar que sua porta está sempre aberta se, quando alguém apresenta uma preocupação, sua primeira reação é justificar, interromper, desqualificar ou procurar culpados. A segurança psicológica é construída pelas pequenas interações do cotidiano, especialmente quando alguém traz uma informação que não gostaríamos de ouvir.

É relativamente fácil escutar quando concordamos. O desafio começa quando aquilo que ouvimos contraria nossas expectativas, valores ou interpretações. E é justamente nesse momento que precisamos desenvolver nossa consciência emocional.

Antes de conversar com o outro, precisamos aprender a conversar conosco. Isso é autoempatia. É o pilar fundamental para as conversas difíceis e para transformar os conflitos.

Como posso escutar verdadeiramente o outro se não consigo reconhecer o que está acontecendo dentro de mim?

Quando uma liderança percebe que está irritada, frustrada ou decepcionada, existe uma oportunidade de compreender quais necessidades estão presentes nessas emoções. Talvez ela precise de confiança, colaboração, reconhecimento, clareza ou comprometimento.

Reconhecer as necessidades não significa transferir ao outro a responsabilidade pelos nossos sentimentos, pois, na verdade, o outro é apenas o estímulo e nunca a causa do que sentimos. E isso traz para cada um de nós a importância de assumir a responsabilidade pela maneira como escolhemos nos expressar.

Se olharmos à luz da neurociência, podemos observar que em situações percebidas como ameaçadoras, nossas respostas emocionais e fisiológicas podem dificultar a escuta, a flexibilidade cognitiva e a capacidade de considerar outras perspectivas. Por isso, a pausa consciente antes de uma conversa pode ser tão importante.

Daí vai uma dica: a respiração em 6 segundos. Essa respiração não é para reprimir emoções, mas para reconhecê-las, para que não determinem automaticamente nossos comportamentos. E saibam que, durante as situações, sejam elas positivas ou negativas, sentimentos positivos e negativos estão presentes no mesmo instante, e cabe a nós escolher a qual daremos mais ênfase.

Dessa forma, a autorresponsabilidade começa quando compreendemos que nem sempre escolhemos o que sentimos, mas podemos desenvolver consciência sobre como respondemos ao que sentimos.

Conversar mais cedo também é uma forma de cuidar das relações

Costumamos associar o cuidado à gentileza, ao acolhimento e à compreensão. Entretanto, cuidar de uma relação também significa ter coragem de abordar aquilo que está comprometendo a confiança, a colaboração e o desenvolvimento das pessoas. Adiar uma conversa necessária pode parecer uma escolha confortável no presente, mas frequentemente amplia o desconforto no futuro. Quando deixamos de conversar sobre os assuntos difíceis, podemos permitir que pequenas situações se transformem em interpretações negativas, afastamentos e conflitos mais difíceis de transformar.

Diante das conversas difíceis, precisamos distinguir pedidos de exigências e o exercício do “poder sobre” da construção do “poder com”. O “poder sobre” está associado à imposição, ao controle e ao uso da autoridade para conseguir obediência, enquanto o “poder com” reconhece a importância da colaboração, do diálogo e da construção de acordos, sem eliminar as responsabilidades inerentes aos diferentes papéis.

Uma liderança que exerce o “poder com” não deixa de estabelecer limites, acompanhar resultados ou tomar decisões difíceis. Ela compreende que a maneira como exerce sua autoridade influencia diretamente a confiança e a qualidade das relações.

A liderança começa pela qualidade das relações que construímos

Lideranças são seres humanos lidando com seres humanos. E cada pessoa chega às organizações trazendo sua história, suas experiências, suas crenças, seus medos, suas expectativas e suas necessidades. Quando esquecemos essa dimensão humana, corremos o risco de transformar pessoas em indicadores, comportamentos em rótulos e conversas em cobranças.

Tudo bem que as organizações precisam chegar aos resultados, mas a base para qualquer resultado são as relações. Sem elas, há retrabalho: as pessoas escondem informações, não se ajudam, não assumem riscos e os resultados sofrem uma grande queda.

Por isso, desenvolver lideranças também representa ajudá-las a reconhecer seus julgamentos, ampliar sua capacidade de escuta, compreender suas emoções e construir relações em que confiança e responsabilidade possam caminhar juntas.

Afinal, por que precisamos conversar mais cedo? Porque…

• Uma conversa realizada com consciência, clareza e respeito pode evitar que um desconforto se transforme em ressentimento.
• A confiança não se fortalece apenas quando concordamos, mas também quando conseguimos atravessar nossas diferenças com respeito.
• A segurança psicológica não significa proteger as pessoas de qualquer desconforto, mas construir ambientes nos quais seja possível enfrentar questões difíceis sem comprometer a dignidade humana.
• A Comunicação Não Violenta nos ensina que podemos ser firmes sem sermos agressivos, empáticos sem sermos permissivos e responsáveis sem recorrermos à culpabilização.

Talvez o maior desafio das lideranças não seja aprender a ter conversas difíceis, mas compreender o que acontece dentro de si antes, durante e depois dessas conversas.

Conversar mais cedo é um exercício de vulnerabilidade e de consciência, além de contribuir para a construção de um ambiente em que as pessoas possam falar e escutar com mais abertura. É também um exercício diário de liderança.

Fica uma pergunta para você:

Quantas conversas você tem adiado acreditando que está preservando uma relação, quando, na verdade, o silêncio pode estar comprometendo a confiança que deseja construir?

Talvez a transformação das relações comece justamente quando encontramos coragem para conversar sobre aquilo que ainda não conseguimos escutar.

Compartilhe este artigo com outros profissionais e reflita: que conversa você precisa ter hoje?

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Quer saber mais sobre como conduzir conversas difíceis com empatia, fortalecer a segurança psicológica e construir relações de confiança sem abrir mão da responsabilidade na liderança? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Um grande abraço e até o próximo artigo!

Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/

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Conexão e Confiança: Os Alicerces para Educar Filhos Emocionalmente Saudáveis

Mais do que corrigir comportamentos, educar é construir uma relação de confiança que ajude as crianças a desenvolverem habilidades para a vida.

Toda mãe e todo pai desejam que seus filhos cresçam confiantes, corajosos, responsáveis, comprometidos, honestos, éticos e respeitosos. Esperamos que construam bons relacionamentos, façam escolhas conscientes, encontrem satisfação em suas realizações e sejam felizes.

Também desejamos que desenvolvam inteligência emocional: que sejam capazes de reconhecer e administrar as próprias emoções, compreender os sentimentos das outras pessoas e estabelecer relações saudáveis. Que entendam o impacto de suas atitudes, assumam a responsabilidade por suas escolhas e se tornem protagonistas da própria história.

Mas, diante de tantos desejos e expectativas, uma pergunta merece nossa atenção: como e, principalmente, em quais momentos ensinamos essas habilidades aos nossos filhos?

Muitas vezes, não percebemos que as situações mais desafiadoras da rotina familiar são justamente as que oferecem as melhores oportunidades de aprendizagem. É nos momentos de frustração, diante de um conflito, de uma birra ou de uma atitude inadequada que podemos ensinar valores, desenvolver habilidades e fortalecer a relação de confiança com nossos filhos.

A educação não acontece apenas quando tudo está bem. Ela também, e especialmente, acontece quando surgem dificuldades.

Educar é muito mais do que corrigir comportamentos

Como mães e pais, temos a responsabilidade de educar, orientar e preparar nossos filhos para a vida. Nesse processo, a disciplina ocupa um papel fundamental. Entretanto, é importante compreender seu verdadeiro propósito.

A curto prazo, disciplinar significa ajudar a criança a cooperar, respeitar limites e tomar decisões mais adequadas. A longo prazo, significa capacitá-la para lidar com os desafios, as frustrações e as responsabilidades que encontrará ao longo da vida.

Portanto, disciplina não deve ser confundida com punição, obediência incondicional ou controle. Seu propósito é ensinar.

Podemos fazer isso por meio de uma educação que combine conexão, respeito, afeto, firmeza e consistência. Uma abordagem que reconheça as necessidades da criança, sem deixar de estabelecer limites e orientar suas atitudes.

Os primeiros aprendizados acontecem nos relacionamentos

As relações que estabelecemos com nossos filhos representam uma referência importante para o desenvolvimento de sua identidade, autoestima e maneira de se relacionar consigo mesmos e com o mundo.

Desde os primeiros anos de vida, as interações com pais e cuidadores participam da construção e do fortalecimento de conexões neurais relacionadas à regulação emocional, à cognição, à linguagem e à memória.

Quando a criança encontra adultos sensíveis às suas necessidades, que conseguem reconhecer seus sinais, compreender seus estados emocionais e responder de maneira adequada, tem melhores condições de desenvolver um vínculo de apego seguro.

Essa sensibilidade parental não significa atender a todos os desejos ou evitar qualquer desconforto. Significa estar disponível para reconhecer o que a criança necessita em cada momento e oferecer assim respostas compatíveis com suas necessidades de desenvolvimento.

Ao sentir que pode contar com seus cuidadores, a criança encontra segurança para explorar o ambiente, experimentar novas possibilidades e desenvolver autonomia. Sabe que existe uma base de apoio à qual pode recorrer sempre que precisar.

É justamente essa segurança que favorece a construção da independência. Afinal, crianças que se sentem seguras em seus relacionamentos encontram melhores condições para explorar o mundo.

Crianças se comportam como crianças: a importância de compreender o desenvolvimento infantil

Um dos grandes desafios da parentalidade é reconhecer que as crianças ainda estão desenvolvendo as habilidades que, muitas vezes, esperamos que apresentem.

Com os avanços da neurociência, ampliamos nosso conhecimento sobre o desenvolvimento cerebral e passamos assim a compreender melhor a relação entre maturação, comportamento e capacidade de autorregulação.

Habilidades como planejamento, controle dos impulsos, tomada de decisão, autopercepção e empatia dependem do desenvolvimento de diferentes regiões cerebrais, especialmente das funções executivas associadas ao córtex pré-frontal. Essas capacidades amadurecem gradualmente e continuam se desenvolvendo ao longo da infância e da adolescência.

Isso significa que nem todo comportamento desafiador representa uma provocação deliberada, uma tentativa de desobedecer ou uma escolha consciente da criança.

Em determinadas situações, ela simplesmente ainda não dispõe dos recursos emocionais e cognitivos necessários para que possa responder de outra maneira.

Compreender essa realidade muda nossa forma de educar. Em vez de interpretar toda dificuldade como desobediência, podemos investigar o que está por trás daquele comportamento e identificar qual habilidade precisa ser ensinada.

Isso não significa aceitar comportamentos inadequados ou deixar que o tempo resolva tudo. Significa reconhecer que a criança precisa de orientação, oportunidades de aprendizagem e experiências que a ajudem a desenvolver novas respostas.

O comportamento desafiador deixa, assim, de ser apenas um problema a ser interrompido e passa a ser também uma oportunidade de desenvolvimento.

Como fortalecer a conexão e construir uma relação de confiança?

A confiança não se estabelece por meio de discursos ou de momentos isolados. Ela é construída nas pequenas interações do cotidiano, na maneira como escutamos, acolhemos, orientamos e nos posicionamos diante de nossos filhos.

Algumas atitudes contribuem especialmente para esse processo:

1. Esteja emocionalmente presente.

Mais do que compartilhar o mesmo espaço físico, é importante estar verdadeiramente disponível. Demonstrar interesse pelo que a criança sente, pensa e vivencia fortalece o vínculo e transmite a mensagem de que ela é importante.

2. Cultive um ambiente familiar acolhedor e seguro.

A criança precisa saber que pode expressar suas emoções, cometer erros e compartilhar suas dificuldades sem medo de ser humilhada, rejeitada ou desvalorizada. Segurança emocional não significa ausência de limites, mas a certeza de que o amor e o respeito permanecem mesmo diante dos conflitos.

3. Pratique a escuta ativa e valorize o diálogo.

Ouvir não significa necessariamente concordar. Significa oferecer espaço para que a criança expresse suas opiniões, sentimentos e necessidades, ajudando-a a organizar pensamentos e compreender diferentes perspectivas. O diálogo orientador amplia sua capacidade de reflexão e participação nas decisões familiares.

4. Demonstre afeto, paciência e proximidade.

O cuidado cotidiano, a disponibilidade, o carinho e a atenção são manifestações importantes de amor. Quando se sentem valorizadas e respeitadas, as crianças desenvolvem maior segurança para estabelecer vínculos e assim confiar em suas próprias capacidades.

Essas atitudes não eliminam os conflitos, mas oferecem recursos para que sejam vivenciados de maneira mais construtiva.

Educar pelo exemplo: a coerência entre o que falamos e o que fazemos

As crianças aprendem continuamente por meio das relações e das experiências que vivenciam. Observam como os adultos reagem diante das dificuldades, como expressam suas emoções, como tratam as outras pessoas e como lidam com os próprios erros.

Por isso, a coerência entre discurso e comportamento é tão importante.

Não podemos exigir que nossos filhos sejam respeitosos se recorremos frequentemente à agressividade para corrigir suas atitudes. Não podemos esperar que aprendam a administrar a raiva se não conseguimos reconhecer e regular nossas próprias emoções.

Sem dúvida, somos referências importantes na construção de seus repertórios de comportamento.

Isso não significa que precisamos ser pais impecáveis. Significa reconhecer que nossas atitudes também educam e que temos a oportunidade de rever comportamentos, reparar erros e demonstrar, na prática, que aprender é um processo contínuo.

É possível educar com firmeza e afeto ao mesmo tempo. Limites e acolhimento não são conceitos opostos. Pelo contrário, quando caminham juntos, oferecem à criança referências consistentes para seu desenvolvimento.

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Quer saber mais sobre como educar filhos emocionalmente saudáveis, fortalecendo a conexão e a confiança, respeitando suas emoções e estabelecendo limites com afeto para que se tornem adultos mais seguros e preparados para a vida? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Danielle Vieira Gomes
http://daniellegomescoach.com.br/

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