Pais Rigorosos Formam Bons Executivos — Mas a Que Custo Para a Autonomia e a Capacidade de Criar?

Olá!

Existe uma frase que, dita em voz alta, parece até elogio. Pais rigorosos formam bons executivos. E talvez formem mesmo. Formam pessoas disciplinadas, pontuais, organizadas, capazes de cumprir metas, respeitar hierarquias, suportar pressão e fazer o que precisa ser feito, mesmo quando não têm vontade.

Em um mundo corporativo que ainda valoriza previsibilidade, controle e desempenho, isso costuma ser visto como virtude. O problema é que toda virtude, quando exagerada e mal compreendida, cobra um preço. E o preço, neste caso, talvez seja maior do que imaginamos.

O ponto não é desprezar disciplina. Nem romantizar filhos rebeldes, desorganizados ou incapazes de lidar com limites. Esse não é o argumento. O problema começa quando a educação deixa de formar consciência e passa a formar apenas adequação. Quando o objetivo da casa deixa de ser desenvolver pessoas inteiras e passa a ser produzir filhos “que deem certo”. Filhos comportados. Educados. Responsáveis. De bem. Filhos que não criem problema. Filhos que caibam no mundo sem fazer muito barulho.

Isso, à primeira vista, parece sensato. E muitas vezes é mesmo. Afinal, nenhum pai deseja ver um filho perdido, irresponsável ou incapaz de construir a própria vida. Mas há uma diferença profunda entre ensinar responsabilidade e ensinar submissão sofisticada. Há uma diferença enorme entre educar para a consciência e educar para o controle. E, em muitos lares, essa fronteira foi ficando cada vez mais confusa.

Rigidez educa para o controle; autonomia educa para a consciência.

Essa frase talvez resuma boa parte do nosso tempo. Durante muito tempo, a sociedade premiou pessoas que sabiam se ajustar. Gente que não questionava demais, que seguia o caminho esperado, que estudava, se formava, arrumava um emprego estável e sustentava a própria rotina com dignidade. Isso não era pouco.

Em muitos contextos, era tudo. Para gerações inteiras, dar certo na vida significava sobreviver com decência, construir algum patrimônio, honrar a família e não se perder. Havia nisso uma lógica dura, mas compreensível. O mundo era mais hostil, os amortecedores sociais eram menores e o custo do erro recaía com mais rapidez sobre quem errava. Em muitas famílias, se o filho repetisse de ano, o principal prejudicado era ele.

Se não estudasse, pagaria caro por isso. Se não se organizasse, começaria a trabalhar cedo e aprenderia pela fricção. E se não “desse certo”, sairia de casa pronto ou não, porque a casa também não tinha espaço emocional, financeiro ou estrutural para sustentar indefinidamente uma dependência prolongada. Havia menos margem. Menos acolchoamento. Menos extensão da adolescência.

Hoje, em boa parte dos contextos urbanos e das famílias que conseguiram acumular algum nível de estabilidade, o cenário mudou. O custo do fracasso do filho deixou de recair apenas sobre ele. Recaí também sobre os pais. Um ano escolar perdido não é apenas atraso acadêmico; pode significar milhares de reais investidos sem retorno. Uma escolha profissional malsucedida não é apenas um tropeço individual; pode significar mais anos de dependência financeira, emocional e logística. Um adulto que demora a sair de casa, ou que não consegue se firmar, pode representar uma extensão indesejada da tutela parental. Em outras palavras, o ambiente familiar contemporâneo passou a conviver com um novo tipo de medo: o medo do filho que não engrena.

E aqui entra uma chave importante da inteligência comportamental: todo ambiente é definido pelo interesse.

Ambientes reforçam comportamentos que protegem seus próprios interesses. Se o interesse central de uma família passa a ser reduzir risco, ela tenderá a valorizar comportamentos de segurança. Se o interesse passa a ser evitar perdas, ela tenderá a reforçar prudência, conformidade, obediência, bom desempenho escolar, escolhas profissionais previsíveis e baixa exposição ao erro. E se o interesse é garantir que o filho “se resolva”, o ambiente familiar pode começar, sem perceber, a punir tudo aquilo que pareça desvio, experimentação excessiva, ousadia, inconformismo ou demora no amadurecimento.

Não é crueldade. É gestão de risco afetiva.

O problema é que ambientes orientados demais pelo medo da perda acabam premiando, com força, os comportamentos de adaptação. E comportamentos de adaptação, quando hiper reforçados, formam adultos excelentes para operar estruturas prontas, mas nem sempre capazes de criar estruturas novas.

É assim que nascem muitos profissionais admirados por sua disciplina e eficiência, mas intimamente inseguros diante da liberdade. Pessoas que executam muito bem, mas propõem pouco. Que cumprem metas com excelência, mas têm baixa tolerância ao improviso, à ambiguidade e ao risco. Gente preparada para dar certo, mas não necessariamente para fazer dar certo.

Essa distinção é decisiva.

• Dar certo é caber em um modelo validado.
  Fazer dar certo é construir caminho onde o modelo ainda não existe.
• Dar certo costuma ser o prêmio da adaptação.
  Fazer dar certo exige autonomia, leitura de contexto, coragem, responsabilidade criativa e iniciativa.
• Dar certo agrada a família.
  Fazer dar certo exige, muitas vezes, decepcionar expectativas para inaugurar possibilidades.

Quando olhamos por esse ângulo, a frase inicial ganha outro peso. Pais rigorosos formam bons executivos. Sim. Porque o mundo corporativo clássico ainda recompensa muito aquilo que a rigidez doméstica sabe produzir: constância, disciplina, obediência às regras, foco em entrega, tolerância à frustração, respeito à autoridade, capacidade de funcionar em estruturas hierárquicas. Não é coincidência. Há uma linha de continuidade entre certos modelos de educação familiar e certos modelos de organização do trabalho. A criança que aprendeu cedo que errar custa caro, que questionar demais incomoda e que aprovação vem do bom comportamento tende a se tornar o adulto que lê bem o jogo da conformidade.

Mas toda formação tem sombra.

A mesma criança que foi muito elogiada por obedecer pode crescer acreditando que pensar diferente é arriscado. E a mesma criança que aprendeu a não criar problemas pode, na vida adulta, ter dificuldade para confrontar o óbvio. A mesma criança treinada para agradar pode se tornar um profissional extremamente competente, mas dependente de validação externa. E a mesma criança que foi conduzida sempre para o caminho “certo” pode entrar em colapso quando a vida exigir criação em vez de reprodução.

É aqui que o custo social aparece.

Uma sociedade que forma apenas bons executivos empobrece sua própria capacidade de renovação. Porque não vivemos apenas de manutenção. Não sobrevivemos apenas com bons cumpridores de processos. Não avançamos somente com pessoas preparadas para estabilidade.

Toda sociedade também precisa de livres pensadores, inventores de caminhos, empreendedores, inconformados produtivos, criadores de novas soluções, gente capaz de olhar para uma regra e perguntar: isso ainda faz sentido? Gente capaz de enxergar oportunidades onde os demais veem apenas risco. Gente que não se resume a operar o sistema, mas se dispõe a redesenhá-lo. Talvez os pais ainda não estejam preparados para esse novo comportamento.

E talvez isso seja mais compreensível do que condenável. Porque formar um filho obediente, no cotidiano, dá menos trabalho do que formar um filho livre-pensante. O obediente responde mais rápido ao comando, reduz atrito doméstico e poupa energia em uma rotina já sobrecarregada. Já o filho que pergunta, argumenta, quer entender o porquê, questiona incoerências e pede participação ativa na construção das regras exige mais presença, mais repertório, mais paciência e mais consistência dos adultos. Não basta mandar. É preciso sustentar sentido.

E sentido dá trabalho.

Talvez por isso tantas famílias, mesmo bem-intencionadas, acabem trocando formação por conveniência sem perceber. Valorizam demais o silêncio, a adequação, a linearidade, a ausência de conflito, o desempenho sem ruído. Mas educar não é apenas conseguir adesão ao comando. Educar é formar critério. É preparar alguém para habitar o mundo sem precisar ser permanentemente conduzido por outro. É ajudar o filho a desenvolver bússola interna, e não apenas reflexos de acomodação.

Existe, inclusive, uma armadilha elegante nesse processo. Muitos pais acreditam que estão formando maturidade quando, na verdade, estão formando medo. Confundem prudência com retração, respeito com submissão, responsabilidade com baixa ousadia e disciplina com incapacidade de experimentar. E, mais tarde, estranham quando o filho se torna um adulto “correto”, porém sem iniciativa; “bom”, porém sem protagonismo; “estável”, porém incapaz de liderar a própria ruptura.

• Não há inovação sem margem para erro.
• Não há pensamento crítico sem espaço para discordância.
• Não há empreendedorismo sem convivência com incerteza.
• Não há autonomia real quando toda a formação foi orientada para aprovação.

Isso não significa abandonar limites. Ao contrário. Liberdade sem limite vira dispersão. Mas limite sem liberdade vira domesticação. O desafio contemporâneo talvez esteja justamente em formar filhos capazes de sustentar responsabilidade sem perder inventividade. Filhos que saibam respeitar regras, mas que não se ajoelhem mentalmente diante delas. Filhos que tenham disciplina suficiente para construir e consciência suficiente para revisar. E filhos que consigam pertencer sem desaparecer de si.

Há um detalhe importante nisso tudo.

O mundo do futuro não precisará menos de disciplina. Precisará de outro tipo de disciplina. Não a disciplina da obediência cega, mas a disciplina da autoria. Não a disciplina de fazer porque mandaram, mas de fazer com consistência aquilo que se escolheu construir. E não a disciplina de caber no trilho, mas de sustentar propósito mesmo quando o trilho ainda não existe.

É por isso que o tema da formação familiar precisa ser revisitado com coragem. Durante décadas, o ideal de sucesso foi fortemente associado à boa adaptação. Estude, comporte-se, seja aceito, forme-se, trabalhe, estabilize-se. Esse roteiro ainda funciona para muita gente e não precisa ser desprezado. O problema está em transformá-lo em único horizonte. Porque uma sociedade que só ensina os filhos a serem aceitos corre o risco de formar gerações incapazes de reinventar aquilo que as aprisiona.

Talvez esteja na hora de perguntar menos “como faço meu filho dar certo?” e mais “como ajudo meu filho a fazer dar certo?”.

• A primeira pergunta procura encaixe.
  A segunda desenvolve protagonismo.
• A primeira quer garantir destino.
  A segunda forma competência para construir destino.
• A primeira sossega o medo dos pais.
  A segunda fortalece a consciência dos filhos.

E, para os pais que estejam lendo este texto, talvez algumas perguntas práticas possam ajudar.

• A primeira é simples: você valoriza mais a obediência imediata ou a compreensão verdadeira? Porque filho obediente pode facilitar a rotina, mas filho que compreende o porquê das coisas desenvolve consciência. Quem só aprende a cumprir ordens tende a depender delas. Quem aprende a compreender tende a construir critério.
• A segunda: seu filho tem permissão para correr pequenos riscos compatíveis com a idade? Porque autonomia não nasce do discurso. Nasce do exercício. Crianças e adolescentes que nunca experimentam consequência, escolha, erro e reconstrução podem crescer tecnicamente preparados, mas emocionalmente frágeis diante da vida real. Toda superproteção prolongada cobra juros.
• A terceira: dentro da sua casa, questionar é visto como insolência ou como oportunidade de formação? Evidentemente, existe diferença entre questionar com desrespeito e questionar para compreender. Mas pais que sufocam toda pergunta em nome da autoridade geralmente conseguem silêncio no curto prazo e passividade no longo. E passividade demais pode até produzir filhos fáceis, mas dificilmente produzirá adultos criadores.

No fim, talvez a grande pergunta seja esta: estamos formando pessoas para manter o mundo como ele está ou para também participar daquilo que ele pode vir a ser? Pais rigorosos podem, sim, formar bons executivos. Mas o mundo não precisa apenas disso. O mundo precisa também de gente que pense com liberdade, aja com consciência, questione com responsabilidade e crie com coragem. Precisa de pessoas que não apenas se adaptem ao que existe, mas que tenham condições internas para melhorar o que encontraram.

Educar um filho para caber no mundo pode ser suficiente para a sobrevivência. Educá-lo para compreender o mundo e transformá-lo talvez seja o verdadeiro salto civilizatório.

Pense nisso!

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Quer saber mais sobre como pais rigorosos podem formar bons executivos, mas também limitar autonomia, criatividade e protagonismo? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima!

Edson Carli
https://inteligenciacomportamental.com

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O Lado Oculto do Turnover: O Que as Empresas Ainda Não Estão Vendo — e Já Estão Pagando por Isso

Por muito tempo, o turnover foi tratado como um indicador operacional. Um número no dashboard. Um percentual a ser reduzido. Um problema de retenção.

Mas essa leitura ficou superficial.

Hoje, o turnover revela algo mais profundo, e mais perigoso: ele é o sintoma visível de um risco invisível que, silenciosamente, já está impactando o caixa das empresas.

E, a partir de maio de 2026, esse risco deixa de ser apenas estratégico. Ele se torna jurídico. E financeiro.

Maio de 2026 não é apenas mais uma data no calendário corporativo. É um divisor de águas silencioso,  e caro,  para o RH e a diretoria das empresas. A partir desse momento, a adequação à nova NR-01 deixa de ser opcional e passa a ser um risco financeiro direto.

Mas aqui está o ponto central: o problema nunca foi a norma.

O problema é a vulnerabilidade que ela expõe.

Ao longo dos últimos anos, acompanhando de perto os desafios de líderes e gestores na Passadori Comunicação, tornou-se evidente um padrão preocupante: as empresas estão investindo cada vez mais em cultura organizacional, programas de desenvolvimento, treinamentos de liderança e iniciativas de bem-estar.

Mas continuam juridicamente desprotegidas.

Existe hoje uma lacuna perigosa entre a intenção de cuidar e a capacidade de comprovar esse cuidado. E essa lacuna custa caro.

Com as novas exigências do Ministério do Trabalho, fiscais passarão a exigir prova documentada de mitigação ativa de riscos psicossociais dentro das organizações. Não basta mais o discurso de “somos uma ótima empresa para se trabalhar”.

Sem evidência, não há defesa.

E quando a evidência falta, a conta chega, em forma de multas que podem variar de R$ 15 mil a R$ 44 mil por fiscalização, além de processos trabalhistas relacionados a burnout, que agora é reconhecido como doença ocupacional e pode gerar indenizações que ultrapassam R$ 70 mil por colaborador.

O turnover, nesse contexto, deixa de ser apenas uma consequência de insatisfação. Ele passa a ser um indicador de risco jurídico.

Cada saída não investigada, cada pedido de demissão sem análise profunda, cada afastamento por exaustão não estruturado, tudo isso pode ser interpretado como negligência organizacional.

E aqui entra um ponto sensível, ainda pouco discutido nas empresas: a falsa sensação de segurança.

Muitas organizações acreditam que oferecer benefícios como terapia, programas de apoio psicológico ou plataformas de bem-estar resolve o problema.

E, do ponto de vista humano, ajudam, e muito.

Mas resolvem juridicamente?

Não.

O sigilo médico, essencial para proteger o colaborador, impede que a empresa tenha acesso a dados estruturados que comprovem a gestão ativa de riscos psicossociais.

Na prática, a empresa investe, cuida, mas não consegue provar que cuida.

E, diante de um auditor ou de um juiz, isso faz toda a diferença.

É como se a organização estivesse operando às cegas: sente o problema, mas não consegue documentá-lo. Percebe o desgaste, mas não consegue demonstrar que agiu preventivamente.

Esse é o verdadeiro lado oculto do turnover: não é apenas a perda de talentos. É a exposição silenciosa que ele revela.

Foi observando exatamente esse vazio no mercado, e vivenciando de perto as dores das lideranças corporativas,  que surgiu a AtaraxIA.

A proposta rompe com uma lógica tradicional que sempre colocou o cuidado humano e a proteção jurídica em lados opostos.

Aqui, eles passam a caminhar juntos.

A plataforma oferece um espaço seguro de escuta ativa para o colaborador, disponível 24 horas por dia, onde ele pode expressar suas tensões, pressões e emoções com o apoio de uma inteligência artificial de alta fidelidade.

Mas o grande diferencial está no que acontece em paralelo.

Enquanto o colaborador é acolhido, o sistema transforma essas interações, de forma totalmente anonimizada, em inteligência organizacional.

O RH passa a ter acesso a um dossiê mensal estruturado, com mapas de calor que indicam áreas de maior risco psicossocial, tendências de desgaste, sinais precoces de burnout e padrões de comportamento organizacional.

Sem violar o sigilo individual, sem expor pessoas. Mas gerando aquilo que a nova NR-01 exige: evidência.

E é aqui que o jogo muda.

Porque, pela primeira vez, o RH consegue sair de uma posição reativa, apagando incêndios após pedidos de demissão ou afastamentos,  para uma atuação estratégica, antecipando riscos antes que eles se transformem em crises.

Mais do que isso: a empresa passa a construir uma narrativa defensável.

Uma narrativa baseada em dados, em ações, em monitoramento contínuo, em gestão ativa. E não apenas em intenção.

Isso redefine completamente a forma como olhamos para o turnover. Ele deixa de ser um indicador de falha e passa a ser um sinal de alerta estratégico.

Um convite para investigar o que está por trás. Um ponto de partida para decisões mais inteligentes.

Porque, no cenário atual, proteger o caixa e cuidar das pessoas não são escolhas opostas. São a mesma decisão.

E ignorar isso é um risco que as empresas não poderão mais sustentar.

Por isso, o convite que deixo para diretores e profissionais de RH é simples, e urgente:

• Revisem suas estratégias antes que a fiscalização faça isso por vocês.
• Olhem para além dos indicadores tradicionais.
• Perguntem-se não apenas o quanto estão investindo em cultura, mas o quanto conseguem comprovar esse investimento.

Porque, a partir de agora, não basta cuidar. Será preciso provar que cuidou.

E, nesse novo contexto, quem tiver dados, terá proteção. Quem não tiver, terá custo.

Se esse tema faz sentido para a sua realidade, vale conhecer mais profundamente as soluções que estão emergindo para fechar essa lacuna.

A AtaraxIA é um exemplo de como tecnologia, cuidado humano e inteligência jurídica podem  e devem caminhar juntos.

Acesse: www.ataraxia-ai.com.br

O futuro da gestão de pessoas já começou.

A pergunta é: sua empresa está preparada para sustentá-lo?

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Quer saber mais sobre como o turnover pode revelar riscos psicossociais antes que eles se tornem custo jurídico e financeiro para sua empresa? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar sobre este tema.

Até a próxima!

Luciana Soares Passadori
https://www.passadori.com.br

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Palavras-chave: turnover, riscos psicossociais, NR-01, risco jurídico, inteligência organizacional, lado oculto do turnover, turnover e risco jurídico, turnover nas empresas, gestão ativa de riscos psicossociais, turnover em inteligência estratégica

Nem Toda Conversa Precisa Acontecer e Isso Também é Maturidade

Existe uma ideia muito difundida quando falamos de comunicação: a de que tudo precisa ser dito.

Que toda situação deve ser resolvida por meio de uma conversa.

Que silenciar é um erro.

Mas será mesmo?

Ao longo da minha trajetória, tenho percebido algo que nem sempre é confortável admitir: nem toda conversa precisa ou deve acontecer.

E entender isso não é fuga. É maturidade.

Vivemos em uma cultura que valoriza a expressão, o posicionamento, a coragem de falar. E, de fato, tudo isso é importante. Pouco se fala sobre um outro tipo de sabedoria: a de reconhecer quando uma conversa não encontrará espaço para existir de forma saudável.

Porque conversar não é apenas falar. É encontrar um campo mínimo de escuta. E nem sempre esse campo está disponível.

Quantas vezes verbalizou algo que considerava importante e o outro apenas esperava para falar também.

Quantas vezes você já tentou conversar com alguém que não queria escutar?

E quantas vezes organizou seus pensamentos, buscou as palavras certas… e, ainda assim, encontrou resistência, negação ou até agressividade?

Nem toda ausência de conversa é omissão. Às vezes, é proteção.

Existe uma diferença importante entre evitar uma conversa por medo e escolher não ter uma conversa por consciência.

E essa diferença muda tudo.

Antes de iniciar uma conversa difícil, talvez valha fazer uma pausa e se perguntar:

• Eu estou buscando construir ou apenas desabafar?
• O outro tem disponibilidade emocional para sustentar essa conversa?
• Existe segurança nessa relação para que eu me expresse de verdade?
• Estou insistindo em um diálogo onde só há defesa, julgamento ou invalidação?

Essas perguntas não são para te calar. São para te trazer consciência.

Porque existe um custo alto em insistir em conversas que não têm espaço para acontecer.

É o desgaste emocional, a frustração de não ser escutado, a sensação de se expor e não ser acolhido.

É, muitas vezes, reviver padrões que já machucaram antes.

E, em alguns casos, o corpo já deu sinais disso — como falamos no texto anterior.

O corpo tensiona. A ansiedade aumenta. A respiração encurta. O pensamento acelera.

Ainda assim, seguimos tentando como se, dessa vez, fosse diferente.

A maturidade emocional também é reconhecer padrões.

É perceber quando o outro não está disponível, não por falta de argumento seu, mas por limite dele.

E aqui existe um ponto delicado: nem todo mundo tem capacidade emocional para determinadas conversas.

Isso não torna o outro “errado”. Torna inadequado insistir.

Aceitar isso pode doer.

Porque, no fundo, muitas vezes queremos ser vistos, compreendidos, validados.

Queremos que o outro mude, reconheça, escute.

Crescer emocionalmente também passa por uma compreensão importante: nem sempre isso virá do lugar onde esperamos.

E, nesses casos, insistir pode ser mais sobre necessidade interna do que sobre possibilidade real de diálogo.

Então, o que fazer quando percebemos que uma conversa não é possível?

Primeiro nomear para si mesmo. Reconhecer, com honestidade, que aquele espaço não sustenta o que você precisa dizer.

Depois redirecionar essa energia. Nem toda conversa precisa ser com o outro.

Algumas precisam ser com você mesmo.

• O que essa situação desperta em mim?
• O que eu gostaria de ter dito e por quê?
• O que essa relação me mostra sobre meus limites?
• O que eu preciso ajustar em mim, independentemente do outro?

Esse movimento não é sobre engolir o que sente. É sobre elaborar de forma consciente.

Porque existe uma forma madura de não conversar: aquela em que você não se abandona.

Você pode não ter aquela conversa. E não precisa se silenciar internamente.

Pode escolher não se expor a um ambiente inseguro. E ainda assim pode se escutar, se validar, se posicionar, mesmo que apenas dentro de si, naquele momento.

E, em muitos casos, esse é o primeiro passo para algo maior: rever relações, ajustar limites, redefinir espaços.

Nem toda conversa precisa acontecer.

De qualquer maneira existe força em falar e igualmente existe força em escolher onde, quando e com quem falar.

E talvez a verdadeira maturidade esteja justamente aí: não apenas na coragem de se expressar, como também na sabedoria de discernir quando o silêncio consciente é, na verdade, um ato de cuidado.

Porque, no fim, não se trata apenas de falar ou calar.

Se trata de não se violentar tentando caber em conversas que não são seguras para você.

E então, creio que vale aqui uma reflexão:

Será que você está insistindo em alguma conversa que, no fundo, já percebeu que não encontra espaço para acontecer?

E o que essa insistência pode estar te impedindo de enxergar ou de escolher?

Porque, às vezes, o próximo passo não é falar melhor. É escolher melhor onde colocar a sua voz.

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Quer saber mais sobre a maturidade emocional para reconhecer quando vale a pena conversar — e quando o mais maduro é escolher o silêncio? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Até breve!

Angela Passadori
http://facebook.com/angelapassadori
https://www.linkedin.com/in/angelapassadori/

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Palavras-chave: conversa, maturidade emocional, silêncio consciente, conversa difícil, disponibilidade emocional, nem toda conversa precisa acontecer, quando não vale a pena conversar, escolher o silêncio com maturidade, conversas que não são seguras, como reconhecer conversas difíceis

O Que o Seu Time Espera da Sua Liderança

“Avançar no pipeline não é ganhar mais liberdade, é assumir decisões mais complexas com menos supervisão.” Ram Charan

É com essa frase que Ran Charan que começo este artigo.

Você já parou para pensar no que seu time espera da sua liderança?

Nos vemos engolidos pela operação, lotados de reuniões, sem tempo para nada. Estamos sempre ocupados, mas isso significa que estamos de fato agregando valor para nosso time?

Sabemos que o negócio precisa de muitos alinhamentos entre áreas, envolvimento em novos projetos, mas precisamos ter uma disciplina com nossa agenda e rituais que escolhemos colocar nossa energia, pois podemos perder o engajamento e resultados, se você não tiver clareza de onde vira o ponteiro de fato através de sua liderança.

O seu time não espera que você controle as atividades que são executadas.

Isso é uma gestão comando e controle. Claro que temos diferentes níveis de senioridade e maturidade em nossas equipes. Mas executar pelo time ou ficar controlando cada passo, não torna sua equipe autônoma e eficiente.

Precisamos mapear os potenciais e gaps de desenvolvimento de nossas equipes e investir tempo no treinamento seja de capacidades técnicas e comportamentais. Assim, podemos distribuir melhor as tarefas e gerir de acordo com prazos e entregáveis.

Sua equipe não espera que você tenha todas as respostas e nem saiba de tudo.

É para isso que você tem uma equipe diversa e melhor que você em inúmeras habilidades. A troca e colaboração fortalecem engajamento, quando você divide a responsabilidade da decisão e caminhos com o time.

Você pode ser vulnerável com sua equipe. O não saber, pedir ajuda, dizer como se sente, não demonstra fraqueza, mas traz conexão com a equipe. Te lembra que você também é humano, erra e acerta. Se você está sempre num lugar inacessível, como seu time vai dizer que não sabe? Como vai ser capaz de errar para aprender? Compartilhe erros e acertos de sua jornada e veja que seu time vai se conectar mais contigo e entre pares.

Sua equipe espera que você os provoque e estimule o próximo nível. Para que isso seja possível, você precisa estar atento ao mercado, circulando e trocando com pessoas na empresa, clientes, no ecossistema do negócio.

Sua equipe quer que seu tempo seja utilizado de forma eficaz e não em reuniões que poderiam ser um email, áudio. Para tal, organize seus rituais de forma assertiva.

Seu time espera que você se importe com eles.

Seja emocionalmente, no desenvolvimento de sua carreira e tenha um espaço individual para crescimento. Não quer apenas falar de tarefas, mas sim sobre sua carreira. Nosso papel é o desenvolvimento de pessoas. Que legado estamos deixando, se nos esquecemos que liderar é conduzir com as pessoas? Como você quer se lembrado? As pessoas não querem se sentir invisíveis, doentes. Querem ser respeitadas, desafiadas e fazer a diferença.

Se hoje seu tempo está mais em reuniões que pouco agregam valor para sua equipe, então reveja seus rituais. Coloque um equilíbrio na sua forma de liderar.

Cuide da sua formação como líder, no seu estilo de comunicação e gestão de pessoas. Se você quer crescer na posição de liderança, então você precisa internalizar que líderes não geram resultados. Líderes formam times e como diz Simon Sinek, “elas que geram os seus resultados.”

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Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança que realmente engaje, gere resultados consistentes no desenvolvimento de pessoas e atinja aquilo que seu time espera de você como líder? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
http://www.linkedin.com/in/alinecgomes/

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Palavras-chave: liderança, time, equipe, engajamento, resultados, o que seu time espera da sua liderança,  o que meu time espera de mim como líder, desenvolvimento de pessoas na liderança, gestão comando e controle, autonomia e eficiência da equipe, como alinhar liderança e resultados

Clareza Não Vem Antes da Ação, Ela Vem por Causa da Ação

O mito da clareza perfeita

Uma das frases que mais escuto de quem está em transição de carreira é: “Eu só preciso de mais clareza.”

Clareza sobre o que quer, sobre qual caminho seguir, sobre a decisão certa.

E, enquanto essa clareza não chega… nada acontece.

Mas existe um ponto importante — e desconfortável — que precisa ser dito:

Você não está travado por falta de clareza. Está travado por falta de ação.

A ilusão de que pensar resolve

Existe uma crença muito comum:

• “Quando eu tiver certeza, eu me movo.”
• “Quando as coisas melhorarem, eu começo.”

Mas a vida não funciona assim. A clareza não é pré-requisito para ação, mas sim consequência dela.

Quanto mais você pensa sem agir, mais confuso fica. Porque o pensamento, sozinho, gira em círculos. Ele não cria evidência, só cria dúvida.

E existe um ponto ainda mais perigoso. O cérebro, ao buscar validar suas crenças atuais, começa a te convencer a permanecer no lugar comum, a famosa zona de conforto.

Você não descobre o caminho ideal sentado. Você descobre caminhando, testando, errando e ajustando a rota conforme aprende.

Transição pede movimento, não perfeição

Quem está em transição de carreira muitas vezes quer dar o passo certo. Mas, na prática, o passo certo só existe depois do primeiro passo dado. Você aprende:

• Testando;
• Errando;
• Ajustando;
• Experimentando;
• Conversando;
• Se expondo;
• Refletindo e, se necessário, recalculando a rota.

A ação traz dados e dados trazem clareza.

Sem isso, você fica preso em suposições que não constroem futuro. Elas apenas alimentam a dúvida e prolongam de fato a estagnação.

Mover-se não garante acerto imediato, mas garante evolução.

O medo disfarçado de planejamento

Muitas vezes, o que chamamos de “falta de clareza” é, na verdade, medo.

Medo de escolher errado, de perder tempo, de se frustrar, de sair do lugar onde você já é conhecido.

E então o cérebro entra em ação novamente, agora de forma sofisticada: transformando medo em planejamento infinito.

Você diz que está “pensando melhor”… Mas, no fundo, só está evitando agir.

E quanto mais você evita agir, mais reforça a sensação de insegurança, criando assim um ciclo difícil de romper.

Um exercício simples e poderoso. Se você quer sair da inércia, experimente isso:

Escolha uma direção possível, não perfeita e dê um passo ainda esta semana.

Pode ser:

• Conversar com alguém da área, empresa ou segmento que te interessa;
• Começar um curso;
• Se candidatar a uma vaga;
• Testar um projeto paralelo;
• Explorar um novo tema.

A pergunta não é: “Esse é o caminho certo?”

A pergunta é: “O que essa ação pode me ensinar?”

Depois de agir, avalie:

• O que funcionou — e o que não funcionou?
• Qual foi o aprendizado?
• O que pode ser feito de forma diferente no próximo passo?

Conclusão: clareza se constrói no caminho.

Você não precisa ter todas as respostas para começar. Precisa apenas de disposição para sair do lugar.

“Você não precisa ver a escada inteira. Só precisa dar o primeiro passo.” — Martin Luther King Jr.

Se você continuar esperando clareza para agir, vai continuar parado.

Se começar a agir, a clareza inevitavelmente aparece — porque ela sempre esteve do outro lado do movimento. E talvez a verdadeira pergunta não seja: “Qual é o caminho certo?”

Mas sim: “Você está disposto a começar?”

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Quer saber mais sobre como avançar na transição de carreira com mais clareza e ação? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Renato Moreno
https://www.linkedin.com/in/renatomorenodealmeida/

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Palavras-chave: transição de carreira, clareza, ação, medo, zona de conforto, clareza não vem antes da ação, falta de clareza, primeiro passo, sair da inércia, transformando medo em planejamento infinito

Quando um Profissional de RH está Pronto para Ser BP de RH?

Um profissional de RH não “vira” Business Partner por tempo na função ou então por domínio técnico apenas. O profissional está pronto quando, de fato, muda a forma de pensar e atuar junto ao negócio.

Na prática, isso acontece quando alguns sinais ficam claros e consistentes, a saber:

8 Sinais de que o Profissional de RH Está Pronto Para Ser BP de RH

1. Sair do operacional e passa a atuar no estratégico

Deixa de ser executor de processos (por exemplo: folha, benefícios, recrutamento) e começa a traduzir as necessidades do negócio em soluções de pessoas. Participa de discussões sobre resultados, não só sobre RH.

2. Entender profundamente o negócio

Conhece indicadores, metas, desafios e o mercado em que a empresa atua. Consegue conversar com líderes sobre receita, produtividade, eficiência e cultura com naturalidade.

3. Influenciar decisões (não apenas atende demandas)

Em vez de reagir a pedidos, provoca reflexões – questiona, sugere caminhos, antecipa riscos e orienta líderes — mesmo quando precisa ter conversas difíceis.

4. Construir relações de confiança com lideranças

Os líderes passam a enxergá-lo como parceiro real, alguém que contribui para suas decisões. Ele é chamado antes dos problemas acontecerem, não depois.

5. Ter visão sistêmica de pessoas e organização

Conecta temas e tem ampla leitura de cenários, com relação a:

• Cultura;
• Engajamento;
• Performance;
• Sucessão;
• Diversidade (DEI), entre outros temas de igual dimensão.

E entende como tudo isso impacta nos resultados do negócio, na estrutura, nos processos, na tecnologia e, sem dúvida, nas pessoas.

6. Atua com postura consultiva

Faz perguntas articuladas, escuta ativamente e, além disso, evita respostas prontas. Ajuda o líder a pensar e não apenas entrega soluções “de prateleira”.

7. Tem coragem e maturidade para “tensionar”

Um BP pronto não busca agradar sempre, mas Ele sabe:

• Dizer “não” quando necessário;
• Confrontar decisões incoerentes;
• Sustentar posicionamentos com dados e argumentos .

8. Usar dados para embasar decisões

Vai além da intuição. Trabalha com indicadores de pessoas (turnover, clima, performance, etc) e conecta isso aos resultados da área.

Assim, um profissional de RH está pronto para ser BP quando deixa de ser especialista que executa processos e se torna um parceiro que influencia o negócio por meio das pessoas.

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Quer saber mais sobre como se tornar um Business Partner de RH estratégico e influente no negócio? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar sobre este tema.

Fátima Farias
https://www.linkedin.com/in/f%C3%A1tima-farias-b1a71214/

Confira também: Além da Rotina: O Que Diferencia um Business Partner de RH Que Se Mantém Relevante

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O Que Narciso Acha Belo: Poder, Imagem e Narcisismo na Liderança Contemporânea

“A guerra termina ‘quando eu quiser‘, diz Trump”

Presidente americano volta a falar em conquistar Cuba: ‘Posso fazer o que eu quiser‘

“Se ele [o novo líder] não tiver a nossa aprovação, não vai durar muito. Queremos garantir que não tenhamos que voltar a cada 10 anos, quando não tivermos um presidente como EU que não fará isso.” Donald Trump

No mito, Narciso se inclina sobre a água e encontra uma imagem perfeita e, é claro, superficial.

É por ela que ele se apaixona, definhando até a morte. Séculos depois, fica fácil fazer o paralelo com o lago portátil das telas, que cumpre o papel desse lugar onde as imagens são refletidas.

Mas podemos ir só até aqui com o mito. É que hoje, ao contrário do que aconteceu com Narciso, os novos lagos refletem muitas imagens, além daquela de quem olha. A maioria dessas imagens têm padrões artificiais de beleza, inalcançáveis para a maioria, mas que acabam virando a meta a se atingir. E aí, ao invés de se apaixonarem pela própria beleza, os novos narcisos se apaixonam pelas belezas alheias, criando uma aversão à própria imagem.

Mas vamos ficar no mito original. Ele nos ajuda a entender os verdadeiros narcisos modernos, que se espalham dos centros de poder político até as direções das maiores empresas do mundo. E podemos começar por aquele que melhor exemplifica o que é ser Narciso nos dias de hoje.

Mesmo entre seus apoiadores, deve ser difícil negar que Trump é um manancial de declarações que vão da incoerência a megalomania. Todas com doses elevadas de narcisismo.

Por alguma razão, a sua paixão pelo próprio reflexo alaranjado não conhece limites, muito menos pudor. Além das declarações que abrem esse artigo, onde deixa explícita a percepção de que é a sua vontade que deve governar o mundo, vale a pena revisitar o caso do post feito por Trump com o vídeo que retratava os Obamas como macacos.

Após a repercussão da postagem, um funcionário da Casa Branca afirmou que o conteúdo foi publicado “de forma errada” por um membro da equipe e já havia sido removido. Mas não demorou muito para que o próprio Trump mudasse a versão, dizendo: “Só vi a primeira parte, que falava sobre fraude eleitoral… e não o vi completo”.

Aqui dá para entrar na discussão de que ele deveria ter visto a postagem completa, já que somos eternamente responsáveis por aquilo que postamos. Mas questionado sobre isso por jornalistas e pressionado pelo fato de que o post foi apagado, ele respondeu “Não, eu não cometi um erro”.

É uma resposta quase infantil. Como a de uma criança que nega que pintou a parede, enquanto está com a mão suja de tinta e sozinha na sala. Mas também é típica de um seguidor de Narciso, afinal, os verdadeiros narcisistas nunca erram e o erro é sempre do outro.

E teve o caso recente do post onde ele estava obviamente retratado como Jesus Cristo curando um doente, mas depois das reações negativas, disse que na verdade ele “interpretava” um médico da Cruz Vermelha.

Além dessa certa infantilidade na negação do óbvio, um dos traços do narcisismo é exatamente a dificuldade de reconhecer erros.

Outras características são a necessidade constante de admiração, a tendência a manipular narrativas, assim como a intolerância a críticas e o desprezo por regras quando estas limitam o próprio desejo. Se fosse uma descrição do próprio Trump, não seria mais precisa. Ele gabarita todos os itens.

A incapacidade de reconhecer falhas e, por tabela, de pedir desculpas, de rever decisões e admitir enganos. Tudo isso ameaça a imagem grandiosa que o narcisista construiu de si. Estamos vendo o estrago que alguém assim pode causar na presidência do país mais poderoso do mundo, com a criação de inúmeros conflitos internos e externos. Mas não é diferente no mundo corporativo, com os estragos que esse tipo de comportamento pode causar para uma empresa.

Seja onde for, o poder é o melhor terreno para o narcisismo crescer.

Cargos de liderança oferecem visibilidade, aplauso e controle — tudo o que ajuda a adubar e alimentar esse traço. O líder narcisista não governa para um projeto coletivo, mas para ser, unicamente, adorado e criar uma mitologia em torno de si mesmo.

Se pensarmos em outros líderes modernos, vamos ver que a maioria também gabarita todas aquelas características típicas do narcisismo. Em todos esses casos, há um padrão que passa por decisões centralizadas e pouca tolerância à opiniões contrárias, já que eles detestam terem suas ideias contestadas. O descolamento entre o que pensam e a realidade costuma fazer parte do pacote.

Para quem se interessa pelo tema e quer ver como o narcisismo funciona no dia a dia de uma das maiores empresas do mundo, uma ótima opção é o livro Careless People: A Cautionary Tale of Power, Greed, and Lost Idealism, publicado em março de 2025 pela ex-executiva da Meta (ex-Facebook), Sarah Wynn-Williams. O livro ainda não foi, de fato, lançado no Brasil, só está disponível em inglês, mas vale muito a pena.

Nele, a autora dá um panorama dos seus anos trabalhando no setor de políticas públicas do Facebook entre 2011 e 2017, começando como uma idealista atraída pela promessa de impacto social positivo que a empresa poderia ter no mundo e terminando desiludida com uma cultura corporativa movida, entre outras coisas, pelo narcisismo de seus principais líderes.

Além de todos os males que traz para a sociedade e para o público em geral, o narcisismo corporativo corrói a cultura interna criando um ambiente de medo, onde os colaboradores evitam apontar problemas – recentemente pude experimentar como consultor contratado para conduzir um offsite de uma empresa com um novo CEO narcisista. Quem vai dizer para o Trump ou para o Zuckerberg que eles estão errados?

No seu livro, Sarah Wynn-Williams conta que durante as viagens da equipe pelo mundo, em jatos da companhia, o absurdo chegava a um ponto em que diretores do Facebook deixavam que Zuckerberg ganhasse deles em jogos de tabuleiro. Quando ela não se comportou assim e ganhou uma partida, foi então acusada pelo chefe de ter roubado. Acostumado a vencer sempre, deve ter sido a única explicação que ele encontrou para a sua derrota.

Nesse ambiente totalmente contaminado, as decisões impulsivas é que vão acabar prevalecendo, já que o líder vai estar mais inclinado a acreditar no seu instinto, alimentado pela ilusão que os bajuladores criam, do que nos dados que a realidade traz. Isso pode levar a uma rotatividade alta, já que os melhores profissionais não vão querer ficar onde não são ouvidos.

Além da possibilidade de serem demitidos ao entrar em conflito com Narciso estar sempre presente. E para empresa em si, ainda tem o bônus, digo ônus, do risco para a sua reputação, já que a tendência da marca se confundir com o ego do CEO é enorme.

Aliás, grande como são esses egos, não sobra muito espaço nas empresas ou nos governos para a ética e o bom senso. Mas ainda assim, o que deveria ser, sem dúvida, visto como motivo de ridículo vira um padrão copiado por muitos. Muitos mesmo.

P.S. Enquanto esse artigo aguardava sua publicação, tive que atualizá-lo inúmeras vezes, devido à velocidade com que Trump protagoniza situações absurdas. Tenho certeza que quando você ler, ele já estará devidamente desatualizado.

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Quer saber mais sobre como o narcisismo na liderança impacta decisões, cultura e resultados — da política ao ambiente corporativo? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

Confira também: Uma Certa Cultura que Insiste em Sobreviver — e Por Que Isso Ainda Importa

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Endomarketing: Campanhas de Reconhecimento de Colaboradores

Reconhecer bem significa, necessariamente, gastar muito?

O dilema das campanhas de reconhecimento nas empresas passa por duas situações clássicas e bastante comentadas:

1. A preocupação com os gastos da empresa nessas ações;
2. As críticas que giram em torno do famoso “bombom com recheio cremoso de castanha de caju coberto por chocolate” oferecido como prêmio.

Na primeira situação, as equipes tentam enxugar ao máximo os gastos e acabam considerando esse investimento supérfluo. Já na segunda, o receio está nas críticas e exposições geradas quando o bombom é o prêmio oferecido.

Enfim, mas será que são apenas esses dois caminhos de reconhecimento que podemos tomar com os colaboradores das empresas?

Eu sei que o esperado por todos nós é o reconhecimento financeiro, com um aumento de salário, bônus ou benefícios, mas quando isso não é possível, existiria outro caminho?

Sim, existem alternativas eficazes. O gesto de ser lembrado com significado, quando alinhado à cultura organizacional, gera resultados concretos em engajamento e motivação. Claro, se nos outros dias de trabalho também houver o cuidado básico de seguir as boas práticas de um trabalho ético e respeitoso. Se não, tudo é em vão, em alguns casos até o reconhecimento financeiro.

Mas e quais seriam as outras possibilidades? As alternativas são muitas: prêmios simbólicos, folgas remuneradas, horários flexíveis, dias de trabalho remoto ou em ambientes alternativos.

Além da estratégia de engajamento, a premiação dos colaboradores gera o fortalecimento da cultura organizacional.

Um ponto importante: estabelecer regras e critérios para a premiação garante que sejam justos e transparentes. Outro cuidado importante é seguir o que é determinado pelas leis trabalhistas.

Sendo assim, reconhecimento deve caminhar junto com a cultura da empresa, suas estratégias e ser genuíno e significativo aos olhos dos colaboradores. Dessa forma o engajamento, os resultados e a motivação também acontecem de maneira natural e sustentável.

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Quer saber mais sobre como criar campanhas de reconhecimento de colaboradores que engajem de verdade sem exigir altos custos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em ajudar.

Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Endomarketing: A Importância da Escuta e da Transparência para Fortalecer a Cultura Organizacional

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