A Responsabilidade do Líder de Formar Líderes

Ram Charan no seu conhecido Pipeline de Liderança, nos apresenta níveis que a liderança passa de acordo com seu crescimento no exercício de gestão de pessoas. Podemos resumir em Líder de Si, Líder de Times, Líder de Líderes e Líder de Negócio.

Muito falamos sobre a importância da formação da primeira liderança, mas precisamos pontuar o quanto é essencial líderes responsáveis pela formação de seus líderes.

Quando estamos na gestão de times, ainda estamos muito dentro das operações, coordenando, priorizando, observando rotinas, processos e indicadores. Quando avançamos no pipeline de liderar líderes, nosso papel se transforma e precisamos apoiar os líderes de diferentes áreas de negócio a performarem através de suas equipes. É menos sobre controle e mais sobre delegação, clareza da comunicação e confiança.

Se descemos muito na operação, tiramos a voz dos nossos líderes, mas precisamos estar presentes na formação e fortalecimento de skills críticas para potencializar o negócio.

Um dos erros que cometemos como executivos ou gerentes neste pipeline é apenas conversar com os líderes sobre projetos e resultados. Precisamos ter conversas de carreira, de como ele pode melhorar sua capacidade de se comunicar, dar feedback, engajar as pessoas.

Além disso, precisamos apoiar nossos líderes com a priorização da execução. Muitas vezes, descemos muitos projetos e nos esquecemos de apoiá-los nesta distribuição de capacidade. Vemos a autogestão prejudicada e muitos gestores descendo na sua operação para executar tarefas ao invés de também formar pessoas.

Se seu líder fica na operação, você também ficará e todo o pipeline desce um passo. Uma coisa é pelo contexto e necessidade, mas notamos muitos gestores neste looping sem saída. O que ocorre é que distribuímos pouco nossa capacidade da formação das pessoas e menos ainda na melhoria do sistema para inovar e diminuir gargalos.

Sabemos que crescer no pipeline exige mais influência, estratégia, mas não podemos esquecer de formar as pessoas para sustentar a execução e performance.

Observe o quanto você está de fato apoiando seus líderes a ganhar repertório não apenas de projetos e indicadores, mas também de um olhar de dados de pessoas, ferramentas de engajamento e skills como comunicação e gestão emocional. Tenho certeza que a muito valor nesta troca.

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Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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Quando Ser Bom Se Torna uma Armadilha:
A Armadilha da Competência e o Desafio de Crescer na Carreira

Ser reconhecido pela qualidade do nosso trabalho é algo que buscamos ao longo da carreira. Queremos entregar bons resultados, desenvolver competências, conquistar a confiança das pessoas e nos tornar referência naquilo que fazemos.

Mas e quando aquilo que nos tornou bons começa a limitar nossas possibilidades de crescimento?

Vamos pensar naquele profissional que conhece todos os processos, resolve os problemas mais complexos e é sempre procurado quando algo precisa acontecer. Ele se tornou indispensável. Sua liderança confia nele, seus colegas reconhecem sua capacidade e dificilmente questionam sua entrega.

À primeira vista, parece uma posição privilegiada. E, em muitos aspectos, realmente é. Mas existe uma diferença entre ser reconhecido pelo que você faz e ser percebido pelo que você é capaz de fazer além disso.

A Armadilha da Competência

Quando nos destacamos em determinada atividade, é natural que as pessoas continuem nos procurando para realizá-la. Quanto melhor entregamos, mais demandas recebemos. Quanto mais resolvemos, mais nos tornamos necessários.

Aos poucos, podemos ficar tão associados àquela função que outras possibilidades deixam de ser consideradas. E nem sempre isso acontece porque alguém deseja limitar nosso crescimento.

Muitas vezes, é simplesmente mais confortável para todos manter as coisas como estão. Inclusive para nós!

Existe segurança em dominar um assunto, ser reconhecido como um expert e saber exatamente como gerar resultados. Experimentar um novo papel pode significar abrir mão temporariamente dessa sensação de competência.

E aqui surge uma pergunta desconfortável: será que estamos presos à função ou ao reconhecimento que ela nos proporciona?

O Desafio de Deixar de Ser Indispensável

Em algumas situações, crescer exige justamente o contrário daquilo que aprendemos a fazer: deixar de centralizar decisões, compartilhar conhecimentos, desenvolver outras pessoas e permitir que determinadas atividades aconteçam sem nossa participação.

Isso não significa perder relevância. Significa construir uma relevância diferente.

Um profissional que deseja assumir uma posição de liderança, por exemplo, não pode continuar medindo seu valor exclusivamente pela quantidade de problemas que resolve pessoalmente. Ele também precisará demonstrar seu impacto pela capacidade de desenvolver pessoas, antecipar desafios e construir soluções sustentáveis.

O mesmo acontece com quem deseja mudar de área ou experimentar uma nova trajetória. A experiência acumulada continua importante, mas não pode se transformar na única definição de quem somos profissionalmente.

O que está sustentando seu crescimento? Experimente um exercício simples.

Identifique três atividades pelas quais você é, frequentemente, reconhecido. Depois, responda:

• Essas atividades continuam me aproximando do futuro profissional que desejo?
• Estou desenvolvendo novas competências ou apenas ficando cada vez melhor naquilo que já domino?
• Se eu deixasse de executar essas atividades amanhã, que outras contribuições as pessoas reconheceriam em mim?

As respostas podem revelar algo importante sobre seu posicionamento e sobre as oportunidades que você está construindo.

Ser bom no que fazemos é uma conquista. Mas precisamos perceber quando nossa competência deixa de ser uma plataforma para o crescimento e passa a funcionar como uma fronteira.

Porque o próximo capítulo da nossa carreira talvez não dependa de provarmos, mais uma vez, aquilo que já sabemos fazer. Mas de termos coragem de mostrar aquilo que ainda podemos nos tornar-se.

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Renato Moreno
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Confira também: Você Está Procurando uma Oportunidade ou Esperando Alguém Te Encontrar?

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RH e Seus BPs na Era da Inteligência Artificial: Tecnologia, Estratégia e Competências Humanas

A Inteligência Artificial (IA) vem transformando a maneira como as organizações operam, tomam decisões e desenvolvem seus negócios. No campo de Recursos Humanos, essa transformação amplia possibilidades, automatiza processos e oferece novas ferramentas para analisar informações, identificar tendências e apoiar a gestão de pessoas. Entretanto, diante desse cenário, uma questão se torna essencial:

Como o RH e os Business Partners de Recursos Humanos (BPs de RH) podem gerar valor em um ambiente cada vez mais tecnológico?

A IA pode contribuir significativamente para atividades como Recrutamento e Seleção, People Analytics, Treinamento e Desenvolvimento, gestão de desempenho e planejamento de pessoas. Com o uso adequado de dados, torna-se possível identificar padrões, antecipar necessidades e, além disso, subsidiar decisões com maior agilidade. Processos operacionais podem ser simplificados, permitindo que os profissionais de RH direcionem mais tempo para questões estratégicas e para o relacionamento com lideranças e equipes.

Contudo, tecnologia, por si só, não garante melhores decisões. A qualidade das informações, os possíveis vieses algorítmicos, a privacidade dos dados e os aspectos éticos precisam ser considerados. Cabe ao RH contribuir para a construção de critérios transparentes, assegurar o uso responsável dessas ferramentas e preservar a dimensão humana nas decisões que impactam as pessoas.

Nesse contexto, o papel dos BPs de RH ganha novas perspectivas.

Mais do que conhecer as funcionalidades da IA, esses profissionais precisam compreender como a tecnologia pode apoiar os desafios do negócio, melhorar a experiência dos colaboradores e contribuir para resultados sustentáveis. Isso exige leitura estratégica de cenários, capacidade analítica, visão sistêmica e proximidade com as lideranças.

A IA também desafia os BPs a ampliarem suas competências. Interpretar dados, formular perguntas relevantes, questionar recomendações automatizadas e transformar informações em propostas de valor serão diferenciais importantes. Ao mesmo tempo, comunicação, influência, pensamento crítico, negociação, empatia e coragem para posicionar-se continuarão fundamentais para construir confiança e apoiar decisões complexas.

Outro desafio será preparar as pessoas para as mudanças. O RH deverá contribuir para o desenvolvimento de novas competências, estimular a aprendizagem contínua e apoiar lideranças na condução das transformações, considerando os impactos sobre os papéis profissionais, as relações de trabalho e a cultura organizacional.

A era da IA não diminui a importância do RH e dos BPs; ela amplia a responsabilidade desses profissionais. O diferencial não estará apenas em adotar ferramentas inovadoras, mas em saber utilizá-las com discernimento, ética e propósito.

O futuro do RH será construído pela combinação entre inteligência artificial e inteligência humana. Quanto maior a capacidade de integrar tecnologia, conhecimento do negócio e compreensão sobre as pessoas, maior será a contribuição desses profissionais para organizações mais inovadoras, produtivas e humanas.

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Fátima Farias
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Confira também: A Importância da Coragem para Gerar Transformações de Impacto nas Organizações

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Empatia e Liderança: Por Que Compreender o Outro Começa Pelo Autoconhecimento

Existe uma frase que atravessa treinamentos de liderança, palestras motivacionais e manuais de cultura: “empatia é se colocar no lugar do outro”. Ela é bonita, fácil de repetir e quase ninguém a questiona.

O problema é que ela descreve algo impossível. E quando organizamos nossas relações em torno de algo impossível, não nos aproximamos do outro, mas fantasiamos sobre ele.

Humberto Maturana, com quem tive o privilégio de estudar no Chile, nos ajuda a entender o por quê. E, curiosamente, ele quase não usava a palavra empatia. Falava de outra coisa, mais exigente e mais bonita: a aceitação do outro como legítimo outro na convivência. Este artigo é uma tentativa de ler a empatia a partir dessa lente.

Somos fechados, e isso não é um defeito

Para Maturana, os seres vivos são sistemas determinados pela própria estrutura. Nada do que vem de fora nos instrui. O mundo, e as outras pessoas, apenas nos perturbam, e cada um responde a essa perturbação a partir do que é: seu corpo, sua história, seu emocionar.

Isso tem uma consequência radical. Duas pessoas diante do mesmo fato não vivem o mesmo fato. Cada uma vive o que a sua estrutura permite viver. Não existe um ponto neutro de onde eu possa observar o mundo do outro “como ele é”. Por isso, Maturana insistia em colocar a objetividade entre parênteses: tudo o que é dito é dito por um observador.

Se é assim, a ideia de entrar no lugar do outro desmorona. Eu não tenho acesso à experiência dele. Tenho acesso à minha experiência de estar diante dele.

Maturana não está sozinho nessa intuição. Edith Stein, aluna de Husserl, já dizia em 1917, na tese Sobre o problema da empatia, que posso perceber a dor do outro, mas nunca vivê-la como ele a vive. Carl Rogers, décadas depois, descreveria a escuta empática como compreender o mundo do outro “como se” fosse o próprio, sem nunca perder a condição do “como se”.

Se eu pudesse ocupar o lugar do outro, não haveria outro. Haveria apenas uma extensão de mim.

É justamente porque o mundo do outro me escapa que o encontro se torna possível. A distância não é o obstáculo da relação, mas a sua condição.

A ciência chega aonde a biologia já estava

Durante décadas, quase ninguém testou se imaginar a perspectiva do outro realmente nos faz compreendê-lo melhor. Os psicólogos Tal Eyal, Mary Steffel e Nicholas Epley resolveram testar, em 25 experimentos publicados em 2018.

O resultado confirma, em laboratório, o que Maturana dizia a partir da biologia. A maioria das pessoas acreditava que se colocar no lugar do outro aumentaria a precisão. Não aumentou. Em geral, a precisão caiu, e às vezes a confiança no próprio julgamento subiu. Ficamos mais seguros e menos certos ao mesmo tempo, que é a receita perfeita para a liderança que “já sabe” o que a equipe sente.

O que funcionou foi muito mais simples: perguntar. Quando as pessoas obtinham a perspectiva diretamente, pela conversa, a compreensão melhorava. Os autores chamam isso de perspective getting, receber a perspectiva em vez de tomá-la. A conclusão deles é quase maturaniana: compreender o outro exige informação nova que venha dele, e não o uso mais esforçado do que eu já penso sobre ele.

Há um segundo equívoco que a ciência desfaz: confundir empatia com absorver a dor alheia. A neurocientista Tania Singer, do Instituto Max Planck, mostrou que treinar ressonância empática aumenta o afeto negativo e ativa as redes cerebrais ligadas à dor. Já o treino em compaixão ativa redes diferentes, associadas ao cuidado e ao afeto positivo, e reverte esse desgaste. O monge Matthieu Ricard, voluntário dos experimentos, conta que uma hora de empatia intensa, sem amor e compaixão, bastou para levá-lo ao esgotamento.

Na linguagem de Maturana, poderíamos dizer: quando me perco no emocionar do outro, deixo de ser alguém disponível para ele. A fronteira entre os nossos mundos não precisa ser derrubada. Precisa ser habitada.

O mergulho que vem antes: reconhecer o próprio emocionar

Se não posso entrar no mundo do outro, por onde começa a empatia? Pelo único mundo a que tenho algum acesso: o meu.

Maturana nos lembrava que todo fazer humano se funda numa emoção. A emoção define o domínio de ações em que estamos. Diante de alguém, posso estar no medo, na desconfiança, na ambição, na pressa ou então no amor, e cada uma dessas emoções abre e fecha possibilidades de conversa. Antes de tentar compreender o outro, preciso perceber de que emoção estou partindo.

Edgar Morin, em Os sete saberes necessários à educação do futuro, faz a mesma convocação por outro caminho: não há compreensão do outro sem autoexame. Quem não reconhece as próprias cegueiras, projeta.

Por isso, empatia é um projeto, e não um gesto. Ela tem três movimentos que se repetem, a saber:

1. Reconhecer o próprio emocionar. Que emoção estou vivendo agora? O que esta situação desperta na minha história? Que certeza eu trago antes mesmo de ouvir?
2. Colocar a minha certeza entre parênteses. Não abrir mão da minha leitura, mas deixar de tratá-la como a realidade do outro.
3. Receber o mundo do outro. Perguntar o que não posso adivinhar. Escutar sem preparar a resposta. Deixar que a informação venha da pessoa, e não da minha imaginação sobre ela.

Empatia, nesse sentido, se parece mais com uma prática de pesquisa do que com um sentimento. Ela pede curiosidade, método e humildade.

O legítimo outro

Aqui chegamos ao ponto mais profundo. Para Maturana, o amor não é um sentimento romântico. É a emoção que constitui o espaço de convivência em que o outro surge como legítimo outro. Não como alguém que preciso corrigir, convencer ou decifrar, mas como alguém cuja existência é válida mesmo quando difere da minha.

Talvez o que chamamos de empatia seja, no fundo, uma consequência desse amor. Só me interesso genuinamente pelo mundo do outro quando aceito que ele tem um mundo próprio, que não é uma versão equivocada do meu.

Byung-Chul Han descreve uma sociedade que vai expulsando o outro e se fechando no igual. Quando só toleramos o semelhante, a empatia vira um exercício de reconhecimento de nós mesmos. A aceitação do legítimo outro é o antídoto: ela nos obriga a conviver com o que não compreendemos por inteiro.

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas aceitar que ele tem um lugar que não é o meu.

Organizações são redes de conversações

Esta é a virada que me parece mais importante para quem trabalha com organizações.

Costumamos tratar empatia como virtude individual: alguns líderes têm, outros não, e os que não têm vão para um treinamento. Mas Maturana nos ensinou a olhar para as culturas como redes de conversações. O que uma organização é se revela nas conversas que ela torna possíveis e nas que ela impede.

A pesquisa vai na mesma direção. Sara Konrath, que estuda empatia há décadas, mostra que ela não é um traço fixo: cresce ou encolhe conforme as experiências que vivemos. Se cresce ou encolhe conforme o contexto, então o contexto pode ser desenhado.

E o impacto é concreto. De acordo com um estudo da Catalyst com quase 900 profissionais, 61% das pessoas com líderes seniores altamente empáticos dizem ser inovadoras com frequência, contra 13% das que têm líderes pouco empáticos. No engajamento, a diferença é de 76% contra 32%. E o que as pessoas descreveram como empatia não era nada heroico: um líder que pergunta o que elas precisam para fazer bem o seu trabalho. Receber a perspectiva, de novo.

Agora olhe para muitas organizações com o olhar de um Designer Organizacional:

• Agendas sem espaço para conversa que não seja de status;
• Métricas que enxergam a entrega, mas nunca a experiência de quem entrega;
• Estruturas em que a liderança está distante demais para perguntar e próxima demais da pressão para escutar;
• Rituais de feedback desenhados para avaliar, e não para compreender.

Num desenho assim, pedir empatia às pessoas é pedir que nadem contra a correnteza. Elas até tentam, por um tempo, e depois se esgotam, exatamente como mostram os estudos de Singer.

A pergunta, então, muda. Em vez de “como tornar nossos líderes mais empáticos?”, talvez a pergunta mais potente seja:

Que rede de conversações estamos desenhando, e ela torna o encontro com o legítimo outro possível ou improvável?

É essa a lente com que trabalhamos na Ornellas Consulting e na 157next: olhar a organização como sistema vivo, em que estrutura, processos, cultura e relações formam um todo. Empatia não se instala por decreto nem por workshop. Ela emerge, ou não, das conversas que o desenho da organização permite.

Para terminar, um convite

Na próxima vez que alguém disser “precisamos nos colocar no lugar do outro”, talvez valha propor outra coisa: primeiramente, reconhecer o nosso próprio lugar e o nosso emocionar. Depois, perguntar ao outro sobre o lugar dele. E, por fim, olhar para o desenho da organização e ver se ele deixa espaço para essa conversa acontecer.

Deixo aqui três perguntas para a nossa comunidade:

1. De que emoção você costuma partir, sem perceber, nas conversas difíceis?
2. Quando foi a última vez que você perguntou, em vez de supor, o que alguém da sua equipe estava vivendo?
3. Que elemento do desenho da sua organização, uma reunião, uma métrica, um ritual, hoje torna mais difícil o encontro com o legítimo outro?

Empatia não é chegar ao lugar do outro, mas caminhar até a fronteira entre os nossos mundos e ficar ali, curioso, disponível e inteiro.

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Quer saber mais sobre como empatia e liderança podem começar pelo autoconhecimento e transformar as relações no trabalho? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Marco Ornellas
Designer Organizacional
Ornellas Consulting

Confira também: Pra Onde Vai Nossa Atenção? Como o Excesso de Informação Está Disputando Nosso Foco

Referências

Maturana, H. Emoções e linguagem na educação e na política. Belo Horizonte: UFMG.

Maturana, H.; Varela, F. A árvore do conhecimento. São Paulo: Palas Athena.

Stein, E. Sobre o problema da empatia (Zum Problem der Einfühlung), 1917.

Rogers, C. Tornar-se pessoa. São Paulo: Martins Fontes.

Morin, E. Os sete saberes necessários à educação do futuro. São Paulo: Cortez/UNESCO.

Han, B.-C. A expulsão do outro. Petrópolis: Vozes.

Eyal, T.; Steffel, M.; Epley, N. Perspective mistaking: Accurately understanding the mind of another requires getting perspective, not taking perspective. Journal of Personality and Social Psychology, 2018.

Klimecki, O.; Leiberg, S.; Ricard, M.; Singer, T. Differential pattern of functional brain plasticity after compassion and empathy training. Social Cognitive and Affective Neuroscience, 2014.

Ricard, M. A revolução do altruísmo. São Paulo: Palas Athena.

Van Bommel, T. The Power of Empathy in Times of Crisis and Beyond. Catalyst, 2021.

Konrath, S. et al. Estudos sobre variações da empatia ao longo do tempo (2011 e atualizações posteriores).

Palavras-chave: empatia e liderança, empatia, liderança, autoconhecimento, legítimo outro, se colocar no lugar do outro, compreender o outro, liderança e autoconhecimento, redes de conversações, a importância da empatia na liderança, por que o autoconhecimento é importante, por que a empatia é importante

Comunicação Interna: Seja Consistente para Ser Mais Eficiente

A comunicação interna é fundamental para ambientes de trabalho produtivos, eficientes, seguros e alinhados. Empresas com uma comunicação interna eficiente garantem até 47% melhores resultados financeiros e diminui em 25% o turnover.

Agora você já pensou sobre o peso da constância da comunicação na sua empresa? A comunicação interna tem papel fundamental no alinhamento de objetivos, no desenvolvimento de metas da empresa e no fortalecimento da cultura organizacional. Porém, tudo isso só acontece quando a comunicação acontece de forma que as mensagens não sejam esquecidas, e que os objetivos sejam constantemente lembrados por todos.

Em uma única reunião os problemas da empresa não vão desaparecer, afinal para mudar comportamentos é necessário trabalhar a repetição estratégica.

Para trabalhar a comunicação usando a constância de maneira estratégica, podemos explorar diferentes momentos, entre eles: reuniões, treinamentos, feedbacks, PDI, comunicados, palestras, eventos e rotinas. Tudo isso pensado para criar hábitos e reforçar a aprendizagem.

E os líderes desempenham papel fundamental quando o tema é constância, pois se quem lidera não consegue ser consistente nas ações e informações, os liderados deixam de seguir o que é preciso e ficam perdidos.

Os maiores desafios à constância são: a falta de alinhamento entre equipe e setores, o uso sem estratégia dos canais de comunicação ou a ausência deles, baixa frequência na divulgação de informações e a resistência por parte das lideranças e colaboradores.

Uma empresa que comunica de maneira estratégica, mas não frequente cai no esquecimento, já uma empresa que trabalha a constância na sua comunicação, constrói uma cultura fortalecida por pessoas conectadas aos mesmos objetivos e propósitos. Portanto, seja constante e consistente nas suas comunicações!

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Um abraço e até a próxima!

Karine Gomes
http://www.criarecriar.com.br/

Confira também: Comunicação Interna em Tempos de Excesso de Informação (parte I) e (parte II)

Palavras-chave: comunicação interna, constância, alinhamento, cultura organizacional, líderes, comunicação interna eficiente, constância da comunicação, alinhamento de objetivos, canais de comunicação, consistência na comunicação interna

Como as Eleições de 2026 Revelaram uma Nova Força das Comunidades Digitais

Durante décadas, as campanhas eleitorais foram construídas principalmente por equipes de publicidade, profissionais de marketing político, pesquisas de opinião e grandes produções destinadas à televisão e ao rádio. A comunicação era predominantemente de massa: uma mensagem central, distribuída a milhões de pessoas.

Com a expansão da internet, o modelo incorporou redes sociais, influenciadores, aplicativos de mensagens e comunidades digitais. A audiência deixou de ser apenas receptora: passou também a compartilhar, comentar e ampliar a circulação das mensagens.

Nas eleições brasileiras de 2026, essa transformação ganhou uma dimensão expressiva. Um canal de WhatsApp organizado por um parlamentar em apoio a uma candidatura presidencial passou de cerca de 50 mil inscritos antes do primeiro turno para aproximadamente 10,8 milhões ao final da disputa, segundo números publicados à época. A dimensão do salto: mais de 200 vezes o público inicial. Chama atenção para o potencial de distribuição de mensagens quando uma comunidade passa a participar ativamente de sua circulação. O canal era uma iniciativa do parlamentar, não o canal oficial do candidato.

A operação envolvia orientações para compartilhar vídeos, promover hashtags, interagir com publicações e convidar novos participantes. Em algumas ações, cada integrante era incentivado a trazer outras três pessoas para a comunidade. O que chama atenção não é apenas a escala, mas a capacidade de organizar a participação e ampliar a distribuição da mensagem em diferentes plataformas.

Esse fenômeno não pertence a um campo político específico. Mobilização, influência e pertencimento são mecanismos conhecidos há décadas. O que mudou foi a velocidade e a escala com que podem ser combinados. Mas o que essas experiências ensinam às empresas? E quais práticas não deveriam ser reproduzidas no ambiente corporativo?

Da audiência à comunidade

Uma das mudanças mais relevantes da comunicação contemporânea é a participação ativa das pessoas na circulação de mensagens. Uma comunidade pode multiplicar o alcance de um conteúdo, mas seu valor não se mede apenas pelo número de inscritos.

Para as empresas, o aprendizado é compreender por que clientes desejariam compartilhar uma experiência, recomendar um serviço ou participar de uma conversa sobre a marca. Isso pode acontecer por meio de comunidades de clientes, iniciativas de educação, experiências relevantes e canais de escuta genuína.

Existe, porém, uma diferença importante entre participação espontânea e engajamento induzido por pressão. Comunidades verdadeiras são construídas por identificação e confiança, não por manipulação.

Publicar mais nem sempre significa comunicar melhor

Em um levantamento da Datrix Digital sobre perfis de uma candidatura presidencial, a mediana de interações por publicação passou de aproximadamente 2,8 mil para 16,2 mil, enquanto o volume de postagens recuou 24% no período analisado. É uma alta de cerca de 479% nas interações medianas por conteúdo, mesmo com menos publicações. A coincidência desses movimentos não prova que a mobilização no WhatsApp tenha provocado o aumento, mas torna evidente por que alcance, frequência e participação precisam ser examinados separadamente.

Outro indicador divulgado no período mostrou um perfil de Instagram crescer de aproximadamente 2,78 milhões para 6,88 milhões de seguidores, o que representa um avanço de 147,2%. Números dessa magnitude despertam interesse, mas exigem a pergunta que também deveria orientar as empresas: o que permanece depois do pico de atenção? A frequência importa, mas não substitui relevância, distribuição e clareza de posicionamento.

Uma publicação útil, compartilhada espontaneamente por pessoas que confiam na marca, pode contribuir mais para a reputação do que dezenas de conteúdos produzidos apenas para preencher um calendário. O objetivo não deveria ser simplesmente publicar mais, mas comunicar melhor e com propósito.

A emoção aproxima, mas a ética estabelece os limites

Campanhas eleitorais mostram como narrativas emocionais podem despertar atenção, identificação e participação. No ambiente empresarial, emoções também influenciam decisões: consumidores consideram experiências, valores, expectativas e a maneira como se sentem em relação a uma empresa.

O problema começa quando a busca por engajamento passa a justificar qualquer estratégia. Explorar medos, estimular conflitos, distorcer informações ou utilizar temas sensíveis apenas para ganhar visibilidade pode produzir resultados imediatos e, ao mesmo tempo, comprometer a credibilidade.

Sempre defendi que o marketing precisa gerar resultados sem abrir mão da responsabilidade. A ética não deveria ser um limite que impede a criatividade. Deveria ser um princípio que orienta as decisões estratégicas.

Nem todo engajamento representa crescimento

Uma comunidade pode reunir milhões de inscritos e produzir muitas interações sem que isso represente, necessariamente, confiança, mudança de opinião ou preferência duradoura. Da mesma forma, uma marca pode viralizar por uma polêmica e não conquistar nenhum relacionamento relevante.

Antes de comemorar números, os gestores deveriam perguntar: estamos atraindo as pessoas certas? Essa exposição reforça aquilo pelo qual queremos ser reconhecidos? Estamos construindo preferência ou apenas curiosidade passageira?

Alcance, visualizações e compartilhamentos precisam ser interpretados ao lado de indicadores como percepção de marca, qualidade do relacionamento, recomendação e resultados comerciais. Visibilidade sem direção estratégica pode representar apenas exposição.

O que as empresas podem fazer de diferente?

Em disputas eleitorais, parte da comunicação se organiza em torno de posições opostas e da mobilização de grupos que compartilham convicções. Empresas, por sua vez, frequentemente precisam dialogar com consumidores que pensam de maneiras diferentes.

Uma marca não precisa criar adversários para fortalecer sua comunidade. Pode gerar identificação por meio de atendimento, conhecimento, experiências positivas, responsabilidade social e valores traduzidos em atitudes concretas.

Também não precisa entrar em todas as discussões que ganham destaque nas redes sociais. Saber escolher as conversas das quais deseja participar é uma demonstração de maturidade estratégica. O posicionamento de uma marca deve ser reconhecível não apenas no que ela diz, mas no que faz.

Da mobilização eleitoral ao interesse público

Campanhas eleitorais têm ciclos de intensa mobilização. Para empresas e governos, porém, há uma oportunidade que vai além das disputas por atenção: compreender como comunidades podem contribuir para a circulação rápida de informações úteis e confiáveis.

Pense em iniciativas de prevenção de doenças, segurança, educação ou sustentabilidade. Uma mensagem de utilidade pública ganha novas possibilidades quando profissionais, famílias, organizações e cidadãos encontram razões legítimas para compartilhá-la. Isso não acontece automaticamente: depende de credibilidade, clareza, pertinência e respeito à liberdade de participação.

A experiência eleitoral sugere mecanismos que merecem estudo, objetivos compreensíveis, conteúdos fáceis de compartilhar, convites à participação e articulação entre canais. Mas o interesse público exige um cuidado adicional: a informação precisa ser verificável, a adesão deve ser voluntária e a causa não pode servir apenas como pretexto para obter engajamento.

O marketing tem poder para influenciar comportamentos. A ética determina como escolhemos exercer essa influência.

A pergunta que fica para empresas e governos é maior do que como alcançar milhões de pessoas: como construir razões legítimas para que elas queiram disseminar informações que façam diferença na vida coletiva? Uma campanha pode ganhar escala em semanas. A confiança necessária para sustentar uma comunidade se constrói continuamente.

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Um grande abraço,

Queila Fonini
Especialista em marketing, branding e estratégia empresarial, fundadora da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

Confira também: Muito Além da Experiência: Quando Pertencer Se Torna Valor

Palavras-chave: comunidades digitais, engajamento, participação, confiança, ética, força das comunidades digitais, eleições brasileiras de 2026, eleições 2026, comunidades de clientes, engajamento induzido por pressão, informações úteis e confiáveis

Perdão de Dívidas dos MEIs Pode Ser um Recomeço, mas Educação Financeira É Essencial

O perdão de dívidas tributárias previsto no Prospera MEI pode representar uma oportunidade importante para milhões de microempreendedores individuais que enfrentam dificuldades para manter seus negócios em funcionamento. A proposta prevê o cancelamento de aproximadamente R$ 12,6 bilhões em débitos de cerca de 3,6 milhões de empreendedores. É uma medida que pode aliviar o orçamento de quem carrega compromissos tributários acumulados e precisa recuperar a capacidade de seguir em frente.

Mas faço um alerta: eliminar uma dívida não significa, necessariamente, resolver o problema financeiro que a originou. O verdadeiro recomeço acontece quando o empreendedor consegue compreender sua realidade, reorganizar suas finanças e desenvolver condições para não repetir o ciclo do endividamento.

É importante diferenciar as iniciativas anunciadas pelo governo. O Prospera MEI prevê a remissão de débitos tributários federais elegíveis, conforme as condições estabelecidas na proposta e após a conclusão do processo legislativo. Já as medidas de renegociação bancária envolvem acordos com instituições financeiras, enquanto o apoio a investimentos produtivos tem outra finalidade. São instrumentos diferentes, que precisam ser compreendidos para que o empreendedor tome decisões conscientes.

A previsão divulgada para o início da remissão tributária é 1º de janeiro de 2027. Entre as condições previstas estão a manutenção dos recolhimentos tributários em dia durante os seis meses seguintes à entrada em vigor da lei e regras específicas para contribuintes que discutem os débitos judicialmente. Por isso, é fundamental acompanhar a regulamentação e os procedimentos oficiais antes de contar com o benefício.

O perdão da dívida não pode ser o fim do planejamento

Ao longo da minha trajetória na educação financeira, aprendi que o endividamento precisa ser compreendido a partir de suas causas. Muitas vezes, o empreendedor não chegou a essa situação por falta de vontade de trabalhar, mas por não ter recebido orientação adequada para administrar os recursos que entram e saem do negócio.

É comum encontrar microempreendedores que misturam as contas pessoais com as empresariais, não controlam o fluxo de caixa, calculam inadequadamente os preços dos produtos e serviços ou deixam de reservar dinheiro para pagar tributos e fornecedores. Quando essas práticas se acumulam, até um negócio com clientes e vendas pode enfrentar sérias dificuldades financeiras.

Por isso, considero que o perdão tributário deve ser encarado como uma oportunidade de reorganização, e não como uma solução definitiva. Se o empreendedor continuar administrando o dinheiro da mesma maneira, poderá voltar a acumular débitos, mesmo depois de ter sua situação regularizada.

Também defendo que precisamos mudar a maneira como enxergamos as dívidas. Uma dívida não é necessariamente ruim. Quando planejada, compreendida e compatível com a capacidade de pagamento, ela pode viabilizar a compra de equipamentos, ampliar a produção e contribuir para a realização de sonhos. O problema está em assumir compromissos sem conhecer os custos envolvidos, os riscos e as condições reais de pagamento.

A educação financeira precisa fazer parte da rotina do microempreendedor. É necessário diagnosticar a situação do negócio, identificar os compromissos existentes, estabelecer prioridades e construir um planejamento que considere tanto as despesas atuais quanto as futuras.

Renegociar exige mais do que conseguir uma parcela menor

O pacote anunciado também contempla iniciativas de renegociação de dívidas bancárias. Nesse caso, não estamos falando de um perdão automático, mas de negociações sujeitas às regras do programa, às condições de cada contrato e à capacidade de pagamento do empreendedor.

Na modalidade de pequeno valor do Desenrola MEI, foram divulgadas condições para débitos de até R$ 8.105, com entrada de 5%, desconto de 50% sobre o saldo após a entrada e parcelamento em até 55 meses. É importante, porém, confirmar nos canais oficiais se essas condições estão vigentes e quais são os prazos e critérios aplicáveis antes de aderir.

Minha recomendação é que o empreendedor não olhe apenas para o valor da parcela. É preciso avaliar o montante total da dívida, os juros, o custo final do acordo e o impacto dos pagamentos sobre o funcionamento do negócio.

Uma parcela aparentemente pequena pode comprometer o dinheiro necessário para comprar mercadorias, pagar fornecedores ou manter as despesas básicas da atividade. Da mesma forma, contrair um novo empréstimo para quitar uma dívida anterior, sem avaliar as condições da operação, pode apenas transferir o problema para o futuro.

Renegociar pode ser uma decisão acertada, desde que faça parte de um planejamento realista. O acordo precisa caber no orçamento sem impedir que o empreendedor mantenha a atividade e honre seus compromissos correntes.

Recursos para investir também precisam de propósito

Outra iniciativa anunciada é o Pix MEI, que prevê apoio financeiro de até R$ 5 mil, sem necessidade de devolução, para investimentos produtivos, conforme critérios que ainda dependem da implementação da medida. A estimativa divulgada é alcançar aproximadamente 1 milhão de microempreendedores ao longo de quatro anos.

Recursos dessa natureza podem fazer diferença para quem precisa comprar equipamentos, melhorar a estrutura de atendimento ou ampliar a capacidade de produção. Entretanto, o empreendedor precisa entender qual é a necessidade real do negócio e de que maneira o investimento poderá contribuir para gerar receita ou melhorar os resultados.

Também não recomendo assumir despesas antecipadas contando com um recurso que ainda não foi, de fato, liberado. É necessário acompanhar as regras oficiais, verificar os critérios de acesso e avaliar o investimento com cuidado.

Mesmo quando o dinheiro não precisa ser devolvido, sua utilização exige planejamento. Receber um recurso e gastá-lo sem uma finalidade definida não garante que a situação financeira melhore. O importante é que ele contribua para fortalecer o negócio e ampliar sua capacidade de se manter ao longo do tempo.

O primeiro passo é conhecer a própria realidade financeira

Para o microempreendedor que enfrenta dificuldades, recomendo começar por um diagnóstico. É preciso identificar quanto se deve, para quem se deve, quais são os juros cobrados e quais compromissos precisam ser priorizados. Também é fundamental separar as dívidas tributárias das bancárias e comerciais, porque cada uma exige uma abordagem específica.

Em seguida, o empreendedor deve consultar sua situação nos canais oficiais da Receita Federal e da Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional (PGFN). Deve verificar as alternativas disponíveis e manter os pagamentos correntes em dia, sempre que possível.

Outro cuidado importante é desconfiar de intermediários que prometem antecipar o perdão das dívidas ou garantir benefícios mediante o pagamento de taxas que não estejam previstas oficialmente. A busca por uma solução financeira não pode abrir espaço para novos prejuízos.

Na Metodologia DSOP, que desenvolvi a partir dos pilares Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar, defendo que a organização financeira deve estar conectada àquilo que a pessoa deseja realizar. Isso também vale para quem empreende. O negócio precisa gerar sustento, proporcionar realizações e criar condições para um futuro mais organizado.

O microempreendedor individual tem um papel importante na economia brasileira e, muitas vezes, representa a principal fonte de renda de uma família. Oferecer condições para que ele regularize suas dívidas é relevante, mas precisamos ir além do alívio imediato.

O Prospera MEI pode abrir uma porta para milhões de empreendedores. Para que essa oportunidade se transforme em uma mudança duradoura, é necessário associar as medidas de regularização à educação financeira, ao planejamento e à construção de hábitos mais conscientes na relação com o dinheiro.

O perdão pode eliminar uma dívida, mas é a educação financeira que ajuda o empreendedor a construir um caminho diferente. O objetivo não deve ser apenas sair das dívidas, mas aprender a administrar o negócio de maneira sustentável, realizar seus sonhos e evitar que os mesmos problemas se repitam.

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Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Reinaldo Domingos, o Dr. Dívidas, é PhD em Educação do Comportamento Financeiro, presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira (ABEFIN) e da DSOP Educação Financeira, além de criador da Metodologia DSOP: Diagnosticar, Sonhar, Orçar e Poupar.
https://www.dsop.com.br

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Gestão Estratégica e Humanizada Não É Ausência de Cobrança…

A gestão estratégica e humanizada não é ausência de cobrança, mas sim, clareza de objetivos, responsabilidade, respeito e capacidade de construir resultados sustentáveis.

Tenho ouvido líderes relatarem uma preocupação que merece atenção: o receio de cobrar resultados, dar feedbacks mais firmes ou corrigir comportamentos e, com isso, serem acusados de assédio. Essa preocupação ganha ainda mais relevância diante da entrada em vigor, em 26 de maio de 2026, das novas disposições da NR-1 relacionadas ao gerenciamento dos riscos psicossociais no trabalho.

Acredito que essa reflexão é necessária, porque humanização não significa evitar cobranças, relativizar responsabilidades ou concordar com todos. Significa tratar as pessoas com dignidade, estabelecer limites claros e buscar soluções que considerem tanto as relações humanas quanto os objetivos do negócio.

Liderar não é apenas desenvolver pessoas. Envolve também a maneira como os objetivos são explicados, o trabalho é planejado, as demandas são distribuídas, os resultados são acompanhados e as relações são gerenciadas.

Uma equipe submetida a metas incompatíveis com os recursos disponíveis, mudanças constantes de prioridades, jornadas excessivas e ausência de apoio pode estar exposta a condições prejudiciais, mesmo que seu gestor não tenha a intenção de causar sofrimento.

Por outro lado, estabelecer metas, cobrar entregas, apontar falhas, oferecer feedback e tomar decisões difíceis faz parte da gestão. A legitimidade dessas práticas depende também de como são conduzidas, de seus fundamentos, de sua proporcionalidade e do respeito às pessoas.

Portanto, não se trata de escolher entre saúde e desempenho. Trata-se de compreender como construir condições para que ambos sejam considerados na gestão.

Humanizar é compreender o contexto antes de julgar o comportamento

Na minha visão, uma gestão estratégica e humanizada começa pela capacidade de compreender contextos.

Antes de atribuir um problema à falta de comprometimento de alguém, precisamos investigar o que está acontecendo. Os objetivos foram claramente definidos? A pessoa compreendeu o que se espera dela? Tem os recursos, os conhecimentos e a autonomia necessários? As prioridades são coerentes? Existem obstáculos nos processos? As responsabilidades estão bem distribuídas?

Isso não significa retirar a responsabilidade individual. Significa considerar as circunstâncias para tomar decisões mais justas e eficazes.

O mesmo raciocínio vale para a liderança. Muitos profissionais conquistam uma promoção por sua competência técnica e, de repente, passam a responder pelo desempenho de uma equipe, sem necessariamente terem recebido preparação para conduzir pessoas, administrar conflitos, oferecer feedbacks ou lidar com as pressões inerentes à função.

O que antes se media principalmente por suas próprias entregas passa a depender também da capacidade de mobilizar pessoas, alinhar expectativas e construir resultados coletivos.

Uma gestão madura não procura apenas identificar quem errou. Procura compreender o que aconteceu, quais fatores contribuíram para o problema, como corrigir seus efeitos e o que precisa mudar para evitar sua repetição.

Clareza também é uma forma de respeito

Muitos conflitos nas organizações são alimentados por expectativas implícitas, responsabilidades mal definidas, prioridades contraditórias e critérios inconsistentes.

Quando as pessoas não sabem exatamente o que se espera delas, como será a avaliação do seu trabalho ou quais decisões podem tomar, aumentam as possibilidades de frustração, desalinhamento e conflitos.

Durante as mentorias de liderança, conversamos frequentemente sobre a importância de estabelecer:

• Objetivos e metas claros, coerentes com a estratégia do negócio;
• Responsabilidades e limites de autonomia bem definidos;
• Critérios transparentes para avaliar entregas e comportamentos;
• Prioridades compreensíveis, com comunicação sobre mudanças e seus motivos;
• Recursos, orientação e condições compatíveis com o trabalho esperado;
• Espaços para feedback, esclarecimento de dúvidas e tratamento de divergências.

Clareza não elimina as dificuldades, mas reduz ambiguidades desnecessárias e cria referências comuns para a ação.

Também permite que a cobrança seja mais objetiva. Em vez de recorrer a julgamentos pessoais, a conversa pode se concentrar nas expectativas acordadas, nos fatos observados, nos impactos e nas medidas necessárias para corrigir o que não está funcionando.

A liderança precisa lidar com pessoas, mas também com as relações e com o sistema em que essas pessoas estão inseridas.

Inteligência emocional, relacional e coletiva: competências que se complementam

A inteligência emocional contribui para reconhecer emoções, regular reações e evitar que a pressão se transforme em impulsividade, agressividade ou decisões precipitadas.

A inteligência relacional amplia essa capacidade para a qualidade das interações: escutar, formular perguntas, comunicar expectativas, reconhecer diferentes perspectivas, negociar divergências e construir confiança.

Já a inteligência coletiva permite mobilizar conhecimentos e experiências diferentes para compreender problemas, tomar decisões e alcançar objetivos compartilhados.

Essas competências se complementam e são temas recorrentes nas minhas conversas com líderes durante as mentorias. Desenvolvê-las, porém, não significa eliminar os desafios ou garantir que não haverá conflitos.

Divergências fazem parte da vida organizacional. O desafio está na maneira como lidamos com elas: se as ignoramos, personalizamos ou transformamos em disputas que prejudicam a cooperação, ou se as tratamos com maturidade, respeito e disposição para encontrar soluções.

Uma conversa difícil, conduzida com respeito e objetividade, pode esclarecer expectativas, corrigir comportamentos, recuperar alinhamentos e prevenir problemas maiores. Mas também é necessário distinguir um episódio pontual de uma condição organizacional recorrente:

• Se várias pessoas relatam sobrecarga, por exemplo, talvez seja necessário rever o dimensionamento da equipe, os prazos, a distribuição das demandas ou as prioridades estabelecidas.
• Se conflitos entre áreas se repetem, pode haver metas contraditórias, processos fragmentados ou ausência de responsabilidades compartilhadas.
• Se os profissionais evitam apresentar problemas, talvez seja preciso examinar como erros, discordâncias e pedidos de ajuda são recebidos.

A prevenção efetiva exige olhar além dos episódios individuais e identificar os fatores que podem estar produzindo ou agravando os riscos.

A responsabilidade também é organizacional

A gestão humanizada não pode depender exclusivamente da boa intenção ou do estilo pessoal de um gestor. Precisa estar sustentada por práticas organizacionais coerentes, responsabilidades definidas, canais de comunicação, critérios de decisão, processos de prevenção e mecanismos de acompanhamento.

É aqui que a governança ganha relevância.

Quando a organização estabelece objetivos estratégicos claros, define responsabilidades, acompanha riscos, avalia resultados e promove coerência entre discurso e prática, cria condições para que a liderança exerça seu papel com mais segurança e consistência.

Isso exige uma visão integrada do negócio, considerando objetivos, estratégia, processos, tecnologia, cultura, comportamento, governança e relações humanas.

A NR-1 reforça a importância de identificar, avaliar e prevenir os riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Essa responsabilidade não se resume a orientar o gestor a ter mais cuidado ao falar com sua equipe. Também envolve examinar como o trabalho está organizado, como as demandas são distribuídas, quais recursos estão disponíveis e como as relações e as práticas de gestão podem contribuir para situações de risco.

Os resultados financeiros e operacionais continuam sendo fundamentais. Mas precisamos analisá-los em conjunto com a qualidade das entregas, a recorrência de problemas, o desenvolvimento das pessoas, a sobrecarga, o engajamento e os riscos associados à forma como o trabalho está organizado.

O objetivo não é substituir indicadores de desempenho por indicadores humanos. É compreender como ambos se relacionam e o que revelam sobre a sustentabilidade do modelo de gestão.

A liderança não precisa escolher entre ser humana e ser firme

Talvez a reflexão mais importante seja esta: a humanização não enfraquece a liderança. Quando bem compreendida e praticada, pode torná-la mais consciente, coerente e eficaz.

É possível estabelecer metas desafiadoras sem humilhar. Corrigir falhas sem desqualificar pessoas. Tomar decisões difíceis sem desconsiderar seus impactos. Exigir responsabilidade sem ignorar as condições necessárias para que o trabalho seja realizado.

Também é possível reconhecer que nem todo problema pode ser resolvido apenas com diálogo ou boa vontade. Alguns exigem mudanças de processo, revisão de metas, desenvolvimento de competências, decisões gerenciais e, quando necessário, medidas formais.

O que faz a diferença é a capacidade de agir com critérios claros, respeito, responsabilidade e visão do todo.

Liderar não é deixar de cobrar. É criar clareza sobre o que precisa ser entregue, oferecer condições para que isso aconteça, acompanhar os resultados, corrigir desvios com respeito e assumir a responsabilidade pelas decisões e pelo ambiente de trabalho que ajudamos a construir.

Porque uma organização não se torna mais forte quando deixa de exigir. Torna-se mais preparada quando consegue combinar exigência, desenvolvimento, prevenção e cooperação.

E talvez a pergunta que mereça orientar essa reflexão seja:

Estamos preparando líderes para terem medo de cobrar ou para saberem liderar com clareza, maturidade, responsabilidade e humanidade?

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Gostou do artigo? Quer saber mais sobre como desenvolver uma gestão estratégica e humanizada que combine cobrança de resultados, responsabilidade e principalmente respeito às pessoas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima reflexão!

Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/

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