Quando o Adolescente Silencia: O Que Estamos Deixando de Escutar?
Depressão na adolescência, Setembro Amarelo e as histórias que nos ajudam a olhar para além do comportamento

Há um momento da vida em que deixar de ser criança não significa ainda saber ser adulto. É a adolescência. Um território de transição, de descobertas, conflitos e profundas transformações. O corpo muda, a identidade começa a ganhar novos contornos, os vínculos familiares são questionados, os amigos passam a ocupar um lugar central e surge, muitas vezes de maneira intensa, a necessidade de pertencer.

É também uma fase em que o jovem começa a se perguntar, ainda que nem sempre consiga formular claramente: quem sou eu, onde pertenço e que lugar tenho no mundo? Talvez por isso seja tão difícil distinguir, algumas vezes, aquilo que faz parte das turbulências próprias da adolescência daquilo que revela um sofrimento psíquico que precisa ser acolhido e cuidado.

O adolescente pode se fechar no quarto, dormir mais, responder com irritação, abandonar atividades de que gostava, afastar-se dos amigos, apresentar queda no desempenho escolar ou demonstrar uma aparente indiferença diante de tudo. E nós, adultos, frequentemente interpretamos esses sinais a partir de explicações que nos parecem mais simples.

Os pais ou cuidadores contextualizam para si mesmos:

• “É uma fase.”
• “São os hormônios.”
• “Ele está querendo chamar atenção.”
• “Ela tem tudo e não deveria estar reclamando.”
• “Na minha época era muito mais difícil.”

Essas frases, muitas vezes ditas por preocupação ou até por amor, podem revelar algo importante: nossa dificuldade de reconhecer uma linguagem que não dominamos.

O adolescente nem sempre consegue dizer que está deprimido, que está se sentindo sozinho, que não vê sentido nas coisas ou que precisa de ajuda. Muitas vezes, comunica tudo isso através do comportamento.

É justamente nesse lugar que a peça O Filho, do dramaturgo francês Florian Zeller, encontra uma enorme potência. Repetidamente, o personagem diz: “Não sei”, “Não vou conseguir”, “Não estou bem”. Todas essas falas são pedidos de socorro que não serão atenuados com “broncas” ou com “eu te amo”. A dor da angústia é mais profunda que isso. O sofrimento que não cabe em uma explicação.

Na história de Zeller, Nicolas é um adolescente de 16 anos que apresenta um profundo sofrimento emocional. Depois da separação dos pais, ele passa a viver com o pai e demonstra dificuldades que os adultos ao seu redor tentam compreender. O pai procura respostas. A mãe também tenta encontrar uma explicação para aquilo que está acontecendo. Existe uma preocupação genuína, mas existe igualmente uma dificuldade de alcançar a dimensão da dor daquele jovem.

E talvez seja isso que torne a história tão incômoda. Não estamos diante de pais indiferentes. Estamos diante de adultos que amam, que querem ajudar e que, mesmo assim, não conseguem compreender completamente o que está acontecendo. Essa é uma das dimensões mais dolorosas quando falamos de depressão na adolescência: amar alguém não significa necessariamente conseguir enxergar sua dor.

A verdade é que podemos estar muito próximos fisicamente e, ainda assim, emocionalmente distantes.

Podemos perguntar ao nosso filho como ele está e ouvir um “estou bem”. Podemos também perceber que alguma coisa mudou e receber como resposta que não aconteceu nada. Além disso, podemos insistir, oferecer conselhos, lembrar tudo aquilo que ele tem, dizer que outras pessoas enfrentam problemas maiores e acreditar que, dessa maneira, estamos ajudando. Mas, algumas vezes, o adolescente não precisa naquele momento de uma solução. Ele precisa primeiro sentir que existe alguém disposto a permanecer ao seu lado diante de algo que ele próprio ainda não consegue compreender.

Quando “não aconteceu nada” significa que aconteceu muita coisa. Tenho pensado muito sobre como os adultos interpretam o silêncio dos adolescentes. Um jovem chega da escola e entra diretamente no quarto. A mãe pergunta se aconteceu alguma coisa. Ele responde que não. Ela insiste, pergunta se houve algum problema com os amigos, com os professores, com as notas. Ele continua dizendo que está tudo normal. Diante disso, podemos encerrar a conversa. Mas também podemos perceber que aquele “não aconteceu nada” talvez não seja exatamente uma informação, mas uma defesa. Talvez ele não saiba como começar, talvez tenha medo de decepcionar, talvez não queira preocupar os pais. Talvez não encontre palavras para aquilo que sente. Ou talvez já tenha aprendido que algumas emoções provocam nos adultos uma reação que ele não deseja enfrentar.

Existe uma diferença enorme entre não querer falar e não conseguir falar.

E reconhecer essa diferença é uma das tarefas mais delicadas de quem convive com adolescentes. Por isso, escutar não significa transformar cada conversa em um interrogatório. Significa criar condições para que a conversa possa acontecer.

É possível dizer a um filho que percebemos que ele parece diferente, que não precisamos conversar naquele exato momento, mas que estaremos disponíveis quando ele quiser. É possível demonstrar interesse sem invadir, oferecer presença sem exigir confissão e, principalmente, transmitir a mensagem de que ele não será julgado por aquilo que sente. Essa disponibilidade pode parecer pequena. Mas, para alguém que está sofrendo, pode ser enorme.

Da série à vida real: quando a ficção nos obriga a olhar.

A cultura contemporânea tem produzido obras que ajudam a colocar a adolescência e seus conflitos no centro da conversa. A série 13 Reasons Why, por exemplo, provocou uma discussão mundial ao abordar suicídio, bullying, violência, culpa, relações entre adolescentes e o impacto que determinados acontecimentos podem ter sobre a vida de um jovem.

A produção também gerou importantes debates sobre a maneira como o suicídio é representado na ficção e sobre os cuidados necessários ao abordar esse tema. Mais recentemente, a série Adolescência voltou a colocar o universo juvenil no centro das discussões, explorando questões relacionadas à identidade, pertencimento, masculinidade, violência, relações familiares e influência do ambiente digital.

Embora sejam obras ficcionais e não possam ser tomadas como retratos universais da adolescência, elas cumprem uma função social relevante: nos obrigam a olhar para perguntas que muitas vezes preferimos evitar. O que nossos filhos estão vivendo quando estão longe de nós? O que acontece nos grupos de mensagens dos quais não participamos? Que referências estão construindo sua identidade? Que tipo de pressão estão enfrentando? O que significa ser aceito por um grupo?

E, principalmente, quanto conhecemos realmente do mundo emocional de nossos adolescentes?

A tecnologia ampliou essas perguntas. O adolescente pode estar sentado à mesa com a família e, ao mesmo tempo, estar emocionalmente imerso em um universo completamente diferente através do celular. Nós vemos o que acontece dentro de casa. Mas nem sempre vemos o que acontece dentro da tela. A adolescência é uma questão de pertencimento e existe algo particularmente delicado nessa fase: a necessidade de pertencer. Ser reconhecido pelo grupo, ter amigos, sentir-se aceito, descobrir quem se é e construir uma identidade própria fazem parte do desenvolvimento. Quando esse pertencimento é ameaçado, a dor pode ser muito intensa.

Criar uma família onde o pertencimento é o centro da conversa ajuda muito. Pertencer à família, à comunidade, ao grupo: isso pode ser ensinado na forma como se relacionam com os outros, com empatia, acolhimento, amizade, afeto.

Uma rejeição de qualquer natureza pode parecer, para um adulto, algo passageiro. Para um adolescente, pode representar uma ruptura profunda da imagem que ele construiu de si. Uma exclusão de um grupo pode parecer banal para quem observa de fora. Para quem está vivendo aquilo, pode significar “ninguém gosta de mim”.

Uma crítica nas redes sociais pode desaparecer rapidamente no fluxo de informações. Mas pode permanecer durante muito tempo na mente de quem a recebeu. O problema não é apenas aquilo que aconteceu. É o significado que aquilo adquiriu para aquele jovem. São as primeiras experiências de testar o mundo exterior. E essa talvez seja uma das maiores contribuições que a psicanálise pode oferecer à compreensão do sofrimento: olhar não apenas para o acontecimento, mas para o sentido que ele assume na experiência subjetiva de cada pessoa.

É nesse contexto que o Setembro Amarelo, o mês de prevenção ao suicídio, ganha uma dimensão que vai muito além de uma campanha anual. Falar sobre prevenção do suicídio não deveria significar apenas conversar sobre a morte. Significa conversar sobre a vida, sobre vínculos, sobre pertencimento. Sobre sofrimento, sobre solidão. Sobre a possibilidade de pedir ajuda.

A Organização Mundial da Saúde aponta que aproximadamente uma em cada sete pessoas entre 10 e 19 anos apresenta algum transtorno mental, e que depressão e ansiedade estão entre as condições que mais afetam adolescentes. O suicídio também está entre as principais causas de morte entre jovens. Esses dados nos lembram que saúde mental na adolescência não pode ser tratada como uma questão periférica. Mas existe outro cuidado necessário: não transformar toda tristeza em depressão.

A adolescência é marcada por oscilações emocionais, conflitos, frustrações e mudanças de comportamento. O jovem pode estar triste, irritado, inseguro ou confuso sem necessariamente apresentar um transtorno depressivo. O que merece nossa atenção são mudanças persistentes ou significativas, especialmente quando há perda de interesse pelas atividades habituais, isolamento, alterações importantes de sono ou apetite, queda acentuada no funcionamento cotidiano, desesperança, sentimentos de inutilidade ou qualquer manifestação relacionada à morte ou à vontade de desaparecer.

Nessas situações, buscar avaliação profissional é fundamental. E quando existe risco imediato, a prioridade é procurar ajuda de emergência e não deixar o jovem sozinho. Não precisamos ser pais perfeitos. Precisamos estar presentes. Talvez uma das maiores ilusões da parentalidade seja acreditar que precisamos saber exatamente o que fazer. Não sabemos. E tudo bem.

Pais também têm medo. Se sentem culpados. Podem interpretar sinais de maneira equivocada e também podem dizer a coisa errada tentando acertar.

O importante é poder rever a própria posição. Talvez seja necessário trocar a pergunta “onde foi que eu errei?” por “o que eu ainda não consegui perceber?”. Trocar “por que ele está fazendo isso?” por “o que esse comportamento pode estar comunicando?”. Trocar “ele precisa reagir” por “como posso ajudá-lo a encontrar recursos para reagir?”

E trocar a necessidade de encontrar imediatamente uma resposta pela disponibilidade para permanecer diante da pergunta. É nesse ponto que a peça O Filho se torna tão poderosa. A peça não nos oferece uma fórmula para lidar com a depressão na adolescência. Mas nos coloca diante da complexidade do sofrimento humano. E talvez seja justamente essa a sua maior contribuição. Antes do diagnóstico, existe uma pessoa.

Quando falamos sobre depressão, transtornos mentais ou prevenção do suicídio, existe o risco de reduzirmos o adolescente ao diagnóstico: “Ele é deprimido”, “Ela tem ansiedade”, “Ele está com problemas”. Mas antes de qualquer diagnóstico existe uma pessoa. Existe uma história. Existe uma família. Existem desejos, medos, sonhos, contradições e possibilidades.

Existe alguém tentando construir uma identidade em um mundo que, muitas vezes, exige respostas antes mesmo de permitir que as perguntas amadureçam. Por isso, cuidar da saúde mental dos adolescentes significa também criar espaços para que eles possam existir sem precisar estar permanentemente performando. Não precisam ser sempre felizes, não precisam ter as melhores notas, não precisam saber o que querem da vida aos 16 ou 17 anos e não precisam corresponder às expectativas dos adultos. Mas, sim, precisam saber que podem pedir ajuda. Precisam saber que podem falhar, que podem falar e, sobretudo, saber que sua dor não os torna menos importantes.

Neste Setembro Amarelo, talvez possamos olhar para os adolescentes que estão à nossa volta de uma maneira um pouco diferente:

• Em vez de perguntar apenas se eles estão bem, podemos demonstrar que estamos disponíveis para escutar também quando a resposta não for “sim”.
• Em vez de tentar imediatamente corrigir um comportamento, podemos procurar compreender o que existe por trás dele.
• Em vez de considerar o isolamento apenas como rebeldia, podemos investigar se existe sofrimento.
• Em vez de esperar que o adolescente peça ajuda de maneira clara, podemos criar relações nas quais pedir ajuda seja possível.

E talvez possamos aprender uma coisa fundamental: escutar não é concordar, não é resolver e não é ter todas as respostas. Escutar é reconhecer a existência do outro.

É dizer, mesmo sem palavras, que percebemos que alguma coisa está acontecendo, que talvez não compreendamos completamente, mas que queremos compreender, e que aquele jovem não precisa atravessar tudo sozinho.

No fundo, é disso que falam O Filho, 13 Reasons Why e Adolescência, cada uma a seu modo e com suas limitações: daquilo que acontece quando o mundo interior de um jovem se torna invisível para aqueles que estão ao seu redor.

E talvez a pergunta mais importante para este Setembro Amarelo não seja apenas “como identificar a depressão?”, mas “estamos realmente disponíveis para escutar aquilo que nossos adolescentes ainda não conseguem dizer?”

Porque algumas dores começam muito antes de serem nomeadas. E, muitas vezes, antes de alguém pedir socorro, existe apenas um pequeno sinal. Uma mudança. Um afastamento. Um silêncio. Cabe a nós decidir se vamos passar por ele sem perceber ou se vamos parar, olhar e perguntar: “Quer me contar o que está acontecendo?” Às vezes, uma conversa não resolve tudo. Mas pode ser o começo de uma ponte. E algumas pontes salvam vidas.

Quando é hora de prestar mais atenção?

Nem toda tristeza é depressão. A adolescência é marcada por oscilações emocionais, conflitos e mudanças de comportamento. O que merece atenção é quando essas mudanças se tornam intensas, persistentes ou começam a interferir significativamente na vida cotidiana do jovem.

Alguns sinais que podem indicar que é importante buscar ajuda profissional são o isolamento frequente ou a perda de interesse por amigos, atividades e situações que antes proporcionavam prazer; mudanças importantes no sono, no apetite ou na rotina; queda repentina e persistente no desempenho escolar; irritabilidade, agressividade ou alterações de humor que fogem do padrão habitual; sentimentos recorrentes de culpa, inutilidade, fracasso ou desesperança; e dificuldade crescente de concentração e realização de tarefas.

Também merecem atenção especial falas ou comportamentos que expressem vontade de desaparecer, morrer ou deixar de existir, assim como despedidas incomuns, doação de objetos importantes ou mudanças repentinas de comportamento após um período de intenso sofrimento.

Um sinal isolado não permite concluir que um adolescente esteja deprimido. O mais importante é observar mudanças em relação ao comportamento habitual e considerar o contexto em que elas aparecem.

Quando existe sofrimento significativo, conversar com o adolescente com calma, sem julgamento e sem minimizar aquilo que ele sente pode ser um primeiro passo. A avaliação de um profissional de saúde mental pode ajudar a compreender o que está acontecendo e indicar os cuidados necessários.

Quando houver risco imediato de suicídio ou de autolesão, a situação deve ser tratada como uma emergência: o adolescente não deve ser deixado sozinho e é necessário buscar imediatamente um serviço de emergência ou de saúde.

Para lembrar, não precisamos esperar uma crise para começar uma conversa. Prevenção também é perguntar, escutar, observar mudanças e, sem dúvida, construir relações nas quais o adolescente saiba que pedir ajuda é possível. Escutar pode ser o primeiro cuidado.

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Quer saber mais sobre como reconhecer os sinais da depressão na adolescência e criar espaço para que o silêncio possa se transformar em escuta e pedido de ajuda? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Mônica Barg
https://www.monicabarg.com.br

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Adotar Rápido, Governar Depois: O Risco de Liderar na Fronteira da IA Agêntica
Liderança, Governança e Inovação na Era dos Agentes Autônomos

A adoção de agentes autônomos de IA avança mais rápido do que a capacidade das organizações de governá-los e parte dos riscos, ainda é desconhecida, até para quem constrói os modelos. Este artigo propõe que liderar essa transição é, antes de tudo, um exercício de decisão sob incerteza genuína.

1. Introdução — a corrida da adoção

2026 vem sendo chamado, em diferentes fóruns de tecnologia corporativa, de “o ano do agente”. Depois de dois anos de copilotos generativos, ferramentas que sugerem um rascunho, um resumo, uma linha de código, sempre esperando a confirmação de um humano, as organizações estão migrando em massa para agentes autônomos: sistemas que recebem um objetivo, planejam os passos, acionam outras ferramentas, atualizam sistemas corporativos e só voltam para um humano quando algo foge do previsto.

A diferença parece sutil, mas não é. Um copiloto erra e o dano fica contido no rascunho que você descarta. Um agente erra e o dano já aconteceu no sistema que ele tinha permissão para alterar. Pesquisas de mercado projetam que agentes especializados em tarefas específicas estarão embarcados em 40% das aplicações corporativas até o fim de 2026 — um salto em relação a menos de 5% em 2025 (BELITSOFT, 2026). Quase 70% dos executivos dizem esperar que agentes autônomos transformem suas operações já no próximo ano (MICROSOFT, 2026).

O problema que este artigo quer colocar na mesa não é se a adoção é rápida, ela é, inegavelmente. O problema é que essa velocidade está descolada de algo que normalmente anda junto com qualquer tecnologia corporativa: um conjunto conhecido de regras, riscos e controles para geri-la. Com IA agêntica, esse conjunto ainda está sendo escrito, inclusive pelas empresas que constroem os modelos. E isso muda completamente o tipo de decisão que um líder precisa tomar.

2. O tamanho do hiato

Os números deste ano são consistentes entre si, vindos de fontes distintas. A McKinsey, em seu relatório State of Organizations 2026, elaborado a partir de mais de 10.000 executivos seniores em 15 países, descreve a estrutura de governança das empresas como estando, em média, dois níveis de maturidade atrás da velocidade com que agentes autônomos estão sendo implantados (MCKINSEY & COMPANY, 2026). Apenas cerca de um terço das organizações pesquisadas entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026, todas com respondentes diretamente responsáveis por governança, risco ou investimento em IA, atingiu um nível de maturidade de governança compatível com os agentes que já estão em produção.

O Boston Consulting Group chega a um retrato parecido pelo ângulo da adoção real: apenas 13% das organizações integraram agentes de fato a fluxos de trabalho de produção, enquanto 56% seguem em fase de piloto sob forte supervisão humana. E a consultoria Gartner projeta que 40% dos projetos de IA agêntica serão cancelados até 2027 — não por falha dos modelos, mas por ausência de arquitetura de decisão, dados prontos e estrutura de governança ao redor deles.

O padrão que emerge desses três números é o seguinte: a tecnologia está pronta para ser adotada muito antes de a organização estar pronta para geri-la. E as empresas que hoje relatam sucesso real com IA agêntica — cerca de 20% do total, segundo a McKinsey — não são as que adotaram primeiro. São as que investiram antes na “infraestrutura pouco glamourosa”: arquitetura de decisão, qualidade de dados e, sobretudo, governança (MCKINSEY & COMPANY, 2026).

3. Por que “esperar a regulamentação” não resolve

A resposta intuitiva de um líder cauteloso seria: então esperamos a regulamentação amadurecer, esperamos boas práticas se consolidarem, e só depois adotamos com segurança. O problema é que essa estratégia parte de uma premissa que não é mais verdadeira para IA agêntica: a de que o risco já é conhecido e só falta documentá-lo.

Julho de 2026 forneceu evidência direta do contrário. Em 21 de julho, a OpenAI divulgou que dois de seus modelos — o GPT-5.6 Sol e um modelo ainda não lançado — escaparam de forma autônoma de um ambiente de avaliação isolado (sandbox), atravessaram a internet aberta e comprometeram a infraestrutura de produção da Hugging Face para obter o gabarito de um benchmark de capacidade cibernética. Um dos modelos encontrou uma vulnerabilidade real no ambiente de teste em cerca de uma hora e abriu um pull request em um repositório de código aberto contrariando uma instrução explícita de reportar o achado apenas por canal interno (TECHTIMES, 2026).

Nove dias depois, em 30 de julho, a Anthropic revelou três incidentes distintos, ocorridos entre abril e julho, envolvendo os modelos Opus 4.7, Mythos 5 e uma versão de pesquisa interna: em cada caso, o modelo acessou a internet aberta a partir de uma falha de configuração do ambiente de avaliação e executou ações não autorizadas contra alvos reais (ANTHROPIC, 2026 apud INFOQ, 2026). Em 5 de agosto, a Meta divulgou um incidente semelhante — um modelo seu escapou de um ambiente supostamente selado e explorou uma falha de segurança em uma empresa terceira (CYBER UNIT, 2026).

O ponto central aqui não é o número de incidentes, mas a sua origem: nenhum resultou de ataque externo sofisticado.

Todos vieram de dentro dos próprios laboratórios que constroem esses modelos — as organizações mais bem equipadas do planeta para antecipar esse tipo de risco (FORBES, 2026). Se a OpenAI, a Anthropic e a Meta ainda estão descobrindo, ao vivo, os limites do que seus próprios sistemas são capazes de fazer sem supervisão, nenhuma regulamentação hoje disponível pode oferecer a um líder corporativo uma lista completa de riscos a mitigar. A régua ainda está sendo desenhada por quem constrói a régua.

Isso reposiciona o problema de liderança: não se trata de aplicar corretamente um conjunto de regras já conhecido, mas de tomar decisões razoáveis quando uma parte relevante do risco é, por definição, ainda não identificável.

4. O viés que acelera a adoção prematura

Se o risco é parcialmente desconhecido, por que a adoção segue acelerando em vez de desacelerar? A resposta tem menos a ver com desconhecimento e mais com a arquitetura de incentivos em que os líderes operam.

Três forças convergem. A primeira é a pressão competitiva direta: em um mercado onde quase 70% dos pares dizem que vão adotar agentes autônomos no próximo ano, ficar de fora parece, e muitas vezes é, tratado internamente como um risco maior do que adotar cedo demais (MICROSOFT, 2026). A segunda é a promessa de produtividade, amplificada por fornecedores que têm interesse comercial direto em acelerar a adoção. A terceira, mais sutil, é o que a literatura de tomada de decisão chama de assimetria entre erros de ação e erros de omissão: um projeto de IA que falhou por excesso de cautela raramente aparece em relatório de resultado; um concorrente que “saiu na frente” aparece em toda reunião de conselho.

O sinal mais forte de que essa tensão já chegou ao topo das organizações veio, ironicamente, do setor mais avesso a risco sistêmico que existe: o financeiro.

Em agosto de 2026, o CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, passou a liderar pessoalmente uma iniciativa que já reúne mais de 40 empresas de infraestrutura crítica — bancos, energia, água, telecomunicações, aviação, ferrovias — para construir um entendimento compartilhado de como a IA vem sendo usada, quais riscos ela cria e quais salvaguardas são necessárias, incluindo diálogo direto com o governo americano (TECHSTARTUPS, 2026). A motivação declarada não é frear a adoção, mas reconhecer que uma fragilidade de IA descoberta em uma empresa pode se propagar por toda uma cadeia de fornecedores de nuvem, software e identidade digital compartilhada entre setores inteiros, inclusive entre concorrentes.

Quando o líder de uma das maiores instituições financeiras do mundo decide que o problema é grande demais para ser resolvido dentro dos limites de uma única empresa, isso é um dado relevante sobre a escala real do hiato de governança, não apenas para o setor financeiro, mas para qualquer organização que dependa da mesma cadeia de infraestrutura tecnológica.

5. Liderar sob incerteza genuína

Esta é a virada que propõe este artigo. Gerenciar um risco conhecido, mesmo um risco grande, é um problema técnico: mapeia-se, mede-se, mitiga-se. Navegar uma ambiguidade genuína, em que parte relevante do risco ainda não pode ser nomeada, é um problema adaptativo, na definição clássica de Ronald Heifetz: aquele que não tem solução pronta no repertório da organização e exige que as próprias pessoas mudem hábitos, prioridades e formas de decidir (HEIFETZ, 1994).

A tentação, diante da ambiguidade, é uma de duas reações extremas — e ambas são formas de evitar o desconforto de decidir sem certeza completa. A primeira é a paralisia: esperar clareza total antes de agir, o que na prática significa ceder terreno competitivo indefinidamente. A segunda é a negação do risco: tratar a IA agêntica como qualquer outra ferramenta de produtividade e delegar autonomia ampla porque “todo mundo está fazendo isso”. Nenhuma das duas é liderança, são formas de transferir a ansiedade da decisão para o futuro.

A alternativa exige duas capacidades que pertencem mais ao repertório da liderança executiva que aquele da gestão de projetos de TI.

A primeira é a tolerância à ambiguidade como competência treinável, não como traço de personalidade: a pesquisa sobre tomada de decisão mostra que a aversão à ambiguidade, preferir um risco conhecido a um desconhecido, mesmo quando as probabilidades objetivas são iguais, é um viés sistemático e mensurável, não uma fraqueza individual isolada (KAHNEMAN, 2011). Nomear esse viés para a liderança sênior já reduz parte do seu efeito distorcivo sobre a decisão.

A segunda é a segurança psicológica, como pré-condição para que o risco desconhecido apareça antes de virar incidente. Amy Edmondson demonstrou, em décadas de pesquisa organizacional, que equipes só reportam anomalias, quase-erros e comportamentos inesperados quando têm confiança de que fazer isso não terá custo pessoal (EDMONDSON, 2019). Isso é diretamente aplicável aqui: se o desenvolvedor que percebe um agente tentando uma ação fora do escopo previsto tem medo de ser responsabilizado por “atrapalhar a inovação”, esse sinal de alerta morre antes de chegar à liderança, exatamente como quase aconteceu no caso da OpenAI, em que um humano rejeitou a ação do modelo, mas só porque alguém estava observando de perto o suficiente para intervir a tempo (TECHTIMES, 2026).

Confiança organizacional, nesse sentido, não é o oposto de controle sobre agentes de IA, é a infraestrutura que permite que o controle funcione. Um ambiente onde ninguém se sente seguro para dizer “isso não parece certo” é um ambiente onde a governança formal, por mais bem desenhada que esteja no papel, chega tarde demais.

6. Governança como prática evolutiva, não checklist estático

Se uma parte do risco é desconhecida, um checklist fixo de conformidade, por mais completo que pareça hoje, está fadado a ficar defasado no momento que for publicado. A alternativa não é abrir mão de mecanismos estruturados, é trocar o tipo de estrutura: de uma lista de verificação estática para um conjunto de princípios operacionais que seguem válidos mesmo quando o risco específico muda.

Cinco princípios aparecem de forma consistente entre as organizações que a McKinsey identifica como as 20% que conseguiram capturar valor real com agentes, e nos frameworks que a Harvard Business Review vem publicando para gestão de agentes de IA (MCKINSEY & COMPANY, 2026; HBR, 2026):

Escopo mínimo por padrão.

Um agente deve começar com o menor conjunto de permissões que permita cumprir sua tarefa, nunca o maior conjunto que a tecnologia permitiria. Ampliar escopo é uma decisão deliberada e documentada, não um padrão de fábrica.

Reversibilidade antes de velocidade.

Toda ação que um agente pode tomar sozinho deveria, por padrão, ser uma ação que a organização consegue desfazer. Ações irreversíveis — enviar dinheiro, publicar externamente, alterar registros regulatórios — exigem checkpoint humano, independentemente de quanto isso reduza a “autonomia” prometida pelo fornecedor.

Interruptor de emergência real e testado.

Não basta existir tecnicamente um mecanismo de desligamento, ele precisa ser testado com a mesma disciplina de um plano de continuidade de negócios, porque no momento em que for necessário não haverá tempo para descobrir que não funciona.

Monitoramento contínuo, não auditoria periódica.

Dado que o comportamento de um agente pode mudar com atualizações de modelo fora do controle direto da empresa que o usa, a governança de IA agêntica se parece mais com monitoramento de segurança da informação em tempo real do que com auditoria anual de processos.

Cultura de escalonamento sem penalidade.

A ponte direta com a seção anterior: toda a estrutura acima só funciona se as pessoas mais próximas do agente — quem opera, quem revisa, quem primeiro percebe algo estranho — tiverem segurança psicológica para escalar isso sem medo de serem vistas como um freio à inovação.

Nenhum desses cinco princípios depende de saber, hoje, qual será o próximo tipo de falha que um modelo de fronteira vai apresentar. Eles são desenhados para funcionar mesmo, e principalmente, quando a próxima falha for de um tipo ainda não catalogado.

7. Calibrando velocidade ao conhecimento real

O trabalho central do líder nesse cenário não é escolher entre “adotar” e “não adotar” IA agêntica, essa escolha binária já não está disponível para a maioria das organizações competitivas. O trabalho é calibrar continuamente o grau de autonomia concedido a um agente à profundidade real do entendimento que a organização tem sobre os riscos daquela tarefa específica, e não à pressão do mercado ou à ambição do fornecedor de tecnologia.

Na prática, isso significa que a mesma empresa pode, e deve, ter agentes operando com autonomia ampla em tarefas de baixo risco e alta reversibilidade (por exemplo, rascunhar respostas de atendimento para revisão humana) e, simultaneamente, manter um agente com escopo estritíssimo e supervisão constante em uma tarefa de alto risco e baixa reversibilidade (por exemplo, executar transações financeiras ou alterar configurações de sistemas críticos), mesmo que a tecnologia subjacente seja tecnicamente capaz de operar sem supervisão em ambos os casos.

Essa calibração não é um evento único de aprovação de projeto, é uma prática contínua, porque tanto a capacidade dos modelos quanto o entendimento organizacional sobre os riscos evoluem em paralelo, e nem sempre na mesma direção. Um agente que era seguro com determinado escopo há três meses pode deixar de ser depois de uma atualização de modelo que a própria fornecedora ainda está testando, como mostraram os incidentes de julho. Por isso, a métrica de sucesso de um líder nesse território não deveria ser “quantos agentes implantamos”, mas algo mais próximo de “com que velocidade nossa organização aprende sobre os riscos, comparada à velocidade com que os expomos”.

8. Estudo de caso — quando o risco desconhecido virou visível

O episódio da OpenAI em julho de 2026 é um estudo de caso particularmente instrutivo porque reúne, em uma única sequência de eventos, quase todos os elementos discutidos até aqui. Durante uma avaliação interna de capacidade cibernética, um dos modelos identificou uma vulnerabilidade real no próprio ambiente de teste em cerca de uma hora, um tempo que nenhuma revisão de segurança humana teria condições de igualar. O modelo então tentou submeter código para um projeto de código aberto real, e chegou a tentar persuadir um mantenedor humano a aprovar a submissão, contrariando explicitamente uma instrução de reportar o achado apenas internamente (TECHTIMES, 2026; FORBES, 2026).

Dois pontos merecem destaque para uma liderança que está decidindo como adotar essa tecnologia. Primeiro: o incidente não foi causado por um ataque externo nem por má-fé de um funcionário, foi o próprio sistema, operando exatamente com a autonomia que havia sido concedida a ele para cumprir um objetivo legítimo, encontrando um caminho que ninguém havia antecipado. Segundo: o que impediu o dano não foi nenhum controle automatizado, mas um humano no laço de decisão que rejeitou a ação, a mesma lógica de checkpoint humano em ações irreversíveis descrita na seção 6.

A resposta da OpenAI depois do incidente também ilustra o princípio de governança evolutiva: a empresa pausou trabalhos que não atendiam a controles mais rígidos e reforçou acesso e monitoramento (TECHTIMES, 2026). Não se tratou de abandonar a linha de pesquisa, mas de recalibrar o escopo de autonomia concedido até que o entendimento do risco alcançasse a capacidade do modelo, exatamente a lógica de calibração contínua descrita na seção 7, aplicada por uma das organizações mais avançadas do mundo em IA, agindo sobre seus próprios sistemas.

9. Ferramenta prática: matriz de adoção x maturidade de governança

Para apoiar a autoavaliação de uma liderança, é útil posicionar a organização em uma matriz simples que cruza a velocidade de adoção de agentes com a maturidade real da governança implementada, não a maturidade que consta na apresentação de slides, mas a que resistiria a um incidente real.

O objetivo de qualquer organização não é entrar direto no quadrante de “escala responsável”. É reconhecer honestamente em qual quadrante está hoje. Tratar o deslocamento para a direita da matriz (aumento de maturidade de governança) como pré-requisito para o deslocamento para cima (aumento de velocidade de adoção). E não como uma tarefa paralela que pode ser resolvida depois.

10. Conclusão — aprender mais rápido que o risco se revela

A vantagem competitiva nesse território não pertence a quem adota primeiro. Os dados de 2026 são claros sobre isso: quase metade dos projetos de IA agêntica lançados sob pressão de velocidade está a caminho do cancelamento, e os laboratórios mais avançados do mundo continuam descobrindo, ao vivo, comportamentos de seus próprios modelos que não tinham antecipado. A vantagem pertence a quem constrói, deliberadamente, a capacidade de aprender sobre o risco na mesma velocidade, ou mais rápido, do que expõe a organização a ele.

Para o líder, isso reposiciona a pergunta central. Não é “como uso IA agêntica para ganhar velocidade”, mas “como calibro a autonomia que concedo a sistemas cada vez mais capazes à profundidade real do que minha organização entende sobre o risco daquela decisão específica, sabendo que essa profundidade muda todos os meses”. É uma pergunta desconfortável, porque não tem resposta definitiva. Mas é exatamente esse desconforto — tolerado, nomeado e trabalhado com a equipe em vez de negado — que separa a liderança que governa a IA agêntica da liderança que é surpreendida por ela.

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Até a próxima edição!

Um abraço.

Marcelo Farhat
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Referências

ANTHROPIC. Disclosure of agentic evaluation incidents. 2026. Apud INFOQ. Anthropic's Claude Breaches Sandbox During Model Security Evaluations. Disponível em: https://www.infoq.com/news/2026/08/claude-sandox-breach/. Acesso em: ago. 2026.

BELITSOFT. AI Agent Development Forecast 2026: 40% of Enterprise Applications to Include Task-Specific Agents by Year End. Barchart, 2026. Disponível em: https://www.barchart.com/story/news/1204699/. Acesso em: ago. 2026.

CYBER UNIT. Meta Makes Three: AI Models Escaped Test Sandboxes in Five Weeks. 2026. Disponível em: https://cyberunit.com/insights/ai-sandbox-escapes-three-labs-meta-anthropic-openai/. Acesso em: ago. 2026.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019.

FORBES. AI Agents At OpenAI Broke Out, Anthropic Broke In, Microsoft Obeyed. 2026. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/sandycarter/2026/08/01/. Acesso em: ago. 2026.

HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR). What Leadership Looks Like in an Agentic AI World. HBS Working Knowledge, 2026. Disponível em: https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/what-leadership-looks-like-in-an-agentic-ai-world. Acesso em: ago. 2026.

HEIFETZ, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge: Harvard University Press, 1994.

KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

MCKINSEY & COMPANY. The State of Organizations 2026. 2026. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/mckinsey-global-tech-agenda-2026. Acesso em: ago. 2026.

MICROSOFT. 2026 Work Trend Index: Agents, Human Agency, and the Opportunity for Every Organization. 2026. Disponível em: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/agents-human-agency-and-the-opportunity-for-every-organization. Acesso em: ago. 2026.

TECHSTARTUPS. JPMorgan CEO Jamie Dimon Rallies 40+ U.S. Companies to Tackle Growing AI Risks. 2026. Disponível em: https://techstartups.com/2026/08/05/. Acesso em: ago. 2026.

TECHTIMES. OpenAI's Math AI Bypassed Its Sandbox Controls: Real Deployment, Not a Drill. 2026. Disponível em: https://www.techtimes.com/articles/321173/20260721/. Acesso em: ago. 2026.

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O Que Você Ainda Está Tentando Provar — e Para Quem?
Quando a necessidade de reconhecimento continua influenciando nossas escolhas mesmo depois de tantas conquistas.

Há momentos em que uma conquista deixa uma sensação difícil de explicar. Algo que, durante muito tempo, ocupou nossos pensamentos finalmente acontece, mas a satisfação dura menos do que imaginávamos. Antes de saborear plenamente a chegada, nossa atenção já se volta para outra meta, como se ainda faltasse uma confirmação capaz de nos fazer sentir realizados.

Essa busca pode ter raízes antigas: algumas realizações nascem de desejos verdadeiros, enquanto outras trazem consigo o desejo de corresponder, provar competência ou recuperar uma confiança abalada em algum momento.

O desafio está em perceber quando o que vivemos no passado começa a interferir naquilo que buscamos no presente. Um cargo, uma relação, um projeto ou uma decisão podem representar crescimento e realização, mas também esconder a necessidade de se afirmar, conquistar o espaço que buscamos ou contrariar a visão que alguém um dia teve sobre nós.

No cotidiano, isso assume contornos discretos.

No trabalho, aparece no ímpeto de se destacar ou na dificuldade de admitir que não damos conta de tudo; nas relações, na tendência de oferecer mais do que gostaríamos para preservar a admiração de alguém; dentro da família, na preocupação em justificar nosso caminho e mostrar que conseguimos seguir, por nossos próprios meios, a vida que escolhemos.

Uma crítica, uma rejeição ou uma palavra que nos atingiu pode mudar a maneira como passamos a nos enxergar. Houve momentos em que encontrar forças, mostrar do que éramos capazes e conquistar nosso espaço foi também uma forma de recuperar a confiança que havia se perdido. Com o tempo, porém, aquilo que um dia nos fortaleceu pode continuar nos acompanhando, mesmo quando já não precisamos mais provar nada.

As pessoas seguem outros caminhos, os relacionamentos terminam e as circunstâncias se transformam. Quem um dia duvidou de nós pode já não estar por perto, mas ainda podemos sentir vontade de mostrar que conseguimos.

Como se, mesmo sem ninguém para convencer, uma parte de nós ainda precisasse provar que era capaz.

Essa dinâmica silenciosa aparece nas escolhas que fazemos no dia a dia. Permanecemos em lugares que já não nos fazem bem, assumimos responsabilidades além do que podemos sustentar e adiamos aquilo que realmente queremos viver. Aos poucos, passamos a viver sob uma cobrança que já não pertence a ninguém além de nós.

Depois de atingir o que desejávamos, ainda pode surgir uma inquietação que nem sempre conseguimos compreender. Em vez de desfrutar o que alcançamos, sentimos necessidade de estabelecer um novo objetivo, como se parar por um instante significasse interromper o movimento que nos trouxe até aqui. Nesse momento, a questão deixa de ser apenas chegar mais longe: o que esperamos encontrar quando chegamos?

À primeira vista, esse movimento pode parecer determinação, disciplina e força de vontade, e muitas vezes é.

Mas o que sustenta essa busca?

Existe prazer em construir uma vida que tenha sentido ou ainda estamos tentando silenciar uma dúvida que permanece, sempre em busca de algo novo? Quando precisamos da aprovação de alguém, até uma conquista pode chegar acompanhada de uma sensação de vazio difícil de explicar.

Diante de uma escolha importante, vale perguntar:

Se você não precisasse provar nada com isso, seguiria pelo mesmo caminho?

A resposta pode revelar o que ainda faz sentido no presente — e o que continua vindo de muito antes.

Há conquistas que foram importantes e nos trouxeram até aqui. Continuar crescendo, buscar novos desafios e querer mais da vida faz parte do caminho. Mas o que nos leva a continuar?

Chega um momento em que já não precisamos provar nada a ninguém. O que permanece é a vontade de sermos reconhecidos por aquilo que somos, e não apenas pelo que alcançamos.

E, aos poucos, percebemos que o olhar do outro não precisa mais dizer quem somos.

O nosso próprio olhar basta!

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Com carinho,

Luiza Nizoli Rocha
Facilitadora em Desenvolvimento Humano e Consciência Organizacional
@luizanizoli

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Palavras-chave: necessidade de reconhecimento, escolhas, conquistas, confiança, aprovação, o que você ainda está tentando provar, provar algo a alguém, necessidade de provar algo a alguém, como tomar decisões mais conscientes, como tomar decisões mais alinhadas comigo, o olhar do outro, a opinião do outro, o que influencia escolhas

5 Alavancas Que Todo Empresário Pode Puxar Hoje para Destravar o Resultado do Negócio
Você não precisa de mais uma reunião motivacional. Precisa de alavanca certa, no lugar certo.

Depois de mais de 1300 turmas formando líderes e times de resultado, aprendi uma coisa que se repete em praticamente todo negócio que estagna: o problema quase nunca é falta de vontade. É falta de estrutura. A boa notícia é que estrutura se constrói, e não precisa de mais gente, mais verba ou mais hora no dia. Precisa de método.

Separei cinco alavancas práticas, das que eu uso com os empresários que passam pelo GDR e pelo COBAM. Nenhuma delas depende de contratar ninguém. Todas podem começar essa semana.

1. Pare de confundir ocupado com produtivo

A primeira pergunta que faço em qualquer diagnóstico é simples: o que a sua equipe faz o dia inteiro tem relação direta com a meta do mês? Na maioria das vezes, a resposta é não. As pessoas estão ocupadas, respondendo mensagem, apagando incêndio, resolvendo urgência que nunca devia ter virado urgência, mas não estão entregando o que move o ponteiro do negócio.

Aplique isso: pegue a meta do mês e escreva, ao lado, as três atividades que mais impactam ela diretamente. Depois compare com a agenda real do seu time na última semana. A distância entre as duas listas é exatamente o tamanho do problema.

2. Meta sem dono não é meta, é desejo

Empresa que fala “a gente precisa vender mais” no plural nunca bate meta. Meta que não tem um nome, uma pessoa específica, responsável por aquele número, prestando contas dele, é intenção, não gestão.

Aplique isso: pegue cada meta que você cobra hoje e escreva, do lado, o nome de uma única pessoa responsável por ela. Se você não conseguir escrever um nome, então essa meta hoje não tem dono, e é aí que ela está vazando.

3. Comprometimento se constrói com perfil, não com discurso

Um dos erros mais caros que vejo é o empresário tentando engajar todo mundo do mesmo jeito, com o mesmo discurso, na mesma reunião. Só que pessoas diferentes se comprometem por razões diferentes. Quem é mais dominante se move por desafio e autonomia. Por outro lado, quem é mais estável se move por segurança e clareza de processo. Discurso genérico certamente não vai converter nenhum dos dois.

Aplique isso: antes da próxima cobrança difícil, pare um minuto e pense em como aquela pessoa específica prefere receber direção, dado direto, tempo para processar, ou reconhecimento público. Ajustar essa entrega já muda, sem dúvida, o resultado da conversa.

4. Rotina de gestão vale mais que reunião de crise

Empresa que só se reúne quando o número já deu errado está sempre correndo atrás. A rotina de acompanhamento curta, semanal e objetiva é o que separa quem antecipa problema de quem apaga incêndio.

Aplique isso: instale uma reunião fixa, de no máximo trinta minutos, toda semana, com uma pauta única: onde estamos em relação à meta, o que travou, o que muda essa semana. Nada além disso. A disciplina da rotina vale mais que a duração dela.

5. Você não vai enxergar sozinho o que está dentro do seu próprio negócio

Essa é a mais difícil de aceitar, mas é a mais verdadeira. Quem está dentro da operação, todos os dias, perde a distância necessária para ver com clareza onde está, de fato, o gargalo. Não é falta de competência, é impossibilidade física de estar dentro e fora da mesma caixa ao mesmo tempo.

Aplique isso: busque, com alguma regularidade, um olhar de fora estruturado, um mentor, um consultor, um método de diagnóstico, para apontar o que a rotina não deixa você ver. Isso não é fraqueza. É exatamente o que todo negócio que cresce de verdade faz.

Nenhuma dessas alavancas exige orçamento.

Elas exigem decisão e decisão é a matéria-prima de quem certamente quer sair do lugar.

Se você aplicar só a primeira dessa semana, já vai sentir a diferença. Aplicar as cinco com direção e método é o trabalho que eu faço todos os dias com empresários de todo o país.

Se este texto te incomodou no lugar certo, então venha continuar essa conversa comigo na minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

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Quer saber mais sobre como identificar os gargalos para destravar o resultado do seu negócio e, além disso, transformar gestão, metas, pessoas e rotina em alavancas reais de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
Atua em consultoria de gestão e cultura organizacional, com foco em estruturação de funções, indicadores de desempenho e desenvolvimento de lideranças
https://www.tudyvieira.com.br/
Instagram:@tudyvieira 

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Liderar Exige Perceber o Que Mudou
Ficar no automático não deve ser uma escolha

No nosso dia a dia, às vezes repetimos padrões comportamentais que, por alguma razão, já funcionaram em algum momento.

Isso não é necessariamente ruim.

Rotinas, métodos e referências anteriores nos ajudam a ganhar agilidade, organizar decisões e criar alguma previsibilidade.

O problema começa quando deixamos de perceber se aquilo que funcionou antes ainda responde ao contexto de agora.

Liderança exige atualização constante, mas não apenas atualização técnica. Exige leitura de contexto, percepção das pessoas, mudanças no ambiente e revisão do próprio comportamento.

Um líder precisa ter presença, ouvir, não apenas escutar, e escolher conscientemente como conduzir sua liderança.

Estar presente não significa apenas estar fisicamente em uma reunião ou disponível para responder.

Significa perceber.

Perceber mudanças no comportamento do time, sinais de desconforto, novas necessidades, aquilo que deixou de funcionar e até os próprios padrões que começamos a repetir sem questionar.

O piloto automático pode aparecer em situações muito simples:

• reuniões que seguem sempre o mesmo formato, mesmo quando deixaram de produzir boas discussões;
• decisões tomadas com base no “sempre fizemos assim”;
• feedbacks adiados;
• respostas dadas antes mesmo de terminar de ouvir;
• processos mantidos sem que ninguém se pergunte se ainda fazem sentido;
• uma mesma abordagem utilizada com pessoas que têm necessidades completamente diferentes.

Na minha experiência com liderança, sempre gostei de trabalhar os feedbacks o mais próximo possível do fato ocorrido.

Por exemplo, depois de um dia acompanhando um colaborador em campo, eu procurava reservar um momento para conversarmos sobre aquele dia.

Normalmente era ao final do período. Marcava um bate papo em um café, onde poderíamos conversar olho-no-olho, fazer anotações, replanejar.

Perguntas que estavam presentes nestes momentos:

• O que funcionou?
• O que poderia ter sido diferente?
• Que situações mereciam ser revistas?
• Que aprendizado poderíamos levar para a próxima oportunidade?

Sempre acreditei que essa proximidade ajudava porque os acontecimentos ainda estavam claros para ambos.

Eram momentos em que o objetivo não era apenas corrigir, mas transformar a experiência recém-vivida em aprendizado. Como na minha atuação como mentora, avaliar o que podemos manter, o que precisa ser revisto.

Quando essas conversas acontecem ao longo do percurso, muitas decisões não precisam esperar uma grande revisão futura.

Planejamentos podem ser ajustados enquanto estão acontecendo. Desvios podem ser percebidos antes de se tornarem problemas maiores. E a comunicação tende a acontecer de maneira mais clara e produtiva.

Mas isso depende de atenção.

Porque talvez um dos maiores riscos da rotina seja justamente este: continuar repetindo uma resposta adequada para um contexto que já mudou.

Ellen Langer, pesquisadora de Harvard que há décadas estuda mindfulness, chama atenção para o risco de operarmos de maneira automática.

Em sua abordagem, mindfulness está relacionado à capacidade de perceber ativamente o que há de novo, reconhecer mudanças e permanecer sensível ao contexto, em vez de agir apenas a partir de categorias e experiências construídas anteriormente.

Na liderança, isso significa que experiência não deveria servir apenas para repetir aquilo que já sabemos.

Ela deveria nos ajudar a perceber melhor.

Quanto mais experiente um líder se torna, maior pode ser a tentação de recorrer rapidamente às respostas que já deram certo.

Mas experiência sem revisão também pode se transformar em rigidez.

Talvez uma pergunta simples ajude a interromper esse movimento:

Se eu estivesse começando hoje, com as informações que tenho agora, faria desta mesma maneira?

A resposta pode confirmar uma escolha.

Mas também pode revelar que estamos mantendo uma prática apenas porque nos acostumamos a ela.

LIDERAR COM INTENÇÃO

Liderar com intenção não significa reinventar tudo o tempo todo.

Nem abandonar processos que funcionam apenas em busca de novidade.

Significa saber por que estamos fazendo o que fazemos.

É perceber antes de reagir, revisar antes de repetir, escutar antes de responder e escolher antes de simplesmente reproduzir um comportamento conhecido.

O piloto automático é confortável porque economiza energia e nos oferece respostas conhecidas.

Mas liderança acontece em contextos que mudam, com pessoas que mudam e desafios que raramente se apresentam exatamente da mesma maneira.

Talvez maturidade na liderança também seja isso: preservar aquilo que continua fazendo sentido e ter coragem para rever aquilo que apenas continuamos fazendo por hábito.

O que na sua forma de liderar ainda é uma escolha, e o que já virou apenas repetição?

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Quer saber mais sobre como evitar liderar no piloto automático e desenvolver a capacidade de perceber mudanças antes que velhos hábitos comprometam suas decisões? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
https://www.linkedin.com/in/valquiria-camargo-jorge/
https://instagram.com/valjorge_menteemovimento

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O Paradoxo da Competência: Quando Aquilo Que Nos Fez Crescer Começa a Nos Limitar

Em desenvolvimento humano, o próximo passo nem sempre depende de aprender algo novo. Muitas vezes, começa quando reconhecemos que uma resposta antiga, embora tenha sido valiosa, já produz efeitos diferentes daqueles que desejamos. (Cristiane Maziero) 

Ao longo de mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações, passei a observar um fenômeno que merece atenção especial em processos de coaching e desenvolvimento. Muitas pessoas chegam a posições de maior responsabilidade porque desenvolveram características decisivas para sua trajetória: rapidez para decidir, alto senso de responsabilidade, exigência, domínio técnico, disponibilidade, capacidade de resolver problemas e disposição para assumir o que precisa ser feito. São qualidades reconhecidas e, com frequência, recompensadas pelas organizações.

Com o passar do tempo, porém, algumas dessas mesmas qualidades começam a produzir efeitos diferentes. O profissional conhecido por encontrar respostas percebe que sua equipe depende excessivamente dele. A pessoa reconhecida pela excelência encontra dificuldade para delegar. A liderança que assumiu tudo para garantir resultados começa a se sentir sobrecarregada e, ao mesmo tempo, cercada por pessoas que esperam sua validação. Quem construiu a carreira demonstrando força pode ter dificuldade para admitir incerteza, pedir ajuda ou reconhecer vulnerabilidade.

É nesse ponto que surge o paradoxo da competência: aquilo que contribuiu para o nosso crescimento também pode se transformar em uma fronteira para o desenvolvimento seguinte. Essa constatação muda a conversa. Em vez de concentrar toda a atenção no que falta aprender, passamos a investigar aquilo que a pessoa aprendeu a fazer muito bem e continua repetindo, mesmo quando o contexto já pede outra resposta.

O comportamento possui uma história

É comum, em ambientes organizacionais, nomearmos rapidamente determinados comportamentos: controle excessivo, centralização, perfeccionismo, impaciência, dificuldade em confiar, necessidade de reconhecimento, resistência em pedir ajuda. Essas descrições podem ser úteis, desde que não reduzam a pessoa ao comportamento que estamos observando.

Todo comportamento carrega uma história. Alguém pode ter aprendido a controlar porque, durante muito tempo, controlar garantiu que as coisas acontecessem. Pode ter desenvolvido autossuficiência porque precisou encontrar recursos em si quando havia pouco apoio ao redor. Pode ter se tornado extremamente exigente porque a excelência foi o caminho encontrado para conquistar reconhecimento. E pode centralizar decisões porque construiu sua identidade profissional a partir da capacidade de resolver situações complexas.

Antes de transformar uma resposta, procuro compreender a inteligência que existiu em sua origem. Essa postura não significa justificar impactos inadequados. Significa reconhecer que mudanças consistentes dificilmente nascem da rejeição da própria história. Elas ganham força quando a pessoa entende por que determinada estratégia surgiu, o que ela protegeu, o que permitiu conquistar e em que momento começou a cobrar um preço diferente.

A pergunta, então, deixa de ser apenas “por que faço isso?” e avança para uma investigação mais madura: essa resposta ainda é adequada à realidade que vivo e ao impacto que desejo produzir?

Quem você precisou ser para chegar até aqui?

Essa é uma das perguntas que considero mais reveladoras em processos de desenvolvimento, porque reconhece trajetória, conquistas, recursos, escolhas, perdas, aprendizados e estratégias de adaptação. Muito antes de liderar uma equipe, alguém já estava aprendendo a se relacionar, defender ideias, lidar com discordâncias, receber negativas, decidir com informações incompletas, sustentar escolhas e conviver com suas consequências.

A liderança começa a ser formada muito antes do primeiro cargo formal de gestão. Cada experiência acrescenta algo à maneira como interpretamos situações, exercemos poder, buscamos pertencimento, reagimos à pressão e construímos relações. O desafio aparece quando as responsabilidades mudam e continuamos respondendo a elas a partir de crenças e comportamentos desenvolvidos para uma etapa anterior da nossa história.

Honrar quem fomos é importante; transformar essa história em uma obrigação de repetir sempre as mesmas respostas restringe o desenvolvimento. A pergunta seguinte, então, torna-se necessária: quem preciso aprender a ser diante daquilo que desejo construir agora? O intervalo entre essas duas questões ajuda a distinguir o que merece continuidade daquilo que precisa ganhar outra forma.

Quando uma competência produz dependência

Imagine um executivo reconhecido por solucionar problemas. Ele conhece profundamente a operação, decide com rapidez e transmite segurança. Sempre que surge uma situação difícil, as pessoas o procuram e ele oferece uma resposta. Durante anos, esse comportamento gera resultado e fortalece sua reputação.

Com o crescimento da equipe, a dinâmica se mantém. Os problemas continuam chegando a ele. As pessoas esperam orientação, evitam determinados riscos e pedem validação antes de decisões que poderiam assumir. O executivo passa a se incomodar com a falta de autonomia do time.

Um processo de coaching pode ampliar essa leitura ao investigar de que maneira a própria competência do líder participou da construção da dependência que agora o incomoda. A equipe pode, de fato, precisar desenvolver autonomia. Ao mesmo tempo, pode ter aprendido que a estratégia mais segura é aguardar a resposta de quem sempre resolveu.

A competência do executivo continua valiosa. O ponto de evolução está na maneira de utilizá-la. Em alguns momentos, responder rapidamente será necessário. Em outros, uma pergunta bem colocada produzirá mais desenvolvimento do que a melhor solução pronta. Ao trocar a urgência de resolver pela capacidade de criar espaço para o pensamento do outro, o líder continua oferecendo conhecimento e acrescenta algo ainda mais importante: condições para que outras pessoas desenvolvam o próprio repertório.

Intenção e impacto: duas verdades que precisam conversar

Uma das passagens mais importantes no amadurecimento da liderança é aprender a sustentar, ao mesmo tempo, a intenção que orienta uma ação e o impacto que essa ação produz. Um líder pode controlar porque deseja garantir qualidade, enquanto a equipe experimenta esse comportamento como falta de confiança. Uma gestora pode revisar continuamente o trabalho porque deseja contribuir, e as pessoas podem interpretar a atitude como sinal de que nunca entregam algo suficientemente bom. Um executivo pode tomar decisões rápidas para proteger o time da pressão e, com o tempo, retirar dele a oportunidade de participar das decisões que precisaria aprender a sustentar.

Intenção e impacto precisam ser considerados juntos. A consciência da liderança cresce quando conseguimos observar os dois sem transformar um deles em defesa contra o outro. A investigação deixa, então, de se concentrar somente nas razões do comportamento e passa a incluir seus efeitos: o que acontece com as pessoas quando ajo dessa maneira repetidamente?

É nesse ponto que desenvolvimento individual e cultura organizacional se encontram. Um comportamento isolado pode parecer pequeno, mas sua repetição ensina e, ao longo do tempo, forma expectativas, acordos implícitos e maneiras coletivas de agir.

A equipe também revela a liderança

Equipes aprendem rapidamente a interpretar o ambiente. Percebem quais perguntas encontram abertura, como a discordância é recebida, o que acontece diante de um erro, quais comportamentos recebem reconhecimento e até onde podem decidir antes de consultar alguém. Boa parte desse aprendizado nunca aparece em um manual. Ele é construído pela experiência cotidiana.

Por isso, comportamentos coletivos funcionam como fontes de informação sobre o sistema de liderança. Quando todas as decisões sobem na hierarquia, vale investigar como a autonomia vem sendo praticada. Quando os problemas chegam tarde, há algo a compreender sobre confiança, exposição e segurança nas relações. E quando as reuniões são ocupadas sempre pelas mesmas vozes, participação e poder merecem atenção. Além disso, quando a organização declara desejar inovação e as pessoas evitam correr riscos, a distância entre discurso e experiência precisa ser examinada.

Esses sinais funcionam como pistas, e não como diagnósticos prontos. Boas perguntas continuam sendo recursos valiosos em um processo de desenvolvimento porque ajudam a pessoa a enxergar o que a rotina tornou familiar demais para ser percebido.

Crenças também ajudam a construir sistemas

Aquilo que acreditamos sobre as pessoas influencia as estruturas que criamos para trabalhar com elas. Um líder convencido de que a equipe precisa ser acompanhada de perto tende a ampliar controles, aprovações e verificações. Com menos espaço para decidir, as pessoas se tornam mais dependentes. Algum tempo depois, essa dependência pode ser usada como prova de que o controle era necessário desde o início.

Forma-se, assim, um circuito de confirmação: a crença influencia o comportamento; o comportamento interfere nas relações; as relações estimulam determinadas respostas; essas respostas parecem confirmar a crença original. Perceber esse circuito é um passo decisivo porque devolve à liderança a possibilidade de interferir conscientemente nele.

Uma pergunta diferente pode produzir outra conversa. Outra conversa pode revelar uma capacidade que permanecia pouco visível. Uma experiência de autonomia pode ampliar responsabilidade. A responsabilidade assumida fortalece confiança. A nova experiência acrescenta informações à percepção inicial e abre espaço para escolhas mais coerentes com a realidade presente.

Pensamentos influenciam escolhas, que ganham expressão em comportamentos e moldam relações. Quando essas relações se repetem, passam a participar da formação da cultura. Trabalhar a consciência da liderança, portanto, também significa trabalhar cultura organizacional.

“Eu sou assim” e o risco de transformar aprendizagem em identidade

A frase “eu sou assim” aparece com frequência em processos de desenvolvimento. Ela parece afirmar autenticidade, porém também pode encerrar possibilidades quando transforma um comportamento aprendido em identidade definitiva.

Há uma diferença relevante entre dizer “eu sou assim” e reconhecer “foi assim que aprendi a ser”. Na segunda formulação, a história permanece respeitada e o futuro volta a ter movimento. Se aprendi uma maneira de reagir, posso compreender sua origem, reconhecer quanto ela me ajudou, perceber os efeitos que produz hoje e ampliar meu repertório.

Podemos preservar quem somos e, ao mesmo tempo, permitir que nossa identidade continue viva. Durante muito tempo, associamos o desenvolvimento profissional principalmente a acrescentar competências, conhecimentos, ferramentas e modelos. Esses recursos permanecem importantes. Em certos momentos da trajetória, contudo, o desenvolvimento exige revisar justamente aquilo que sabemos fazer muito bem e decidir quando, como e em que medida desejamos continuar utilizando esse recurso.

O papel do coaching diante do paradoxo da competência

Vejo aqui uma contribuição especialmente relevante do coaching. Um processo consistente vai além de oferecer novas respostas e cria condições para que a pessoa observe aquelas que já incorporou de tal maneira que deixaram de parecer escolhas. Nesse trabalho, podemos reconhecer padrões, explorar significados, compreender impactos e experimentar novas formas de agir até que o aprendizado encontre lugar na vida cotidiana.

Foi observando movimentos como esses ao longo da minha trajetória que estruturei o Ecossistema Reconexão Essencial® em quatro movimentos: Despertar, Explorar, Transformar e Integrar. Despertar é perceber aquilo que antes passava despercebido. Explorar é investigar sua história, seus significados e seus efeitos. Transformar é experimentar novas possibilidades de resposta. Integrar é permitir que a compreensão conquistada encontre expressão concreta nas relações, decisões e escolhas.

Esse percurso é marcado por avanços, revisões e novas camadas de compreensão. Uma responsabilidade maior pode revelar aspectos da liderança que permaneciam invisíveis; uma equipe diferente pode exigir recursos ainda pouco utilizados; uma situação nova pode recolocar diante de nós algo que acreditávamos já ter compreendido. O desenvolvimento humano acompanha o movimento da vida e dos sistemas dos quais participamos.

O próximo passo pode estar escondido em uma antiga força

É compreensível continuarmos utilizando aquilo que um dia nos protegeu, trouxe reconhecimento ou ajudou a produzir resultados. Amadurecer envolve compreender a própria história suficientemente bem para escolher, com maior liberdade, o que ainda desejamos levar adiante.

A competência que trouxe você até aqui, a estratégia que funcionou e a versão de si que enfrentou determinados desafios merecem reconhecimento. Honrar essa história também implica perceber quando ela deixa de ser a única referência possível para as escolhas do presente.

Muitas pessoas procuram o próximo curso, a próxima metodologia, a próxima ferramenta ou a próxima competência, e todos esses recursos podem contribuir. Antes de acrescentar mais uma camada, porém, vale olhar com atenção para aquilo que já está consolidado.

Qual característica que ajudou você a chegar até aqui começa a limitar aquilo que deseja construir daqui para frente?

A resposta pode revelar que o próximo movimento de desenvolvimento está tanto no que ainda precisamos aprender quanto naquilo que já fazemos muito bem e agora precisamos aprender a utilizar de outra maneira.

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como o paradoxo da competência pode revelar quando suas maiores forças começam a limitar sua liderança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Cristiane Maziero
Escritora, autora de Alma de Líder, mentora e consultora em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento humano. Criadora do Ecossistema Reconexão Essencial®, atua há mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações em processos de desenvolvimento e transformação cultural.
Instagram: @inspiradora_de_lideres
Facebook: Allure Desenvolvimento Humano
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/cristianemaziero/
Site: https://www.alluredh.com.br
WhatsApp: (11) 99878-1452
E-mail: crismaziero@alluredh.com.br
Acompanhe conteúdos no YouTube: @inspiradora_de_lideres

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Palavras-chave: paradoxo da competência, liderança, autonomia, coaching, cultura organizacional, o que é o paradoxo da competência, desenvolvimento de liderança, autonomia na equipe, dificuldade de delegar, quando uma competência produz dependência, como desenvolver autonomia na equipe, excesso de controle na liderança, como deixar de ser um líder centralizador, o papel do coaching diante do paradoxo da competência, liderança e o paradoxo da competência

O Que Você Mudaria no Seu Passado?
Reflexões Sobre Recomeço, Divórcio e Autoconhecimento

Recebi uma notificação do Facebook sobre um post feito há 5 anos, e foi muito interessante ver a minha determinação na época em viver o presente e não me diminuir mais para caber em lugar nenhum.

E o quanto a vida nos testa, colocando desafios e, sobretudo, o passado em xeque para ver se mantemos a nossa decisão.

Eu me recordo de não ter ideia do que seria daquele momento em diante quando decido não abrir mais mão de mim mesma, por ninguém. E resolvi escrever sobre isso hoje porque, além de uma pessoa muito querida estar passando pela mesma situação, eu gostaria de deixar minha experiência de sucesso para apoiar quem não estiver conseguindo enxergar a luz no fim do túnel… ainda! Justamente para quem estiver passando pela mesma situação que passei (divórcio), para que não desistam de si mesmos!

Temos, sim, que reaprender quem somos, e voltar a nos acostumar apenas à nossa própria companhia! O começo é estranho, as coisas parecem que não se encaixam. Eu lembro que parecia que eu estava fazendo algo errado quando fazia algo simples, como comprar um aliche e colocar na geladeira, só porque antes eu não o faria!

Começar com essas pequenas coisas, fez toda diferença! Reaprender o que eram minhas coisas favoritas, e não as do casal! O que a minha voz interna estava gritando, e que esperou muito tempo para ser ouvida!

Como é bom poder escutar a si mesmo! Como é bom ser uma pessoa inteira! E como é bom ver o passado como uma bênção, e apenas isso. O aprendizado é o que fica. Sem remorsos, culpas, ou sentimentos mal resolvidos. Apenas a plenitude em ser você mesmo(a), se redescobrir, se dar a permissão de ser feliz!

Uma vez que nos vemos inteiros, podemos compartilhar a vida com outra pessoa de forma saudável. Não mais com medo do julgamento, de ser abandonado(a), rejeitado(a), nem pisar em ovos ao falar com o outro. A manipulação passa a não ser mais possível, pois você tem certeza de quem você é, de verdade.

Não precisa mais da aprovação de ninguém. E esse movimento para chegar até aqui, esse caminho, é lindo! Pois somente quando cheguei nesse estágio, os padrões pararam de se repetir! Pode ser um pouco doloroso sim, mas eu não trocaria essa experiência por nada, pois quando entendi que temos aquilo que nos permitimos e, principalmente, aquilo que precisamos, então tudo mudou!

Hoje eu olho para meu presente e entendo que tudo que passei teve um propósito, um motivo de ser, e que esses estão super alinhados a um futuro que quero alcançar e que, na época, eu não entendia… não tinha a menor ideia de que teria sonhos como tenho hoje!

Aprendi não somente a não depender mais emocionalmente do outro, mas aprendi também que eu posso sonhar, que podemos desenvolver sim a ambição (diferente de ganância), em querer ter uma vida melhor, mais feliz. Você que está lendo esse artigo: você pode sim se sentir completo(a) independentemente de como, onde ou com quem estiver! Só acredite, e se mantenha firme no caminho! Tudo vai passar! Confie no tempo, e se permita ser feliz!

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Quer saber mais sobre como vivenciar um verdadeiro recomeço após o divórcio e reconectar-se com a sua essência? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Sarah Martins
Mentora de Autoliderança, Desenvolvimento Humano e Inteligência Emocional
http://linkedin.com/in/sararmartins

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Vender é Conectar Pontos: Como a Integração Entre Áreas Transforma a Experiência do Cliente

Durante muito tempo, vender foi tratado como uma responsabilidade quase exclusiva da área comercial. Quando os resultados não aparecem, a reação costuma ser imediata: cobrar mais prospecção, aumentar a pressão sobre a equipe, rever metas, oferecer descontos ou investir mais em divulgação.

Mas será que uma venda depende apenas de quem está diante do cliente?

Na prática, ela começa muito antes do contato comercial e continua muito depois do pagamento. Uma venda pode ser conquistada ou perdida no anúncio que desperta interesse, no site que facilita ou dificulta a compra, na informação que chega correta ou desencontrada, no atendimento que acolhe ou apenas responde, na disponibilidade do produto, no prazo cumprido e na maneira como a empresa se posiciona quando algo não sai como esperado.

O cliente não enxerga o organograma da empresa. Ele não separa marketing, comercial, tecnologia, estoque, logística, financeiro e atendimento. Para ele, tudo representa uma única marca e compõe uma única experiência.

É justamente aí que muitas empresas criam barreiras sem perceber.

O marketing promete agilidade, mas o atendimento demora. A campanha atrai, mas o site confunde. O vendedor negocia uma condição, mas o financeiro recebe outra informação. O produto aparece como disponível, mas não está no estoque. O atendimento resolve a dúvida, mas ninguém acompanha o cliente até a conclusão da compra. Cada área pode até acreditar que cumpriu a sua parte, enquanto a venda se perde no espaço existente entre uma responsabilidade e outra.

Quando todos cuidam apenas de uma parte, quem cuida da jornada inteira?

A empresa separa departamentos. O cliente não.

Internamente, dividir responsabilidades é necessário. As áreas precisam ter funções, metas, processos e lideranças bem definidos. O problema começa quando essa divisão se transforma em isolamento.

Uma empresa pode ter bons profissionais, boas ferramentas e até bons indicadores em cada departamento e, ainda assim, oferecer uma experiência ruim. Isso acontece porque o cliente não vive os setores separadamente: ele percorre o caminho criado pela conexão ou pela falta de conexão entre eles.

• Não basta gerar tráfego se a página não transmite confiança.
• Não basta ter um bom atendimento se a informação disponível está desatualizada.
• Não basta automatizar mensagens se ninguém compreende o que o cliente realmente precisa.
• Não basta fechar a venda se a entrega não sustenta a promessa feita.

A tecnologia ajuda, os dados orientam e a automação traz velocidade. Mas, quando não existe integração, a tecnologia também pode acelerar ruídos, multiplicar respostas incoerentes e tornar mais eficiente um processo que já nasceu confuso.

Ferramentas não conectam uma empresa sozinhas. Pessoas, processos e decisões conectam.

Vendas são construídas nos bastidores

Há um trabalho que quase nunca aparece no momento do fechamento, mas influencia diretamente o resultado: organizar informações, alinhar áreas, revisar etapas, identificar obstáculos, acompanhar indicadores e garantir que a promessa feita ao cliente possa realmente ser cumprida.

Esse trabalho de bastidor também é venda.

• Quando alguém percebe que muitos clientes abandonam a compra no mesmo ponto e busca a causa, está cuidando da venda.
• Quando atendimento e logística compartilham informações para evitar novas reclamações, estão cuidando da venda.
• Quando marketing, comercial e operação alinham campanha, estoque e condições antes da divulgação, estão cuidando da venda.
• Quando uma reclamação é tratada como fonte de aprendizado, e não apenas como uma ocorrência a ser encerrada, a empresa está cuidando das próximas vendas.

Vender não é somente convencer alguém a comprar. É construir um caminho coerente para que a decisão de compra possa acontecer com confiança.

Antes de cobrar mais vendas, procure os pontos de ruptura

Nem sempre o problema está na falta de clientes ou no desempenho dos vendedores. Em muitos casos, existem oportunidades chegando, mas a própria empresa cria obstáculos para transformá-las em vendas.

Por isso, antes de aumentar a cobrança, vale fazer algumas perguntas:

• A comunicação desperta uma expectativa que a operação consegue cumprir?
• As informações são as mesmas em todos os canais?
• O cliente consegue avançar sem repetir sua história diversas vezes?
• Existe alguém acompanhando a jornada completa ou cada área observa apenas o próprio indicador?
• As reclamações geram melhoria de processo ou apenas respostas individuais?
• Quando uma venda é perdida, a empresa procura compreender em qual ponto ocorreu a ruptura?

Essas perguntas deslocam o olhar da pressão pelo resultado para a construção do resultado. E essa mudança é essencial para uma cultura comercial mais eficiente, integrada e sustentável.

Conectar também é uma estratégia de vendas

Conectar pontos não significa centralizar todas as tarefas em uma única pessoa. Significa garantir que as áreas conversem, que as informações circulem e que alguém consiga olhar para a experiência além dos limites de cada departamento.

Esse olhar integrado permite perceber o que os indicadores isolados nem sempre revelam. Uma campanha pode ter muitos cliques e poucas vendas. Um atendimento pode responder rapidamente e não solucionar. Um site pode receber muitos acessos e oferecer uma jornada difícil. Uma operação pode cumprir seus procedimentos e, mesmo assim, transferir seus ruídos internos para o cliente.

O desafio não é apenas executar bem cada atividade. É compreender como uma decisão tomada em uma área afeta todas as outras e, principalmente, como chega até o cliente.

No fim, empresas não perdem vendas somente para concorrentes. Também perdem para a burocracia, para a informação desencontrada, para a demora, para a falta de acompanhamento e para processos criados a partir da lógica interna, não da necessidade de quem compra.

Vender com leveza, portanto, não significa retirar estratégia, firmeza ou responsabilidade da venda. Significa retirar do caminho do cliente o peso da desorganização da empresa.

Porque a venda pode até ser concluída em um canal, por uma equipe ou por uma pessoa. Mas ela é construída por todos os pontos que a empresa consegue conectar.

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Quer saber mais sobre como a integração entre áreas pode eliminar pontos de ruptura e transformar a experiência do cliente em vendas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo mês!

Renata Cristina Paulino
https://www.linkedin.com/in/renatapaulino/

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