O Paradoxo da Performance: Por Que Treinamos Menos Quando Mais Precisamos?

Existe um abismo silencioso no mundo corporativo. De um lado, as pesquisas: mais de 90% das lideranças afirmam categoricamente que o treinamento é essencial para o desenvolvimento de competências e para o futuro do negócio. Do outro lado, a realidade do “corre”: quando o gráfico de metas acende a luz vermelha, o treinamento é o primeiro item a ser tirado da lista.

Por que essa conta não fecha? Por que o discurso de “investimento em pessoas” vira “custo de tempo” na hora do aperto?

A explicação não é falta de competência do gestor, mas um fenômeno psicológico chamado Visão de Túnel. Quando somos submetidos a uma pressão extrema por resultados imediatos, nosso cérebro entra em modo de sobrevivência. Nossa atenção se estreita drasticamente; enxergamos apenas o que está à nossa frente — o fechamento do mês, a entrega do projeto, a meta do dia.

Nesse estado, tudo o que não resolve o problema dos próximos cinco minutos é visto como distração. O gestor não consegue visualizar o ROI de uma capacitação que trará frutos em semanas, porque a dor da meta é hoje. Ele prefere manter a equipe correndo com ferramentas existentes do que parar por quatro horas para desafiar as ferramentas.

O grande perigo dessa despriorização é o que chamamos de Dívida de Competência. Ao focar apenas no operacional imediato e ignorar o desenvolvimento estratégico, o líder ganha uma velocidade ilusória hoje, mas contrai juros altíssimos para amanhã. O resultado? Retrabalho, desmotivação da equipe (que se sente estagnada) e uma queda progressiva na produtividade.

O gestor não precisa de mais cobrança; ele precisa de apoio para enxergar fora do túnel.

O ponto aqui é uma provocação honesta: será que as capacitações oferecidas hoje, de fato, entregam resultados tangíveis que o gestor consiga perceber no calor da pressão?

Muitas vezes, a resistência da liderança nasce de treinamentos genéricos e desconectados do negócio. Para que o treinamento recupere sua relevância, ele precisa de uma curadoria de entregáveis na linguagem e na realidade que a empresa vive. O ROI precisa ser óbvio. O aprendizado precisa gerar valor no “dia a dia real”, aquele onde os limões são azedos e o tempo é escasso.

Nosso papel não é apenas entregar conteúdo, mas facilitar a transformação. É provocar novas perspectivas e atitudes que mostrem que o desenvolvimento não é uma interrupção do trabalho, mas a única forma sustentável de realizá-lo.

É entender que a pressão não vai sumir, mas a forma como respondemos a ela pode mudar. E é ajudar a liderança a converter a acidez da urgência em estratégia e clareza.

No fim do dia, a pergunta que fica para o gestor não é se ele tem tempo para treinar, mas sim: até quando você aguenta pagar os juros de uma equipe que parou de evoluir?

Transformando limões em limonada.

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Quer saber como transformar o treinamento corporativo em uma alavanca estratégica mesmo em momentos críticos e de pressão? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Aline Gomes
alinegomes@alimonada.com.br  
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Além da Rotina: O Que Diferencia um Business Partner de RH Que Se Mantém Relevante

Em um cenário organizacional cada vez mais dinâmico, o papel do Business Partner de RH (BP) deixou de ser apenas o de suporte às lideranças para se tornar um agente ativo de transformação. No entanto, a rotina operacional — reuniões, demandas urgentes, mediações e processos — ainda consome grande parte do tempo desses profissionais.

A pergunta central passa a ser: como ir além da rotina e se manter à frente, trazendo soluções inovadoras e relevantes?

A resposta não está em trabalhar mais, mas em atuar de forma mais estratégica e intencional.

Um BP de RH que se destaca é aquele que desenvolve uma mentalidade de aprendizado contínuo. Isso significa acompanhar tendências de mercado, novas práticas de gestão de pessoas, tecnologias emergentes e mudanças no comportamento organizacional. Não se trata apenas de consumir conteúdo, mas de traduzir essas informações em insights aplicáveis ao contexto da empresa. Estar atualizado é importante, mas saber conectar conhecimento à realidade do negócio é o que gera valor.

Outro ponto fundamental é a proximidade genuína com o negócio. BPs que se limitam à agenda de RH, podem não estar olhando o “campo” em sua amplitude.   Já aqueles que compreendem profundamente a estratégia, os indicadores e os desafios da área cliente conseguem antecipar necessidades e propor soluções mais assertivas. Essa visão amplia a atuação do BP, que deixa de ser um executor para se tornar um consultor estratégico.

Além disso, é essencial cultivar uma postura de curadoria. Diante do excesso de informações e metodologias disponíveis, o BP precisa selecionar, adaptar e priorizar aquilo que realmente faz sentido para a organização. Nem toda tendência deve ser aplicada — mas toda tendência relevante deve ser compreendida. A curadoria inteligente diferencia o profissional que replica práticas daquele que constrói soluções sob medida.

A troca com outros profissionais também é um fator-chave.

Participar de comunidades, fóruns e discussões com outros BPs e especialistas de RH amplia repertório e traz novas perspectivas. Muitas vezes, soluções inovadoras surgem da adaptação de práticas já testadas em outros contextos. O isolamento, por outro lado, limita a evolução.

Outro diferencial importante está na capacidade de experimentar. Um BP que deseja sair da rotina precisa testar novas abordagens, ainda que em pequena escala. Projetos-piloto, novas ferramentas ou mudanças em processos podem gerar aprendizados valiosos. A cultura de experimentação permite inovação com menor risco e maior agilidade, começando pequeno e ir ampliando o escopo.

Por fim, a gestão do próprio tempo é decisiva. Estar preso exclusivamente ao operacional impede qualquer avanço estratégico. BPs que estruturam sua agenda de forma a garantir espaço para estudo, reflexão, planejamento e conexão com tendências. Isso não acontece por acaso — é uma escolha consciente.

Ir além da rotina não é uma ruptura, mas uma construção diária.

É o resultado de pequenas decisões: aprender continuamente, se conectar com o negócio, trocar experiências, testar novas ideias e priorizar o que realmente importa.

O BP de RH do futuro — que, na prática, já é o do presente — não será reconhecido pelo volume de demandas que atende, mas pela qualidade das soluções que antecipa e pela capacidade de gerar impacto sustentável no negócio.

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Fátima Farias
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Confira também: O Papel Estratégico dos Business Partners de RH diante dos desafios de 2026

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Uma Certa Cultura que Insiste em Sobreviver — e Por Que Isso Ainda Importa

A gente se esforça. Existem milhares de profissionais do setor de Recursos Humanos ao redor do mundo estudando, escrevendo, dando conferências, encomendando pesquisas, a maior parte afinada com o conceito de que organizações saudáveis dependem do bem-estar de seus trabalhadores. Poderia ser uma coisa simples, quase óbvia.

Outros conceitos, como clima organizacional, segurança psicológica, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, foram entrando ao longo dos anos no vocabulário corporativo. O nosso esforço também é para que isso tudo realmente signifique mudanças verdadeiras em relação a um modelo antigo, pré-histórico, mas ainda não abandonado por muita gente.

Infelizmente, entre essas pessoas que insistem em manter vivos esses modelos, estão algumas de grande projeção, que realmente influenciam muitas outras, como o CEO da Uber, Dara Khosrowshahi. Aliás, deve ser difícil a vida do pessoal de RH na Uber. Já imaginou tentar falar de ambiente saudável e cultura não-tóxica e ver seu superior dando declarações que vão contra esses conceitos?

Sim, porque coisas como o fim da escala 6×1 não estão no seu horizonte. Afinal, ele diz que quer dedicação total dos colaboradores à empresa, inclusive aos finais de semana, podendo mandar mensagem no sábado. E ele vai além: “E se eu não receber resposta envio outro no domingo com ponto de interrogação. O que está acontecendo?”.

Se o incauto funcionário responder algo como “Estou dedicando esse tempo livre para passar com a minha família” provavelmente não precisará aparecer na empresa na segunda-feira.

Falar do óbvio é sempre meio constrangedor.

Mas vamos lá: pesquisas sobre saúde mental no trabalho — já muito discutidas por instituições como a Organização Mundial da Saúde e diversos centros de pesquisa em gestão — indicam que jornadas extensas, insegurança e pressão constante estão associadas a burnout, queda de produtividade e aumento de rotatividade. Será que temos esse tipo de números em relação aos funcionários que trabalham na Uber?

Talvez esses não, mas temos outros. Em 2017, quando Khosrowshahi se tornou CEO, a empresa perdia de US$ 2,5 bilhões a US$ 3 bilhões por ano. Em 2025, gerou US$ 9,8 bilhões em fluxo de caixa livre. Para muitos sites de economia, é a prova de que esse estilo de liderança funciona. Em alguns deles, está escrito exatamente assim. Talvez funcione mesmo, mas isso é reduzir toda a complexidade da gestão de uma empresa a uma única fórmula: trabalhe duro e tenha sucesso.

O que acontece, a partir daí, é que se estabelece um modelo que vai ser replicado por muitos outros CEOs, em muitas outras empresas. Talvez seja um modelo que não é verdadeiro para a própria Uber. Esse sucesso pode não estar ligado apenas ao fato de que a pressão sobre os funcionários é grande, sete dias por semana. E quero acreditar que não está.

Por quê? Porque, se estiver, muitas perguntas precisam ser feitas. Para ficar em duas: esse sucesso é sustentável a longo prazo? E ele vale a pena, se o resultado for funcionários adoecidos em um ambiente tóxico?

Pessoas que pensam como eu, realmente se esforçam para mostrar que empresas que cuidam de seus funcionários são mais inovadoras, mais sustentáveis e, paradoxalmente, mais lucrativas. É onde a minha crença está e me preocupa muito que declarações como a de Khosrowshahi tenham tanta repercussão positiva, o que pode ser medido pelo tom das matérias e por comentários de leitores.

E aqui acontece uma coisa interessante: das pessoas que apoiam essas declarações, a maioria se coloca no papel de CEO, fazendo uma projeção de como fariam a gestão de uma empresa se estivessem nesse cargo, escolhendo essa forma de trabalho. No entanto, essas mesmas pessoas, trabalhando em um ambiente assim, provavelmente não aguentariam muito sem que começassem a falar mal do chefe ou sem enfrentar um processo de adoecimento.

Trabalhar duro não deveria ser sinônimo de abrir mão da sua vida pessoal e de ter outros interesses além do âmbito profissional. Na mesma entrevista, Khosrowshahi diz que, apesar de toda a sua intensidade, não deixa a família de lado, dedicando a ela duas horas inteiras para o jantar, todos os dias. Imagino que inclua os sábados e domingos, quando está enviando e-mails para seus funcionários.

Mas, depois dessas incríveis duas horas para a família, diz que sua cabeça já está de volta ao trabalho, checando seus e-mails novamente às nove e meia da noite, antes de dormir, e às cinco e meia da manhã, quando levanta. Aqui cabe outra pergunta: é esse o modelo de vida que queremos? Ele ainda acrescenta: “não vou deixar ninguém trabalhar mais do que eu”, o que para mim é mais sinal de narcisismo do que comprometimento. Afinal, com um dia de 24 horas, essa é uma competição que ninguém pode ganhar e muitos podem perder.

E assim, seguimos.

De um lado, departamentos de RH elaboram políticas de saúde mental, programas de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho e treinamentos sobre liderança empática. De outro, a cultura real — frequentemente definida pelos níveis mais altos de liderança — ainda valoriza jornadas extensas, hiperdisponibilidade e uma dedicação que borra os limites entre vida profissional e vida pessoal.

Essa contradição coloca o próprio papel do RH em uma posição delicada. Ele é, ao mesmo tempo, responsável por cuidar das pessoas e por garantir que os objetivos da empresa sejam cumpridos. Quando essas duas coisas entram em choque, a autonomia real do setor costuma ser limitada.

Voltando a pensar no pessoal do RH da Uber, imagine um discurso onde se incentiva os funcionários a “desconectar” após o expediente enquanto seus líderes enviam mensagens à noite ou nos fins de semana? Fala-se em equilíbrio, mas recompensa-se quem sacrifica esse equilíbrio. Difícil. Se a liderança valoriza produtividade a qualquer custo, o discurso de bem-estar corre o risco de se tornar apenas marketing interno. Ou talvez nem isso eles tenham por lá. Boa sorte aos colaboradores da Uber.

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Quer entender como identificar — e transformar — uma cultura organizacional tóxica antes que ela comprometa pessoas e resultados? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Marco Ornellas
https://www.ornellas.com.br/

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Na Vida, Compare-se com a Pessoa Certa (Parte I de II)

Seria muito esquisito viver uma vida tendo os outros como referência, em que o motivo de nossa existência fosse apenas sermos melhores do que aqueles que observamos, ou pior, “tentar” viver a vida dessas pessoas. Imaginem uma vida onde a rotina diária fosse fugir dos próprios sentimentos de inferioridade e de derrota.

Será que nascemos destinados a ficar presos às comparações com os outros ou sermos melhor do que “alguém”? Prefiro acreditar que não, opto por pensar que nós nascemos para sermos nós mesmos, em nossa plenitude. Penso que a vida é uma viagem para identificarmos o que temos de melhor, desenvolver o que precisamos, para fazermos uma diferença positiva com quem nos relacionamos e nos ambientes que frequentamos.

Competir apenas e obstinadamente com os outros pode corroer a autoestima, minar a saúde emocional e física, comprometer relacionamentos, trazer isolamento social e, em algum momento, a sensação de que nunca será possível chegar aonde se gostaria de estar. Viver a vida tendo os outros como referência seria como enxugar gelo, só termina com o fim dele. Paralelamente, competir com os outros só termina quando a pessoa acaba consigo mesma, o que, acredito eu, ninguém deveria desejar.

A comparação pura e simples com os outros pode intensificar sentimentos de inveja, inferioridade, injustiça, impotência, ciúme, medo, ódio e raiva. A insistência por querer ser melhor do que alguém, ou ter o que a outra pessoa tem, o tempo todo, pode inclusive levar a uma situação de Burnout, ou esgotamento extremo.

Acreditar que o que funcionou para a outra pessoa funcionará para você, que a jornada dela deve ser imitada por você, fará você tentar viver uma vida que não é sua, o que provavelmente não dará certo.

Por qual razão é tão comum, principalmente nos dias de hoje, vermos pessoas se comparando, competindo e utilizando os outros como referência para se darem bem na vida ou para serem felizes?

Nossa sociedade sobrevaloriza a dimensão das comparações, melhor ou pior. Desde pequeno somos comparados com parentes ou amigos, seja com relação às notas na escola, habilidades nos esportes ou quem é mais simpático e engraçado nos encontros familiares. Na vida adulta passamos a ser comparados não só para uma contratação ou promoção no trabalho, mas também para saber quem mora na maior casa, tem o melhor carro, usa o relógio mais caro, veste as roupas mais luxuosas, frequenta os melhores restaurantes ou faz as viagens mais exóticas.

Atualmente temos um novo elemento para dar uma turbinada nas comparações, e na angústia dos usuários: as redes sociais. Elas estão repletas de pessoas belíssimas, as quais estão cercadas de indicadores de sucesso e carregadas de momentos de muita felicidade, mostrando uma vida dos sonhos, o que é o sonho de muita gente. As redes sociais gritam vitórias épicas, resultados improváveis, maravilhas impressionantes da inteligência artificial e vidas hollywoodianas, o que acaba sendo uma fonte inesgotável de ansiedade, inveja, estresse e frustração.

A comparação excessiva por meio das redes sociais pode aumentar a agonia e o medo de uma pessoa de estar ficando para trás, fazendo com que se sinta sufocada, sem ar, paralisada.

Em situações extremas, a pessoa pode chegar à conclusão de que é incapaz de tirar o atraso, jogando a toalha, por acreditar que a distância entre a sua realidade e a daquela pessoa que tem como referência é impossível de ser, de fato, vencida.

Em casos extremos, quando o medo do fracasso e a indignação com as diferenças percebidas forem excessivos, somados a uma extrema urgência em tirar o atraso, existe o risco do uso de subterfúgios não muito éticos para se obter uma vitória, como trapaça, manipulação, mentiras, chantagem emocional ou até ser uma pessoa que não é, ou seja, a pessoa pode chegar a renunciar à própria identidade.

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Quer refletir sobre como a comparação com os outros impacta sua vida e descobrir um caminho mais saudável e autêntico de evolução pessoal? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Um grande abraço,

Alexandre Ribas
https://www.sbrc.com.br

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A Revolução Silenciosa do Wellness

Nos últimos meses comecei a perceber algo curioso. Meu feed de notícias passou a ser ocupado com uma frequência cada vez maior por um mesmo tema: saúde, bem-estar e longevidade.

Não apenas em publicações médicas ou científicas, mas também em reportagens sobre inovação, comportamento e estratégia empresarial.

No SXSW – South by Southwest deste ano, um dos maiores encontros globais de tecnologia e criatividade, dois assuntos dominaram grande parte das discussões: inteligência artificial e saúde. A princípio podem parecer áreas distantes, mas ali ficaram evidentes as conexões entre elas.

Ao mesmo tempo, relatórios recentes voltaram a destacar o tamanho do chamado mercado do wellness. Estimativas atualizadas do Global Wellness Institute indicam que a economia global do bem-estar já ultrapassa 6 trilhões de dólares.

Mas talvez o dado mais interessante não esteja apenas no tamanho desse mercado.

Está na velocidade com que ele começa a influenciar setores que, até pouco tempo atrás, pareciam distantes desse universo.

Nos Estados Unidos, por exemplo, o debate sobre medicamentos para obesidade ganhou uma dimensão inédita. O avanço das chamadas canetas emagrecedoras, baseadas em medicamentos como semaglutida e tirzepatida, passou a fazer parte das discussões sobre políticas públicas e acesso da população a tratamentos metabólicos.

Enquanto isso acontece no campo da saúde, empresas de outros setores começam a reagir.

Redes globais de alimentação como McDonald’s e Subway, historicamente associadas ao fast food, ampliaram iniciativas voltadas a opções consideradas mais equilibradas do ponto de vista nutricional. Não se trata apenas de uma mudança de cardápio, mas de uma adaptação estratégica a um consumidor que passa a olhar com mais atenção para o que come e para o impacto disso em sua saúde.

Academias deixam de ser apenas espaços de exercício e passam a funcionar como ambientes de convivência, trabalho e socialização. Startups surgem oferecendo tecnologias para monitorar sono, metabolismo e desempenho físico. Clínicas ampliam sua atuação e passam a falar cada vez mais de prevenção e qualidade de vida.

Pouco a pouco forma-se um novo ecossistema.

Talvez a mudança mais profunda esteja na forma como as pessoas começam a compreender o que significa saúde. Durante décadas ela foi associada apenas à ausência de doença. Hoje passa a ser percebida como energia, longevidade e qualidade de vida.

Quando essa percepção muda, mercados inteiros começam a se reorganizar.

O professor de marketing Philip Kotler costuma dizer que empresas verdadeiramente estratégicas são aquelas capazes de perceber transformações no comportamento humano antes que elas se tornem óbvias para todos.

Talvez seja exatamente isso que esteja acontecendo agora.

O wellness deixa de ser apenas um segmento de mercado e passa a funcionar como uma lente através da qual diferentes setores começam a repensar seus produtos, serviços e experiências.

Alimentação, tecnologia, turismo, arquitetura, educação e até o ambiente corporativo passam a incorporar elementos ligados ao bem-estar e à saúde.

E aqui surge uma pergunta importante para empresários e líderes.

Se as pessoas começam a reorganizar suas prioridades em torno de energia, equilíbrio e longevidade, o que isso significa para os negócios que pretendem permanecer relevantes nos próximos anos?

Algumas empresas já perceberam que essa transformação vai muito além de lançar um novo produto ou seguir uma tendência de marketing. Trata-se de compreender uma mudança cultural mais profunda.

Mudanças culturais raramente acontecem de forma abrupta. Elas se acumulam lentamente até que, em determinado momento, passam a redefinir mercados inteiros.

Talvez por isso o wellness apareça hoje em tantos lugares ao mesmo tempo. Em eventos de inovação, em estratégias de grandes marcas e nas escolhas cotidianas das pessoas.

Mais do que uma tendência, ele começa a revelar uma mudança de mentalidade.

E quando mentalidades mudam, mercados também mudam.

Empresas que conseguem perceber esses movimentos enquanto ainda estão se formando costumam ocupar os territórios mais promissores do futuro.

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Um grande abraço,

Queila Fonini
Fundadora e CEO da Aviah Soluções Empresariais
https://www.aviah.com.br

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Remédios Sobem Até 3,81%: Planejamento é a Melhor Receita para Proteger o Orçamento

A partir de 1º de abril, passam a valer os novos preços máximos de medicamentos em todo o país. O reajuste anual, definido pela Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos, poderá variar entre 1,13% e 3,81%, conforme o nível de concorrência de cada produto.

Os valores atuais permanecem vigentes até 31 de março. A atualização ocorre uma vez por ano, conforme determina a Lei 10.742, que regulamenta o setor farmacêutico. De acordo com a CMED, medicamentos com maior concorrência poderão ter reajuste de até 3,81%. Aqueles classificados no nível intermediário poderão subir até 2,47%. Já os de menor concorrência terão teto de 1,13%.

É fundamental compreender que esse percentual corresponde ao preço máximo de medicamentos permitido ao consumidor, e não a um aumento automático em todos os produtos. As farmácias não definem esse teto. Elas trabalham a partir do limite estabelecido pelo governo, negociando com indústria e distribuidoras para formar sua política comercial.

O cálculo considera a inflação acumulada pelo IPCA nos últimos 12 meses, ganhos de produtividade do setor e ajustes relativos entre a indústria farmacêutica e a economia em geral. Trata-se de uma dinâmica diferente da maioria dos bens de consumo, pois existe apenas um reajuste anual regulado.

No entanto, mesmo sendo um aumento controlado, o impacto no orçamento das famílias pode ser significativo, especialmente para quem utiliza medicamentos de uso contínuo. É justamente nesse ponto que a educação financeira se torna uma aliada indispensável.

Na Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira, defendemos que informação, comparação e planejamento são as principais ferramentas para enfrentar esse tipo de reajuste sem comprometer a saúde financeira da família.

Compartilho algumas orientações práticas:

1. Pesquise antes de comprar

Os preços de medicamentos variam entre farmácias físicas, redes associativistas e plataformas digitais. Comparar valores em aplicativos, sites ou por telefone pode gerar economia relevante. Em muitos casos, estabelecimentos cobrem ofertas da concorrência. Para quem compra medicamentos todos os meses, essa diferença acumulada ao longo do ano é expressiva.

2. Compare pelo princípio ativo

Medicamentos com o mesmo princípio ativo têm eficácia equivalente, mas podem apresentar diferenças importantes de preço de medicamentos entre marcas. Ao solicitar que o médico prescreva pelo nome da substância, o consumidor amplia suas possibilidades de escolha e negociação.

3. Priorize genéricos e similares confiáveis

Os genéricos seguem rigorosos testes de qualidade e bioequivalência exigidos pela legislação sanitária. Em geral, custam menos e representam uma alternativa segura. Avaliar essa opção é uma das formas mais diretas de reduzir despesas.

4. Planeje compras de uso contínuo

Quem faz tratamento recorrente pode se organizar para aproveitar promoções e adquirir maior quantidade, sempre respeitando validade e orientação médica. O planejamento evita compras emergenciais, que reduzem o poder de negociação.

5. Evite compras por impulso

As farmácias ampliaram o mix de produtos e oferecem itens de conveniência, beleza e bem-estar. Ir ao estabelecimento com uma lista definida ajuda a manter o foco no que realmente é necessário e protege o orçamento.

6. Cadastre-se em programas de benefícios

Programas de fidelidade e PBMs oferecidos por redes e laboratórios podem gerar descontos relevantes, especialmente em tratamentos contínuos. Também vale verificar se empresas, sindicatos ou planos de saúde possuem convênios com redes farmacêuticas.

7. Utilize o Programa Farmácia Popular

O Programa Farmácia Popular do Brasil disponibiliza medicamentos gratuitos para doenças como hipertensão, diabetes e asma. Além disso, oferece descontos elevados para outros tratamentos. Basta procurar uma farmácia credenciada com receita médica e documento de identificação.

A saúde é prioridade, mas o equilíbrio financeiro também precisa ser preservado.

O reajuste anual dos medicamentos é um fator externo, sobre o qual o consumidor não tem controle direto. O que está ao nosso alcance é, sem dúvida, a forma como reagimos a ele.

Com planejamento, informação e postura ativa na hora da compra, é possível reduzir impactos e garantir assim acesso contínuo aos tratamentos necessários, sem comprometer o orçamento familiar. Educação financeira, neste contexto, não é apenas sobre números. É sobre qualidade de vida e segurança para o presente e o futuro.

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Quer saber como se planejar financeiramente para lidar com o aumento de medicamentos e proteger o orçamento da sua família? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar a respeito.

Um grande abraço,

Reinaldo Domingos
Presidente da Associação Brasileira de Profissionais de Educação Financeira, ABEFIN, e especialista em educação do comportamento financeiro.
https://www.dsop.com.br

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A Maturidade que Sustenta Empresas e Forma Bons Profissionais

Hoje falamos muito de inovação, transformação digital, globalização, eficiência, governança e escala. Esses temas ocupam grande parte das discussões sobre gestão e competitividade no ambiente empresarial contemporâneo. No entanto, em meio a tantos conceitos e metodologias, pouco se fala sobre algo essencial: quem é a pessoa que está tomando as decisões.

Mais do que processos, tecnologia ou estratégia, são as pessoas e especialmente seus líderes que definem o rumo, a cultura e a sustentabilidade das organizações.

Estratégias são desenhadas por pessoas. A cultura organizacional também é construída por pessoas. É ela que influencia diretamente o clima organizacional, a forma como as equipes trabalham e, consequentemente, os resultados do negócio.

Por isso, vale uma reflexão importante: as organizações refletem, em grande medida, a consciência de quem lidera. Quem são os líderes da sua empresa? Quem são as pessoas que estão tomando decisões, influenciando equipes e conduzindo os resultados do negócio? Ou, pelo menos, quem deveria estar exercendo esse papel.

Você empresário, Diretor ou Gestor, conhece de fato quem são os seus líderes?

Empresas não são apenas estruturas, processos ou estratégias bem desenhadas. No fim das contas, empresas são feitas por pessoas e para pessoas. Estratégias são desenhadas por pessoas, culturas são moldadas por pessoas e resultados são construídos por pessoas.

E é justamente por isso que, em um ambiente empresarial cada vez mais complexo e competitivo, a maturidade emocional e intelectual de quem lidera se torna um dos fatores mais determinantes para a sustentabilidade das organizações e para o desenvolvimento de bons profissionais.

Durante muito tempo, liderança foi associada principalmente à capacidade de direcionar pessoas, alcançar metas e conduzir resultados. Embora esses elementos continuem sendo importantes, o cenário atual exige algo mais profundo: maturidade estratégica sem perder o lado humano na liderança, para tomar decisões que impactam não apenas o desempenho do negócio, mas também as pessoas e o ambiente organizacional.

Liderar não é apenas ocupar um cargo ou deter autoridade formal.

É assumir a responsabilidade pelas decisões que influenciam o rumo da organização e o futuro das pessoas que fazem parte dela. Nesse sentido, a maturidade da liderança se manifesta na capacidade de tomar decisões com visão de longo prazo, no equilíbrio entre resultados e sustentabilidade organizacional, na consciência do impacto das escolhas sobre pessoas e cultura e na responsabilidade com que conflitos e mudanças são conduzidos.

Quando essa maturidade está presente, a liderança deixa de ser apenas operacional ou reativa e passa a exercer um papel verdadeiramente estratégico dentro da organização.

Toda decisão organizacional carrega, de forma explícita ou implícita, os valores de quem a toma. Mesmo quando não estão formalmente declarados, princípios como integridade, responsabilidade, respeito e justiça acabam orientando, ou deveriam orientar a forma como líderes conduzem pessoas, negócios e relacionamentos.

Lideranças maduras compreendem que construir resultados consistentes não depende apenas de estratégias bem elaboradas, mas da coerência entre discurso, decisões e atitudes. Nesse contexto, valores deixam de ser apenas elementos presentes em quadros pendurados na parede ou em apresentações institucionais e passam a se tornar referências práticas para orientar comportamentos, resolver dilemas e sustentar decisões difíceis.

Empresas que cultivam lideranças alinhadas a princípios éticos tendem a construir ambientes organizacionais mais estáveis, relações de confiança mais sólidas e decisões mais sustentáveis ao longo do tempo.

É justamente da combinação entre visão estratégica e sensibilidade humana que surge um modelo de liderança cada vez mais necessário nas organizações contemporâneas: a liderança estratégica humanizada. Esse modelo reconhece que pessoas não são apenas recursos operacionais dentro de um sistema produtivo, mas parte essencial da inteligência coletiva que sustenta o funcionamento e a evolução das organizações.

Liderar de forma estratégica e humanizada significa compreender que resultados são, de fato, construídos por pessoas, valorizar talentos e potencial de desenvolvimento, criar ambientes que estimulem responsabilidade, colaboração e crescimento e alinhar os objetivos organizacionais ao desenvolvimento das equipes.

Quando essa perspectiva está presente, a liderança deixa de tratar pessoas apenas como executoras de tarefas e passa a enxergá-las como parceiras na construção dos objetivos estratégicos da empresa. Esse olhar não diminui a busca por resultados. Pelo contrário, fortalece a capacidade da organização de alcançá-los de forma mais consistente e sustentável.

A forma como líderes pensam, decidem e se comportam influencia diretamente a cultura organizacional. Lideranças maduras e conscientes tendem a estimular ambientes de trabalho onde valores como respeito, responsabilidade, aprendizado e cooperação são, sem dúvida, vivenciados no cotidiano.

Nesse tipo de ambiente, profissionais encontram espaço para desenvolver competências técnicas, ampliar sua visão de negócio e fortalecer sua própria maturidade profissional. Consequentemente, a organização passa a formar não apenas executores de tarefas, mas profissionais mais preparados para assumir responsabilidades, tomar decisões e contribuir de maneira mais ampla para o crescimento do negócio.

Com o tempo, essa dinâmica fortalece a cultura organizacional, melhora a qualidade das relações internas e amplia a capacidade da empresa de enfrentar desafios e mudanças.

Em um cenário empresarial cada vez mais dinâmico e exigente, processos, tecnologia e estratégia continuam sendo elementos fundamentais para o crescimento das organizações. No entanto, por trás de cada decisão estratégica existe sempre uma pessoa.

A qualidade das escolhas feitas dentro de uma empresa raramente ultrapassa a qualidade da consciência, da maturidade e dos valores de quem lidera. Por isso, ao falar sobre inovação, eficiência ou governança, talvez valha a pena ampliar a reflexão e considerar também uma pergunta essencial: que tipo de liderança estamos formando dentro das nossas organizações?

Porque, no fim das contas, empresas sustentáveis e profissionais preparados não surgem apenas de estruturas bem desenhadas. Eles nascem, sobretudo, da maturidade de quem escolhe liderar. Quando líderes amadurecem, empresas se fortalecem e profissionais se desenvolvem.

Essa é uma reflexão que vale para qualquer organização que deseja crescer com consistência e responsabilidade.

Se esse tema fizer sentido para você ou para sua empresa, fico à disposição para continuarmos essa conversa.

Link da agenda: https://grazielahazeredo.youcanbook.me/

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Quer saber como desenvolver maturidade na liderança para sustentar resultados, fortalecer a cultura e formar profissionais mais preparados dentro das organizações? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até mais!

Graziela Heusser Azeredo
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Você Vive em Seu Universo ou Busca Criar um Pluriverso?

Hoje eu decidi adaptar o conteúdo baseado na instigante palestra de Greg Anderson, intitulada “The Reality of the Past: How We Got It Wrong” (em tradução livre – A realidade do passado: como nós nos enganamos), apresentada no TED x OhioStateUniversity (https://www.youtube.com/watch?v=pGJjScfG8h4). Para esta plataforma dedicada ao desenvolvimento humano, esse tema é riquíssimo porque desafia a base de como percebemos o “sucesso”, a “identidade”, o “mundo exterior” e a “relação com o outro”.

Durante muito tempo, o desenvolvimento humano foi tratado como jogo de aperfeiçoamento individual. Ou seja, motivação ao ajuste dos hábitos pessoais, melhoria no desempenho, alcance de metas mais ambiciosas. Mas há uma pergunta mais profunda, quase desconcertante, que raramente entra em cena: e se o desafio não estiver no jogador, mas no próprio tabuleiro?

Essa é a provocação central que emerge da reflexão sobre o pluriverso. Inspirada pela palestra citada, essa ideia nos convida a questionar algo que geralmente aceitamos sem perceber: a própria natureza da realidade que habitamos. Fomos educados a acreditar que vivemos em um ambiente único, objetivo e universal. Um mundo regido por leis materiais, onde o ser humano ocupa o centro e a vida é, essencialmente, uma competição entre indivíduos.

Esse modelo repousa sobre três pilares silenciosos:

• Materialismo: só é real aquilo que pode ser medido, tocado ou quantificado;
• Antropocentrismo: o ser humano é o protagonista, e tudo o mais existe como recurso;
• Individualismo: cada pessoa é um ente isolado, responsável por próprio sucesso ou fracasso.

Segundo Anderson, essas ideias não são percebidas como crenças, mas funcionam como o “ar invisível” que respiramos.

No entanto, ao olhar para outras culturas e períodos históricos, percebemos algo intrigante: esse modelo não é a regra, mas sim a exceção. Se pudéssemos caminhar pela Atenas clássica, encontraríamos uma realidade quase irreconhecível para os padrões modernos. Não só pelas roupas ou arquitetura, mas pela estrutura do mundo ali vivido.

Naquele contexto, o invisível era tão real quanto o visível. Deuses não eram abstrações distantes, mas presenças ativas no cotidiano. A terra não era propriedade e sim uma entidade viva. E o “eu” individual, como o concebemos hoje, praticamente não existia. O sujeito era inseparável do coletivo, do demos. Esse exemplo acima não é um convite à nostalgia, mas uma evidência poderosa: a realidade não é fixa. Ela é construída.

E continuando com Anderson e agora também incluindo outros estudiosos, o modelo que hoje consideramos “natural” foi moldado ao longo de processos históricos específicos, especialmente durante o Iluminismo e a Revolução Industrial. Ele serviu a um propósito: organizar sociedades baseadas na produção, eficiência e na acumulação. Devemos aceitar que funcionou, em parte.

Mas os sinais de esgotamento são cada vez mais evidentes, considerando as crises ambientais, colapso de ecossistemas, epidemias de ansiedade e depressão, relações fragmentadas, falta de colaboração entre as pessoas. É como se estivéssemos operando um sistema sofisticado que, silenciosamente, começou a falhar. Se a realidade que construímos gera esses efeitos, talvez seja hora de revisitar o próprio projeto.

É aqui que entra o conceito de pluriverso. Em vez de um único mundo válido, existe uma multiplicidade de mundos possíveis — diferentes formas de organizar a vida, o conhecimento e as relações. No pluriverso, não há uma verdade única que se impõe sobre todas as outras. Há coexistência, diálogo e diversidade ontológica — ou seja, diferentes maneiras de ser e existir.

Para o desenvolvimento humano, isso muda tudo.

Crescer deixa de ser apenas evoluir dentro de um sistema e passa a incluir a capacidade de questionar e recriar o próprio sistema. Grande parte das abordagens de desenvolvimento pessoal que encontramos hoje atua na superfície: melhorar comportamentos, aumentar produtividade, desenvolver competências.

Mas, se utilizarmos uma lente mais profunda, percebemos que essas ações acontecem dentro de uma estrutura invisível de crenças. É como ajustar a decoração de uma casa sem perceber que os alicerces estão comprometidos. Uma ferramenta útil para compreender isso é a Análise de Camadas Causais, que organiza a nossa realidade em níveis:

• Litania: os sintomas visíveis (estresse, crise ambiental, competição extrema);
• Sistemas: estruturas sustendo os sintomas (economia competitiva, mundo individualista);
• Visão de mundo: crenças validando os sistemas (domínio da natureza, valor maior à ciência);
• Mito/metáfora: narrativas que moldam tudo (a vida como batalha, o mundo como máquina).

Transformações reais acontecem quando atuamos nas camadas mais profundas.

É ali que o pluriverso ganha força, substituindo a metáfora da máquina pela do organismo vivo, da competição pela interdependência. A ideia pode soar filosófica, mas suas aplicações são surpreendentemente concretas. Eis aqui o que pode ser feito para concretizar o pluriverso:

1. Humildade epistêmica: Reconhecer que nossa forma de ver o mundo não é a única possível, isso já abre espaço para diálogo e aprendizado. Em conflitos, isso muda a pergunta de “quem está certo?” para “qual realidade está sendo vivida aqui?”;
2. Do “eu” ao “nós”: O sucesso individual, quando desconectado da colaboração coletiva, revela-se frágil. O pluriverso convida as pessoas a medirem crescimento pelo impacto no todo, ou seja, nas relações humanas, na comunidade e no meio ambiente;
3. Reencantamento do cotidiano: Ao invés de tratar tudo como recurso, passamos a cultivar uma relação de cuidado e respeito com o mundo, tanto no que se refere às pessoas como ao ambiente. O trabalho deixa de ser apenas produção e se torna participação em algo maior;
4. Sustentabilidade como modo de ser: Não se trata apenas de práticas ecológicas pontuais, mas de uma mudança ontológica, que é se perceber como parte de uma enorme teia viva.

Continuando com a conclusão proposta pelos estudiosos do assunto, o conceito de pluriverso não está isolado.

Ele ressoa em diversas áreas do conhecimento e tradições culturais. O antropólogo Arturo Escobar propõe um “design para o pluriverso”. Nele, comunidades constroem seus próprios modos de existência, respeitando suas interdependências.

O líder indígena Ailton Krenak critica a separação entre humanidade e natureza, alertando que essa ruptura nos levou a uma crise civilizatória. Na antropologia, o perspectivismo ameríndio, desenvolvido por Eduardo Viveiros de Castro, revela que diferentes seres percebem o mundo a partir de perspectivas distintas, ampliando radicalmente nossa noção de realidade.

A neurociência contemporânea sugere que aquilo chamado de “realidade” é, em boa parte, construção do cérebro baseada em previsões, projeções e experiências. Essas vozes, vindas de campos distintos, convergem para uma mesma direção: o mundo não é único, fixo ou neutro. Ele é plural, dinâmico, cocriado.

No contexto organizacional, essa mudança de paradigma já começa a aparecer, mesmo que tardiamente. Modelos de liderança regenerativa substituem a lógica de comando e controle dos antigos chefes por abordagens que favorecem colaboração, adaptabilidade e cuidado sistêmico. O líder deixa de ser controlador e passa a ser cultivador de ambientes onde a vida — em suas múltiplas formas — possa florescer.

Isso exige mais do que novas técnicas. Exige nova visão de mundo. Talvez o maior obstáculo não seja estrutural, mas imaginativo. Fomos treinados a acreditar que não há alternativa: “o mundo é assim mesmo”. O pluriverso rompe essa narrativa, pois nos lembra que outras formas de viver já existiram — e podem existir novamente.

Desenvolvimento humano, nesse contexto, deixa de ser apenas autossuperação e se torna um ato criativo, em que aparece a capacidade de imaginar e habitar novos mundos. O modelo atual, centrado no consumo, na competição e na separação social, mostra sinais claros de desgaste. Persistir nele pode significar aprofundar crises que já estão à vista.

O pluriverso não oferece respostas prontas, mas abre um campo fértil de possibilidades.

Ele nos convida a escutar outras vozes, aprender com diferentes culturas e experimentar novas formas de relação. A pergunta que fica não é apenas conceitual, mas profundamente prática: Em qual mundo você está escolhendo viver?

Talvez o primeiro passo não seja mudar tudo de uma vez, mas apenas deslocar o olhar. Como quem abre uma janela em um quarto fechado há muito tempo. O ar que entra pode ser suficiente para lembrar que existem muitos outros mundos possíveis, e alguns deles já podem começar dentro de você.

Seja você um coach, mentor, consultor, terapeuta ou influenciador de qualquer natureza, já está no momento de você refletir se leva o seu cliente a se manter em um único universo ou se já o motiva a encontrar o próprio pluriverso.

Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.

Gostou do artigo?

Quer saber como aplicar o conceito de pluriverso para expandir sua visão e transformar sua realidade? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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Referências

ANDERSON, Greg. The Reality of the Past: How We Got It Wrong. TEDxOhioStateUniversity.

ESCOBAR, Arturo. Designs for the Pluriverse: Radical Interdependence, Autonomy, and the Making of Worlds. Duke University Press.

KRENAK, Ailton. Ideias para adiar o fim do mundo. Companhia das Letras.

VIVEIROS DE CASTRO, Eduardo. Perspectivismo e multinaturalismo na América indígena.

INAYATULLAH, Sohail. Causal Layered Analysis: Post-structuralism as Method.

HUTCHINS, Giles; STORM, Laura. Regenerative Leadership.

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