Não Somos Multitarefas: Por Que a Atenção e o Foco Estão Valendo Ouro

Atenção está valendo ouro

Nunca tivemos tanta informação disponível – e talvez nunca tenha sido tão difícil sustentar a atenção. Em um mundo que disputa cada segundo do nosso olhar, atenção está valendo ouro.

Empresas disputam nossa atenção. Redes sociais disputam nossa atenção. Notificações, mensagens, vídeos, notícias, propagandas e pessoas disputam nossa atenção. E nós a distribuímos como se fosse um recurso infinito. Mas não é.

A atenção é uma capacidade do cérebro de selecionar, entre inúmeros estímulos disponíveis, aquilo que será priorizado naquele momento. Enquanto você lê este texto, há sons ao seu redor, sensações no seu corpo, pensamentos surgindo, talvez um celular por perto. Seu cérebro recebe muito mais informações do que consegue processar conscientemente. Estar atento é, de certa forma, dizer ao cérebro: “Isto, agora, importa.” E isso, sem dúvida, tem consequências.

Aquilo a que prestamos atenção ganha prioridade de processamento. A atenção participa de redes cerebrais distribuídas, envolvendo regiões frontais e parietais e mecanismos relacionados ao controle executivo, à orientação para estímulos relevantes e à manutenção do estado de alerta.

Ela também tem uma relação íntima com a memória. Para aprender, não basta estar presente. É preciso estar atento.

Podemos assistir a uma aula sem realmente assistir. Ler uma página e chegar ao final sem saber o que acabamos de ler. Ouvir alguém enquanto pensamos na resposta que daremos. Participar de uma reunião enquanto conferimos mensagens no celular. Os olhos estavam lá. Os ouvidos estavam lá. Mas onde estava a atenção?

Estudos em neurociência mostram que atenção e memória são profundamente interdependentes. A atenção ajuda a selecionar aquilo que terá maior chance de ser codificado e posteriormente lembrado. Quando dividimos a atenção durante o aprendizado, prejudicamos especialmente a formação de memórias que depois queremos recuperar conscientemente.

Talvez por isso seja importante rever uma palavra que se tornou quase elogio no mundo contemporâneo: multitarefa.

Aí alguém diz:“Eu faço várias coisas ao mesmo tempo”. Será?

Quando duas atividades exigem atenção consciente, nosso cérebro não funciona exatamente como duas telas independentes trabalhando simultaneamente. O que fazemos, na maioria das vezes, é alternar rapidamente o foco: mensagem, relatório, conversa, celular, reunião, mensagem novamente.

Cada mudança exige que o sistema cognitivo abandone uma configuração e retome outra. E isso tem custo.

Perdemos tempo, aumentamos a possibilidade de erros e fragmentamos assim a atenção. A sensação subjetiva pode ser de enorme produtividade, enquanto o cérebro está apenas trabalhando intensamente para administrar sucessivas trocas de foco.

A distração tornou-se tão incorporada ao cotidiano que muitas vezes nem percebemos mais que estamos distraídos. Em uma análise de estudos on-line envolvendo quase 3 mil participantes, comportamentos de “multitarefa” com outras mídias apareceram, em média, em 38% do tempo observado.

Talvez o mais interessante seja perceber que nem sempre é a tecnologia que nos interrompe.

Nós também procuramos a interrupção: pegamos o celular, abrimos outra janela, conferimos uma mensagem, pulamos um vídeo, respondemos alguma coisa “rapidinho”… e cada “rapidinho” leva um pequeno pedaço da nossa atenção. E essa conversa vai muito além da produtividade.

• Atenção também é segurança – É dirigir percebendo a estrada. É atravessar uma rua olhando para o ambiente. É ouvir uma orientação médica. É perceber uma mudança no próprio corpo.
• Atenção também é relacionamento – Você pode estar sentado diante de alguém e não estar verdadeiramente com aquela pessoa.
• Atenção é comunicação – Quantas vezes respondemos antes de terminar de ouvir?
• Atenção é aprendizado – Não adianta consumir toneladas de informações se não oferecemos ao cérebro condições para selecioná-las, processá-las e transformá-las em conhecimento.
• E atenção também é autocuidado – É perceber o que fazemos, o que ouvimos, o que falamos, o que comemos, o que sentimos e aquilo que permitimos ocupar repetidamente a nossa mente.

Talvez estejamos entrando em uma época (ou melhor, já estamos) em que conseguir sustentar a atenção será cada vez mais valioso.

Não porque precisamos viver concentrados o tempo inteiro, afinal, nosso cérebro também precisa divagar, descansar e alternar estados.

Mas porque precisamos recuperar uma capacidade que estamos perdendo cada vez mais: decidir conscientemente onde colocamos nossa atenção.

Em um mundo inteiro tentando capturá-la, talvez uma das perguntas mais importantes seja: quem está escolhendo onde você coloca a sua atenção?

A sua atenção está valendo ouro.

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Quer saber mais sobre como recuperar a atenção e o foco, reduzir as distrações e escolher conscientemente onde colocar sua energia? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Com carinho,

Dra. Marcia Coronha, PhD
Cientista e Pesquisadora em Saúde 
Especialista em Neuroemoção
Fundadora do Instituto ConsCiência  

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O Outro Ainda Cabe na Nossa Democracia?

Como responsabilizar alguém pelas consequências de suas escolhas sem lhe retirar a humanidade? O desafio democrático não é aceitar todas as opiniões, mas sustentar a ética, a responsabilidade e o amor ao mundo mesmo diante daquilo que consideramos inaceitável.

Em algum momento dos últimos anos, deixamos de discordar das ideias de alguém e passamos a duvidar de sua humanidade.

A mudança talvez tenha acontecido devagar, quase imperceptivelmente. Primeiro, estranhamos uma opinião. Depois, começamos a observar outras falas, escolhas e silêncios à procura de confirmação. Até que aquela pessoa – um amigo, um irmão, um colega de trabalho, alguém com quem dividimos a vida durante anos – passou a caber inteira numa única definição: é de direita, é de esquerda, é conservadora, é progressista, é fascista, é comunista.

Já não escutamos exatamente o que ela diz. Escutamos aquilo que imaginamos que alguém daquela categoria seria capaz de dizer.

Às vésperas de uma eleição, esse movimento se torna ainda mais visível. Famílias evitam determinados assuntos, amizades se desfazem, grupos de mensagens se transformam em territórios hostis e relações profissionais ficam atravessadas por uma desconfiança que ninguém nomeia. O voto, que deveria expressar uma escolha política, passa a funcionar como uma espécie de diagnóstico moral: diga em quem vota e eu lhe direi quem você é.

Talvez um voto revele, de fato, muito sobre alguém.

Pode indicar valores, interesses, medos, ressentimentos, esperanças e a maneira como essa pessoa imagina a sociedade em que deseja viver. Escolhas políticas não são gestos neutros nem inteiramente privados. Elas ajudam a decidir quem terá seus direitos protegidos, quais vidas serão consideradas dignas, como os recursos serão distribuídos e que formas de poder estaremos dispostos a legitimar.

Por isso, não me convence a frase aparentemente pacificadora de que precisamos respeitar todas as opiniões. Há opiniões que humilham, excluem e sustentam violências. Há projetos políticos que ameaçam direitos e corroem as próprias condições que permitem a existência da democracia. Reconhecer a pluralidade não significa tratar todas as posições como moralmente equivalentes, assim como amar alguém não nos obriga a aceitar tudo o que essa pessoa faz.

O problema começa quando, ao responsabilizarmos alguém por suas escolhas, deixamos de reconhecê-lo como humano.

Hannah Arendt encontrou na pluralidade uma das condições fundamentais da vida política. A política existe porque o mundo não é habitado por reproduções do mesmo ser humano, mas por pessoas singulares, capazes de enxergar a realidade a partir de lugares diferentes. Se fôssemos todos iguais, talvez não precisássemos da política. Bastaria administrar consensos.

A pluralidade, portanto, não é um defeito do sistema nem um obstáculo que a democracia precisa suportar. É sua própria razão de existir.

Há quase vinte anos, quando concluí minha pós-graduação em Transdisciplinaridade, escolhi como tema do trabalho final O ser político: ação, poder e ética. É possível um caminho transdisciplinar? Já me inquietava a dificuldade de construir um mundo comum entre pessoas que enxergam a realidade a partir de perspectivas diferentes. Volto hoje àquela pergunta e percebo que ela não envelheceu. Talvez tenha apenas se tornado mais urgente: como exercer o poder, agir politicamente e sustentar uma posição ética sem transformar a diferença em impossibilidade de convivência?

Mas há algo profundamente desconfortável nessa constatação. Gostamos da diversidade enquanto ela permanece no campo das diferenças que conseguimos admirar. Celebramos outras culturas, trajetórias, experiências e modos de vida, desde que não desafiem radicalmente nossas convicções. A pluralidade torna-se muito mais difícil quando o outro acredita em algo que consideramos injusto, perigoso ou moralmente inaceitável.

É nesse ponto que a democracia deixa de ser apenas uma forma de governo e se transforma numa exigência ética.

• Como conviver com alguém cujas escolhas podem produzir sofrimento para outras pessoas?
• Como preservar o vínculo sem silenciar nossas convicções?
• Como combater uma ideia sem desejar o desaparecimento de quem a defende?
• E como reconhecer a humanidade do outro sem usar essa humanidade como desculpa para relativizar tudo?

Não há resposta simples para essas perguntas, e talvez seja exatamente por isso que precisamos fazê-las.

A política contemporânea parece ter aprendido a transformar o outro em ameaça antes mesmo de transformá-lo em adversário. Não basta vencer sua proposta; é preciso desmoralizá-lo. Não basta contestar o que ele diz; é necessário provar que não merece ser ouvido. Aos poucos, desaparece a pessoa concreta e surge uma figura abstrata na qual depositamos tudo aquilo que tememos ou desprezamos.

Esse mecanismo é sedutor porque nos poupa do esforço de compreender.

Quando reduzimos alguém a uma categoria, já sabemos antecipadamente o que pensa, por que pensa e de que seria capaz. Não precisamos perguntar, escutar ou admitir contradições. O rótulo organiza a realidade, elimina ambiguidades e nos oferece a segurança de permanecer entre os bons.

O perigo é que quase todos os grupos políticos se consideram formados pelos bons.

A partir daí, a responsabilidade pelas próprias palavras também começa a desaparecer. Se o outro representa uma ameaça absoluta, qualquer agressão pode parecer justificável. A humilhação transforma-se em coragem, a crueldade em franqueza, a mentira em estratégia e a destruição da reputação de alguém em defesa de uma causa maior.

Desumanizar o outro sempre começa por uma explicação moralmente convincente. Talvez seja por isso que falar de amor em política pareça, ao mesmo tempo, ingênuo e necessário.

Não me refiro ao amor como sentimento afetuoso, conciliação permanente ou disposição para abraçar quem nos agride. Há relações que precisam terminar, espaços dos quais é necessário sair e limites que devem ser estabelecidos com clareza. O amor não elimina o conflito nem exige que permaneçamos próximos de todos.

Penso no amor como reconhecimento de que o outro, mesmo quando profundamente diferente de mim, continua pertencendo ao mundo humano.

Humberto Maturana compreendia o amor como a emoção que legitima o outro na convivência. Legitimar não é concordar, obedecer ou renunciar ao julgamento. É reconhecer que aquela pessoa não precisa tornar-se semelhante a mim para ter direito à existência, à palavra e à dignidade.

Arendt, por outro caminho, falou em amor ao mundo – amor mundi. Um amor menos dirigido à intimidade entre indivíduos e mais relacionado à responsabilidade por esse espaço comum que existia antes de nós e continuará depois. Amar o mundo, nesse sentido, não é considerá-lo bom como está. É recusar-se a abandoná-lo, assumindo responsabilidade por aquilo que fazemos dele.

Talvez a democracia precise dessas duas formas de amor: a que reconhece a legitimidade humana do outro e a que nos responsabiliza pelo mundo que construímos juntos.

Nenhuma delas, porém, é confortável.

Reconhecer o outro como legítimo não significa ignorar os efeitos de suas escolhas. Se alguém apoia políticas que retiram direitos, estimulam a violência ou aumentam o sofrimento de grupos inteiros, precisa ser confrontado com as consequências daquilo que defende. A responsabilidade política começa justamente quando entendemos que nosso voto não termina em nós.

Votar é participar da vida de pessoas que talvez jamais conheçamos.

Uma decisão tomada em poucos segundos alcança escolas, hospitais, florestas, territórios, relações de trabalho, direitos civis e possibilidades de futuro. Chega a corpos que não veremos, a famílias que não frequentam nossos círculos e a gerações que ainda não nasceram. Podemos considerar nossa escolha individual, mas seus efeitos nunca serão apenas individuais.

É aqui que responsabilidade e humanidade precisam permanecer juntas.

Se reconhecemos apenas a humanidade, corremos o risco de transformar o acolhimento em indulgência e tratar escolhas graves como simples diferenças de opinião. Se enxergamos apenas a responsabilidade, podemos reduzir uma pessoa inteira ao pior significado que atribuímos ao seu voto.

Nenhum voto contém uma pessoa inteira.

Ele pode revelar muito, mas não reúne todas as experiências, contradições, lealdades, ignorâncias, afetos e medos que participaram daquela escolha. Pessoas não chegam às urnas conduzidas apenas por argumentos racionais. Levam histórias familiares, condições materiais, crenças religiosas, memórias, perdas, desejos de pertencimento e interpretações do mundo formadas ao longo de uma vida.

Compreender essas determinações não elimina a responsabilidade. Apenas impede que nossa análise se transforme numa sentença sumária.

Talvez seja possível dizer a alguém: “aquilo que você escolheu produz consequências que considero inaceitáveis” sem concluir: “por isso, você deixou de pertencer à humanidade que reconheço”. Talvez possamos combater firmemente uma posição e, ainda assim, conservar alguma curiosidade sobre o caminho que levou uma pessoa até ela.

Não porque toda conversa vá produzir entendimento. Algumas não produzirão. Há quem não queira escutar, quem encontre prazer na violência e quem transforme qualquer abertura em oportunidade de ataque. A democracia não exige disponibilidade ilimitada para o abuso.

Mas também não sobrevive se desistimos antecipadamente de qualquer possibilidade de palavra.

Quando todas as pessoas do outro lado se tornam irrecuperáveis, a política perde sua função. Já não há um mundo comum a disputar, apenas territórios inimigos a conquistar. O adversário deixa de ser alguém com quem divergimos sobre a realidade e passa a ser alguém cuja existência impede a realidade que desejamos.

É assim que a vontade de transformar o mundo pode, silenciosamente, converter-se na vontade de eliminar dele determinadas pessoas.

Talvez algumas relações não resistam às eleições. Há escolhas que revelam incompatibilidades profundas e nos obrigam a rever vínculos que pareciam seguros. Nem toda ruptura é intolerância; às vezes, ela é a expressão necessária de um limite ético.

Ainda assim, vale perguntar se estamos nos afastando de alguém pelo que essa pessoa efetivamente fez e defendeu ou pela totalidade de intenções que passamos a lhe atribuir. Vale perguntar se tentamos compreender antes de condenar, se oferecemos ao outro a oportunidade de explicar suas escolhas e se também suportamos ouvir aquilo que talvez confirmasse nosso pior receio.

A resposta pode não salvar a relação. Mas talvez preserve em nós alguma coisa que não deveríamos perder.

As urnas contam votos e produzem vencedores. A democracia, porém, começa antes delas e continua muito depois da apuração. Ela se manifesta na maneira como exercemos o poder, como aceitamos limites, como protegemos quem ficou em minoria e como convivemos com o fato incontornável de que o mundo não será habitado apenas por pessoas que pensam como nós.

Aceitar esse fato não significa conformismo. Significa reconhecer o campo no qual a ação política se torna necessária.

Podemos – e devemos – disputar ideias, denunciar injustiças, defender direitos e responsabilizar escolhas. Mas, se para fazer isso precisarmos retirar do outro sua dignidade, talvez já tenhamos permitido que a lógica que combatemos se instale dentro de nós.

O desafio não é amar todas as opiniões. Algumas precisam ser enfrentadas com firmeza.

O desafio é não perder o amor pela humanidade enquanto lutamos pelo mundo que consideramos justo.

Porque a democracia não depende apenas de aceitarmos perder uma eleição. Depende, talvez ainda mais, de não perdermos a humanidade enquanto tentamos vencê-la.

Para mais informações ou se quiser contratar meus serviços, então entre em contato pelo e-mail belfranchon@gmail.com.

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Quer saber mais sobre como fortalecer a democracia diante de diferenças profundas sem abrir mão da responsabilidade, das próprias convicções e da humanidade do outro? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Isabel C Franchon
https://www.q3agencia.com.br

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Pensamentos em construção sobre o trabalho, os vínculos e o sujeito.
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De Gago a Grande Orador: O Que Demóstenes Pode Ensinar Sobre Desenvolvimento de Competências

Há mais de dois mil anos, um jovem ateniense decidiu que não aceitaria que suas limitações determinassem aquilo que poderia se tornar.

Demóstenes nasceu em Atenas por volta de 384 a.C. e entrou para a história como um dos maiores oradores da Antiguidade. Seus discursos políticos, especialmente aqueles em que alertava os atenienses sobre o avanço de Filipe II da Macedônia, pai de Alexandre, o Grande, atravessaram os séculos e ainda hoje são estudados como exemplos de retórica e capacidade de persuasão.

O curioso é que Demóstenes aparentemente estava muito longe de possuir aquilo que consideraríamos um talento natural para a oratória.

Segundo Plutarco, ele enfrentava dificuldades de dicção, tinha uma voz pouco potente e problemas para controlar a respiração. Suas primeiras experiências diante do público não foram particularmente bem-sucedidas. Para alguém que pretendia conquistar espaço na vida política de Atenas, onde a capacidade de falar e convencer era uma competência essencial, essas limitações poderiam facilmente ter encerrado suas ambições.

Não encerraram.

Pedras na boca e muito treinamento

A tradição conta que Demóstenes colocou pequenas pedras na boca para exercitar sua articulação e tornar a fala mais clara. Também treinava a respiração enquanto caminhava ou corria por terrenos íngremes, declamava discursos em condições adversas e utilizava um grande espelho para observar seus movimentos e sua postura.

Existe ainda a história de que teria se isolado durante longos períodos para se dedicar intensamente aos estudos e à prática da oratória. Plutarco menciona um local subterrâneo utilizado por ele para estudar e treinar, o que provavelmente contribuiu para que, ao longo dos séculos, surgisse a versão mais romântica de Demóstenes isolado nas montanhas aperfeiçoando sua fala.

Não sabemos até que ponto cada detalhe dessas histórias aconteceu exatamente dessa maneira. Sabemos, porém, que os relatos antigos apresentam um homem que reconheceu suas limitações e decidiu trabalhar sistematicamente para superá-las.

E talvez seja justamente aí que sua história se torne tão atual.

Talento ou competência?

No mundo corporativo, encontro com frequência profissionais que, de alguma maneira, definem seus próprios limites a partir daquilo que acreditam ser características pessoais imutáveis.

• “Não sou bom em apresentações.”
• “Não tenho facilidade para fazer networking.”
• “Não consigo me posicionar em reuniões.”
• “Não tenho o perfil político necessário.”
• “Tenho dificuldade para influenciar pessoas.”

A questão que a história de Demóstenes nos convida a colocar é bastante simples: estamos realmente falando de características definitivas ou de competências que ainda não foram suficientemente desenvolvidas?

Conheci profissionais extraordinariamente competentes do ponto de vista técnico que encontraram dificuldades quando chegaram a posições nas quais o conhecimento deixou de ser suficiente. Quanto mais se avança na organização, mais importantes se tornam competências relacionadas à comunicação, influência, relacionamento, visão do negócio, capacidade de negociação e liderança.

Isso acontece de maneira evidente com profissionais de Finanças. Durante muitos anos, eles são reconhecidos pela capacidade analítica, pelo domínio dos números, pelo conhecimento técnico e pela precisão de suas análises. Em determinado momento da carreira, entretanto, aquilo que os trouxe até ali já não é suficiente para levá-los adiante.

Não porque essas competências tenham deixado de ser importantes, mas porque outras passaram a ser igualmente necessárias.

Quando alguém nos ajuda a enxergar aquilo que não vemos

Existe outro episódio da história de Demóstenes que considero especialmente interessante.

Plutarco relata que, depois de uma experiência frustrante como orador, Demóstenes encontrou o ator Sátiro. Ao ouvi-lo reclamar de que seus discursos não produziam o efeito esperado, Sátiro pediu que ele recitasse um trecho de uma tragédia. Depois, o próprio ator apresentou a mesma passagem utilizando voz, interpretação e presença de maneira completamente diferente.

Demóstenes percebeu que o problema não estava apenas no conteúdo daquilo que dizia. Estava também na maneira como comunicava.

É interessante imaginar quantas vezes algo semelhante acontece dentro das organizações. Um executivo pode dominar profundamente determinado assunto e ainda assim não conseguir influenciar uma decisão. Pode ter uma excelente ideia e não conseguir mobilizar as pessoas em torno dela. Pode produzir uma análise impecável e não conseguir transformá-la em uma mensagem capaz de sensibilizar o CEO, o Conselho ou seus pares.

Muitas vezes somos capazes de identificar aquilo que fazemos bem, mas temos muito mais dificuldade para perceber nossos próprios pontos cegos.

Foi isso que Sátiro fez por Demóstenes: mostrou algo que ele sozinho aparentemente ainda não conseguia enxergar.

O papel da mentoria executiva no desenvolvimento de competências

É justamente nesse ponto que encontro uma interessante conexão entre essa história e a mentoria executiva.

Evidentemente, seria um anacronismo chamar Sátiro de mentor executivo de Demóstenes. Mas o princípio envolvido naquela relação continua extremamente atual: alguém de fora observa, questiona, oferece outra perspectiva e ajuda o profissional a perceber aspectos de seu comportamento que dificilmente enxergaria sozinho.

Uma boa mentoria executiva não deveria ter como objetivo fornecer respostas prontas ou ensinar alguém a reproduzir o comportamento do mentor. Seu valor está muito mais em ampliar perspectivas, provocar reflexões e ajudar o executivo a identificar quais competências e habilidades precisam ser desenvolvidas para que você possa enfrentar uma nova etapa de sua carreira.

Em alguns casos será comunicação. Em outros, influência, capacidade de relacionamento, pensamento estratégico, liderança de pessoas ou compreensão mais ampla do negócio.

Também existe um aspecto que considero fundamental: determinadas competências podem levar anos para serem, de fato, desenvolvidas apenas pela experiência e pelo processo natural de tentativa e erro. Quando existe alguém capaz de observar, provocar e compartilhar experiências acumuladas em situações semelhantes, esse processo pode ser mais consciente e, muitas vezes, mais rápido.

As nossas próprias pedras

Naturalmente, não estou sugerindo que executivos coloquem pedras na boca antes da próxima reunião de Conselho.

Mas talvez todos nós tenhamos nossas próprias “pedras”.

Durante a carreira, inevitavelmente encontramos competências que não possuímos naturalmente ou que não tivemos oportunidade de desenvolver. Algumas delas pouco importam em determinado momento profissional e tornam-se decisivas alguns anos depois.

O erro talvez esteja em acreditar que aquilo que hoje representa uma dificuldade necessariamente continuará sendo uma dificuldade amanhã.

Demóstenes não se tornou um dos grandes oradores de seu tempo porque descobriu que, afinal, possuía um talento escondido. Pelo menos não é essa a mensagem que sua história nos deixou. Tornou-se conhecido por sua oratória porque identificou suas limitações, submeteu-se a um processo intenso de desenvolvimento e buscou formas de transformar suas fragilidades em competências.

Mais de dois mil anos depois, talvez a pergunta continue válida para qualquer profissional que pretenda avançar em sua carreira:

Quais são as competências que hoje limitam o próximo passo da sua carreira e o que você está fazendo, concretamente, para desenvolvê-las?

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Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/

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Nem Tudo Está Sob o Nosso Controle (ou Nada?)
Comunicação nos Relacionamentos: Escuta e Presença para Recalcular a Rota

Nem tudo sai como planejamos. E, talvez, uma das maiores aprendizagens da vida seja justamente compreender que planejar é importante, mas estar aberto ao inesperado é essencial.

Podemos organizar, prever, imaginar caminhos e criar expectativas. Ainda assim, algumas situações fogem do nosso controle. Algo acontece, uma circunstância muda, uma informação chega, uma escolha do outro interfere no que havíamos imaginado. E, de repente, precisamos rever a rota.

É aí que entra a nossa capacidade de olhar para outras perspectivas.

Ter uma segunda opção (terceira, quarta, …) não significa esperar que algo dê errado. Significa não ficar engessado em uma única possibilidade. É conseguir ampliar a visão, respirar e perguntar: Diante do que aconteceu, quais outros caminhos existem?

Nos relacionamentos não é diferente.

Podemos acreditar que determinada relação está caminhando bem e, em algum momento, surgir um ruído na comunicação, uma palavra mal compreendida, uma ausência de escuta, uma expectativa, um sentimento não expressado ou uma necessidade que deixou de ser percebida. Pequenos acontecimentos podem mudar a dinâmica de uma relação que, até então, parecia seguir por outro caminho.

Quando isso acontece, talvez a primeira pergunta não deva ser quem foi o culpado? mas sim: O que aconteceu entre nós?

Essa mudança de pergunta faz toda a diferença.

Assumir responsabilidade não é assumir culpa. A culpa, muitas vezes, nos coloca em um lugar de julgamento de nós mesmos ou do outro. A responsabilidade, por outro lado, nos convida a olhar para os fatos, reconhecer a nossa participação e compreender o que poderia ter sido feito de outra maneira.

E a nossa comunicação?

Estamos realmente escutando ou apenas esperando a nossa vez de falar?

Existe respeito, cumplicidade e espaço para que cada um possa expressar o que sente e necessita?

Essa relação é saudável?

Que emoções estamos produzindo nessa convivência?

Quais necessidades estão sendo atendidas e quais estão sendo deixadas de lado?

Relacionamentos saudáveis não são aqueles em que nada sai do lugar ou em que nunca existem conflitos. São aqueles em que existe disponibilidade para perceber os sinais, conversar sobre o que acontece e, quando necessário, recalcular a rota.

Isso exige presença, escuta, comunicação.

E exige também a compreensão de que ninguém tem controle sobre o outro, sobre as circunstâncias ou sobre o futuro.

A vida é cíclica. As pessoas mudam, as relações mudam, as circunstâncias mudam. Por isso, cuidar de uma relação não deveria ser uma tarefa realizada apenas quando surge um problema. É um exercício cotidiano de atenção e presença.

Talvez seja importante, de tempos em tempos, parar e perguntar:

• Como estamos?
• Como temos nos tratado?
• O que estamos construindo juntos?
• Quais nossos sonhos?
• Estamos caminhando na mesma direção?

E, se a resposta não for exatamente aquela que gostaríamos de ouvir, talvez não seja o fim. Pode ser apenas um convite para olhar novamente, compreender o que aconteceu no caminho e, além disso, descobrir quais possibilidades existem a partir dali.

É compreender que relacionamentos são um eterno aprendizado e que estar atento aos sinais do cotidiano pode ser, sem dúvida, uma das formas mais bonitas de cuidar de nós mesmos e de quem caminha conosco.

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Até o próximo artigo!

Márcia Rosa
https://www.marciarosaconsultoria.com.br

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Libere a Carga Magnética Negativa para Abrir os Seus Caminhos

Luciene já tinha feito várias coisas, mas por mais que fizesse, não conseguia avançar. Sentia-se presa e estagnada.

Nunca tinha ouvido falar sobre chips e implantes astrais.

Ficou boquiaberta, pois, até então, só olhava para a parte física: aquilo que suas mãos podiam tocar.

Duvidou da informação que recebeu.

Disseram que ela tinha chips, implantes e outras energias, interferindo em seus caminhos.

Como ela já tinha tentado de tudo sem resultado, resolveu experimentar.

Afinal, ela já estava mal em praticamente todas as áreas da vida há muito tempo. Estava exausta!

Então pensou: “Pior do que estou, não tem como ficar”.

E fez o procedimento para liberar tudo isso.

No outro dia, sentiu dores de cabeça e um espaço amplo dentro de si.

Uma sensação de limpeza, a mesma que ela sentia quando limpava a casa e passava desinfetante, daqueles bem cheirosos.

Conseguiu dormir melhor, aumentou a confiança e a serenidade. Algo realmente tinha acontecido naquela sessão.

Para o seu total espanto, 15 dias depois, recebeu a notícia que estava esperando há anos. Coisas boas começaram a acontecer.

Quantas vezes você já tentou avançar na vida, sem sucesso?

Semana passada ouvi de uma cliente a seguinte frase:

Adriana, por mais que eu saiba racionalmente o que eu tenho que fazer, parece que tenho duas bolas de chumbo amarradas aos meus dois pés.

Você já se sentiu assim?

Existem algumas coisas fundamentais que podem fazer total diferença em sua vida.

Então, pegue um papel e caneta para anotar. Acredito que vai contribuir com você.

A primeira coisa é perceber o que é necessário ser feito, ou, em outras palavras, aquilo que está em suas mãos.

Por exemplo: identificar seus traumas, bloqueios e crenças limitantes está em suas mãos. Liberar o ódio, a mágoa e emoções nocivas também.

O empecilho pode estar em você não saber como fazer isso.

Mas esse movimento está em suas mãos, pois você pode achar essa informação lendo artigos e livros, vendo vídeos e fazendo cursos.

A segunda coisa é saber que existem fatores que não estão em suas mãos. Nesse caso, você não pode fazer nada a respeito. Aliás, pode sim! Pode soltar e sair do controle.

Essa segunda parte tem relação direta com terceiros. Como assim? Inveja, olho gordo, emanações deletérias feitas para derrubar você.

Tenho certeza de que, se este artigo chamou a sua atenção, provavelmente você já deve ter experimentado o fundo do poço, por conta da energia de inveja de algumas pessoas, ou pode estar enfrentando esse tipo de situação agora mesmo.

Muitas vezes, você pode até ter boa vontade, mas lamento dizer: é preciso bem mais do que isso, principalmente se você já fez várias coisas que não surtiram efeito.

Pois algo oculto pode estar acontecendo sem você estar consciente disso.

Você precisa ter ferramentas e técnicas para lidar com você perante o outro. Caso contrário, a carga magnética alheia infelizmente vai visitar a sua vida.

Já vi casos em que a pessoa já tinha feito de “tudo”, mas faltava olhar para esse lado, ou seja, soltar, sair do controle e buscar ajuda.

Com relação à energia que vem do meio externo, a sua única defesa é ter conhecimento de como lidar com isso para elevar a sua frequência.

Isso se torna um grande desafio, principalmente se você já estiver enfrentando alguma dificuldade agora. Por exemplo: na vida afetiva, financeira, profissional e até mesmo com relação à saúde.

Nesse caso, é fundamental buscar ajuda de um profissional para pegar em sua mão e conduzir você pelo processo da melhor forma possível.

Você pode fazer isso sozinha(o)? Claro, mas vai demandar tempo, dinheiro e bem mais esforço.

Por exemplo: quantos livros vai precisar ler até absorver o que precisa para lidar com as suas emoções, bloqueios, traumas e crenças limitantes sozinha(o)?

Quantos cursos vai precisar fazer para elevar a sua frequência, para conseguir lidar melhor com a energia externa a você, ou seja, a inveja alheia.

Por isso, ao buscar ajuda, você vai economizar tempo e dinheiro.

E, principalmente, vai reduzir drasticamente o estresse e o desconforto emocional, porque quanto mais rápido conseguir lidar com isso, melhor, não é mesmo?

Normalmente, é possível trabalhar com isso em uma mesa radiônica, pois ela tem diferentes ferramentas em um mesmo lugar.

Geometria sagrada, apometria, os doze raios, gráficos radiônicos, chama trina e muito mais.

Em um único lugar existe a liberação emocional, espiritual, magnética e física.

A pessoa se sentirá bem mais leve depois do atendimento com a mesa radiônica.

Em algumas mesas é possível quebrar feitiços, magias, pactos e acordos feitos em outra existência e que estão impactando negativamente a pessoa.

Atualmente estou utilizando a mesa radiônica alquímica da egrégora de Saint Germain, muito forte e disruptiva.

Caso queira experimentar e ver na prática, clique abaixo para agendar um atendimento com a mesa radiônica alquímica.

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Cuide-se com amor!

Grande abraço,

Ádria Gutman
https://www.instagram.com/adriacursos/
YouTube: Meditação de limpeza e centramento.
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O Perigo Silencioso do Perfeccionismo

À primeira vista, o perfeccionismo parece uma grande qualidade. Afinal, quem não gostaria de ser comprometido com a excelência?

O problema é que existe uma linha tênue entre buscar fazer algo bem feito e acreditar que tudo precisa ser impecável. E quando essa linha é ultrapassada, o perfeccionismo deixa de impulsionar resultados e passa a cobrar um preço alto da saúde mental.

Pessoas perfeccionistas costumam estabelecer padrões extremamente elevados para si mesmas. Muitas vezes, fazem entregas de qualidade, são responsáveis e recebem reconhecimento pelo que fazem. No entanto, por trás dessa imagem de competência, é comum existir uma voz interna que nunca está satisfeita.

Mesmo após uma conquista importante, surge o pensamento: “Eu poderia ter feito melhor”. Um elogio é rapidamente descartado. Um pequeno erro ganha mais atenção do que dezenas de acertos. O resultado é uma sensação constante de insuficiência.

Essa autocobrança excessiva pode gerar ansiedade, estresse, insegurança e até procrastinação. Sim, procrastinação. Muitas pessoas adiam tarefas não por falta de vontade, mas pelo medo de não conseguir executá-las da maneira que imaginam ser ideal.

Pessoas perfeccionistas frequentemente têm dificuldade para delegar e confiar que outras pessoas podem entregar um resultado diferente — e ainda assim adequado.

Quem acredita que tudo precisa ser perfeito tende a assumir mais responsabilidades do que consegue administrar, aumentando assim a sobrecarga e o desgaste emocional.

No ambiente de trabalho, costuma-se confundir o perfeccionismo com alta performance. Mas são coisas diferentes. A alta performance sustentável permite aprender com erros, adaptar rotas e manter o equilíbrio ao longo do tempo. Já o perfeccionismo transforma qualquer falha em motivo de culpa e faz com que a pessoa viva em estado permanente de pressão.

Agora, convido você a fazer uma breve autorreflexão: pense com sinceridade sobre algumas situações do seu dia a dia. As respostas podem revelar se a busca pela excelência está impulsionando seu crescimento ou se o perfeccionismo está cobrando um preço alto demais.

• Quantas vezes você deixou de comemorar uma conquista porque estava mais focado no que faltou do que no que foi alcançado?
• Quantas vezes você deixou de apresentar uma ideia, um projeto ou um trabalho por acreditar que ainda não estava bom o suficiente?
• Quantas vezes exigiu de si mesmo um padrão que não exigiria de outra pessoa?
• Quantas vezes transformou um pequeno erro em uma grande crítica a si mesmo, ignorando todos os acertos que vieram antes dele?

Buscar excelência é saudável. Buscar perfeição o tempo todo é exaustivo.

Talvez o maior desafio não seja fazer tudo perfeitamente, mas aceitar que inovar e evoluir inclui experimentos, erros, ajustes e imperfeições.

Se você se identificou com esse desafio, faço um convite: observe com curiosidade, e não com julgamento, os momentos em que sua busca pela perfeição está custando sua tranquilidade.

E experimente trocar a pergunta: “Como posso fazer isso perfeitamente?” por “Como posso fazer isso da melhor forma possível com os recursos e condições que tenho hoje?”

Essa pequena mudança de perspectiva pode aliviar a pressão, aumentar a produtividade e, principalmente, proteger aquilo que nenhum resultado deveria custar: sua saúde mental.

A perfeição busca eliminar os erros. A excelência busca aprender com eles.

Enquanto uma gera tensão constante, a outra cria espaço para inovação, desenvolvimento e resultados sustentáveis.

Talvez o próximo passo da sua evolução não seja aumentar sua cobrança, mas construir uma relação mais saudável com suas próprias imperfeições.

Eu sou Ellen Ravaglio e a minha coluna “Alta Performance & Saúde Mental” tem como objetivo instigar você a exercitar o autocuidado, o cuidar do outro e do negócio de forma consciente e sustentável.

Gostou do artigo?

Quer saber mais sobre como reconhecer o perigo do perfeccionismo para que você possa buscar a excelência sem comprometer sua saúde mental? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Eu posso te apoiar nessa caminhada da tão sonhada Alta performance sustentável!

Ellen Ravaglio
https://www.vikaas.com.br
www.linkedin.com/in/ellenravaglio-coach-lideres
vikaas@vikaas.com.br

Conteúdo elaborado com apoio de ferramentas de Inteligência Artificial, sob curadoria e validação da autora.

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Liderança Situacional: Por que Pessoas Diferentes Precisam de Líderes Diferentes

Existe uma pergunta que todo líder faz em algum momento da carreira.

Se duas pessoas ocupam a mesma função, receberam o mesmo treinamento e trabalham na mesma equipe, por que uma entrega resultados com autonomia enquanto a outra precisa de acompanhamento constante?

A resposta parece simples, mas continua sendo ignorada por muitos gestores.

Porque pessoas diferentes precisam de lideranças diferentes.

Esse princípio, desenvolvido por Paul Hersey e Ken Blanchard e apresentado ao público brasileiro na obra Psicologia para administradores, permanece extremamente atual. Não porque proponha uma técnica sofisticada, mas porque parte de uma constatação que qualquer líder experiente reconhece:

Não existe um único estilo de liderança capaz de produzir bons resultados em todas as pessoas e em todas as situações.

Ainda assim, muitos líderes insistem em conduzir suas equipes da mesma maneira.

Alguns centralizam todas as decisões. Outros delegam responsabilidades antes que as pessoas estejam preparadas. Há quem ofereça apoio quando o time precisa de direção e quem controle excessivamente profissionais que já demonstraram competência e autonomia.

Em todos esses casos, o problema não está na intenção do líder.

Está na incapacidade de adaptar sua forma de liderar.

Liderança Situacional parte de um princípio simples: a liderança deve acompanhar o nível de desenvolvimento do liderado.

Esse desenvolvimento não depende apenas do conhecimento técnico.

Ele resulta da combinação entre competência e comprometimento.

Há profissionais que ainda estão aprendendo e precisam de orientação clara. Outros já dominam a atividade, mas perderam confiança ou motivação e necessitam de apoio para recuperar o engajamento. Existem aqueles que alcançaram maturidade suficiente para assumir responsabilidades com autonomia e que esperam do líder menos controle e mais confiança.

É justamente por isso que tratar todos da mesma maneira costuma produzir injustiça e ineficiência.

Um profissional recém-integrado à equipe dificilmente responderá bem a uma liderança excessivamente delegadora. Da mesma forma, um colaborador experiente tende a se sentir desvalorizado quando recebe orientações detalhadas sobre tarefas que domina há anos.

A maturidade da liderança está na capacidade de ajustar o comportamento às necessidades de cada momento.

Esse talvez seja o maior legado de Hersey e Blanchard.

Eles mostraram que liderar não significa escolher um estilo e permanecer fiel a ele.

Significa compreender que pessoas evoluem.

E, quando elas evoluem, a liderança também precisa evoluir.

Na prática, isso exige observação constante.

O líder precisa perceber quando orientar, quando ensinar, quando apoiar e quando simplesmente confiar.

Essa transição raramente acontece de forma automática.

Ela exige proximidade, escuta, acompanhamento e disposição para revisar a própria forma de conduzir a equipe.

Existe, porém, um erro bastante comum.

Alguns líderes confundem adaptação com falta de coerência.

Não é.

Adaptar a liderança não significa tratar pessoas com privilégios diferentes.

Significa oferecer a cada profissional aquilo de que ele realmente necessita para crescer.

Equidade não é entregar exatamente a mesma coisa para todos.

É oferecer condições para que cada pessoa alcance seu melhor desempenho.

Essa visão exige do líder algo que vai além do conhecimento técnico.

Exige humildade.

Humildade para reconhecer que aquilo que funcionou com um colaborador talvez não funcione com outro.

Humildade para abandonar fórmulas prontas.

Humildade para compreender que liderar é muito mais interpretar pessoas do que controlar processos.

Essa perspectiva conecta diretamente com os artigos anteriores desta série.

Compreender o comportamento humano.

Conhecer diferentes perfis.

Oferecer feedback de qualidade.

Construir uma cultura de execução.

Tudo isso prepara o líder para um desafio maior: decidir qual é a melhor forma de desenvolver cada integrante da equipe.

Porque liderança não acontece no piloto automático.

Ela exige leitura, adaptação e intencionalidade.

Talvez essa seja a maior contribuição da Liderança Situacional para os dias atuais.

Ela nos lembra que pessoas não permanecem iguais.

Aprendem.

Evoluem.

Ganham confiança.

Assumem responsabilidades.

E esperam que a liderança evolua com elas.

No próximo artigo, ampliaremos esse olhar para outro desafio presente no cotidiano de qualquer gestor: a tomada de decisão sob pressão. Afinal, compreender pessoas é essencial, mas decidir com equilíbrio em ambientes de incerteza continua sendo uma das competências mais exigidas de quem lidera.

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Quer saber mais sobre como a liderança situacional pode ajudar você a adaptar sua forma de liderar às necessidades de cada profissional? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder

Sérgio Albuquerque Jr.
Consultor empresarial, mentor de líderes, Master Coach e apresentador do COACHcast. Atua há mais de 15 anos no desenvolvimento de líderes, equipes e organizações, integrando comportamento humano, estratégia e execução para transformar conhecimento em resultados.
https://www.sergioalbuquerque.com.br

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Como um Profissional Perde sua Identidade sem Perceber

Há um processo silencioso que acontece com muitos profissionais ao longo de décadas de carreira: a fusão gradual entre quem se é e o que se ocupa. No início, o cargo é apenas uma função. Com o tempo, torna-se sobrenome, torna-se resposta automática à pergunta “quem é você?”, torna-se a própria régua com que se mede o valor de um dia.

Os romanos tinham uma palavra para a máscara usada no teatro: persona. Era o papel representado, não o rosto por trás dele. O problema não é usar uma persona profissional, afinal todos nós usamos. O problema é esquecer que existe um rosto atrás da máscara.

Sêneca escreveu a um amigo que administrava um império comercial: “não é pouco o que perdemos quando perdemos a nós mesmos, buscando o resto.” Ele não falava de fracasso financeiro. Falava de homens bem-sucedidos que, ocupados demais em sustentar um cargo, deixaram de cultivar quem seriam sem ele.

Esse esquecimento raramente é percebido enquanto o cargo existe.

Ele aparece com nitidez em três momentos: a demissão inesperada, a aposentadoria, ou aquele silêncio de domingo à noite em que a agenda para e a pergunta “e agora, o que resta?” já não encontra resposta pronta.

Viktor Frankl, observando prisioneiros em Auschwitz e executivos com a mesma lente clínica, notou algo semelhante: o sentido não pode depender inteiramente de uma função externa, porque toda função externa é, por natureza, temporária. Quem ancora sua identidade profissional exclusivamente no papel que exerce constrói sobre areia — funciona enquanto a maré está baixa.

A pergunta que vale a pena fazer, ainda em pleno exercício do cargo, não é “o que eu faço”, mas “o que permanece em mim quando tiro o crachá”. Essa pergunta não enfraquece a liderança — na verdade, é o que distingue o executivo que ocupa um cargo do executivo que se tornou refém dele.

Recuperar essa distinção é, em essência, um exercício filosófico: separar o papel da pessoa, sem de fato abandonar nenhum dos dois.

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Quer saber mais sobre como preservar sua identidade profissional sem permitir que o cargo, a carreira ou o reconhecimento definam quem você é? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo.

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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