O Labirinto Invisível: 5 Sabotadores que Enfraquecem a Autoconfiança

Você já teve a sensação de que, por mais que estude, trabalhe e conquiste, alguma voz interna insiste em dizer que ainda não é suficiente? Ou percebeu que uma única crítica foi capaz de ocupar mais espaço na sua mente do que todos os elogios recebidos?

A autoconfiança raramente desaparece de uma vez. Na maior parte do tempo, ela é enfraquecida silenciosamente, pela repetição de pensamentos, comparações e interpretações que alimentamos quase sem perceber.

E talvez este seja um dos pontos mais importantes: autoconfiança não é um dom. É uma construção.

Ela se fortalece quando aprendemos a reconhecer os mecanismos que tentam nos diminuir.

1. Quando enxergamos mais os erros do que as conquistas

Nossa mente tende a prestar atenção especial ao que deu errado. É o chamado viés de negatividade. Recebemos vários elogios, mas é aquela crítica que continua ecoando.

O risco é começarmos a construir nossa percepção de competência com base apenas nas falhas, esquecendo tudo aquilo que já superamos. Por isso, é tão importante aprender a registrar também os acertos, as decisões corajosas, os desafios vencidos e os aprendizados acumulados.

Não permita que um erro apague uma trajetória inteira de conquistas.

2. Quando nos sentimos uma fraude, mesmo tendo competência

O chamado fenômeno do impostor aparece quando temos dificuldade de reconhecer nosso próprio mérito. A conquista vem, mas pensamos que foi sorte. O reconhecimento chega, mas acreditamos que as pessoas estão nos superestimando. A oportunidade aparece, mas surge o medo de que descubram que “não somos tudo isso”.

O problema não está, necessariamente, na falta de capacidade. Muitas vezes, está na dificuldade de internalizar aquilo que já conquistamos.

Reconhecer o próprio mérito não é arrogância. É consciência.

3. Quando nossa própria voz se torna nossa maior adversária

Existe um diálogo que ninguém ouve, mas que influencia profundamente a nossa vida: aquele que mantemos conosco: você nunca consegue, você não é boa o suficiente, melhor nem tentar.

Quando esse tipo de pensamento se repete, ele começa a interferir nas nossas decisões. Por isso, uma pergunta é essencial: você falaria com alguém que ama da mesma maneira que fala consigo?

Autoconfiança também se constrói pela qualidade da conversa que mantemos internamente.

4. Quando a perfeição se torna inimiga do progresso

Outro sabotador poderoso é o pensamento “tudo ou nada”. Se não foi perfeito, foi um fracasso. Se não conseguiu na primeira tentativa, melhor desistir. E se não está totalmente pronta, não deve começar. Mas crescimento não acontece assim.

Competência é construída pela prática. Segurança é construída pela experiência. Autoconfiança é construída quando nos permitimos começar antes de nos sentirmos completamente preparados. Não espere a perfeição para reconhecer o seu progresso.

5. Quando comparamos nossos bastidores com o palco dos outros

Talvez nunca tenhamos vivido uma época com tanta exposição ao sucesso alheio. Vemos resultados, viagens, conquistas, cargos, reconhecimentos e vidas aparentemente perfeitas. Mas existe uma diferença fundamental: nós conhecemos os nossos medos, dúvidas, erros e inseguranças.

Dos outros, muitas vezes, conhecemos apenas aquilo que eles escolheram mostrar. E então cometemos um erro perigoso: comparamos nossos bastidores com o palco de outra pessoa. Nenhuma autoconfiança cresce em um ambiente permanente de comparação. Sua trajetória precisa ser comparada, antes de tudo, com a pessoa que você era ontem.

Como começar a reconstruir a autoconfiança?

Quando a insegurança aparecer, faça uma pausa. Pergunte-se:

• O que estou pensando é um fato ou uma interpretação?
• Quais são as evidências reais de que sou incapaz?
• O que minha trajetória já provou sobre a minha capacidade de aprender e superar desafios?
• E, principalmente: Qual é o próximo passo que posso dar, mesmo com medo?

A autoconfiança não cresce apenas quando pensamos diferente; ela cresce quando começamos a agir diferente.

Cada pequena decisão tomada, apesar da insegurança, se transforma em uma nova evidência interna de capacidade.

Talvez tenhamos aprendido a acreditar que pessoas confiantes não sentem medo, mas a autoconfiança não é ausência de medo.

Sentimos medo, temos dúvidas, incertezas e erramos.

A diferença é não permitir que cada erro se transforme em uma sentença sobre quem somos. A verdadeira autoconfiança não diz: “Eu tenho certeza de que vou vencer”, mas sim: “Independentemente do resultado, confio na minha capacidade de aprender, me reconstruir e continuar.”

E talvez seja exatamente aí que esteja a verdadeira força.

Você não precisa eliminar todas as suas inseguranças para avançar.

Precisa apenas parar de entregar a elas o poder de decidir até onde você pode, de fato, chegar.

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Edna Vasselo Goldoni
https://www.institutoivg.com.br

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O Ego: A Necessidade de Parecer Pode Impedir Você de Crescer
E como isso afeta seu desenvolvimento pessoal e profissional

Certa vez, dois profissionais chegaram praticamente juntos a uma empresa. Tinham idades próximas, boa formação, disposição para crescer e receberam oportunidades semelhantes. Nos primeiros anos, os dois avançaram rapidamente, conquistaram espaço e começaram a ser reconhecidos. Com o tempo, porém, uma diferença silenciosa passou a separá-los.

O primeiro precisava demonstrar constantemente o quanto sabia. Em reuniões, dificilmente escutava uma ideia sem acrescentar algo para mostrar conhecimento; quando recebia uma crítica, sua primeira reação era justificar-se; diante do erro, procurava uma explicação que preservasse sua imagem; quando alguém da equipe se destacava, sentia necessidade de reafirmar a própria importância.

O segundo seguiu outro caminho. Perguntava mais, escutava atentamente, reconhecia quando não sabia, aceitava o confronto e, sobretudo, não parecia ameaçado pelo crescimento das pessoas ao seu redor. Depois de alguns anos, algo curioso aconteceu: o primeiro continuava preocupado em provar que era bom; o segundo havia se tornado melhor. Essa talvez seja uma das maneiras mais simples de compreender a força do ego em nossa trajetória: enquanto gastamos energia tentando proteger a percepção que os outros possuem sobre nós, podemos deixar de investir na pessoa que ainda precisamos nos tornar.

O ego raramente chega anunciando sua presença.

Ele não entra em nossa vida dizendo que pretende nos tornar arrogantes, inflexíveis ou incapazes de aprender. Quase sempre aparece disfarçado de autoconfiança, convicção, autoridade, experiência ou necessidade de reconhecimento.

É exatamente por isso que pode ser tão difícil percebê-lo. Existe uma diferença profunda entre conhecer o próprio valor e precisar demonstrá-lo o tempo inteiro. A segurança verdadeira permite que uma pessoa entre em um ambiente sem sentir necessidade de competir por atenção; o ego, ao contrário, precisa continuamente confirmar sua importância.

Quer ter razão, quer receber crédito, quer ocupar o centro, quer ser reconhecido pela ideia, pela entrega, pela conquista e até pelo esforço. Quando não recebe aquilo que esperava, interpreta a ausência de reconhecimento como diminuição pessoal. E, pouco a pouco, uma vida que deveria estar orientada para crescimento começa a ser governada pela necessidade de validação.

Talvez uma das manifestações mais perigosas do ego esteja justamente na dificuldade de admitir que ainda temos muito a aprender. Quanto mais uma pessoa acredita que já sabe, menor se torna sua disponibilidade para descobrir. Esse fenômeno pode atingir profissionais experientes, empresários, líderes, especialistas e qualquer pessoa que tenha acumulado conquistas suficientes para começar a confundir experiência com infalibilidade.

O conhecimento deveria ampliar nossa consciência sobre aquilo que desconhecemos, mas, quando atravessado pelo ego, pode produzir o efeito contrário: transforma repertório em certeza absoluta e autoridade em resistência. Nesse momento, perguntas começam a parecer ameaças, opiniões divergentes são interpretadas como afrontas e feedbacks são recebidos como ataques pessoais. A pessoa continua ocupando posições importantes, talvez continue sendo admirada, mas interrompe silenciosamente seu próprio desenvolvimento porque já não consegue aprender com aquilo que desafia sua percepção.

É também nesse território que encontramos uma das relações mais delicadas entre ego e dor.

Muitas vezes, aquilo que chamamos de orgulho é apenas uma proteção construída sobre feridas que não desejamos revelar. Há pessoas que precisam demonstrar força porque têm medo de parecer frágeis; outras buscam reconhecimento porque passaram muito tempo sentindo-se invisíveis; algumas acumulam conquistas porque descobriram no desempenho uma maneira de provar o próprio valor.

O problema não está em desejar crescer, prosperar ou ser reconhecido. O problema começa quando passamos a depender dessas conquistas para responder a uma pergunta que nenhum cargo, patrimônio ou aplauso conseguirá responder definitivamente: “Eu sou suficiente?”. Quando a resposta para essa pergunta depende exclusivamente do olhar externo, qualquer crítica machuca mais do que deveria, qualquer comparação ameaça, qualquer rejeição diminui e o sucesso de outra pessoa pode ser interpretado como evidência do nosso próprio fracasso.

No ambiente profissional, o ego cobra um preço ainda maior porque sua influência dificilmente permanece restrita a quem o alimenta. Um líder dominado pelo ego não precisa necessariamente gritar, humilhar ou agir de maneira explicitamente autoritária; às vezes, seu comportamento aparece de formas muito mais sofisticadas.

Ele centraliza decisões porque acredita que ninguém fará tão bem quanto ele, interrompe porque considera sua opinião mais importante, evita admitir erros para não comprometer sua autoridade, sente dificuldade em reconhecer talentos que possam ofuscar sua presença e constrói equipes dependentes porque, no fundo, precisa continuar sendo indispensável.

Parece liderança, mas é insegurança vestida de poder. O grande líder não precisa ser a pessoa mais brilhante da sala; precisa criar um ambiente em que outras pessoas também possam brilhar. Quando o crescimento dos liderados ameaça o líder, não existe liderança em sua expressão mais madura, existe apenas uma posição hierárquica sendo utilizada para proteger uma identidade.

O ego também compromete relações porque transforma conversas em competições.

Deixamos de escutar para compreender e passamos a escutar esperando a oportunidade de responder. Queremos vencer argumentos em vez de construir entendimento. Pedir desculpas parece perda de autoridade, mudar de opinião parece fraqueza e reconhecer o mérito de outra pessoa parece diminuir o nosso. Aos poucos, aquilo que poderia ser uma relação de cooperação torna-se uma disputa silenciosa por importância. Isso acontece nas empresas, nas famílias, nas amizades e até nos relacionamentos mais íntimos. Muitas rupturas não acontecem porque faltou amor, competência ou possibilidade de reconciliação; acontecem porque duas pessoas estavam mais comprometidas em defender a própria razão do que em preservar aquilo que realmente importava.

Há ainda uma armadilha especialmente poderosa em nosso tempo: a comparação. Nunca tivemos acesso tão constante àquilo que os outros conquistam, compram, vivem, celebram ou aparentam ser. Observamos recortes de vidas e, sem perceber, utilizamos esses recortes como régua para medir a nossa própria existência. O ego encontra nesse ambiente um terreno fértil, porque precisa saber onde está posicionado em relação aos demais.

Se alguém cresce, sentimos que estamos ficando para trás; se alguém conquista, questionamos por que ainda não conquistamos; se alguém recebe reconhecimento, podemos interpretar aquele destaque como ausência do nosso. É uma corrida impossível de vencer, porque sempre existirá alguém com mais dinheiro, visibilidade, influência, conhecimento, resultados ou oportunidades. Quem constrói a própria identidade sobre comparação condena-se a uma permanente sensação de insuficiência.

Isso não significa que devemos destruir o ego ou viver sem autoestima, ambição e consciência do próprio valor.

O desafio está em não permitir que ele ocupe o lugar de comando. Uma identidade saudável sabe reconhecer suas competências sem precisar diminuir ninguém, comemora conquistas sem transformá-las em superioridade e recebe reconhecimento sem tornar-se dependente dele.

Maturidade não é pensar menos sobre si mesmo, mas deixar de interpretar tudo a partir de si. É compreender que nem toda discordância é desrespeito, nem todo feedback é ataque, nem todo sucesso alheio é ameaça e nem toda situação exige que provemos alguma coisa. Há uma liberdade extraordinária quando você percebe que não precisa vencer todas as discussões, responder a todas as provocações, impressionar todos os ambientes ou convencer todas as pessoas sobre quem você é.

Profissionais que desejam evoluir em todos os aspectos precisam desenvolver uma habilidade pouco celebrada, mas decisiva: a capacidade de confrontar a própria versão da história. Perguntar a si mesmo onde está errando, ouvir aquilo que não gostaria de ouvir, reconhecer comportamentos que precisam ser modificados e aceitar que algumas certezas talvez tenham de ser abandonadas exige uma coragem muito maior do que simplesmente defender aquilo em que sempre acreditamos.

O ego prefere preservar a identidade atual; o desenvolvimento exige colocá-la em movimento. Por isso, crescer incomoda. Evoluir significa, em determinados momentos, admitir que a pessoa que nos trouxe até aqui talvez não seja suficiente para nos conduzir até o próximo nível.

Existe uma pergunta particularmente poderosa para identificar a presença do ego:

“O que estou tentando proteger neste momento: um princípio ou a minha imagem?”

Faça essa pergunta quando sentir necessidade de responder imediatamente a uma crítica, quando alguém discordar de você, quando um colega receber reconhecimento, quando um liderado apresentar uma ideia melhor, quando precisar admitir um erro ou quando perceber que está tentando convencer alguém do próprio valor. Nem sempre a resposta será confortável, mas justamente aí começa o crescimento. Autoconhecimento não é apenas descobrir nossas qualidades; é ter maturidade para encontrar aquilo que existe em nós e que ainda precisa ser, de fato, transformado.

No final, o ego promete proteção, mas frequentemente constrói uma prisão. Faz você acreditar que admitir um erro diminuirá sua autoridade, quando pode aumentar sua credibilidade. Acreditar que pedir ajuda revelará fraqueza, quando pode demonstrar maturidade. Acreditar que reconhecer alguém reduzirá seu brilho, quando revela segurança. E acreditar que mudar de opinião significará incoerência, quando pode representar evolução. Passamos parte da vida tentando preservar uma imagem que, muitas vezes, impede justamente o nosso crescimento. E talvez uma das maiores conquistas de um profissional não seja chegar ao ponto em que todos reconheçam o seu valor, mas alcançar um nível de consciência em que já não precise provar esse valor o tempo inteiro.

Por isso, ao terminar esta leitura, não procure identificar o ego nas pessoas ao seu redor.

Esse seria, ironicamente, um dos caminhos mais fáceis para alimentá-lo novamente. Volte a pergunta para si. Observe como você reage quando é contrariado, quando perde, quando outra pessoa recebe os aplausos, quando sua ideia não é escolhida, quando precisa pedir desculpas ou quando alguém mais jovem, menos experiente ou hierarquicamente abaixo de você apresenta uma solução melhor.

É nesses momentos, muito mais do que nos discursos, que descobrimos quem realmente está no comando. Se você deseja alcançar um novo nível profissional e humano, não concentre toda a sua energia em parecer maior. Torne-se maior por dentro.

Aprenda sem medo de dizer “não sei”, reconheça sem sentir que perdeu espaço, escute sem preparar imediatamente uma defesa, corrija a rota sem vergonha de ter errado e permita que pessoas cresçam ao seu lado sem interpretar o brilho delas como ameaça ao seu. O ego precisa provar, a maturidade não.

E talvez o próximo nível da sua vida comece exatamente no dia em que você deixar de proteger tanto a imagem de quem é e tiver coragem suficiente para construir quem ainda pode se tornar.

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Quer saber mais sobre como o ego pode limitar seu desenvolvimento pessoal e profissional e transformar a necessidade de parecer em uma oportunidade real de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Um forte abraço!

Rui Mesquita
http://www.ruimesquita.com.br
https://www.instagram.com/rui.mesquita.oficial/

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Reforma Tributária: Impactos no Lucro Presumido

A reforma tributária brasileira trará mudanças relevantes para empresas optantes pelo Lucro Presumido. Compreender seus efeitos sobre a carga tributária e a operação será essencial para o planejamento e a tomada de decisões.

No regime do Lucro presumido, o IRPJ e a CSLL são calculados a partir da aplicação de percentuais fixos sobre a receita bruta, conforme a atividade exercida. Para o IRPJ, aplica-se, em regra, o percentual de 8% para comércio e indústria e de 32% para a maior parte das prestações de serviços. Na CSLL, os percentuais de presunção são de 12% ou 32%.

Sobre a base presumida incidem IRPJ à alíquota de 15%, adicional de 10% sobre a parcela que ultrapassar o limite legal e CSLL à alíquota de 9%. Até o momento não há nenhuma previsão de alteração da apuração desses tributos.

Entretanto, as regras das contribuições PIS e COFINS são válidas até dezembro de 2026. As contribuições são apuradas pelo regime cumulativo, mediante aplicação da alíquota conjunta de 3,65% sobre a receita bruta, sem possibilidade de apropriação de créditos.

A partir de janeiro de 2027, a CBS substituirá o PIS e a COFINS, levando as empresas do Lucro Presumido e do Lucro Real a uma sistemática mais uniforme de tributação sobre o consumo.

A previsão é de adoção do regime não cumulativo, com alíquota de referência estimada em 9%. Essa alíquota ainda sujeita à definição final pelo Senado Federal e à regulamentação complementar.

A nova sistemática deverá ampliar as possibilidades de creditamento sobre aquisições vinculadas à atividade econômica, incluindo bens, serviços, aluguéis e energia elétrica. Entretanto, a folha de pagamento não gerará créditos de CBS, aspecto especialmente relevante para empresas prestadoras de serviços intensivas em mão de obra e com baixa geração de créditos sobre insumos.

Nesses segmentos, a substituição do PIS e da COFINS pela CBS poderá provocar aumento da carga tributária efetiva. Ainda que a empresa permaneça enquadrada no Lucro Presumido.

Antes do final de 2026, as empresas devem reavaliar seus cálculos e comparar os efeitos dos regimes tributários para 2027. Entre os aspectos que merecem atenção estão: as margens de lucro históricas e projetadas e a capacidade de geração e aproveitamento de créditos de CBS.

A análise individualizada será essencial para identificar riscos, oportunidades, bem como as medidas de adaptação ao novo cenário.

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Desejo a você muito sucesso e até o próximo encontro!

Mária Pereira Martins de Carvalho
https://www.pnst.com.br/profile/maria-pereira-martins-de-carvalho

Confira também: Reforma Tributária: CNPJ para Autônomos e Produtores Rurais

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Quando o Adolescente Silencia: O Que Estamos Deixando de Escutar?
Depressão na adolescência, Setembro Amarelo e as histórias que nos ajudam a olhar para além do comportamento

Há um momento da vida em que deixar de ser criança não significa ainda saber ser adulto. É a adolescência. Um território de transição, de descobertas, conflitos e profundas transformações. O corpo muda, a identidade começa a ganhar novos contornos, os vínculos familiares são questionados, os amigos passam a ocupar um lugar central e surge, muitas vezes de maneira intensa, a necessidade de pertencer.

É também uma fase em que o jovem começa a se perguntar, ainda que nem sempre consiga formular claramente: quem sou eu, onde pertenço e que lugar tenho no mundo? Talvez por isso seja tão difícil distinguir, algumas vezes, aquilo que faz parte das turbulências próprias da adolescência daquilo que revela um sofrimento psíquico que precisa ser acolhido e cuidado.

O adolescente pode se fechar no quarto, dormir mais, responder com irritação, abandonar atividades de que gostava, afastar-se dos amigos, apresentar queda no desempenho escolar ou demonstrar uma aparente indiferença diante de tudo. E nós, adultos, frequentemente interpretamos esses sinais a partir de explicações que nos parecem mais simples.

Os pais ou cuidadores contextualizam para si mesmos:

• “É uma fase.”
• “São os hormônios.”
• “Ele está querendo chamar atenção.”
• “Ela tem tudo e não deveria estar reclamando.”
• “Na minha época era muito mais difícil.”

Essas frases, muitas vezes ditas por preocupação ou até por amor, podem revelar algo importante: nossa dificuldade de reconhecer uma linguagem que não dominamos.

O adolescente nem sempre consegue dizer que está deprimido, que está se sentindo sozinho, que não vê sentido nas coisas ou que precisa de ajuda. Muitas vezes, comunica tudo isso através do comportamento.

É justamente nesse lugar que a peça O Filho, do dramaturgo francês Florian Zeller, encontra uma enorme potência. Repetidamente, o personagem diz: “Não sei”, “Não vou conseguir”, “Não estou bem”. Todas essas falas são pedidos de socorro que não serão atenuados com “broncas” ou com “eu te amo”. A dor da angústia é mais profunda que isso. O sofrimento que não cabe em uma explicação.

Na história de Zeller, Nicolas é um adolescente de 16 anos que apresenta um profundo sofrimento emocional. Depois da separação dos pais, ele passa a viver com o pai e demonstra dificuldades que os adultos ao seu redor tentam compreender. O pai procura respostas. A mãe também tenta encontrar uma explicação para aquilo que está acontecendo. Existe uma preocupação genuína, mas existe igualmente uma dificuldade de alcançar a dimensão da dor daquele jovem.

E talvez seja isso que torne a história tão incômoda. Não estamos diante de pais indiferentes. Estamos diante de adultos que amam, que querem ajudar e que, mesmo assim, não conseguem compreender completamente o que está acontecendo. Essa é uma das dimensões mais dolorosas quando falamos de depressão na adolescência: amar alguém não significa necessariamente conseguir enxergar sua dor.

A verdade é que podemos estar muito próximos fisicamente e, ainda assim, emocionalmente distantes.

Podemos perguntar ao nosso filho como ele está e ouvir um “estou bem”. Podemos também perceber que alguma coisa mudou e receber como resposta que não aconteceu nada. Além disso, podemos insistir, oferecer conselhos, lembrar tudo aquilo que ele tem, dizer que outras pessoas enfrentam problemas maiores e acreditar que, dessa maneira, estamos ajudando. Mas, algumas vezes, o adolescente não precisa naquele momento de uma solução. Ele precisa primeiro sentir que existe alguém disposto a permanecer ao seu lado diante de algo que ele próprio ainda não consegue compreender.

Quando “não aconteceu nada” significa que aconteceu muita coisa. Tenho pensado muito sobre como os adultos interpretam o silêncio dos adolescentes. Um jovem chega da escola e entra diretamente no quarto. A mãe pergunta se aconteceu alguma coisa. Ele responde que não. Ela insiste, pergunta se houve algum problema com os amigos, com os professores, com as notas. Ele continua dizendo que está tudo normal. Diante disso, podemos encerrar a conversa. Mas também podemos perceber que aquele “não aconteceu nada” talvez não seja exatamente uma informação, mas uma defesa. Talvez ele não saiba como começar, talvez tenha medo de decepcionar, talvez não queira preocupar os pais. Talvez não encontre palavras para aquilo que sente. Ou talvez já tenha aprendido que algumas emoções provocam nos adultos uma reação que ele não deseja enfrentar.

Existe uma diferença enorme entre não querer falar e não conseguir falar.

E reconhecer essa diferença é uma das tarefas mais delicadas de quem convive com adolescentes. Por isso, escutar não significa transformar cada conversa em um interrogatório. Significa criar condições para que a conversa possa acontecer.

É possível dizer a um filho que percebemos que ele parece diferente, que não precisamos conversar naquele exato momento, mas que estaremos disponíveis quando ele quiser. É possível demonstrar interesse sem invadir, oferecer presença sem exigir confissão e, principalmente, transmitir a mensagem de que ele não será julgado por aquilo que sente. Essa disponibilidade pode parecer pequena. Mas, para alguém que está sofrendo, pode ser enorme.

Da série à vida real: quando a ficção nos obriga a olhar.

A cultura contemporânea tem produzido obras que ajudam a colocar a adolescência e seus conflitos no centro da conversa. A série 13 Reasons Why, por exemplo, provocou uma discussão mundial ao abordar suicídio, bullying, violência, culpa, relações entre adolescentes e o impacto que determinados acontecimentos podem ter sobre a vida de um jovem.

A produção também gerou importantes debates sobre a maneira como o suicídio é representado na ficção e sobre os cuidados necessários ao abordar esse tema. Mais recentemente, a série Adolescência voltou a colocar o universo juvenil no centro das discussões, explorando questões relacionadas à identidade, pertencimento, masculinidade, violência, relações familiares e influência do ambiente digital.

Embora sejam obras ficcionais e não possam ser tomadas como retratos universais da adolescência, elas cumprem uma função social relevante: nos obrigam a olhar para perguntas que muitas vezes preferimos evitar. O que nossos filhos estão vivendo quando estão longe de nós? O que acontece nos grupos de mensagens dos quais não participamos? Que referências estão construindo sua identidade? Que tipo de pressão estão enfrentando? O que significa ser aceito por um grupo?

E, principalmente, quanto conhecemos realmente do mundo emocional de nossos adolescentes?

A tecnologia ampliou essas perguntas. O adolescente pode estar sentado à mesa com a família e, ao mesmo tempo, estar emocionalmente imerso em um universo completamente diferente através do celular. Nós vemos o que acontece dentro de casa. Mas nem sempre vemos o que acontece dentro da tela. A adolescência é uma questão de pertencimento e existe algo particularmente delicado nessa fase: a necessidade de pertencer. Ser reconhecido pelo grupo, ter amigos, sentir-se aceito, descobrir quem se é e construir uma identidade própria fazem parte do desenvolvimento. Quando esse pertencimento é ameaçado, a dor pode ser muito intensa.

Criar uma família onde o pertencimento é o centro da conversa ajuda muito. Pertencer à família, à comunidade, ao grupo: isso pode ser ensinado na forma como se relacionam com os outros, com empatia, acolhimento, amizade, afeto.

Uma rejeição de qualquer natureza pode parecer, para um adulto, algo passageiro. Para um adolescente, pode representar uma ruptura profunda da imagem que ele construiu de si. Uma exclusão de um grupo pode parecer banal para quem observa de fora. Para quem está vivendo aquilo, pode significar “ninguém gosta de mim”.

Uma crítica nas redes sociais pode desaparecer rapidamente no fluxo de informações. Mas pode permanecer durante muito tempo na mente de quem a recebeu. O problema não é apenas aquilo que aconteceu. É o significado que aquilo adquiriu para aquele jovem. São as primeiras experiências de testar o mundo exterior. E essa talvez seja uma das maiores contribuições que a psicanálise pode oferecer à compreensão do sofrimento: olhar não apenas para o acontecimento, mas para o sentido que ele assume na experiência subjetiva de cada pessoa.

É nesse contexto que o Setembro Amarelo, o mês de prevenção ao suicídio, ganha uma dimensão que vai muito além de uma campanha anual. Falar sobre prevenção do suicídio não deveria significar apenas conversar sobre a morte. Significa conversar sobre a vida, sobre vínculos, sobre pertencimento. Sobre sofrimento, sobre solidão. Sobre a possibilidade de pedir ajuda.

A Organização Mundial da Saúde aponta que aproximadamente uma em cada sete pessoas entre 10 e 19 anos apresenta algum transtorno mental, e que depressão e ansiedade estão entre as condições que mais afetam adolescentes. O suicídio também está entre as principais causas de morte entre jovens. Esses dados nos lembram que saúde mental na adolescência não pode ser tratada como uma questão periférica. Mas existe outro cuidado necessário: não transformar toda tristeza em depressão.

A adolescência é marcada por oscilações emocionais, conflitos, frustrações e mudanças de comportamento. O jovem pode estar triste, irritado, inseguro ou confuso sem necessariamente apresentar um transtorno depressivo. O que merece nossa atenção são mudanças persistentes ou significativas, especialmente quando há perda de interesse pelas atividades habituais, isolamento, alterações importantes de sono ou apetite, queda acentuada no funcionamento cotidiano, desesperança, sentimentos de inutilidade ou qualquer manifestação relacionada à morte ou à vontade de desaparecer.

Nessas situações, buscar avaliação profissional é fundamental. E quando existe risco imediato, a prioridade é procurar ajuda de emergência e não deixar o jovem sozinho. Não precisamos ser pais perfeitos. Precisamos estar presentes. Talvez uma das maiores ilusões da parentalidade seja acreditar que precisamos saber exatamente o que fazer. Não sabemos. E tudo bem.

Pais também têm medo. Se sentem culpados. Podem interpretar sinais de maneira equivocada e também podem dizer a coisa errada tentando acertar.

O importante é poder rever a própria posição. Talvez seja necessário trocar a pergunta “onde foi que eu errei?” por “o que eu ainda não consegui perceber?”. Trocar “por que ele está fazendo isso?” por “o que esse comportamento pode estar comunicando?”. Trocar “ele precisa reagir” por “como posso ajudá-lo a encontrar recursos para reagir?”

E trocar a necessidade de encontrar imediatamente uma resposta pela disponibilidade para permanecer diante da pergunta. É nesse ponto que a peça O Filho se torna tão poderosa. A peça não nos oferece uma fórmula para lidar com a depressão na adolescência. Mas nos coloca diante da complexidade do sofrimento humano. E talvez seja justamente essa a sua maior contribuição. Antes do diagnóstico, existe uma pessoa.

Quando falamos sobre depressão, transtornos mentais ou prevenção do suicídio, existe o risco de reduzirmos o adolescente ao diagnóstico: “Ele é deprimido”, “Ela tem ansiedade”, “Ele está com problemas”. Mas antes de qualquer diagnóstico existe uma pessoa. Existe uma história. Existe uma família. Existem desejos, medos, sonhos, contradições e possibilidades.

Existe alguém tentando construir uma identidade em um mundo que, muitas vezes, exige respostas antes mesmo de permitir que as perguntas amadureçam. Por isso, cuidar da saúde mental dos adolescentes significa também criar espaços para que eles possam existir sem precisar estar permanentemente performando. Não precisam ser sempre felizes, não precisam ter as melhores notas, não precisam saber o que querem da vida aos 16 ou 17 anos e não precisam corresponder às expectativas dos adultos. Mas, sim, precisam saber que podem pedir ajuda. Precisam saber que podem falhar, que podem falar e, sobretudo, saber que sua dor não os torna menos importantes.

Neste Setembro Amarelo, talvez possamos olhar para os adolescentes que estão à nossa volta de uma maneira um pouco diferente:

• Em vez de perguntar apenas se eles estão bem, podemos demonstrar que estamos disponíveis para escutar também quando a resposta não for “sim”.
• Em vez de tentar imediatamente corrigir um comportamento, podemos procurar compreender o que existe por trás dele.
• Em vez de considerar o isolamento apenas como rebeldia, podemos investigar se existe sofrimento.
• Em vez de esperar que o adolescente peça ajuda de maneira clara, podemos criar relações nas quais pedir ajuda seja possível.

E talvez possamos aprender uma coisa fundamental: escutar não é concordar, não é resolver e não é ter todas as respostas. Escutar é reconhecer a existência do outro.

É dizer, mesmo sem palavras, que percebemos que alguma coisa está acontecendo, que talvez não compreendamos completamente, mas que queremos compreender, e que aquele jovem não precisa atravessar tudo sozinho.

No fundo, é disso que falam O Filho, 13 Reasons Why e Adolescência, cada uma a seu modo e com suas limitações: daquilo que acontece quando o mundo interior de um jovem se torna invisível para aqueles que estão ao seu redor.

E talvez a pergunta mais importante para este Setembro Amarelo não seja apenas “como identificar a depressão?”, mas “estamos realmente disponíveis para escutar aquilo que nossos adolescentes ainda não conseguem dizer?”

Porque algumas dores começam muito antes de serem nomeadas. E, muitas vezes, antes de alguém pedir socorro, existe apenas um pequeno sinal. Uma mudança. Um afastamento. Um silêncio. Cabe a nós decidir se vamos passar por ele sem perceber ou se vamos parar, olhar e perguntar: “Quer me contar o que está acontecendo?” Às vezes, uma conversa não resolve tudo. Mas pode ser o começo de uma ponte. E algumas pontes salvam vidas.

Quando é hora de prestar mais atenção?

Nem toda tristeza é depressão. A adolescência é marcada por oscilações emocionais, conflitos e mudanças de comportamento. O que merece atenção é quando essas mudanças se tornam intensas, persistentes ou começam a interferir significativamente na vida cotidiana do jovem.

Alguns sinais que podem indicar que é importante buscar ajuda profissional são o isolamento frequente ou a perda de interesse por amigos, atividades e situações que antes proporcionavam prazer; mudanças importantes no sono, no apetite ou na rotina; queda repentina e persistente no desempenho escolar; irritabilidade, agressividade ou alterações de humor que fogem do padrão habitual; sentimentos recorrentes de culpa, inutilidade, fracasso ou desesperança; e dificuldade crescente de concentração e realização de tarefas.

Também merecem atenção especial falas ou comportamentos que expressem vontade de desaparecer, morrer ou deixar de existir, assim como despedidas incomuns, doação de objetos importantes ou mudanças repentinas de comportamento após um período de intenso sofrimento.

Um sinal isolado não permite concluir que um adolescente esteja deprimido. O mais importante é observar mudanças em relação ao comportamento habitual e considerar o contexto em que elas aparecem.

Quando existe sofrimento significativo, conversar com o adolescente com calma, sem julgamento e sem minimizar aquilo que ele sente pode ser um primeiro passo. A avaliação de um profissional de saúde mental pode ajudar a compreender o que está acontecendo e indicar os cuidados necessários.

Quando houver risco imediato de suicídio ou de autolesão, a situação deve ser tratada como uma emergência: o adolescente não deve ser deixado sozinho e é necessário buscar imediatamente um serviço de emergência ou de saúde.

Para lembrar, não precisamos esperar uma crise para começar uma conversa. Prevenção também é perguntar, escutar, observar mudanças e, sem dúvida, construir relações nas quais o adolescente saiba que pedir ajuda é possível. Escutar pode ser o primeiro cuidado.

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Mônica Barg
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Adotar Rápido, Governar Depois: O Risco de Liderar na Fronteira da IA Agêntica
Liderança, Governança e Inovação na Era dos Agentes Autônomos

A adoção de agentes autônomos de IA avança mais rápido do que a capacidade das organizações de governá-los e parte dos riscos, ainda é desconhecida, até para quem constrói os modelos. Este artigo propõe que liderar essa transição é, antes de tudo, um exercício de decisão sob incerteza genuína.

1. Introdução — a corrida da adoção

2026 vem sendo chamado, em diferentes fóruns de tecnologia corporativa, de “o ano do agente”. Depois de dois anos de copilotos generativos, ferramentas que sugerem um rascunho, um resumo, uma linha de código, sempre esperando a confirmação de um humano, as organizações estão migrando em massa para agentes autônomos: sistemas que recebem um objetivo, planejam os passos, acionam outras ferramentas, atualizam sistemas corporativos e só voltam para um humano quando algo foge do previsto.

A diferença parece sutil, mas não é. Um copiloto erra e o dano fica contido no rascunho que você descarta. Um agente erra e o dano já aconteceu no sistema que ele tinha permissão para alterar. Pesquisas de mercado projetam que agentes especializados em tarefas específicas estarão embarcados em 40% das aplicações corporativas até o fim de 2026 — um salto em relação a menos de 5% em 2025 (BELITSOFT, 2026). Quase 70% dos executivos dizem esperar que agentes autônomos transformem suas operações já no próximo ano (MICROSOFT, 2026).

O problema que este artigo quer colocar na mesa não é se a adoção é rápida, ela é, inegavelmente. O problema é que essa velocidade está descolada de algo que normalmente anda junto com qualquer tecnologia corporativa: um conjunto conhecido de regras, riscos e controles para geri-la. Com IA agêntica, esse conjunto ainda está sendo escrito, inclusive pelas empresas que constroem os modelos. E isso muda completamente o tipo de decisão que um líder precisa tomar.

2. O tamanho do hiato

Os números deste ano são consistentes entre si, vindos de fontes distintas. A McKinsey, em seu relatório State of Organizations 2026, elaborado a partir de mais de 10.000 executivos seniores em 15 países, descreve a estrutura de governança das empresas como estando, em média, dois níveis de maturidade atrás da velocidade com que agentes autônomos estão sendo implantados (MCKINSEY & COMPANY, 2026). Apenas cerca de um terço das organizações pesquisadas entre dezembro de 2025 e janeiro de 2026, todas com respondentes diretamente responsáveis por governança, risco ou investimento em IA, atingiu um nível de maturidade de governança compatível com os agentes que já estão em produção.

O Boston Consulting Group chega a um retrato parecido pelo ângulo da adoção real: apenas 13% das organizações integraram agentes de fato a fluxos de trabalho de produção, enquanto 56% seguem em fase de piloto sob forte supervisão humana. E a consultoria Gartner projeta que 40% dos projetos de IA agêntica serão cancelados até 2027 — não por falha dos modelos, mas por ausência de arquitetura de decisão, dados prontos e estrutura de governança ao redor deles.

O padrão que emerge desses três números é o seguinte: a tecnologia está pronta para ser adotada muito antes de a organização estar pronta para geri-la. E as empresas que hoje relatam sucesso real com IA agêntica — cerca de 20% do total, segundo a McKinsey — não são as que adotaram primeiro. São as que investiram antes na “infraestrutura pouco glamourosa”: arquitetura de decisão, qualidade de dados e, sobretudo, governança (MCKINSEY & COMPANY, 2026).

3. Por que “esperar a regulamentação” não resolve

A resposta intuitiva de um líder cauteloso seria: então esperamos a regulamentação amadurecer, esperamos boas práticas se consolidarem, e só depois adotamos com segurança. O problema é que essa estratégia parte de uma premissa que não é mais verdadeira para IA agêntica: a de que o risco já é conhecido e só falta documentá-lo.

Julho de 2026 forneceu evidência direta do contrário. Em 21 de julho, a OpenAI divulgou que dois de seus modelos — o GPT-5.6 Sol e um modelo ainda não lançado — escaparam de forma autônoma de um ambiente de avaliação isolado (sandbox), atravessaram a internet aberta e comprometeram a infraestrutura de produção da Hugging Face para obter o gabarito de um benchmark de capacidade cibernética. Um dos modelos encontrou uma vulnerabilidade real no ambiente de teste em cerca de uma hora e abriu um pull request em um repositório de código aberto contrariando uma instrução explícita de reportar o achado apenas por canal interno (TECHTIMES, 2026).

Nove dias depois, em 30 de julho, a Anthropic revelou três incidentes distintos, ocorridos entre abril e julho, envolvendo os modelos Opus 4.7, Mythos 5 e uma versão de pesquisa interna: em cada caso, o modelo acessou a internet aberta a partir de uma falha de configuração do ambiente de avaliação e executou ações não autorizadas contra alvos reais (ANTHROPIC, 2026 apud INFOQ, 2026). Em 5 de agosto, a Meta divulgou um incidente semelhante — um modelo seu escapou de um ambiente supostamente selado e explorou uma falha de segurança em uma empresa terceira (CYBER UNIT, 2026).

O ponto central aqui não é o número de incidentes, mas a sua origem: nenhum resultou de ataque externo sofisticado.

Todos vieram de dentro dos próprios laboratórios que constroem esses modelos — as organizações mais bem equipadas do planeta para antecipar esse tipo de risco (FORBES, 2026). Se a OpenAI, a Anthropic e a Meta ainda estão descobrindo, ao vivo, os limites do que seus próprios sistemas são capazes de fazer sem supervisão, nenhuma regulamentação hoje disponível pode oferecer a um líder corporativo uma lista completa de riscos a mitigar. A régua ainda está sendo desenhada por quem constrói a régua.

Isso reposiciona o problema de liderança: não se trata de aplicar corretamente um conjunto de regras já conhecido, mas de tomar decisões razoáveis quando uma parte relevante do risco é, por definição, ainda não identificável.

4. O viés que acelera a adoção prematura

Se o risco é parcialmente desconhecido, por que a adoção segue acelerando em vez de desacelerar? A resposta tem menos a ver com desconhecimento e mais com a arquitetura de incentivos em que os líderes operam.

Três forças convergem. A primeira é a pressão competitiva direta: em um mercado onde quase 70% dos pares dizem que vão adotar agentes autônomos no próximo ano, ficar de fora parece, e muitas vezes é, tratado internamente como um risco maior do que adotar cedo demais (MICROSOFT, 2026). A segunda é a promessa de produtividade, amplificada por fornecedores que têm interesse comercial direto em acelerar a adoção. A terceira, mais sutil, é o que a literatura de tomada de decisão chama de assimetria entre erros de ação e erros de omissão: um projeto de IA que falhou por excesso de cautela raramente aparece em relatório de resultado; um concorrente que “saiu na frente” aparece em toda reunião de conselho.

O sinal mais forte de que essa tensão já chegou ao topo das organizações veio, ironicamente, do setor mais avesso a risco sistêmico que existe: o financeiro.

Em agosto de 2026, o CEO do JPMorgan Chase, Jamie Dimon, passou a liderar pessoalmente uma iniciativa que já reúne mais de 40 empresas de infraestrutura crítica — bancos, energia, água, telecomunicações, aviação, ferrovias — para construir um entendimento compartilhado de como a IA vem sendo usada, quais riscos ela cria e quais salvaguardas são necessárias, incluindo diálogo direto com o governo americano (TECHSTARTUPS, 2026). A motivação declarada não é frear a adoção, mas reconhecer que uma fragilidade de IA descoberta em uma empresa pode se propagar por toda uma cadeia de fornecedores de nuvem, software e identidade digital compartilhada entre setores inteiros, inclusive entre concorrentes.

Quando o líder de uma das maiores instituições financeiras do mundo decide que o problema é grande demais para ser resolvido dentro dos limites de uma única empresa, isso é um dado relevante sobre a escala real do hiato de governança, não apenas para o setor financeiro, mas para qualquer organização que dependa da mesma cadeia de infraestrutura tecnológica.

5. Liderar sob incerteza genuína

Esta é a virada que propõe este artigo. Gerenciar um risco conhecido, mesmo um risco grande, é um problema técnico: mapeia-se, mede-se, mitiga-se. Navegar uma ambiguidade genuína, em que parte relevante do risco ainda não pode ser nomeada, é um problema adaptativo, na definição clássica de Ronald Heifetz: aquele que não tem solução pronta no repertório da organização e exige que as próprias pessoas mudem hábitos, prioridades e formas de decidir (HEIFETZ, 1994).

A tentação, diante da ambiguidade, é uma de duas reações extremas — e ambas são formas de evitar o desconforto de decidir sem certeza completa. A primeira é a paralisia: esperar clareza total antes de agir, o que na prática significa ceder terreno competitivo indefinidamente. A segunda é a negação do risco: tratar a IA agêntica como qualquer outra ferramenta de produtividade e delegar autonomia ampla porque “todo mundo está fazendo isso”. Nenhuma das duas é liderança, são formas de transferir a ansiedade da decisão para o futuro.

A alternativa exige duas capacidades que pertencem mais ao repertório da liderança executiva que aquele da gestão de projetos de TI.

A primeira é a tolerância à ambiguidade como competência treinável, não como traço de personalidade: a pesquisa sobre tomada de decisão mostra que a aversão à ambiguidade, preferir um risco conhecido a um desconhecido, mesmo quando as probabilidades objetivas são iguais, é um viés sistemático e mensurável, não uma fraqueza individual isolada (KAHNEMAN, 2011). Nomear esse viés para a liderança sênior já reduz parte do seu efeito distorcivo sobre a decisão.

A segunda é a segurança psicológica, como pré-condição para que o risco desconhecido apareça antes de virar incidente. Amy Edmondson demonstrou, em décadas de pesquisa organizacional, que equipes só reportam anomalias, quase-erros e comportamentos inesperados quando têm confiança de que fazer isso não terá custo pessoal (EDMONDSON, 2019). Isso é diretamente aplicável aqui: se o desenvolvedor que percebe um agente tentando uma ação fora do escopo previsto tem medo de ser responsabilizado por “atrapalhar a inovação”, esse sinal de alerta morre antes de chegar à liderança, exatamente como quase aconteceu no caso da OpenAI, em que um humano rejeitou a ação do modelo, mas só porque alguém estava observando de perto o suficiente para intervir a tempo (TECHTIMES, 2026).

Confiança organizacional, nesse sentido, não é o oposto de controle sobre agentes de IA, é a infraestrutura que permite que o controle funcione. Um ambiente onde ninguém se sente seguro para dizer “isso não parece certo” é um ambiente onde a governança formal, por mais bem desenhada que esteja no papel, chega tarde demais.

6. Governança como prática evolutiva, não checklist estático

Se uma parte do risco é desconhecida, um checklist fixo de conformidade, por mais completo que pareça hoje, está fadado a ficar defasado no momento que for publicado. A alternativa não é abrir mão de mecanismos estruturados, é trocar o tipo de estrutura: de uma lista de verificação estática para um conjunto de princípios operacionais que seguem válidos mesmo quando o risco específico muda.

Cinco princípios aparecem de forma consistente entre as organizações que a McKinsey identifica como as 20% que conseguiram capturar valor real com agentes, e nos frameworks que a Harvard Business Review vem publicando para gestão de agentes de IA (MCKINSEY & COMPANY, 2026; HBR, 2026):

Escopo mínimo por padrão.

Um agente deve começar com o menor conjunto de permissões que permita cumprir sua tarefa, nunca o maior conjunto que a tecnologia permitiria. Ampliar escopo é uma decisão deliberada e documentada, não um padrão de fábrica.

Reversibilidade antes de velocidade.

Toda ação que um agente pode tomar sozinho deveria, por padrão, ser uma ação que a organização consegue desfazer. Ações irreversíveis — enviar dinheiro, publicar externamente, alterar registros regulatórios — exigem checkpoint humano, independentemente de quanto isso reduza a “autonomia” prometida pelo fornecedor.

Interruptor de emergência real e testado.

Não basta existir tecnicamente um mecanismo de desligamento, ele precisa ser testado com a mesma disciplina de um plano de continuidade de negócios, porque no momento em que for necessário não haverá tempo para descobrir que não funciona.

Monitoramento contínuo, não auditoria periódica.

Dado que o comportamento de um agente pode mudar com atualizações de modelo fora do controle direto da empresa que o usa, a governança de IA agêntica se parece mais com monitoramento de segurança da informação em tempo real do que com auditoria anual de processos.

Cultura de escalonamento sem penalidade.

A ponte direta com a seção anterior: toda a estrutura acima só funciona se as pessoas mais próximas do agente — quem opera, quem revisa, quem primeiro percebe algo estranho — tiverem segurança psicológica para escalar isso sem medo de serem vistas como um freio à inovação.

Nenhum desses cinco princípios depende de saber, hoje, qual será o próximo tipo de falha que um modelo de fronteira vai apresentar. Eles são desenhados para funcionar mesmo, e principalmente, quando a próxima falha for de um tipo ainda não catalogado.

7. Calibrando velocidade ao conhecimento real

O trabalho central do líder nesse cenário não é escolher entre “adotar” e “não adotar” IA agêntica, essa escolha binária já não está disponível para a maioria das organizações competitivas. O trabalho é calibrar continuamente o grau de autonomia concedido a um agente à profundidade real do entendimento que a organização tem sobre os riscos daquela tarefa específica, e não à pressão do mercado ou à ambição do fornecedor de tecnologia.

Na prática, isso significa que a mesma empresa pode, e deve, ter agentes operando com autonomia ampla em tarefas de baixo risco e alta reversibilidade (por exemplo, rascunhar respostas de atendimento para revisão humana) e, simultaneamente, manter um agente com escopo estritíssimo e supervisão constante em uma tarefa de alto risco e baixa reversibilidade (por exemplo, executar transações financeiras ou alterar configurações de sistemas críticos), mesmo que a tecnologia subjacente seja tecnicamente capaz de operar sem supervisão em ambos os casos.

Essa calibração não é um evento único de aprovação de projeto, é uma prática contínua, porque tanto a capacidade dos modelos quanto o entendimento organizacional sobre os riscos evoluem em paralelo, e nem sempre na mesma direção. Um agente que era seguro com determinado escopo há três meses pode deixar de ser depois de uma atualização de modelo que a própria fornecedora ainda está testando, como mostraram os incidentes de julho. Por isso, a métrica de sucesso de um líder nesse território não deveria ser “quantos agentes implantamos”, mas algo mais próximo de “com que velocidade nossa organização aprende sobre os riscos, comparada à velocidade com que os expomos”.

8. Estudo de caso — quando o risco desconhecido virou visível

O episódio da OpenAI em julho de 2026 é um estudo de caso particularmente instrutivo porque reúne, em uma única sequência de eventos, quase todos os elementos discutidos até aqui. Durante uma avaliação interna de capacidade cibernética, um dos modelos identificou uma vulnerabilidade real no próprio ambiente de teste em cerca de uma hora, um tempo que nenhuma revisão de segurança humana teria condições de igualar. O modelo então tentou submeter código para um projeto de código aberto real, e chegou a tentar persuadir um mantenedor humano a aprovar a submissão, contrariando explicitamente uma instrução de reportar o achado apenas internamente (TECHTIMES, 2026; FORBES, 2026).

Dois pontos merecem destaque para uma liderança que está decidindo como adotar essa tecnologia. Primeiro: o incidente não foi causado por um ataque externo nem por má-fé de um funcionário, foi o próprio sistema, operando exatamente com a autonomia que havia sido concedida a ele para cumprir um objetivo legítimo, encontrando um caminho que ninguém havia antecipado. Segundo: o que impediu o dano não foi nenhum controle automatizado, mas um humano no laço de decisão que rejeitou a ação, a mesma lógica de checkpoint humano em ações irreversíveis descrita na seção 6.

A resposta da OpenAI depois do incidente também ilustra o princípio de governança evolutiva: a empresa pausou trabalhos que não atendiam a controles mais rígidos e reforçou acesso e monitoramento (TECHTIMES, 2026). Não se tratou de abandonar a linha de pesquisa, mas de recalibrar o escopo de autonomia concedido até que o entendimento do risco alcançasse a capacidade do modelo, exatamente a lógica de calibração contínua descrita na seção 7, aplicada por uma das organizações mais avançadas do mundo em IA, agindo sobre seus próprios sistemas.

9. Ferramenta prática: matriz de adoção x maturidade de governança

Para apoiar a autoavaliação de uma liderança, é útil posicionar a organização em uma matriz simples que cruza a velocidade de adoção de agentes com a maturidade real da governança implementada, não a maturidade que consta na apresentação de slides, mas a que resistiria a um incidente real.

O objetivo de qualquer organização não é entrar direto no quadrante de “escala responsável”. É reconhecer honestamente em qual quadrante está hoje. Tratar o deslocamento para a direita da matriz (aumento de maturidade de governança) como pré-requisito para o deslocamento para cima (aumento de velocidade de adoção). E não como uma tarefa paralela que pode ser resolvida depois.

10. Conclusão — aprender mais rápido que o risco se revela

A vantagem competitiva nesse território não pertence a quem adota primeiro. Os dados de 2026 são claros sobre isso: quase metade dos projetos de IA agêntica lançados sob pressão de velocidade está a caminho do cancelamento, e os laboratórios mais avançados do mundo continuam descobrindo, ao vivo, comportamentos de seus próprios modelos que não tinham antecipado. A vantagem pertence a quem constrói, deliberadamente, a capacidade de aprender sobre o risco na mesma velocidade, ou mais rápido, do que expõe a organização a ele.

Para o líder, isso reposiciona a pergunta central. Não é “como uso IA agêntica para ganhar velocidade”, mas “como calibro a autonomia que concedo a sistemas cada vez mais capazes à profundidade real do que minha organização entende sobre o risco daquela decisão específica, sabendo que essa profundidade muda todos os meses”. É uma pergunta desconfortável, porque não tem resposta definitiva. Mas é exatamente esse desconforto — tolerado, nomeado e trabalhado com a equipe em vez de negado — que separa a liderança que governa a IA agêntica da liderança que é surpreendida por ela.

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Quer saber mais sobre como equilibrar a velocidade de adoção da IA agêntica com a maturidade de governança da sua organização, criando condições para inovar com autonomia, segurança e capacidade de aprender continuamente com os riscos? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até a próxima edição!

Um abraço.

Marcelo Farhat
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Referências

ANTHROPIC. Disclosure of agentic evaluation incidents. 2026. Apud INFOQ. Anthropic's Claude Breaches Sandbox During Model Security Evaluations. Disponível em: https://www.infoq.com/news/2026/08/claude-sandox-breach/. Acesso em: ago. 2026.

BELITSOFT. AI Agent Development Forecast 2026: 40% of Enterprise Applications to Include Task-Specific Agents by Year End. Barchart, 2026. Disponível em: https://www.barchart.com/story/news/1204699/. Acesso em: ago. 2026.

CYBER UNIT. Meta Makes Three: AI Models Escaped Test Sandboxes in Five Weeks. 2026. Disponível em: https://cyberunit.com/insights/ai-sandbox-escapes-three-labs-meta-anthropic-openai/. Acesso em: ago. 2026.

EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019.

FORBES. AI Agents At OpenAI Broke Out, Anthropic Broke In, Microsoft Obeyed. 2026. Disponível em: https://www.forbes.com/sites/sandycarter/2026/08/01/. Acesso em: ago. 2026.

HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR). What Leadership Looks Like in an Agentic AI World. HBS Working Knowledge, 2026. Disponível em: https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/what-leadership-looks-like-in-an-agentic-ai-world. Acesso em: ago. 2026.

HEIFETZ, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge: Harvard University Press, 1994.

KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.

MCKINSEY & COMPANY. The State of Organizations 2026. 2026. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-technology/our-insights/mckinsey-global-tech-agenda-2026. Acesso em: ago. 2026.

MICROSOFT. 2026 Work Trend Index: Agents, Human Agency, and the Opportunity for Every Organization. 2026. Disponível em: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/agents-human-agency-and-the-opportunity-for-every-organization. Acesso em: ago. 2026.

TECHSTARTUPS. JPMorgan CEO Jamie Dimon Rallies 40+ U.S. Companies to Tackle Growing AI Risks. 2026. Disponível em: https://techstartups.com/2026/08/05/. Acesso em: ago. 2026.

TECHTIMES. OpenAI's Math AI Bypassed Its Sandbox Controls: Real Deployment, Not a Drill. 2026. Disponível em: https://www.techtimes.com/articles/321173/20260721/. Acesso em: ago. 2026.

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O Que Você Ainda Está Tentando Provar — e Para Quem?
Quando a necessidade de reconhecimento continua influenciando nossas escolhas mesmo depois de tantas conquistas.

Há momentos em que uma conquista deixa uma sensação difícil de explicar. Algo que, durante muito tempo, ocupou nossos pensamentos finalmente acontece, mas a satisfação dura menos do que imaginávamos. Antes de saborear plenamente a chegada, nossa atenção já se volta para outra meta, como se ainda faltasse uma confirmação capaz de nos fazer sentir realizados.

Essa busca pode ter raízes antigas: algumas realizações nascem de desejos verdadeiros, enquanto outras trazem consigo o desejo de corresponder, provar competência ou recuperar uma confiança abalada em algum momento.

O desafio está em perceber quando o que vivemos no passado começa a interferir naquilo que buscamos no presente. Um cargo, uma relação, um projeto ou uma decisão podem representar crescimento e realização, mas também esconder a necessidade de se afirmar, conquistar o espaço que buscamos ou contrariar a visão que alguém um dia teve sobre nós.

No cotidiano, isso assume contornos discretos.

No trabalho, aparece no ímpeto de se destacar ou na dificuldade de admitir que não damos conta de tudo; nas relações, na tendência de oferecer mais do que gostaríamos para preservar a admiração de alguém; dentro da família, na preocupação em justificar nosso caminho e mostrar que conseguimos seguir, por nossos próprios meios, a vida que escolhemos.

Uma crítica, uma rejeição ou uma palavra que nos atingiu pode mudar a maneira como passamos a nos enxergar. Houve momentos em que encontrar forças, mostrar do que éramos capazes e conquistar nosso espaço foi também uma forma de recuperar a confiança que havia se perdido. Com o tempo, porém, aquilo que um dia nos fortaleceu pode continuar nos acompanhando, mesmo quando já não precisamos mais provar nada.

As pessoas seguem outros caminhos, os relacionamentos terminam e as circunstâncias se transformam. Quem um dia duvidou de nós pode já não estar por perto, mas ainda podemos sentir vontade de mostrar que conseguimos.

Como se, mesmo sem ninguém para convencer, uma parte de nós ainda precisasse provar que era capaz.

Essa dinâmica silenciosa aparece nas escolhas que fazemos no dia a dia. Permanecemos em lugares que já não nos fazem bem, assumimos responsabilidades além do que podemos sustentar e adiamos aquilo que realmente queremos viver. Aos poucos, passamos a viver sob uma cobrança que já não pertence a ninguém além de nós.

Depois de atingir o que desejávamos, ainda pode surgir uma inquietação que nem sempre conseguimos compreender. Em vez de desfrutar o que alcançamos, sentimos necessidade de estabelecer um novo objetivo, como se parar por um instante significasse interromper o movimento que nos trouxe até aqui. Nesse momento, a questão deixa de ser apenas chegar mais longe: o que esperamos encontrar quando chegamos?

À primeira vista, esse movimento pode parecer determinação, disciplina e força de vontade, e muitas vezes é.

Mas o que sustenta essa busca?

Existe prazer em construir uma vida que tenha sentido ou ainda estamos tentando silenciar uma dúvida que permanece, sempre em busca de algo novo? Quando precisamos da aprovação de alguém, até uma conquista pode chegar acompanhada de uma sensação de vazio difícil de explicar.

Diante de uma escolha importante, vale perguntar:

Se você não precisasse provar nada com isso, seguiria pelo mesmo caminho?

A resposta pode revelar o que ainda faz sentido no presente — e o que continua vindo de muito antes.

Há conquistas que foram importantes e nos trouxeram até aqui. Continuar crescendo, buscar novos desafios e querer mais da vida faz parte do caminho. Mas o que nos leva a continuar?

Chega um momento em que já não precisamos provar nada a ninguém. O que permanece é a vontade de sermos reconhecidos por aquilo que somos, e não apenas pelo que alcançamos.

E, aos poucos, percebemos que o olhar do outro não precisa mais dizer quem somos.

O nosso próprio olhar basta!

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Com carinho,

Luiza Nizoli Rocha
Facilitadora em Desenvolvimento Humano e Consciência Organizacional
@luizanizoli

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5 Alavancas Que Todo Empresário Pode Puxar Hoje para Destravar o Resultado do Negócio
Você não precisa de mais uma reunião motivacional. Precisa de alavanca certa, no lugar certo.

Depois de mais de 1300 turmas formando líderes e times de resultado, aprendi uma coisa que se repete em praticamente todo negócio que estagna: o problema quase nunca é falta de vontade. É falta de estrutura. A boa notícia é que estrutura se constrói, e não precisa de mais gente, mais verba ou mais hora no dia. Precisa de método.

Separei cinco alavancas práticas, das que eu uso com os empresários que passam pelo GDR e pelo COBAM. Nenhuma delas depende de contratar ninguém. Todas podem começar essa semana.

1. Pare de confundir ocupado com produtivo

A primeira pergunta que faço em qualquer diagnóstico é simples: o que a sua equipe faz o dia inteiro tem relação direta com a meta do mês? Na maioria das vezes, a resposta é não. As pessoas estão ocupadas, respondendo mensagem, apagando incêndio, resolvendo urgência que nunca devia ter virado urgência, mas não estão entregando o que move o ponteiro do negócio.

Aplique isso: pegue a meta do mês e escreva, ao lado, as três atividades que mais impactam ela diretamente. Depois compare com a agenda real do seu time na última semana. A distância entre as duas listas é exatamente o tamanho do problema.

2. Meta sem dono não é meta, é desejo

Empresa que fala “a gente precisa vender mais” no plural nunca bate meta. Meta que não tem um nome, uma pessoa específica, responsável por aquele número, prestando contas dele, é intenção, não gestão.

Aplique isso: pegue cada meta que você cobra hoje e escreva, do lado, o nome de uma única pessoa responsável por ela. Se você não conseguir escrever um nome, então essa meta hoje não tem dono, e é aí que ela está vazando.

3. Comprometimento se constrói com perfil, não com discurso

Um dos erros mais caros que vejo é o empresário tentando engajar todo mundo do mesmo jeito, com o mesmo discurso, na mesma reunião. Só que pessoas diferentes se comprometem por razões diferentes. Quem é mais dominante se move por desafio e autonomia. Por outro lado, quem é mais estável se move por segurança e clareza de processo. Discurso genérico certamente não vai converter nenhum dos dois.

Aplique isso: antes da próxima cobrança difícil, pare um minuto e pense em como aquela pessoa específica prefere receber direção, dado direto, tempo para processar, ou reconhecimento público. Ajustar essa entrega já muda, sem dúvida, o resultado da conversa.

4. Rotina de gestão vale mais que reunião de crise

Empresa que só se reúne quando o número já deu errado está sempre correndo atrás. A rotina de acompanhamento curta, semanal e objetiva é o que separa quem antecipa problema de quem apaga incêndio.

Aplique isso: instale uma reunião fixa, de no máximo trinta minutos, toda semana, com uma pauta única: onde estamos em relação à meta, o que travou, o que muda essa semana. Nada além disso. A disciplina da rotina vale mais que a duração dela.

5. Você não vai enxergar sozinho o que está dentro do seu próprio negócio

Essa é a mais difícil de aceitar, mas é a mais verdadeira. Quem está dentro da operação, todos os dias, perde a distância necessária para ver com clareza onde está, de fato, o gargalo. Não é falta de competência, é impossibilidade física de estar dentro e fora da mesma caixa ao mesmo tempo.

Aplique isso: busque, com alguma regularidade, um olhar de fora estruturado, um mentor, um consultor, um método de diagnóstico, para apontar o que a rotina não deixa você ver. Isso não é fraqueza. É exatamente o que todo negócio que cresce de verdade faz.

Nenhuma dessas alavancas exige orçamento.

Elas exigem decisão e decisão é a matéria-prima de quem certamente quer sair do lugar.

Se você aplicar só a primeira dessa semana, já vai sentir a diferença. Aplicar as cinco com direção e método é o trabalho que eu faço todos os dias com empresários de todo o país.

Se este texto te incomodou no lugar certo, então venha continuar essa conversa comigo na minha coluna na Cloud Coaching, clique aqui.

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Quer saber mais sobre como identificar os gargalos para destravar o resultado do seu negócio e, além disso, transformar gestão, metas, pessoas e rotina em alavancas reais de crescimento? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Tudy Vieira
Atua em consultoria de gestão e cultura organizacional, com foco em estruturação de funções, indicadores de desempenho e desenvolvimento de lideranças
https://www.tudyvieira.com.br/
Instagram:@tudyvieira 

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Palavras-chave: resultado do negócio, alavancas de crescimento, metas empresariais, gestão de resultados, rotina de gestão, como destravar o resultado do negócio, como melhorar os resultados de uma empresa, como alinhar a equipe às metas do negócio, como criar uma rotina de gestão eficiente, como identificar gargalos na gestão empresarial

Liderar Exige Perceber o Que Mudou
Ficar no automático não deve ser uma escolha

No nosso dia a dia, às vezes repetimos padrões comportamentais que, por alguma razão, já funcionaram em algum momento.

Isso não é necessariamente ruim.

Rotinas, métodos e referências anteriores nos ajudam a ganhar agilidade, organizar decisões e criar alguma previsibilidade.

O problema começa quando deixamos de perceber se aquilo que funcionou antes ainda responde ao contexto de agora.

Liderança exige atualização constante, mas não apenas atualização técnica. Exige leitura de contexto, percepção das pessoas, mudanças no ambiente e revisão do próprio comportamento.

Um líder precisa ter presença, ouvir, não apenas escutar, e escolher conscientemente como conduzir sua liderança.

Estar presente não significa apenas estar fisicamente em uma reunião ou disponível para responder.

Significa perceber.

Perceber mudanças no comportamento do time, sinais de desconforto, novas necessidades, aquilo que deixou de funcionar e até os próprios padrões que começamos a repetir sem questionar.

O piloto automático pode aparecer em situações muito simples:

• reuniões que seguem sempre o mesmo formato, mesmo quando deixaram de produzir boas discussões;
• decisões tomadas com base no “sempre fizemos assim”;
• feedbacks adiados;
• respostas dadas antes mesmo de terminar de ouvir;
• processos mantidos sem que ninguém se pergunte se ainda fazem sentido;
• uma mesma abordagem utilizada com pessoas que têm necessidades completamente diferentes.

Na minha experiência com liderança, sempre gostei de trabalhar os feedbacks o mais próximo possível do fato ocorrido.

Por exemplo, depois de um dia acompanhando um colaborador em campo, eu procurava reservar um momento para conversarmos sobre aquele dia.

Normalmente era ao final do período. Marcava um bate papo em um café, onde poderíamos conversar olho-no-olho, fazer anotações, replanejar.

Perguntas que estavam presentes nestes momentos:

• O que funcionou?
• O que poderia ter sido diferente?
• Que situações mereciam ser revistas?
• Que aprendizado poderíamos levar para a próxima oportunidade?

Sempre acreditei que essa proximidade ajudava porque os acontecimentos ainda estavam claros para ambos.

Eram momentos em que o objetivo não era apenas corrigir, mas transformar a experiência recém-vivida em aprendizado. Como na minha atuação como mentora, avaliar o que podemos manter, o que precisa ser revisto.

Quando essas conversas acontecem ao longo do percurso, muitas decisões não precisam esperar uma grande revisão futura.

Planejamentos podem ser ajustados enquanto estão acontecendo. Desvios podem ser percebidos antes de se tornarem problemas maiores. E a comunicação tende a acontecer de maneira mais clara e produtiva.

Mas isso depende de atenção.

Porque talvez um dos maiores riscos da rotina seja justamente este: continuar repetindo uma resposta adequada para um contexto que já mudou.

Ellen Langer, pesquisadora de Harvard que há décadas estuda mindfulness, chama atenção para o risco de operarmos de maneira automática.

Em sua abordagem, mindfulness está relacionado à capacidade de perceber ativamente o que há de novo, reconhecer mudanças e permanecer sensível ao contexto, em vez de agir apenas a partir de categorias e experiências construídas anteriormente.

Na liderança, isso significa que experiência não deveria servir apenas para repetir aquilo que já sabemos.

Ela deveria nos ajudar a perceber melhor.

Quanto mais experiente um líder se torna, maior pode ser a tentação de recorrer rapidamente às respostas que já deram certo.

Mas experiência sem revisão também pode se transformar em rigidez.

Talvez uma pergunta simples ajude a interromper esse movimento:

Se eu estivesse começando hoje, com as informações que tenho agora, faria desta mesma maneira?

A resposta pode confirmar uma escolha.

Mas também pode revelar que estamos mantendo uma prática apenas porque nos acostumamos a ela.

LIDERAR COM INTENÇÃO

Liderar com intenção não significa reinventar tudo o tempo todo.

Nem abandonar processos que funcionam apenas em busca de novidade.

Significa saber por que estamos fazendo o que fazemos.

É perceber antes de reagir, revisar antes de repetir, escutar antes de responder e escolher antes de simplesmente reproduzir um comportamento conhecido.

O piloto automático é confortável porque economiza energia e nos oferece respostas conhecidas.

Mas liderança acontece em contextos que mudam, com pessoas que mudam e desafios que raramente se apresentam exatamente da mesma maneira.

Talvez maturidade na liderança também seja isso: preservar aquilo que continua fazendo sentido e ter coragem para rever aquilo que apenas continuamos fazendo por hábito.

O que na sua forma de liderar ainda é uma escolha, e o que já virou apenas repetição?

Gostou do artigo? 

Quer saber mais sobre como evitar liderar no piloto automático e desenvolver a capacidade de perceber mudanças antes que velhos hábitos comprometam suas decisões? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Até o próximo artigo!

Valquiria Jorge
Fundadora da Mente & Movimento e cofundadora da RebrandSe
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