Quando o Sucesso de Uma Área Não Significa o Sucesso da Empresa
Por que bons resultados individuais nem sempre se transformam em resultados coletivos

Uma organização pode contar com gestores experientes, comprometidos, reconhecidos por suas competências e capazes de entregar excelentes resultados em suas áreas. Ainda assim, quando esses profissionais precisam atuar juntos, nem sempre a mesma qualidade se manifesta. Prioridades entram em conflito, adiam-se decisões, recursos tornam-se motivo de disputa e problemas que atravessam diferentes áreas permanecem sem solução.

A explicação mais imediata costuma apontar para dificuldades de comunicação, disputas de poder ou pouca disposição para o trabalho em equipe. São explicações possíveis, mas deixam em segundo plano uma questão menos evidente: as condições que a própria organização cria para que seus líderes atuem dessa maneira.

Algumas empresas defendem a integração entre áreas, incluem a colaboração entre seus princípios e, ao mesmo tempo, reconhecem o desempenho dos gestores predominantemente pelos resultados de suas respectivas áreas. Cada uma possui suas metas, seus indicadores, seus recursos e suas prioridades. E cada gestor sabe, com razoável clareza, pelo que será cobrado ao final do período.

Nada disso é necessariamente inadequado. Metas individuais são importantes, responsabilidades precisam ser definidas e resultados devem ser acompanhados. O problema surge quando o sucesso de uma área é conquistado sem considerar suficientemente os impactos provocados nas demais.

Considere uma organização em que a área comercial supera suas metas e celebra o crescimento das vendas. Ao mesmo tempo, a operação não consegue atender aos compromissos assumidos, os custos aumentam e a experiência dos clientes se deteriora. Sob a perspectiva dos indicadores comerciais, o desempenho foi excelente.

Mas, considerando o resultado da organização, será que podemos chegar à mesma conclusão?

Situações semelhantes ocorrem quando uma área reduz despesas transferindo custos para outra, quando projetos estratégicos disputam os mesmos profissionais ou quando decisões importantes são postergadas porque nenhum gestor deseja comprometer os resultados sob sua responsabilidade. Pessoas competentes podem tomar decisões aparentemente corretas dentro de suas atribuições e, ainda assim, contribuir para resultados coletivos insatisfatórios.

Algumas atitudes interpretadas como falta de colaboração podem ser, em parte, respostas compreensíveis aos próprios mecanismos de gestão. Se um profissional é avaliado e reconhecido principalmente pelo desempenho de sua área, não surpreende que concentre esforços na proteção dessas entregas. Isso não justifica comportamentos individualistas, mas ajuda a compreender por que podem persistir, mesmo em organizações que defendem a colaboração.

Porém há uma pergunta que merece atenção: estamos tentando desenvolver líderes colaborativos dentro de sistemas que continuam privilegiando conquistas individuais?

Os estudos de Donald Hambrick sobre equipes de alta direção reforçam essa distinção: reunir profissionais competentes não garante atuação integrada. A qualidade das interações e das decisões compartilhadas também influencia a capacidade coletiva de liderança.

Compartilhar uma estrutura hierárquica, participar das mesmas reuniões e responder a um mesmo superior não significa constituir uma equipe. Em muitos ambientes, encontramos profissionais competentes que se reúnem para apresentar resultados, defender necessidades e negociar prioridades. Todos cumprem seus papéis, mas nem sempre examinam as consequências de suas decisões sobre o conjunto da organização.

Há uma diferença importante entre liderar bem uma área e contribuir efetivamente para uma equipe de liderança. Um gestor pode desenvolver muito bem sua equipe direta e manter relações pouco construtivas com seus pares. Pode defender com competência seus projetos e, simultaneamente, oferecer resistência a decisões importantes para o resultado coletivo.

Quanto a contribuição que um líder oferece ao sucesso das demais áreas deveria pesar na avaliação de seu desempenho?

Poderíamos argumentar que metas individuais são indispensáveis para assegurar clareza de responsabilidades e compromisso com resultados. E são mesmo. O problema começa quando esses indicadores deixam de considerar os efeitos das decisões sobre outras áreas. Afinal, uma área pode cumprir integralmente suas metas e, ainda assim, comprometer o desempenho do conjunto.

Um indicador de área captura o que a área entrega; não necessariamente o que suas decisões custam às outras.

Mas nem todas essas dificuldades podem ser atribuídas aos mecanismos organizacionais. Existem gestores capazes de construir relações produtivas em ambientes pouco favoráveis, assim como outros que permanecem excessivamente vinculados às próprias prioridades, apesar dos estímulos à integração. As estruturas influenciam os comportamentos, mas não eliminam a responsabilidade individual.

A maturidade de um líder também se revela na maneira como reage quando o melhor caminho para a organização exige concessões de sua área, quando precisa apoiar uma decisão coletiva diferente de sua preferência ou quando identifica um problema relevante fora de suas atribuições e decide contribuir para sua solução.

Por isso, desenvolver líderes individualmente continua sendo indispensável, mas não garante o desenvolvimento da capacidade coletiva. Uma organização pode investir em formação, avaliações de competências, coaching e mentoria e, ainda assim, enfrentar dificuldades persistentes de integração entre suas lideranças. O problema é esperar que o desenvolvimento individual produza, por si só, uma equipe capaz de atuar de forma integrada.

Ao final de cada ciclo de resultados, vale fazer três perguntas que raramente aparecem nos relatórios de desempenho.

• A primeira: o resultado que apresentei foi construído com algum custo para outra área? Se sim, esse custo foi explicitado e negociado ou simplesmente transferido?
• A segunda: meus pares me procurariam espontaneamente para tratar de um problema difícil ou somente quando o assunto envolve diretamente minha área?
• E a terceira: nos últimos meses, apoiei alguma decisão coletiva que contrariava o interesse imediato da minha área, mas favorecia o resultado da organização?

As respostas podem revelar aspectos da liderança que os indicadores individuais nem sempre conseguem mostrar.

No cotidiano das organizações, celebramos resultados isolados sem perceber que sua conquista pode ter produzido dificuldades para outras áreas. Reconhecemos líderes pelas entregas de suas equipes, mas nem sempre examinamos o quanto contribuíram para o desempenho do conjunto.

Os comportamentos que esperamos de nossas lideranças são, de fato, aqueles que nossas organizações valorizam, reconhecem e recompensam?

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Quer saber mais sobre como desenvolver lideranças colaborativas e alinhar os resultados individuais aos objetivos estratégicos da organização? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Compartilhe sua opinião nos comentários: na sua organização, a colaboração entre áreas é realmente valorizada ou ainda prevalece a busca por resultados individuais? Sua experiência pode enriquecer esse debate!

Até a próxima!

Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br

Confira também: O Resultado Chegou. A Competência Também?

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2026 Foi o Aviso. 2027 Será a Prova do Que Aprendemos!

2027 será a prova do que fomos capazes de aprender com os avisos de 2026. E existe uma pergunta que me acompanha há muitos anos: o que a vida está tentando me ensinar com isso?

Sempre acreditei que a vida é uma grande masterclass gratuita. Todos os dias acontecem coisas que podem nos ensinar alguma coisa. O problema é que nem sempre prestamos atenção. E, olhando para 2026, tenho a impressão de que recebemos algumas lições que não deveríamos ignorar.

A inteligência artificial começou a executar tarefas que antes dependiam exclusivamente de pessoas, robôs humanoides avançaram em aplicações industriais e profissões estão sendo redesenhadas. Mas será que estamos compreendendo o significado dessas transformações ou estamos tão ocupados acompanhando as novidades que já não conseguimos interpretar o que está acontecendo?

O futuro não chega ao mesmo tempo para todos

Em Genebra, no AI for Good Summit, conheci iniciativas que utilizam inteligência artificial para melhorar a distribuição de medicamentos em comunidades africanas. Enquanto isso, grandes potências tecnológicas investem em robôs humanoides e fábricas altamente automatizadas.

Para algumas sociedades, uma grande conquista tecnológica é conseguir que um medicamento chegue a quem precisa. Para outras, é construir uma fábrica capaz de operar com pouquíssima intervenção humana. São realidades distintas, necessidades diferentes e formas igualmente importantes de utilizar a tecnologia.

No Brasil, convivemos com essas diferenças dentro do mesmo país. Temos empresas altamente digitalizadas e comunidades que ainda enfrentam dificuldades básicas de infraestrutura e acesso a oportunidades.

Isso me fez pensar: não podemos confundir sofisticação tecnológica com progresso humano. Para quem lidera, essa compreensão é essencial. Não podemos importar soluções sem considerar o contexto em que serão aplicadas.

Estamos todos no mesmo barco, mas não no mesmo lugar

Às vezes imaginamos que os grandes líderes empresariais sabem exatamente o que fazer. Mas a realidade é bem mais complexa. Estamos vivendo um processo no qual empresas, governos e profissionais aprendem enquanto avançam.

O gestor que está no meio dessa transformação muitas vezes precisa conduzir uma equipe insegura, cumprir metas e implementar mudanças sobre as quais não teve poder de decisão. Precisa transmitir confiança enquanto ele próprio tenta compreender o que está acontecendo.

Liderar, nesse cenário, não significa possuir todas as respostas, mas desenvolver a capacidade de tomar decisões responsáveis mesmo sem todas as certezas.

Estamos preparando as pessoas para acompanhar as mudanças?

Uma empresa pode adquirir uma ferramenta de inteligência artificial em poucos dias. Mas quanto tempo leva para preparar as pessoas para trabalhar de outra maneira?

Não estamos falando apenas de treinamento técnico. Estamos falando de confiança, identidade profissional e disposição para abandonar hábitos que funcionaram durante anos.

Por isso, uma pergunta me parece indispensável: estamos investindo cada vez mais em inteligência artificial, mas estamos investindo o suficiente na inteligência humana necessária para conviver com ela?

A lição do vigésimo andar

Minha mãe costumava dizer que não deveríamos olhar a vida apenas do primeiro andar. Era preciso subir ao vigésimo, porque lá de cima conseguimos enxergar mais longe.

Para quem lidera, subir ao vigésimo andar significa ampliar referências, ouvir pessoas diferentes e questionar certezas. Significa compreender que uma solução bem-sucedida em determinado contexto pode não funcionar em outro.

2027 será a prova do que aprendemos

A liderança de que precisamos não é aquela que promete controlar o futuro. É aquela que desenvolve consciência para interpretá-lo, coragem para enfrentá-lo e sensibilidade para não deixar as pessoas para trás.

Por isso, antes de perguntar o que acontecerá em 2027, proponho outra reflexão:

O que 2026 tentou nos ensinar que ainda não tivemos coragem de aprender?

Talvez a resposta esteja na disposição de mudar o lugar de onde observamos o mundo. Como dizia minha mãe: suba para o vigésimo andar. Porque, às vezes, o futuro não está escondido. Nós é que continuamos olhando pela janela errada.

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Compartilhe sua reflexão nos comentários e conte: com base no que aprendemos em 2026, qual foi a principal lição de liderança para você? Afinal, aprender com as mudanças é o primeiro passo para construir um futuro melhor.

Até a próxima!

Leila Navarro
Palestrante internacional, escritora e estudiosa do comportamento humano e das transformações provocadas pela tecnologia na sociedade. Especialista em Inovação Humana e Desenvolvimento do Novo Humano nas Organizações. Autora de 17 livros traduzidos para diversos idiomas, astronauta análoga certificada e referência latino-americana em presença, comportamento e futuro do trabalho.
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Marqueteiro ou Marquetista: O Que Você Prefere?

Amigos leitores e prezados parceiros deste espaço, começo pela pergunta central: “Marqueteiro” é uma forma adequada para designar um profissional de marketing? Lembremos que as palavras não apenas nomeiam profissões, como também ajudam a construir a imagem social de quem as exerce. No Brasil, marqueteiro é uma denominação amplamente conhecida, não exclusivamente, porém especialmente associada aos profissionais que atuam em campanhas políticas e eleitorais. O termo, porém, nem sempre circula de maneira neutra.

Antes de continuarmos, vale explicar aos leitores que esta postagem não tem a intenção de esgotar a pesquisa sobre o assunto. Seu objetivo é trazer referências que permitam um debate reflexivo e profícuo. Os dicionários consultados registram marqueteiro como a pessoa que trabalha com marketing. Mas também apresentam uma imagem pejorativa relacionada ao uso de técnicas de comunicação para autopromoção ou manipulação. Além disso, registram o termo como substantivo masculino, apresentam a forma feminina marqueteira e indicam mercadólogo(a) como sinônimo.

Essa ambivalência motiva a provocação: marqueteiro é uma forma adequada e válida para designar um profissional de marketing?

A questão envolve mais do que a simples preferência vocabular, pois diz respeito à consolidação de uma identidade profissional e à imagem pública da disciplina. Envolve também a constante suspeita de que, sobretudo na política, a atividade possa se afastar de sua finalidade e se converter na fabricação de ilusões ou na manipulação da opinião pública.

A redemocratização brasileira, intensificada a partir de 1985, e a retomada das eleições diretas trouxeram novas oportunidades e desafios para a comunicação pública. A eleição presidencial de 1989 tornou patente a disputa por atenção, credibilidade e apoio em um ambiente de comunicação de massa. Com o passar do tempo, pesquisa, planejamento, inteligência de dados e estratégia passaram a ocupar espaço crescente na organização das campanhas em todos os níveis. E, por certo, o marketing se manteve presente na vida dos eleitos, dos partidos políticos e da própria administração pública. E a literatura acadêmica permite apreciar esse processo para além de episódios eleitorais específicos.

A reflexão também parte da minha experiência pessoal e de observação no mercado.

Cabe lembrar que, em 1999, a então Associação Brasileira de Marketing incorporou a palavra “Negócios” ao seu nome. Passou a se apresentar como Associação Brasileira de Marketing & Negócios — ABMN. A ABMN quis reforçar o expressivo e intensivo elo que existe entre a prática do marketing, em seu mais alto estilo e ética, com a consecução dos negócios e, consequentemente, com o desenvolvimento socioeconômico do país. Nesse momento, a conotação negativa da expressão marqueteiro estava contaminando o real entendimento das atividades afeitas ao profissional de marketing.

Scotto (2003), ao estudar as relações entre política e mercado no espaço do marketing político, examinou os encontros, desencontros e intercâmbios entre esses campos. Seu trabalho ajuda a compreender o marketing político como a prática constituída na relação entre atores políticos, profissionais de comunicação e lógicas de mercado. Certamente, mais de duas décadas depois desse estudo e, agora, imersos em redes sociais, algoritmos e inteligência artificial generativa, esse contexto tornou-se infinitamente mais complexo.

Atualmente, a bem da verdade, a expressão marqueteiro está associada a uma atuação mais ampla. Ela vai além da mera produção de peças publicitárias em época de eleição. O profissional atua no planejamento, na construção da imagem pública, na definição de mensagens institucionais, na coordenação da comunicação e na orientação estratégica de lideranças e organizações. O Dicionário Caldas Aulete apresenta definição semelhante, mas salienta a possibilidade do uso pejorativo. E aponta, assim, para a multiplicidade de sentidos que a expressão ganhou.

Os registros linguísticos oferecem evidências claras dessa dualidade.

De um lado, o termo nomeia uma atividade profissional legítima. De outro, sugere superficialidade, artificialidade ou a tentativa de influenciar a percepção pública por meio de truques retóricos. No campo político, essa carga negativa deriva da percepção de que o marketing se afastou da concepção orientada à criação e à entrega de valor para os públicos, conforme discutida por Kotler (2000), para se limitar à simples “embalagem”. Falar em “fabricar” uma imagem passa a ideia de que o artifício substituiu a substância, as propostas e a trajetória do indivíduo.

Por outro lado, essas críticas apontam para distorções reais que precisam ser examinadas, não significando que o trabalho de boa parte dos profissionais seja baseado em manipulação ou que o marketing político seja, por natureza, instrumento de enganação. É crucial distinguir a crítica legítima da desqualificação leviana da profissão, uma vez que o marketing bem aplicado busca compreender públicos, organizar propostas e comunicar ideias com clareza. Contudo, quando praticado de forma irresponsável, pode ser aplicado para ocultar fatos, distorcer dados e manipular percepções.

Aliás, o cenário público demonstra, com frequência, que o uso questionável da comunicação é uma realidade humana. A simples substituição da palavra marqueteiro por nova denominação não transformará práticas inadequadas em condutas éticas. Em resumo, a literatura indica duas evidências complementares para o tema. Primeiramente, a palavra marqueteiro está consolidada no vocabulário popular como a denominação de quem trabalha com marketing. Depois, o termo pode carregar uma conotação pejorativa ligada à autopromoção, à superficialidade ou à tentativa de influenciar a percepção pública.

Essa constatação é relevante porque demonstra que o debate não se limita a uma disputa de dicionário.

Há alternativas, como profissional de marketing, especialista em marketing, mercadólogo e, no campo político, consultor de marketing político. Essas opções, no entanto, possuem graus de circulação e efeitos de sentido distintos. Profissional de marketing é expressão descritiva e formal; consultor de marketing político delimita o nicho de atuação; mercadólogo surge como alternativa técnica, embora de menor apelo no uso cotidiano.

Nesse cenário, a possibilidade de uso do termo marquetista surge exigindo cuidado analítico e linguístico. Não seria rigoroso afirmar que o sufixo -eiro é depreciativo por natureza e que -ista é, por si só, nobre e estratégico. A língua não atribui valor profissional a um vocábulo apenas pela sua terminação, pois enfermeiro, engenheiro, padeiro e carteiro provam que palavras terminadas em -eiro designam profissões altamente respeitadas e essenciais. O sufixo, portanto, não determina a dignidade da função.

Da mesma forma, atividades com denominação terminada em -ista não garantem prestígio automático, como podemos identificar na pessoa oportunista, vigarista, chantagista ou golpista. O valor social de uma designação depende do contexto histórico, da avaliação coletiva e, sobretudo, das atitudes éticas e profissionais daqueles que a exercem. No caso de marqueteiro, o ponto central não tem relação com o sufixo -eiro, mas o fato histórico de que a expressão específica adquiriu um ranço pejorativo na cultura popular.

Sob a perspectiva da Análise do Discurso e da História das Ideias Linguísticas, Faria e Medeiros (2018) demonstram que a tensão entre os sufixos -eiro e -ista carrega uma construção histórica profunda no imaginário social brasileiro e na própria produção gramatical.

Enquanto -eiro (derivado do latino popular -arius) consolidou-se historicamente na nomeação de ofícios manuais ou populares, -ista (de matriz greco-latina e filtrado por línguas de cultura como o francês e italiano) acabou associado a atividades de prestígio social ou especialização técnica. Essa assimetria histórica cristalizou-se em oposições célebres do nosso cotidiano, como a distância simbólica e hierárquica observada entre o jornaleiro (o distribuidor do impresso) e o jornalista (o produtor do conhecimento).

Todavia, como ressaltam os mesmos autores, a língua é viva, dinâmica e repleta de falhas no ritual de nomeação, o que impede generalizações simplistas. A presença do sufixo -eiro em profissões de alto status e poder econômico — como banqueiro — revela como a trajetória histórica e a transformação das posições sociais redefinem o prestígio de um termo ao longo do tempo. Da mesma forma, o uso de -ista em funções operacionais ou técnicas sem o mesmo prestígio elitizado demonstra que o valor social não reside na estrutura morfológica da palavra em si, mas na rede de sentidos, no contexto de uso e nas práticas éticas que sustentam qualquer atividade profissional.

A reflexão sobre os sufixos serve para pautar a proposta de marquetista como uma alternativa provocativa.

Não como termo consolidado ou para uma substituição compulsória, mas como um convite à reflexão sobre a identidade e a maturidade profissional. Para alguns, marquetista irá evocar alguém voltado à estratégia, ao posicionamento, à pesquisa rigorosa, à gestão de marcas e à geração sustentável de valor. Essa associação, contudo, é apenas um desejo de sentido que não é assegurado mecanicamente pelo sufixo -ista.

A atividade de marketing exige muitas competências interdisciplinares, como analisar mercados, decifrar comportamentos, formular estratégias, projetar e gerir marcas, coordenar execuções complexas e mensurar impactos. Na esfera pública, o especialista atua no relacionamento de instituições com os cidadãos, desde a escuta empática até o alinhamento de políticas públicas com as demandas da sociedade. Reduzir esse arcabouço à ideia de “vender candidatos” é demonstrar um desconhecimento primário sobre a complexidade da área.

Atribuir à expressão marquetista, por decreto, uma hierarquia ética superior à de marqueteiro seria incorrer no mesmo erro ingênuo de tentar resolver pela escolha de um vocábulo o dilema que depende, sobretudo, da postura ética e da competência técnica dos profissionais, mas também das práticas institucionais e do contexto em que atuam. A premissa de debater a palavra marquetista nasceu de uma inquietação reflexiva: qual denominação traduz melhor a responsabilidade e a sofisticação do trabalho do profissional de marketing?

A linguagem ajuda, mas não resolve por si só.

Chamar alguém de marquetista não garante visão estratégica ou postura ética, assim como classificar como marqueteiro não é prova de ser um profissional com postura antiética. A credibilidade de qualquer termo só se sustentará se estiver lastreada por práticas que honrem a confiança do público. Marqueteiro firmou-se como designação popular e reconhecível, com marcante presença no debate político. Os dicionários capturam tanto a dimensão profissional quanto a sombra da manipulação.

Essa ambivalência justifica a provocação, mas não encerra a conversa. O termo marquetista surge como alternativa interessante para provocar o reposicionamento mental de todo o mercado, mesmo sem constituir uma solução mágica. E você, coach, mentor, gestor ou conselheiro, como enxerga essa construção profissional do marketing na sua jornada e no posicionamento da sua carreira? Pois bem essa resposta permanece aberta e merece ser levada aos seus clientes também.

Enfim, cabe ao mercado, às associações, aos profissionais e à sociedade terem motivação para que este debate evolua. Talvez marquetista ganhe tração e espaço, talvez marqueteiro seja ressignificado pela ética da nova geração. Talvez ambos convivam com nuances distintas ou, ainda, mercadólogo passe a ter maior uso no futuro.

Contudo, mais importante do que definir o verbete vencedor é discutir quais padrões éticos, reflexivos e estratégicos os profissionais de marketing entregarão ao mercado e à sociedade. Afinal, são esses padrões que contribuirão para a construção de negócios e instituições conscientes.

Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em www.mariodivo.com.br.

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Compartilhe sua opinião nos comentários e participe dessa reflexão sobre o papel do marketing na construção de negócios, carreiras e relações de confiança.

Até nossa próxima postagem!

Mario Divo
https://www.mariodivo.com.br

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Referências Bibliográficas

* AULETE, Caldas. Dicionário Caldas Aulete. Lexikon, [s. d.]. Acesso em: 10 nov. 2026.

* Dicionário Online de Português. [S. l.], [s. d.]. Acesso em: 10 nov. 2026.

* FARIA, Michel Marques de; MEDEIROS, Vanise Gomes de. Da historicidade dos sufixos formadores de nomes de profissões: uma análise discursiva. Policromias: Revista do Laboratório de Estudos do Discurso, Imagem e Sujeito, Rio de Janeiro, v. 3, n. 3, p. 46–64, dez. 2018.

* KOTLER, Philip. Administração de Marketing: edição do novo milênio. S.Paulo: Prentice Hall, 2000.

* SCOTTO, Gabriela. Encontros e desencontros entre a política e o mercado: uma antropologia das “trocas” no espaço do marketing político. Horizontes Antropológicos, Porto Alegre, ano 9, n. 19, p. 49–77, jul. 2003.

* WIKCIONÁRIO. O dicionário livre. Acesso em: 10 nov. 2026.

* WIKIPÉDIA. A enciclopédia livre. Acesso em: 10 nov. 2026.

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Liderança em Momentos de Crise: Você Transmite Segurança ou Aumenta a Pressão?

O que acontece quando surgem os problemas, a pressão aumenta e as decisões precisam ser tomadas rapidamente?

Ao longo da minha trajetória profissional, especialmente liderando equipes de TI e gerenciando ambientes críticos, aprendi que os momentos de crise são momentos onde a maturidade na liderança faz toda a diferença.

E não estou falando apenas de problemas tecnológicos, indisponibilidade de sistemas ou incidentes que colocam em risco a continuidade das operações. Falo também de conflitos entre profissionais, mudanças organizacionais, pressões por resultados e situações inesperadas que exigem decisões difíceis.

Nesses momentos, percebi que a postura do líder pode fazer toda a diferença. É preciso ter equilíbrio para avaliar a situação, coragem para tomar as decisões necessárias e capacidade para mobilizar a equipe na busca de soluções, mesmo diante de grandes pressões.

O líder não precisa ter todas as respostas

Existe uma percepção, muitas vezes equivocada, de que o líder precisa saber tudo e apresentar soluções imediatas para qualquer problema.

Mas será que é assim?

Com minha experiência, aprendi a reconhecer que não tinha todas as respostas e, principalmente, precisava ouvir quem estava ao meu lado.

Em uma crise, cada profissional pode contribuir com uma visão diferente do problema. Muitas vezes, quem está mais próximo da operação possui mais informações para identificar a causa e encontrar o melhor caminho.

Por isso, sempre valorizei a liderança participativa, compartilhando o contexto da situação, ouvindo diferentes opiniões e envolvendo a equipe na construção das soluções.

Mas existe um ponto importante: liderança participativa não significa que todas as decisões precisam ser tomadas em conjunto.

Em situações críticas, muitas vezes não temos tempo para longas discussões. É preciso agir rapidamente, avaliar riscos, definir prioridades e tomar decisões, mesmo sem ter todas as informações desejadas. E essa responsabilidade é do líder.

Entretanto, sempre que houver tempo, ouvir diferentes perspectivas e reunir informações consistentes pode tornar as decisões mais assertivas.

Saber quando ouvir, quando decidir e quando agir é uma das competências mais importantes de uma liderança madura.

A postura do líder influencia toda a equipe

Imagine uma situação crítica: um sistema essencial deixa de funcionar, clientes são impactados, a diretoria cobra explicações e os profissionais trabalham intensamente para identificar e solucionar o problema.

Nesse cenário, a maneira como o líder se comporta pode aumentar ainda mais a tensão ou transmitir a segurança necessária para que a equipe consiga trabalhar.

Um líder que procura culpados, perde o equilíbrio emocional ou aumenta indiscriminadamente a pressão pode acabar dificultando a solução.

Por outro lado, aquele que organiza as prioridades, escuta os especialistas, define responsabilidades, comunica a situação com transparência e mantém o foco na resolução contribui para que todos tenham mais clareza e confiança.

Manter a serenidade não significa minimizar a gravidade do problema. Significa compreender que o equilíbrio emocional também faz parte da responsabilidade de liderar.

E existe outro ponto fundamental: a comunicação.

Em momentos críticos, é essencial comunicar o que sabemos, o que ainda não sabemos, quais ações estão sendo tomadas e quais são os próximos passos.

Não precisamos ter todas as respostas, mas precisamos transmitir segurança, clareza e transparência.

A confiança não nasce durante a crise

Existe um aspecto que considero essencial: uma equipe não passa a confiar no líder simplesmente porque surgiu um problema grave.

A confiança é construída no dia a dia, muito antes de qualquer crise acontecer.

Ela nasce do respeito, da coerência entre discurso e prática, da transparência, da abertura ao diálogo e do reconhecimento das contribuições individuais.

Quando existe esse ambiente, os profissionais se sentem mais seguros para comunicar problemas, admitir erros, apresentar opiniões diferentes e propor soluções.

E isso é especialmente importante em situações críticas, quando esconder uma informação ou ter receio de comunicar um erro pode agravar ainda mais a situação.

Ao longo da minha carreira, compreendi que uma equipe que confia em seu líder tende a atuar com mais colaboração e comprometimento, mesmo diante dos desafios mais difíceis.

E essa confiança precisa ser recíproca. O líder também deve confiar na capacidade técnica, no conhecimento e na responsabilidade de seus profissionais.

Depois da crise, vem o aprendizado

Um erro que precisamos evitar é acreditar que tudo terminou quando o problema foi resolvido.

Na minha experiência, tão importante quanto restabelecer a normalidade é compreender o que aconteceu, identificar oportunidades de melhoria e aprender com a situação.

O que funcionou bem? O que poderíamos ter feito de maneira diferente? Nossos processos estavam preparados? A comunicação foi adequada? Como podemos evitar que o problema se repita?

Na gestão de problemas, especialmente em TI, sabemos da importância de identificar a causa raiz e estabelecer ações corretivas e preventivas para reduzir a possibilidade de novas ocorrências.

Mas esse aprendizado não deve ficar restrito aos aspectos técnicos.

Também precisamos avaliar como a equipe atuou, como as decisões foram tomadas, se houve colaboração e se a liderança conseguiu oferecer o direcionamento necessário.

Uma crise não deve apenas gerar uma solução. Deve gerar conhecimento, melhorias e uma equipe mais preparada para os próximos desafios.

E precisamos compartilhar esse aprendizado, fortalecendo a experiência coletiva e contribuindo para o desenvolvimento de todos.

Afinal, o que revela um bom líder?

Acredito que a liderança não se revela apenas pelos resultados que alcançamos, mas também pela maneira como os construímos, principalmente nos momentos difíceis.

É na crise que precisamos demonstrar equilíbrio, coragem para decidir, humildade para ouvir e responsabilidade para assumir as consequências.

Ao longo da minha trajetória, aprendi que liderar não é ter controle sobre tudo, mas saber conduzir pessoas, tomar decisões e manter a equipe unida, mesmo quando o cenário é de crise ou incertezas.

Um bom líder não é aquele que nunca enfrenta crises, mas aquele que consegue conduzir sua equipe através delas, preservando a confiança, o respeito e a capacidade de aprender.

E deixo uma reflexão para você, líder:

Quando sua equipe enfrenta uma situação difícil, ela encontra em você alguém que aumenta a pressão ou alguém que transmite segurança, assume decisões e ajuda a encontrar o caminho?

E você, já passou por uma crise que transformou sua maneira de liderar? Compartilhe sua experiência. Afinal, também aprendemos muito com os desafios vividos por outros líderes.

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Quer saber mais sobre como desenvolver uma liderança em momentos de crise capaz de transmitir segurança, fortalecer a confiança da equipe e transformar desafios em aprendizado? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Jacqueline Sotanyi
Mentora de profissionais seniores e líderes de TI | Conselheira Consultiva de Tecnologia, Inovação e IA
https://www.linkedin.com/in/jacquelinesotanyi/

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Palavras-chave: liderança em momentos de crise, confiança, liderança participativa, equilíbrio emocional, tomar decisões, a confiança não nasce durante a crise, confiança construída no dia a dia, como transmitir segurança em momentos de crise, como liderar equipes em momentos de crise, como transformar crises em aprendizado

O Mundo Acelera. As Pessoas Se Desconectam. Quem Está Cuidando da Mudança?

Nunca tivemos tantos recursos para nos conectar e, paradoxalmente, tantas dificuldades para construir entendimento. A tecnologia encurta distâncias, a inteligência artificial amplia possibilidades e a informação chega em segundos. Mas a velocidade com que recebemos estímulos nem sempre é acompanhada pela capacidade de refletir, dialogar e construir sentido. No ambiente de trabalho, esse desencontro aparece em reuniões sucessivas, prioridades que mudam sem explicação e equipes que executam muito, mas encontram pouco espaço para compreender o que estão construindo. Diante disso, uma pergunta merece atenção: quem está cuidando das pessoas enquanto tudo muda?

O cenário mundial combina inovação acelerada com conflitos geopolíticos, incertezas econômicas e relações sociais tensionadas. No Brasil pós-eleições de 2026, diferenças de visão sobre o futuro do país também atravessam a vida cotidiana. Não cabe às empresas tomar partido dessas divergências, mas seria ingênuo imaginar que as pessoas deixam suas preocupações na porta do escritório. A polarização pode fragilizar a disposição para ouvir; a insegurança pode estimular posturas defensivas; o excesso de informação pode tornar o diálogo superficial. Nesse contexto, a confiança deixa de ser um valor abstrato e se torna uma condição concreta para trabalhar em conjunto.

Enquanto isso, as organizações enfrentam mudanças que não aguardam umas pelas outras. A reforma tributária brasileira exige revisões de sistemas, processos, contratos, cadastros e decisões comerciais. A inteligência artificial questiona atividades antes consideradas estáveis. Clientes esperam agilidade; investidores e dirigentes exigem eficiência; equipes precisam aprender enquanto mantêm a operação. Não existe um botão de pausa. A transformação acontece com a empresa em movimento, e é justamente aí que mora o desafio: não basta entregar uma nova regra, uma plataforma ou um organograma. É necessário assegurar que as pessoas consigam trabalhar de outra maneira, com compreensão, capacidade e confiança.

Por muito tempo, tratamos a mudança como um projeto com início, meio e fim: planejar, implementar e estabilizar.

Hoje, mudar tornou-se uma condição permanente. Isso não significa viver em improvisação contínua. Ao contrário, exige desenvolver uma competência organizacional para reconhecer sinais, fazer escolhas, aprender e ajustar rotas. Uma implantação pode ser considerada concluída no cronograma e, ainda assim, não ter produzido transformação real. O sistema entrou em operação, mas os hábitos permaneceram. O processo foi redesenhado, mas as decisões continuam seguindo caminhos antigos. A comunicação foi enviada, mas a mensagem não encontrou significado. A distância entre a entrega técnica e a adoção humana costuma ser onde muitos resultados se perdem.

Existe também um paradoxo na busca por produtividade. Quanto maior a pressão, mais frequentemente respondemos com novas reuniões, indicadores, relatórios e cobranças. Nem sempre perguntamos o que precisa deixar de ser feito para abrir espaço ao novo. O resultado pode ser uma espécie de fadiga silenciosa: profissionais presentes, porém menos disponíveis emocionalmente; lideranças ocupadas, porém pouco acessíveis; equipes informadas, porém sem clareza sobre prioridades. Quando tudo é urgente, até o essencial perde relevância. E quando a organização confunde silêncio com concordância, corre o risco de descobrir tarde demais que a adesão era apenas aparente.

Não se trata de opor pessoas e resultados, como se fossem interesses concorrentes. Resultados sustentáveis dependem de pessoas capazes de compreender objetivos, colaborar e aprender. A escuta, nesse sentido, não é uma gentileza periférica; é uma fonte de inteligência organizacional. Quem vive os processos conhece os obstáculos que não aparecem nas apresentações executivas. Quem atende clientes percebe consequências não previstas no desenho inicial. E quem lidera uma equipe identifica inseguranças que uma pesquisa genérica talvez não revele. Ouvir essas vozes não significa transferir todas as decisões para o coletivo, mas tomar decisões mais conscientes sobre impactos, riscos e possibilidades.

É nesse ponto que a Gestão da Mudança Organizacional precisa ocupar seu lugar estratégico.

Ela não se resume a comunicados, campanhas ou treinamentos, embora todos esses recursos sejam necessários. Sua contribuição é conectar estratégia e realidade: compreender o contexto, identificar os públicos afetados, reconhecer impactos, preparar lideranças, criar condições de aprendizagem e acompanhar a adoção. Uma boa gestão da mudança ajuda a responder não apenas o que será implantado e quando, mas o que deverá mudar no cotidiano, quem precisará agir de modo diferente e quais condições precisam existir para que isso aconteça.

Na Agentes da Mudança, consideramos três dimensões humanas inseparáveis: pensar, sentir e querer. O pensar permite compreender por que mudar, para onde estamos indo e o que será diferente. O sentir envolve confiança, identificação, segurança e pertencimento. O querer expressa a disposição de participar, experimentar, aprender e assumir compromissos. Quando trabalhamos apenas a compreensão racional, podemos produzir pessoas informadas, mas não mobilizadas. Quando despertamos entusiasmo sem preparar competências, criamos expectativas frágeis. E quando exigimos ação sem construir entendimento e vínculo, conseguimos, no máximo, uma conformidade de curto prazo.

Talvez também seja hora de rever o uso automático da expressão “resistência à mudança”. É possível que alguém discorde de uma decisão; também é possível que esteja preocupado com sua capacidade de executá-la, que não tenha recebido informações suficientes ou que já esteja sobrecarregado por transformações simultâneas. São situações diferentes e pedem respostas diferentes. Rotular toda dificuldade como resistência simplifica a realidade e pode afastar justamente as pessoas que mais têm a contribuir. A pergunta mais útil não é apenas “quem está resistindo?”, mas “o que está impedindo essa mudança de ganhar vida?”.

A liderança tem responsabilidade decisiva nesse processo.

Não basta apresentar metas e cobrar entregas. É preciso traduzir a estratégia para a realidade das equipes, abrir conversas difíceis, reconhecer o que ainda não se sabe e dar coerência às decisões. A credibilidade de uma transformação se constrói menos no discurso inaugural e mais na rotina: no tempo reservado para aprender, na prioridade efetivamente concedida ao projeto, na forma como erros são tratados e na disposição para corrigir rumos. Quando líderes pedem protagonismo, mas não oferecem autonomia, a contradição fala mais alto que qualquer campanha.

As empresas não conseguirão eliminar a incerteza do mundo. Podem, porém, escolher como atravessá-la. Podem transformar diferenças em confronto ou em oportunidade de escuta. Também podem tratar a tecnologia como substituta indiscriminada de relações ou como instrumento que libera tempo para trabalhos mais humanos. Podem medir apenas a velocidade de implantação ou acompanhar também a qualidade da adoção, o aprendizado e a capacidade de sustentação. Essas escolhas formam a cultura real, aquela que se revela nos comportamentos cotidianos e não apenas nas declarações institucionais.

O futuro continuará exigindo eficiência, inovação e resultados. Mas talvez o verdadeiro diferencial competitivo esteja na capacidade de transformar sem romper os vínculos que permitem cooperar. A Gestão da Mudança tem muito a contribuir quando ajuda as organizações a equilibrar urgência e reflexão, direção e participação, desempenho e desenvolvimento humano. A pergunta que deixo às lideranças não é simplesmente como fazer as pessoas acompanharem a velocidade das mudanças. É outra, mais profunda: que tipo de organização estamos construindo enquanto exigimos que todos mudem? O mundo continuará acelerando. Cabe a nós decidir se essa aceleração produzirá evolução coletiva ou apenas mais desconexão.

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Quer saber mais sobre como aplicar a gestão da mudança organizacional para fortalecer a confiança, engajar equipes e alcançar resultados sustentáveis? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.

Conheça a importância da Gestão da Mudança Organizacional e descubra como alinhar estratégia, liderança e desenvolvimento humano para transformar desafios em oportunidades de evolução. Compartilhe esta reflexão!

Até a próxima.

Kátia Soares
CEO e fundadora da Agentes da Mudança – Rede, Educação e Cultura, mentora, coach e especialista em Gestão da Mudança Organizacional e desenvolvimento de lideranças. É autora dos livros “A Transição na Gestão da Mudança”, “Cultura da Mudança ou Mudança de Cultura” e “Gestão de Mudanças Organizacionais”. Atua na integração entre estratégia, cultura e desenvolvimento humano em processos de transformação.
https://www.agentesdamudanca.com.br

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O Dilema da Vitrine Digital:
Quando Você Acessa a Rede Social, Busca uma IA Perfeita ou Uma Alma Real?

Resgate na lembrança o seu comportamento na última vez que abriu o seu feed.

Enquanto o seu polegar deslizava pela tela, consumindo carrosséis impecáveis, textos cirurgicamente estruturados, fotos com iluminação de cinema e legendas que prometem fórmulas mágicas em cinco passos, o que você realmente estava procurando?

Você estava em busca de um algoritmo perfeito ou de uma conexão humana real?

Vivemos o auge da era da eficiência sintética. (Não! Estamos engatinhando nesse caminho — vai piorar)

Nunca foi tão fácil, rápido e barato produzir conteúdo em escala.

A inteligência artificial chegou como um tsunami silencioso, democratizando a escrita, o design e a estratégia.

Como profissional e estrategista, eu admiro, utilizo e valido o poder dessas ferramentas para organizar ideias e acelerar processos. Negar a tecnologia hoje seria insanidade.

Existe uma linha tênue entre usar a tecnologia como alavanca e permitir que ela roube a nossa essência, e é exatamente nessa linha que mora uma das nossas grandes contradições modernas.

Ao navegar pelas redes sociais hoje, reclamamos de uma epidemia de “perfis de plástico”.

Criticamos textos sem alma, discursos pasteurizados e conselhos genéricos que parecem ter saído da mesma linha de montagem digital. Apontamos o dedo e dizemos que falta cheiro de café passado na hora, que falta a marca da cicatriz de quem já errou e venceu. Uma verdadeira linha de produção… sem alma. (Sem alma mesmo!)

Porém, enquanto exigimos verdade de quem está do outro lado da tela, o que fazemos quando chega a nossa vez de produzir? Abrimos o prompt, pedimos para a máquina escrever o texto do zero, copiamos, colamos e apertamos “publicar”.

Uau! Somos geniais!

É o confronto silencioso da nossa própria hipocrisia digital:

“Queremos consumir almas reais e entregamos robôs impecáveis.”

No entanto, essa incoerência não nasce da má-fé, mas do medo. Muitos profissionais se escondem atrás da perfeição artificial das máquinas porque têm pavor de expor a própria vulnerabilidade.

O Sabotador Insistente exige que cada postagem seja uma obra-prima irretocável. Ao mesmo tempo, o Sabotador Esquivo usa a automação para evitar o desconforto de se posicionar de verdade, olhar nos olhos do público através de uma câmera ao vivo e sustentar uma opinião autêntica sem muletas tecnológicas.

O resultado dessa terceirização da própria voz é o congelamento das conexões. Quando você entrega uma comunicação fria, o seu mercado responde com frieza. O seguidor lê, acha “bonitinho”, talvez até dê uma curtida automática, mas não sente aquela fisgada no peito que faz alguém pensar:

“Essa pessoa entende exatamente a dor que eu estou sentindo hoje.”

Consegue ver com mais clareza por que seu texto perfeito (de IA) continua sem engajar?

Um algoritmo pode mapear padrões de comportamento, cruzar dados estatísticos e com toda a certeza entregar um plano de ação logicamente perfeito. No entanto (até agora), uma máquina não sabe o que é sentir o nó na garganta diante de uma decisão que coloca em risco o patrimônio construído ao longo de vinte anos.

Uma máquina nunca sentiu o peso do “Estado Frozen”, aquela paralisia silenciosa que te impede de dar o próximo passo mesmo quando você tem todas as planilhas e ferramentas na mão. Mesmo quando você sabe e domina muito bem o tema.

O robô te entrega o mapa e…

• Quem segura a sua mão quando o medo bate?
• Quem olha nos seus olhos?
• Quem acolhe a sua história sem julgamentos?
• Quem te coloca em movimento com firmeza e amor?

Ah!! É um ser humano.

Na vida real e nos negócios de alto valor, as pessoas não compram metodologias engessadas. Elas se conectam com a energia de quem já esteve no campo de batalha, com quem sabe ouvir o que não foi dito nas entrelinhas e certamente com quem tem a coragem de dizer:

“Eu vejo o seu potencial, eu enxergo o que está te travando e eu vou caminhar ao seu lado até você destravar.”

Ainda assim, a inteligência artificial é uma parceira extraordinária de bastidores. Ela organiza o caos, otimiza o tempo e amplia o alcance. Mas o palco, a escuta ativa, a empatia genuína e a condução estratégica pertencem, e sempre pertencerão, ao humano.

Se você tem sentido que a sua presença digital está cada vez mais impecável, porém cada vez mais solitária e sem conversão, talvez seja a hora de encerrar essa contradição e fazer um inventário honesto.

Você está usando a tecnologia para amplificar a sua voz ou para esconder a sua humanidade?

O mercado está exausto de perfeição artificial. As pessoas estão sedentas por verdade e querem, de fato, presença autêntica e genuína. Querem profissionais, educadores e mentores que saibam derreter o gelo da estagnação com estratégia e coração.

A pergunta que fica para a sua reflexão hoje é simples e, sem dúvida, exige coragem:

“Quando alguém entra no seu perfil, encontra apenas mais um eco sintético do que todo mundo está dizendo, ou encontra um ser humano capaz de colocar a vida dela em movimento?”

Se este texto gerou um incômodo aí dentro, então ótimo!

O desconforto é o primeiro sinal de que o gelo começou a derreter.

Se você quer ampliar esse debate e destravar os seus próximos resultados, me chame para uma conversa. Garanto a você: EU SOU HUMANO.

As melhores conversas e as grandes viradas de chave sempre acontecem olho no olho, de humano para humano.

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Quer saber mais sobre como fortalecer a autenticidade nas redes sociais sem abrir mão das vantagens da inteligência artificial? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você.

Luciano Steffen
Mentor de Carreira e LinkedIn
#eutirovocedoestadofrozen

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Eu Preciso Produzir para Ter Valor…

Essa frase raramente é dita em voz alta, mas orienta em silêncio muitas trajetórias profissionais.

Durante grande parte da vida adulta, somos avaliados pela produtividade: quanto fazemos, quanto entregamos, quanto ganhamos e quantas pessoas lideramos.

Isso pode funcionar durante algum tempo. Enquanto a agenda está cheia, não precisamos responder à pergunta “quem sou eu?”.

Mas o que acontece quando nossa capacidade de produzir muda?

Uma transição de carreira, uma aposentadoria, a venda da empresa, o fim de um cargo ou mesmo um corpo que pede outro ritmo podem mudar essa relação. De repente, surge o silêncio e, com ele, uma dúvida incômoda: se eu não produzo, o que resta de mim?

Muitos profissionais experientes chegam a essa pergunta sem preparo, porque passaram décadas respondendo a ela com ação.

Os estoicos já distinguiam dois grupos: aquilo que depende de nós e aquilo que não depende. Cargo, título, resultados e reconhecimento pertencem ao segundo grupo: podem mudar a qualquer momento.

Já Viktor Frankl foi além disso. Ele nos lembra que, mesmo quando quase tudo nos é retirado, permanece a liberdade de escolher a atitude diante do que vivemos. O sentido, portanto, não precisa depender do desempenho.

Valor e produtividade não são sinônimos.

Produzir é algo que fazemos. Valer é algo que somos.

Confundir os dois cobra um preço alto: saúde, relações e a capacidade de nos reconhecermos sem uma função.

Isso não significa parar de produzir, mas deixar de depender da produtividade para existir.

Experiência, discernimento, escuta, capacidade de orientar: o que construímos por dentro permanece quando os papéis mudam.

Algumas perguntas para levar hoje:

• Quem sou eu quando ninguém me pede nada?
• Que valores continuam de pé quando o cargo sai de cena?
• O que eu faria se meu valor já estivesse garantido?

Não são perguntas para responder com pressa, mas para levar conosco e refletir sobre elas ao longo do tempo.

Se você está atravessando uma dessas transições, saiba que ela pode ser um começo, e não uma perda. A filosofia, como prática, ajuda a atravessar esse território com mais clareza e companhia.

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Quer saber mais sobre como superar a crença de que precisa produzir para ter valor e construir uma identidade que permaneça além dos cargos e dos resultados profissionais? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Até o próximo artigo!

Um abraço,

Cleyson Dellcorso
https://www.dellcorso.com.br/

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Cansaço de Fim de Ano: Como Impedir Que Ele Roube o Seu Descanso e os Seus Dias com a Família

Se você está chegando ao fim do ano no limite, este artigo traz o que fazer a partir de agora para que as festas e os dias de folga sejam, de fato, de descanso. Antes, vale entender por que esse cansaço pesa tanto justamente nesta época.

A permissão que chega com dezembro

Durante o ano inteiro a gente segura. Segura o cansaço, segura a frustração, segura até a tristeza, porque se fosse se entregar antes, como ia dar conta de tudo? Quando o fim do ano se aproxima, parece que o cérebro recebe uma ordem interna dizendo que agora pode. O corpo se entrega, a mente se entrega, e o cansaço vem em dobro.

O problema é que, sem saber descansar, a pessoa chega aos dias de folga e continua cansada. O corpo para, mas a cabeça segue revisando o que ficou por fazer e se preocupando com o que vem em janeiro. Vejo isso muito nos atendimentos, e o sono costuma ser o primeiro a denunciar: a pessoa deita exausta e não consegue desligar, ou acorda de madrugada com a cabeça cheia. É o sistema nervoso que ficou tempo demais em alerta e precisa reaprender o caminho do repouso.

O que fazer agora, antes das férias

Pergunte a si o que realmente precisa ser concluído até 31 de dezembro. Responda com honestidade. O resto vai para uma lista de janeiro, escrita à mão, no papel. Sei que muita gente anota tudo no celular, mas as pesquisas mostram que o que escrevemos à mão fica mais bem guardado na memória. E existe outro ganho: quando a pendência sai da cabeça e vai para o caderno, a sensação é de que ela foi realmente separada de você, e a mente para de ficar lembrando dela o tempo todo.

Vá desacelerando aos poucos. Quem para de uma vez muitas vezes adoece ou perde a paciência logo nos primeiros dias de folga. Comece desde já a encerrar o expediente no horário e a largar as telas uma hora antes de dormir.

No fim de cada dia, anote no caderno as três prioridades do dia seguinte e feche. Parece simples, mas esse gesto avisa o cérebro que o trabalho acabou.

E respire. Três minutos de respiração lenta, soltando o ar mais devagar do que puxa, já acalmam o sistema nervoso. Faça antes de uma reunião difícil e antes de dormir.

Para proteger os dias de descanso e a família

Defina um horário para olhar mensagens de trabalho, ou simplesmente não olhe. Escolha os encontros que importam, porque nem todo convite precisa ser aceito e chegar com energia vale mais do que ir a tudo. Converse antes com quem vai estar junto sobre o que cada pessoa precisa nesses dias, já que muita briga de fim de ano nasce de um cansaço que ninguém falou em voz alta. E guarde um tempinho por dia só seu, para caminhar, meditar ou ficar em silêncio.

Uma pergunta para levar

Tire cinco minutos e pergunte a si: como eu quero chegar a janeiro? Com que energia, com que cabeça, com que humor? A resposta pode guiar as suas escolhas daqui até o fim do ano. O ano novo começa bem antes do dia 1º.

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Quer saber mais sobre como reduzir o cansaço de fim de ano e aproveitar as festas com mais tranquilidade, energia e presença ao lado da família? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em conversar com você sobre o tema.

Sandra Rosenfeld
https://www.sandrarosenfeld.com

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