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A maratona dos insensatos

Desânimo, estresse, irritabilidade, falta de propósito, e, por vezes, depressão são os sentimentos comuns a muitos profissionais nas organizações modernas. O que fazer?

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Quem tem um “porquê” enfrenta qualquer “como”.
(Victor Frankl, 1905 -1997, médico e psiquiatra austríaco, sobrevivente do Holocausto)

Desânimo, estresse, irritabilidade, falta de propósito, e, por vezes, depressão são os sentimentos comuns a muitos profissionais nas organizações modernas.

A principal causa destes sintomas pode ser atribuída à pressão exercida para que as metas corporativas sejam sempre superadas. A pressão é constante e exercida de cima para baixo: pelos acionistas que buscam o melhor retorno financeiro para seu capital, pelos Conselhos de Administração, pelos grupos executivos (“C Level”) que têm suas remunerações potencializadas através de gratificações e outras formas variáveis vinculadas a resultados e, ainda, pelas gerências e supervisões (em todos os níveis).

O estabelecimento de metas como forma de gestão é a forma mais racional e eficaz para atingir objetivos corporativos de curto, médio e longo prazo pois como escreveu Philip Crosby, um dos primeiros “gurus” dos sistemas de qualidade “o sucesso é planejado e o fracasso simplesmente acontece”.

Metas de resultados, sejam individuais ou de grupos, são ferramentas poderosas para que os objetivos corporativos sejam atingidos; desta forma, quando definidas, são como um contrato entre partes e, como tal, deve ser cumprido. Então o que fazer?

A resposta a esta questão não é o que, mas sim como fazer. Deve-se questionar a forma como este processo funciona visto que na grande maioria das vezes a pressão excessiva e desmedida por resultados gera efeito contrário provocando a falta de engajamento de colaboradores e, consequentemente, ao fracasso.

Ao longo das últimas décadas as organizações vêm buscando e desenvolvendo incessantemente formas e programas que em última análise visam a melhor utilização de recursos disponíveis  e a excelência no desempenho operacional; ferramentas várias de gestão surgiram e continuam a surgir; muitas delas foram puro modismo e caíram no esquecimento; outras mudaram de nome, mas continuam as mesmas ou se fundiram com outras formando um conjunto de sistemas integrados de gestão. Exemplos são muitos: Administração por Objetivos, Reengenharia, Balance Score Card, Six Sigma, TPS, Orçamento “Base Zero” e por aí vai…. Metodologia e estruturação sofisticadas, organização e disciplina são características comuns a todos estes sistemas. A pergunta é: E as PESSOAS?

O que tenho observado rotineiramente pode ser definido como “a maratona dos insensatos” onde executivos e gestores, por estarem pressionados e absorvidos para “entregar” resultados, perdem completamente a visão de seus objetivos e parecem estar sempre correndo atrás de algo sem saber o que e o porquêCreio oportuno refletir sobre a frase de Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina: “As organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuadamente suas capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir”.

A história de Cristóvão Colombo que, segundo dizem, quando deixou a Espanha não sabia para onde ia, quando chegou à América não sabia onde estava e quando retornou não sabia de onde tinha vindo pode ser comparada ao dia a dia das pessoas nas organizações e como elas utilizam (ou desperdiçam) a maior parte de seu tempo e de suas vidas.

Líderes verdadeiros e Gestores em todos os níveis devem conscientizar-se de que as pessoas necessitam de um propósito, ou seja, de algo que dê sentido à vida e que devem ser efetivamente engajadas em todos os processos desde a visão do negócio, objetivos e metas – individuais / coletivas; neste processo o porque deve sempre preceder o como. Portanto, engajamento é a palavra-chave deste processo.

Uma organização onde atuei como coach/mentor de alguns de seus executivos é um bom exemplo de como as ações para engajar pessoas podem produzir resultados extraordinários: a empresa vinha, ano após ano, apresentando resultados pífios – sempre abaixo do planejado, a participação de mercado e as vendas eram continuamente decrescentes e o resultado operacional e a geração de caixa tornaram-se negativos. Todos estes resultados eram simplesmente os sintomas do problema; a causa real era a total falta de engajamento dos colaboradores em todos os níveis – inclusive na alta administração. Objetivos e metas que superaram as expectativas mais otimistas surgiram após um intenso programa baseado em conversas e reuniões conduzidas pelos principais executivos com todos os níveis organizacionais; nestas conversas os problemas eram claramente expostos e as soluções surgiram a partir do enfoque qualitativo e não apenas quantitativo. Posteriormente, periodicamente, a qualidade das ações e seus resultados reais eram transmitidos e discutidos com a organização e certos rumos eram corrigidos. Resultado final no ano seguinte: recuperação de participação de mercado e de preço, aumento de 40% nas vendas e resultados operacionais muito acima do planejado.

Pode-se concluir do caso acima que o propósito ou o “o que” além do salário no final do mês inspira (do inglês “in-spire” ou “respirar para dentro”) e motiva pessoas a trabalhar para uma organização. Assim, a principal tarefa e, certamente, a mais difícil e trabalhosa, dos gestores e líderes é o de inspirar, ou trazer novos ares às pessoas, para manter acesa a chama da visão por trás dos objetivos e metas.

É preciso ter em mente que um negócio é uma máquina extremamente complexa e que seus principais componentes são pessoas; para que este sistema funcione é necessário que sejam definidos, compartilhados e acordados:

  • definição clara da missão que conduz aos objetivos (“porque”);
  • a visão que transmite a imagem (“o que”); e
  • a estratégia que vai definir o plano(‘como”).

É, também, imprescindível empoderar as pessoas para que elas tomem suas decisões e, assim, criar uma organização que gere continuamente suas próprias oportunidades.

Em resumo, é preciso lembrar que, no que diz respeito a pessoas, o coração vem antes da razão e que, para que as pessoas ajam na direção desejada – em busca das metas – é necessário antes de tudo despertar suas emoções em busca de um sentido. Este é o papel de líderes inspiradores e verdadeiros!

Walter Serer Author
Walter Serer possui extensa e sólida experiência executiva como CFO e CEO de empresas multinacionais de grande porte. Robusta formação em Finanças Corporativas adquirida na General Electric (graduado pelo Financial Management Program) onde atuou por 14 anos ocupando relevantes posições na área de Finanças e Administração. Atuou como CFO nas empresas TI Group, Valeo, Coldex Frigor e Black&Decker. Nos últimos 18 anos exerceu posição de CEO na Ingersoll Rand Brasil (2011-2014), Syncreon South America (2003-2010) e TI Group Latin America (1997-2003). Pós-graduado em Finanças pela FGV e graduado em Administração de Empresas pela (ESAN – PUC/SP).
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