A liderança em 2030: qual a projeção possível?

Como será a liderança futura em um ambiente de trabalho altamente digital? O que definirá o DNA de liderança para os grandes líderes digitais do futuro?

Uma das premissas de quem acompanha a evolução do Mundo VUCA é olhar lá adiante, tentando entender os caminhos e as transformações em curso. Por exemplo, a Organização das Nações Unidas criou uma agenda universal, a qual inclui 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (abrangendo 169 metas), integradas e indivisíveis, com equilíbrio em três dimensões: a econômica, a social e a ambiental. A agenda pretende assegurar que todas as pessoas possam desfrutar de uma vida próspera e de plena realização pessoal, e que o progresso econômico, social e tecnológico ocorram em harmonia com a natureza.

Como interessado direto no assunto, entre várias fontes internacionais de informação, eu acompanho com atenção as publicações do Copenhagen Institute for Futures Studies, pois sempre dá luz a estudos na fronteira do conhecimento. No mês de Setembro último, foi divulgado um resumo sobre o evento Techfestival, realizado em Copenhague durante três dias, para o qual foram convidados profissionais de todo o planeta para debaterem as relações futuras entre pessoas e tecnologia. Em especial, a sessão “Hacking the Future of Leadership” (versão livre: Explorando o Futuro da Liderança) apresentou quatro microcenários de trabalho e liderança com visão para 2030, a partir do que os participantes poderiam refletir a respeito e manipular ideias em workshops.

A seguir, está apresentada uma visão geral desses quatro cenários criados com base em uma pergunta-chave: Como será a liderança futura em um ambiente de trabalho altamente digital? Que tipo de cultura no local de trabalho as organizações precisam para prosperar? O que definirá o DNA de liderança para os grandes líderes digitais do futuro? Vamos refletir a respeito?

1º cenário: Holacracia

O cenário da Holocracia, para 2030, significa assumir um sistema organizacional onde autoridade e tomada de decisão estarão distribuídas a grupos auto-organizados, abrindo mão do conceito de hierarquia típico que hoje praticamos. Ocorrerá crescente horizontalização, quando as empresas expandem suas operações para outros setores, além do original. A Amazon é um exemplo citado pois, originalmente era uma livraria eletrônica, depois orientou os negócios para também fornecer logística, publicação, varejo de eletrônicos, alimentos (Olo), mantimentos (WholeFoods) e produtos farmacêuticos (PillPack). Nessa linha, torna-se cada vez mais difícil para as empresas sobreviverem em um único setor, o qual acaba sendo “invadido” pela expansão de corporações multissetoriais.

Isso força a maioria das organizações a sair de sua zona de conforto original, expandir sua linha de negócios (sozinha ou criando colaboração e parcerias com outros setores), tornando-se cada vez mais descentralizadas. Uma maneira de lidar com essa mudança é a holacracia, em que as hierarquias convencionais de gerenciamento são substituídas por uma rede de equipes autônomas. As pessoas trocam papéis estáticos para dinâmicos, inclusive podendo fazer parte de várias equipes ao mesmo tempo, assim aproveitando suas habilidades em vários lugares da organização.

A organização assume a premissa de ser inovadora e executar rapidamente sua missão, o que é adequado para um mercado em rápida mudança. As equipes são auto-organizadas, buscando evitar limitações ou gargalos nos processos de trabalho. As decisões são tomadas simultaneamente em uma organização descentralizada, criando um grande desafio às lideranças para o alinhamento das operações, pois a descentralização exerce grande pressão sobre a capacidade dos líderes de se comunicarem e conduzirem a organização em direção a uma única visão. Os resultados desse tipo de liderança se concentram no equilíbrio entre o nível de criatividade com o nível de produtividade.

Um dos grupos participantes do evento foi convidado a explorar os desafios da holacracia no futuro da liderança, sendo identificado um desafio-chave na tomada de decisões, o que poderá afetar outras áreas da organização e operações de negócios. O grupo criou uma solução baseada no conceito de gamificação para estruturar ideias e propostas individuais em correspondência com outras pessoas, mas também identificando a barreira de ter colegas de trabalho obstruindo boas ideias para se beneficiar individualmente. A conclusão foi de que as organizações do futuro, orientadas pela holacracia, exigirão do processo de tomada de decisões a meritocracia das ideias, em que a veracidade e a transparência serão a base para as ideias prosperarem.

2º cenário: Fale com o Bot

O cenário nº 2 representa um futuro em que o nível de automação é alto, com a Inteligência Artificial e as análises preditivas desempenhando um papel crescente na dinâmica do mercado, como demanda e oferta. Os robôs preveem o que os consumidores desejam e sugerem aos fornecedores o que produzir, com base na análise de big data. Isso é muito bom para o meio ambiente, pois a produção de mercadorias atende ao nível de demanda e minimiza o desperdício. Pessoas e organizações estarão se ajustando melhor após mais uma onda de automação.

O forte papel da Inteligência Artificial significará, com base na análise de big data, que muitas habilidades ficarão desatualizadas e novas posições deverão ser criadas, centradas em tarefas criativas que não podem ser realizadas por robôs. No entanto, o nível de criatividade é sempre limitado a cada momento, pois as pessoas e as organizações se estabelecem após um tempo temendo como o avanço tecnológico mudaria o mercado de trabalho. Então, a onda de automação causa ansiedade entre as pessoas, isto afeta a criatividade, e os líderes precisam aumentar o nível de ideação e inovação para que os funcionários se sintam em paz com as novas circunstâncias.

As pessoas estarão constantemente fazendo cursos e aprimorando seus conhecimentos. Os indicadores de resultados para os processos de liderança parecem que irão se concentrar na capacidade de orientar os colaboradores (nem todos subordinados) no aprimoramento de habilidades e na criatividade organizacional. O nível de automação criará uma distinção clara entre gerenciamento e liderança. Máquinas artificialmente inteligentes avançarão na medida em que a análise de desempenho, que costumava ser a tarefa de um gerente, agora é tratada pela Inteligência Artificial de maneira imparcial.

3º cenário: Dominando a rotatividade

O cenário nº 3 representa um futuro em que a economia de trabalhos pontuais e temporários irá crescer, sendo o mercado caracterizado por uma resposta rápida às demandas. Esse tipo de economia é baseado em tarefas em que o emprego temporário substituiu o emprego permanente, bem como a quantidade de pessoas sem vínculo é alta, o que influencia a natureza das organizações pela necessidade de substituição contínua de funcionários. A alta rotatividade drenará o cérebro organizacional com a perda de conhecimento tácito na organização, mas também o enriquecerá com novas ideias e energia renovada.

O senso de liberdade, em uma economia marcada pelo trabalho pontual e temporário, irá refletir as expectativas dos funcionários em relação à gerência. O novo perfil do colaborador será aquele de alguém motivado por um alto nível de autonomia, capacidade de adaptação rápida e a transição imediata de um lugar a outro do mercado. A resposta das organizações bem-sucedidas será alocar mais recursos para as equipes de gerenciamento, a fim de gerenciar o fluxo constante de contratação e demissão. O emprego de curto prazo exige habilidades de liderança que acomodam a integração rápida e a formação contínua de equipes.

Os líderes deverão se preparar para considerar como positivo o fluxo de contratação e demissão, incluindo o emprego circular (colaborador chegando, saindo e retornando) e o afastamento de alguém de forma planejada. Os indicadores de resultados para esse tipo de liderança devem se concentrar em limitar a fuga de cérebros organizacionais e maximizar a geração de ideias. O pagamento dos profissionais será por projeto, e não por hora, sendo que parte da renumeração poderá ser associada a produto ou serviço acabado, distribuindo assim riscos e renda.

4º cenário: Um “eu” melhor

O cenário nº 4 representa um futuro em direção a uma sociedade pós-crescimento, onde as pessoas não trabalham apenas para ganhar a vida. Este é o resultado da década anterior, quando as pessoas nas sociedades desenvolvidas se perguntavam: como me transformar para me tornar um ser melhor, sem comprometer o que é adequado para o planeta? Haverá uma negociação constante entre o que é mais conveniente e o que é mais sustentável, fazendo então o consumo diminuir e, com isso, deixa de haver a necessidade de uma busca por dinheiro como era a prática anterior. É a prática do “ser” ao invés de “ter”.

As pessoas trabalham para ter uma função na sociedade e valorizam o trabalho que pode servir a um propósito maior, como melhores condições para o meio ambiente e os pobres do mundo. Como as pessoas não trabalham mais por necessidade exclusiva de dinheiro, o objetivo ocupacional é complementado pelas expectativas de realização e significado além do trabalho. A fronteira entre as esferas profissional e privada praticamente irá desaparecer, quando os colaboradores de uma organização verão com mais valor o trabalho como parte de uma comunidade significativa, onde as pessoas se reúnem para ter uma postura criativa e cultivar o DNA do ser humano.

Esse clima intelectual e cultural deverá representar a natureza das organizações, onde o normal será ter um “diretor de felicidade” para garantir a satisfação dos funcionários, como fator de higiene, em ambientes de trabalho altamente tecnológicos. Cada vez mais, os líderes assumirão como sua principal tarefa inspirar e apoiar os funcionários a se tornarem melhores versões de si mesmos por meio de empreendimentos significativos, tanto em sua atividade direta como fora dela. O sucesso nesse desafio será o indicador de resultado para a liderança do futuro.

E você… em que acredita?

Como a projeção para o futuro é um exercício de “culinária intelectual”, mas com uma cobertura de ideologia e recheado de emoções e sonhos, o resultado de cada leitor será único. Mas as indicações desses cenários podem ser usadas como base para uma receita a ser comprovada daqui a 10 anos. Porém, seja em que cenário você acredita (ou mesmo se não acredita), o mundo está em transformação e, nunca é demais repetir, cada profissional responsável é um agente dessa transformação. O que deve estar sempre à frente é a busca por um planeta sustentável, mais inclusivo e com destaque a uma salutar convivência entre todos os povos. Como podemos evoluir e, concretamente, construir o modelo de gestão para liderar a transformação?

Mario Divo Author
Mario Divo tem incrível experiência profissional, tendo chegado a meio século de atividade ininterrupta, em 2019. É PhD e MSc pela Fundação Getulio Vargas, com foco em Gestão de Negócios, Marcas e Design, Marketing e Comunicação Corporativa. Tem formação como Master Coach, Mentor e Adviser pela Sociedade Brasileira de Coaching e pelo Instituto Holos. Consultor credenciado para aplicação do diagnóstico meet® (Modular Entreprise Evaluation Tool), Professor e Palestrante. CEO e Coordenador Executivo da plataforma Dimensões de Sucesso, acumulando com o comando da MDM Assessoria em Negócios. Foi Diretor Executivo do Automóvel Clube Brasileiro e Clube Correspondente da FIA – Federação Internacional do Automóvel, no Brasil. Foi titular do Planejamento de Comunicação Social da Presidência da República (1997-1998) e, anteriormente, comandou a Comunicação Institucional da Petrobras. Liderou a Comunicação Institucional e a Área de Novos Negócios da Petrobras Internacional. Foi Presidente da Associação Brasileira de Marketing & Negócios, Diretor da Associação Brasileira de Anunciantes e, também, Conselheiro da Câmara Brasileira do Livro. Primeiro brasileiro no Global Hall of Fame da Aiesec International, entidade presente em 2400 instituições de ensino superior em 126 países e territórios, voltada ao desenvolvimento das potencialidades das jovens lideranças em todo o mundo.
follow me
Neste artigo


Participe da Conversa