Quando o Sucesso de Uma Área Não Significa o Sucesso da Empresa
Por que bons resultados individuais nem sempre se transformam em resultados coletivos
Uma organização pode contar com gestores experientes, comprometidos, reconhecidos por suas competências e capazes de entregar excelentes resultados em suas áreas. Ainda assim, quando esses profissionais precisam atuar juntos, nem sempre a mesma qualidade se manifesta. Prioridades entram em conflito, adiam-se decisões, recursos tornam-se motivo de disputa e problemas que atravessam diferentes áreas permanecem sem solução.
A explicação mais imediata costuma apontar para dificuldades de comunicação, disputas de poder ou pouca disposição para o trabalho em equipe. São explicações possíveis, mas deixam em segundo plano uma questão menos evidente: as condições que a própria organização cria para que seus líderes atuem dessa maneira.
Algumas empresas defendem a integração entre áreas, incluem a colaboração entre seus princípios e, ao mesmo tempo, reconhecem o desempenho dos gestores predominantemente pelos resultados de suas respectivas áreas. Cada uma possui suas metas, seus indicadores, seus recursos e suas prioridades. E cada gestor sabe, com razoável clareza, pelo que será cobrado ao final do período.
Nada disso é necessariamente inadequado. Metas individuais são importantes, responsabilidades precisam ser definidas e resultados devem ser acompanhados. O problema surge quando o sucesso de uma área é conquistado sem considerar suficientemente os impactos provocados nas demais.
Considere uma organização em que a área comercial supera suas metas e celebra o crescimento das vendas. Ao mesmo tempo, a operação não consegue atender aos compromissos assumidos, os custos aumentam e a experiência dos clientes se deteriora. Sob a perspectiva dos indicadores comerciais, o desempenho foi excelente.
Mas, considerando o resultado da organização, será que podemos chegar à mesma conclusão?
Situações semelhantes ocorrem quando uma área reduz despesas transferindo custos para outra, quando projetos estratégicos disputam os mesmos profissionais ou quando decisões importantes são postergadas porque nenhum gestor deseja comprometer os resultados sob sua responsabilidade. Pessoas competentes podem tomar decisões aparentemente corretas dentro de suas atribuições e, ainda assim, contribuir para resultados coletivos insatisfatórios.
Algumas atitudes interpretadas como falta de colaboração podem ser, em parte, respostas compreensíveis aos próprios mecanismos de gestão. Se um profissional é avaliado e reconhecido principalmente pelo desempenho de sua área, não surpreende que concentre esforços na proteção dessas entregas. Isso não justifica comportamentos individualistas, mas ajuda a compreender por que podem persistir, mesmo em organizações que defendem a colaboração.
Porém há uma pergunta que merece atenção: estamos tentando desenvolver líderes colaborativos dentro de sistemas que continuam privilegiando conquistas individuais?
Os estudos de Donald Hambrick sobre equipes de alta direção reforçam essa distinção: reunir profissionais competentes não garante atuação integrada. A qualidade das interações e das decisões compartilhadas também influencia a capacidade coletiva de liderança.
Compartilhar uma estrutura hierárquica, participar das mesmas reuniões e responder a um mesmo superior não significa constituir uma equipe. Em muitos ambientes, encontramos profissionais competentes que se reúnem para apresentar resultados, defender necessidades e negociar prioridades. Todos cumprem seus papéis, mas nem sempre examinam as consequências de suas decisões sobre o conjunto da organização.
Há uma diferença importante entre liderar bem uma área e contribuir efetivamente para uma equipe de liderança. Um gestor pode desenvolver muito bem sua equipe direta e manter relações pouco construtivas com seus pares. Pode defender com competência seus projetos e, simultaneamente, oferecer resistência a decisões importantes para o resultado coletivo.
Quanto a contribuição que um líder oferece ao sucesso das demais áreas deveria pesar na avaliação de seu desempenho?
Poderíamos argumentar que metas individuais são indispensáveis para assegurar clareza de responsabilidades e compromisso com resultados. E são mesmo. O problema começa quando esses indicadores deixam de considerar os efeitos das decisões sobre outras áreas. Afinal, uma área pode cumprir integralmente suas metas e, ainda assim, comprometer o desempenho do conjunto.
Um indicador de área captura o que a área entrega; não necessariamente o que suas decisões custam às outras.
Mas nem todas essas dificuldades podem ser atribuídas aos mecanismos organizacionais. Existem gestores capazes de construir relações produtivas em ambientes pouco favoráveis, assim como outros que permanecem excessivamente vinculados às próprias prioridades, apesar dos estímulos à integração. As estruturas influenciam os comportamentos, mas não eliminam a responsabilidade individual.
A maturidade de um líder também se revela na maneira como reage quando o melhor caminho para a organização exige concessões de sua área, quando precisa apoiar uma decisão coletiva diferente de sua preferência ou quando identifica um problema relevante fora de suas atribuições e decide contribuir para sua solução.
Por isso, desenvolver líderes individualmente continua sendo indispensável, mas não garante o desenvolvimento da capacidade coletiva. Uma organização pode investir em formação, avaliações de competências, coaching e mentoria e, ainda assim, enfrentar dificuldades persistentes de integração entre suas lideranças. O problema é esperar que o desenvolvimento individual produza, por si só, uma equipe capaz de atuar de forma integrada.
Ao final de cada ciclo de resultados, vale fazer três perguntas que raramente aparecem nos relatórios de desempenho.
- A primeira: o resultado que apresentei foi construído com algum custo para outra área? Se sim, esse custo foi explicitado e negociado ou simplesmente transferido?
- A segunda: meus pares me procurariam espontaneamente para tratar de um problema difícil ou somente quando o assunto envolve diretamente minha área?
- E a terceira: nos últimos meses, apoiei alguma decisão coletiva que contrariava o interesse imediato da minha área, mas favorecia o resultado da organização?
As respostas podem revelar aspectos da liderança que os indicadores individuais nem sempre conseguem mostrar.
No cotidiano das organizações, celebramos resultados isolados sem perceber que sua conquista pode ter produzido dificuldades para outras áreas. Reconhecemos líderes pelas entregas de suas equipes, mas nem sempre examinamos o quanto contribuíram para o desempenho do conjunto.
Os comportamentos que esperamos de nossas lideranças são, de fato, aqueles que nossas organizações valorizam, reconhecem e recompensam?
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Quer saber mais sobre como desenvolver lideranças colaborativas e alinhar os resultados individuais aos objetivos estratégicos da organização? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Compartilhe sua opinião nos comentários: na sua organização, a colaboração entre áreas é realmente valorizada ou ainda prevalece a busca por resultados individuais? Sua experiência pode enriquecer esse debate!
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br
Confira também: O Resultado Chegou. A Competência Também?
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