O lacre e o elevador – O que a liderança humanizada aprende com o teste da confiança
Trabalhei seis anos na tesouraria regional de um grande banco. Um dia, chegou ali uma novidade em matéria de segurança: um lacre para fechar os malotes e as latas de numerário enviados às agências. Foi recebido com pompa. Na apresentação, o chefe da área garantia, com a convicção de quem acredita no que diz, que o novo lacre era inviolável.
Eu tinha um deles nas mãos. Enquanto ele falava, fechei o lacre, por pura curiosidade, e puxei. Ele se soltou como se fosse de borracha, sem romper coisa alguma. Peguei outro, tentando dar um jeito na cena, e o resultado se repetiu. Arrisquei falar em defeito de fabricação, depois em problema de lote, mas o estrago já estava feito. Não houve malícia alguma da minha parte: foi um gesto fortuito, e o constrangimento no recinto foi instantâneo.
O que guardei disso? Que o problema nunca foi o lacre, e sim a promessa feita sem teste. Se o próprio chefe o tivesse experimentado antes, teria poupado a si mesmo e à equipe aquele momento. Faltava-lhe, naquela época, o que hoje chamamos de inteligência emocional: ele era um chefe, e não um líder. A vida, porém, é irônica. Esse mesmo homem admirava o meu trabalho, me indicou a outro departamento do banco como um excelente funcionário e, passados tantos anos, ainda mantemos contato. Gente é assim: nunca cabe inteira numa etiqueta.
Do lacre ao elevador
Anos depois, já no serviço público, vivi outra cena que me marcou. Eu ocupava o cargo de chefe de gabinete quando uma amiga de outro gabinete, por distração, tomou o elevador da extremidade oposta à que usava todos os dias, saiu virando pelo lado que costumava usar e acabou entrando num gabinete que não era o seu.
Os colegas que ali trabalhavam deixaram claro, sem rodeios, o desconforto com a presença dela, fulminando-a com olhares ríspidos. Eu nada sabia disso até o momento em que ela entrou na minha sala aos prantos. Cheguei a pensar numa agressão, num susto, numa notícia trágica. Ofereci-lhe um copo de água, para acalmá-la, e perguntei, sem pressa, o que a abalara tanto.
Ao descobrir o motivo, entendi o quanto um ambiente de trabalho pode ser tóxico até para quem nem pertence a ele. E fiquei feliz por ter podido dar este espaço para minha amiga desabafar e reencontrar-se, o que só reforçou nossos laços de amizade e respeito mútuo que perduram até hoje. Esse é um dos mais claros e benéficos efeitos da escuta ativa na vida das pessoas. Gera respeito e admiração mútuos.
Cada gabinete carrega a marca da liderança que tem, e ali a falta de empatia e a animosidade eram evidentes. A porta de um elevador não protege ninguém, e o tom de um setor atravessa o corredor e chega ao andar inteiro.
O que a norma pede e a vida já ensinava
Esse é o pano de fundo da nova NR-01. A Portaria MTE nº 1.419/2024 incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais, e a nova redação do capítulo 1.5 está em vigor desde 26 de maio de 2026.[1] Fatores como a sobrecarga de trabalho e o assédio, citados como exemplos no Guia do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), deixam de ser assunto de “clima” e passam a ser matéria de gestão.[2] A ISO 45003:2021, referência do próprio Guia, ajuda a entender o porquê: os perigos psicossociais se relacionam com a forma como o trabalho é organizado e com os fatores sociais presentes nele.[3] Ou seja, com aquilo que o gestor faz todos os dias com seus subordinados e suas tarefas.
Os números explicam a urgência. Em 2024, o INSS concedeu 472,3 mil benefícios por incapacidade temporária ligados a transtornos mentais, contra 283,3 mil em 2023, trazendo um significativo aumento de 67%.[4]
É necessário ser preciso quanto ao momento atual.
Por decisão cautelar do ministro André Mendonça na ADPF 1316, referendada pelo Plenário do Supremo Tribunal Federal, a aplicação de multas e outras sanções ligadas a esses dispositivos está suspensa enquanto se busca uma solução consensual. A suspensão alcança as sanções, não a exigência em si: a obrigação de identificar, avaliar e gerenciar os fatores psicossociais permanece.[5] A multa está em debate, mas o cuidado com as pessoas, não.
O próprio MTE esclarece que um questionário padronizado, aplicado de forma isolada, não comprova a gestão desses riscos, e que a participação dos trabalhadores pode ser demonstrada, por exemplo, por registros de consultas e escutas.[6] Em outras palavras, nem o papel nem a pesquisa de clima fazem as vezes do lacre testado: é preciso conversar com quem faz o trabalho.
Primeiro esteio: segurança psicológica
O conceito foi apresentado em 1999 por Amy Edmondson como a crença compartilhada de que a equipe é um lugar seguro para correr riscos interpessoais, como expor uma dúvida, discordar ou admitir um erro.[7] Anos depois, o Google, ao estudar cerca de 180 equipes, apontou a segurança psicológica como a mais importante das cinco dinâmicas que distinguiam as equipes mais eficazes.[8]
Voltemos ao lacre. Num ambiente com segurança psicológica, aquele teste involuntário teria sido recebido como informação valiosa, e não como constrangimento: quem aponta uma falha antes de ela chegar à operação presta, na verdade, um serviço. Segurança psicológica não é baixar a régua da exigência. É poder discutir a régua sem medo de represália.
Segundo esteio: escuta ativa
A expressão se difundiu em 1957, num texto de Carl Rogers e Richard Farson voltado a ambientes organizacionais.[9] Para os autores, a escuta sensível é um agente de mudança nas pessoas e nos grupos, mas só funciona quando nasce de uma atitude genuína de respeito pelo outro. Usada como mera técnica, soa vazia, e os colegas percebem.
Foi o que tentei fazer com a minha amiga. O copo de água buscava acalmá-la; foi a escuta sem pressa que me permitiu entender o que havia acontecido. Escutar não é concordar, nem resolver na hora: é dar tempo e atenção para que o outro organize o que sente. Escuta e assertividade andam juntas, pois assertividade é dizer com clareza e respeito o que precisa ser dito, sem agressão e sem omissão. Com a NR-01, a escuta, que sempre foi uma virtude, passa a ser também evidência de gestão.[10]
Terceiro esteio: desenvolvimento individual
O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é a conversa registrada entre gestor e liderado sobre onde a pessoa está, aonde quer chegar e o que ambos farão para isso, com ações e prazos. É a forma mais concreta de dizer ao colaborador: “eu enxergo você, e não apenas a sua entrega”.
Isso aconteceu comigo, na prática: não houve formulário, mas houve a mesma essência, quando o desembargador com quem trabalhei por treze anos se dedicou a me encorajar a ingressar na vida acadêmica, sendo ele mesmo uma referência indiscutível na PUC de São Paulo e, da mesma forma, no âmbito internacional, referência que permanece até hoje, mesmo depois de sua partida. Sempre se colocou à disposição para dialogar sobre a vida acadêmica, as dificuldades, os enriquecimentos a serem adquiridos como pessoa, examinou meus trabalhos, artigos e outros tais, sempre com interesse e envolvimento genuíno nos comentários.
Certa feita, quando da elaboração do meu primeiro artigo acadêmico, e por eu ser debutante nesta atividade e ele o conceituado mestre que era, o submeti à sua apreciação a fim de efetuar correções, críticas e aprimoramento. Eu lembro bem… Ele mal tinha acabado de ler o referido artigo e já disparou vastos elogios. Como o espírito descontraído dele era sua marca registrada, pedi-lhe com jeito que levasse a análise a sério a fim de eu proceder às devidas correções.
Ele parou por um segundo, ratificou a qualidade do meu texto e para prová-lo, retirou-se comigo do seu gabinete em direção à sala onde estavam meus demais colegas e disse: “Senhores! Temos um escritor no nosso gabinete.” Ato contínuo, começou a ler o texto diante de todos meus companheiros que ratificaram a qualidade do texto e ficaram até surpresos, pois, tal como eu, não tinham noção deste meu talento, até então latente e ainda não percebido. Foi este gesto que ratificou meu chamado para a vida acadêmica e me levou até onde estou atualmente. Gratidão eterna, Dr. Husek!
Destaco que, quando o crescimento depende da simpatia do chefe, é sorte; com PDI, é método. Tal como a travessia do peão até se tornar dama como que vemos nos tabuleiros dos jogos populares do mesmo nome (tema de outro texto que escrevi aqui nessa minha coluna), esse movimento continua sendo da pessoa, mas o gestor pode iluminar o caminho.
O PDI também funciona como termômetro: se vários liderados relatam sobrecarga, o gestor recebe um sinal precoce do que a norma trata como fator de risco. Isso alimenta, mas não substitui, o processo formal de identificação de perigos e avaliação de riscos exigido pela NR-01.
Aplicações práticas no âmbito empresarial
Da combinação dessas ideias, as empresas podem extrair três orientações para os programas de desenvolvimento de seus gestores:
- Testar antes de prometer: treinamentos com situações reais e retorno sobre o desempenho do gestor, e verificação prática de que o prometido à equipe (prazos, canais de escuta, apoio) funciona;
- Escutar de forma sistemática: reuniões individuais regulares, rodas de conversa e registro das consultas, de modo que a escuta alimente a gestão de riscos e não fique só na boa intenção;
- Desenvolver com método: PDI para todos, revisado periodicamente, e gestores avaliados também pela capacidade de desenvolver suas equipes.
À guisa de exemplo, imagine uma grande empresa que reúne seus gestores num treinamento. Se o encontro se limitar tão somente a uma palestra sobre empatia, cada um voltará à mesma rotina enfadonha de sempre. Se, porém, houver simulações em que um gestor escuta o relato de um liderado enquanto outro observa e devolve o que percebeu, e se a empresa conferir depois o que mudou na prática, criar-se-á um promissor ambiente de confiança e engajamento.
Sete sugestões para quem lidera pessoas
- Teste o lacre antes de anunciá-lo. Antes de prometer um prazo, uma meta ou um processo, verifique se ele resiste ao primeiro puxão;
- Pergunte antes de afirmar. Comece reuniões com uma pergunta aberta e deixe o silêncio trabalhar;
- Ouça sem pressa. Dê tempo, atenção e, se for preciso, um copo de água. Repita o que entendeu antes de responder;
- Trate a falha apontada como informação. Agradeça a quem sinaliza um problema, mesmo que o momento seja desconfortável;
- Combine o PDI por escrito. Defina ações e prazos com cada liderado e revise a combinação periodicamente;
- Observe os sinais. Sobrecarga, isolamento e hostilidade aparecem na sua equipe e também na adjacente. Leve o que observar ao canal competente;
- Peça feedback sobre você. Quem lidera também precisa de um olhar de fora sobre os próprios pontos cegos. E acredite! Eles existem…
Conclusão
Todo gestor, cedo ou tarde, apresenta o seu “super lacre”: uma meta, um processo, a promessa de um ambiente seguro. A pergunta é se ele resiste ao primeiro puxão. Líder é quem o testa antes, quem escuta quem puxa e quem sabe que o clima criado em sua sala viaja de elevador.
Eu experimentei isso (e ainda o faço) ao longo de 35 anos de serviços ao Tribunal ao qual sou vinculado, tanto na posição de chefe como na de subordinado (porque a manutenção do clima organizacional independe do cargo, tendo muito mais a ver com o que somos dentro de nós e nossas ações efetivas) e tenho colhido os frutos disso com muita satisfação. A NR-01 pôs isso em norma, mas a norma marca apenas o mínimo; o resto é postura. Se a lição pôde nascer de um constrangimento diante de um lacre, pode nascer em qualquer lugar. E acredite: você consegue.
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Acácio Lima dos Santos
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[1] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Portaria MTE nº 1.419, de 27 de agosto de 2024, que alterou o capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). O item 1.5.3.1.4 passou a prever que o gerenciamento de riscos ocupacionais abranja os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A vigência da nova redação em 26 maio 2026 consta de: BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1. 1ª rodada, 30 abr. 2026, pergunta 20. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/assuntos/inspecao-do-trabalho/manuais-e-publicacoes/2026/perguntas-e-respostas-gro-pgr-maio-2026. Acesso em: 22 out. 2026. [2] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Guia de informações sobre os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Brasília: MTE, 2025. Disponível em: https://www.gov.br/trabalho-e-emprego/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-social/conselhos-e-orgaos-colegiados/comissao-tripartite-partitaria-permanente/normas-regulamentadora/normas-regulamentadoras-vigentes/guia-nr-01-revisado.pdf. [3] ISO. ISO 45003:2021: Occupational health and safety management — Psychological health and safety at work — Guidelines for managing psychosocial risks. Geneva: ISO, 2021. A norma é mencionada como referência no Guia do MTE citado na nota anterior. [4] Dados do Ministério da Previdência Social (benefícios por incapacidade temporária concedidos em 2024), conforme JORNAL CONTÁBIL. INSS: dor na coluna e aumento nos transtornos mentais lideram afastamentos por incapacidade temporária no Brasil em 2024. Disponível em: https://jornalcontabil.com.br/noticia/inss-dor-na-coluna-e-aumento-nos-transtornos-mentais-lideram-afastamentos-por-incapacidade-temporaria-no-brasil-em-2024/. Acesso em: 22 out. 2026. [5] BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Plenário do STF confirma suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 20 ago. 2026 (ADPF 1316, relator Min. André Mendonça). Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/plenario-do-stf-confirma-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 22 out. 2026. Ver também: BRASIL. Supremo Tribunal Federal.Relator prorroga suspensão de sanções sobre riscos psicossociais no trabalho. Notícias STF, 24 set. 2026. Disponível em: https://noticias.stf.jus.br/postsnoticias/relator-prorroga-suspensao-de-sancoes-sobre-riscos-psicossociais-no-trabalho/. Acesso em: 23 out. 2026. As duas notícias tratam da suspensão de multas e sanções e não indicam revogação da exigência. Situação verificada em 23 out. 2026, sujeita a novos desdobramentos no STF. [6] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., perguntas 2, 10 e 17. [7] EDMONDSON, Amy. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, v. 44, n. 2, p. 350-383, jun. 1999. DOI: 10.2307/2666999. A autora é professora da Harvard Business School. [8] GOOGLE. re:Work. Guide: Understand team effectiveness. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/understand-team-effectiveness. Acesso em: 22 out. 2026. [9] ROGERS, Carl R.; FARSON, Richard E. Active listening. Chicago: Industrial Relations Center, University of Chicago, 1957. Rogers (1902-1987) foi psicólogo estadunidense, pioneiro da abordagem centrada no cliente em psicoterapia e professor da Universidade de Chicago; Farson (1926-2017) foi seu colaborador. [10] BRASIL. Ministério do Trabalho e Emprego. Perguntas e respostas sobre o capítulo 1.5 da NR-1, cit., pergunta 17.
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