Sua Equipe Toma Decisões ou Apenas Confirma as Decisões Já Tomadas?
“Onde todos pensam igual, ninguém pensa.” (Walter Lippmann)
Há alguns anos, assisti à peça teatral 12 Homens e uma Sentença, baseada na obra de Reginald Rose. Esta lembrança me levou a rever no “streaming” o clássico filme de 1957, protagonizado por Henry Fonda.
Ao recordar aquela história, lembrei-me da frase de Walter Lippmann e de como ela continua atual, especialmente quando observamos a maneira como decisões importantes são tomadas dentro das organizações.
Afinal, quantas reuniões de diretoria ou de conselhos de administração são verdadeiros espaços de discussão e quantas servem apenas para confirmar decisões que já foram tomadas?
A trama se passa quase inteiramente em uma sala onde doze jurados precisam decidir o destino de um jovem acusado de assassinato. A decisão deve ser unânime e, em caso de condenação, o réu poderá ser sentenciado à morte.
Na primeira votação, onze jurados consideram o acusado culpado. Apenas um manifesta dúvidas.
O mais interessante é que esse jurado não afirma que o jovem é inocente. Ele simplesmente considera que uma decisão daquela gravidade exige uma análise mais cuidadosa das evidências apresentadas.
Sua posição provoca irritação nos demais, que desejam encerrar rapidamente a discussão. Alguns têm compromissos, outros estão convencidos de que as provas são suficientes e há aqueles cujas opiniões são influenciadas por experiências pessoais e preconceitos.
À medida que os argumentos são examinados, surgem inconsistências, novas interpretações e dúvidas que não haviam sido consideradas inicialmente.
A história oferece uma reflexão importante sobre a influência do grupo, a dificuldade de contrariar a maioria e a responsabilidade individual diante de decisões coletivas.
E o que tudo isso tem a ver com o mundo corporativo?
Quando a concordância substitui a discussão
Como CEO e CFO, participei de inúmeras reuniões de diretoria, comitês executivos e conselhos de administração, nas quais decisões relevantes precisavam ser tomadas, muitas vezes sob pressão e com informações incompletas.
Uma questão que sempre considerei importante é a qualidade das discussões que antecedem essas decisões. Imagine uma reunião em que o CEO apresenta uma proposta de investimento, uma mudança organizacional ou uma nova estratégia comercial e, logo em seguida, pergunta aos presentes o que pensam a respeito.
O primeiro executivo manifesta concordância, o segundo acrescenta alguns argumentos favoráveis e os demais seguem a mesma direção. Em poucos minutos, a proposta está aprovada.
Será que todos chegaram à mesma conclusão depois de analisar cuidadosamente as alternativas ou a posição inicial do CEO influenciou o comportamento dos demais?
É evidente que existem situações nas quais o consenso é resultado de uma análise consistente e de uma discussão bem conduzida. O problema surge quando a concordância é consequência da posição hierárquica de quem apresentou a proposta, do receio de contrariá-lo ou simplesmente da percepção de que a decisão já estava tomada.
Nessas circunstâncias, a reunião deixa de ser um espaço de discussão e passa a funcionar como um mecanismo de validação de decisões previamente estabelecidas.
E o mais preocupante é que o próprio líder pode não perceber o que está acontecendo.
O perigo do pensamento de grupo
O psicólogo Irving Janis estudou esse fenômeno e desenvolveu o conceito de groupthink, ou pensamento de grupo, para descrever situações em que a busca pela concordância e pela harmonia dentro de um grupo compromete a análise crítica das alternativas.
Quando isso acontece, argumentos contrários deixam de ser apresentados, riscos são minimizados e informações que poderiam questionar a posição predominante recebem menos atenção. Não necessariamente porque os participantes desconheçam esses riscos, mas porque percebem que discordar pode provocar desconforto ou consequências indesejadas e o resultado pode ser uma decisão aparentemente unânime, mas que não passou pelo exame crítico que sua importância exigia.
Na peça, o personagem que manifesta a primeira discordância não dispõe de informações privilegiadas nem demonstra possuir uma capacidade intelectual superior à dos demais. Sua contribuição está na disposição de examinar os fatos antes de aceitar uma conclusão que parecia evidente para todos; ele faz perguntas, questiona interpretações e apresenta possibilidades que não haviam sido consideradas.
Esse comportamento, tão importante para a qualidade das decisões, nem sempre é bem recebido nas organizações. Quantas vezes um executivo que questiona uma proposta é considerado resistente, pessimista ou pouco comprometido com os objetivos da empresa?
É claro que existe uma diferença entre questionar para contribuir e discordar sistematicamente de qualquer iniciativa. Mas uma organização que não consegue distinguir esses comportamentos corre o risco de afastar justamente as pessoas capazes de identificar problemas antes que eles se transformem em prejuízos.
O líder também é responsável pelo silêncio de sua equipe
Costumamos atribuir aos profissionais a responsabilidade de manifestar suas opiniões, defender seus argumentos e demonstrar coragem para discordar. Concordo com essa responsabilidade, mas considero que ela não pode ser analisada isoladamente.
O comportamento do líder exerce enorme influência sobre a disposição de sua equipe para participar das discussões. Não basta afirmar que todas as opiniões são bem-vindas ou que existe liberdade para discordar. O que realmente importa é a maneira como o líder reage quando alguém apresenta uma opinião contrária à sua.
Se a discordância é recebida com impaciência, ironia ou desqualificação, a equipe aprende rapidamente que o discurso de abertura não corresponde à prática. Por outro lado, quando o líder demonstra interesse genuíno pelos argumentos apresentados, faz perguntas e admite rever suas próprias conclusões, cria condições para discussões mais consistentes.
Isso não significa que todas as opiniões devam prevalecer ou que as decisões precisem ser tomadas por unanimidade. A responsabilidade final continua sendo de quem possui autoridade para decidir. Mas existe uma diferença importante entre ouvir os argumentos e decidir, e tomar uma decisão antes de ouvir os argumentos.
Aliás, considero particularmente importante que líderes experientes tenham cuidado ao manifestar suas preferências logo no início de uma discussão. Dependendo da cultura da organização e da relação estabelecida com a equipe, uma simples manifestação de preferência pode ser suficiente para limitar a apresentação de alternativas.
Em determinadas situações, ouvir primeiro e falar por último pode produzir discussões muito mais ricas.
Discordar não significa criar conflitos
Existe uma percepção equivocada de que equipes alinhadas são aquelas nas quais predominam a harmonia e a ausência de divergências. Na realidade, equipes maduras conseguem discutir posições diferentes sem transformar discordâncias profissionais em conflitos pessoais.
O respeito entre os participantes não exige concordância permanente, assim como a existência de opiniões divergentes não significa falta de comprometimento com os objetivos da organização. Pelo contrário, quando profissionais de diferentes áreas analisam uma decisão, é natural que apresentem preocupações distintas.
O diretor comercial pode estar concentrado nas oportunidades de crescimento, enquanto o CFO examina os impactos sobre a rentabilidade e o fluxo de caixa. O responsável pela produção pode questionar a capacidade operacional e o diretor de Recursos Humanos avaliar as consequências para as pessoas e para a organização.
Nenhuma dessas perspectivas, isoladamente, oferece uma compreensão completa do problema. É justamente a possibilidade de confrontá-las, com respeito e argumentos consistentes, que permite construir decisões melhores.
O importante é que, depois de uma discussão aberta e de uma decisão tomada, todos compreendam os motivos que levaram à escolha e assumam suas responsabilidades na execução.
Antes de buscar unanimidade, procure compreender as divergências
O que mais me marcou em 12 Homens e uma Sentença não foi simplesmente a coragem de um jurado para enfrentar a opinião dos demais, mas a maneira como uma posição inicialmente isolada levou todo o grupo a reexaminar suas convicções.
O personagem de Henry Fonda não exigiu que os outros concordassem com ele. Pediu apenas que considerassem a possibilidade de estarem equivocados. Essa disposição para questionar as próprias certezas é particularmente importante para quem ocupa posições de liderança.
Quanto maior a responsabilidade de um executivo, maior tende a ser a influência de suas opiniões sobre as pessoas ao redor. E, dependendo de como essa influência é exercida, menor pode se tornar sua exposição a argumentos que contrariem suas convicções.
Por isso, considero que um dos desafios dos líderes não é apenas formar equipes competentes, mas criar um ambiente no qual essas competências possam ser efetivamente utilizadas, inclusive quando seus integrantes discordam de quem está no comando.
Afinal, reunir profissionais experientes ao redor de uma mesa tem pouco valor se eles não se sentirem à vontade para apresentar aquilo que realmente pensam.
Na próxima vez em que uma proposta sua receber aprovação imediata e unânime, talvez valha a pena prolongar um pouco a discussão. Pergunte quais riscos ainda não foram suficientemente examinados, que alternativas poderiam ser consideradas e quais argumentos existem contra a decisão proposta. As respostas podem não modificar sua decisão, mas certamente contribuirão para que ela seja tomada com maior conhecimento de suas possíveis consequências. E, se ninguém apresentar qualquer objeção, resta uma pergunta:
Sua equipe concorda com você porque está convencida de seus argumentos ou porque aprendeu que discordar não vale a pena?
Compartilhe este artigo com outros líderes e profissionais que acreditam no poder do diálogo para transformar equipes e organizações!
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como melhorar a tomada de decisão, estimular opiniões divergentes e evitar que sua equipe apenas valide escolhas já feitas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Walter Serer
https://walterserer.com.br
https://www.linkedin.com/in/walter-serer-86717b20/
Confira também: De Gago a Grande Orador: O Que Demóstenes Pode Ensinar Sobre Desenvolvimento de Competências
Palavras-chave: tomada de decisão, tomada de decisões, decisões, discordar, concordância, pensamento de grupo, tomada de decisão em equipe, tomada de decisão nas organizações, como melhorar a tomada de decisão, o perigo do pensamento de grupo, o que é pensamento de grupo, os riscos do pensamento de grupo, os riscos da tomada de decisão, liderança, decisões coletivas
Participe da Conversa