O Que a Teoria Não Conta Sobre Liderar Pessoas
Liderar parece simples quando visto pela teoria.
Conheça as pessoas, delegue, dê autonomia, escute, dê feedback, reconheça, desenvolva talentos, construa confiança, seja claro e comunique-se bem.
Tudo isso faz sentido. O problema é que a liderança não acontece entre conceitos, mas entre pessoas.
E pessoas carregam histórias, experiências, expectativas, inseguranças, competências, necessidades e formas diferentes de interpretar uma mesma situação.
Talvez seja por isso que continue tão atual uma das ideias mais conhecidas atribuídas a Carl Jung: ao lidar com uma alma humana, devemos nos lembrar de que estamos diante de outra alma humana.
Liderar exige reconhecer a humanidade do outro. Mas isso não significa que precisemos ter afinidade com todos, concordar com todos ou estabelecer uma conexão genuína com todas as pessoas. Há relações em que a afinidade simplesmente não acontece. E está tudo bem, desde que o respeito prevaleça.
Essa talvez seja uma das primeiras complexidades da liderança: pessoas diferentes não precisam ser conduzidas da mesma maneira.
Para alguém experiente e seguro, autonomia pode representar confiança. Para alguém que ainda está construindo repertório, a mesma autonomia pode ser percebida como falta de orientação. Um acompanhamento mais próximo pode ser entendido por uma pessoa como suporte e, por outra, como controle.
Até a mesma pessoa pode precisar de abordagens diferentes em momentos diferentes da carreira.
Por isso, antes de qualquer coisa, o líder precisa ler pessoas, cenários e contextos. Liderar pessoas diferentes não significa tratar todos de forma idêntica. Equidade não é fazer tudo igual. É manter princípios, responsabilidades e critérios claros, compreendendo que pessoas diferentes podem precisar de formas diferentes de condução para desempenhar bem seus papéis.
Algumas pessoas precisam de mais autonomia; outras, de mais direção. Há quem responda melhor a conversas objetivas e quem precise de mais contexto.
Isso não significa favorecer uns em detrimento de outros.
Significa compreender que liderança também exige leitura.
E essa leitura não é papel apenas da liderança formal.
Existe a autoridade formal, aquela que vem da posição ocupada, da responsabilidade atribuída e da estrutura hierárquica. Ela é necessária para definir papéis, responsabilidades e limites de decisão.
Mas existe também a autoridade construída, a famosa liderança informal. Ela nasce da credibilidade, da coerência, do conhecimento, da capacidade de ouvir, da consistência das decisões e da qualidade das relações.
Em estruturas fortemente hierarquizadas, a própria organização sustenta uma parte maior da autoridade. Em ambientes mais horizontais, a posição continua existindo, mas pode não ser suficiente para produzir influência.
Horizontalidade não significa que todos decidem tudo. Significa que a autoridade não precisa ser exercida apenas pelo cargo.
Quanto menos a estrutura sustenta a autoridade, mais a relação precisa sustentá-la.
É justamente nesse ponto que outra complexidade aparece:
O que acontece quando a pessoa que lideramos não concorda conosco?
É fácil defender a ideia de contratar pessoas competentes, estimular autonomia e valorizar quem pensa diferente. O verdadeiro teste acontece quando essa pessoa, de fato, pensa diferente de nós e, principalmente, quando sua discordância chega à mesa de decisão.
Um líder maduro não precisa aceitar toda opinião diferente da sua, mas precisa criar um ambiente em que discordar seja possível, em que argumentos sejam considerados e em que a decisão não seja determinada pelo ego de quem ocupa a posição de autoridade.
A melhor resposta nem sempre será a do líder. E reconhecer isso não diminui sua autoridade.
Ao contrário: um líder pode continuar responsável pela decisão e, ao mesmo tempo, reconhecer que uma contribuição vinda de outra pessoa tornou aquela decisão melhor.
Mas existe aqui uma outra armadilha silenciosa para a gestão.
Quando discordar passa a ter um custo pessoal, as pessoas aprendem rapidamente a escolher entre contribuir e se preservar. Algumas deixam de questionar, outras passam a concordar em público e discordar em particular. Há também aquelas que simplesmente se calam.
Quando o contraditório deixa de ser seguro, a organização pode perder muito mais do que opiniões: perde informação, percepção de risco, oportunidades de melhoria e aprendizado.
Por isso, liderança vai além da forma como tratamos pessoas: é também um mecanismo de gestão e governança.
Mas essa responsabilidade não pertence somente ao líder.
Não basta esperar que a liderança esteja aberta ao contraditório. Profissionais, especialmente os mais experientes e tecnicamente preparados, também precisam saber discordar com respeito, consistência e responsabilidade.
Uma cultura de confiança não pressupõe que todos concordem, mas que as pessoas consigam sustentar suas posições com argumentos, respeitar a autoridade de quem decide e, depois da decisão, assumir sua responsabilidade profissional.
É nesse equilíbrio que a autoridade deixa de ser uma disputa de poder e passa a cumprir sua função.
E há outra armadilha possível: confundir uma liderança respeitosa com uma liderança que evita qualquer desconforto.
Feedback não deveria ser confundido com punição, assim como discordância não deveria significar insubordinação, nem autoridade deveria significar autoritarismo. Da mesma forma, respeito não significa ausência de cobrança.
Ainda assim, muitos líderes relatam receio de corrigir comportamentos, estabelecer limites ou fazer uma cobrança mais firme por medo de que sua postura seja interpretada de forma inadequada.
O risco, nesse movimento, é o pêndulo sair de um extremo para outro: de uma liderança autoritária para uma liderança que evita qualquer desconforto.
Mas liderar também é saber se posicionar. É ouvir e decidir, acolher uma pessoa sem deixar de responsabilizar o profissional pelo papel que ocupa, reconhecer circunstâncias sem transformar toda circunstância em justificativa, dar espaço sem abandonar e cobrar sem humilhar.
A dificuldade está justamente em encontrar esse equilíbrio na prática. E talvez seja por isso que seja tão perigoso explicar todos os problemas de liderança apenas pelo “perfil” das pessoas.
Nem todo problema de liderança é um problema do líder, assim como nem todo problema de comportamento é um problema de perfil. E nem todo conflito entre pessoas se resolve desenvolvendo pessoas.
Às vezes, é o sistema que precisa ser revisto.
Papéis podem estar pouco claros. Processos podem estimular comportamentos contraditórios. Metas podem estar desalinhadas. A cultura pode dizer uma coisa e recompensar outra. Um profissional pode estar sendo cobrado por uma responsabilidade para a qual não recebeu autoridade ou recursos.
Antes de concluir que alguém é “resistente”, “controlador”, “difícil” ou “dependente”, vale perguntar: o contexto está favorecendo qual comportamento?
Empresas são únicas. Pessoas também.
Duas organizações podem ter o mesmo número de funcionários, atuar no mesmo segmento e possuir estruturas semelhantes, mas ainda assim serem ambientes completamente diferentes. História, cultura, estratégia, processos, relações, maturidade e momento organizacional produzem realidades distintas.
O mesmo acontece com a liderança.
Um estilo construído em uma estrutura fortemente hierarquizada pode funcionar muito bem naquele contexto e não produzir os mesmos efeitos em uma organização mais horizontal.
Não porque uma estrutura seja necessariamente melhor que a outra, mas porque elas exigem formas diferentes de exercer autoridade, comunicação e influência.
Não podemos simplesmente transportar uma maneira de liderar de um ambiente para outro esperando obter o mesmo resultado.
Por isso, talvez seja mais útil compreender a liderança a partir de quatro dimensões que atuam simultaneamente: o líder, o profissional, a relação entre eles e o sistema em que estão inseridos.
- Olhar apenas para o líder pode transformar qualquer dificuldade em uma questão de competência individual.
- Olhar apenas para o profissional pode transformar diferenças em problemas de comportamento.
- Olhar apenas para a relação pode fazer com que questões estruturais sejam tratadas como conflitos pessoais.
- Olhar apenas para o sistema pode fazer com que deixemos de reconhecer a responsabilidade de quem ocupa cada papel.
As quatro dimensões precisam conversar.
É relativamente fácil dizer que queremos pessoas protagonistas, que pensem diferente, tenham autonomia e nos desafiem.
A complexidade aparece quando elas realmente nos desafiam.
- É fácil defender uma liderança humana até o momento em que precisamos dar um feedback difícil.
- É simples falar sobre confiança até precisarmos decidir quanta autonomia aquela pessoa está preparada para receber.
- É confortável defender horizontalidade até precisarmos exercer uma autoridade que talvez não seja bem recebida.
- É fácil dizer que devemos tratar as pessoas com respeito até encontrarmos alguém com quem não temos nenhuma afinidade.
É nesse espaço entre aquilo que sabemos que deveria acontecer e aquilo que conseguimos construir na prática que a liderança se revela.
Talvez liderar seja menos sobre ter respostas prontas e mais sobre fazer boas leituras.
Isso significa saber quando direcionar e quando dar espaço, ouvir e decidir, sustentar uma posição ou reconhecer que o outro trouxe uma resposta melhor. Também significa perceber quando desenvolver uma pessoa, rever o processo, exercer a autoridade formal ou construir autoridade pela relação.
Isso não significa abandonar princípios.
Respeito, ética, responsabilidade, clareza e coerência continuam sendo referências importantes.
O que muda é a forma de aplicá-los diante de pessoas, situações e contextos diferentes.
No fim, liderança talvez seja justamente essa capacidade de integrar tudo isso sem reduzir pessoas a perfis, relações a técnicas ou organizações a estruturas.
Isso porque liderar pessoas na prática é lidar, ao mesmo tempo, com o indivíduo, com a relação, com o papel que cada um ocupa e com o sistema que os conecta.
A teoria oferece referências, mas a prática exige leitura, adaptação e escolhas. É nesse espaço entre uma coisa e outra que a liderança realmente acontece.
E você, ao olhar para a sua própria experiência, o que a prática da liderança já lhe ensinou que a teoria não foi capaz de explicar?
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como liderar pessoas na prática sem depender de fórmulas prontas? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço e até a próxima reflexão!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
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